UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ EDUARDO GARCIA … · avaliaÇÃo do grau de uso da construÇÃo enxuta em empresas construtoras curitiba 2014 . eduardo garcia alves maliza ... mentalidade

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

EDUARDO GARCIA ALVES MALIZA

FÁBIO RAMALHO LEITE

AVALIAÇÃO DO GRAU DE USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA EM

EMPRESAS CONSTRUTORAS

CURITIBA

2014





Trabalho Final de Curso apresentado como

requisito parcial à conclusão do Curso de

Engenharia Civil, Setor de Tecnologia,

Universidade Federal do Paraná.

Orientador: Prof. Dr. Sérgio Sheer

CURITIBA

2014

TERMO DE APROVAÇÃO





Trabalho Final de Curso apresentado como requisito parcial à conclusão do

Curso de Engenharia Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do

Paraná, pela seguinte banca examinadora:

________________________________________ Prof. Dr. Sergio Scheer

Orientador – Departamento de Construção Civil – UFPR

________________________________________ Prof. Dr. Carlos Frederico Alice Parchen

Departamento de Construção Civil – UFPR

________________________________________ Prof. Dr. Ricardo Mendes Junior

Departamento de Engenharia de Produção – UFPR

Curitiba, 24 de novembro de 2014

Especialmente aos nossos pais, familiares e amigos, que sempre

acreditaram em nossos sonhos.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pelo dom da vida e sabedoria.

Aos familiares por toda dedicação, apoio em todos os momentos e

principalmente pelo amor incondicional.

As nossas namoradas Bárbara Fortunato Prohmann e Bruna Toti de

Paula pelo companheirismo, paciência e compreensão ao longo dessa

caminhada.

Aos amigos pelo companheirismo, carinho e por proporcionarem

momentos especiais.

Ao nosso orientador Sergio Scheer, pela orientação e por nos dar a

oportunidade de realizar este trabalho.

A Universidade Federal do Paraná por fornecer toda estrutura

necessária para nosso desenvolvimento acadêmico.

Aos professores da Universidade Federal do Paraná, que de maneira

geral colaboraram para este resultado.

Ao engenheiro Bruno Soares de Carvalho, que contribuiu para o

desenvolvimento do trabalho, com seu conhecimento, ideias e disponibilidade.

As empresas que se disponibilizaram para realização dos estudos, as

quais foram fundamentais para o trabalho.

Aos professores Carlos Frederico Alice Parchen e Ricardo Mendes

Junior, por aceitarem fazer parte da banca avaliadora.

“É impossível progredir sem

mudança, e aqueles que não

mudam suas mentes não podem

mudar nada.”

George Bernard Shaw

RESUMO

A construção civil possui no cenário atual um mercado amplamente

competitivo, consequentemente, houve um aumento na exigência requerida

pelos clientes. Os processos produtivos convencionais tornaram-se

ultrapassados, não atendendo de maneira satisfatória a evolução do mercado.

As construtoras estão buscando novas soluções para se adaptarem à nova

realidade, através da aplicação de novas práticas para organização e

gerenciamento da produção. Uma alternativa encontrada foi a adaptação de

um modelo de produção da indústria manufaturada (Lean Production) para a

construção civil, surgindo a filosofia da Construção Enxuta (Lean Construction),

que introduz uma nova mentalidade de gerenciar os processos construtivos da

empresa, buscando uma redução das atividades que não agregam valor,

diminuir a variabilidade e aumentar a flexibilidade do produto, além de

implantar uma melhoria contínua do processo. Logo, o objetivo do estudo foi

diagnosticar de forma empírica o grau de uso da construção enxuta nas

empresas construtoras, através de estudos de caso realizado em quatro

construtoras, mapeando o estado atual em relação a filosofia enxuta e

recomendando procedimentos para introdução ou melhoria dessa mentalidade.

As evidências empíricas revelam que as empresas não aplicam totalmente os

princípios da construção enxuta, muitas vezes adotando os processos

produtivos tradicionais. Portanto, este trabalho colabora com o

desenvolvimento e aperfeiçoamento desta nova mentalidade de gerenciamento

entre as empresas construtoras.

Palavras-chave: Construção civil, construção enxuta, avaliação de

desempenho, mapeamento do estado atual.

ABSTRACT

The construction nowadays has a competitive market, consequently resulting in

an increase in the requirement of customers. Traditional production processes

have become outdated, not answering satisfactorily the evolution of the market.

The builders are looking for new solutions to adapt to the new reality, through

the application of new practices for organizing and managing production. An

alternative found was by adapting a production model of manufacturing industry

(Lean Production) for the construction, emerging the philosophy of Lean

Construction which introduces a new mindset to manage construction

processes of the company, searching a reduction of activities that do not add

value, reduce variability and increase the flexibility of the product, beyond

deploy a continuous process improvement. Therefore, the aim of the study was

to empirically diagnose the degree of the use of the lean construction in

companies through case studies conducted in four building companies,

mapping the current state in relation to lean philosophy and come up with

procedures for the introduction or enhancement of this new mentality. Empirical

evidence shows that companies do not fully apply the principles of lean

construction, often adopting the traditional production processes. Therefore, this

paper contributes to the development and refinement of this new management

mindset among construction companies.

Keywords: Construction, lean construction, performance evaluation, mapping

the current state.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ........................................... 27

FIGURA 2 - MODELO DE PROCESSO CONVENCIONAL ............................. 31

FIGURA 3 - MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ........... 32

FIGURA 4 - SISTEMA DE PLANEJAMENTO DO LAST PLANNER ................ 39

FIGURA 5 - NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO. ................... 46

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - COMPARAÇÃO ENTRE OS CINCO PRINCÍPIOS DE WOMACK E

JONES (2003) E ELEMENTOS FUNDAMENTAIS ADOTADOS NO TRABALHO

DE PICCHI (2003) E OS PRINCÍPIOS DE KOSKELA (1992). ......................... 37

TABELA 2 - RELAÇÃO ENTRE A QUANTIDADE DE PERGUNTAS DO

QUESTIONÁRIO COM OS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA. ........ 45

TABELA 3 - CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA DE ACORDO COM O NÍVEL DE

CONSTRUÇÃO. ............................................................................................... 47

TABELA 4 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO

ENXUTA NA EMPRESA “A”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3. ............................. 52


ENXUTA NA EMPRESA “B”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3. ............................. 63


ENXUTA NA EMPRESA “C”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3. ............................. 73


ENXUTA NA EMPRESA “D”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3. ............................. 83

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - MODELO PARA AVALIAÇÃO DO USO DA CONSTRUÇÃO

ENXUTA NAS CONSTRUTORAS. .................................................................. 48

GRÁFICO 2 - DESEMPENHO DA EMPRESA "A" ENTRE OS DIFERENTES

STAKEHOLDERS. ........................................................................................... 53

GRÁFICO 3 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA

EMPRESA “A”. ................................................................................................. 54

GRÁFICO 4 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA

EMPRESA “A”. ................................................................................................. 55

GRÁFICO 5 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA

EMPRESA “A”. ................................................................................................. 56

GRÁFICO 6 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA

EMPRESA “A”. ................................................................................................. 57

GRÁFICO 7 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA

EMPRESA “A”. ................................................................................................. 58

GRÁFICO 8 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “A”. ..... 59

GRÁFICO 9 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES

ELOS DA CADEIA E VISÃO DO CLIENTE FINAL. .......................................... 60

GRÁFICO 10 - DESEMPENHO DA EMPRESA "B" ENTRE OS DIFERENTES

STAKEHOLDERS. ........................................................................................... 64


EMPRESA “B”. ................................................................................................. 65


EMPRESA “B”. ................................................................................................. 66


EMPRESA “B”. ................................................................................................. 67


EMPRESA “B”. ................................................................................................. 68


EMPRESA “B”. ................................................................................................. 69

GRÁFICO 16 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “B”..... 70



GRÁFICO 18 - DESEMPENHO DA EMPRESA "C" ENTRE OS DIFERENTES

STAKEHOLDERS. ........................................................................................... 75


EMPRESA “C”. ................................................................................................. 76


EMPRESA “C”. ................................................................................................. 77


EMPRESA “C”. ................................................................................................. 78


EMPRESA “C”. ................................................................................................. 79


EMPRESA “C”. ................................................................................................. 80

GRÁFICO 24 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “C”. ... 80



GRÁFICO 26 - DESEMPENHO DA EMPRESA "D" ENTRE OS DIFERENTES

STAKEHOLDERS. ........................................................................................... 85


EMPRESA “D”. ................................................................................................. 86


EMPRESA “D”. ................................................................................................. 87


EMPRESA “D”. ................................................................................................. 88


EMPRESA “D”. ................................................................................................. 89


EMPRESA “D”. ................................................................................................. 90

GRÁFICO 32 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “D”. ... 91



LISTA DE SIGLAS

BIM - Building Information Modeling

CPM - Critical Path Method

EPI - Equipamento de Proteção Individual

IGLC - International Group for Lean Construction

ISO - International Organization for Standardization

JIT - Just in Time

PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat

PDM - Precedence Diagraming Method

PPC - Percentual de Produção Concluída

TQC - Total Quality Control

STP - Sistema Toyota de Produção

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 16

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .............................................................. 16

1.2 PROBLEMA ........................................................................................ 18

1.3 OBJETIVO GERAL ............................................................................. 19

1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................ 19

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................. 19

2 REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................... 20

2.1 PRODUÇÃO EM MASSA .................................................................... 20

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................................. 21

2.2.1 PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: JUST IN TIME

(JIT) E AUTONOMAÇÃO OU JIDOKA ...................................................... 27

2.3 MODELOS DE PRODUÇÃO ............................................................... 31

2.4 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ........................................ 33

2.5 FERRAMENTAS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................. 38

2.5.1 LAST PLANNER ........................................................................... 38

2.5.2 LOOKAHEAD ............................................................................... 40

2.5.3 LINHA DE BALANÇO ................................................................... 40

2.5.4 5S ................................................................................................. 41

3 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................... 44

3.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA ............................................................ 44

3.2 REVISÃO DE LITERATURA ............................................................... 44

3.3 APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ............................................ 45

3.4 ADAPTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ................................................... 48

4 ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS .......................................................... 49

4.1 EMPRESA “A” ..................................................................................... 49

4.1.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA ........................................... 50

4.1.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .............................................. 50

4.1.3 RESULTADOS OBTIDOS ............................................................ 51

4.2 EMPRESA “B” ..................................................................................... 60




4.3 EMPRESA “C” ..................................................................................... 71




4.4 EMPRESA “D” ..................................................................................... 81




5 RECOMENDAÇÕES PARA INTRODUÇÃO OU APERFEIÇOAMENTO DA

MENTALIDADE ENXUTA NAS CONSTRUTORAS ........................................ 93

6 DIFICULDADES ENCONTRADAS NA APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

99

7 CONCLUSÃO .......................................................................................... 100

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 103

APÊNDICES .................................................................................................. 108

16

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A indústria da construção civil vem crescendo consideravelmente nos

últimos anos, pode-se observar uma preocupação maior dos gestores das

obras em relação a aspectos técnicos, fazendo investimentos nessa área, não

dando a devida importância aos desperdícios, prazos e retrabalhos ocorridos

no processo, devido a um aspecto cultural na construção civil, de que esses

fatores não estimulam a produção.

A construção civil vem desempenhando suas atividades sem um

devido controle, negligenciando algumas partes envolvidas na realização de

um serviço, causando um processo confuso e incerto nos canteiros de obras e,

consequentemente, um aumento de atividades que não agregam valor e

reduzem o valor final dos produtos. Pode-se observar um ambiente com

instabilidade na produção, com vários problemas durante a execução,

causando surpresas, que podem causar interrupção, e consequente atraso no

processo.

De acordo com Koskela (2000), diferente da maioria das produções

industriais, a produção artesanal prevaleceu amplamente na construção na

primeira metade do século XX, e persistiu até a segunda metade do século. A

evolução da construção civil não acompanhou a da manufatura, na qual a

produtividade aumentou durante o século XX devido às mudanças nos modelos

de produção. O setor da construção civil tem assistido ao desenvolvimento de

diversos tipos de novas técnicas administrativas, gerenciais, modelos de

produção e técnicas produtivas do setor de manufatura (BAUMHARDT, 2002).

Durante muitos anos a construção civil tem realizado suas atividades

baseado em um padrão de administração de produção, com ênfase nas

atividades de conversão, as quais representam atividades de processamento

da forma ou substância de um material. De acordo com Koskela (1992), esse

modelo negligencia as demais atividades envolvidas na realização de um

serviço, como inspeção, transporte e espera, não sendo considerado com a

devida importância.

17

Os modos informais de gerenciamento e organização, características

da produção artesanal, ainda podem ser claramente observados nos dias de

hoje. A indústria baseada no modelo tradicional de produção, segundo

Baumhardt (2002), é vista como uma indústria com processos obsoletos,

improdutivos e geradores de desperdício, estas características também podem

ser observadas na construção civil.

A produtividade da construção civil comparada com outras indústrias é

bem inferior, enquanto as indústrias aumentam sua produtividade com

tecnologias, à construção civil encontra-se estagnada em uma visão geral, com

técnicas e processos ultrapassados, gerando perdas em vários sentidos. De

acordo com Teicholz (2000), essa distância de produtividade está aumentando

cada vez mais, devido às práticas “artesanais” da construção civil. Mesmo com

o sucesso de outras indústrias podemos dizer que pouco foi incorporado na

construção civil, para melhoramento da produção.

Muito vem se debatendo em relação à perda na construção civil, talvez

o motivo seja uma redução dos lucros, ou também o quesito ambiental que

ganhou grandes proporções recentemente, não se pode considerar perda

simplesmente em relação aos materiais de construção, e sim expandir essa

visão, como as aplicações inadequadas de transporte também geram perdas.

Segundo Koskela (1992) perda pode ser definida como tudo aquilo que

consome recursos, mas não agrega valor, ainda de acordo com Koskela (1992)

grandes falhas era a desconsideração das atividades de fluxo inerentes ao

processo e a ausência de uma correta especificação do produto segundo as

necessidades dos clientes, levando a um grande número de retrabalhos. Pois

se considerava somente as atividades de conversão de uma entrada (input) em

uma saída (output). De acordo com Alarcon (1997), seguindo as novas

filosofias de produção, são consideradas perdas todas as atividades que

exigem tempo e dinheiro sem agregar valor ao produto e, estas, devem ser

eliminadas ou reduzidas ao máximo. Segundo Serpell et al (1997), na maioria

dos casos os engenheiros responsáveis por gerenciar as obras não

conseguem reconhecer nem os fatores que geram as perdas. Deve-se

reconhecer, entretanto, que estes fatores não são visualizados com facilidade.

18

As perdas podem acontecer durante várias etapas do processo, desde

a realização do projeto (superdimensionamento), o processo construtivo em si

e até na manutenção.

De acordo com Mascaró (1981), citado por Alves (1997), a Construção

Civil tem a capacidade de absorver grandes e rápidas flutuações sem repassar,

de forma imediata e drástica, os desajustes de planificação aos outros setores

produtivos, o que faz com que a maioria dos países do mundo não se preocupe

com políticas de qualificação específicas para esse setor.

Com as modificações de mercado e o surgimento de outro ponto de

vista do cliente é imprescindível que a produção apresente um desempenho

diferente. No entanto, muitas vezes esta necessidade não é compreendida

pelas empresas, pois no momento em que investimentos se tornam

necessários para obter melhorias, essas empresas não se preocupam em

analisar as características e os desejos desses clientes (BARROS NETO,

1999).

Neste contexto as empresas construtoras necessitam de uma mudança

de postura, comportamento e principalmente de conceitos, precisam se

modernizar para encontrar um diferencial, e continuar competitivo no mercado,

segundo Kotler (2000), nos dias atuais, o setor da indústria da construção civil

vem experimentando mudanças a partir da modificação do perfil dos seus

clientes, os clientes têm exigido produtos de qualidade, preço competitivo e

com prazos menores de entrega. Para isso surgiu uma nova filosofia de

pensamento que oferece um amplo impacto nas cadeias produtivas, a lean

production. Essa filosofia está sendo aderida por algumas empresas do setor

da construção civil, onde passou a ser chamado de construção enxuta, a qual

proporciona uma agilidade dos processos construtivos, um ciclo de melhoria

continua e a redução de desperdícios. Este novo modelo leva empresas a

fazerem uma análise completa de diferentes áreas envolvidas no processo.

Tendo como meta “enxugar” o processo produtivo buscando produzir somente

aquilo que é valor para os clientes.

1.2 PROBLEMA

Como avaliar as empresas e identificar a aplicação dos princípios da

construção enxuta.

19

1.3 OBJETIVO GERAL

Realizar um estudo de casos em empresas de engenharia, para avaliar

a aplicação dos princípios da construção enxuta através de uma ferramenta de

qualificação disponível na literatura.

1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Executar uma análise crítica, elaborar um mapeamento do estado atual

da construtora e sugerir técnicas para a prática de uma mentalidade enxuta nos

processos da construção civil.

1.4 JUSTIFICATIVA

Com a utilização desta ferramenta de avaliação do grau de uso dos

princípios da construção enxuta, é possível avaliar o desempenho da empresa

e fornecer um mapeamento do estado atual da construtora.

20

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 PRODUÇÃO EM MASSA

A produção em massa, de acordo com Womack et al (1990), se

baseava em uma intercambiabilidade completa e consistente de partes, e na

simplicidade de uni-las. A primeira etapa para tornar este processo mais

eficiente foi à divisão em partes, em cada estação de trabalho, nesse caso o

trabalhador poderia permanecer no mesmo lugar por todo o seu turno de

produção. Ford conseguiu esta intercambiabilidade entre partes por volta do

ano de 1908, e foi além, decidindo fazer com que o trabalhador

desempenhasse apenas uma única tarefa. Em 1913, Henry Ford implantou a

linha de montagem móvel e contínua, na qual o produto percorria a linha de

produção (WOMACK E JONES, 1998). Seu desejo era produzir em massa,

para diminuir tempo e custos, onde os operários deviam exercer operações

simples e padronizadas, que devido à grande quantidade de repetições levava

o mesmo a ter uma grande habilidade no determinado serviço. A empresa

possuía uma estruturação de verticalização total, ou seja, superiores bem

definidos, os quais ordenavam e fiscalizavam o serviço de seus respectivos

subordinados. A sua produção era considerada “empurrada”, que significa o

controle da produção está na fábrica, que produz com uma previsão de

demanda, gerando estoques, não considerando a opinião do cliente no produto

final, observando-se isso na conhecida frase de Henry Ford “O cliente pode ter

o carro da cor que quiser, contanto que seja preto”.

Contudo as partes e os materiais necessários para a montagem eram

produzidos em grande quantidade, gerando estoques intermediários ao longo

da produção. Ocasionando desperdícios indesejáveis, não havendo grande

importância com a qualidade do produto.

Embora o modelo de produção em massa possuir muitas

características inadequadas, Henry Ford representou uma grande influência na

indústria automobilística no início do século XX. Ele inseriu várias mudanças na

organização do trabalho na manufatura, entre elas podem ser mencionadas a

padronização do produto final, a intercambiabilidade de peças e a linha de

21

montagem, uma correia transportadora que leva o produto até o operador

(BAUMHARDT, 2002).

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Após a segunda guerra mundial, o Japão passou a ter um pequeno

mercado, capital e matéria prima escassos e mão de obra não especializada.

Segundo Womack et al (1990), após esse período de dificuldade, parte da

força de trabalho da Toyota teve que ser demitida, devido a uma queda nas

vendas.

Como resposta a essa situação e procurando uma reestruturação, a

Toyota em 1960, contratou Taiichi Ohno, para adequar seu sistema de

produção de acordo com a situação que se encontravam. Foram realizados

estudos desenvolvidos por Ohno, na Toyota Motor Company, para adequação

do sistema de manufatura norte-americano ao contexto da indústria

automobilística japonesa da época (OHNO, 1997). Entretanto, buscaram

aperfeiçoar e inovar, encontrando um método de produção que se adaptasse

com a realidade de seu país, passando a ter um processo bem mais flexível de

produção que o de Ford.

Sendo necessário produzir pequenas quantidades de numerosos

modelos de produtos, Ohno adaptou seus conceitos diferenciando dos

sistemas de produção de Taylor e Ford, e aplicou novas abordagens para a

produção industrial, o que acabou consolidando, na prática, o chamado

Sistema Toyota de Produção ou Produção com Estoque Zero (CORIAT, 1994).

Nesse novo sistema só se produzia o necessário, reduzindo os

estoques, visando à redução dos desperdícios que aconteciam, além de

utilizarem técnicas e ferramentas para aumentarem o valor da produtividade de

cada operário, aumentando os recursos limitados de equipamentos e capital.

Após as equipes estarem trabalhando de maneira contínua, Womack et

al (1990) explicam que uma parte do tempo foi destinada por Ohno para que a

equipe sugerisse maneiras de gerar uma melhoria coletiva do processo. Este

processo contínuo de melhoria, termo japonês kaizen, ocorre em colaboração

com engenheiros industriais, que ainda existiam, mas em quantidade muito

menor.

22

Spear e Bowen (1999) consideram elemento chave na compreensão

do Sistema Toyota de Produção a existência de um paradoxo entre

especificação rigorosa de atividades, conexões e fluxo de produção, ao lado da

flexibilidade e adaptabilidade do sistema de produção.

O alvo fundamental da Toyota foi reduzir o tempo de set up entre

veículos e flexibilizar as trocas ferramentais para produção de uma grande

diversidade de peças, além de produzir vários modelos de automóveis apenas

quando solicitados, evitando assim alguns gastos precipitados e, também, não

produzir o que os clientes não desejavam. Para isso, foi necessário um

aumento da produtividade, logo, extinguir todo tipo de desperdício. De acordo

com Ohno (1978), o passo preliminar do STP, para reduzir as perdas, e

identificá-las, a partir da compreensão do seu conceito. As atividades que não

agregam valor são consideradas como desperdícios e conforme Shingo (1996)

são classificadas em sete categorias. Antunes Junior (1995) propõe algumas

ações para eliminá-las, apresentadas a seguir.

Desperdício pela superprodução: São as perdas que acontecem

quando se produz em quantidades maiores do que as necessidades. São

consideradas as que mais causam danos ao processo produtivo, pois tem a

capacidade de esconder outras perdas.

