OMS UnB 01_2013 - Aula 06 - Confirgurações Organizacionais de Mintzberg 01

ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS E SISTEMAS – 01/2013

Professor Euller BarrosUniversidade de Brasília

REVISÃO – AULA 05

• Representações Gráficas• Organograma • Funcionograma

• Componentes da Estrutura Organizacional• Responsabilidade x Autoridade• Amplitude de Controle e Níveis

Hierárquicos

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Organograma

“Representação gráfica e abreviada da estrutura da organização” (CURY, 2012)

“A função do Organograma é mostrar as pessoas que foram agrupadas para a eficiência operacional e mostrar os

relacionamentos verticais” (RUMMLER, 1992).

Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012

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Organograma

• Vantagens:• Apresenta os órgãos componentes da empresa;• Demonstra as relações de interdependência entre os órgãos;• Apresenta os níveis administrativos que compões a organização ;• Demonstra a via hierárquica.

• Desvantagens:• Não demonstra os clientes e sua relação com a empresa• Não apresenta os produtos/serviços fornecidos aos clientes• Não mostra o fluxo de trabalho da empresa• Não considera a estrutura informal existente na empresa

4Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012

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Organograma – Regras Gerais

• O organograma deve representar a estrutura existente e atual da

organização;

• O tamanho dos “retângulos” deve ser proporcional à importância

hierárquica do órgão;

• Cada “caixa” deve conter o nome da área ou cargo e não nome da

pessoa que o ocupa;

• Se o organograma apresentado representar apenas parte da

organização, deve haver linhas abertas para demonstrar

continuidade5

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Tipos de Organogramas

• Serão apresentados alguns tipos de organogramas utilizados para representar as organizações:

• Tradicional / Clássico

• Circular

• Em Barras

• Radial

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7Fonte: CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012

Funcionograma

“Gráfico de Organização tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compõem uma

função, da qual se originou um órgão no organograma.” (CURY, 2012)

• Vantagens:• Permite um conhecimento mais detalhado da organização e suas

atividades• Fornece detalhes para análise das áreas e definição de sua missão• Possibilita uma análise comparativa da amplitude de controle entre as

áreas

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Amplitude de Controle

“Amplitude de controle, também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de

maneira efetiva e adequada.”(OLIVEIRA, 2007)

• Não há fórmula exata pra se definir a amplitude de controle ideal para cada nível hierárquico.

• A medida que uma pessoa “sobe” numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle deveria se tornar menor.

8Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007

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Responsabilidade x Autoridade

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“Responsabilidade é a atuação profissional de qualidade nos trabalhos e busca de resultados, com ou sem a cobrança por parte de

terceiros.” (OLIVEIRA, 2007)

• A responsabilidade está focada nos FINS (Resultados)

• NÃO SE DELEGA RESPONSABILIDADE

• Compõe o sistema de responsabilidade da empresa: • Departamentalização• Linha e Assessoria• Atribuições das unidades organizacionais

Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007

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Responsabilidade x Autoridade

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“Autoridade é o direito estabelecido de se designar o que deve ser realizado em sua área de responsabilidade na empresa.” (OLIVEIRA,

2007)

• A autoridade está focada nos MEIOS (Processos).

• Não se pode ser responsável (fim) pelo resultado de um processo no qual você não possuí autoridade (meio).

• Compõe o sistema de autoridade da empresa: • Delegação• Centralização e Descentralização• Níveis Hierárquicos • Amplitude de Controle

Fonte: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2007

AGENDA – AULA 06

• Configurações Organizacionais - Mintzberg• Mecanismos de Coordenação• Partes da Organização• Modelos Organizacionais

Henry Mintzberg

• (1939) é um renomado acadêmico e autor na área de administração. • Ph.D. pela MIT Sloan School of

Management.• Professor na McGill University -

Quebec, Canadá• Mestre em Gerência no MIT.• Obras sobre estratégia de Gerência e

de Negócios, com mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome.

