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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
CENTRO DE CI ÊNCIAS JURíDICAS E ECON ÔMICAS
INSTITUTO DE P ÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMIN I STRAÇÃO
COPPEAD
O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA
TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM EMPRESAS
DO RIO DE JANEIRO
SÉRGIO MÁS SOUZA BRAGA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
ORI E N TADOR: ANTONIO ROBERTO RAMOS NOGUEIRA
RIO DE JANEIRO
1996
,
\
o ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM EMPRESAS DO RIO DE JANEIRO
SÉRGIO MÁS SOUZA BRAGA
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M.Sc.)
Aprovada por :
Antônio Roberto Ramos Nogueira Presidente
. �/\' Cg naldo de-So�za '�iaf' ,,-----/
�·.l �h Júlio César Sampaio do Prado Leité
Rio de Janeiro- R.J. Janeiro de 1 996
i i
FICHA CATALOGRÁFICA
Braga, Sérgio Más Souza.
o alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação um estudo exploratório em empresas do Rio de janeiro.
Sérgio Braga, Rio de Janeiro : COPPEAD, 1 996.
Dissertação Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.
AGRADECIMENTOS:
Ao amigo e professor Roberto Nogueira que estimulou e tornou possível a realização deste trabalho.
iii
A minha família que sempre valorizou e propiciou os meios para o meu aprimoramento.
A Finep, que sempre valorizou as iniciativas de aperfeiçoamento dos seus profissionais
A todos que direta ou indiretamente contribuiram para esta realização.
RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEADI UFRJ COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA
A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M.Sc.)
o ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TECNOLOGIA DE INFORMACÃO
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM EMPRESAS DO RIO DE JANEIRO"
SÉRGIO MÁS SOUZA BRAGA
JANEIRO 11 996
ORIENTADOR : PROF. ANTÓNIO ROBERTO RAMOS NOGUEIRA
PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO
IV
O objetivo desta pesquisa é o de avaliar o alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação, tendo por base um grupo de empresas sediadas no
Rio de Janeiro, ou seja, verificar se as estratégias de Tecnologia de
Informação e empresarial estão concordantes.
Foi também realizada uma avaliação preliminar do perfil do responsável
pela Área de Tecnologia de Informação nas empresas.
Com relação ao instrumento de pesquisa, o mesmo foi baseado no
instrumento adaptado por Nogueira e Amaral(20), a partir de Metodologia
desenvolvida por Norton(21). A pesquisa foi realizada junto aos responsáveis
pelas áreas de Tecnologia de Informação de trinta e quatro empresas de
grande porte sediadas no Rio de Janeiro.
v
Foi verificado que os referenciais utilizados para avaliação das medidas
foram satisfatórios. O nível de confiabilidade do questionário aplicado através
do procedimento de Reliability, forneceu coeficientes Alpha de Crombach entre
0,69 e 0,94 para os diversos agregados da medida.
Com relação aos coeficientes de correlação simples e de Pearson, pode
se verificar associações entre todos os componetes do nível de alinhamento
estratégico, sendo que entre as variáveis de "identificação de oportunidades" e
"decisão e análise de investimentos", a mais forte, de 0,82, com p<0,001 . Entre
as variáveis "decisão e análise de investimentos" e "mensuração de
resultados·, a mais fraca, de 0,47 com p<0,05.
Nenhuma associação significativa foi encontrada entre a medida de
alinhamento estratégico da área de Tecnologia de Informações e os
indicadores de desempenho das empresas. No entanto tais resultados podem
ter sido desvirtuados em virtude do impacto do plano Cal/ar sobre o resultado
econômico das empresas, à época da coleta das informações da pesquisa.
Sugerimos para o futuro, a aplicação do instrumento da pesquisa a um
conjunto maior de empresas, segmentadas por setores de atividade
econômica.
Seria interessante também aprofundar pesquisa a respeito das
caracteristícas pesssoais do responsável pela Área de Tecnologia de
Informação, para avaliar em que medida, nas organizações, está sendo
entendido o papel estratégico da Tecnologia de Informação e acompanhar o
surgimento de profissionais com características pessoais e profissionais
inerentes ao cargo de Executivo Chefe de Informações.
ABSTRACT OF THE THESIS PRESENTED TO COPPEAO/UFRJ AS PARTIAL FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF SCIENCES (M.Sc.)
THE STRATEGIC ALlGNEMENT OF THE INFORMATION TECHNOLOGY IN ORGANIZATIONS:
A STUDY IN COMPANIES SITED IN RIO DE JANEIRO
SÉRGIO MÁS SOUZA BRAGA
JANUARY /1 996
CHAIRMAN: PROF. ANTÔNIO ROBERTO RAMOS NOGUEIRA
PROGRAM: ADMINISTRATION.
vi
The objective of this research is to evaluate The Strategic Alignement of
the Information Technology in organizations, based upon a selection of
companies stabilished in Rio de Janeiro. In other words, our goal is to verify
whether the Information Technology in the organizations is managed in the
same direction as the general strategie of the companies.
We also proceeded a primary evaluation on the profile of the executive in
charge of lhe information technology within the organizations.
The research instrument was originally proposed by Nogueira &
Amaral(20), based upon lhe methodology developed by Norton(21) . The research
vii
was conducted by interviews with the heads of the Information Technology
department, in thirty four large companies stabilished in Rio de Janeiro.
We verified that the variables used in lhe measurements reached
satisfactory values. The Relíability of the survey, using Chrombach Alpha was
sitled belween 0,69 and 0,94 for the different parts of the measurements.
We didn't find any associalion between lhe Strategic Alignement's
measurement variables and the variables related with the companies sizes
and economic performance. Probably Ihese resulls could be misstate as a
result of the Collor Economic Plan.
We suggesl Ihat future research exlend this work broathening lhe set of
companies divided by economic sector.
We also suggest future research in order to make a deeper sludy of lhe
characteristics of lhe heads of lhe departments of information technology,
aiming to perceive lhe future role of lhe Chief Information Officer within the
organizations.
íNDICE
I - Introdução.
1 1 - Revisão da l iteratura.
1 1 . 1 . A utilização estratégica da Tecnologia de Informação.
11.2. O Planejamento Estratégico e a Tecnologia de Informação.
11 .3. A Tecnologia de Informação como Arma Estratégica.
11.4. O papel do Executivo Chefe de Informações.
11.5. Resultados das pesquisas anteriores
111 - Metodologia.
11 1 . 1 . A pergunta da pesquisa.
111.2. Definição das variáveis.
1 1 1 .3. O instrumento de coleta de dados.
111.4. As empresas pesquisadas.
111.5. Procedimentos para testes de hipótese.
IV - Análise de resultados.
IV. 1 . Resultados descritivos.
IV. 1 . 1 . As empresas pesquisadas.
IV. 1 .2. Descrição do perfil do responsável pela área de Tecnologia de Informação.
IV. 1 .3. Resultados descritivos a respeito do processo de al inhamento estratégico em Tecnologia de Informação.
IV.2. Correlações entre os componentes da variável "Alinhamento Estratégico da Tecnologia de Informação".
viii
IV.2.1. Correlações entre os componentes da variável agregada.
IV.2 2. Correlações entre as variáveis de perfil do responsável pela área de Tecnologia de Informação e as de Alinhamento Estratégico.
IV.2.3. Correlações entre os componentes da variável de alinhamento estratégico em relação aos indicadores de porte e desempenho das empresas pesquisadas.
IV.3. Resultados dos testes de hipóteses.
v - Conclusão.
V. 1 . Resultados da Pesquisa.
VI - Bibliografia.
ANEXO I - Questionário.
ix
I - Introdução
Esta pesquisa tem por objetivo apresentar uma avaliação da utilização
estratégica de Tecnologia de Informação por parte de empresas operando no
Brasil.
A Tecnologia de Informação vem exercendo papel relevante nas
transformações econômicas e sociais das últimas décadas, aperfeiçoando e
integrando as atividades das organizações e a geração de produtos e serviços
das mais variadas empresas.
A utilização estratégica da Tecnologia de Informação é, sem dúvida, o
fator relevante que induzirá o progresso das organizações, no ambiente cada
vez mais competitivo da economia contemporânea.
Esta pesquisa foi conduzida de modo a tentar esboçar o comportamento
de mais de trinta organizações empresariais atuando no Brasil com relação à
utilização estratégica da Tecnologia de Informação e também alguns aspectos
do perfil do executivo responsável pela área de informações destas
organizações.
o estudo inicia-se no capítulo 11 com a revisão da literatura, na qual serão
explorados os aspectos relevantes apresentados por diversos pesquisadores e
notadamente por Synnott(25), com relação à utilização estratégica da
Tecnologia de Informação e ao planejamento estratégico da Tecnologia de
Informação. Será também abordado o aspecto do perfil do C.1 .0. (Chief
Information Officer), cargo executivo de papel relevante para o sucesso das
organizações no ambiente globalizante e competitivo dos anos 90.
2
A seguir, no capítulo 11 1 , será apresentada a metodologia da pesquisa,
com a discussão do modelo utilizado, que foi baseado principalmente num
quadro de referência sugerido por Norton(21), que aborda o processo de
planejamento e controle da utilização da Tecnologia de Informação, em quatro
etapas distintas, que são:
1- Identificação de oportunidades;
11- O processo decisório para a alocação de investimentos;
111- A implementação das mudanças decorrentes dos investimentos e;
IV- A mensuração dos resultados.
No Capítulo IV serão analisados os resultados obtidos com relação às
variáveis pesquisadas no grupo de empresas e por fim, no Capítulo V, serão
apresentadas as conclusões da pesquisa.
\
11 -Revisão da Literatura
11. 1 .- A Utilização Estratégica da Tecnologia de Infonnação.
As indústrias, negócios e produtos têm um ciclo vital. No ciclo vital das
economias, todo aprimoramento tecnológico produz um salto quantitativo e
qualitativo nos estágios de desenvolvimento destas economias, quando a difusão
dos avanços tecnológicos atinge as mais diversas possibilidades de utilização,
incorporando estas tecnologias à sociedade. Esse salto é proporcionado nos dias
atuais , entre outras tecnologias, pela difusão da Tecnologia de Infonnação, que é
um dos alicerces do desenvolvimento econômico contemporâneo. Diversos
autores têm confirmado a importância da Tecnologia de Infonnação na sociedade
atual e particularmente nos ambientes de negócios.
Porter e. Milla/22l, afinnam que a Tecnologia de Informação está se difundindo em velocidades e em proporções elevadas a partir das reduções de
custos de obtenção, processamento, annazenamento e transmissão de
informação. Esta difusão está modificando expressivamente o modo como as
empresas desenvolvem os seus negócios. Segundo os autores, a "revolução da
infonnação" está alterando a estrutura industrial, por conseguinte gerando
diferenciações na capacidade de competir a partir do aproveitamento em escalas
distintas dos benefícios gerados pela utilização da Tecnologia de Informação. Isto
acarreta por conseqüência, para empresas ou grupos de empresas, vantagem
competitiva, disponibilizando recursos de modo que estas sobrepujem as suas
concorrentes. Do mesmo modo, a Tecnologia de Informação possibilita a geração
3
4
de negócios inteiramente novos a partir das operações já existentes de uma
empresa.
Segundo Porter e Millar(22)
, para as empresas obterem vantagem competitiva
sobre seus concorrentes, elas devem executar as atividades de valor por um custo
mais baixo do que as concorrentes, ou executá-Ias de forma que possa ser obtido
um preço-prêmio em função da diferenciação.
(14) De fato, King e Sabherwal , reconhecendo o potencial estratégico da
Tecnologia de Informação, realizaram estudos empíricos visando a análise de
aplicações estratégicas de sistemas de informações em companhias de grande
porte. Os resultados mostraram que estas aplicações contribuem mais para as
funções relacionadas com o posicionamento diante de clientes e competidores,
primeiramente no sentido de reduzir custos, e em outros casos, no sentido de
prover alguma diferenciação em produtos ou serviços ofertados.
Um conceito importante para a compreensão do papel da Tecnologia de
(22) Informação é, segundo Porter e Millar , a de "cadeia de valores". Por este
conceito as atividades de uma companhia são divididas em atividades tecnológica
e econômica mente distintas por ela executadas. Estas atividades são
denominadas atividades de valor. O valor que uma companhia cria é medido pelo
montante que os compradores estão dispostos a pagar por um produto ou serviço.
Desta forma uma empresa será estável se o valor por ela criado exceder o custo
da execução das atividades de valor.
Seguindo este mesmo entendimento, a "cadeia de valores" de uma
companhia é um sistema de atividades interdependentes que são conectadas por
elos. Os elos decorrem da percepção de que o modo como uma atividade é
executada afeta o custo ou eficácia das outras atividades. Os elos freqüentemente
5
criam "trade-offs" na execução de atividades diferentes, que devem ser
otimizadas.
Segundo Porter e Millar(22)
, a Tecnologia de Informação está permeando a
cadeia de valores, transformando o modo como as atividades de valor são
executadas.
Cada atividade de valor tem um componente físico e um componente de
processamento de informação. O componente físico inclui todas as atividades
físicas exigidas para a elaboração de produtos ou serviços. O componente de
processamento da informação abrange as etapas de capturar, manipular, produzir
e divulgar as informações necessárias para a execução da atividade. No processo
de industrialização, o progresso tecnológico enfocou principalmente o
processamento físico dos produtos e serviços gerados pelas empresas.
Atualmente, o ritmo da mudança tecnológica inverteu-se. A Tecnologia da
Informação avança com rapidez e os custos para seu processamento vêm caindo
com velocidades acentuadas.
Segundo Benjamin (3) et ai , este é sem dúvida um dos fatores que vêm
possibilitando a utilização da Tecnologia de Informação pelas empresas de modo
geral.
A redução de custos da Tecnologia de Informação vem ocorrendo de forma
constante para hardware e software, tomando-a mais acessível para as empresas.
Além disso, a intensificação da competição global acarreta uma necessidade de
análise mais acurada de informações, para a tomada de decisões e por
conseguinte, uma intensificação da utilização da Tecnologia de Informação como
"Arma Competitiva".