O maquinário trabalhando todo o tempo, produzindo sua máxima

capacidade não quer dizer que o processo está sendo eficiente. Se esse

número produzido não estiver de acordo com a demanda, então se pode haver

desperdício. Com isso se formará o estoque. A superprodução não deve ser

mais aceita no novo modelo de produzir, ela é considerada desperdício. Na

visão da Produção Enxuta é importante diminuir os custos, deste modo

máquinas não devem produzir o tempo todo se não existir demanda. Os

trabalhadores devem ser mais qualificados e poder operar mais máquinas. A

produção deve ser planejada buscando a atender à demanda, procurando um

balanceamento para ter sucesso, com uma produção precisamente do número

de produtos que serão em seguida consumidos, impedindo produzir em

excesso, tanto para clientes internos ou externos.

As ações que podem ser executadas com a finalidade de eliminar esse

tipo de perdas são:

23

a) Melhoria no processo de estocagem por meio do nivelamento das

quantidades e sincronização entre os processos mirando a

eliminação ou minimização dos estoques intermediários, através do

emprego de operação em fluxo de uma só peça ou produção de

pequenos lotes;

b) Melhoria na operação via preparação de máquina e ajustes, pois

extensos tempos de preparação (tempo de ajustes das máquinas)

provocam a necessidade de produção de grandes lotes, gerando

lotes intermediários;

Desperdício por tempo de espera: São as perdas de tempo durante a

conversão do produto. É o desperdício referente ao tempo ocioso de

operadores, peças e informações. Entretanto, seus custos horários continuam

sendo despendidos. É o tempo que materiais ou produtos esperam durante um

processo ou após processados para dar sequência ao fluxo que os levam do

fornecedor ao cliente, seja interno ou externo.

Reduzir as esperas no tempo de produção é um dos fundamentos

básicos do STP, já que essas esperas consequentemente geram estoque, o

que são evitados neste sistema de produção.

A ligação das esperas com o desenvolvimento de estoque em excesso

é descrita por Shingo (1996) pelo modo como esse estoque se forma que, de

acordo com o autor, pode ser de duas maneiras:

- Por esperas quantitativas, causadas através da superestimação da

taxa de defeitos que gera produção maior que a necessária;

- Por esperas provocadas pela ausência de sincronismo no

sequenciamento da produção, ou seja, quando acontece a antecipação da

produção em relação à programação.

Essas duas formas de espera que comprometem a formação de

estoques são basicamente provocadas por problemas de balanceamento e

sincronismo da produção.

Ocorre também a espera para formação de um lote que, ainda segundo

Shingo (1996 b) advém durante a inspeção e o transporte e só pode ser

eliminada pela diminuição do tamanho do lote.

24

As filas de espera em frente aos recursos podem acontecer, além

disso, por várias outras razões, como a capacidade produtiva desproporcional

à do fornecedor; esperas para setups; processamento de lotes com foco no

recurso; problemas em alguma etapa do sistema produtivo.



a) Aplicação da sistemática da Troca Rápida de Ferramenta;

b) Sincronização da produção;

c) Sistemas e técnicas que aumentam a confiabilidade do sistema

produtivo, impedindo paradas não programadas do mesmo;

Desperdício com transportes: São consideradas todas as

movimentações de materiais que causam custo e não adicionam valor e que

podem ser eliminados prontamente ou em um prazo curto definido.

As ações que podem ser executadas com a finalidade de reduzir esse


a) Inicialmente, deve realizar ações buscando reduzir o transporte

através de melhoria da organização do local de trabalho;

b) Em seguida, devem-se realizar melhorias no sentido da

mecanização das atividades de transporte que não foram reduzidas;

Desperdício no processamento em si: São as perdas no próprio

processamento do produto, com atividades desnecessárias para que o produto

adquira suas características de qualidade. Provêm da ausência de

procedimentos padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da

carência de treinamento da mão de obra ou de deficiências no detalhamento

dos projetos. Shingo (1996), que une ao processamento à inspeção, o

transporte e a estocagem como elementos criadores do processo, assegura

que somente o primeiro fenômeno, ou seja, o processamento aumenta o valor

agregado ao produto, enquanto os demais apenas elevam os custos.



a) Analisar que tipo de produto deve ser manufaturado do ponto de

vista da Engenharia de Valor;

25

b) Analisar quais métodos deve ser utilizado para fabricar o produto;

Desperdício por estoques: São perdas no uso de um amplo estoque,

que mobiliza capital, mão de obra, espaço físico, entre outros. Como efeitos

geram custos exagerados e baixo desempenho no serviço oferecido ao cliente.

Podem ocorrer em função da programação inadequada na entrega dos

materiais ou de falhas na orçamentação, podendo gerar situações de falta de

locais adequados para a deposição dos mesmos. Estoque no STP é

considerado um dos principais alvos de combate, já que nesse sistema se

pretende eliminar qualquer tipo de estoque, pois é considerado gerador de

desperdício.

O sistema de produção puxada tem como um de seus resultados a

eliminação de estoques, que acontece devido ao balanceamento da produção

que passa a ser programada, a partir da quantidade desejada pelo cliente.

A eliminação implacável do estoque é referida por Shingo (1996) como

uma característica fundamental do STP, tendo como objetivo real à redução de

custos. Ohno (1997) mostra uma maneira interessante de encontrar

desperdício: realizar uma análise a partir dos estoques, afirmando que essa

análise pode indicar a existência de excesso de pessoal. O excesso de

pessoas, equipamentos e estoques são considerados pelo autor como exemplo

de desperdício que é definido como sendo todos os elementos que só

aumentam os custos sem agregar valor.

Desperdício de movimentos: São as perdas na execução de um

número maior de movimento do que o necessário para realizar uma tarefa,

pode ser gerado devido à desorganização do ambiente, por frentes de trabalho

afastadas e de difícil ingresso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto

de trabalho, falta de equipamentos adequados, etc. Para Ohno (1997) é

possível distinguir os movimentos dos trabalhadores em desperdício e em

trabalho, e complementa definindo desperdício como sendo “o movimento

repetido e desnecessário que deve ser prontamente eliminado”. O autor

classifica o trabalho como sendo com ou sem valor adicionado. Descreve ainda

que se os operários estiverem se movimentando não significa que estão

trabalhando. Os movimentos que os trabalhadores fazem e não são de

26

nenhuma forma de trabalho, são totais desperdícios e acontecem quando

existem transportes desnecessários, descanso não previsto, alteração que não

foi programada no modo de fazer uma ação, atos próprios dos trabalhadores,

etc.



a) Estudo de movimentos, proposto por Gilbreith;

b) Estudos dos tempos propostos por Taylor;

Desperdício de produtos com defeitos: São os erros comuns no

processo de informação, problemas na qualidade do produto ou baixo

desempenho na entrega. Não adianta eliminar intensivamente as perdas no

processo se este originar um produto defeituoso. O STP tem em vista à

redução de perdas, objetivo pretendido pela filosofia da produção com estoque

zero e também pelo princípio da produção com zero defeito.

A qualidade máxima é visada pelo Sistema Toyota de Produção que se

vale dos princípios do Total Quality Control (TQC) para integrar a esse sistema

de produção os benefícios dessa prática. No STP é clara a ideia de que não

adianta apenas fiscalizar a qualidade dos produtos acabados. Se um produto

for produzido com algum problema, o desperdício já aconteceu. Portanto,

verificar a ocorrência de defeitos no final da linha não é a tônica desse sistema.

A fiscalização está delegada a todos em todos os instantes da produção.

Foram criados aparelhos para detectar automaticamente os problemas.

Pode ser observado que os desperdícios passam a ser compreendidos

como qualquer atividade que consome recursos, mas não agrega valor ao

produto final.

Com a finalidade de eliminar os desperdícios do processo produtivo e

para aumentar a sua eficiência começam a ser desenvolvidas, por meio de

“tentativas e erros”, uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de 30

anos, resultaram no Sistema Toyota de Produção. Para se conseguir a melhor

qualidade, com o menor custo e no menor tempo, o Sistema Toyota de

Produção sustenta-se em dois “pilares”: O Just in Time (JIT) e a Autonomação

ou Jidoka.

27

2.2.1 PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: JUST IN TIME (JIT)

E AUTONOMAÇÃO OU JIDOKA

Ohno estabeleceu as bases do Sistema Toyota de Produção sobre dois

pilares: a autonomação e o Just-in-time (OHNO, 1997; HOPP & SPEARMAN,

1996).

De acordo com LIKER (2005), mesmo durante décadas sem

documentar a teoria do STP, a Toyota se saiu muito bem na aplicação de

melhorias internas do sistema. Porém, as melhorias amadureciam e o trabalho

de ensiná-las para outras plantas e fornecedores mostrava-se árduo e lento.

Por isso Fujio Cho, discípulo de Taishi Ohno, criou uma reprodução simples do

Modelo Toyota: A base do Sistema Toyota de Produção (STP) é a estabilidade

que sustenta os dois pilares do sistema Toyota de produção, o Just-in-time e a

autonomação (Jidoka), representados na FIGURA 1 (LEI, 2004 apud ALVES;

MOTA, 2008), para disseminar as práticas enxutas. Foram desenvolvidas

várias versões para este modelo estrutural da indústria moderna, mas

permanecem os mesmos princípios fundamentais.

FIGURA 1 - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

FONTE: THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (2003) APUD ALVES; MOTA (2008)

28

Em sua composição, cada elemento por si só é crítico, e o mais

importante é o modo como eles se complementam:

O telhado, com as metas de melhor qualidade, menor custo e

menor lead time;

As duas colunas externas, representando o JIT, provavelmente a

característica mais visível e popularizada do STP; e a autonomação, que com

toque humano, significa nunca deixar que um defeito passe para a próxima

estação;

O centro do sistema, onde está a principal ferramenta do Sistema

Toyota, as pessoas;

No alicerce está a estabilidade, a qual necessita de um

comprometimento dos trabalhadores;

O Just In Time surgiu da ideia de produzir um bem de acordo com a

demanda do cliente, Ohno afirma que o JIT tem como base a ideia de Kiichiro

Toyoda de que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria todas as

peças ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilização.

Ou seja, o JIT é um meio pelo qual se entrega a produção exatamente o que se

necessita somente quando necessário. Com o JIT, a ordem do processo

produtivo foi alterada onde os clientes passaram a “puxar” a produção, ou seja,

o cliente opina no produto final, fazendo com que a fábrica produza o que o

cliente tem interesse. Cada processo ficou dependente do processo

subsequente, só produzindo o que fosse demandado, possibilitando uma

produção em fluxo contínuo, ou seja, sem paradas (OHNO, 1997).

O balanceamento das operações está essencialmente relacionado ao

conceito do takt time. O takt time é o tempo necessário para produzir um item

ou um produto integral, fundamentado na demanda do cliente. Basicamente, o

takt time integra e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Na

lógica da “produção puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá somente

quando houver demanda de seu cliente.

Para tornar possível a execução do JIT foi desenvolvido o método

kanban, que se trata de um quadro de sinalizações, que tem como finalidade

indicar o que, quanto e quando é necessário produzir, assim a produção nos

postos de trabalho são autorizadas e não planejadas de acordo com a

perspectiva de demanda (produção empurrada).

29

Além do kanban, o JIT só foi possível com o rearranjo físico da fábrica,

de modo que as máquinas passaram a ser dispostas de acordo com o fluxo do

produto; com maior frequência e menor tempo de troca de ferramentas,

possibilitando produzir em pequenos lotes de produtos variados; e com o

nivelamento da produção, buscando a otimização do processo com um todo e

não de cada etapa individual (SHINGO, 1996).

O outro pilar do STP é a autonomação (Jidoka), e o propósito é separar

o trabalho do homem do da máquina, dando condições para o trabalhador

operar ao mesmo tempo vários equipamentos e possua autonomia para

interromper a produção se ocorrer algum erro. Caso aconteçam problemas,

devem ser avaliados e extinguidos prontamente, melhorando continuamente o

processo e evitando o seu acontecimento. Portanto, a autonomação almeja

impedir a produção de produtos defeituosos, garantindo o fluxo contínuo da

produção e eliminar a superprodução (OHNO, 1997).

A autonomação tem como premissa toda filosofia de qualidade do

Sistema Toyota, que pode ser descrita segundo alguns princípios (HOPP &

SPEARMAN, 1996; SHINGO, 1996):

Os operários são responsáveis pela qualidade e pelo controle do

processo, de forma que os erros são corrigidos por aqueles que o causaram,

dando oportunidade para refletir sobre as causas do problema e formas de

evitá-lo;

Visto por outro ângulo, a qualidade deixa de ser responsabilidade

apenas do setor de produção, envolvendo toda a organização, desde a

concepção do produto e do processo de produção até a entrega do produto ao

cliente final, ou seja, o controle da qualidade passa a ser exercido também nos

níveis gerenciais e não somente no operacional;

Transparência no processo, com a utilização de sistemas visuais

para o controle da qualidade e identificação de anomalias;

Rigorosa exigência de qualidade na relação cliente-fornecedor

entre postos de trabalho, o que coloca a qualidade como prioridade frente à

necessidade de produção;

Inspeção em 100% das peças;

Melhoria contínua na busca do ideal, ou seja, parte-se do

pressuposto de que há sempre uma forma de melhorar o produto;

30

Eiji Toyoda e Ohno levaram mais de vinte anos para implantar este

conjunto completo de ideias dentro do Sistema Toyota de Produção. No final

eles obtiveram sucesso, trazendo melhorias relevantes na produtividade, na

qualidade do produto e na capacidade de resposta a mudanças do mercado

(WOMACK et al, 1990).

O toyotismo trouxe para o mundo um novo sistema de produção, com

novos conceitos de processos, como o fluxo de material dentro da fábrica, de

operação, como fluxo de operadores ou equipamentos. Utilizar menos

recursos, menos tempo, menos esforço, menos material, menos estoque e

consequentemente, menos desperdício. De acordo com livro publicado pelo

Instituto de Tecnologia de Massachusetts, intitulou o sistema Toyota de

produção, como “a máquina que mudou o mundo”.

Depois do surgimento desse sistema, muitos setores industriais

começaram a fazer modificações na organização de suas atividades produtivas

e estabeleceram um novo paradigma de gestão de produção (FORMOSO,

2000).

A empresa japonesa indicada por OHNO (1994, p. 144) “não é uma

firma movida pela busca do lucro máximo, mas pela conciliação, a melhor

possível, dos componentes que a constituem”.

O Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gerenciamento que

busca aperfeiçoar a organização de maneira a atender o que os clientes

necessitam no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo

custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus

colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as

partes da organização.

O STP foi o responsável pelo sucesso mundial da Toyota na década de

70, exatamente quando maior parte das empresas atravessava por sérias

dificuldades. A percepção de que o STP se encaixava as necessidades do

ambiente competitivo ocidental, que começava a se configurar entre as

décadas de 70 e 80, foi o que originou o novo paradigma de produção,

chamado de “Lean Production” (WOMACK, JONES E ROSS, 1992).

31

2.3 MODELOS DE PRODUÇÃO

A Construção Enxuta é definida por Howell (1999) como um novo

caminho para o gerenciamento na indústria da construção civil, com

implicações nas relações comerciais e na concepção dos projetos, planejar e

controlar técnicas que reduzam o desperdício, melhorando a confiabilidade dos

fluxos produtivos.

Os princípios da Construção Enxuta podem ser melhor entendidos

analisando o processo de produção. Segundo Koskela (1992) o modelo de

transformação, também conhecido como modelo de conversão, está baseado

em noções de gerenciamento e de organização. Esse modelo é amplamente

utilizado e, mesmo de maneira implícita, representa por vezes a forma com que

pessoas enxergam um processo de produção. Baseado na conversão de

entradas em saídas, em sua aplicação prática ocorre uma abertura dos

processos, em que o processo de conversão pode ser dividido em

subprocessos, que também são processos de conversão. Nessa linha de

raciocínio, entende-se também que o custo total do processo pode ser

minimizado por meio da redução do custo de cada subprocesso

separadamente, e que o valor do produto de um processo está associado com

o valor de seus insumos, como pode ser observado na FIGURA 2.

FIGURA 2 - MODELO DE PROCESSO CONVENCIONAL

FONTE: ADAPTADO DE LAURI KOSKELA (1992)

Koskela (1992) afirma que de maneira geral, o sistema produtivo é

composto por atividades de conversão e de fluxo. A eficiência da produção

deve-se ao bom desempenho das atividades de conversão, como também à

quantidade e eficiência das atividades de fluxo.

32

O modelo de produção proposto pela Construção Enxuta define a

produção como um fluxo de materiais e/ou informações desde a matéria-prima

até o produto final. As atividades envolvidas são de transporte, espera,

processamento e inspeção, observadas na FIGURA 3. As atividades de

transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto e são

denominadas atividades de fluxo. Na maioria dos casos, o processamento,

chamado de atividade de conversão, agrega valor ao produto final (KOSKELA,

1992). Entretanto de acordo com Formoso (2000), nem toda a atividade de

processamento agrega valor ao produto, por exemplo, quando as

especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um

processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de

processamento foram executadas sem agregar valor.

FIGURA 3 - MODELO DE PROCESSO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

FONTE: ADAPTADO DE LAURI KOSKELA (1992)

A consideração das atividades de fluxo é de fundamental importância

para a melhoria do processo de planejamento e controle da produção. Sem sua

compreensão, torna-se difícil tomar decisões que venham a eliminar ou reduzir

as causas de desvios nos planos (BALLARD E HOWELL, 1998a). Dentro

dessa mentalidade, a melhoria das atividades de fluxo ocorre a partir do

momento em que procura-se reduzi-las ou eliminá-las, enquanto as atividades

de conversão devem se tornar cada vez mais eficientes (KOSKELA, 1992).

Outro aspecto que caracteriza os processos da Construção Enxuta é a

geração de valor, que está diretamente relacionada à satisfação do cliente,

sejam eles internos ou externos, não sendo inerente à execução de um

processo. Logo, um processo só agrega valor quando as atividades de

processamento transformam os insumos em produtos requeridos pelos clientes

(FORMOSO, 2000).

33

2.4 PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

Koskela (1992) propõem uma nova maneira de gestão, e conceitos das

empresas, importando-se não apenas com as conversões de matéria prima em

produto final, mas também com os fluxos inerentes ao processo, e também

com a redução e se possível eliminação de todas as atividades que não

agregam valor. Com isso pretende-se uma redução de desperdícios, de prazos,

insumos e principalmente, ganho de competitividade no mercado, devido a uma

maior qualidade nos processos e produto final. Essa adaptação para

construção civil foi chamada de Construção Enxuta.

Além dos conceitos básicos, Koskela (1992) apresentou onze

princípios do lean para auxiliar nos processos de fluxos e na eficiência dos

processos de conversão, os quais estão apresentados a seguir:

1 – Redução de atividades que não agregam valor: os processos

podem ser otimizados e as suas perdas reduzidas, não só através do aumento

da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela

eliminação de algumas atividades de fluxo. Para isso, é necessário reduzir as

atividades que consomem tempo, recurso e espaço, e que não contribuem para

atender às condições dos clientes;

2 – Melhorar o valor do produto através das considerações

sistemáticas dos requisitos dos clientes: existem diferentes tipos de clientes, o

cliente final e o cliente da atividade posterior, portanto o valor é gerado como

consequência do atendimento aos requisitos do mesmo. Para atingir estes

requisitos, se faz necessário conhecer o processo por inteiro, mapear e

analisar os processos visando identificar as necessidades dos clientes em cada

etapa;

3 – Reduzir a variabilidade: a variabilidade aumenta o número de

atividades que não agregam valor nos processos de produção. Deve-se então,

diminuir a variabilidade ou eliminá-la, através de processos padronizados que

tornam os processos menos variáveis, tanto nas atividades de conversão como

nas de fluxo;

4 – Reduzir o tempo de ciclo: o tempo de ciclo é o tempo total de

produção de um determinado produto, é possível obter uma redução do tempo

34

de ciclo minimizando o tempo das atividades de inspeção, espera e

movimentação, resultando a uma entrega mais rápida do produto ao cliente;

5 – Simplificar e minimizar o número de passos e partes: a

simplificação pode ocorrer por meio da redução do número de componentes de

um produto ou a redução do número de partes ou estágios num fluxo de

materiais ou informações. Através da simplificação podem-se eliminar

atividades que não agregam valor no processo e reorganizar passos e partes

que agregam valor;

6 – Melhorar a flexibilidade do produto: de acordo com Isatto (2000), o

aumento da flexibilidade de saída está vinculado ao conceito de processo como

gerador de valor, e refere-se à possibilidade de modificar as características dos

produtos entregues aos clientes, sem aumentar significativamente os custos

dos mesmos;

7 – Melhorar a transparência do processo: é possível minimizar a

possibilidade de ocorrência de erros na produção proporcionando maior

transparência nos processos produtivos, acarretando maior facilidade no

controle e melhorias. Para a melhoria de transparência inclui tornar o processo

diretamente visível por meio de sinalizações, utilização de controles visuais,

redução da interdependência de unidades de produção, entre outras;

8 – Focar o controle do processo global: o controle de todo o processo

possibilita a identificação e a correção de possíveis desvios que venham a

interferir no prazo de entrega do produto. Então se faz necessário haver uma

integração entre os diferentes níveis de planejamento (longo, médio e curto

prazo);

9 – Introduzir a melhoria contínua do processo: os esforços pela

melhoria contínua devem ser constantes, por exemplo, a redução do

desperdício e o aumento de valor do produto, pode-se realizar medições e o

monitoramento das melhorias, o estabelecimento de metas esticadas, a

atribuição de responsabilidade sobre as melhorias a todos os operários, o

desafio constante na busca de melhores caminhos;

10 – Balancear o fluxo com a melhoria das conversões: as melhorias

nos fluxos estão intimamente ligadas às melhorias nas conversões, melhores

fluxos requerem menor capacidade de conversão; fluxos mais controlados

facilitam a implantação de novas tecnologias de conversão; novas tecnologias

35

na conversão podem acarretar menor variabilidade e, assim benefícios no

fluxo;

11 – Benchmark (estabelecer referências de ponta): trata-se de uma

pesquisa no mercado para buscar possibilidades de melhorias através do

conhecimento das técnicas da concorrência, para isso, é necessário conhecer

o processo, conhecer os líderes industriais ou concorrentes, compreendendo

as melhores práticas e incorporando as melhores práticas nos próprios

subprocessos e atingir a superioridade combinando as forças existentes com

as melhores práticas externas.