Cerâmicas S.A.• A senhora Marisa fabricava cerâmica no porão de sua casa. Isso

envolvia um certo número de tarefas distintas, como: amontoar a argila; dar-lhe forma de vaso; modelar com uma ferramenta enquanto úmida; preparar e depois aplicar o esmalte e; por fim, cozer os vasos no forno. A coordenação de todas essas tarefas não apresentava problemas, pois ela própria as executava.

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).

Cerâmicas S.A.O problema era ser ambiciosa e fazer vasos lindos cujos pedidos excediam sua capacidade de produção. Por essa razão, ela contratou a senhorita Paula, interessada em aprender como fazer vasos. Isto exigia que dona Marisa fizesse a divisão do seu trabalho. Nesse ínterim, as lojas de artesanato continuavam pedindo as cerâmicas, motivo pelo qual dona Marisa decidiu que a senhorita Paula deveria amontoar a argila e preparar o esmalte, enquanto ela faria o restante. Foi, então, necessária a coordenação das tarefas, na verdade, um pequeno problema na micro empresa de duas pessoas, onde elas simplesmente comunicavam-se informalmente.

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995 (Com adaptações).

Cerâmicas S.A.

A comunicação funcionou bem, tanto assim que logo dona Marisa ficou novamente afogada em pedidos. Novos empregados foram necessários, ocasião que, prevendo o dia no qual eles mesmos deveriam modelar os vasos, dona Marisa decidiu admiti-los diretamente da escola de cerâmica do lugar. Isso porque considerou o tempo que foi preciso para treinar a senhorita Paula, enquanto os três novos empregados já de início sabiam exatamente o que fazer e misturar corretamente. Mesmo com cinco pessoas a coordenação não apresentava problemas.

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.

Cerâmicas S.A.Entretanto, quando mais dois novos empregados foram contratados os problemas de coordenação surgiram. Um dia Paula tropeçou em um balde de esmalte, quebrando cinco vasos e, em outro, dona Marisa, abrindo o forno, descobriu que os suportes para plantas tinham sido esmaltados na cor fúcsia por engano. Neste ponto, ela compreendeu que sete pessoas em uma pequena fábrica de cerâmica não coordenam suas tarefas por meio do mecanismo simples de comunicação informal. O que tornou as coisas ainda piores foi o fato de dona Marisa, chamando para si própria de presidente de Cerâmicas Ltda., ser forçada a gastar mais e mais tempo com os clientes. Na verdade, nesses dias ela estava mais para ser vista com vestido chique do que usando jeans. Por isso, ela nomeou a Paula gerente de oficina, com o tempo ocupado integralmente para supervisionar e coordenar o trabalho dos cinco operários da cerâmica.


Cerâmicas S.A.A empresa continuou crescendo, e maiores mudanças tiveram lugar quando foi contratado um analista de tempos e movimentos. Ele recomendou mudanças, segundo as quais cada pessoa executava uma só tarefa dentro de uma das linhas de produtos (de vasos, cinzeiros, suportes para plantas e animais de cerâmica). Dessa maneira, a primeira fazia um bloco, a segunda lhe dava forma, a terceira modelava e assim por diante. Com isso, a produção compunha quatro linhas de montagem, nas quais cada indivíduo obedecia a um conjunto de instruções padronizadas previamente preparadas para assegurar a coordenação de todos trabalhos. É claro que a Cerâmicas Ltda. não mais vendeu para compradores de artesanatos, e dona Marisa passou a aceitar pedidos somente por atacado, muitos dos quais vinham de cadeias de lojas de departamentos.


Cerâmicas S.A.

A ambição de dona Marisa não tinha limites e, por isso, quando apareceu a oportunidade de diversificar, ela não a deixou escapar. No começo foram telhas de barro, depois acessório para banheiros e finalmente tijolos prensados. Subsequentemente, a empresa foi separada em três divisões: produtos de consumo; produtos de construção; e produtos industriais. Do seu escritório no quinquagésimo quinto andar da Torre da Cerâmica ela coordenava as atividades das divisões pelo acompanhamento de seus desempenhos em cada trimestre do ano, e pessoalmente atuava quando os números dos lucros e taxas de crescimento caíam abaixo do que tinha sido previsto. Foi quando em um dia, sentada em sua mesa examinando esses orçamentos, que dona Marisa, fitando os arranha-céus dos arredores, decidiu mudar o nome de sua empresa para “Cerâmicas S.A”.