6
No entanto, segundo estes mesmos autores, apesar da .disponibilidade de
uma infinidade de tecnologias capazes de propiciar às empresas vantagem
competitiva, há um hiato entre as oportunidades geradas por estas tecnologias e a
sua utilização efetiva. Este hiato está associado ao fato de que a maioria dos
administradores seniores têm pouca experiência ou background em administrar
Tecnologias de Informação. É interessante notar que, apesar disso, nos últimos
anos os administradores vêm se conscientizando do profundo interrelacionamento
entre estratégia e tecnologia. No entanto, muitos se esquecem da significância da
estratégia da Tecnologia de Informação que afeta as indústrias nos dias de hoje.
De acordo com Brown e Magiu(5)
, identificar o melhor caminho para organizar
as funções de sistemas de informação no contexto das empresas, tomou-se um
fator crítico de gestão. A organização da Tecnologia de Informação no âmbito das
empresas vem sendo estudada recentemente e segundo os autores, as pesquisas
identificam que o alinhamento dos sistemas de informação com a estratégia das
empresas é um assunto prioritário na visão dos pricipais executivos da área.
Segundo Earl(8)
, os investimentos em Tecnologia de Informação têm sido
realizados tanto para promover as sustentação da estratégia de negócios quanto
para criar opções estratégicas novas. Assim, o alvo dos sistemas estratégicos de
T.I. estão relacionados com as seguintes áreas, por ordem de prioridade:
1- Alinhamento estratégico da T. I. com os objetivos de negócios.
2- Utilização da Tecnologia de Informação para obter vantagem competitiva.
3- Direcionamento eficiente da gestão dos recursos da T.I.
4- Desenvolvimento de políticas tecnológicas e arquiteturas de sistemas de
informação.
7
Segundo Millel7), o aspecto mais importante em T.I. relacionado com o
sucesso das organizações é o denominado como alinhamento. A preocupação
com este aspecto tem surgido como um ítem principal em diversos surveys
realizados em organizações de todo o mundo. Segundo o autor, freqüentemente a
necessidade de coordenação entre Tecnologia de Informação e planejamento de
negócios tem surgido de forma que a estratégia de T.I. seja derivada da própria
estratégia de negócios. O autor também considera que o conteúdo estratégio dos
sistemas de informações gerenciais deve estar de acordo com o tipo de estratégia
adotada pela organização. De forma mais abrangente, a necessidade de
coordenação e identificação com a estratégia definida pela administração é
considerado um fator chave de sucesso para as organizações.
Os estudos realizados por Brown e Magill(5)
, também identificam que o
alinhamento de sistemas de informação na empresa é um assunto prioritário, mas
ainda existe, segundo os autores, um vazio de conhecimento a respeito da
natureza do problema. Estudos recentes a este respeito indicam que o
alinhamento da Tecnologia de Informação pode ser decorrente de pressões que
induzam ao alinhamento com a infraestrutura global de empresa e seus
processos. Desta forma os resultados dos estudos realizados por Brown e Magill(5)
revelam uma forte evidência de que a maior parte das mudanças da estrutura de
Tecnologia de Informação destina-se a alinhar as responsabilidades desta com as
características globais da organização.
(17) Segundo Miller , no entanto, os métodos tradicionais de avaliação de
projetos de investimentos não são adequados, em se tratando de projetos
relacionados com Tecnologia de Informação. Os crítérios de uma avaliação efetiva
necessitam reconhecer o processo dinâmico das organizações, se adaptar
8
continuamente à mudança e serem decisivos para moldar a ação estratégica da
administração. Em particular, esta ação deve ter o objetivo principal de aperfeiçoar
o alinhamento entre a Tecnologia de Informação e os negócios no que diz respeito
a metas, infraestrutura e processos.
Segundo Clemons (6), em se tratando de decisões relativas a investimentos,
as evidências também apontam que os dirigentes têm dificuldade de avaliar
quando usar Tecnologia de Informação. Segundo ele, os maiores avanços
tecnológicos foram alcançados mais efetivamente no processo de determinar
como construir um software confiável do que na determinação do que construir.
Segundo o autor, a questão mais importante é determinar o que construir, avaliar
as oportunidades de desenvolver tais sistemas e o modo de tomar as decisões no
sentido de investir num programa estratégico baseado em Tecnologia de
Informação.
Segundo o autor, não é facil assegurar que os investimentos em tecnologia
venham a garantir retornos ou ganhos de competitividade. Houve, por exemplo, o
caso de uma conpanhia aérea que desenvolveu um sistema de reservas
internacionais cujo sucesso foi tão grande que o sistema por ela criado passou a
gerar mais receitas do que o negócio principal. Em outro exemplo, certo banco
criou um sistema de home banking e, não satisfeito com os resultados, teve que
substitui-lo por outro com tecnologia mais adequada, tendo por isso dispendido
inadequadamente uma quantia vultuosa. Outro importante banco está modificando
a sua infraestrutura em Tecnologia de Informações a custa de um dispêndio
elevado, sem no entanto, conhecer a adequação dos gastos e se estes vão
resultar em ganhos de competitividade.
9
Segundo Clemons(6)
, estas decisões de investimentos são particulannente
difíceis por que as técnicas de avaliação ainda não amadureceram. Segundo o
autor, avaliaÇÕes relacionadas com desenvolvimentos de sistemas baseados em
potencial competitivo devem ter características muito diferentes de avaliaÇÕes
baseadas em custos. Realizar estas avaliaÇÕes é muito mais dificil do que
selecionar hardware baseado em custo ou explicar uma aquisição de hardware ou
software com a justificativa de que a cu rva de processamento de transaÇÕes está
se aproximando da capacidade já instalada para detenninado sistema. Estas
avaliações são também muito mais difíceis do que realizar trade-off's entre os
custos de um sistema versus a redução de custos operacionais atribuidos ã
automação. O problema de qual sistema de avaliação utilizar é o aspecto
relevante da questão. Segundo o autor, fluxos de caixa descontados e outras
técnicas analíticas tradicionais são consistentemente inadequadas quando
aplicadas a decisões estratégicas de investimentos. O autor questiona então a
validade da busca por precisão, num sistema em que os tomadores de decisão
não podem ter convicção nas estimativas dos beneficios a serem auferidos com
os investimentos.
(6) Segundo Clemons , há ainda outras dificuldades com inovaÇÕes
estratégicas, não relacionadas com aspectos meramente financeiros ou contábeis.
Frequentemente, os programas estratégicos têm prazos de duração muito longo, e
durante o espaço de tempo entre as decisões de investimentos e realização dos
programas estratégicos o meio ambiente pode sofrer mudanças, confundindo os
princípios da análise e adicionando considerável incerteza ao processo. Isto é
particulannente válido nas indústrias que vêm sofrendo mudanças rápidas em
virtude da desregulamentação. Além disto, os administradores relacionados com
10
os assuntos, frequentemente não possuem a experiência, as informações ou as
metodologias necessárias para avaliar tais programas.
No entanto, o autor sugere para isto, a adoção de algumas linhas de
avaliação e princípios, para que os executivos as possam utilizar, no sentido de
estruturar suas análises de investimentos estratégicos em Tecnologia de
Informação.
O primeiro princípio enumerado é o de hierarquizar alternativas. Mesmo
quando não é possível estabelecer concretamente valores definitivos associados
com a entrada em programas estratégicos, pode ser viável estimar as alternativas.
Tão importante quanto isto, deve-se buscar estruturar as análises com cuidado, de
forma que as preferências se tornem claras mesmo sem estimativas numéricas. O
segundo é o de trabalhar com os números disponíveis. Análises de sensibilidade
são amplamente usadas ao lidar com incerteza em problemas relacionados com
tomadas de decisão. Se não é conhecido qual o valor do parâmetro a ser
considerado, então as análises devem ser repetidas com valores alternativos. O
analista pode variar as probabilidades na árvore de decisões ou os custos podem
variar numa fórmula de programação linear, para determinar quão amplamente os
parâmetros podem variar, sem que se altere a seleção efetuada pelos tomadores
de decisões e sem que se alterem as preferências estabelecidas. Podem ser
computados valores para custos e benefícios, de modo que, apesar das incertezas
inerentes a todas as estimativas, as análises de sensibilidades possam permitir
desenvolver um razoável acerto nas conclusões. O terceiro aspecto é o de que
para lidar com muitas formas de riscos, há necessidade de diversas abordagens
de administração de riscos. Mesmo quando os administradores estão confiantes a
quanto às decisões a respeito de um projeto, ainda assim é necessário administrar
o risco. A identificação dos seus vários componentes é um primeiro passo
11
essencial para estruturar ativamente e administrar o risco de qualquer grande
projeto.
Segundo Clemons(6)
, é também improvável que uma empresa mantenha
vantagem competitiva por um longo período de tempo sem estar se utilizando de
qualquer outra defesa fundamental, que não seja apenas a tecnologia . De acordo
com a experiência baseada em estudos com numerosas companhias, nas quais
tecnologia é rápida mente adquirida e os sistemas são fácilmente copiados, a
vantagem competitiva destas companhias é mantida somente se for possível
alavanca r ativos não tecnológicos não d isponíveis aos competidores, como por
exemplo escala de operações.
O autor argumenta que a fonte de inequívoca vantagem, que é desfrutada
por certas empresas, pode nem sempre produzir os resultados esperados, mesmo
que os esforços de desenvolvimentos de sistemas sejam executados com
perfeição. Assim dado o alto custo do desenvolvimento de softwares, as
cooperações tecnológicas devem ser consideradas. Quando a vantagem
competitiva parece improvável, ou quando o porte de um maior competidor coloca
a empresa numa desvantagem, a cooperação pode possibilitar redução de custos
e riscos, associados ao desenvolvimento da tecnologia.
Por último, segundo o autor, é preciso não esquecer que ao avaliar um
investimento estratégico em Tecnologia de Informação, a incerteza associada com
o sucesso pode induzir a empresa a adiar o empreendimento. O retomo financeiro
associado com as atuais operações podem parecer uma razão atraente para
esquecer a mudança estratégica. A preferência pela manutenção do status quo é
perigosa quando usada para se justificar o adiamento de investimentos
necessários para lidar com mudanças ambientais na indústria em que a empresa
12
está inserida. Muitas vezes, um investimento desconsiderado no presente,
necesitará ser empreendido a um custo mais elevado no futuro, no sentido de
preservar as atividades e sobrevivência da empresa.
Segundo Clemons(6)
, o impacto estratégico da Tecnologia de Informação
acarreta uma nova questão para a administração das empresas. Descobrir e
avaliar oportunidades estratégicas, segundo Clemons(6)
, requer um conjunto de
conhecimentos diferentes dos usuais em administração. Parte do problema
decorre da visão habitual de se avaliar as oportunidades estratégicas de investir
em tecnologia, como projetos a serem quantificados segundo valores esperados e
então, incluídos ou excluídos do portf6/io de projetos de investimento da
companhia, segundo os mesmos critérios dos demais projetos. Muitas vezes,
estas oportunidades de investimentos são tão críticas para o futuro das
organizações, que não podem ser considerados pelos critérios tradicionais. Os
futuros benefícios advindos destas oportunidades estratégicas podem ser tão
amplos que são dificeis de serem estimados. Por outro lado, as implicações de
falhas no investimento podem acarretar perdas permanentes de competitividade
por parte da empresa. É bem verdade que este tipo de problema não é único e
exclusivo de Tecnologia de Informação, porém é com ele que se defrontam com
mais frequência os tomadores de decisão.
Segundo o autor, quando do início de um programa estratégico, é essencial
responder às seguintes questões :
1 . Quais são os benefícios tangíveis e intangíveis do programa estratégico
proposto?
2. Quais são os custos do empreendimento?
13
3. Quais são os custos de permanecer de fora do processo de mudança em virtude
do não acompanhamento das mudanças tecnólogicas?
4. Quais são os riscos do empreendimento e de que forma este riscos podem ser
administrados?
5. Qual é o impacto competitivo esperado?
6. Qual é o recurso exclusivo de vantagem que possibilite manter e proteger uma
vantagem competitiva sustentável?
7. Se não há o recurso de vantagem ou barreiras à competição não será de melhor
senso desenvolver o cooperativismo?
No sentido de prover os administradores seniores com alguma orientação
básica para aplicações de Tecnologia de Informação às suas necessidades
estratégicas, Benjamin (3) et a i propõem a discussão em tomo de cinco aspectos
básicos, que são:
- O fato de que as forças que orientam a Tecnologia de Informação
estão criando novas estratégias de negócios.
- A adoção de novas tecnologias requer atitude empreendedora da alta
administração.
- O reconhecimento de que as empresas que estão na liderança estão
utilizando Tecnologia de Informação para aperfeiçoar a sua posição
estratégica.
A proposição da utilização de uma matriz de oportunidades
estratégicas para utilização de T.I.
A adoção de uma abordagem de negócios para a utilização
estratégica da T.I .
14
Segundo os autores, as forças que orientam a Tecnologia de Informação
acarretam melhorias de performance de custos da ordem de 30% a 40% ao ano.
Por outro lado, os ambientes de negócio vêm se tomando extremamente
competitivos.
Segundo Benjamin (3) et ai, a interação destas variáveis gerou o que foi
denominado de "Imperativo Econômico da Tecnologia de Informação". As
organizações que não conseguirem extrair vantagem competitiva do novo
ambiente de negócios ficarão para trás. Segundo o autor, é necessária também
uma atividade empreendedora da alta administração no sentido de:
- Ter uma visão a respeito de novas tecnologias como parte central do
pensamento de negócios.
- Examinar de que maneira as decisões-chave dos administradores
seniores podem ser afetados pelas novas tecnologias.
- Considerar os processos de planejamento e produção necessário
para explorar as novas tecnologias.
É importante notar que, segundo os autores, embora tenham sido avaliadas
empresas de grande porte em seus estudos, com atitudes pró-ativas no que tange
ás tecnologias básicas, apenas uma pequena quantidade delas demonstrou
atenção especial, quando focalizado o impacto potencial de Tecnologia de
Informação na estratégia das empresas.
Por todos os exemplos examinados pelos autores, há provas definitivas de
que as empresas que estão utilizando a Tecnologia de Informação de forma
estratégica, estão vencendo a competição.
15
(12) Segundo Johnston e Carrico , a obtenção e manutenção da vantagem
competitiva por parte das empresas, dependem da interação entre as condições
ambientais da indústria e a capacidade da empresa de aproveitar as
oportunidades advindas da utilização estratégica da Tecnologia de Informação.