Baseado no lean thinking, um pensamento bastante difundido, Womack

e Jones (2003) apresentam cinco princípios importantes para o

desenvolvimento do lean production, descritos a seguir:

1 – Especificar valor: valor é o preço que o cliente está disposto a

pagar pelo produto, porém é necessário satisfazer o cliente ao invés de ser

apenas entregar o resultado de um processo de produção perfeito, mas que

não lhe é atraente. O pensamento lean deve começar com uma tentativa

consciente para definir precisamente valor em termo de produtos específicos,

com capacidades específicas, oferecidos a um preço específico por meio do

diálogo com clientes específicos;

2 – Identificar a cadeia de valor: a cadeia de valor é o conjunto de

todas as ações específicas necessárias para um produto específico percorrer

as tarefas de resolução de problemas, tarefas de gerenciamento de informação

e a tarefa de transformação física. Nesta etapa podem ser encontrados três

tipos de atividades: aquelas que realmente agregam valor ao produto; aquelas

que não agregam valor diretamente, mas são necessárias para o processo de

produção; e aquelas que além de não agregarem valor ao produto são

desnecessárias;

3 – Fluxo: após identificá-lo passo a passo e analisar o que é valor para

o processo, o ideal é otimizar o fluxo;

4 – Puxar: o cliente puxa a produção, evitando produzir mais do que o

necessário, criando estoques (superprodução), portanto deve-se ter

flexibilidade e agilidade para que sejam atendidos os desejos do cliente que

pede um determinado produto;

36

5 – Perfeição: o processo de redução de esforços, tempo, espaço,

custos e erros deve ser contínuo, assim se aproximando de um produto

acabado do desejo do seu cliente final. Fazer com que o valor flua rapidamente

pelo processo sempre expõe desperdícios escondidos na cadeia de valor. E

quanto mais se puxar mais restrições no fluxo são reveladas para que possam

ser removidas. A busca pela perfeição é um processo contínuo; quanto mais se

analisa o fluxo de produção, mais melhorias é possível realizar.

Com base nos conceitos publicados nos trabalhos de Koskela (1992) e

de Womack e Jones (2003), foi elaborado por Picchi (2003) um quadro

comparativo no qual são apresentados nove elementos fundamentais da

construção enxuta. Na TABELA 1, é descrito um detalhamento dos elementos

fundamentais, desenvolvido para melhorar a compreensão das relações

existentes entre as ferramentas, princípios do lean thinking e do lean

construction (PICCHI, 2003).

37

TABELA 1 - COMPARAÇÃO ENTRE OS CINCO PRINCÍPIOS DE WOMACK E JONES (2003)

E ELEMENTOS FUNDAMENTAIS ADOTADOS NO TRABALHO DE PICCHI (2003) E OS

PRINCÍPIOS DE KOSKELA (1992).

Cinco princípios do Lean Thinking (WOMACK; JONES, 2003)

Elementos fundamentais

Onze princípios para desenho de processos (KOSKELA, 1992).

Nível 1 Nível 2

VALOR

Pacote produto/serviço de valor ampliado

Aumentar o valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos dos clientes

Redução de lead times Reduzir o tempo de ciclo

FLUXO DE

VALOR Alta agregação de valor na empresa estendida

Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

- Simplificar através da redução de passos, parte e ligações - Focar o controle no processo global - Manter equilíbrio entre melhorias de fluxo e nas conversões

FLUXO

Produto em fluxo Reduzir a variabilidade

Trabalho padronizado Aumentar a transparência do processo

PUXAR

Produção e entrega just-in-time

Recursos flexíveis Aumentar a flexibilidade de saída

PERFEIÇÃO Aprendizado rápido e sistematizado

Introduzir melhoria contínua no processo

Fazer benchmark

Foco comum

FONTE: PICCHI (2003)

Segundo Womack e Jones (2003), o lean thinking fornece uma

resposta imediata aos esforços para converter desperdício em valor, tornando

o trabalho mais satisfatório, e também gera maneiras para criar novos

trabalhos ao invés de eliminar postos de trabalho garantindo maior eficiência.

O ponto inicial para a orientação produtiva na lean production é o

cliente. O objetivo inicial de uma empresa é gerar lucro, e este lucro é obtido se

a empresa conseguir atender aquilo que o cliente deseja, no momento certo e

pelo preço que ele esteja disposto a pagar. Ao atuar desta maneira a empresa

38

estabelece relações mais apuradas com o cliente, criando uma ligação

duradoura (BAUMHARDT, 2002).

Outro fator importante na lean production é a equipe de trabalho

dinâmica, que surge como o coração de uma indústria lean, segundo Womack

et al (1990). Entretanto, para constituir estas equipes é necessário o

treinamento de várias habilidades, possibilitando a rotação de trabalhadores

para o desenvolvimento das tarefas, seguido pelo treinamento do trabalhador

para habilidades adicionais, como reparos de máquinas, verificação de

qualidade, organização, e a requisitar materiais.

2.5 FERRAMENTAS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

2.5.1 LAST PLANNER

De acordo com Ballard (1994), geralmente os sistemas de planejamento

no nível de equipes fracassam ao direcionar a função de planejamento real,

como simplesmente focar nas atividades a serem realizadas nas próximas

duas semanas conforme o cronograma; ou ao assumir que o objetivo do

planejamento de equipes é simplesmente pensar adiante, falhando no

fornecimento de critérios para as saídas do processo de planejamento.

O projeto e a construção constituem de atividades menores e mais

simples, e por isso requerem planejamento e controle feitos por pessoas

diferentes em uma organização, e em momentos diferentes do ciclo de vida de

um projeto. O foco em objetivos e restrições são fundamentais no planejamento

de uma organização e são gerenciados em todo o projeto. Estes objetivos

levam a um processo de planejamento em níveis inferiores, que especificam os

meios de atingir os objetivos. Em um último momento, alguém (indivíduo ou

grupo) decide qual trabalho específico será realizado no dia seguinte. Este

planejamento é chamado de tarefas, e este indivíduo ou grupo se chama Last

Planner (BALLARD, 2000).

O Last Planner é a pessoa ou grupo responsável pelo planejamento

operacional, operando o projeto do produto para melhorar o fluxo de trabalho e

o controle das unidades de produção. No sistema Last Planner a sequência de

implantação prepara uma estrutura de planejamento de cronograma eficiente

(SALEM et al, 2005).

39

Segundo Ballard (1994), as tarefas a serem realizadas são decididas

pelo Last Planner, ou seja, qual o trabalho específico a ser realizado no dia de

amanhã, levando diretamente o trabalho a ser realizado ao invés de elaborar

outros planos, conforme representado na FIGURA 4.

FIGURA 4 - SISTEMA DE PLANEJAMENTO DO LAST PLANNER

FONTE: ADAPTADO DE BALLARD (1994)

De acordo com Salem et al (2005), uma finalidade do Last Planner é

substituir o planejamento otimizado pelo planejamento realista, avaliando o

desempenho dos trabalhadores, com a confiança na sua capacidade de

respeitar seus compromissos. Os objetivos do Last Planner são puxar as

atividades pelo cronograma de fase reversa e otimizar recursos no longo prazo.

Segundo Ballard (2000), o Last Planner pode ser compreendido como

uma ferramenta para transformar o que deveria ser feito no que pode ser feito,

elaborando um planejamento de trabalho semanal do que pode ser feito.

Acrescentar tarefas neste planejamento semanal pode comprometer o que será

realmente feito.

O Last Planner possui um indicador que é o percentual de produção

concluída (PPC). Ballard (1994) apresenta o PPC como o número de atividades

planejadas e completas, dividido pelo número de atividades planejadas,

expresso em porcentagem.

As atividades que os coordenadores de equipes se propuseram a fazer,

comparada com o que foi realmente feito, é medida pelo PPC. A análise do

resultado pode identificar as causas, de maneira que melhorias possam ser

realizadas nas próximas atividades (BALLARD, 1994).

40

2.5.2 LOOKAHEAD

O lookahead é um sistema de planejamento que trabalha com o controle

de fluxo do projeto, dos suprimentos e da instalação através das unidades de

produção, neste planejamento são identificadas e destacadas as atividades

que devem ser realizadas em médio prazo, de maneira que as restrições e os

problemas futuros possam ser trabalhados para possibilitar a realização da

tarefa. Estas funções trabalham por meio de processos específicos, incluindo a

definição da atividade, a análise de restrições, puxando o trabalho para

unidades de produção e combinando carregamento e capacidade (BALLARD,

2000).

De acordo com Bernardes (2001), com o lookahead é possível analisar

os fluxos de trabalho, de forma que seus processos permitam a redução de

atividades que não agregam valor no processo de produção.

Segundo Ballard (2000), estes processos desempenham as funções de

direcionar a sequência do fluxo e a quantidade de trabalho, ajustar o fluxo de

trabalho com a capacidade, decompor o cronograma geral de atividades em

pacotes de trabalho e operações, além de desenvolver métodos detalhados

para executar o trabalho, preparar as atividades executáveis para serem

executadas; atualizar e revisar o cronograma geral de acordo com a

necessidade.

2.5.3 LINHA DE BALANÇO

Conforme Mendes Jr. (1999) a linha de balanço é uma ferramenta

direcionada para a programação de recursos, e graficamente mostra as

divergências entre o planejado e o progresso concreto das atividades,

possibilitando uma avaliação quantitativa da administração, essa técnica

estabelece um planejamento de longo prazo e se define como um diagrama

quantidade por tempo para todo o processo. Para Bernardes (2001) o primeiro

passo do artifício de planejamento é elaborar um planejamento de longo prazo.

A intenção é constituir datas macros dos serviços a serem executados na obra.

Este deve passar por análise de um diretor técnico para verificar se o mesmo

está compatível com o fluxo de caixa previsto para a obra, originando o

cronograma físico-financeiro.

41

Normalmente é utilizado o Gráfico de Gantt, a CPM (Critical Path

Method) e o PDM (Precedence Diagraming Method) como ferramentas para o

planejamento de longo prazo na construção civil, apesar de que não possuam

eficiência quando se trabalha com obras com unidades de repetição, como

pavimentos em obras verticais (ICHIHARA, 1997). Entretanto, o Gráfico da

Linha de Balanço pode ser facilmente construído para uma construção

repetitiva e então mostrar rapidamente o que está errado no andamento do

projeto, e detectar possíveis gargalos futuros (MENDES JUNIOR, 1999).

2.5.4 5S

O programa 5S foi utilizado no Japão após a Segunda Guerra Mundial,

neste contexto o país encontrava-se totalmente desorganizado, as empresas

adotaram o programa que se mostrou muito eficaz na reestruturação da

economia e na melhoria da qualidade de seus produtos. Além disso, vários

outros benefícios puderam ser notados com o uso do 5S, como a otimização de

espaços, a redução dos tempos improdutivos, o aumento da vida útil de

materiais e a redução do risco de acidentes (VALVERDE E CINTRA, 2006).

De acordo com Solomon (2004), 5S é uma ferramenta que mantém a

casa em ordem, organiza os materiais de forma padronizada, de maneira que

tudo tenha um lugar e que tudo esteja no lugar.

Esta ferramenta é composta por cinco sensos muito difundidos na

cultura japonesa, e segundo Gonzalez (2002), a implantação do 5S deve ser

iniciada pelos três primeiros sensos, onde já possibilita uma melhoria de 50%.

Sua implantação é fácil de começar, porém é difícil de manter. Sua

manutenção exige a mudança na cultura pessoal para que se possa atingir a

autodisciplina. Os 5S são apresentados a seguir:

1) Seiri (senso de utilização)

O seiri revela que é necessário aprender a diferenciar o que é

necessário do que é desnecessário, e a partir disso, focar apenas naquilo que

é preciso para a realização de um trabalho (VALVERDE E CINTRA, 2006). Se

faz necessário separar ferramentas e partes necessárias das não utilizadas, e

remover itens desnecessários para limpar a área. Deve permanecer no local de

trabalho apenas o que é estritamente necessário. Não devem ser mantidos

42

estoques, e o que não está sendo utilizado deve ser destinado a um local

adequado (SOLOMON, 2004).

2) Seiton (senso de organização)

O seiton constitui em arrumar de maneira organizada e identificar

ferramentas e partes, separando e etiquetando de acordo com sua

especificação (SOLOMON, 2004). O senso trata da colocação de objetos da

maneira correta para que possam ser utilizados prontamente (baseado na

frequência de utilização). Algumas medidas podem ser adotadas para a prática

deste senso (VALVERDE E CINTRA, 2006):

- uso de rótulos, símbolos e cores vivas para identificação;

- exposição visual de itens críticos, como tomadas e máquinas;

- definição de locais específicos para tipos diferentes de objetos, bem

como a maneira de armazená-los;

- padronização de nomenclaturas;

- hábito de guardar objetos no local correto após sua utilização.

3) Seiso (senso de limpeza)

Pode-se dizer que o seiso significa limpar e inspecionar. Segundo

Valverde e Cintra (2006), o primeiro passo para a implantação deste senso é a

conscientização sobre a importância e os benefícios da limpeza no local de

trabalho, cada trabalhador é responsável pela limpeza de seu posto de trabalho

e de suas ferramentas e utensílios.

Uma área de produção deve ser organizada e limpa no final de cada

turno de trabalho, e isto deve tomar menos de dez minutos (SOLOMON, 2004).

O lixo e a sujeira são eliminados por meio da identificação e da eliminação de

suas fontes em um processo de inspeção. Sua implantação busca trazer um

local de trabalho limpo e agradável, tornando mais fácil descobrir falhas e

defeitos no trabalho (VALVERDE E CINTRA, 2006).

4) Seiketsu (senso de saúde)

O seiketsu condiz em manter o ambiente de trabalho em condições

favoráveis à saúde física e mental. Para o uso deste senso é necessário que os

43

três sensos anteriores estejam sendo utilizados como rotina, ou seja, estar

atento às condições ambientais de trabalho, estimular a confiança e o respeito

mútuo para um melhor relacionamento interpessoal, divulgar positivamente a

empresa e preparar o ambiente para o quinto senso (VALVERDE E CINTRA,

2006).

5) Shitsuke (senso de autodisciplina)

O shitsuke significa treinar e encorajar os trabalhadores para criar o

hábito de utilizar os primeiros quatro sensos (SOLOMON, 2004). Neste senso é

buscada a melhoria contínua, com o desenvolvimento da força de vontade, da

criatividade, do comprometimento e do senso crítico do trabalhador. Para tal é

necessário compartilhar objetivos, lançar constantemente novos desafios, criar

mecanismos de avaliação e motivação, delegar responsabilidades e disseminar

regularmente conceitos e informações (VALVERDE E CINTRA, 2006).

44

3 MÉTODO DE PESQUISA

Neste capítulo é apresentado o método aplicado na pesquisa, os

procedimentos utilizados e as ferramentas adotadas para diagnosticar o nível

da construção enxuta utilizada pelas construtoras.

Esta pesquisa foi elaborada por meio de uma análise exploratória

qualitativa, possuindo como estratégia o emprego de diversos estudos de caso.

A ferramenta utilizada para obtenção das informações é a utilização de

um questionário estruturado como protocolo de coleta de dados,

complementado por algumas visitas às empresas e obras estudadas. O

questionário utilizado é de autoria do engenheiro civil Bruno Soares de

Carvalho, desenvolvido em sua dissertação de mestrado no Programa de Pós-

Graduação em Construção Civil da Universidade Federal do Paraná (Carvalho,

2008).

3.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA

O trabalho foi desenvolvido de acordo com as etapas que serão

descritas abaixo:

a) Revisão de literatura sobre os sistemas de produção e a

construção enxuta.

b) Escolha de uma ferramenta de avaliação do grau de uso da

construção enxuta nas construtoras.

c) Seleção de quatro construtoras para a realização do estudo de

casos múltiplos.

d) Aplicação do questionário e avaliação qualitativa.

e) Análise dos resultados e construção de gráficos comparativos.

f) Conclusões sobre a pesquisa.

3.2 REVISÃO DE LITERATURA

Nesta etapa da pesquisa foi abordada uma revisão de literatura existente

sobre o assunto da Construção Enxuta, que engloba um minucioso resgate ao

histórico dos sistemas de produção, entre eles, a produção em massa e o

sistema Toyota e seus conceitos básicos, melhor explicado no Capítulo 2.

45

3.3 APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

O objetivo da aplicação do questionário é desvendar o estado atual da

construtora, e consequentemente elaborar um mapeamento sinalizando os

pontos fortes e fracos referente à construção enxuta, pois só assim podem-se

estabelecer metas e planos de ação para a implantação da filosofia de gestão

da Construção Enxuta.

O questionário está relacionado aos onze princípios abordados por

Koskela (1992), para cada princípio possuem diversas perguntas, de acordo

com a TABELA 2, que vinculam o uso da filosofia enxuta com o relatado na

entrevista pelos diferentes pontos de vista que compõe a cadeia de valor da

construtora (diretoria, engenharia, operários, clientes, fornecedores e

projetistas).

TABELA 2 - RELAÇÃO ENTRE A QUANTIDADE DE PERGUNTAS DO QUESTIONÁRIO COM

OS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA.

PRINCÍPIOS, KOSKELA (1992) Diretores Engenheiros Operários Clientes Fornecedores Projetistas Número de perguntas / princípio

1 Redução de atividades que não agregam valor

4 4 3 5 4 6 26

2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas do cliente requeridas pelo cliente

3 3 2 4 3 7 22

3 Reduzir a variabilidade 4 4 3 2 4 3 20

4 Reduzir o tempo de ciclo 3 3 4 1 4 4 19

5 Simplificar e minimizar o número de passos e partes

5 3 2 3 4 3 20

6 Melhorar a flexibilidade do produto 3 2 2 3 4 2 17

7 Melhorar a transparência do processo

3 3 4 7 4 2 23

8 Focar o controle do processo global 4 3 2 1 2 2 14

9 Introduzir a melhoria contínua do processo

4 3 3 4 4 4 22

10 Balancear o fluxo com a melhoria das conversões

5 4 2 1 2 1 15

11 Benchmark (estabelecer referências de ponta)

1 1 1 1 1 1 6

TOTAL DE PERGUNTAS 39 33 28 32 36 36 204

FONTE: CARVALHO (2008)

46

O questionário possibilita que o entrevistador avalie a construtora de

acordo com as características que ele observa na organização. Estas

perguntas relacionam o princípio com os cargos exercidos por cada

entrevistado no contexto da empresa.

A aplicação e avaliação devem ser realizadas de preferência por uma

pessoa externa a organização e que possua o conhecimento sobre os

conceitos da filosofia da Construção Enxuta. Sendo que esta classificação varia

entre 0 (zero) e 3 (três), obtendo quatro níveis diferentes que o avaliador deve

enquadrar de acordo com a FIGURA 5.

FIGURA 5 - NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO.

FONTE: LUCATO, ET AL., 2006.

As construtoras avaliadas necessitam comparar seu resultado obtido por

meio do questionário em uma escala de classificação, que mostre a elas sobre

como estão posicionadas em relação à pontuação máxima e mínima que pode-

se obter após a avaliação do estado atual.

A escala em questão TABELA 3, varia entre 0 (zero) e 3 (três) e foi

constituída considerando as médias aritméticas dos resultados em cada um

dos princípios analisados dos diferentes entrevistados. Os resultados desta

média aritmética foram divulgados em percentuais de desempenho. Portanto

ao término da avaliação da construtora conclui-se sobre um percentual de

47

desempenho em relação à Construção Enxuta, sendo quanto maior este

percentual melhor será seu resultado.

TABELA 3 - CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA DE ACORDO COM O NÍVEL DE CONSTRUÇÃO.

NÍVEL SUBNÍVEL PECENTUAL CARACTERÍSTICA

A AAA 95% a 100%

Busca pela perfeição na construção enxuta AA 90% a 94%

A 85% a 89%

B BBB 80% a 84%

Consciência e aprendizado enxuto BB 75% a 79%

B 70% a 74%

C CCC 65% a 69%

Foco em qualidade, mas baixo ou nenhum conhecimento em construção enxuta.

CC 60% a 64%

C 55% a 59%

D DDD 50% a 54%

Baixo foco em melhorias. Conhecimento nulo sobre construção enxuta

DD 45% a 49%

D 0% a 44%

FONTE: MODIFICADO DE HOFACKER ET AL (2008).

Esta escala de classificação pode ser exibida na forma de um gráfico de

radar preenchido que detém quatro níveis e doze subníveis, tendo como

parâmetro os valores percentuais da TABELA 3. Este gráfico será a ferramenta

utilizada para apresentar os resultados revelados a partir da aplicação do

questionário nos estudos de casos realizados neste estudo.

O desempenho de cada um dos diferentes envolvidos nas suas

respectivas áreas é analisado em conjunto com os resultados totais, podendo

assim atuar pontualmente na melhoria do desempenho dos pontos críticos

identificados.

O GRÁFICO 1 é distribuído em quatro cores que retratam os quatro

diferentes níveis sendo a cor verde referente ao nível “A”, a cor amarela

referente ao nível “B”, a cor laranja referente ao nível “C” e a cor vermelha

referente ao nível “D”. Desta maneira a disposição de cores auxilia o usuário a

analisar os resultados obtidos, sendo a cor vermelha vinculada ao pior nível de

classificação mostrando claramente as áreas deficientes da empresa.

48

GRÁFICO 1 - MODELO PARA AVALIAÇÃO DO USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NAS

CONSTRUTORAS.

FONTE: CARVALHO (2008)

3.4 ADAPTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

Para realização dessa pesquisa, optamos em fazer uma adaptação no

questionário, no caso foi a exclusão das perguntas relacionadas ao projetista.

Uma vez que se trata de um trabalho de conclusão de curso em nível de

graduação e que seria difícil o contato com os projetistas, procuramos otimizar

o tempo e excluir do questionário esse campo.

0%

50%

100%

Redução de atividades quenão agregam valor

Melhorar o valor do produtoatravés

das considerações sistemáticas dorequisitos dos clientes

Reduzir a variabilidade

Reduzir o tempo de ciclo

Simplificar e minimizar o númerode

passos e partes

Melhorar a flexibilidade doproduto

Melhorar a transparência doprocesso

Focar o controle do processoglobal

Introduzir a melhoria contínua doprocesso

Balancear o fluxo com a melhoriadas

conversões

Benchmark ( estabelecerreferênciasde ponta)

MODELO PARA AVALIAÇÃO DO USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NASCONSTRUTORAS

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

49

4 ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS

Foi realizado um estudo de casos múltiplos com levantamento em

quatro empresas construtoras, sendo três empresas da cidade de Curitiba – PR

e uma de Belém – PA, esta última empresa escolhida por aplicarem os

princípios da construção enxuta e apresentarem a prática lean em suas obras.

Este estudo foi realizado com a intenção de avaliar o grau de uso da

construção enxuta nas empresas construtoras, através de um mapa do estado

atual da empresa.