AGENDA – AULA 06


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Os 5 Mecanismos de Coordenação

• Cinco mecanismos de coordenação podem abranger as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam suas tarefas:

• Ajustamento Mútuo• Supervisão Direta• Padronização: • Padronização dos Processos de Trabalho• Padronização das Saídas• Padronização das Habilidades

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. 20

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Ajustamento Mútuo

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GERENTE

ANALISTA

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21Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.

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Ajustamento Mútuo

• Mecanismo inicial de coordenação.

• Utilizado quando há um reduzido número de funcionários envolvidos na atividade.

• Pode ser utilizado quando o processo é novo ou desconhecido.

• Também é utilizado em atividades altamente especializadas.


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Supervisão Direta

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Supervisão Direta

• Há a clara definição da cadeia do comando. O “supervisor” passa a ser responsável por coordenar nos operadores.

• Atividades complexas a ponto de não ser possível a coordenação.

• Pode ser utilizado em conjunto com a padronização.

• Exemplos: • Linha de montagem • Gerências Administrativas


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Padronização dos Processos

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HABILIDADES PROCESSO DE

TRABALHO

SAÍDAS


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Padronização dos Processos

• Foco nos meios. Detalhamento do fluxo da atividade.

• Ferramentas:• Fluxograma do Processo• Manuais

• Exemplos: • Produção em larga escala. Indústria e manufatura.


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Padronização das Saídas

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TRABALHO

SAÍDAS


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Padronização das Saídas

• Saídas = Resultados do trabalho, desempenho

• Foco nos fins e não nos meios

• Exemplos: • Diretorias e Gerências


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Padronização das Habilidades

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TRABALHO

SAÍDAS


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Padronização das Habilidades

• Funções mais complexas onde não é possível padronizar o processo de trabalho ou apenas as saídas.

• Exemplos: • Hospitais• Universidades• Maquinário especializado


AGENDA – AULA 06


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Cúpula Estratégica

TecnoestruturaAssessoria de apoio

Núcleo Operacional

LinhaIntermediária

A Organização em 5 Partes

Fonte: MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995.32

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Núcleo Operacional

Núcleo Operacional


• Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.

• Função: Execução (Atividade Fim)

• Exemplos: Operadores de Máquinas, Montadores, Vendedores

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Cúpula EstratégicaCúpula Estratégica


• Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam.

• Função: Estratégia (Objetivos, Missão/Visão, Planos)

• Exemplos: Presidente, Conselho de Administração, Diretoria

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LinhaInter

mediária

Linha Intermediária


• Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.

• Função: Coordenação

• Exemplos: Gerentes de Fábrica, Coordenadores de áreas, supervisores, gerentes regionais

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Tecnostr

utura

Tecnoestrutura


• Na Tecnoestrutura encontramos os analistas que prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros. Estes analistas estão fora do fluxo de trabalho operacional e da linha de autoridade formal.• Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas

de padronização da organização.

• Função: Padronização

• Exemplos: Qualidade, Programação da Produção, Apoio Técnico

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Assessoria de apoio

Assessoria de Apoio


• Unidades especializadas com o fim de dar apoio para a organização fora de seu fluxo de trabalho operacional.

• Função: Suporte

• Exemplos: Assessoria Jurídica, Relações Públicas, Pesquisa e Desenvolvimento, Folha de Pagamento.

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Componentes da Estrutura Organizacional

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Núcleo Operacional

Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.

Cúpula Estratégica

Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam.

Linha Intermediária

Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.

Tecnoestrutura Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização.

Assessoria de Apoio Dá apoio à organização sem se envolver no trabalho operacional.


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Próxima Aula

• Análise das Organizações Mintzberg (Continuação)

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Business

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