Segundo os autores, a utilização estratégica efetiva e bem sucedida da Tecnologia
de Informação depende de uma série de fatores ambientais externos e do
desenvolvimento de uma série de capacitações internas que transcendem a
tradicional função da área de sistemas das empresas. As condusões mais
importantes dos autores indicam que os fatores ambientais da indústria
influenciam a direção e velocidade da utilização estratégica da Tecnologia de
Informação. Os fatores ambientais que mais afetam a pressão competitiva na
indústria, segundo os autores, são a desregulamentação, o aumento da
competição externa, a entrada de competidores oriundos de outras indústrias, as
mudanças tecnológicas na estrutura da indústria, além da introdução bem
sucedida de iniciativas em Tecnologia de Informação por parte de competidores.
Segundo os autores, as empresas podem ser dassificadas de acordo com o
grau de integração entre Tecnologia de Informação e Estratégia. Pela tipologia por
eles estabelecida, as empresas vão desde as do tipo em que a Tecnologia de
Informação apóia as operações, mas não é estratégica, passando por aquelas
empresas consideradas como em evolução, nas quais Tecnologia de Informação
apóia a estratégia da empresa, e vão até aquelas que estão conjugando
Tecnologia de Informação integrada á estratégia global.
Nestas últimas empresas, percebe-se uma orientação mais pró-ativa com
relação â Tecnologia de Informação. Nelas, o executivo principal frequentemente
exerce o papel de encorajar os demais a descobrirem maneiras de mudar as
16
regras dos negócios, de modo a utilizar a Tecnologia de Informação para vencer
as empresas comcorrentes, alterar as relações com clientes e fomecedores e
estabelecer novos parâmetros de performance para a Indústria. Estas empresas
revelam preocupações com aspectos tais como:
- Que valor é adicionado por fomecedores e distribuidores aos seus
produtos e serviços;
- Como é que eles estão se saindo nos seus respectivos negócios;
- De que forma eles podem melhorar o valor adicionado nos produtos e
serviços relacionados.
É constante a preocupação quanto à maneira pela qual pode-se utilizar
informações que existem na organização de modo a se otimizar os elos nas
cadeias de valor e de que modo pode-se exportar tarefas para fomecedores e
distribuidores, reduzindo custos e compartilhando os ganhos da melhor utilização
da Tecnologia de Informação com outras organizações, de modo a estabelecer um
equilíbrio na cadeia de valores num nível de performance mais elevado.
Os autores ressaltam também a importância de algumas condicionantes
intemas essenciais para uma efetiva utilização estratégica da Tecnologia de
Informação:
- A liderança que deve ter o principal executivo da empresa no
processo;
- A necessidade da integração entre Tecnologia de Informação e
estratégia na empresa;
- O estabelecimento do contato direto entre os executivos de sistemas
e os executivos de linha da empresa;
17
- A necessidade do desenvolvimento de capacitações em Tecnologia
de Informação na empresa e
- O estabelecimento de mecanismos para influenciar gerentes de
diversas áreas da empresa a difundir a utilização estratégica da
Tecnologia de Informação.
Segundo Bakos e Treac/), há uma série de razões pelas quais a Tecnologia
de Informação não vem sendo aproveitada em toda a sua potencialidade
estratégica por um grande número de organizações. Segundo estes autores, as
principais razões são:
- O desconhecimento por parte dos gerentes quanto ao potencial de
utilização estratégica de Tecnologia de Informação;
- A comunicação pouco efetiva entre as equipes de sistemas de
informação e o resto da empresa;
- A resistência às mudanças tanto no âmbito das áreas de sistemas
como no resto da empresa em geral;
- A não priorização na busca de oportunidades para obtenção de
vantagens competitivas e;
- A falta de instrumentos que quantifiquem os benefícios advindos da
utilização estratégica da Tecnologia de Informação.
Segundo Miller(l7)
, a aferição da contribuição da Tecnologia de Informação
para o sucesso das organizações é um campo de estudo de difícil tratamento.
18
Tem sido frequente a assertiva de que não há relação entre dispêndio com T.1. e
lucratividade dos negócios . É reconhecida a dificuldade de medir a contribuição
da Tecnologia de Informação para a performance organizacional. Existe uma
diversidade de abordagens de avaliação e aparentemente há, segundo o autor,
uma ausência de consenso entre o emprego destes diversos instrumentos e a sua
eficácia para avaliar os beneficios derivados da Tecnologia de Informação.
(11) Também segundo Hagmann e Mc Cahon , Os fatores que conduzem ao
uso bem sucedido de Tecnologia de Informação no sentido de manter a vantagem
competitiva têm sido muito discutidos. No entanto, não há consenso na conexão
entre planejamento estratégico para uso da Tecnologia de Informação e sua
implementação e utilização para promover a competitividade da empresa. Até
mesmo a definição de sistemas de informação estratégicos têm sido sujeitos a
variadas interpretações. Em alguns casos, sistemas de informação estratégicos
têm sido definidos como uma coleção de sistemas que influenciam o
planejamento estratégico da organização como um todo, em outros, os sistemas
são classificados como estratégicos somente se eles alteram a abordagem da
organização perante o ambiente competitivo na qual ela está inserida.
Os autores realizaram estudo com o propósito de examinar empiricamente
evidências de impacto dos sistemas de informação estratégicos na
competitividade da empresa,com atenção especificamente voltada para:
- O porttó/io de projetos de Tecnologia de Informação implementados;
- O tipo de planejamento que foi adotado para cada tipo de sistema e
- Os efeitos percebidos do planejamento estratégico da T. 1. nas estratégias
potencialmente competitivas.
19
Os resultados mostram que muitos desses negócios não estão preparados
para enfrentar os desafios competitivos derivados da utilização estratégica da
Tecnologia de Informação.
Não foi encontrada correlação entre o nlvel percebido de investimento em
Tecnologia de Informação e os esforços em planejamento. Para atingir a
integração entre os sistemas de T. I. e o planejamento geral de negócios, estes
sistemas necessitam ser incluídos em todos os aspectos do processo de
planejamento organizacional de negócios. A maior parte do porttó/io de projetos e
processo de planejamento encontra-se concentrada no desenvolvimento de
sistemas voltados para produtividade.
(11) Também segundo Hagmann e Mc Cahon , os esforços em planejamento
não têm sido consistentemente correlacionados com as análises ambientais,
sugerindo um vazio de políticas de planejamento e procedimentos consistentes, ao
longo do porttó/io de projetos de Tecnologia de Informação. Por não realizarem
análises consistentes, as empresas estariam perdendo a oportunidade de construir
os sistemas que poderiam ser priorizados para promover a competitividade
organizacional .
(11) Segundo Hagmann e Mc Cahon , muitas empresas não estão bem
preparadas para o desafio da competitividade dirigida pela Tecnologia de
Informação. Além disso, não há correlação entre os os esforços planejados de T.I.
em sistemas estratégicos e o impacto percebido do planejamento destas
atividades. Aparentemente, sistemas de informação estrategicamente dirigidos
não fazem parte do critério principal de planejamento das empresas.
Segundo os autores, o desafio é portanto o de prover a empresa com
modelos de planejamento e metodologias que sejam flexíveis e se adaptem às
20
suas necessidades, n ão tomem uma grande parcela de tempo para serem
incorporados no processo de planejamento e que dirijam o uso de T.I. no sentido
de tomar a empresa mais competitiva.
Ainda quanto ao aspecto de quantificação e qualificação de benefícios
decorrentes da Tecnologia de Informação é relevante citar a contribuição para tal
da metodologia proposta por Norton (21), que privilegia este aspecto no
planejamento de investimentos em Tecnologia de Informação. Este modelo
denominado "Benefit-based Planning" é baseado num modelo clássico de "input
output" compreendendo os seguintes componentes:
1- Definição da vinculação estratégica, estabelecendo o objetivo do
investimento, o seu vínculo à estratégia de negócios e a sua inserção no que se
denomina "vetor estratégico";
2- Definição das medidas de sucesso estratégico e os benefícios que se
objetiva atingir;
3- Calibração dos n íveis de investimento, determinando-se o quanto se
pretende investir para atingir os benefícios almejados;
4- Definição dos alvos prioritários de investimentos, identificando os
trabalhos críticos, as funções e os processos que proporcionam grande efeito de
alavancagem nas medidas de sucesso;
5- Definição do grupo de projetos prioritários para investimentos e
6- Definição dos indivíduos, departamentos e forças-tarefa que devem ser
alocados para implementar o plano e atingir os resultados.
2 1
É importante ressaltar que em face da relevância da adoção deste modelo
para efeito de avaliação da Utilização Estratégica da Tecnologia de Informação por
parte das empresas, este estudo foi baseado na adaptação do modelo de
Norton(21)
, para a análise das empresas enfocadas nesta pesquisa.
No sentido de dar continuidade ao entendimento da Tecnologia de
Informação com enfoque estratégico, cabe introduzir a visão de Synnott(25)
a
respeito da evolução de sistemas nas organizações.
Segundo o autor, a evolução dos sistemas nas empresas ocorreu em
gerações:
- A primeira geração destinava-se a operações de back-office, voltadas para
a automação de serviços nas empresas. Segundo o autor, estes sistemas podem
ser denominados de "Sistemas de Suporte às Operações". São focalizados na
redução de custos, eliminação de tarefas e aperfeiçoamento de qualidade. São
sistemas voltados para o incremento da produtividade.
- A segunda geração de sistemas, foi definida pelo autor como de "Sistemas
Gerenciais" (M.S.S. - Management Suport Systems). Tais sistemas foram
desenvolvidos para possibilitar aos administradores um acesso rápido às
informações para otimizar o processo de tomada de decisões e os processos de
controle de operações, entre outros. Informações relevantes podem ser supridas
com estes sistemas que são capazes de adicionar valor aos produtos e serviços
destinados aos clientes. Se a informação é importante para os administradores
das empresas, ela é igualmente importante para os gerentes que lidam com os
dientes. Assim, esses sistemas possuem virtudes e geram benefícios tanto em
nível intemo como em nível extemo à organização.
22
- A terceira e última geração de sistemas é aquela voltada para o aumento
da geração de receita e da parcela de mercado ocupada pela empresa. É o que
Synnott(25)
chama de "Sistemas de Apoio ao Cliente", (C.S.S. - Client Support
Systems ). Tais sistemas são os que geram a oportunidade da utilização de
Tecnologia de Informação para alcançar vantagem competitiva. Nesta geração os
três tipos de sistemas estão presentes porém a sua ênfase é no cliente. A
(25) classificação de Synnott abrange não somente os sistemas, mas também o
processo de planejamento dos sistemas, as ferramentas de desenvolvimento, os
recursos materiais e as ferramentas aplicáveis aos diferentes processos da
organização.
A seguir serão abordados o processo de planejamento, a sua integração
com o processo de planejamento de investimentos em Tecnologia de Informação
e, também, o papel do "Chier Information Officer" , personagem emergente neste
processo de desenvolvimento estratégico de Tecnologia de Informação.
23
11.2 O Planejamento Estratégico e a Tecnologia de Informação.
Neste f tem abordaremos a integração entre o Planejamento Estratégico e o
processo de planejamento para utilização estratégica da Tecnologia de
Informação.
Muito tem se d ito a respeito de integração do planejamento de sistemas de
informação no processo de planejamento de negócios porém, segundo Synnott(25)
,
poucas companhias o praticam efetivamente. Através de um survey conduzido
em 1982, das 46 empresas americanas mais bem sucedidas, apenas 1 1 % não
tinham planejamento formal, 14% tinham planejamento de negócios, 5% tinham
planejamento de sistemas e 70% tinham planejamento de negócios e sistemas. No
entanto apenas 19% das que tinham ambos os processos de planejamento
relataram estes planos como integrados.
A seguir passaremos a expor os tipos e níveis possíveis de processos de
planejamento conhecidos:
1 . Inexistência de plano:
Algumas empresas pequenas a inda não se engajaram no processo de
planejamento. Com relação às empresas grandes , muito poucas não o fizeram
ainda. Como nestas pequenas empresas o planejamento ainda não foi
formalizado, o planejamento informal toma lugar e ocorre de fato com as tomadas
de decisão dos principais responsáveis pela condução dos negócios.
24
2. Planejamento único:
Neste caso as empresas estão desenvolvendo os negócios sem considerar
os sistemas de informação, não só porque elas não entendem, como também não
apreciam o valor potencial da tecnologia de informação. Provavelmente têm um
administrador de C.P.D. que supõe estar afinado com a tecnologia e as
necessidades de negócio. Em virtude disto, em segundo plano, o planejamento de
sistemas de informação cai no vazio, sem a possibilidade de vinculá-lo ao
planejamento de negócios.
3. Planejamento reativo:
(25) Segundo Synnott , muitas companhias estão nesta categoria. Elas
preparam planos de negócios e então esperam que as suas áreas de sistemas de
informação reajam aos planos, disponibilizando o que elas necessitam para apoiá-
los.
4. Planejamento interligado:
(25) Segundo Synnott , neste estágio o Business Plan é interligado ou
interfaceado com área de sistemas de informação. Através de entrevistas com os
executivos de negócios, os executivos da área de sistemas associam planos de
negócios e objetivos, de modo a identificar projetos de sistemas e necessidades
de informação que ajudem as unidades a atingirem seus objetivos.
25
5. Planejamento integrado:
Quando os planejamentos de negócios e de informação são realmente
integrados, não há como distinguir entre eles. São um único processo, no qual
ambos são desenvolvidos conjuntamente. Muitas empresas estão muito longe de
atingir este objetivo. A medida em que o planejamento de negócios é formulado, a
área de sistemas de informação procura por alvos de oportunidades, sugerindo
altemativas de tecnologias, avaliando o impacto das tendências tecnológicas no
Business Plan e sugerindo respostas tecnológicas. A medida em que os planos de
sistemas são avaliados, os executivos sugerem prioridades, avaliam investimentos
altemativos e decidem a alocação de recursos.
Planejar é simplesmente otimizar o emprego dos recursos da empresa.
Tradicionalmente os administradores pensam em recursos como capital, força de
trabalho e equipamentos. No entanto, numa sociedade de informação, grande
parcela dos trabalhos estão relacionados à informação, que é um recurso tal qual
capital, força de trabalho e equipamentos. Desta forma, informação tem o seu
valor, custo e qualidades.
Segundo Synnott(25)
, o fracasso na inclusão de recursos de informação no
planejamento estratégico certamente vai acarretar numa alocação pobre de
recursos. De outra forma, O tempo dispendido em integrar negócios e
planejamento da informação equivalerá a muitas vezes o tempo investido apenas
em planejamento e o investimento em tecnologia acarretará num alto retomo para
a organização.