Para isso foram realizadas visitas nas obras em estudo de Curitiba -

PR, em paralelo às entrevistas estruturadas com os stakeholders das

empresas, sendo eles diretor, engenheiro, operário, cliente e fornecedor, para

uma visualização de várias partes do processo construtivo e obtenção de um

resultado mais próximo da realidade. No caso da Empresa de Belém – PA, a

avaliação foi executada via internet, através da aplicação do questionário e

dados fornecidos pelo proprietário da empresa, o qual possui muito

conhecimento dos princípios da lean construction, além da ajuda dos

responsáveis da obra em estudo.

As empresas foram nomeadas como Empresa “A”, “B”, “C” e “D”, os

resultados obtidos foram descritos individualmente e podem ser observados na

sequência.

4.1 EMPRESA “A”

A empresa “A” atua no mercado da construção civil desde o ano de

1993, está localizada na cidade de Curitiba – PR, tendo como prioridade para

seu negócio a execução de obras comerciais e industriais.

A diretoria da empresa informou o conhecimento sobre o tema lean

construction, e que possui o entendimento dos seus princípios, os quais já

foram citados neste trabalho, porém, afirmou que na prática os aplicam

parcialmente.

A empresa possui várias obras em andamento, a maioria em fase final,

apenas duas obras em fase inicial, sendo indicada para este estudo uma obra

tipo reforma em uma biblioteca localizada em Curitiba – PR, apesar de possuir

50

algumas limitações referentes à aplicação do questionário adotado, foi a

escolha mais viável para aplicação da pesquisa.

4.1.1 DESCRIÇÃO DA OBRA ESTUDADA

O estudo de caso foi realizado em uma obra do tipo reforma, a qual

teve início em julho de 2014, e previsão de término para novembro de 2014,

onde estão sendo realizados algumas alterações e vários serviços para

melhoria das instalações no interior da biblioteca de uma Universidade privada.

A obra acontece somente na parte interna da edificação, sendo assim não está

sujeito a intempéries, fator limitante e muitas vezes de difícil administração em

obras convencionais. Entretanto, a obra possui uma grande dificuldade de

logística, um complexo sistema produtivo e por estar sendo executada

enquanto há o funcionamento da biblioteca, estando presentes funcionários e

alunos, inclusive em salas de estudo, o que dificulta a realização das

atividades, principalmente pela geração de barulho, além de possuir poucas

áreas para estocagem e instalações provisórias. Para se adequar a essas

características a empresa necessita ter um plano de ação bem definido, e um

controle de execução complexo, para conseguir realizar as atividades

contratadas em paralelo ao funcionamento da biblioteca, atendendo as

exigências da administração e fiscalização da obra, este representante dos

interesses da Universidade, a contratante dos serviços. Devido a essas

características, algumas questões referentes à entrevista não podem ser

aplicadas, devido à particularidade da obra, portanto, não foram consideradas

para obtenção do resultado.

4.1.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

O desenvolvimento do trabalho na empresa “A” se tornou possível a

partir de uma reunião com um dos diretores da empresa, na qual foi explicado

sobre a intenção de avaliar e originar uma análise do cenário atual da empresa

relacionado à filosofia enxuta. Como o diretor é o autor do questionário utilizado

para este estudo, e possui muito conhecimento sobre o assunto, orientou a

maneira de aplicação ideal e se dispôs a ajudar na pesquisa. Em seguida foi

agendada uma visita na obra escolhida, para a aplicação do questionário com

alguns envolvidos na execução da reforma.

51

Foi realizada uma visita na obra, com o intuito de realizar as

entrevistas, aplicar o questionário, realizar um relatório fotográfico, além de

fazer uma análise visual sobre os princípios da construção enxuta. Para

avaliação da empresa “A”, aplicou-se o questionário com alguns envolvidos,

sendo eles, um diretor da empresa, o engenheiro responsável pela obra, um

operário, um fornecedor na área de climatização, e o cliente que nesse caso foi

o fiscal da obra, que representa a Universidade contratante do serviço.

Posteriormente, com as respostas e a análise visual, discutiu-se e

analisaram-se os resultados obtidos, os quais estão detalhados na sequência,

de maneira completa, com os índices referentes a cada stakeholders e o índice

geral da construtora.

4.1.3 RESULTADOS OBTIDOS

Na TABELA 4 pode-se observar o resultado obtido pela empresa “A”,

após a aplicação do questionário nos diversos pontos de vista de valor para

construtora, obteve-se um percentual enxuto de 62,1%, o qual indica a

classificação de que a empresa possui construção enxuta, entretanto, seu

estado atual é de baixo conhecimento na filosofia enxuta entre seus envolvidos,

necessitando de evolução em relação a essa mentalidade, ainda de acordo

com o resultado a empresa apresenta foco na qualidade de seus serviços e

produtos. A nota estabelecida pelo cliente, não foi computada para a nota final,

já que de acordo com Carvalho (2008) a visão do cliente final frente a estes

princípios servirá de parâmetro a ser analisado pela empresa e comparado aos

resultados obtidos nas outras áreas avaliadas para que sejam tomadas ações

de melhorias, baseadas nos dados fornecidos pelo cliente.

52

TABELA 4 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA EMPRESA “A”. EM UMA ESCALA DE 0 À 3.

FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)

De acordo com o GRÁFICO 2, nota-se que a visão da cadeia de valor da

construtora, se difere em alguns princípios, deixando claro a falta da difusão da

filosofia entre os elos, já em outros princípios, mostra-se um resultado bem

equilibrado, onde se traduz um trabalho bem elaborado pela diretoria e que foi

assimilado pelos demais colaboradores. Esses fatos confirmam a afirmação da

diretoria da empresa, que foi transparente ao dizer que aplicava parcialmente

os princípios da construção enxuta.

NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%) NOTA (%)

1- Redução de atividades

que não agregam valor1,75 58,3% 2,00 66,7% 1,67 55,6% 1,75 58,3% 2,25 75,0% 1,79 59,7%

2- Melhorar o valor do

produto através das

considerações sistemáticas

dos requisitos dos clientes

1,67 55,6% 1,33 44,4% 1,50 50,0% 1,00 33,3% 2,25 75,0% 1,38 45,8%

3 - Reduzir a variabilidade 0,75 25,0% 1,50 50,0% 1,67 55,6% 2,33 77,8% 2,00 66,7% 1,56 52,1%

4 - Reduzir o tempo de ciclo 0,00 0,0% 1,33 44,4% 1,25 41,7% 2,50 83,3% 3,00 100,0% 1,27 42,4%

5 - Simplificar e minimizar o

número de passos e partes2,80 93,3% 1,67 55,6% 2,00 66,7% 1,50 50,0% 2,00 66,7% 1,99 66,4%

6 - Melhorar a flexibilidade

do produto3,00 100,0% 1,00 33,3% 3,00 100,0% 2,00 66,7% 1,67 55,6% 2,25 75,0%

7 - Melhorar a transparência

do processo1,67 55,6% 2,33 77,8% 2,25 75,0% 2,25 75,0% 2,14 71,4% 2,13 70,8%

8 - Focar o controle do

processo global3,00 100,0% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 2,50 83,3% 2,00 66,7% 2,38 79,2%

9 - Introduzir a melhoria

contínua do processo0,25 8,3% 2,33 77,8% 1,33 44,4% 1,75 58,3% 2,00 66,7% 1,42 47,2%

10 - Balancear o fluxo com a

melhoria das conversões2,40 80,0% 2,00 66,7% 2,50 83,3% 2,50 83,3% 2,00 66,7% 2,35 78,3%

11- Benchmark ( estabelecer

referências de ponta)1,00 33,3% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 3,00 100,0% 2,00 66,7% 2,00 66,7%

TOTAL 1,66 55,4% 1,77 59,1% 1,92 64,1% 2,10 69,9% 2,12 70,6% 1,86 62,1%

PERCENTUAL ENXUTO 62,1%

AUTO CLASSIFICAÇÃO EM LEAN CONSTRUCTION

POSSUI

CONSTRUÇÃO

ENXUTA

TABELA - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA - EMPRESA "A" - (EM UMA ESCALA DE 0 À 3)

PRINCÍPIOS (KOSKELA, 1992)DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO CLIENTE GERAL FORNECEDOR

53

0%

10

%

20

%

30

%

40

%

50

%

60

%

70

%

80

%

90

%

10

0%

1 -

Red

uçã

od

e at

ivid

ade

sq

ue

não

agre

gam

val

or

2-

Mel

ho

rar

ova

lor

do

pro

du

toat

ravé

s d

asco

nsi

der

açõ

es

sist

em

átic

as d

os

req

uis

ito

s d

os

clie

nte

s

3 -

Red

uzi

r a

vari

abili

dad

e4

- R

edu

zir

ote

mp

o d

e c

iclo

5 -

Sim

plif

icar

em

inim

izar

on

úm

ero

de

pas

sos

e p

arte

s

6 -

Mel

ho

rar

afl

exib

ilid

ade

do

pro

du

to

7 -

Mel

ho

rar

atr

ansp

arên

cia

do

pro

cess

o

8 -

Fo

car

oco

ntr

ole

do

pro

cess

o g

lob

al

9 -

Intr

od

uzi

r a

mel

ho

ria

con

tín

ua

do

pro

cess

o

10

- B

alan

cear

ofl

uxo

co

m a

mel

ho

ria

das

con

vers

ões

11

- B

en

chm

ark

( e

stab

ele

cer

refe

rên

cias

de

po

nta

)

DES

EMP

ENH

O D

A E

MP

RES

A "

A"

ENTR

E O

S D

IFER

ENTE

S ST

AK

EHO

LDER

S

DIR

ETO

RIA

ENG

ENH

AR

IA

OP

ERÁ

RIO

FOR

NEC

EDO

R

CLI

ENTE

GRÁFICO 2 - DESEMPENHO DA EMPRESA "A" ENTRE OS DIFERENTES STAKEHOLDERS.


54

No GRÁFICO 3, pode-se observar o resultado referente à diretoria da

empresa “A”, os princípios que obtiveram os melhores desempenhos,

empatados com a nota máxima de 100%, foram “melhorar a flexibilidade do

produto” e “focar o controle do processo global”. O primeiro traduz o

comportamento da direção em ser o mais flexível possível para atender as

solicitações do cliente de forma a satisfazê-lo, seja em mudanças de leiautes,

ou a realização de obras em diferentes seguimentos. O segundo, demonstra

uma diretoria extremamente comprometida com o planejamento da corporação

e das obras, além de obter um total controle sobre o faturamento e orçamento

dos empreendimentos.

Entretanto, “reduzir o tempo de ciclo” e “introduzir a melhoria contínua do

processo”, foram os princípios de piores desempenhos, 0% e 8%

respectivamente. Isso se deve ao fato da empresa não possuir um controle e

planejamento sobre os tempos de ciclos dos empreendimentos. Também,

mostra-se pouca preocupação em relação a melhoria continua do processo,

pois não realiza programas de melhoria contínua e não há um controle das

inconformidades dos serviços realizados diariamente.

GRÁFICO 3 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA EMPRESA “A”.


58%

56%

25%

0%

93%

100%

56%100%

8%

80%

33%

0%

50%

100%


Melhorar o valor do produto atravésdas considerações sistemáticas do

requisitos dos clientes



Simplificar e minimizar o número depassos e partes

Melhorar a flexibilidade do produto Melhorar a transparência do processo

Focar o controle do processo global


Balancear o fluxo com a melhoria dasconversões

Benchmark ( estabelecer referênciasde ponta)

EMPRESA "A" - DIRETORIA

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

DIRETORIA

55

O resultado obtido pela engenharia é demonstrado no GRÁFICO 4, onde

o menor desempenho obtido foi de 33% no princípio “melhorar a flexibilidade

produto”, isso ocorre devido à falta de flexibilidade dos operários em realizar a

troca de execução de serviços de forma eficiente. Em contra partida, os dois

princípios com o maior desempenho de 78%, são “melhorar a transparência do

processo” e “introduzir a melhoria contínua do processo”, logo, observa-se o

comprometimento da equipe de engenharia com a organização, limpeza e

sinalização do canteiro de obras, além de utilizar diversos meios de

comunicações eficientes.

GRÁFICO 4 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA EMPRESA “A”.


A seguir, pode-se observar no GRÁFICO 5, os resultados obtidos pela

aplicação do questionário em um dos operários da construtora, nota-se que o

princípio “melhorar a flexibilidade do produto” atingiu o melhor desempenho

com 100%, isso é consequência da construtora ter funcionários experientes, e

principalmente, polivalentes, ou seja, um colaborador com várias habilidades e

capaz de realizar diversos serviços, se adaptando as diferentes fases da obra.

Por outro lado, o princípio “reduzir o tempo de ciclo” obteve o pior desempenho

com 42%, a falta de controle no tempo gasto para realizar as atividades que

67%

44%

50%

44%

56%33%

78%

67%

78%

67%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "A" - ENGENHARIA

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

ENGENHARIA

56

agregam valor, a espera pelos materiais adquiridos, a movimentação no

canteiro de obras e a inspeção dos serviços, fizeram com que esse percentual

fosse o mais baixo dentre os outros.

GRÁFICO 5 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA EMPRESA “A”.


O resultado obtido pelo fornecedor pode ser observado no GRÁFICO 6,

onde o princípio “Benchmark (estabelecer referências de ponta)” alcançou seu

melhor desempenho em relação aos outros itens. Com um percentual de

100%, o fornecedor, que de maneira geral teve um desempenho satisfatório,

afirma utilizar como modelo as atividades que obtiveram sucesso em um

trabalho anterior, uma razão para esse fato, é por se tratar de uma empresa

especializada em um determinado seguimento, que se aperfeiçoa a cada

serviço. Entretanto, “melhorar o valor do produto através das considerações

sistemáticas dos requisitos dos clientes” foi o princípio de menor desempenho,

com um percentual de 33%, isso mostra um relacionamento limitado entre

construtora e fornecedor, no caso, a construtora fornece um bom respaldo

quanto prospecção de trabalhos futuros, porém ainda não se conscientizou em

ajudar a transformar as atividades do fornecedor, em um serviço de maior

qualidade, por exemplo, realizando avaliações de desempenho, treinamentos e

seminários.

56%

50%

56%

42%

67%

100%

75%

67%

44%

83%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "A" - OPERÁRIOS

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

OPERÁRIOS

57

GRÁFICO 6 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA EMPRESA “A”. FONTE: AUTORES, MODELO DE CARVALHO (2008)

Apesar do resultado obtido pelo cliente, neste caso o fiscal da obra, não

entrar no cálculo do desempenho geral da construtora, ele se torna um

importante parâmetro da construtora para diagnosticar a visão do cliente

referente aos serviços prestados. No GRÁFICO 7, verifica-se que o princípio de

“reduzir o tempo de ciclo” atingiu o melhor desempenho com um percentual de

100%, isso se deve ao fato da construtora conceder em tempo hábil, o retorno

da reclamação do fiscal sobre algum problema ocorrido na obra, assim,

atendendo as necessidades do cliente. Todavia, o princípio “melhorar a

flexibilidade do produto” obteve como pior desempenho um percentual de 56%,

pelo fato do cliente acreditar que há empresas no mercado com maior

comprometimento em relação à flexibilização de serviços e produtos.

58%

33%78%

83%

50%

67%

75%

83%

58%

83%

100%

0%

50%

100%












EMPRESA "A" - FORNECEDORES

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

FORNECEDORES

58

GRÁFICO 7 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA EMPRESA “A”.


De maneira geral, pode-se observar no GRÁFICO 8, o princípio que

obteve o pior desempenho da avaliação foi o item referente a “reduzir o tempo

de ciclo” com 42%. Isso se deve ao fato da construtora não ter um controle do

tempo que seu colaborador gasta enquanto realiza as atividades, sejam elas,

de conversão ou de fluxo.

Por outro lado, “focar o controle do processo global”, foi o princípio de

maior desempenho, obtendo 79%. Pode-se observar que a construtora detém

um eficiente planejamento, envolvendo o cronograma e orçamento das obras,

além de possuir um controle sobre o faturamento e realizar planejamento a

curto, médio e longo prazo.

75%

75%

67%

100%

67%

56%

71%

67%

67%

67%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "A" - CLIENTES

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

CLIENTES

59

GRÁFICO 8 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “A”.


A seguir, o GRÁFICO 9 mostra um comparativo realizado entre o

desempenho geral obtido pela empresa e o resultado obtido pelo cliente, essa

análise deve ser realizada de maneira que a construtora possa identificar os

pontos a serem melhorados nos diferentes aspectos em relação aos princípios

da construção enxuta, além de não deixar que um bom desempenho da

construtora em um determinado princípio disfarce o ponto de vista do cliente.

Por exemplo, nota-se que o desempenho geral da construtora no princípio

“focar o controle do processo global” atingiu um percentual de 79%, enquanto o

resultado obtido pelo cliente foi de 67%, um percentual abaixo do estado atual

da empresa, assim deve ser tomado as devidas ações para maior satisfação do

cliente.

60%

46%

52%

42%

66%

75%71%

79%

47%

78%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "A" - GERAL

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

GERAL

60

GRÁFICO 9 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES ELOS DA CADEIA

E VISÃO DO CLIENTE FINAL.

FONTE: AUTORES, MODELO DE WIGINESCKI (2009)

4.2 EMPRESA “B”

A empresa “B” é caracterizada como uma empresa de grande porte e

está localizada na cidade de Belém – PA, formado pela união de três empresas

do segmento imobiliário – Incorporação, Engenharia e locação de

equipamentos, tornando-se um grupo empresarial. Ao visualizarem novas

oportunidades de crescimento e desenvolvimento passaram a atuar no

mercado de Empreendimento de base imobiliária. Neste setor a empresa busca

faturar com a exploração da propriedade, como por exemplo, shopping centers,

hotéis, instituições financeiras, centros comerciais para locação, prédios

comercias para aluguel de terceiros.

De acordo com a diretoria, a empresa possui conhecimento sobre os

princípios da construção enxuta, e que esse conhecimento é disseminado para

o restante de seus colaboradores, afirmando aplicar em suas obras tais

princípios, pois buscam soluções e padrões de qualidade para otimizar o

retorno para seus parceiros, clientes e investidores.

Para avaliação da empresa, foi indicada pelo diretor, uma obra que

está em execução na cidade de Belém – PA.

75%

75%

67%

100%

67%

56%

71%

67%

67%

67%

67%

60%

46%

52%

42%

66%

75%

71%

79%

47%

78%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "A" - COMPARATIVO GERAL x CLIENTE

CLIENTES

GERAL

61


Trata-se de um projeto comercial, possuindo plantas funcionais,

planejadas para atender as mais variadas exigências empresariais com

segmentos diversificados, possuem salas comerciais a partir de 28,7 m² até

86,5 m², com diversos leiautes, além de uma infraestrutura com amplo

estacionamento, salas de reunião, auditório, restaurante e serviços

empresariais exclusivos que proporcionam mais flexibilidade.

Esse empreendimento teve início em junho de 2013, e um término

previsto para maio de 2016, e de acordo com o diretor, atualmente se encontra

de acordo com o cronograma previsto.


A realização da avaliação indireta, ou seja, sem a presença do

pesquisador na obra, foi validada pelo autor do questionário, contanto que

alguém da empresa respondente domine o conceito de Construção Enxuta e

auxilie os outros respondentes se necessário.

Devido a empresa “B” afirmar possuir a filosofia enxuta em seus

processos produtivos, e apresentam profissionais capacitados e esclarecidos

sobre o assunto, foi possível a realização da ferramenta de avaliação com essa

empresa via internet, devido à distância entre a cidade que os pesquisadores

residem para com a localização da obra.

O questionário foi submetido via internet em um arquivo de planilha

eletrônica, primeiramente enviada para o diretor da empresa, que em seguida a

encaminhou para o analista de planejamento, sendo que este aplicou o

questionário e enviou-o com as respostas e comentários, o que demonstra

confiabilidade sobre as respostas, além de serem enviadas pelo gestor de obra

algumas fotos para melhor visualização dos processos produtivos.

Nesta empresa foi entrevistado um diretor, o gestor de obra, um

operário, um fornecedor da área de impermeabilizantes e um cliente

representado por um proprietário de uma das futuras instalações comerciais.

Através das respostas enviadas foi realizada uma análise e geração dos

resultados que estão detalhados no tópico a seguir.

62


Os resultados foram obtidos através da entrevista estruturada com a

aplicação do questionário, e para melhor visualização desses resultados foram

demonstrados em forma de gráficos e tabelas. Além de ser feito um

demonstrativo com os resultados individuais de cada um dos quatro

stakeholders (Diretoria, Engenharia, Operário e Fornecedor), estes compõem a

avaliação geral da empresa, além do resultado do cliente final, este não

entrando na avaliação, sendo utilizado apenas para fator de comparação com a

visão dos envolvidos no processo produtivo.

De acordo com a TABELA 5, onde estão descritos a nota e o

percentual de todos os entrevistados para cada um dos 11 princípios, e a nota

e percentual geral (não considerando o cliente). A empresa “B” obteve um

percentual enxuto de 75,7 %, concluindo-se que ela possui construção enxuta,

e sendo a empresa com melhor desempenho na avaliação.

63

TABELA 5 - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA NA

EMPRESA “B”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3.


Também se pode observar uma maior regularidade nos resultados

obtidos entre os envolvidos comparando-se com as outras empresas avaliadas,

ficando mais evidente a visualização no GRÁFICO 10. Pode-se concluir que

existe uma preocupação da diretoria em conscientizar toda equipe do processo

construtivo, em relação aos seus princípios e valores para qualificação do

produto e consequente satisfação do cliente.








2,33 77,8% 2,33 77,8% 2,50 83,3% 2,33 77,8% 2,75 91,7% 2,38 79,2%






do produto2,33 77,8% 2,00 66,7% 2,50 83,3% 2,00 66,7% 3,00 100,0% 2,21 73,6%


do processo2,33 77,8% 2,33 77,8% 2,50 83,3% 2,25 75,0% 2,57 85,7% 2,35 78,5%


processo global2,50 83,3% 2,67 88,9% 1,50 50,0% 2,50 83,3% 2,00 66,7% 2,29 76,4%







TOTAL 2,39 79,7% 2,40 79,8% 2,11 70,5% 2,26 75,3% 2,44 81,3% 2,29 76,3%

76,3%

POSSUI

CONSTRUÇÃO

ENXUTA

TABELA - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA - EMPRESA "B" - (EM UMA ESCALA DE 0 À 3)

PRINCÍPIOS (KOSKELA, 1992)

DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO CLIENTE GERAL FORNECEDOR

PERCENTUAL ENXUTO


64

0,0

%

10

,0%

20

,0%

30

,0%

40

,0%

50

,0%

60

,0%

70

,0%

80

,0%

90

,0%

10

0,0

%

1-

Red

uçã

o d

eat

ivid

ade

s q

ue

não

agr

egam

valo

r

2-

Mel

ho

rar

ova

lor

do

pro

du

toat

ravé

s d

asco

nsi

der

açõ

es

sist

em

átic

as d

os

req

uis

ito

s d

os

clie

nte

s

3 -

Red

uzi

r a

vari

abili

dad

e4

- R

edu

zir

ote

mp

o d

e c

iclo

5 -

Sim

plif

icar

em

inim

izar

on

úm

ero

de

pas

sos

e p

arte

s

6 -

Mel

ho

rar

afl

exib

ilid

ade

do

pro

du

to

7 -

Mel

ho

rar

atr

ansp

arên

cia

do

pro

cess

o

8 -

Fo

car

oco

ntr

ole

do

pro

cess

o g

lob

al

9 -

Intr

od

uzi

r a

mel

ho

ria

con

tín

ua

do

pro

cess

o

10

- B

alan

cear

ofl

uxo

co

m a

mel

ho

ria

das

con

vers

ões

11

- B

en

chm

ark

( e

stab

ele

cer

refe

rên

cias

de

po

nta

)

DES

EMP

ENH

O D

A E

MP

RES

A "

B"

ENTR

E O

S D

IFER

ENTE

S ST

AK

EHO

LDER

S

DIR

ETO

RIA

ENG

ENH

AR

IA

OP

ERÁ

RIO

FOR

NEC

EDO

R

CLI

ENTE

GRÁFICO 10 - DESEMPENHO DA EMPRESA "B" ENTRE OS DIFERENTES

STAKEHOLDERS.


65

A seguir serão apresentados alguns gráficos que representam os

resultados referentes aos diversos stakeholders. Observa-se nitidamente no

GRÁFICO 11 que a diretoria possui domínio sobre a mentalidade enxuta,

confirma-se a afirmação da diretoria no processo de coleta de dados, onde

garantem possuir conhecimento na construção enxuta e que esse era

disseminado entre o restante dos colaboradores da empresa. Os onze

princípios alcançaram pontuação alta, porém o item de maior destaque é a

utilização de “Benchmark” que obteve 100% de desempenho, o que identifica a

preocupação da empresa em estabelecer referências de ponta, com um

processo gerencial permanente, através de coleta e diagnóstico do que há de

melhor em outras organizações, para se possível implantar ou adaptar as boas

práticas na empresa.

GRÁFICO 11 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA EMPRESA “B”.


Observa-se no GRÁFICO 12 a presença de uma consistência do

pensamento enxuto por parte da engenharia da empresa “B”, obteve-se para

todos os princípios uma boa nota e semelhante à diretoria o item de maior

destaque foi a utilização de “Benchmark”, que teve um resultado de 100%, o

que significa que a engenharia utiliza o destaque positivo de trabalhos

anteriores como modelo para os próximos trabalhos. Acredita-se que o bom

83%

78%

75%

67%

87%

78%78%

83%

75%

73%

100%

0%

50%

100%












EMPRESA "B" - DIRETORIA

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

DIRETORIA

66

resultado da engenharia, se deve ao fato de esse setor ser bem estruturado,

possuindo além do engenheiro residente, um gestor de obras e um analista de

planejamento, o que mostra o comprometimento da empresa em fornecer um

produto de qualidade e dentro dos prazos e condições exigidas pelo cliente.

GRÁFICO 12 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA EMPRESA “B”.


De acordo com o GRÁFICO 13, os operários estão focados em vários

princípios da construção enxuta, no entanto, os itens “focar no processo global”

e utilização de “Benchmark” necessitam de melhoras, por estarem com uma

nota abaixo do recomendável, com 50% e 33% respectivamente. O baixo

resultado obtido pelo item “focar no processo global” contraria os resultados

alcançados pela diretoria e engenharia, o que indica que a empresa realiza o

planejamento de curto, médio e longo prazo, além de controlar esse

cronograma, orçamento e produtividade da obra, porém, os operários possuem

baixo conhecimento em relação ao planejamento da obra, não tendo

informações antecipadas do que será executado por eles durante a semana

por exemplo. O outro item com resultado inferior é o uso de “Benchmark”, o

que também contraria os resultados da diretoria e engenharia, onde obtiveram

as maiores notas nesse quesito, isso se deve ao fato de a empresa utilizar

83%

78%

75%

67%

78%

67%

78%

89%

78%

87%

100%

0%

50%

100%












EMPRESA "B" - ENGENHARIA

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

ENGENHARIA

67

trabalhos eficientes como modelo, e não repassarem para os operários tais

informações.

GRÁFICO 13 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA EMPRESA “B”.


Conforme o GRÁFICO 14 pode-se definir que existe um grande

compromisso entre o fornecedor e a empresa estudada, o que está de acordo

com a mentalidade enxuta, e nítida nos resultados obtidos. O fornecedor está

apto a atender todas as exigências que uma empresa que pratica a construção

enxuta realiza. Como nos resultados da diretoria e engenharia o item com o

maior desempenho foi a utilização de “Benchmark” com 100%, o que indica

que na visão dos fornecedores a empresa “B” aplica o destaque positivo de um

trabalho como modelo para outros trabalhos.

78%83%

78%

58%

83%

83%83%

50%

78%

67%

33%

0%

50%

100%












EMPRESA "B" - OPERÁRIOS

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

OPERÁRIOS

68

GRÁFICO 14 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA EMPRESA “B”.


Como consequência dessa mentalidade enxuta implantada na

empresa, observa-se no GRÁFICO 15 a satisfação dos clientes, com notas

altas para todos os princípios, necessitando de alguns ajustes para melhorar os

princípios com 67%, e manter o foco nos outros que estão acima de 75%, com

destaque para os princípios que obtiveram nota máxima, ou seja, 100%,

“Reduzir a variabilidade”, “Simplificar e minimizar o número de passos e partes”

e “Melhorar a flexibilidade do produto”. Isso significa que a empresa na visão

do cliente aplica os materiais de maneira adequada, com produtos e serviços

padronizados, também possuem um canal de comunicação simples e eficiente

que atende as necessidades do cliente, além de fornecerem um produto

flexível e estarem à frente nesse quesito em relação ao mercado.

75%

78%

67%

58%

75%

67%

75%

83%

67%

83%

100%

0%

50%

100%












EMPRESA "B" - FORNECEDORES

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

FORNECEDORES

69

GRÁFICO 15 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA EMPRESA “B”.


Já para o resultado geral, observa-se no GRÁFICO 16 que a empresa

possui construção enxuta, como citado anteriormente no estudo, obtendo uma

avaliação acima de 70 % em dez princípios, o que resulta em uma empresa

que aplica e é conhecida a filosofia enxuta em todas as áreas do processo

construtivo, o único item na avaliação geral que está abaixo do recomendado é

o de “Reduzir o tempo de ciclo”, o que necessita de uma evolução para

acompanhar o desempenho do restante dos princípios, para isso é necessário

um maior controle e redução em relação ao tempo de processamento, tempo

de inspeção, tempo de espera, tempo de movimentação, com isso pode-se

ocorrer uma melhora de produtividade, além de eliminar o desperdício inerente

a todo processo produtivo.

75% 92%

100%

67%

100%

100%

86%

67%

75%

67%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "B" - CLIENTES

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

CLIENTES

70

GRÁFICO 16 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “B”.


O GRÁFICO 17 apresenta um comparativo entre os resultados obtidos

de maneira geral e com a visão do cliente, conforme Carvalho (2008) a visão

do cliente final apresenta um ponto de vista muito controverso, por isso utiliza-

se nesse estudo os resultados simplesmente como forma de comparação, com

isso, confrontando-os observa-se percentuais próximos o que indica uma

coerência nos dados fornecidos pela empresa, com uma média de 81,3% nos

dados do cliente, conclui-se a satisfação em relação aos serviços e produtos

oferecidos pela empresa e a verificação da existência da filosofia enxuta, mas

indica que há espaço para aperfeiçoamento e consequente ampliação deste

resultado.

80%

79%

74%

63%

81%

74%78%

76%

74%

78%

83%

0%

50%

100%












EMPRESA "B" - GERAL

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

GERAL

71

GRÁFICO 17 - MÉDIA FINAL OBTIDA NA ENTREVISTA DOS DIFERENTES ELOS DA

CADEIA E VISÃO DO CLIENTE FINAL.


4.3 EMPRESA “C”

A empresa “C” é caracterizada como uma empresa de pequeno porte e

está localizada na cidade de Curitiba-PR, atua no mercado da construção civil

desde 1988, executando obras próprias e também prestando serviços para

outras empresas. Com isso, se faz presente na construção de centros culturais,

assistenciais, esportivos e educacionais, atuando também em parceria com

diversas organizações do governo estadual, além de executar alguns

condomínios residenciais compostos por sobrados.

No momento a empresa está executando um condomínio residencial

próprio e algumas escolas técnicas em várias regiões do estado do Paraná,

sendo que para executar essas escolas foram vencidos processos de licitação.

Em relação ao estudo sobre a filosofia enxuta, a empresa “C” informou

não possuir conhecimento sobre o assunto, mas mostrou interesse sobre o

tema, e disposição para contribuir na pesquisa, receber os resultados e aplicar

os princípios para melhoria de seus processos produtivos.

Com isso, foi solicitada alguma obra para a realização da pesquisa, e

indicado pela proprietária da empresa “C”, uma escola técnica que está sendo

executado em Campo Largo - PR.

75%92%

100%

67%

100%

100%86%

67%

75%

67%

67%

80%

79%

74%

63%

81%

74%78%

76%

74%

78%

83%

0%

50%

100%












EMPRESA "B" - COMPARATIVO GERAL x CLIENTE

CLIENTES

GERAL

72


A obra estudada na empresa “C” é a ampliação de uma escola técnica

na cidade de Campo Largo – PR, sendo realizada a construção de um bloco

administrativo/didático dentro do campus existente.

Uma das características dessa obra é que foi executado em duas

etapas, devido à realização de dois processos de licitação, o primeiro para o

fornecimento e montagem de estrutura pré-fabricada, vencido por outra

empresa.

E a segunda etapa que foi vencida pela empresa “C”, trata-se do

fechamento, acabamentos, instalações complementares para esse bloco

administrativo/didático. Sendo que a segunda etapa teve início em abril de

2014 e em seu cronograma previsão de término para novembro de 2014,

entretanto, foi citado pela empresa construtora que ocorrerá um atraso na

entrega do produto, devido a vários problemas, um deles seria referente a

alguns erros realizados na primeira etapa executado por outra empresa, o que

causou atrasos para readequação, além de erros de projetos e da planilha

orçamentária o que impedia a realização de vários serviços até a liberação de

aditivos. Por isso foi concedido pelo cliente um aditivo de prazo para dezembro

de 2014, o qual na visão da empresa “C” é insuficiente por todos os problemas

ocorridos no contrato.


Foi possível a aplicação do questionário à proprietária da empresa “C”,

através de entrevista estruturada, além de ser agendada uma visita a obra,

para realização da entrevista com os outros envolvidos no processo.

Na visita foi realizado um relatório fotográfico, além de uma análise

visual dos procedimentos implantados no canteiro de obras, para identificarmos

se existem processos “enxutos” no canteiro. Na sequência foi entrevistado o

restante dos envolvidos, o engenheiro residente representando a engenharia,

um operário, um fornecedor, e uma arquiteta fiscal da obra representando o

cliente.

73

Após coletado todos os dados e informações possíveis, foi realizado

uma análise e obtido os resultados referente à empresa “C”, os quais estão

detalhados no próximo tópico do estudo.


Com a realização da entrevista estruturada e as respostas dos

stakeholdes, foram elaborados os gráficos e tabelas para melhor visualização

desses resultados. Também foi desenvolvido o resultado individual de cada

envolvido participante da entrevista com as respectivas análises.

A TABELA 6 exibe a nota e o percentual de todos os entrevistados

para cada um dos 11 princípios, e a nota e percentual geral (não considerando

o cliente). A empresa “C” obteve um percentual enxuto de 44,6 %, concluindo-

se que ela não possui construção enxuta e sendo a empresa com pior

desempenho na avaliação.


EMPRESA “C”. EM UMA ESCALA DE 0 A 3.



1- Redução de atividades que

não agregam valor1,25 41,7% 1,25 41,7% 1,00 33,3% 0,50 16,7% 2,50 83,3% 1,00 33,3%





1,67 55,6% 1,67 55,6% 1,00 33,3% 0,33 11,1% 1,75 58,3% 1,17 38,9%






do produto2,33 77,8% 1,50 50,0% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 1,96 65,3%


do processo2,00 66,7% 1,00 33,3% 1,50 50,0% 1,75 58,3% 2,43 81,0% 1,56 52,1%


processo global1,75 58,3% 1,00 33,3% 1,00 33,3% 1,50 50,0% 1,00 33,3% 1,31 43,8%





11- Benchmark (estabelecer


TOTAL 1,42 47,2% 1,37 45,6% 1,40 46,7% 1,17 38,9% 2,11 70,2% 1,34 44,6%

44,6%

NÃO POSSUI

CONSTRUÇÃO

ENXUTA

TABELA - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA - EMPRESA "C" - (EM UMA ESCALA DE 0 À 3)

PRINCÍPIOS (KOSKELA, 1992)

DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO CLIENTE GERAL FORNECEDOR

PERCENTUAL ENXUTO


74

No GRÁFICO 18 são demonstrados os desempenhos de todos os

stakeholders em relação à construção enxuta, confrontando-os, evidenciam-se

irregularidade nos resultados, com diferentes opiniões para cada princípio,

entretanto, todos stakeholdes que participam da avaliação (exceto o cliente),

confirmam o baixo desempenho da empresa em relação à mentalidade enxuta,

ratificando a afirmação da diretoria de que a empresa não aplicava os

conceitos enxutos.

75

0,0

%

10

,0%

20

,0%

30

,0%

40

,0%

50

,0%

60

,0%

70

,0%

80

,0%

90

,0%

10

0,0

%

1-

Red

uçã

o d

eat

ivid

ade

s q

ue

não

agr

egam

valo

r

2-

Mel

ho

rar

ova

lor

do

pro

du

toat

ravé

s d

asco

nsi

der

açõ

es

sist

em

átic

as d

os

req

uis

ito

s d

os

clie

nte

s

3 -

Red

uzi

r a

vari

abili

dad

e4

- R

edu

zir

ote

mp

o d

e c

iclo

5 -

Sim

plif

icar

em

inim

izar

on

úm

ero

de

pas

sos

e p

arte

s

6 -

Mel

ho

rar

afl

exib

ilid

ade

do

pro

du

to

7 -

Mel

ho

rar

atr

ansp

arên

cia

do

pro

cess

o

8 -

Fo

car

oco

ntr

ole

do

pro

cess

o g

lob

al

9 -

Intr

od

uzi

r a

mel

ho

ria

con

tín

ua

do

pro

cess

o

10

- B

alan

cear

ofl

uxo

co

m a

mel

ho

ria

das

con

vers

ões

11

- B

en

chm

ark

( e

stab

ele

cer

refe

rên

cias

de

po

nta

)

DES

EMP

ENH

O D

A E

MP

RES

A "

C"

ENTR

E O

S D

IFER

ENTE

S ST

AK

EHO

LDER

S

DIR

ETO

RIA

ENG

ENH

AR

IA

OP

ERÁ

RIO

FOR

NEC

EDO

R

CLI

ENTE

GRÁFICO 18 - DESEMPENHO DA EMPRESA "C" ENTRE OS DIFERENTES

STAKEHOLDERS.


76

No GRÁFICO 19, observam-se vários problemas na visão da diretoria

da empresa “C”, sendo o pior desempenho “Reduzir o tempo de ciclo” com

11%, evidenciando que não existe um planejamento de vendas para os

produtos nem mesmo um controle, gerando estoques de empreendimentos no

caso de obras particulares. Outros itens com baixo resultado foram “Introduzir a

melhoria contínua do processo” e “Benchmark (estabelecer referências de

ponta), ambos com desempenho de 33%, pois não existe nenhum programa

interno de implantação de melhoria, nem utilizam modelos bem sucedidos de

outras empresas para melhoria de seus processos.

O item que obteve o melhor índice foi “Melhorar a flexibilidade do

produto” com 78%, isto se deve ao fato de a empresa atender vários tipos de

clientes em diferentes setores, entretanto, necessita de melhoras na

flexibilidade dos empreendimentos particulares, os quais não dispõem de

alteração de leiaute.

GRÁFICO 19 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA EMPRESA “C”.


A seguir apresenta-se o resultado da pesquisa referente à engenharia

da empresa “C”, observa-se no GRÁFICO 20 o baixo resultado em

praticamente todos os itens, com um melhor desempenho no item “Benchmark”

que apresentou 67%, todos os outros princípios necessitam de uma grande

42%

56%

42%

11%

53%

78%

67%

58%

33%

47%

33%

0%

50%

100%












EMPRESA "C" - DIRETORIA

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

DIRETORIA

77

melhora na aplicação por parte da engenharia, isto indica um processo

produtivo clássico, sem indicadores de mudança. Destaca-se negativamente o

item “Introduzir a melhoria contínua no processo”, com um percentual de 22%,

o que indica que não existem programas internos na obra, nem a participação

dos operários em busca de melhoras dos trabalhos e processos. A evolução

neste setor é fundamental para o desenvolvimento do pensamento lean dentro

dos processos construtivos da empresa.

GRÁFICO 20 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA EMPRESA “C”.


De acordo com o GRÁFICO 21, dois itens apresentam notas boas para

os operários, “Melhorar a flexibilidade do produto” e “Introduzir a melhoria

contínua no processo” alcançaram 67%, isto indica que a empresa fornece

condições para o operário realizar várias atividades dentro do canteiro, sendo

um funcionário polivalente, o que se encaixa na mentalidade enxuta, mas

necessita de mais incentivos para melhorar o desempenho nesse quesito,

também se pode observar que a engenharia abre espaço para opiniões e

ideias dos operários, já com a diretoria não se possui essa disponibilidade, por

isso o resultado não foi melhor.

Como pontos negativos notam-se no GRÁFICO 21 quatro itens com

um baixo resultado de 33%, “Redução de atividades que não agregam valor”,

42%

56%

50%

33%

56%

50%

33%

33%

22%

60%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "C" - ENGENHARIA

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

ENGENHARIA

78

“Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas dos

requisitos do cliente”, “focar o controle do processo global” e “Benchmark”.

GRÁFICO 21 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA EMPRESA “C”.


De acordo com o GRÁFICO 22, pode-se considerar que praticamente

todos os princípios obtiveram resultado insatisfatório na visão dos

fornecedores, com exceção do item “Melhorar a flexibilidade do produto”, isto

indica que não existe uma parceria com os fornecedores, além de eles não

possuírem segurança em relação à continuidade dos negócios, diminuindo a

qualidade dos serviços ofertados pelo fornecedor, impactando nos resultados

da empresa.

33%33%

56%

42%

50%

67%

50%

33%

67%

50%

33%

0%

50%

100%












EMPRESA "C" - OPERÁRIOS

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

OPERÁRIOS

79

GRÁFICO 22 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA EMPRESA “C”.


O GRÁFICO 23 apresenta o resultado da pesquisa realizada com o

cliente, neste caso a fiscal de obra que representa a contratante dos serviços,

observa-se alguns pontos positivos em sua visão, com três princípios obtendo

100%, “Reduzir a variabilidade”, “Reduzir o tempo de ciclo” e “Benchmark”, isto

indica que de acordo com o cliente a empresa utiliza produtos e serviços

padronizados e materiais de qualidade e quando existe alguma reclamação

referente ao produto, este é atendido, além de utilização de referências de

ponta como modelo para suas atividades.

O GRÁFICO 23 também assinala alguns pontos críticos no

desempenho da empresa na visão do cliente, os quais obtiveram 33%,

“Simplificar e minimizar o número de passos e partes” e “Focar o controle do

processo global”, o que indica um processo de compra do serviço e produto

muito complexo, com um canal de comunicação difícil e ineficiente, e de acordo

com a fiscal, de maneira global a contratante não está totalmente satisfeita por

problemas com o cronograma da obra, pois o mesmo não está sendo

cumprido.

17%11%

33%

25%

42%

67%

58%

50%

42%

50%

33%

0%

50%

100%












EMPRESA "C" - FORNECEDORES

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

FORNECEDORES

80

GRÁFICO 23 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA EMPRESA “C”.


A empresa “C” como citado anteriormente não possui construção enxuta

em seus processos de produção, esse resultado está representado de maneira

mais clara no GRÁFICO 24, onde está demonstrado o resultado geral para

cada um dos princípios, observa-se o baixo rendimento em todos os itens de

acordo com a visão dos stakeholders.

GRÁFICO 24 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “C”.


83%

58%

100%

100%

33%

67%81%

33%

50%

67%

100%

0%

50%

100%












EMPRESA "C" - CLIENTES

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

CLIENTES

33% 39%

45%

28%

50%

65%

52%

44%

41%

52%

42%

0%

50%

100%












EMPRESA "C" - GERAL

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

GERAL

81

Mesmo com o baixo resultado da empresa “C” na filosofia enxuta,

observa-se no GRÁFICO 25, uma satisfação maior do cliente em relação aos

stakeholders, pode-se observar que na maioria dos princípios a o desempenho

enxuto na opinião do cliente supera o resultado geral da empresa, conforme

Carvalho (2008) a visão do cliente final apresenta um ponto de vista muito

controverso, por isso utiliza-se apenas para fator de comparação e

identificação de onde a empresa deve melhorar para satisfazer ainda mais o

cliente.




4.4 EMPRESA “D”

A empresa “D” opera no mercado imobiliário desde 1979, é uma das

maiores construtoras e incorporadoras do país em seu segmento, uma

empresa de grande porte que atua na execução de obras residenciais, onde

possui uma filial em Curitiba – PR.

Em relação à pesquisa sobre a mentalidade enxuta, a empresa “D”

declarou possuir um conhecimento parcial sobre o assunto e que aplica em

suas obras quando possível.