26
11.2. 1 . Metodologias de Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação:
Embora nos últimos anos tenham sido desenvolvidas diversas metodologias
de planejamento estratégico, há seis metodologias que merecem ser revisitadas,
no sentido de prover vínculos capazes de estabelecer a integração entre o
planejamento de sistemas e o planejamento estratégico, que são:
1 - Planejamento de Sistemas de Negócios (B.S.P.).
2- Fatores Críticos de Sucesso.
3- Análise de Estágios.
4.- Análise de Portf6/io.
5. - Administração por Estratégias e
6.- Survey de Necessidades dos Usuários.
Planejamento de Sistemas de Negócios:
(Business Systems Planning - B. SP.)
É o processo de planejamento estratégico usado pela I .B.M. para auxiliar as
empresas a relacionar os recursos de informação, com as necessidades dos
negócios. Esta técnica é uma combinação de análise top-down com
desenvolvimento de estratégia bottom-up. A análise top-down identifica as
necessidades de informação da empresa através de entrevistas para determinar
os planos de negócios. As prioridades são definidas e baseadas nestas
entrevistas. Os recursos atuais de informação são avaliados e os recursos
adicionais necessários são identificados. Num processo bottom-up, são
focalizadas e identificadas as necessidades de informação, desenvolvidas as
soluções e estabelecidas as metas de implementação. As etapas do 8.S.P. são as
seguintes:
1 - Detenninar o escopo do processo de planejamento a ser realizado;
2- Organizar o grupo de planejamento;
27
3- Conduzir as entrevistas no sentido de entender o plano de negócios e
identificar as necessidades de infonnação;
4- Estabelecer prioridades e selecionar os projetos a serem realizados;
5- Desenvolver especificações funcionais e de custo-benefício para os
projetos selecionados;
6- Conduzir os projetos selecionados para a implementação e
7- Iniciar o planejamento do próximo grupo prioritário de Sistemas de
Infonnação.
Fatores Críticos de Sucesso (C. S . F.):
Ao passo que, a metodologia de Business Systems Planning, está
direcionada para identificar os projetos de sistemas de infonnação necessários, o
C.S.F. procura identificar as necessidades de infonnação dos executivos. Esta
técnica depende da utilização de pequenas sessões de entrevistas, para focalizar
em seis a oito fatores-chave de negócios, nas quais as operações precisam ser
bem sucedidas. Tendo sido identificados tais fatores, as medidas são planejadas e
são gerados relatórios para possibilitar um controle de processos dos fatores
centrais por parte dos executivos. As etapas envolvidas na metodologia de C.S.F
são:
1- Identificação dos objetivos da organização;
28
2- Determinação dos "Fatores Críticos de Sucesso" necessários a
assegurar tais objetivos;
3 - Desenvolvimento dos processos de aferição e medidas destes
fatores;
4 - Produção dos relatórios a respeito destas medidas.
5 - Estabelecimento do processo de follow-up.
A vinculação se dá mais na necessidade de informação da alta adminstração
ao passo que o B.S.P. se volta mais para o projeto de sistemas de informação.
Análise por Estágios:
Desenvolvida por Norton (21, esta metodologia examina o grau de automação
de uma empresa, nas suas diversas unidades de negócios, ou elementos
organizacionais, vis a vis o potencial de automação das referidas unidades. Os
tipos de sistemas empregados, operacionais, de controle elou estratégicos, são
avaliados para se determinar em qual estágio de automação eles se encontram,
em face do que deveriam estar. Finalmente, um relatório é preparado a respeito
dos sistemas existentes, indicando a sua eficiência geral e eficácia. São então
determinados exatamente quais os que devem ser atualizados ou desativados. O
foco na análise dos estágios é a verificação de quão bem a Tecnologia de
Informação está servindo aos negócios da empresa ou organização.
Análise de Portf6/io:
Uma variedade de métodos de planejamento para análise de portf6/io têm
sido desenvolvidos. O mais conhecido deles é o desenvolvido por Michael
29
porter(22)
. O importante desta técnica, é que a metodologia de análise de porlfó/ío
segmenta os negócios da empresa num porlfó/io de unidades estratégicas de
negócios, doravante denominados S.B.U.'s, e então as analisa à luz do status
competitivo no mercado. As Strategíc Business Unities - S.B.u. 's são divididas em
categorias, de acordo com a posição relativa no mercado, levando-se em conta os
seguintes fatores:
- Parcela de mercado;
- Lucratividade;
- Nível de atualização tecnológica e
- Forças e fraquezas.
E de acordo com o potencial futuro no mercado, levando-se em conta os
seguintes aspectos:
- Tamanho do mercado;
- Lucratividade da indústria;
- Crescimento do mercado e
- Expectativas de vantagem competitiva.
Após isto a contribuição da Tecnologia de Informação é avaliada em termos
da adequação e potencial para a empresa. A ligação com os negócios é
alcançada através da alocação de recursos de informação de acordo com o
potencial de desenvolvimento destes negócios.
Administração por Estratégias:
Este método utiliza um processo que pode ser chamado de "Análise
Ambiental", para reconhecer que as empresas e unidades de negócios possuem
diferenciação. Cada uma tem objetivos diferentes e cada uma necessita de
estratégias diferentes para alcançar seus objetivos. A abordagem visa entender o
30
ambiente de negócios, os objetivos a serem atingidos e quais as necessidades de
informação. Visa também desenvolver planos de informação adequados para
atingir os objetivos e estratégias específicas para assegurar a implantação bem
sucedida dos planos. As estratégias precisam ser sob medida para os ambientes,
estilo de gestão, cultura e postura da estratégia competitiva frente à tecnologia,
seja ela agressiva ou conservadora. São também consideradas a organização
política e as personalidades dos indivíduos que conduzem a empresa. Estes
fatores influenciarão a maneira pelo qual o planejamento tecnológico da
informação será conduzido, quais estratégias de implementação que podem
funcionar melhor no ambiente, e de que modo a técnica se liga à estratégia de
negócios.
Survey de Necessidades dos Usuários:
O intuito do método é correlacionar o que os usuários da informação e os
executivos julgam ser mais importante versus o que vem sendo realizado. Esta
correlação, por sua vez, é realizada por um conjunto de critérios, ao longo de um
determinado período de tempo. Os entrevistados são solicitados a estabelecer um
ranking, numa lista de critérios, numa escala pré-determinada. As tabulaÇÕes são
feitas para usuários e administradores da informação. Estas então são agrupadas
para determinar a correlação relativa entre os fatores.
O Survey permite à empresa perceber corretamente que aspectos estão
sendo bem conduzidos nos negócios e quais não estão. Em outras palavras,
auxilia a empresa a aperfeiçoar seus procedimentos. O elo de ligação é obtido
trazendo-se o concurso dos usuários da informação e os provedores da
informação no sentido de corrigir e estabelecer as prioridades e focar o
planejamento da informação.
3 1
1 1 .2.2. O Modelo de Relevância de Sistemas:
Um modelo útil para ser considerado é o sugerido por McFarlan e
(16) McKenney , que criaram uma tipologia de classificação da utilização da
Tecnologia de Infonnação em quatro grandes categorias a saber:
- Suporte;
- Fábrica;
- Transformação e
- Estratégico.
- Suporte:
É característica de negócios nos quais os recursos computacionais são
importantes para apoiar a contabilidade e outras atividades afins, mas não é crítica
para os principais negócios e atividades da organização.
- Fábrica :
As operações centralizadas são vitais para o sucesso da organização, porém
o desenvolvimento de sistemas voltados para estas operações se dá em nível de
intensidade baixo. A ênfase é em eficiência e operações de baixo custo.
- Transfonnação:
São aqueles para os quais podem existir oportunidades para revitalizar o
negócio implementando um sistema novo, que utilize o estado da arte em
tecnologia, podendo propiciar o crescimento do negócio e a lucratividade.
32
- Estratégico:
Negócios nos quais os recursos computacionais são críticos para o sucesso
e podem ser veículo motor das operações tais como as atividades financeiras
modernas.
A seguir é apresentado um modelo esquemático das categorias de utilização
da tecnologia de informação segundo McFarlan e McKenney'I6)
.
Estratégico Transformação Recursos computacionais T.I. para críticos para as atividades. revitalizar o negócio.
Fábrica Suporte Eficiência e operações T. I . não é crítica para
de baixo custo. a organização.
o grau de relacionamento entre o planejamento de sistemas e o
planejamento da corporação vai depender basicamente do papel que um terá para
o outro. No caso do papel de "suporte" por exemplo, haverá uma importância
menor de planejamento de sistemas do que no caso do papel "estratégico".
33
Diversos aspectos das organizações serão também afetados pela forma
como a alta administração percebe o papel da função de sistemas de informação.
No papel de "suporte", por exemplo, a área de sistemas de informação se
reportará ao executivo-chefe de finanças. O comitê de gerenciamento da
informação será composto de gerentes médios, a exposição da administração de
topo será muito baixa ou inexistente, os sistemas de informação serão focalizados
na produtividade. O investimento em tecnologia será conservador, o grau de
inovação tecnológica será baixo, e a disposição para assumir riscos também será
baixa. Num papel "estratégico", a função de sistemas de informação será
reportada diretamente ao executivo-chefe, o comitê de gerenciamento de recursos
de informação será composto de administradores de alto nível, o envolvimento da
alta administração deverá ser elevado e a Tecnologia de Informação será
focalizada em sistemas voltados à competitividade. Também o investimento em
tecnologia será expressivo e a alta administração provavelmente estará mais
disposta a assumir riscos através de inovação tecnológica.
11.2.2. Modelos de Segmentação de Negócios:
Um dos modelos mais conhecidos é o do Boston Consulting Group. Neste
modelo, os negócios das empresas são classificadas em quatro quadrantes. Os
quadrantes são então denominados quadrante do Cachorro, da Vaca Leiteira, da
Criança Problema e da Estrela.
Quadrante do Cachorro:
Neste quadrante estão classificados os negócios que detém uma pequena
parcela do mercado com baixa taxa de crescimento. Tais negócios são assim
34
denominados em virtude da sua fraca posição em face de uma estratégia
competitiva.
Vaca Leiteira:
Neste quadrante, estão situados negócios que têm uma parcela grande de
um mercado de baixa taxa de crescimento. São chamados de "Vacas Leiteiras"
porque geram o caixa capaz de sustentar a entrada ou investimento da empresa
em outros negócios.
Criança Problema:
Neste quadrante, estão classificados negócios que possuem uma parcela
pequena de um mercado, com alta taxa de crescimento. Isto significa que a
empresa precisa decidir se vai permanecer no seu nicho apenas, ou se vai ampliar
os investimentos relacionados ao negócio para aumentar a sua parcela de
mercado.
Estrela:
Neste quadrante, estão considerados os negócios que proporcionam altas
taxas de retomo, em mercados com altas taxas de crescimento. Estes são
negócios que devem receber investimentos para manter suas taxas de
crescimento e lucratividade num mercado com grande potencial.
A seguir é apresentado um modelo esquemático da Classificação
de negócios das empresas segundo o modelo do Boston Consulting Group -
B.C.G.
35
Estrela Criança Problema Negócios com altas taxas Negócios com parcela pequena
de retomo em mercados com de mercado, com alta taxa de alta taxa de crescimento. crescimento.
Vaca Leiteira Cachorro Negócios com parcela grande dE Negócios com pequena parcela
mercado de baixa taxa de do mercado com baixa taxa de crescimento. crescimento.
o modelo do Boston Consulting Group - B.C.G. é um modelo com a visão de
marketing e, portanto, útil em análises da relevância das unidades de negócios da
empresa perante sua estratégia competitiva.
Um modelo similar a este foi desenvolvido por Michael Porter(22)
. O autor
também divide os negócios em quatro categorias, relacionadas a um quadro de
referência, no qual ele atribuiu aos quadrantes, as denominações de
"Desinvestimento", "Colheita", "Nicho" e "Liderança".
Desinvestimento:
É o negócio considerado como de lucratividade declinante. Se não
puder ser incrementado, deve ser objeto de uma estratégia de saída .
36
Colheita:
Negócio que foi forte no passado, atualmente gerando seu fluxo de
caixa otimizado pela redução de custos ou aumento de preços. Deve
ser mantido até que a sua capacidade de gerar lucros tenha se
exaurido.
Nicho:
o negócio classificado como de "nicho" busca estar identificado e
focalizado num segmento do mercado no qual ele possa competir com
sucesso.
Liderança:
Negócio forte e lucrativo num mercado sadio e em crescimento, e por
conseguinte com grande potencial de sucesso.
A seguir é apresentado um modelo esquemático da classificação de
negócios segundo o modelo desenvolvido por Michael Porter(22)
.
Liderança Nicho Negócio forte e lucrativo Negócio focado
num mercado sadio e em num segmento do mercado crescimento. competir com sucesso.
Colheita Desinvestimento Negócio forte no passado, Negócio de
atualmente gerando caixa pela lucratividade declinante. redução de custos ou aumento de preços.
37
(25) Segundo Synnott , a combinação destes modelos pode ser usada para
propiciar a integração entre o planejamento de negócios e o de Tecnologia de
Informação.
Desta forma , as áreas de negócios das empresas podem ser classificadas
de acordo com a sua posição competitiva, em quatro categorias:
- Liderança;
- Nicho;
- Colheita e
- Desinvestimento.
Como consequência, pode-se determinar o papel apropriado das áreas de
sistemas de informação para cada caso.
Negócios no quadrante de "Liderança", acarretarão para sistemas de
informação um papel estratégico, em termos de desenvolvimento de recursos de
informação e sistemas de informação competitivos.
Negócios classificados no quadrante de "Nicho", necessitarão desenvolver
recursos apropriados, de forma a transformar ou manter a sua posição no nicho
através de seus produtos e serviços .
Negócios classificados como "Colheita" serão apoiados pela Tecnologia de
Informação, no sentido de minimizar custos através de processamento de dados e
manutenção dos sistemas existentes, porém sem o direcionamento de recursos
para novos desenvolvimentos.