83%

58%100%

100%33%

67%

81%

33%

50%

67%

100%

33%

39%

45%

28%

50%

65%

52%

44%

41%

52%

42%

0%

50%

100%












EMPRESA "C" - COMPARATIVO GERAL x CLIENTE

CLIENTES

GERAL

82

Atualmente, a empresa executa diversas obras em todas as regiões do

Brasil, os empreendimentos são condomínios residenciais com diversos blocos

e abrangem as diversas classes sociais. A obra indicada para a realização do

estudo foi um conjunto habitacional localizado em Araucária – PR.


A obra estudada trata-se de um conjunto habitacional, localizado em

Araucária – PR, composto por 20 blocos, com 4 pavimentos, sendo 11 blocos

com 8 apartamentos por andar e 9 blocos com 6 apartamentos por andar,

totalizando 568 unidades, sendo 20 de 01 quarto e 548 de 02 quartos. O

estacionamento é externo, não possui subsolo, e ainda há uma grande área de

lazer.

O empreendimento teve início em janeiro de 2013 e tem previsão de

término em janeiro de 2015, totalizando 24 meses de obra. O método

construtivo adotado pela construtora é do empreendimento ser construído todo

em alvenaria estrutural, além de utilizar as lajes pré-moldadas, atualmente a

obra encontra-se em fase de acabamento.

De acordo com o engenheiro residente, o prazo de entrega da obra será

atendido tranquilamente, atendendo o cronograma previsto. Outro aspecto

positivo foi a grande economia que o empreendimento obteve em relação ao

orçamento elaborado inicialmente.


A aplicação do questionário foi através de uma entrevista estruturada no

canteiro de obras, no local foram entrevistados o engenheiro residente, um

operário e um fornecedor. Com a visita foi possível conhecer todo o

empreendimento, e observar a rotina dos colaboradores, além de verificar os

possíveis fatores que englobam a construção enxuta.

Pelo difícil agendamento de um horário para realizar a entrevista com a

diretoria, a aplicação do questionário foi submetida de forma indireta, através

da internet, onde encaminhamos o questionário a um dos diretores da

empresa, que o respondeu prontamente. Já o cliente, foi necessário buscar um

proprietário do empreendimento, assim, constatamos uma pessoa que adquiriu

um dos apartamentos recentemente e aplicamos o questionário.

83


A seguir serão apresentados os resultados e as análises da empresa

“D”, para uma melhor compreensão, diversos gráficos foram elaborados

visando à comparação com a escala de classificação entre níveis.

Após a aplicação do questionário na empresa “D”, pode-se observar o

resultado obtido pela cadeia de valor da construtora na TABELA 7, nota-se que

a empresa atingiu um percentual enxuto de 46,4%, o qual indica a classificação

de que a construtora não possui construção enxuta. A empresa está abaixo dos

55% de percentual enxuto, portanto, encontra-se no nível “D” da escala,

deixando claro sua deficiência no conhecimento da construção enxuta e

possuindo baixo foco em suas melhorias.


EMPRESA “D”. EM UMA ESCALA DE 0 À 3.









1,33 44,4% 0,67 22,2% 0,50 16,7% 1,33 44,4% 1,50 50,0% 0,96 31,9%






do produto0,33 11,1% 0,50 16,7% 2,00 66,7% 1,00 33,3% 0,67 22,2% 0,96 31,9%


do processo1,67 55,6% 2,00 66,7% 0,75 25,0% 2,00 66,7% 1,57 52,4% 1,60 53,5%


processo global2,00 66,7% 1,67 55,6% 1,00 33,3% 2,00 66,7% 2,00 66,7% 1,67 55,6%







TOTAL 1,52 50,7% 1,27 42,2% 1,18 39,4% 1,60 53,3% 1,29 42,9% 1,39 46,4%

PERCENTUAL ENXUTO 46,4%


NÃO POSSUI

CONSTRUÇÃO

ENXUTA

TABELA - AVALIAÇÃO DO USO DOS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA - EMPRESA "D" - (EM UMA ESCALA DE 0 À 3)

PRINCÍPIOS (KOSKELA, 1992)DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO CLIENTE GERAL FORNECEDOR

84

Ainda de maneira geral, pode-se visualizar no GRÁFICO 26 a

comparação entre todos os stakeholders, e observa-se que a maioria dos

resultados obtidos em cada princípio não possui grandes diferenças, e assim

conclui-se que a empresa não possui uma filosofia enxuta em nenhum elo de

sua cadeia. Com esta análise, obteve-se um resultado que contradiz a

afirmação da empresa que dizia possuir um conhecimento parcial no

pensamento enxuto.

85

0%

10

%

20

%

30

%

40

%

50

%

60

%

70

%

80

%

90

%

10

0%

1 -

Red

uçã

od

e at

ivid

ade

sq

ue

não

agre

gam

val

or

2-

Mel

ho

rar

ova

lor

do

pro

du

toat

ravé

s d

asco

nsi

der

açõ

es

sist

em

átic

as d

os

req

uis

ito

s d

os

clie

nte

s

3 -

Red

uzi

r a

vari

abili

dad

e4

- R

edu

zir

ote

mp

o d

e c

iclo

5 -

Sim

plif

icar

em

inim

izar

on

úm

ero

de

pas

sos

e p

arte

s

6 -

Mel

ho

rar

afl

exib

ilid

ade

do

pro

du

to

7 -

Mel

ho

rar

atr

ansp

arên

cia

do

pro

cess

o

8 -

Fo

car

oco

ntr

ole

do

pro

cess

o g

lob

al

9 -

Intr

od

uzi

r a

mel

ho

ria

con

tín

ua

do

pro

cess

o

10

- B

alan

cear

ofl

uxo

co

m a

mel

ho

ria

das

con

vers

ões

11

- B

en

chm

ark

( e

stab

ele

cer

refe

rên

cias

de

po

nta

)

DES

EMP

ENH

O D

A E

MP

RES

A "

D"

ENTR

E O

S D

IFER

ENTE

S ST

AK

EHO

LDER

S

DIR

ETO

RIA

ENG

ENH

AR

IA

OP

ERÁ

RIO

FOR

NEC

EDO

R

CLI

ENTE

GRÁFICO 26 - DESEMPENHO DA EMPRESA "D" ENTRE OS DIFERENTES

STAKEHOLDERS.


86

No GRÁFICO 27, pode-se observar o resultado referente à diretoria da

empresa “D”, o princípio que atingiu o melhor desempenho foi “reduzir a

variabilidade” com um percentual de 75%, isso se deve ao fato da empresa

possuir diversos procedimentos e até manuais para a maioria das atividades e

serviços, também existe a preocupação em constantemente aumentar a

mecanização do canteiro de obras, de maneira a aumentar a produtividade,

além de possuir um sistema de qualidade implantado na construtora.

Entretanto, o princípio que obteve o pior desempenho com um

percentual de 11%, foi “melhorar a flexibilidade do produto”, uma vez que a

empresa atua apenas com empreendimentos residenciais, não abrangendo os

demais seguimentos, e também, por se tratar de uma obra em alvenaria

estrutural, não há flexibilidade no leiaute da planta e ainda, as solicitações dos

clientes frente a uma flexibilização são bem restritas.

GRÁFICO 27 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A DIRETORIA DA EMPRESA “D”.


O resultado obtido pela engenharia é demonstrado no GRÁFICO 28,

nota-se que os princípios de melhores desempenhos são “melhorar a

transparência do processo” e “Benchmarck (estabelecer referências de ponta)”,

ambos empatados com um percentual de 67%, por tratar-se de uma obra de

grande porte e grandes áreas, se fez necessário sistemas de comunicação

42%

44%

75%

67%

53%

11%

56%

67%

17%

60%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "D" - DIRETORIA

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

DIRETORIA

87

eficientes, por exemplo, placas, painéis e rádios, além do canteiro possuir as

vias de acesso interno limpas, largas e desimpedidas para a circulação tanto

dos trabalhadores como dos equipamentos.

Porém, o princípio de pior desempenho foi “introduzir a melhoria

contínua do processo”, com um percentual de 11%, deixando clara a falta da

promoção e comprometimento da melhoria contínua dos trabalhos na obra,

além de ser nula a participação dos operários em buscar melhorar os

processos internos e não há nenhuma preocupação em relação a dignificação

da mão de obra.

GRÁFICO 28 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM A ENGENHARIA DA EMPRESA “D”.


A seguir, tem-se o resultado da visão dos operários, e no GRÁFICO 29,

pode-se observar que os princípios de melhores desempenhos são “Melhorar a

flexibilidade do produto” e “Benchmarck (estabelecer referências de ponta)”,

onde empatados alcançaram um percentual de 67%, isso deve-se ao operário

da construtora ter capacidade de executar vários tipos de atividades e em

devidas circunstâncias a empresa fornece a oportunidade do funcionário em

realizar esses diferentes tipos de atividades.

Por outro lado, o princípio com o pior desempenho, foi “Introduzir a

melhoria contínua do processo” com um percentual de 11%, confirmando o

50%

22%

33%

44%

44%

17%

67%

56%

11%

53%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "D" - ENGENHARIA

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

ENGENHARIA

88

resultado da engenharia, em que o operário não participa com ideias para

contribuir com a melhoria da construtora, além da empresa não contribuir com

o aumento da produtividade do operário no decorrer da obra.

GRÁFICO 29 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS OPERÁRIOS DA EMPRESA “D”.


O resultado obtido pelo fornecedor pode ser observado no GRÁFICO 30,

onde cinco princípios obtiveram o percentual de 67%, e assim dividiram a

liderança pelo melhor desempenho, são eles “Simplificar e minimizar o número

de passos e partes”, “Melhorar a transparência do processo”, “Focar o controle

do processo global”, “Balancear o fluxo com a melhoria das conversões” e

“Benchmarck (estabelecer referências de ponta)”, destaca-se que a visão do

fornecedor é de um canteiro de obras bem sinalizado e seguro, além de possuir

um rigoroso controle em relação aos EPI’s dos entregadores na obra. Também

pode-se mencionar a parceria de longo prazo entre a construtora e o

fornecedor, que atuam em conjunto em diversas obras da empresa.

Entretanto, os princípios que obtiveram os piores desempenhos, ambos

com um percentual de 33%, são “Melhorar a flexibilidade do produto” e

“Introduzir a melhoria contínua do processo”, pelo fato da construtora não

comprar os produtos mais flexíveis do mercado e as entregas não serem em

44%

17%44%

25%

50%

67%

25%

33%

11%

50%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "D" - OPERÁRIOS

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

OPERÁRIOS

89

pequenos lotes e constantemente programadas, além do fornecedor não

contribuir com a evolução da construtora.

GRÁFICO 30 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS FORNECEDORES DA EMPRESA “D”.


A seguir, no GRÁFICO 31, pode-se visualizar o resultado obtido pela

aplicação do questionário junto à um cliente, mesmo que esse resultado não

contabilize para o resultado geral, ele serve como um importante parâmetro

para a construtora analisar e tomar as medidas adequadas para melhor seu

desempenho. Os princípios que alcançaram o melhor desempenho, ambos

com um percentual de 67%, foram “Focar o controle do processo global” e

“Benchmark (estabelecer referências de ponta)”, por se tratar de uma empresa

de grande porte, que sempre busca as melhores referências no mercado

imobiliário e pela satisfação obtida pelo cliente.

Por outro lado, o princípio com o pior desempenho foi “Melhorar a

flexibilidade do produto”, com um percentual de 22%, apesar da construtora

deter diversos empreendimentos, ela não garante ao cliente diferentes opções

de escolha do produto, devido aos residenciais seguirem um mesmo padrão

que se diferem muito pouco entre um e outro.

50%

44%

42%

50%

67%33%

67%

67%

33%

67%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "D" - FORNECEDORES

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

FORNECEDORES

90

GRÁFICO 31 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO COM OS CLIENTES DA EMPRESA “D”.


De maneira geral, pode-se afirmar que a empresa “D” precisa melhorar

seu desempenho na maioria dos princípios, só assim passará a possuir uma

filosofia enxuta. Pode-se observar no GRÁFICO 32, o resultado obtido pela

média entre os diferentes stakeholders, exceto o cliente, assim o princípio que

atingiu o melhor desempenho, foi “Benchmark (estabelecer referências de

ponta)”, com um percentual de 67%, sendo que todos os outros princípios

ficaram abaixo dos 60%, o que revela grande déficit no conhecimento da

construção enxuta. O princípio com o desempenho mais crítico foi “Introduzir a

melhoria contínua do processo” que obteve o percentual de 18%, devido a

construtora não dar a oportunidade para os stakeholders contribuir com novas

ideias e práticas para aprimorar suas atividades e consequentemente introduzir

uma melhoria nos diversos tipos de ações que envolvam a empresa.

33%50%

33%

33%

56%

22%

52%

67%

25%

33%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "D" - CLIENTES

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

CLIENTES

91

GRÁFICO 32 - RESULTADO DA AVALIAÇÃO GERAL DA EMPRESA “D”.


A seguir, o GRÁFICO 33 demonstra um comparativo realizado entre o

desempenho geral obtido pela empresa e o resultado obtido pelo cliente, essa

análise auxilia a construtora a elaborar um plano de melhorias para maior

satisfação do cliente. Outra conclusão que pode-se retirar do comparativo, é

que o percentual obtido pela visão do cliente assemelha-se ao resultado geral,

mostrando em alguns princípios a insatisfação do cliente justamente onde não

se aplica o conhecimento da construção enxuta.

47%

32%

49%

47%

54%32%

53%

56%

18%

58%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "D" - GERAL

NÍVEL - A

NÍVEL - B

NÍVEL - C

NÍVEL - D

GERAL

92




33%50%

33%

33%

56%

22%

52%

67%

25%

33%

67%47%

32%

49%

47%

54%32%

53%

56%

18%

58%

67%

0%

50%

100%












EMPRESA "D" - COMPARATIVO GERAL x CLIENTE

CLIENTES

GERAL

93

5 RECOMENDAÇÕES PARA INTRODUÇÃO OU APERFEIÇOAMENTO DA

MENTALIDADE ENXUTA NAS CONSTRUTORAS

O ideal é oferecer o caminho do conhecimento ao gestor da empresa

para que este possa elaborar e gerenciar um plano de ações a ser

implementado, de acordo com os recursos disponíveis.

Entretanto, as empresas construtoras que possuem o interesse em

aplicar a filosofia enxuta ou melhorar seu desempenho nestes procedimentos,

a fim de possuir um diferencial no mercado de trabalho e consequentemente

uma melhor análise dos clientes e gerar um retorno maior para a empresa,

procuraram-se identificar métodos e atividades para auxiliar nessa melhoria,

desde que sejam bem compreendidos e implantados adequadamente.

Baseado em Carvalho (2008), define-se o estado atual da empresa em

relação à construção enxuta e classifica-se a empresa em níveis, A, B, C ou D,

sendo o nível D de 0% a 54%, C de 55% a 69%, B de 70% a 84%, e A de 85%

a 100%, sendo estes o percentual obtido em relação a aplicação dos princípios

da construção enxuta. A partir disso foi proposto sugestões de procedimentos a

serem adotados pela empresa, visando a introdução ou aperfeiçoamento de

cada princípio em seu processo construtivo. Pode ocorrer de algum princípio

estar bem classificado isoladamente, neste caso, pode-se não se aplicar tais

recomendações.

As empresas que atingirem a classificação D, ou seja, com

conhecimento nulo em construção enxuta e baixo foco em melhorias do

processo construtivo, deve realizar atividades simples para maior facilidade na

implantação do pensamento lean em seu processo construtivo, podendo utilizar

as seguintes recomendações para a introdução dessa mentalidade enxuta.

- Princípio 1 - Redução de atividades que não agregam valor: Constituir

um diagnóstico do estado atual da empresa, para identificar suas limitações e

necessidades em relação ao pensamento enxuto. Identificar o que é valor para

o cliente.

- Princípio 2 - Melhorar o valor do produto através das considerações

sistemáticas dos requisitos dos clientes: Realizar pesquisas de satisfação de

seu cliente atual e de clientes futuros da empresa.

94

- Princípio 3 - Reduzir a variabilidade: Definir um padrão para

realização de serviços básicos em seus processos construtivos, criando um

padrão interno para utilização em diversas obras.

- Princípio 4 – Reduzir o tempo de ciclo: Formalizar o planejamento de

curto prazo, para maior compreensão e comprometimento dos envolvidos na

obra, através do last planner, facilitando a comunicação e o processo de

produção. Utilizar o lookahead planning, que é um artifício de planejamento de

médio prazo, a fim de modelar o fluxo de trabalho da melhor maneira possível,

além de auxiliar nas atividades que podem ser executadas de maneira

conjunta. Outra ferramenta que pode ser implantada é a linha de balanço, que

seria um planejamento de longo prazo, para auxiliar as atividades repetitivas e

aumentar a produtividade, obtendo com isso o ritmo da produção e

consequente saber o que está errado no andamento da obra.

- Princípio 5 – Simplificar e minimizar o número de passos e partes:

Utilizar sempre que possível produto pré-fabricado e kits para determinado

serviço repetitivo e semelhante, além de utilizar gabaritos e formas para facilitar

as tarefas.

- Princípio 6 – Melhorar a flexibilidade do produto: Possibilitar que os

operários sejam polivalentes e oferecer produtos com flexibilidade de leiaute,

serviços e processos.

- Princípio 7 – Melhorar a transparência do processo: Propiciar

ambientes limpos para o trabalho, de acordo com as necessidades dos

envolvidos no processo, vias espaçosas dentro da obra, um sistema de

comunicação eficiente e uma sinalização adequada através de placas e

painéis, fornecendo um ambiente seguro para os trabalhadores e visitantes da

obra.

- Princípio 8 – Focar o controle do processo global: Controlar de

maneira eficiente o contrato existente do empreendimento, além de controlar o

rendimento de seus trabalhadores e fornecedores.

- Princípio 9 – Introduzir a melhoria contínua do processo: Adotar um

programa interno na obra para promover a melhoria dos trabalhos na obra,

mostrar o real valor da mão de obra, dar liberdade para os funcionários

opinarem e dar ideias sobre melhorias no serviço e sempre que possível e

pertinente atender tais opiniões.

95

- Princípio 10 – Balancear o fluxo com a melhoria das conversões:

Controlar o fluxo de informações, pessoas no interior da obra, compra e

entrega de materiais.

- Princípio 11 – Benchmark (estabelecer referências de ponta):

Identificar as boas práticas utilizadas pela concorrência, além de atividades

bem sucedidas dentro da própria empresa.

Para as construtoras que alcançarem classificação C, ou seja,

empresas que possuem foco na qualidade, mas baixo ou nenhum

conhecimento em construção enxuta, são sugeridos alguns procedimentos que

necessitam de uma maior dificuldade de implantação, mas que se conseguido

proporcionarão resultados significativos, os quais estão descritos na sequência.

- Princípio 1 - Redução de atividades que não agregam valor:

Modificações no leiaute dos canteiros de obras, encaminhamento de materiais

diretamente para locais de aplicação, considerando assim os fluxos de valores.


sistemáticas dos requisitos dos clientes: Implantar um meio de comunicação

eficiente com o cliente final, para receber suas considerações sobre os serviços

e quando possível atende-las. Além de definir o que é valor para o cliente

interno em cada atividade produtiva, ou seja, conscientizar os funcionários que

sempre existe atividades sucessoras a sua, as quais necessitam de requisitos

e qualidade.

- Princípio 3 - Reduzir a variabilidade: Introdução de sistemas

padronizados como a implantação de sistemas de qualidade ISO E PBQP-H.

Aumentar a mecanização do canteiro de obra.

- Princípio 4 – Reduzir o tempo de ciclo: Estabelecimento de índices de

rendimento para a produção interna das obras e comparar com os praticados

por outras empresas.


Introdução de células produtivas que proporcionam lotes otimizados de

trabalho, constituindo células de trabalho.

- Princípio 6 – Melhorar a flexibilidade do produto: Formar parcerias

com fornecedores para aumentar a flexibilidade de seus serviços e produtos,

para favorecer e atender seus clientes.

96

- Princípio 7 – Melhorar a transparência do processo: Implantação de

um controle maior em relação a organização do canteiro de obra, através de

uma forma padronizada, introduzindo a ferramenta 5S.

- Princípio 8 – Focar o controle do processo global: Implementar o

planejamento e controle da produção, através da integração de tecnologia da

informação e comunicação por meio do modelo BIM.

- Princípio 9 – Introduzir a melhoria contínua do processo: Realizar

treinamentos constantemente para capacitação e aperfeiçoamento de todos os

funcionários da empresa.


Buscar inovações tecnológicas que se adaptem as obras da empresa.

- Princípio 11 – Benchmark (estabelecer referências de ponta): Verificar

quais as referências identificadas na concorrência são necessárias implantar e

como devem ser aplicadas essas boas práticas.

Já para as empresas construtoras que obtiverem a classificação B, ou

seja, essas empresas possuem a consciência ou aprendizado enxuto, são

sugeridos alguns procedimentos mais difíceis de serem introduzidos, além de

necessitar um tempo maior para aplicação, porém, por serem empresas mais

adaptadas com o pensamento lean possuem a necessária capacidade para

realização. As recomendações estão apresentadas na sequência.

- Princípio 1 - Redução de atividades que não agregam valor: Trabalhar

com estoques reduzidos e com alta rotatividade, implantar o modelo BIM, para

compatibilização de projetos, proporcionando uma redução de falhas e

retrabalho no período de execução, diminuindo assim atividades construtivas

desnecessárias.


sistemáticas dos requisitos dos clientes: Criar indicadores em relação a

satisfação dos clientes, frente ao desenvolvimento do produto, podendo assim

ter a percepção de onde se necessita mudanças para melhoria dos serviços

prestados.

- Princípio 3 - Reduzir a variabilidade: Padronização nos insumos

utilizados, definir uma tradição no mercado construtivo, de construir com

qualidade e eficiência.

97

- Princípio 4 – Reduzir o tempo de ciclo: Criar metas para as atividades

realizadas, ofertando recompensas e melhorias para os funcionários, caso seja

cumprida. Planejar e controlar as vendas dos empreendimentos, para não

gerar estoques dos produtos.


Utilizar mão de obra polivalente, ou oferecer treinamento para tal capacitação,

fornecendo qualidade para realizarem mais do que uma atividade específica.

- Princípio 6 – Melhorar a flexibilidade do produto: Oferecer produtos

para clientes de diferentes setores da economia, disponibilizando alternativas

para alterações de plantas, espera com previsão de instalações,

proporcionando maior interesse dos clientes.

- Princípio 7 – Melhorar a transparência do processo: Relacionar-se de

maneira transparente, com funcionários, fornecedores e clientes, definindo

suas necessidades e deveres, indicando sempre a importância de todos os

envolvidos do processo.