38
Negócios classificados como "Desinvestimento" também não devem receber
recursos para novos desenvolvimentos. Os sistemas existentes devem ser
mantidos até que o negócio seja liquidado. A conclusão é a de que os negócios
classificados como de "Liderança" e "Nicho" devem receber recursos da empresa,
notadamente direcionados para Tecnologia de Informação, ao passo que, os
negócios enquadrados como "Colheita" e "Desinvestimento" não devem receber
novos recursos.
A seguir é apresentado um modelo esquemático sugerido por Synnott(25)
,
para a combinação da classificação de negócios versus a utilização da Tecnologia
de Informação:
Estratégico Transformação
Liderança Nicho
Fábrica Suporte
Colheita Desinvestimento
11 2.3 Análise de Portf6lio:
(25) Synnott , selecionou a metodologia de Análise de Portf6lio discutida
anteriormente para ilustrar a integração do planejamento de negócios e de
Tecnologia de Informação. O processo de planejamento se volta para o mercado
39
no qual a empresa atua e a sua posição competitiva neste mercado é avaliada.
Isto é particularmente útil como uma ferramenta de planejamento competitivo. Esta
metodologia dá origem ao que se pode denominar de Administração Estratégica,
cujos elementos são os seguintes:
1 . A Administração estratégica utiliza o conceito de "Unidades
Estratégicas de Negócios" , como peça-chave do processo de
planejamento;
2. A cada "Unidade Estratégica de Negócios" é destinada uma missão,
enquadrável numa das classificações como "Liderança", "Nicho",
"Colheita" ou "Desinvestimento"· ,
3. O orçamento e previsões são então elaborados, relacionando-os às
missões das "Unidades Estratégicas de Negócios" e
4. Os mecanismos de avaliação e recompensa são então
estabelecidos, de acordo com os objetivos a serem atingidos.
O Planejamento Estratégico concentra-se em maneiras de se obter a
vantagem competitiva para as "Unidades Estratégicas de Negócios", maximizando
o retomo dos investimentos e consequentemente dos acionistas.
A metodologia de Análise de Portfólio é um meio de atingir este fim. O intuito
desta análise é caracterizar as "Unidades Estratégicas de Negócios", de acordo
com a sua posição e potencial no mercado, e então alocar-lhes recursos de
informação, à medida em que isto propicie vantagem competitiva real ou potencial.
40
A seguir é ilustrado o processo de Análise de Porttó/ío em seis fases:
Fase 1- Análise de lucratividade:
Os negócios devem ser classificados de acordo com suas vendas e
lucratividade. O volume de vendas é útil para avaliar a quantidade de
recursos necessários para produzir um determinado nível de
lucratividade
Fase 11- Retomo sobre o capital:
Nesta fase os negócios são classificados a partir do retomo sobre o
capital.
Fase 111- Posição competitiva:
Uma matriz de crescimento/participação no mercado é utilizada de
modo a se discriminar as "Unidades Estratégicas de Negócios", de
acordo com a sua parcela de mercado e potencial de crescimento.
Fase IV- Missão:
A próxima etapa é associar missões às "Unidades Estratégicas de
Negócios" como decorrência da análise realizada nas etapas
anteriores. Esta associação, geralmente está relacionada e centrada no
retomo sobre o patrimônio e na expectativa de crescimento do
mercado.
4 1
Fase V- Associando recursos de informação às missões:
Após ter sido determinado o processo de planejamento dos negócios
pela segmentação das "Unidades Estratégicas de Negócios" de acordo
com as suas categorias de missão, inicia-se então o processo de
planejamento da Tecnologia de Informação que se adapte ao plano de
negócios, isto é, integre a área de sistemas de informação ao processo
de planejamento. Em geral isto significa devotar a maior parcela de
recursos aos negócios identificados como "Liderança" e "Nicho", ao
passo que negócios identificados como "Colheita" é "Desinvestimento",
deverão apenas ser mantidos, com a eficiência necessária até serem
vendidos ou desativados.
Fase VI- Combinando estratégia de informação à estratégia de
negócios:
Não é suficiente identificar os negócios que devem receber os
investimentos em Tecnologia de Informação. Deve-se sintonizar tais
investimentos com a Estratégia de Negócios. Cada "Unidade
Estratégica de Negócios" é singular em termos do que ela oferece ao
mercado. Assim as Estratégias de Negócios devem diferir de um
negócio para o outro.
De acordo com porter(22)
, há três estratégias de negócios básicas que são:
1- Liderança em custo;
2- Diferenciação de produto e
3- Foco.
42
1 - Liderança em custo:
Esta estratégia tem por objetivo tomar a empresa a produtora de bens
e serviços com o custo mais baixo no mercado. Os investimentos mais
pesados se dão nas instalações, de modo a alcançar economias de
escala. Deve haver uma atuação concentrada em controle de custos e
ampliação da parcela de mercado. A idéia é dificultar aos competidores
atingir os baixos custos de produção da empresa. O produtor de menor
custo terá potencial de menor preço também. Associando razoáveis
níveis de qualidade e serviço, esta estratégia pode resultar numa forte
vantagem competitiva para a empresa. A estratégia de Tecnologia de
Informação que melhor sustenta esta estratégia de negócios é a que
está focalizada em eficiência de operações e produtividade.
2- Diferenciação:
A segunda estratégia é a de criar um produto único e diferenciado no
mercado. A diferenciação pode ser alcançada de formas variadas, tais
como através de identidade da marca, qualidade de serviço superior,
inovação tecnológica, cadeia de distribuição forte etc . . A estratégia de
Tecnologia de Informação que sustenta a diferenciação é a de criar nos
produtos ou serviços uma característica de exclusividade através da
inovação tecnológica, que sustente a vantagem competitiva do negócio.
43
3- Estratégia de Foco:
Esta estratégia consiste em focalizar, ou encontrar um nicho, onde a
empresa possa competir favoravelmente. Pode ser um nicho de
produto, um nicho de mercado, ou um nicho geográfico. Tanto a
vantagem de custo ou de produto podem ser usados num nicho de
mercado. A estratégia de Tecnologia de Informação pode ser um mix
de estratégias voltadas para suporte, serviços e produtividade como
também de estratégias voltadas para a inovação tecnológica.
Segundo Clemons (7), Há uma atenção crescente ao potencial estratégico dos
sistemas de informação e aos ganhos que podem advir da utilização estratégica
desta tecnologia. No entanto, não é dedicada muita atenção aos fatores que
determinam as estratégias de sucesso.
o autor relata um número limitado de casos de sucesso publicados que
demostram o potencial de usos bem articulados de Tecnologia de Informação.
Uma segunda observação é a de que alguns caso de sucesso ocorreram por
acaso. Eles respondiam por necessidades de executivos de linha, mas a sua
significância estratégica não havia sido reconhecida na época.
Clemons(7)
, também se baseia nas estratégias genéricas de negócios
descritas por Michael porter(22)
, para apresentar seu ponto de vista. Segundo ele é
necessário caracterizar os usos da Tecnologia de Infomação para os quais têm
sido ofertados sistemas que irão realmente trazer vantagem competitiva. A
primeira distinção que êle faz está entre as aplicações que êle denomina como
focalizadas internamente e externamente.
44
As aplicações extemamente focalizadas têm recebido muita cobertura da
imprensa e pela sua própria natureza, elas são mais visíveis. Quando são bem
sucedidas elas têm um grande impacto nos resultados da empresa.
As inovações bem sucedidas neste sentido, têm sido caracterizadas por:
Haver um benefício real ao consumidor ao lhe trazer valor adicionado;
Haver um benefício real para a empresa, mensurável pelo crescimento da
fatia de mercado e também nas margens de lucros e
Ser possível para o inovador dispor de tempo para colher os benefícios da
inovação.
As aplicações focalizadas intemamente não oferecem possibilidades do
consumidor diminuir seus custos. O sistema necessita prover benefícios para a
firma, o que requer que os sistemas sejam consistentes com a estratégia da
empresa e neste caso é também necessário haver tempo para se colher os
benefícios. O tempo será provido pelas barreiras que previnam os competidores
de duplicar as aplicações. Estas barreiras são menos quantificáveis do que as
possíveis mudanças nos custos. A automação industrial e sistemas de manufatura
em geral compreendem exemplos onde as aplicações são potencialmente
disponíveis, mas cujos benefícios não foram amplamente alcançados pelas
empresas.
�egundo o autor , a seguinte lista sumariza fontes de barreiras defensivas
baseadas em custos:
- Escala ou vantagens de escopo;
- Capacidade de se adaptar e redesenhar a organização;
45
- Capacidade de visão da administração superior;
- Capacidade de assumir riscos;
- Capacidade gerencial superior em explorar inovação;
- Conhecimento superior em Tecnologia de Informação;
- Contínua inovação para manter vantagem competitiva;
- Infraestrutura existente que possa ser explorada para manter vantagem
competitiva;
- Existência de patentes ou outras formas de proteção;
- Relação entre sistemas de informação e planejamento estratégico;
Finalmente, segundo o autor, a importência de selecionar oportunidades
estratégicas que não apenas possam ser defendidas, mas que sejam consistentes
e apóiem os objetivos estratégicos, está relacionada com a necessidade de uma
ligação real entre Tecnologia de Informação e planejamento estratégico. Buscar
oportunidades estratégicas, muito mais do que selecionar projetos promissores,
requer fortes associações entre a área de informação, administração de linha e
alta administração.
46
11.3. A Tecnologia de Informação como Arma Estratégica:
Muitos fatores estão contribuindo para o sucesso das empresas nos dias de
hoje. Dentre eles, um fator decisivo é o de que estas empresas bem sucedidas
estão criando sistemas para obter a vantagem competitiva. Apesar disto, embora
as demais empresas reconheçam o valor estratégico da Tecnologia de
Informação, na maior parte das vezes elas não estão conseguindo descobrir
maneiras de explorar convenientemente este valor, de modo a obterem a
vantagem competitiva alcançada pelas empresas bem sucedidas.
Segundo Bacon(1)
, num ambiente competitivo, selecionar e efetivamente
realizar os investimentos corretos em T.I . pode ser um fator-chave para sustentar a
viabilidade dos negócios e a prosperidade da organização. Num exame dos
critérios usados por organizações na alocação estratégica de recursos em
tecnologia de informações, os resultados indicam que aqueles que sustentam
explicitamente os objetivos dos negócios e que se destinam a prover a
organização de sistemas competitivos, se tomaram importantes para o processo
de seleção de investimentos em Tecnologia de Informação.
Segundo Synnott(25)
, construir sistemas estratégicos para a obtenção da
vantagem competitiva requer o atendimento de alguns requisitos, tais como:
1 - Compreensão da visão de Tecnologia de Informação como arma
competitiva pela alta administração e diversas gerências da empresa;
47
2- Envolvimento com o processo de planejamento da empresa, no
sentido de tornar claros a missão e os objetivos da organização;
3- Conhecimento da arquitetura dos recursos da informação,
infraestrutura e suporte;
4- Uma abordagem estratégica no sentido de identificar, projetar e
implementar sistemas que propiciem a vantagem competitiva;
11.3. 1 .0 modelo de estratégia competitiva baseado em Tecnologia de Informação:
o quadro a seguir apresenta as estratégias de tecnologia de informação
apropriadas que, segundo Synnott(25)
, podem ser usadas para complementar as
estratégias de negócios:
LIDERANÇA. FOCO. COLHEITA. DESINVESTIMENTO.
ESTRA!EGIA DE NEGÓCIOS. diferenciação de foco. ênfase em salda ou mudança.
produto. baixo custo.
ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. inovação mix estratégico. produtividade. manutenção.
tecnológica .
Estratégias Tecnológicas
A estratégia de "Inovação Tecnológica" é provavelmente a mais apropriada
à estratégia competitiva de "Liderança".
48
A estratégia de "Produtividade" é a melhor estratégia tecnológica para o
negócio classificado como de "Colheita". Um negócio orientado para produção de
baixo custo conduz a uma estratégia tecnológica orientada para produtividade.
A estratégia denominada como "Mix Estratégico", adequa-se Segundo
Synnott(25)
, à situação de nicho, ou seja, dependendo do foco do mercado e da
situação do negócio, a estratégia pode ser de "inovação", "produtividade" ,
"manutenção" ou uma combinação de qualquer delas que se mostre mais
apropriada.
A estratégia denominada de "Manutenção" é adequada, segundo Synnott(25)
,
aos negócios enquadrados na categoria de "desinvestimento".
.I
49
11.4. O Papel do Executivo Chefe de Informações
(24) I d · · t çã
. Segundo Stephens e Loughman , um novo pape em a miniS ra o surgiu
na última década - o do Chie' Information Officer ou C.LO . . As áreas de
responsabilidade deste executivo incluem sistemas de informação, operações pelo
computador, telecomunicações , automação de escritórios e computação voltada
para o usuário final, entre outras. Este executivo deve ser o de mais alta hierarquia
em Tecnologia de Informação e geralmente não deve estar mais do que dois
níveis abaixo do Chie' Executive Officer - C.E.O . . O título mais comum para
designar este novo papel em corporações multi nacionais é o de Senior Vice-
President ou o de Vice-President.
Segundo os autores Stephens e Loughman (24)
, o objetivo principal deste
profissional deve ser o de possibilitar a organização a desenvolver a Tecnologia de
Informação como uma arma competitiva , como um meio de adquirir e sustentar
uma vantagem competitiva . O C.LO. deve ser um agente de mudança cuja meta é
aumentar a habilidade da organização de se adaptar a um ambiente que está em
constante processo de mudança. A habilidade de o C.LO. fazer o papel de elo de
ligação entre a Tecnologia de Informação e os objetivos estratégicos é uma
questão fundamental de sobrevivência da organização.
Segundo Stephens e Loughman(24)
, em virtude da complexa discussão dos
assuntos relacionados com a alta admistração e com os administradores de
unidades de negócios, os Chie' Information Officers necessitam comunicar
claramente, sem usar jargão tecnico. Apesar de os sistemas de informação
estarem no meio de todos os negócios conduzidos pelas organizações, desde um
produto ou serviço desde a sua conceituação, desenho e produção, até o
marketing, distribuição e suporte, poucos C.E.O.'s estão familiarizados com
50
Tecnologia de Informaçao, portanto toma-se importante a presença de um C.LO.
no sentido de dirigir as necessidades e usos da T. 1 . na organizaçao.
Talvez a característica relevante nos dias de hoje do C.LO. seja o crescente
contato com a alta administraçao e com os gerentes das unidades de negócios.
Esta deve ser a principal preocupaçao do C.1.0., de acordo com um sUNey
efetuado pela Andersen Consulting. A comunicaçao com os executivos da alta
administração, e administradores de linha foi listada pela unanimidade dos
respondentes como a matéria mais importante. Enquanto prover a vantagem
competitiva é a razão para a existência do C.LO., pode-se concluir destas
respostas que esta não é a principal preocupaçao do C.1.0., mas sim o papel de
comunicador.
A conclusão de estudo realizado por Stephens e Loughman(24)
, confirma que
a habilidade em comunicar é particularmente crítica para um papel que é
principalmente o de fazer uma ponte entre Tecnologia de Informações e o resto da
empresa.
Segundo Earl e Feenl>, os C.1.0's têm um negócio difícil para conduzir. Eles
têm à sua disposiçao uma grande quantidade de recursos, porém pouca evidência
do valor do que usam. Para fazer da Tecnologia de Informaçao algo valioso para
as organizações e por conseguinte sustentar suas existências os C.I.O's devem
pensar seus departamento como capazes de adicionar valor em determinadas
áreas-chaves .
Em estudo realizado por Earl e Feeny(9)
, nos dias de hoje, os C.1 .0.'s são
vistos pelas organizações de duas diferentes formas. Ora como um recurso
estratégico em Tecnologia de Informaçao, essenciais portanto à sobrevivência e
futuro das organizações, ora como fonte de custo, não lhes adicionando valor e
5 1
resultados. Quando considerados como de valor , este é adicionado pelo C.1.0.
através de:
1 . Contínuo foco nos imperativos do negócio;
2. Estabelecimento e comunicação da performance da área de T.I . ;
4. Concentração nos desenvolvimentos de Tecnologia de Informação;
5. Alcançar uma visão compartilhada com os diversos níveis da organização,
do papel estratégico da Tecnologia de Informação.
Para alcançar o foco nos imperativos de negócios, os C.1.0.'s bem
sucedidos, constantemente investem o seu tempo pessoal em discussões que
desenvolvem e testam sua visões do negócios . Eles analisam os temas de
negócios, capturam a intenção estratégica e dirigem o desenvolvimento da
Tecnologia de Informação nesta direção.
A seguir apresentamos um perfil do C.1.0. que adiciona valor à organização:
1 . Comportamento E leal à organização , é aberto.
2. Motivação E orientado por metas, idéias e por sistemas.
3. Competências E um consultor, facilitador. E um bom comunicador.
Tem fortes conhecimentos de T. 1 . .
4. Experiência Teve experiência anterior como analista do
papel da Tecnologia de Informação.
Segundo Synnott(25)
, o Executivo Chefe da Área de Sistemas de Informações
(Chier Information Officer'j, tem a atribuição de dirigir todo o "arsenal de
informação" da empresa. O C.1.0. é um cargo emergente em organizações de
grande porte em nível intemacional. Ele deve ser o executivo principal com a
52
responsabilidade pela administração dos recursos de informação nestas
organizações.
(25) á 1 1 ' Segundo Synnott , O C.LO. deve ser o respons vel pe o p anejamento e
desenvolvimento da arquitetura dos recursos de informação da organização, por
promover a difusão da Tecnologia de Informação e dirigir os trabalhos de definição
dos investimentos em T.L Ao C.LO. cabe administrar os recursos de informação da
empresa como o seu principal ativo.
O C.LO. deve se reportar à alta administração, como orientador da política de
T.L da empresa. Deve ser um indivíduo que conheça profundamente os negócios
da empresa e que por sua importância vital, esteja na linha direta da sucessão do
executivo principal (Chier Executive Officer- C.E.O.).
Ainda segundo o autor, nas empresas em que existe resistência para o
surgimento do C.LO. há, por parte dos administradores, uma incapacidade de
entender o papel a ser por ele desempenhado .Ocorre, sem dúvida, receio de que
uma nova e poderosa estrutura de controle sobre os recursos de informação
esteja sendo criada. É bem verdade que cerca de um terço das maiores
corporações transnacionais têm C.LO.'s.
(25) Segundo Synnott , O C.I .O. deve ser um executivo com amplas
capacitações técnicas e de negócios, deve ser percebido como o indivíduo que
tem uma visão geral da organização e das suas aspirações e deve também ser
parte do "top-management team".
O conceito do C.I.O. tem se ampliado, porque os administradores têm
percebido a mudança da era da computação para a era da informação, o que
toma esta posição vital para as organizações, uma vez que uma nova liderança é
necessária para administrar complexos sistemas de informação. O papel deste
53
profissional deve ser, sem dúvida, muito diferente do papel exercido pelos chefes
dos centros de processamento de dados para administrar os antigos sistemas
centralizados, destinados a operações de suporte e "back-offlce". As
competências técnicas deste executivo moderno devem ser suplementadas com
sólidos conhecimentos em negócios e organizações, além de capacidade de
relacionamento interpessoal para que tenha sucesso ao integrar negócios e
tecnologia
O Chie' Information Offleer deve ser, na visão de Synnott(25), um generalista
em tecnologia, não um especialista, que possa efetivamente fazer o papel de
ponte entre a administração de topo das corporações e os tecnológicos,
promovendo a aplicação da T.!. como solução para os problemas de negócios,
com o objetivo de ensejar a obtenção de vantagens competitivas para a
organização.
É fato que a capacidade de processamento dos computadores continua
crescendo a taxas elevadas, os sistemas de comunicação ídem, quebrando
barreiras geográficas e abrindo novas oportunidades e mercados. As tecnologias
estão se fundindo, convergindo umas para as áreas das outras.
Os recursos da Tecnologia de Informação, estão sendo empregados em
escala crescente nas organizações, de maneira que minicomputadores e
microcomputadores estão sendo utilizados para disponibilizar informação de forma
descentralizada . A necessidade de integrar software e hardware de diferentes
fornecedores está forçando a indústria a estabelecer padrões para possibilitar o
fluxo de informação em sistemas antes incompatíveis. A sofisticação,
complexibilidade e rápido crescimento da revolução tecnológica na era da
informação requer forte liderança para planejar a implementação e a integração
54
dos recursos de informações distribuídos. Isto associado com a crescente
conscientização de parte dos administradores seniores a respeito do potencial do
uso da Tecnologia de Informação como força competitiva está validando a
concepção de função de administração de recursos de informação e o
estabelecimento da posição do Chief Information Officer para dirigir e orientar
estes recursos e atividades em um número cada vez maior de empresas.
Segundo Synnott(25l
, pode-se fazer a seguinte descrição de atribuições e
responsabilidades do C.I .O.
Missão:
Como executivo sênior, comandar o planejamento e execução dos
investimentos da companhia em Tecnologia e Sistemas de Informação, no sentido
de atingir os objetivos da companhia e obter vantagem competitiva.
Responsabilidades:
Reportando-se ao principal executivo da empresa, estabelecer a Tecnologia
de Informação nos mais altos níveis de eficiência e segundo padrões de
qualidade por ele formulados. Otimizar a utilização da T.I. através da empresa e
estabelecer políticas globais para a sua compatibilização de acordo com as
características do ambiente de negócios. Promover a conscientização e a
capacidade de visão dos administradores seniores com relação ao processo de
aquisição, processamento e distribuição de informação, como ferramenta vital no
sentido de ampliar a produtividade, propiciar decisões em níveis superiores mais
apropriados e alcançar ganhos em competitividade. Participar em todas as
decisões envolvendo alocação de recursos significativos para novos e avançados
Sistemas e Tecnologias de Informação .
55
Segundo Synnott(25), não há similaridade entre os papéis do C.1.0. dos dias
atuais e o chefe do departamento de processamento de dados do passado
recente. O perfil profissional da nova geração de Chie' Information Officers exige,
destes profissionais, uma atuação acima de tudo como homens de negócios . Em
segundo lugar, seriam relevantes as caracteracterísticas de administrador, no
sentido de prover soluções de problemas internos das organizações e, por último,
as características do perfil de tecnólogo, que teriam também relevância, no sentido
de compor a amplitude de atributos do perfil deste profissional.
Como homens de negócios, devem ser articulados, bons comunicadores,
bem formados e conhecedores do ambiente de negócios em que atuam. Lidam no
dia a dia como outros homens de negócios, com planejadores estratégicos,
pessoal de marketing e clientes. Gastam grande parte do tempo analisando os
negócios e as suas necessidades de informação. As competências e áreas de
conhecimento que êles necessitam dominar são as seguintes:
- Planejamento Estratégico;
- Administração da Produção;
- Marketing e Pesquisa de Marketing;
- Planejamento Financeiro;
- Formulação de Estratégia da Organização;
- Conhecimento de Produtos;
- Relações Governamentais;
- Ética de Negócios;
- Análise Competitiva;
- Desenvolvimento Organizacional;
- Relações com Clientes.
56
o C.LO. deve ser profissional qualificado em gestão da Tecnologia de
Informação. Precisa entender das diversas tecnologias, e de como elas interagem.
Necessita estar a par das tendências tecnológicas. Deve estar sendo assessorado
por "experts" em administração de tecnológias sofisticadas. É importante, no
entanto, que este indivíduo não tente se tomar um profundo especialista em
tecnologia. Os que se envolvem profundamente com aspectos técnicos correm o
risco de perder o equilíbrio necessário para avaliar, com isenção, os aspectos de
negócios e administrativos que porventura estejam envolvidos nas decisões a
serem tomadas a cêrca de escolhas tecnológicas.
O C.LO. deve ter a responsabilidade de administrar recursos de informação
de modo integrado. Isto acarreta duas responsabilidades principais:
O Planejamento Estratégico de Sistemas - envolvendo planejadores
estratégicos e administradores no sentido de criar planos de negócios e de
sistemas de modo a apoiar as operações internas e o desenvolvimento de
produtos e serviços.
Planejamento da Arquitetura de Tecnologia de Informação - de maneira a
integrar diferentes recursos de informação de modo a criar a infra-estrutura de
informação da empresa.
Os principais papéis a serem exercidos pelo C.LO. são, portanto, os de
planejador estratégico, arquiteto dos sistemas de informação, agente pró-ativo da
mudança, e integrador.
(25) Segundo Synnott , a chave para a obtenção do sucesso por parte do C.LO.
deve ser a habilidade de administrar e formular os recursos de Tecnologia de
Informação de uma forma coesa e abrangente, porém, não necessariamente
controlando todos os recursos. À medida em que os sistemas e profissionais se
57
tomarem mais descentralizados no futuro, os recursos de informação estarão
cada vez mais nas mãos dos usuários. O Chier Information Officerterá, portanto, o
papel de se tomar o facilitador de serviços de informação, ao invés de ser o
detentor dos recursos de informação. Por conseguinte, o C.f .O. precisa
desempenhar a sua função, através da capacidade de persuasão e não através
de controle ou de uma postura autoritária. O C.f .O. deverá acima de tudo ser o
coordenador. À medida em que computadores e sistemas se difundem através
das organizações, a coordenação dos diferentes sistemas, equipamentos e
necessidades de aplicação precisam ser cuidadosamente planejados. O C.f .O.
deve trabalhar com os detentores de informação de modo a disponibilizar as
interfaces necessárias à associação das informações e ajudar os sistemas a se
comunicarem. O C.l.O. deve ser um coordenador de tecnologias descentralizadas.
Como integrador, o C.f.O. é quem deve reger as relações entre geradores e
usuários da informação, de modo a distribuir harmonicamente a informação, onde
e quando ela for necessária.
O quadro a seguir sumariza as diferenças de perfil entre os profissionais em
diferentes momentos segundo o que Synnott(25), denominou como a era da
computação e a era da informação:
58
ASPECTO ERA DA COMPUTAÇÃO ERA DA INFORMAÇÃO
Papel Administrador de dados Chief Information Officer
A quem se reporta Chief Financiai Officer Chief Executive Officer
Tendência da Centralizada Descentralizada organização
Envolvimento Nível médio Elevado com negócios
O que gerencia Processamento de Recursos de informação Dados/Sistemas
O foco em recursos Computadores Dados e comunicação
A competência Técnica Negócios e necessária administrativa
Relacionamento c/ Técnico Estratégico planejamento
O foco tecnológico Produtividade Vantagem competitiva
Missão Controle Inovação tecnológica
Estilo de gestão Controle Influência
59
1 1 .5. Resultados das pesquisas anteriores.
Este trabalho faz parte da linha de pesquisa da COPPEAD em
Tecnologia de Informação, enfocando diversos aspectos da sua utilização
estratégica.
A este respeito foram desenvolvidas, dentre outras as pesquisas de
Magalhães(15), tendo por objetivo investigar a utilização estratégica da
tecnOlogia de informação em empresas comerciais situadas no Rio de
Janeiro e São Paulo, a de Wainstok(27), que aborda a utilização
estratégica da tecnologia de . informação em bancos múltiplos, também ·
situados no Rio de Janeiro e em São Paulo e a pesquisa de Ferreira(1O),
em fase de aprovação, que enfocou a terceirização de serviços de
Tecnologia de Informação em bancos.
No caso da pesquisa de Magalhães(15), foi avaliado de que maneira
a intensidade de informação nos produtos e processos das empresas
comerciais está relacionada com a utilização estratégica da Tecnologia
de tnformação. Na pesquisa foi analisada a associação entre a
intensidade de informação e a dependência estratégica da empresa em
telação aos Sistemas em desenvOlvimento e aos sistemas em operação,
o nivel de planejamento e contrOle da área de sistemas e o nível de
automação comercial.
Com relação ao nível de planejamento e controle de sistemas,
variável que teria mais ponto de interesse com esta pesquisa,
Magalháes(15), encontrou os seguintes aspectos relevantes:
60
Há indicios de que quanto maior o nivel de planejamento das
atividades, maior o volume de recursos aplicados pelas empresas. Não
foi encontrada nenhuma associação entre a variável e a quantidade de
funcionários alocados à área de sistemas, significando que as empresas
que apresentam maior nivel de planejamento na área de sistemas, não
são necessariamente as que alocam mais recursos humanos à área.