- Princípio 8 – Focar o controle do processo global: Planejar os novos

negócios da empresa, em curto, médio e longo prazo, além de ter um controle

de seu faturamento periodicamente, a fim de controlar os aspectos financeiros

da empresa.

- Princípio 9 – Introduzir a melhoria contínua do processo: Realizar

avaliações com os fornecedores para identificar eventuais problemas e se

necessário realizar treinamentos para adequação dos serviços de acordo com

a qualidade exigida pela construtora.


Controlar e balancear as melhorias adotadas nos fluxos com as de conversão,

pois estão profundamente ligadas.

- Princípio 11 – Benchmark (estabelecer referências de ponta): Aplicar

as referências de ponta, e se bem sucedidas utilizar em todas as obras da

empresa.

Por fim, as empresas que alcançarem a classificação A, ou seja, as

construtoras possuem o pensamento lean e aplicam a construção enxuta em

seus processos construtivos, necessitando apenas de uma busca pela

perfeição. Portanto, não necessita de recomendações para implantação da

construção enxuta e sim um aperfeiçoamento do que já existe introduzido na

98

empresa, para obter uma maior qualificação e consequente maior satisfação do

cliente.

99

6 DIFICULDADES ENCONTRADAS NA APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

Por se tratar de um assunto complexo e de difícil compreensão,

observou-se algumas dificuldades no entendimento de algumas perguntas por

parte dos entrevistados.

Alguns dos envolvidos desconheciam o assunto, sendo necessário

uma breve introdução da construção enxuta e a interação com atividades do

cotidiano de forma a exemplificar as perguntas e garantir um resultado de

acordo com a realidade.

Além disso, a interpretação do entrevistador é de fundamental

importância, ponderando o que foi observado no canteiro com as respostas

obtidas.

Pode-se observar que os princípios “Reduzir o tempo de ciclo” e

“Balancear o fluxo com a melhoria das conversões” foram os quais

apresentaram maiores problemas de interpretação, devido alguns termos

desconhecidos dos stakeholders, pelo fato desses conceitos ainda não estarem

bem disseminados na construção civil, sendo necessário um maior

detalhamento e alternativas para facilitar o entendimento, principalmente em

relação aos operários, devido ao menor conhecimento teórico do assunto.

100

7 CONCLUSÃO

A partir da definição do objetivo de avaliar o grau de uso da construção

enxuta em empresas construtoras, com a utilização de ferramentas disponíveis

na literatura, neste estudo utilizado o modelo de entrevista estruturada proposta

por Carvalho (2008), foi possível uma avaliação completa em relação aos

princípios da construção enxuta e o mapeamento do estado atual, detectando

as qualidades e problemas na visão do cliente, podendo assim a construtora

estabelecer um plano de ação específico para atender os requisitos dos

clientes.

Observou-se que apenas a empresa “B” atingiu um alto desempenho,

apresentando em seu mapa atual características de consciência enxuta nos

processos construtivos. Já a empresa “A” alcançou um desempenho razoável

em relação à construção enxuta, demonstrando um foco em qualidade e sinais

da filosofia dentro da organização.

As empresas “C” e “D” obtiveram um baixo desempenho,

demonstrando conhecimento praticamente nulo nos princípios da construção

enxuta, além de mostrarem baixo foco em qualidade.

Um fator fundamental para o melhor desempenho das empresas “A” e

“B” é o conhecimento e domínio dos princípios enxutos por parte da diretoria de

ambas empresas, os quais conhecem os benefícios proporcionados pela

aplicação dessa mentalidade, facilitando na implantação e disseminação da

filosofia nos demais setores.

Por outro lado nas empresas “C” e “D”, em que as diretorias

informaram desconhecimento sobre o assunto e conhecimento parcial,

respectivamente, evidenciou na pesquisa um baixo desempenho em todos os

departamentos.

Atualmente observa-se um crescimento em relação à utilização do

conceito Lean, devido à grande quantidade de palestras, cursos e congressos

sobre o tema. De acordo com o membro fundador do IGLC Antonio Sergio Itri

Conte o Brasil é um dos países que mais aplicam a Lean Construction, devido

à percepção das construtoras da importância de uma logística adequada para

garantia de sucesso de seus negócios, porém, observa-se uma grande

preocupação das empresas em simplesmente planejar a produção, mas

101

acabam não aplicando a ideia fundamental da construção enxuta, que é

conseguir uma consistência e uma taxa de produção contínua, alcançando um

ritmo ideal dos processos e levando a empresa a obter vantagens competitivas.

Outro fato que demonstra o crescimento do tema no Brasil é a criação

de empresas consultoras na área, prestando serviços para construtoras

interessadas na implantação da Lean construction. No entanto, ainda existem

muitos profissionais da área de construção civil que desconhecem sobre a

mentalidade enxuta, fato este, observado durante a realização das pesquisas

do presente trabalho.

O conhecimento aprofundado sobre os princípios Lean é indispensável

para a empresa aplicar integralmente o modelo de gestão da filosofia enxuta, e

necessário para obter a redução de desperdícios, aumento de produtividade, e

por consequência, um resultado econômico-financeiro satisfatório, além de

várias oportunidades de negócios, por fornecer um produto com mais

qualidade.

Observou-se que um dos maiores problemas para implantação desse

modo de gerenciamento da produção, é a quebra de paradigma das empresas

e na mudança de cultura para a busca de resultados através da melhoria de

processos. Outro fator que interfere na implantação da construção enxuta nas

construtoras é o custo para tal e o tempo que necessita para ser totalmente

implantado nos seus processos produtivos, sem possuir dados concretos,

números, de que realmente tais procedimentos levarão a um retorno financeiro,

por isso, ainda existe alguma resistência para o desenvolvimento da prática

enxuta.

Devido à importância de se definir o estado atual da empresa em

relação ao uso da construção enxuta para facilitar a implantação ou melhoria

da mesma, foi proposto no presente trabalho a realização deste mapeamento,

a fim de colaborar e introduzir essa visão para as empresas construtoras, com

isto, informa-se quais aspectos devem receber melhorias ajudando no

desenvolvimento de ações imediatas e futuras, portanto, a realização do estudo

cumpriu com a expectativa inicial.

Em relação à ferramenta utilizada para obtenção da situação atual

referente aos princípios da construção enxuta nas empresas construtoras,

pode-se concluir que atendeu as necessidades do entrevistador, pois foi

102

possível retirar diversas informações dos stakeholders de maneira eficiente,

além de proporcionar a continuidade do desenvolvimento do trabalho.

103

REFERÊNCIAS

ALARCÓN, L.F. The importance of research to develop Lean Construction. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL SOBRE LEAN CONSTRUCTION, 2, 1997, São Paulo. Anais… 1997, São Paulo: Instituto de Engenharia de São Paulo / Logical Systems Outubro, 1997a. ALVES, P.M.C. Relacionamento cliente/fornecedor na indústria da construção civil: novas tendências voltadas para um contexto de qualidade e produtividade. Florianópolis, 1997. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, UFSC, Florianópolis. ANTUNES JR., J.A.V. A lógica das perdas nos sistemas produtivos: uma revisão crítica. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, 19, 1995, João Pessoa, Anais. p.357-377 BALLARD, G. The Last Planner. Northern California Construction Institute, Monterey, California, 1994. BALLARD, G.; HOWELL, G. (1998a). What Kind of Production is Construction? Proceedings…In: 6th Conference of the International Group of Lean Construction. Guarujá. BALLARD, G. H. The Last Planner system of production control. Thesis, Faculty of Engineering, University of Birmingham, Birmingham, UK, 2000. BARROS NETO, J. P. Proposta de um modelo de formulação de estratégias de produção para pequenas empresas de construção habitacional. Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Curso de Doutorado em Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, RS, 1999. BAUMHARDT, E. O. Sistemática para a operacionalização de conceitos e técnicas da construção enxuta. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

104

BERNARDES, M.M.S. Método de análise do processo de planejamento da produção de empresas construtoras através do estudo de seu fluxo de informação: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 1996. Dissertação de mestrado. BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle de produção para micro e pequenas empresas de construção. Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Construção Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001. CARVALHO, B. S. de. Proposta de uma ferramenta de análise e avaliação das construtoras em relação ao uso da construção enxuta. 2008. Dissertação (Mestrado em Construção) – Programa de Pós-Graduação em Construção Civil, Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2008. CORIAT, B. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Tradução de Emerson S. Silva. Rio de Janeiro: UFRJ, 1994. GONZALEZ, E. F. Análise da implantação da programação de obra e do 5S em um empreendimento habitacional. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Construção Civil, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. FORMOSO, C. T. (2000). Lean Construction: Princípios Básicos e Exemplos. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre. ICHIHARA, J. A. A Base Filosófica da Linha de Balanço. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1997, Gramado. Anais do 17º ENEGEP, 1997. ISATTO, E. L.; FORMOSO, C. T.; DE CESARE, C. M.; HIROTA, E. H.; ALVES, T. C. L. Lean Construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Série SEBRAE Construção Civil, Vol. 5. HOPP, Wallace J.; SPEARMAN, Mark L. Factory Physics – foundations of manufacturing management. EUA: Irwin-McGraw-Hill, 1996. HOWELL, G. What is Lean Construction. Proceedings…In: 7th Conference of International Group of Lean Construction. Brekerley, CA, 1999. LIKER, JEFFREY K. O Modelo Toyota. 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.

105

MOTA, B.P.; ALVES, T. C. L. Implementação do pensamento enxuto através do projeto do sistema de produção: estudo de caso na construção civil. In: XVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2008, Rio de Janeiro. A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro: ABEPRO, 2008. p. 1-11.

KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford, EUA, CIFE, agosto 1992. Technical Report Nº 72. KOSKELA, Lauri. An exploration towards a production theory and its aplication to construction. PhD Dissertation, VTT Building Technology, Finland. 296 p., VTT Publications, 2000. Disponível em: http:// www.leanconstruction.org. KOSKELA, Lauri; VRIJHOEF, Ruben. The Prevalent Theory of Construction is an Hidrance for Inovation. Proceedings Eighth Annual Conference of the International Group for Lean Construction, Brighton, july 2000. Disponível em: http:// www.leanconstruction.org. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. A Edição do Novo Milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000, 10 ª edição. MENDES JUNIOR, R. Programação da produção na construção de edifícios de múltiplos pavimentos. Tese (Doutorado em Engenharia) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, 1999, Florianópolis – SC, Brasil. NASCIMENTO, A. C. M. Lean Construction – Planejamento e Controle em Obras de Edificações. Niterói: Universidade Federal Fluminense – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, 2009. Monografia de especialista em gestão em construção civil. OHNO, T. Toyota Production System: beyond large scale production. 1978. Internet: http: \\150.135.13.100.am3beyond.html. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção - Além da produção em larga escala. Ed. Bookman: Porto Alegre, 1997. PICCHI, F. A. Oportunidades da aplicação do Lean Thinking na construção. Revista Ambiente Construído, Porto Alegre, Volume 03, No. 01, p. 7-23, 2003.

http://www.leanconstruction.org/

http://www.leanconstruction.org/

106

SALEM, O.; SOLOMON, J.; GENAIDY, A.; LUEGRING, M. Site Implementation and Assessment of Construção Enxuta Techniques. Construção Enxuta Journal, Volume 02, Issue 02, 2005.

SERPELL, A. et all. Characterization of waste in building construction

projects. Rotterdam: A. A. Balkema, 1997. SCHEER, S. et all. Técnicas de produção e materiais para fluxo de informação em canteiro de obra. Curitiba: UFPR; Karlsruhe: UFK, 2008. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. Artmed, 2ª edição, Porto Alegre, 1996. SHINGO, S. (1996) – Sistema de Produção com Estoque Zero: O Sistema Shingo para Melhorias Contínuas. Porto Alegre Editora Bookman. SOLOMON, J. A. Application of the principle of Lean Production to construction. Construction Engineering and Managment Program, Department of Civil and Enviromental Engineering, College of Engineering, B.S.C.E, University of Cincinnati, Cincinnati, 2004. SPEAR, Steven; BOWEN, H. Kent. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, september-october, p. 97-106, 1999. TEICHOLZ, P. Productivity Trends in the Construction Industry. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ARTIFICIAL INTELLIGENCE AND SYMBOLIC COMPUTATION, 5, 2000, Madrid. Theory, Implementations and Application: presentations. Madrid: Universidad Complutense de Madrid, 2000. VALVERDE, D. S. G.; CINTRA, M. A. H. O 5S e sua implantação na pequena empresa construtora de edificações. 2º Encontro Mineiro de Engenharia de Produção, Viçosa, 2006. WIGINESCKI, B. B. Aplicação dos princípios da construção enxuta em obras pequenas e de curto prazo: um estudo de caso. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Construção Civil da Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2009.

107

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. The machine that changed the world. Macmillan Publishing Company, New York, USA, 1990. WOMACK, J. P., JONES, D. T.;ROSS, D. A máquina que mudou o mundo – SP, 1992. WOMACK, J.P; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. Elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998. WOMACK; J. P.; JONES, D.l T. Lean Thinking. Free Press, New York, 2003.

108

APÊNDICES

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NAS ENTREVISTAS, BASEADO

EM MODELO DE CARVALHO (2008).

APÊNDICE B – RESPOSTAS OBTIDAS NA ENTREVISTA DA EMPRESA “A”.

APÊNDICE C – RESPOSTAS OBTIDAS NA ENTREVISTA DA EMPRESA “B”.

APÊNDICE D – RESPOSTAS OBTIDAS NA ENTREVISTA DA EMPRESA “C”.

APÊNDICE E – RESPOSTAS OBTIDAS NA ENTREVISTA DA EMPRESA “D”.

APÊNDICE F – FOTOS DAS OBRAS ESTUDADAS.

109

QUESTIONÁRIO PARA MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL EM RELAÇÃO AO USO DA CONSTRUÇÃO ENXUTA

EMPRESA:

DATA

ENTREVISTA:

ENDEREÇO:

CIDADE / ESTADO:

WEBSITE

CEP

EMAIL

TELEFONE /

FAX:

ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA

DATA DE INÍCIO DA

OBRA:

TIPO E NOME DA OBRA:

DATA DE FINAL DA

OBRA:

NOME DO FORNECEDOR INDICADO:

CONTATO DO FORNECEDOR INDICADO:

NOME DO CLIENTE INDICADO:

CONTATO DO CLIENTE INDICADO:

NOME DO PROJETISTA INDICADO:

CONTATO DO PROJETISTA INDICADO:

ENTREVISTADOS:

FUNÇÃO:

1

2

3

4

5

6

110

PRINCÍPIOS LEAN CONSTRUCTION

Baseado em: KOSKELA (1992) TR-72

1 Redução de atividades que não agregam valor

2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas requeridas pelo cliente

3 Reduzir a variabilidade

4 Reduzir o tempo de ciclo


6 Melhorar a flexibilidade do produto

7 Melhorar a transparência do processo

8 Focar o controle do processo global

9 Introduzir a melhoria contínua do processo


11 Benchmark (estabelecer referências de ponta)

DIRETORIA POUCO MUITO

1 Redução de atividades que não agregam valor 0 1 2 3

1.1 Em sua empresa o cliente é quem define o que é valor?

CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que transformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.

1.2 O cliente é questionado constantemente sobre o que ele considera como valor na sua empresa?

1.3 A partir da definição do cliente sobre o que é valor, diga se sua empresa atua constantemente na redução de atividades que não agregam valor.

1.4 Existe um mapa do estado atual e futuro da empresa em relação aos fluxos de informações, materiais, processos e pessoas?

POUCO MUITO

2 Melhorar o valor do produto através das considerações sistemáticas dos requisitos dos clientes

0 1 2 3

2.1 A diretoria realiza periodicamente pesquisa de mercado?

111

2.2 A empresa busca melhorar seu trabalho em detrimento do resultado de alguma pesquisa de avaliação de desempenho com os clientes?

2.3 Quando as solicitações dos clientes são atendidas é perceptível a melhoria nos resultados comerciais para alavancar novos negócios?

POUCO MUITO

3 Reduzir a variabilidade 0 1 2 3

3.1 Existe um eficiente sistema de qualidade implantado na empresa?

3.2

Existem índices de desempenho sobre a qualidade do produto ou serviço ofertado (como por exemplo produtos defeituosos por unidades produzidas)?

3.3 Existe a preocupação em constantemente aumentar a mecanização do canteiro de obra?

3.4 Existem procedimentos padronizados para a maioria das atividades da empresa?

POUCO MUITO

4 Reduzir o tempo de ciclo 0 1 2 3

4.1 Os tempos de ciclo dos empreendimentos são planejados e controlados?

CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentação

4.2 Na sua empresa existem índices de desempenho que comprovem a redução dos tempos de ciclo dos empreendimentos?

4.3

O tempo de ciclo de venda dos estoques é planejado e controlado (considerar o estoque como o produto final da empresa; por exemplo: apartamentos, lotes e casas à venda da construtora - esta pergunta não se aplica a todos os segmentos da construção civil)?

112

POUCO MUITO


0 1 2 3

5.1 O processo de compra de materiais para as obras é simples e eficiente?

5.2 O processo de venda de um produto ou serviço para o cliente é simples e eficiente?

5.3 O processo de contratação de empresas terceirizadas é simples e eficiente?

5.4 O fluxo de informação interno da empresa é simples e eficiente?

5.5 Os processos internos são descentralizados?

CONCEITO: A ideia é que as decisões não devem ser canalizadas para uma única pessoa, mas que cada colaborador tenha autonomia sobre suas tarefas.

POUCO MUITO

6 Melhorar a flexibilidade do produto 0 1 2 3

6.1 Os produtos ofertados possuem flexibilização de leiaute?

6.2

As solicitações dos clientes frente a uma flexibilização, seja ela na forma de pagamento, no design do produto ou no tipo de material aplicado, são constantemente atendidas?

6.3

Existem produtos ofertados para clientes de diferentes setores da economia (ex. indústria, bancário, comercial, residencial, agricultura, governo etc.)?

113

POUCO MUITO

7 Melhorar a transparência do processo 0 1 2 3

7.1 Os ambientes de trabalhos são limpos, claros, ergonômicos e agradáveis de se trabalhar?

7.2 As metas, resultados e expectativas da empresa são informações abertas e divulgadas entre os funcionários?

7.3 Classificar de 0 a 3 a disseminação das políticas de conduta de princípios e valores divulgados entre todos os funcionários da empresa.

POUCO MUITO

8 Focar o controle do processo global 0 1 2 3

8.1 Existe planejamento de curto, médio e longo prazo em termos de novos negócios da empresa?

8.2 A empresa realiza controle sobre seu faturamento periodicamente (mensal, trimestral, anual)?

8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento das obras da empresa.

8.4 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o orçamento das obras da empresa.

POUCO MUITO

9 Introduzir a melhoria contínua do processo 0 1 2 3

9.1 Existe algum programa de implantação de melhoria contínua na empresa?

9.2 Existe controle sobre as inconformidades nos serviços cotidianos da empresa?

114

9.3 As inconformidades detectadas são tratadas com importância pelos funcionários da empresa?

9.4 Existe constante participação dos colaboradores em ações que buscam melhorar os processos internos?

POUCO MUITO


0 1 2 3

10.1

Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informações na sua empresa.

10.2

Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de compra e entrega de materiais na sua empresa.

10.3

Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de materiais internos na obra.

10.4

Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra.

10.5

Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho?

CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria-prima, informação e mão-de-obra em um produto que possui valor para o cliente.

POUCO MUITO

11 Benchmark (estabelecer referências de ponta) 0 1 2 3

11.1

A empresa faz uso de benchmark?

CONCEITO: Benchmark pode ser considerado o destaque positivo de um trabalho que pode ser usado como modelo para outros trabalhos.

115

ENGENHARIA POUCO MUITO


1.1 Há a preocupação da obra em reduzir as atividades que não agregam valor?

CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que ransformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.

1.2 Existe a preocupação em traçar um mapeamento do estado atual e projetar um mapeamento do estado futuro do fluxo de trabalho da obra?

CONCEITO: Por exemplo: avaliando o leiaute atual do canteiro e constantemente experimentar novas disposições de leiaute.

1.3 Existem equipamentos na obra para auxiliar nos transportes verticais e horizontais dos materiais?

1.4 Os materiais sempre são distribuídos próximos aos pontos de aplicação?

POUCO MUITO


0 1 2 3

2.1 O cliente possui um meio de comunicação eficiente, no qual pode realizar suas considerações sobre os trabalhos realizados?

2.2 Existe conscientização na obra sobre as diferenças entre clientes internos e clientes finais?

2.3 Busca-se implantar as considerações dos clientes quando solicitados para tal?

POUCO MUITO


116

3.1 Existem procedimentos formalizados para execução das principais atividades no canteiro de obra?

3.2 Existe um planejamento formalizado da obra (planos de longo, médio e curto prazo) ou linha de balanceamento?

3.3

São usados equipamentos simples e dedicados como gabaritos, moldes, protótipos e mecanismos auxiliares que aumentam a produtividade e reduzem a variabilidade do processo?

3.4 As equipes são polivalentes?

POUCO MUITO


4.1 Os tempos de ciclo das atividades internas da obra são conhecidos?


4.2 Existe a preocupação em manter pequenos estoques na obra com alta rotatividade?

4.3 Existe o controle sobre a produtividade dos operários?

POUCO MUITO


0 1 2 3

5.1 A obra faz uso de produtos pré-moldados ou utilização de kits sempre que possível?

5.2 A obra busca usar gabaritos ou equipamentos dedicados que possibilitam a redução do número de passos e partes para uma tarefa qualquer?

5.3 As informações sobre quais tarefas serão realizadas na semana são claras e estão disponíveis a todos os trabalhadores do canteiro?

117

POUCO MUITO


6.1 A obra busca fornecer ao cliente um serviço flexível?

6.2

Existe controle sobre o tempo gasto por um operário ao realizar a troca da execução de uma determinada atividade X para uma outra atividade Y?

CONCEITO: Tempo de setup é o período de tempo necessário para realizar a mudança de um tipo de atividade para outro tipo.

POUCO MUITO


7.1 Os canteiros de obra possuem vias de acesso interno limpas, largas e desimpedidas para circulação dos trabalhadores e equipamentos

7.2 Existem sistemas de comunicação eficientes na obra, como painéis, placas e rádios?

7.3 Você possui indicadores de desempenho da obra? (Cite exemplos)

POUCO MUITO


8.1 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o planejamento da obra.

8.2 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre o orçamento da obra.