Com relação à correlação entre a variável e o número de clientes, foram
encontrados indícios de associação. Isto significa que as empresas que
mais investem em planejamento de sistemas são as que possivelmente
atendem a um maior número de cl ientes. Não foi encontrada também
nenhuma correlação válida entre o nivel de planejamento de sistemas e a
quantidade de fomecedores. Foi também encontrado que as empresas
comerciais possuem um menor nivel de planejamento e controle em
comparação com as empresas financeiras e industriais. No entanto, as
empresas comerciais apresentaram menor dependência dos sistemas em
operação e maior dependência dos sistemas em desenvolvimento, isto
sugerindo que o setor comercial passa por um processo de intensificação
do uso da Tecnologia de Informação, mas sem que a estruturação e
controle das atividades relacionadas a sistemas sejam aprofundados na
medida necessária para sustentar adequadamente este processo.
A pesquisa de Wainstok(27), tem por objetivo analisar de que maneira
o nível de downsizing dos recursos da Tecnologia de Informação e o nível
de terceirização da área de sistemas de bancos múltiplos estão
6 1
relacionado com a utilização estratégica d a Tecnologia de Informação.
Assim foram analisados na pesquisa a associação entre o nível de
downsizing de recursos de T.1. e o nível de terceirização da área de
sistemas com as seguintes variáveis: nível de dependência estratégica
em relação aos sistemas em desenvolvimento, nível de dependência da
empresa em relação aos sistemas em operação e o nível de alinhamento
estratégico dos projeto de T. I . .
Com relação ao aspecto de interesse comum a esta pesquisa, ou
seja , o nível de alinhamento estratégico dos projetos de T. I . , o mesmo foi
operacionalizado através de adaptação de questionário proposto por
Nogueira e Amaral(20) . Os resultados encontrados indicaram a
confiabilidade e validade da medida proposta. No entanto, ao analisar a
correlação da variável com as variáveis de porte das empresas e porte
da área de sistemas, não foram encontrados indícios de que as mesmas
estejam relacionadas com o nível de alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação nas empresas pesquisadas.
Por fim, a pesquisa de Ferreira(10), relacionada com a terceirização
de servicos de Tecnologia de Informação, tem por objetivo investigar a
terceirização destes serviços em bancos e verificar como isto se
relaciona com o alinhamento estratégico da T. 1 . com a estratégia das
empresas e também com as mudanças ocorridas no plano
organizacional.
62
Com relação aos aspectos relevantes para esta pesquisa, a de
Ferreira(lO)" verificou em princípio a confiabilidade e validou a medida de
alinhamento estratégico, baseada no mesmo questionário proposto por
Nogueira e Amaral(20). Foi também encontrada correlação negativa entre
o nível de alinhamento estratégico e o nível de terceirização dos serviço
de T. I . , sugerindo que nos bancos em que há um maior alinhamento
estratégico da T. I .
em relação à estratégia da empresa ocorre uma opção por um menor
nível de terceirização. Foi também encontrada correlação positiva entre o
nível de alinhamento estratégico e a satisfação com os serviços de
Tecnologia de Informação. A pesquisa revela que, como o alinhamento
estratégico aborda questões relevantes como: clareza da missão,
objetivo e estratégia da empresa, implementação de sistemas, definição
de benefícios a serem atingidos e cuidados na implementação de
mudanças, identificação de responsabilidades envolvimento da alta
administração, este resultado demonstra que a preocupação com tais
questões pode contribuir em muito para a satisfação com os serviço de
Tecnologia de Informação nas empresas. A correlação entre o
alinhamento estratégico e o nível de mudanças no ambiente
organizacional sugere que o alinhamento estratégico encontra-se
relacionado com a existência de um ambiente organizacional com maior
nível de mudanças.
IH - Metodologia 1 1 1 . 1 - A pergunta da pesquisa.
o estudo visa avaliar, de forma pioneira e exploratória no Brasil, o nível
de planejamento para o alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação
e verificar sua associação com as características de competências,
qualificações e habilidades do responsável pela área de T.I . e com as
características de porte e desempenho das empresas pesquisadas.
Para responder a esta pergunta, foram analisadas:
- As características do perfil do responsável pela área de Tecnologia
de Informação;
- O nível do processo de planejamento e alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação;
- Os indicadores de porte e desempenho das empresas
pesquisadas.
Foram também formuladas as hipóteses a seguir apresentadas:
As hipóteses 1 . 1 a 1 .4. avaliam a relação entre o perfil do responsável
pela área de T. I . e o nível de alinhamento estratégico da Tecnologia de
Informação.
As hipóteses 2 . 1 e 2.2 avaliam a relação entre o porte das empresas e o
nível de alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação.
As hipóteses 3 . 1 e 3.2 avaliam a relação entre a rentabilidade das
empresas e o nível de alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação.
64
Hipótese 1 :
Avalia a associação entre o nível do alinhamento estratégico da área de
Tecnologia de Informação e as qualificações do responsável por esta área
nas empresas pesquisadas, segundo o cruzamento da variável de alinhamento
estratégico com as características de idade, nível, tempo de empresa e tempo
no cargo, segundo as seguintes quatro sub-hipóteses:
Hipótese 1 . 1 :
Avalia a associação entre a variável agregada , n ível de alinhamento
estratégico, e a idade do responsável pela área de Tecnologia de Informação.
Hipótese 1 .2:
Avalia a associação entre a variável agregada , n ível de alinhamento
estratégico, e o nível hierárquico do responsável pela área de Tecnologia de
Informação.
Hipótese 1 .3:
Avalia a associação entre a variável agregada , nível de alinhamento
estratégico, e o tempo de empresa do responsável pela área de Tecnologia de
Informação.
Hipótese 1 .4:
Avalia a associação entre a variável agregada , nível de alinhamento
estratégico, e o tempo no cargo do responsável pela área de Tecnologia de
Informação.
65
Hipótese 2. 1 :
Avalia a associação entre o nível do alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e o faturamento das empresas pesquisadas.
Hipótese 2.2:
Avalia a associação entre o n ível do alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e o patrimônio líquido das empresas pesquisadas.
Hipótese 3. 1 :
Avalia a associação entre o nível do alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e a rentabilidade do patrimônio líquido das
empresas pesquisadas.
Hipótese 3.2:
Avalia a associação entre o nível do alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e a rentabilidade das operações das empresas
pesquisadas.
1 1 1 .2. Definição das variáveis:
Para avaliar as hipóteses mencionadas foi necessário operacionalizar as
seguintes variáveis:
-Nível de alinhamento estratégico para a Tecnologia de Informação,
obtida através da agregação dos itens de 1 a 1 5 da parte 1 1 , 1 a 4 da parte 1 1 1 , 1
e 2 da parte IV e 1 a 1 0 da parte V do questionário em anexo.
66
É composta de 4 sub-ítens que correspondem às partes l i , 1 1 1 , IV, e V do
questionário em anexo as quais convencionamos denominar:
Parte 11 - (IDOP): Visa avaliar o processo de identificação de
oportunidades, compreendendo o entendimento da missão da organização,
seus objetivos, pontos fortes e fracos, fatores críticos para o sucesso e sua
estratégia empresarial;
Parte 111 - (DEC): Visa avaliar o processo decisório para a análise dos
investimentos, que compreende a elaboração dos projetos, sua padronização,
grau de formalização, avaliação de riscos, e o estabelecimento de metas e
marcos de avaliação, além da identificação de responsáveis pela defesa de
projetos e daqueles a quem se atribui o mérito pelo sucesso do projetos;
Parte IV - (IMPL): Objetiva avaliar a implementação de mudanças, a
mensuração dos benefícios com as mudanças implementadas, avaliação dos
indicadores de redução de tempo, qualidade do serviço prestado, valor das
ações dos acionistas e processos-chave dos negócios, além de avaliar a
existência de um padrão de medição de benefícios a serem atingidos com as
mudanças;
Parte V - (MENS): Visa avaliar qual o direcionamento da maior parte de
recursos gastos em novos investimentos, se as oportunidades de investimento
são classificadas como inovadoras, se a alta administração está envolvida com
o processo de mudança, se a área de T. I . está bem posicionada na
organização de forma a facil itar a identificação de novas oportunidades de
investimento.
A agregação da variável foi testada através do procedimento Reliability do
software S.P.S.S. que nos forneceu o coeficiente alpha de crombach de 0,82 e
67
também passou pelo teste de associação com uma variável de controle,
apresentando o coeficiente de correlação de 0,75.
As outras variáveis definidas são:
1- de perfil dos respondentes que são as levantadas na parte I do
questionário, ou seja:
- Idade em anos;
- Tempo de empresa- Em número de anos que está trabalhando na
empresa atual, podendo os meses serem computados como fração decimal
do número de anos inteiros;
- Nível hierárquico- Número inteiro de níveis abaixo da presidência da
organização ou respectivo cargo mais elevado, que o entrevistado ocupa
atualmente como responsável pela área de Tecnologia de Informação;
- Tempo no cargo- Número de anos e fração em meses que o
entrevistado responsável pela área de Tecnologia de Informação está
ocupando este cargo.
E as variáveis de caracterização das empresas, que são:
Faturamento ou Receita - valor total da venda de produtos ou serviços
durante o exercício de 1 991 ;
Patrimônio líquido - É a soma do capital, das reservas e dos resultados
futuros, menos a soma do capital a integralizar e dos prejuízos acumulados. É
um indicador da riqueza da empresa;
68
Rentabilidade do patrimônio l íquido - É a rentabilidade do patrimônio
líquido das empresas, que mede o retorno do investimento dos acionistas. É o
lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido em percentagem;
Rentabilidade das operações - mede o lucro l íquido em relação às
vendas . É o lucro líquido dividido pelo valor bruto das vendas, em
percentagem.
Para operacionalizar as variáveis de porte e desempenho das empresas
foram obtidos dados da publicação Exame- Maiores e Melhores ano de 1992,
sobre o ano de 1 99 1 .
1 1 1 .3.0 Instrumento de coleta de dados:
o estudo foi conduzido através da aplicação do questionário fechado,
conforme o apresentado no anexo I :
o questionário está dividido em cinco partes a saber:
Parte I - Avaliação do Perfil do Responsável pela área de Tecnologia de
Informação na empresa e
Partes 1 1 a V - Avaliação do alinhamento estratégico da Área de
Tecnologia de Informação, consistindo de:
11 . . Avaliação do processo de identificação de oportunidades;
1 1 1 . Avaliação do processo decisório para investimentos;
IV. Avaliação do processo de mudanças e mensuração de
benefícios e
V. Avaliação do processo de mensuração de resultados.
69
Foram também utilizados dados secundários publicados pela revista
Exame sobre a receita, patrimônio líquido, rentabilidade sobre vendas e
rentabilidade do patrimônio líquido das empresas avaliadas.
o questionário sofreu um processo de validação através de testes de
compreensão e adequação com profissionais da área de Tecnologia de
Informação. A partir disto, foi pré-testado em empresas que fazem parte da
pesquisa.
1 1 1.4. As empresas pesquisadas:
Foram entrevistadas 32 empresas de médio e grande porte com sede no
Rio de Janeiro. Os respondentes tiveram o mesmo nível de informação sobre
os conceitos relacionados no questionário. As entrevistas tiveram a duração de
aproximadamente 40 minutos e foram realizadas no final do ano de 1 991 .
1 1 1 .5. Procedimentos para testes de hipóteses:
Os dados coletados a partir dos questionários foram tratados através do
software S.P. S.S. da seguinte maneira:
- Foram realizadas análises descritivas através do procedimento
Frequencies.
- Foi analisada a confiabi lidade da variável "Alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação", através do procedimento Reliability que forneceu o
coeficiente Alpha de Chrombach para os seus componentes e o índice total.
- Por último foram realizadas análises de correlação simples de Pearson
entre a medida de "Alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação e as
70
variáveis indicadoras do perfil dos responsáveis pelas áreas de Tecnologia de
Informação, de porte e desempenho das empresas pesquisadas.
Foi estabelecido o nível de significância de 95% (p<O,05) para a rejeição
das hipóteses nulas.
IV - Análise de Resultados
Nesta análise serão abordados basicamente os resultados descritivos a
respeito das diversas questões enfocadas através dos questionários e dos
resultados dos testes de hipóteses.
IV. 1 Resultados Descritivos:
São apresentados a seguir, os perfis das empresas pesquisadas, dos
profissionais responsáveis pela área de T. I . , e os resultados dos questionários
a respeito do processo de alinhamento estratégico para a área de Tecnologia
de Informação.
IV. 1 . 1 . As empresas pesquisadas:
Foram pesquisadas 32 empresas com sede no Rio de Janeiro e
relacionadas com os mais diversos setores da economia. São empresas
atuantes nos mais variados segmentos de serviços como bancos, seguradoras,
empresas de transporte aéreo , corretoras e também indústrias, notadamente
dos setores de fumo e bebidas, distribuição de derivados de petróleo,
mineração, construção pesada e informática.
Com relação ao faturamento e patrimônio líquido, os gráficos a seguir
apresentam o perfil destes aspectos, relativos às empresas pesquisadas. Os
dados foram extraídos da revista "Exame- Maiores e Melhores" para o ano de
1 991
71
3.
15
-
-
5 I-•
40
35 I-I-I-I-I-I-
5 I-o
72
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até 100 de 100 a 200 de 200 a 500 de 500 a 1000 acima de 1000 Faturamento em US$ milhões
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r I l-
até 100 de 100 8 200 de 2008 SOO de 500 . 1000 adma de l000
patrimonio líquido em US$ milhões
A partir dos gráficos apresentados pode-se dizer que há uma
concentração maior de empresas com faturamento entre US$ 1 00 milhões e
US$ 200 milhões e, também, com patrimônio líquido inferior a US$ 1 00
milhões.
73
IV. 1 .2. - Descrição do perfil do responsável pela área de tecnologia de
informação:
Com relação aos itens que visam analisar o perfi l do responsável pela
Área de Tecnologia de Informações, tem-se o seguinte (medidas em anos):
ITEM MÉDIA D.P.
Idade 39. 1 9 7.52
Tempo de empresa 4. 1 0 2.64
Nível 2.72 1 .42
Tempo no cargo 2.62 2.48
Em relação à idade, pode-se dizer que o valor encontrado é compatível
com o exercício do cargo de responsável pela área de Tecnologia de
Informação das empresas pesquisadas.
o gráfico a seguir mostra o perfil de idades dos entrevistados:
•
t •
" .l: =
� '"
" ó
c M ó
'" N Ó
'"
2
" Ó
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' ,��,!�.t�!'�� ,,� __ ,;, _ _ ,:'� .�, " ,.,.,.'" ... . _,.,, ___ ,::,��", _ ,J
• ate 25 anos
• de26 a 30 anos
• de31 a 35 anos
O de 36.1 40 anos
• de41 a 45 anos
• de 46 a SO anos
• mais de SO anos
74
Quanto ao tempo de empresa, o valor encontrado denota que o
profissional em questão, já passou por um processo de crescimento
profissional no mercado, tendo evoluído principalmente dentro da própria área
de Tecnologia de Informação.