8.3 Classificar de 0 a 3 o controle existente sobre a produtividade dos operários da obra.

118

POUCO MUITO


9.1 Existe algum programa interno na obra que faz a promoção da melhoria contínua dos trabalhos na obra?

9.2 Existe preocupação em constantemente tomar atitudes em relação à dignificação da mão-de-obra?

9.3 Existe participação dos operários em buscar melhorar os processos internos?

POUCO MUITO


0 1 2 3

10.1

Classificar de 0 a 3 o controle sobre o fluxo de informações na sua obra.

10.2

Classificar de 0 a 3 o controle sobre as compras e entregas de materiais na sua obra.

10.3

Classificar de 0 a 3 o controle sobre as disposições dos materiais no interior da obra.

10.4

Classificar de 0 a 3 o controle sobre os acessos e fluxos de pessoas no interior da obra.

10.5

Quando existe uma melhoria de desempenho em algum processo de conversão os fluxos citados acima acompanham sua melhora de desempenho?

CONCEITO: A conversão é o processo de transformar matéria-prima, informação e mão-de-obra em um produto que possui valor para o cliente.

119

POUCO MUITO


11.1

A obra faz uso de benchmark?


OPERÁRIOS POUCO MUITO


1.1 Classificar de 0 a 3 a preocupação com o desperdício de material no canteiro.

1.2 Existem treinamentos constantes na empresa com os operários? Quais tipos de treinamentos?

1.3 Classificar de 0 a 3 o seu tempo ocioso na obra.

POUCO MUITO


0 1 2 3

2.1

É comum ocorrer o fato de você iniciar um trabalho em uma determinada área que não está devidamente limpa, organizada ou com pendências de outras atividades?

2.2

Você costuma perguntar para a pessoa que irá realizar o serviço posterior ao seu, em um determinado ambiente, sobre quais são as condições em que seu colega gostaria de receber o trabalho que você fez?

120

POUCO MUITO


3.1 Você possui conhecimento sobre qual a sua produtividade no dia?

3.2 Classificar de 0 a 3 a preocupação que você tem em executar as atividades conforme os procedimento de qualidade.

3.3 Você utiliza fôrmas, gabaritos e moldes constantemente para auxiliar em atividades repetitivas?

POUCO MUITO


4.1 Você conhece o tempo que você gasta diariamente esperando materiais na obra?

4.2 Você conhece o tempo que você gasta diariamente em movimentação de um local para outro na obra?

4.3 Você conhece o tempo que você gasta diariamente em inspeção dos serviços na obra?

4.4 Você conhece o tempo que você utiliza para executar as atividades que são consideradas como valor para a obra?


POUCO MUITO


0 1 2 3

5.1 Você faz uso de produtos pré-moldados ou kits de materiais fáceis de serem aplicados?

121

5.2 Você identifica alguma atividade que possui muitas etapas e que pode ser simplificada na obra?

POUCO MUITO


6.1 Você se considera capaz de executar vários tipos de atividades?

CONCEITO: Polivalente é o operário que possui vários tipos de habilidades, como por exemplo uma pessoa que seja pedreiro, eletricista e carpinteiro.

6.2 A empresa lhe fornece oportunidade para se tornar polivalente?

POUCO MUITO


7.1 Você acredita que a obra é segura e bem sinalizada?

7.2 Você acredita que a obra é limpa e organizada?

7.3 Você conhece quais são as políticas de condutas de valores da empresa?

7.4 Classificar de 0 a 3 a abertura que existe para conversar com a engenharia e com a diretoria da empresa.

POUCO MUITO


8.1 Como você classificaria seu conhecimento sobre o planejamento total da obra?

122

8.2 Você sabe quais são as atividades a serem executadas em cada dia desta semana?

POUCO MUITO


9.1 Você participa com novas idéias para contribuir com a melhoria da empresa?

9.2 Com qual frequência as idéias dos empregados são aplicadas na prática?

9.3

Como você classificaria de 0 a 3 a influência que a empresa lhe proporcionou no aumento de sua produtividade na obra com o passar do tempo?

POUCO MUITO


0 1 2 3

10.1

Como você classificaria de 0 a 3 a quantidade de operários necessários na obra para realização no prazo previsto?

10.2

Como você classificaria de 0 a 3 a eficiência da entrega de materiais no canteiro?

POUCO MUITO


11.1

Para executar essa obra você utiliza algum outro trabalho da própria empresa como um modelo bem sucedido a ser espelhado?


123

CLIENTES POUCO MUITO


1.1 O produto ofertado atende completamente às suas necessidades?

1.2 Como você classifica de 0 a 3 o atendimento ao cliente prestado pela construtora?

1.3 As informações fornecidas pelo construtor sobre o produto são suficientes para seu uso e manutenção?

1.4 Você é constantemente consultado para opinar sobre o desempenho da empresa da qual é cliente?

POUCO MUITO


0 1 2 3

2.1 O tempo planejado para a produção atende às necessidades dos clientes?

2.2 O preço do produto ou serviço atende às necessidades dos clientes?

2.3 A qualidade dos materiais aplicados atende às necessidades dos clientes?

2.4 O design atende às necessidades dos clientes?

POUCO MUITO


3.1 Você se importa com produtos e serviços padronizados?

124

3.2 Os materiais usados estão aplicados de maneira adequada?

CONCEITO: Por exemplo, manchas na pintura da parede decorrentes da má aplicação

POUCO MUITO


4.1 O tempo de retorno da reclamação sobre algum problema do produto atende às necessidades dos clientes?

POUCO MUITO


0 1 2 3

5.1 O processo de compra do serviço/produto é simples e eficiente?

5.2 O canal de comunicação com a empresa é simples e eficiente?

5.3 A quantidade de etapas necessárias para se realizar uma reclamação atende às necessidades dos clientes?

POUCO MUITO


6.1 Quando você busca um produto desta construtora você possui opções diferentes de escolha?

6.2 Como você classificaria de 0 a 3 a flexibilização do produto ofertado?

6.3 Você acredita que a empresa está melhor do que o mercado em relação à flexibilização dos seus serviços/produtos?

125

POUCO MUITO


7.1 O processo de compra, incluindo o contrato, é transparente?

7.2 Os termos de uso e manutenção são transparentes?

7.3 Ao visitar o canteiro de obra, você observou se estava limpo e organizado?

7.4 Existe um espaço agradável e destinado aos clientes na obra?

7.5 A obra estava bem sinalizada?

7.6 Você se sentiu seguro ao visitar o canteiro?

7.7 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas e capacete, para visitar o canteiro?

POUCO MUITO


8.1 Como você classificaria de 0 a 3, de maneira global, a satisfação do cliente frente ao produto/serviço ofertado?

POUCO MUITO


9.1 Você percebe a busca pela melhoria contínua da empresa?

126

9.2 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados?

9.3 Você percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos?

9.4 O cliente é convidado a contribuir para a evolução da empresa?

POUCO MUITO


0 1 2 3

10.1

Você acredita que a empresa é bem sucedida no desempenho de seus processos produtivos?

POUCO MUITO


11.1

Em sua percepção a empresa faz uso de benchmark?


FORNECEDORES POUCO MUITO


1.1 Você conhece a definição de valor para a construtora?

1.2 Há a preocupação do fornecedor em reduzir as atividades que não agregam valor para a construtora?

CONCEITO: Atividades que agregam valor são todas aquelas que transformam materiais, informações e mão-de-obra em requisitos solicitados pelos clientes.

127

1.3 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua maneira de trabalho atual (mapa do estado atual)?

1.4 O fornecedor possui um documento formalizado que indica sua pretensão na maneira de trabalhar no futuro (mapa do estado futuro)?

POUCO MUITO


0 1 2 3

2.1 A construtora lhe fornece alguma segurança em relação à continuidade das vendas de seu produto?

2.2 Você já recebeu algum tipo de avaliação de desempenho desenvolvido pela construtora?

2.3 Você como fornecedor, já foi convidado a participar de algum treinamento ofertado pela construtora?

POUCO MUITO


3.1 Você como fornecedor possui algum sistema de qualidade implantado com eficiência?

3.2 Existe controle sobre índices de desempenho de produtos produzidos e descartados por não atenderem aos padrões de qualidade?

3.3 Existem procedimentos padronizados para atender à construtora?

3.4 Utiliza-se o conceito de coordenação modular na elaboração dos produtos?

CONCEITO: Coordenação modular é o conceito de se projetar e fabricar em módulos de 10 cm, considerando os espaços necessários para os encaixes entre diferentes materiais.

128

POUCO MUITO


4.1 Você conhece o tempo de espera da construtora para receber seu produto?

4.2 Você conhece o tempo de movimentação gasto para entregar para a construtora seu produto?

4.3 Existem grandes estoques no pátio do fornecedor?

4.4 O construtor busca interagir com o fornecedor no sentido de tentar reduzir o tempo de ciclo das atividades?

CONCEITO: tempo de ciclo = tempo de processamento + tempo de inspeção + tempo de espera + tempo de movimentaçã

POUCO MUITO


0 1 2 3

5.1 Existe um sistema simples e eficiente aplicado pela construtora para o fornecimento dos produtos?

5.2 Existe padronização na forma e na quantidade na entrega dos materiais?

5.3 Quando chega ao local de entrega existe um espaço livre e destinado exclusivamente para descarga de materiais?

5.4 Existe algum equipamento como guincho que auxilie na descarga de materiais?

129

POUCO MUITO


6.1 A construtora busca comprar produtos mais flexíveis que favoreçam o cliente?

6.2 As entregas de materiais são realizadas em pequenos lotes, com entregas programadas constantemente?

6.3 Os materiais são entregues em pallets ou similares?

6.4 Existe flexibilização de diferentes tipos de embalagens com quantidades diferentes?

POUCO MUITO


7.1 O processo de aquisição de materiais pela construtora é transparente?

7.2 A obra é bem sinalizada?

7.3 Você se sente seguro ao entregar materiais no canteiro?

7.4 Você foi obrigado a utilizar equipamentos de proteção, como botas, calças e capacete para entrar no canteiro?

POUCO MUITO


8.1 Você possui um planejamento de curto, médio e longo prazo para venda de seus produtos para a construtora?

130

8.2 Existe o estabelecimento de uma parceria de longo prazo entre construtora e fornecedor para diversas obras?

POUCO MUITO


9.1 Você percebe a busca pela melhoria contínua da construtora?

9.2 Você percebe que a empresa possui controle sobre seus processos internos?

9.3 Você acredita que a empresa respeita e dignifica seus empregados?

9.4 O fornecedor é convidado a contribuir para a evolução da empresa?

POUCO MUITO


0 1 2 3

10.1

Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega de materiais no canteiro?

10.2

Como você classificaria de 0 a 3 sua eficiência na entrega dos orçamentos solicitados pela construtora?

POUCO MUITO


11.1

Em sua percepção a empresa faz uso de benchmark?


131

PRINCÍPIOS / PERGUNTAS

1- Redução de atividades que não agregam valor DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

1.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

1.2 2,0 2,0 1,0 2,0 2,0

1.3 1,0 2,0 2,0 2,0 3,0

1.4 2,0 2,0 - 1,0 2,0

1.5 - - - - -

RESULTADO PRINCÍPIO 1 1,8 2,0 1,7 1,8 2,3

2- Melhorar o valor do produto através das considerações

sistemáticas dos requisitos dos clientesDIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

2.1 0,0 2,0 2,0 2,0 3,0

2.2 2,0 1,0 1,0 1,0 2,0

2.3 3,0 2,0 - 0,0 2,0

2.4 - - - - 2,0

2.5 - - - - -


3 - Reduzir a variabilidade DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

3.1 1,0 0,0 1,0 1,0 2,0

3.2 0,0 1,0 2,0 3,0 2,0

3.3 2,0 2,0 2,0 3,0 -

3.4 0,0 3,0 - N.A -

3.5 - - - - -


4 - Reduzir o tempo de ciclo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

4.1 0,0 1,0 1,0 3,0 3,0

4.2 0,0 2,0 1,0 3,0 -

4.3 N.A 1,0 2,0 1,0 -

4.4 - - 1,0 3,0 -

4.5 - - - - -


5 - Simplificar e minimizar o número de passos e partes DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

5.1 3,0 1,0 2,0 2,0 1,0

5.2 3,0 2,0 2,0 1,0 3,0

5.3 3,0 2,0 - 2,0 N.A

5.4 3,0 - - 1,0 -

5.5 2,0 - - - -


6 - Melhorar a flexibilidade do produto DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

6.1 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0

6.2 3,0 0,0 3,0 2,0 2,0

6.3 3,0 - - N.A 1,0

6.4 - - - N.A -

6.5 - - - - -


7 - Melhorar a transparência do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

7.1 1,0 3,0 3,0 2,0 3,0

7.2 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

7.3 2,0 2,0 2,0 3,0 2,0

7.4 - - 2,0 2,0 2,0

7.5 - - - - 2,0

7.6 - - - - 2,0

7.7 - - - - 2,0


MAPA DO ESTADO ATUAL EMPRESA "A" (RESULTADOS PREENCHIDOS DE 0 À 3)

RESPOSTAS STAKEHOLDERS

132

8 - Focar o controle do processo global DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

8.1 3,0 2,0 2,0 2,0 2,0

8.2 3,0 3,0 2,0 3,0 -

8.3 3,0 1,0 - - -

8.4 3,0 - - - -

8.5 - - - - -


9 - Introduzir a melhoria contínua do processo DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

9.1 0,0 1,0 1,0 2,0 3,0

9.2 0,0 3,0 1,0 2,0 2,0

9.3 1,0 3,0 2,0 2,0 2,0

9.4 0,0 - - 1,0 1,0

9.5 - - - - -


10 - Balancear o fluxo com a melhoria das conversões DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

10.1 3,0 1,0 3,0 2,0 2,0

10.2 3,0 2,0 2,0 3,0 -

10.3 2,0 2,0 - - -

10.4 2,0 2,0 - - -

10.5 2,0 3,0 - - -


11- Benchmark ( estabelecer referências de ponta) DIRETORIA ENGENHARIA OPERÁRIO FORNECEDOR CLIENTE

11.1 1,0 2,0 2,0 3,0 2,0

11.2 - - - - -

11.3 - - - - -

11.4 - - - - -

11.5 - - - - -


NOTA: N.A - NÃO SE APLICA

133



1.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

1.2 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0

1.3 3,0 3,0 2,0 2,0 3,0

1.4 3,0 3,0 - 2,0 1,0

1.5 - - - - -




2.1 3,0 3,0 2,0 3,0 3,0

2.2 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0

2.3 2,0 2,0 - 1,0 3,0

2.4 - - - - 3,0

2.5 - - - - -



3.1 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0

3.2 2,0 3,0 3,0 1,0 3,0

3.3 3,0 2,0 2,0 3,0 -

3.4 2,0 2,0 - 2,0 -

3.5 - - - - -



4.1 2,0 2,0 2,0 1,0 2,0

4.2 2,0 2,0 1,0 2,0 -

4.3 2,0 2,0 2,0 2,0 -

4.4 - - 2,0 2,0 -

4.5 - - - - -



5.1 3,0 2,0 2,0 2,0 3,0

5.2 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0

5.3 3,0 2,0 - 3,0 3,0

5.4 2,0 - - 2,0 -

5.5 2,0 - - - -



6.1 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0

6.2 3,0 2,0 2,0 1,0 3,0

6.3 2,0 - - 2,0 3,0

6.4 - - - 2,0 -

6.5 - - - - -



7.1 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0

7.2 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0

7.3 1,0 2,0 1,0 3,0 3,0

7.4 - - 3,0 3,0 2,0

7.5 - - - - 2,0

7.6 - - - - 3,0

7.7 - - - - 3,0



MAPA DO ESTADO ATUAL EMPRESA "B" (RESULTADOS PREENCHIDOS DE 0 À 3)

134


8.1 3,0 3,0 1,0 2,0 2,0

8.2 3,0 3,0 2,0 3,0 -

8.3 2,0 2,0 - - -

8.4 2,0 - - - -

8.5 - - - - -



9.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

9.2 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0

9.3 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0

9.4 3,0 - - 1,0 2,0

9.5 - - - - -



10.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

10.2 3,0 3,0 2,0 3,0 -

10.3 2,0 3,0 - - -

10.4 2,0 3,0 - - -

10.5 2,0 2,0 - - -



11.1 3,0 3,0 1,0 3,0 2,0

11.2 - - - - -

11.3 - - - - -

11.4 - - - - -

11.5 - - - - -


135



1.1 2,0 1,0 2,0 1,0 3,0

1.2 1,0 1,0 0,0 1,0 2,0

1.3 1,0 2,0 1,0 0,0 2,0

1.4 1,0 1,0 - 0,0 3,0

1.5 - - - - -




2.1 1,0 2,0 1,0 1,0 0,0

2.2 2,0 0,0 1,0 0,0 2,0

2.3 2,0 3,0 - 0,0 3,0

2.4 - - - - 2,0

2.5 - - - - -



3.1 1,0 0,0 1,0 2,0 3,0

3.2 1,0 1,0 2,0 1,0 3,0

3.3 2,0 2,0 2,0 0,0 -

3.4 1,0 3,0 - N.A -

3.5 - - - - -



4.1 1,0 0,0 2,0 1,0 3,0

4.2 0,0 2,0 0,0 0,0 -

4.3 0,0 1,0 2,0 1,0 -

4.4 - - 1,0 1,0 -

4.5 - - - - -



5.1 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0

5.2 2,0 2,0 2,0 1,0 1,0

5.3 2,0 1,0 - 2,0 1,0

5.4 1,0 - - 1,0 -

5.5 1,0 - - - -



6.1 1,0 3,0 2,0 2,0 1,0

6.2 3,0 0,0 2,0 3,0 3,0

6.3 3,0 - - 2,0 2,0

6.4 - - - 1,0 -

6.5 - - - - -



7.1 3,0 2,0 2,0 1,0 3,0

7.2 1,0 1,0 2,0 1,0 3,0

7.3 2,0 0,0 0,0 2,0 2,0

7.4 - - 2,0 3,0 2,0

7.5 - - - - 1,0

7.6 - - - - 3,0

7.7 - - - - 3,0



MAPA DO ESTADO ATUAL EMPRESA "C" (RESULTADOS PREENCHIDOS DE 0 À 3)

136


8.1 1,0 0,0 1,0 1,0 1,0

8.2 2,0 2,0 1,0 2,0 -

8.3 2,0 1,0 - - -

8.4 2,0 - - - -

8.5 - - - - -



9.1 0,0 0,0 1,0 2,0 1,0

9.2 1,0 2,0 3,0 1,0 3,0

9.3 1,0 0,0 2,0 1,0 2,0

9.4 2,0 - - 1,0 0,0

9.5 - - - - -



10.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

10.2 2,0 1,0 1,0 1,0 -

10.3 1,0 2,0 - - -

10.4 1,0 2,0 - - -

10.5 1,0 2,0 - - -



11.1 1,0 2,0 1,0 1,0 3,0

11.2 - - - - -

11.3 - - - - -

11.4 - - - - -

11.5 - - - - -


NOTA: N.A - NÃO SE APLICA

137



1.1 1,0 2,0 2,0 2,0 2,0

1.2 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0

1.3 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0

1.4 2,0 1,0 - 1,0 0,0

1.5 - - - - -




2.1 2,0 0,0 1,0 2,0 2,0

2.2 1,0 1,0 0,0 1,0 2,0

2.3 1,0 1,0 - 1,0 1,0

2.4 - - - - 1,0

2.5 - - - - -



3.1 2,0 2,0 1,0 2,0 1,0

3.2 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0

3.3 2,0 1,0 2,0 1,0 -

3.4 3,0 0,0 - 1,0 -

3.5 - - - - -



4.1 2,0 1,0 1,0 2,0 1,0

4.2 2,0 2,0 0,0 2,0 -

4.3 2,0 1,0 1,0 1,0 -

4.4 - - 1,0 1,0 -

4.5 - - - - -



5.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

5.2 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0

5.3 2,0 1,0 - 2,0 1,0

5.4 1,0 - - 2,0 -

5.5 2,0 - - - -



6.1 0,0 1,0 2,0 1,0 1,0

6.2 1,0 0,0 2,0 0,0 0,0

6.3 0,0 - - 2,0 1,0

6.4 - - - 1,0 -

6.5 - - - - -



7.1 2,0 2,0 1,0 2,0 1,0

7.2 2,0 2,0 1,0 2,0 1,0

7.3 1,0 2,0 0,0 2,0 2,0

7.4 - - 1,0 2,0 2,0

7.5 - - - - 1,0

7.6 - - - - 2,0

7.7 - - - - 2,0


MAPA DO ESTADO ATUAL EMPRESA "D" (RESULTADOS PREENCHIDOS DE 0 À 3)


138


8.1 2,0 2,0 1,0 2,0 2,0

8.2 2,0 2,0 1,0 2,0 -

8.3 1,0 1,0 - - -

8.4 3,0 - - - -

8.5 - - - - -



9.1 1,0 1,0 0,0 2,0 1,0

9.2 1,0 0,0 0,0 1,0 1,0

9.3 0,0 0,0 1,0 1,0 1,0

9.4 0,0 - - 0,0 0,0

9.5 - - - - -



10.1 2,0 1,0 2,0 2,0 1,0

10.2 2,0 2,0 1,0 2,0 -

10.3 2,0 2,0 - - -

10.4 2,0 2,0 - - -

10.5 1,0 1,0 - - -



11.1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

11.2 - - - - -

11.3 - - - - -

11.4 - - - - -

11.5 - - - - -


139

FIGURA 1 – EMPRESA “A” – DISPOSIÇÃO DOS MATERIAIS NO CANTEIRO DE OBRA

FIGURA 2 – EMPRESA “A” – FLEXIBILIZAÇÃO DO LEIAUTE

140

FIGURA 3 – EMPRESA “B” – UTILIZAÇÃO DE LAJES NERVURADAS

FIGURA 4 – EMPRESA “B” – TRANSPORTE VERTICAL DA OBRA

141

FIGURA 5 – EMPRESA “C” – UTILIZAÇÃO DE ELEMNTOS PRÉ-FABRICADOS

FIGURA 6 – EMPRESA “C” – PROTEÇÃO PROVISÓRIA NA OBRA

142

FIGURA 7 – EMPRESA “D” – UTILIZAÇÃO DE GRUA PARA TRANSPORTE

FIGURA 8 – EMPRESA “D” – VISÃO DA OBRA EM FASE DE ACABAMENTO

Documents

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ EDUARDO GARCIA … · avaliaÇÃo do grau de uso da construÇÃo enxuta em empresas construtoras curitiba 2014 . eduardo garcia alves maliza ... mentalidade