Com relação ao nível, há indicações significativas de que ao cargo
corresponde, na maior parte das empresas, uma situação hierárquica de
gerência intermediária .
Por fim, com relação ao item de tempo no cargo, o valor encontrado
indica que não se pode concluir se os profissionais entrevistados vêm
permanecendo no cargo há períodos de tempo semelhantes.
A seguir apresentaremos as correlações entre as variáveis de perfil dos
entrevistados responsáveis pela área de Tecnologia de Informação.
75
Idade Tempo de Nível empresa
Tempo de -0,07 empresa (30)
n.s. Nível -0,49 0.1 1 0
(30) (30) p<0,01 n.s.
Tempo no cargo 0.54 0,07 -0. 1 7 (30) (30) (30)
p<0,01 n.s. n.s.
Entre as variáveis analisadas, correlação significativas são as
encontradas entre nível e idade e tempo no cargo e idade. A correlação entre
tempo no cargo e idade indica apenas que a permanência no cargo há mais
tempo corresponde uma faixa de profissionais de idade mais elevada. Quanto
à correlação entre nível e idade, o encontrado nos leva a acreditar que embora
os níveis hierárquicos dos responsáveis pelas áreas de Tecnologia de
Informação não sejam elevados , são ocupados por pessoas de maior faixa
etária, o que reforça o aspecto de senioridade preconizado por Synnott(25).
Com relação à origem profissional dos respondentes, a maior parte
destes é oriunda da área de sistemas, com formação acadêmica de base
matemática. Tudo isto nos leva a crer que no Brasil ainda não se esboça a
figura do "Chief Informafion Officer', da forma como descrita por SynnoU(25),
na qual a figura do C.I .O. é referente mais a um profissional que tem um perfil
de origem relacionado com a área de negócios, e menos com área técnica.
76
o gráfico a seguir apresenta a origem profissional dos responsáveis pela
área de Tecnologia de Informação:
Origem do responsável pela Área de Tecnologia de Jnformação
0,80 0,70 0,60
� •
� 0,50 11 "E 0 40 . ' " 1 0,30 0.20 0,10 0,00
Sistemas Planejamento Marketing produção outras
o gráfico a seguir apresenta o perfil de formação acadêmica dos
profissionais respondentes à pesquisa:
�
I!""""�'��':" :"'�r- -,,,, ....... , • . .• _"�,_.,�._�,,,".,,,.�:.,:�,. -':�:f':�,�, . . ':<1;10 .... . " .. _. o • • " :)""':i'i" .':""_�" ' " ,,, -;o. ..",,,,,,� .,,, • • • " • • ":'"
[Perl'il.das formações dós responsáveis pela área deTecnologia'
H : : · ;.. · , : < , de Iôfor. mação . .
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0,40 0,35 0,30
i: 0,25 1! -! 0,20 c
'li � 0.1 5 .. 0,10 0,05 0,00
• Engenharia • Informática
• Economia
o Administração • O",,,,,
77
IV. 1 .3. Resultados descritivos a respeito do processo de alinhamento
estratégico em Tecnologia de Informação:
Com relação ao processo de alinhamento estratégico da tecnologia de
informação, o mesmo foi entendido como sendo composto de quatro etapas a
seguir descritas:
- Identificação de oportunidades:
Compreendendo o entendimento da missão da organização, seus
objetivos, pontos fortes e fracos, fatores críticos de sucesso e estratégia
empresarial;
- Processo decisório para os investimentos:
Compreendendo a elaboração de projetos de investimentos, sua
padronização, formalização, avaliação de riscos, o processo de avaliação e
envolvimento da alta administração e o estabelecimento de metas e check-
points;
- A implementação de mudanças:
Correspondendo ao planejamento da extensão das mudanças na
organização, a avaliação dos conhecimentos necessários e os efetivamente
disponíveis na organização para - . .
responsabilidades pelas mudanças;
o processo, e a defin ição de
78
- A mensuração de resultados :
Envolvendo o estabelecimento de parâmetros e avalia,ção dos
indicadores de redução de tempo, qualidade percebida pelo cliente, valor
percebido pelos acionistas, dentre outros,
o questionário foi implementado com perguntas para as quais o
respondente deveria assinalar a sua opinião da seguinte forma:
Se discorda totalmente da afirmação -3
Se discorda parcialmente da afirmação -2
Se discorda moderadamente da afirmação -1
Se é indiferente à afirmação O
Se concorda moderadamente com a afirmação 1
Se concorda parcialmente com a afirmação 2
Se concorda totalmente com a afirmação 3
79
A seguir serão descritos os resultados da pesquisa avaliando-os item a
item.
2.0. Processo de Identificação de Oportunidades.
ITEM MÉDIA D.P.
2. 1 - Missão e objetivos da organização 5.59 1 .64
2.2- Comunicação dos objetivos 4.97 1 .79
2.3- Descrição de ações-chave 4.72 1 .67
2.4- Descrição de procedimentos 4.84 1 .59
2.5- Descrição de resultados dos projetos de investimentos 5.53 1 .50
2.6- Inclusão de modificações nos processos-chave 5.28 1 .55
2.7- Estratégia de implementação de mudanças 5.34 1 .62
2.8- Comparação de projetos de investimento 5.50 1 .48
2.9- Grau de consolidação de informação 5. 1 9 1 .66
2. 1 0- Definição de benefícios a serem atingidos
2. 1 0. 1 Processos de negócios 5.62 1 .45
2. 1 0.2 Perfil de R. H. 5.47 1 .46
2. 1 0.3 Sistemas de informação 6.06 1 .52
2. 1 1 - Definição da gerência de mudanças 5.06 2 . 15
2. 1 2- Competências do grupo responsável 5.00 1 .79
2. 1 3- Avaliação do término da implementação das mudanças 4.45 2.09
2. 1 4- Responsável pela mensuração de resultados 3.61 2.28
2 . 15- Realização de programas formais de avaliação 3.52 2.05
80
Em pesquisa anterior realizada por Nogueira e Amaral(20), valores
superiores ao ponto médio da escala foram encontrados para os itens
relacionados com o entendimento dos objetivos do negócio e a definição da
situação final a ser alcançada. Como ponto fraco destacava-se a comunicação
deficiente das estratégias e objetivos do negócio internamente à organização.
Nesta pesquisa, o item de missão e objetivos da organização obteve
pontuação também acima da média da escala, confirmando o obtido
anteriormente. No entanto o item relacionado com a comunicação dos
objetivos obteve uma pontuação satisfatória, acima do ponto médio da escala,
diferentemente do encontrado na pesquisa anteriormente citada. No entanto,
parecem coerentes os resultados encontrados na pesquisa, por ser o
processo de comunicação altamente relacionado com o entendimento de
estratégias e objetivos das organizações.
A seguir são comentados os valores encontrados:
2. 1 . Missão e objetivos da organização:
O valor obtido na pesquisa indica que as missões e os objetivos das
organizações estão claramente formulados segundo o entendimento das áreas
de informação das empresas.
2.2. Comunicação dos objetivos e estratégias dos negócios:
Segundo os respondentes, há indícios de que a comunicação dos
objetivos e estratégias está sendo efetuada a contento. Neste item o resultado
obtido em pesquisa anterior não indicava uma pontuação igual ou superior à
média , como o obtido nesta.
SI
2.3. Descrição de ações-chave:
De acordo com as respostas apresentadas, as ações-chave a serem
tomadas, aparentemente estão descritas de forma clara, na visão dos
executivos responsáveis pelas áreas de Tecnologia de Informação das
empresas pesquisadas.
2.4. Descrição de procedimentos:
Segundo os responsáveis pelas áreas de Tecnologia de Informação,
parece que a descrição dos procedimentos a serem executados é apresentada
em nível satisfatório.
2.5. Descrição dos resultados dos projetos de Investimentos:
Há indícios que os projetos de investimento apresentam descrições
suficientemente claras dos resultados a serem alcançados com as mudanças
propostas da organização.
2.6. Inclusão das modificações nos processos-chave dos negócios:
Parece que as descrições das mudanças propostas pelos projetos de
investimento incluem as modificações a serem realizadas nos processos-chave
dos negócios.
82
2.7. Estratégia de implementação das mudanças necessárias na
organização:
Há indícios de que nos projetos de investimento são razoavelmente bem
definidas as estratégias de implementação das mudanças necessárias à
organização.
2.8. Comparação entre projetos de investimento:
Segundo os respondentes, há indicações de que no processo de
avaliação de projetos de investimento, é possível estabelecer comparações
entre os projetos, de modo a concluir pelo melhor.
2.9. Grau de consolidação das informações contidas nos documentos de
proposição de projetos de investimento:
De acordo com os respondentes, parece que os documentos de
proposição de projetos de investimento são tidos como suficientemente
abrangentes para o processo de tomada de decisões.
2. 1 0. Os benefícios a serem atingidos com as propostas de mudanças:
Com relação aos processos dos negócios, parece que os benefícios são
bem definidos. Com relação ao perfil dos recursos humanos também há
indícios de serem bem definidos. Com relação a sistemas de informação, há
indicações de que a definição é suficientemente clara segundo os
respondentes responsáveis pelas áreas de Tecnologia de Informação.
83
2.1 1 . Definição de gerência das mudanças:
A existência de um grupo de pessoas responsáveis pela gerência de
mudanças é identificada como freqüente. Na pesquisa anterior, este item
também obteve pontuação elevada, com medida de dispersão elevada.
2 . 1 2. Competência do grupo responsável :
O grupo de pessoas responsável pelo processo de implementação de
mudanças é tido como relativamente competente no que se refere a negócios,
Tecnologia de Informação, l iderança e outros aspectos relevantes para atingir
os benefícios pretendidos.
2. 1 3. Critérios de avaliar o término da implementação de mudanças:
Segundo os respondentes, os critérios de avaliação do término da
implementação das mudanças são menos definidos do que seria ideal.
2 . 14. Existência de responsável pela mensuração de resultados:
Segundo os resultados da pesquisa, não se pode concluir a respeito da
existência de responsável pela mensuração de resultados.
2. 1 5. Realização de Programas formais de avaliação:
O item que afere a realização de programas formais de avaliação de
mudanças indicou um baixo índice de sua ocorrência nas empresas
pesquisadas.
84
Com relação ao conjunto de observações dos itens em questão, observa
se que valores superiores ao ponto médio da escala ocorrem na maioria deles.
Porém, os itens relacionados com o término de implementação de mudanças,
mensuração de resultados e realização de programas formais de avaliação
indicam uma menor pontuação e ocorrência destes nas empresas
pesquisadas, podendo significar que a formal ização do processo de
planejamento ainda carece de maior amadurecimento nas empresas
pesquisadas, principalmente no que se refere a avaliação de resultados .
Como já mencionado anteriormente, estes resultados são coerentes com
a pesquisa anterior realizada por Nogueira e Amaral(2O) , a menos do aspecto
de cómunicação dos objetivos.
3.0 Avaliação do Processo Decisório para os Investimentos.
ITEM MÉDIA D.P.
3. 1 .a- Descrição de mudanças 5.22 1 .74
3. 1 . b- Estimativas de custos 5.66 1 .58
3. 1 .c- lndicadores de sucesso 4.37 1 .74
3. 1.d- Estimativas financeiras 4.69 t.57
3.3- Responsável pela defesa do projeto 6.00 1 .54
3.4- Responsável pelos benefícios 5.22 1 .79,
Comparativamente aos resultados obtidos na pesquisa anterior, há que
se destacar os itens relativos à descrição de mudanças, às estimativas de
85
custos, à identificação do responsável pela defesa dos projetos e também do
responsável pelos créditos decorrentes do sucesso dos projetos.
3. 1 .a. Descrição das mudanças propostas:
Há indicações de que os projetos de investimentos apresentam
descrições específicas das mudanças propostas nos negócios, bem como as
razões apresentadas para tais mudanças.
3 .1 .b. Estimativa de custos:
Segundo as respostas apresentadas, parece que os projetos de
investimento apresentam estimativas claras de custos para os projetos de
investimentos como um todo.
3 .1 .c. Indicadores de sucesso:
Pelo apurado junto aos entrevistados, os projetos de investimentos
apresentam indicadores objetivos de sucesso para as mudanças a serem
realizadas.
3. 1 .d. Estimativas financeiras:
Parece que os projetos de investimentos incluem, segundo os
respondentes, estimativas financeiras quantificáveis a respeito dos benefícios
a serem alcançados.
86
Deve-se notar também que foi pontuada com valor mais alto o item
relativo às estimativas de custos em detrimento da identificação de indicadores
de sucesso para os projetos de investimentos.
3.3. Responsável pela defesa dos projetos:
Segundo os respondentes, parece que é quase sempre possível
identificar um responsável pela proposição e defesa de projetos de
investimentos específicos.
3.4. Responsável pelos benefícios auferidos:
Segundo os responsáveis pelas áreas de Tecnologia de Informação,
parece que é possível em grau relativamente alto, identificar pessoas a quem
são atribuídos os méritos de um determinado projeto de investimento.
4.0. Avaliação do processo de mudanças:
ITEM MÉDIA DP
4.1 Mensuração de benefícios
4. 1 .a- Redução de tempo 5.91 1 .23
4. 1 .b- Qualidade das mudanças 6.09 0.89
4.1 .c- Serviço prestado 6.06 1 .08
4. 1 .d- Valor das ações dos acionistas 3. 1 6 2.05
4.1 .e- Processos-chave dos negócios 5.66 1 .40
4.2- Padrão de mensuração de benefícios 4.06 1 .86
87
4. 1 . Mensuração de benefícios:
Neste grupo de itens foi analisada a sofisticação das medidas existentes
para avaliar os resultados dos projetos, no tocante aos itens de redução de
tempo, qualidade das mudanças, serviço prestado, valor patrimonial e
processos-chave dos negócios.
Em comparação com a pesquisa anterior , tem-se que nos aspectos de
redução de tempo e valor da ação dos acionistas, encontrou-se resultados
semelhantes, com pontuação elevada para o primeiro item e pontuação menor
para o segundo, indicando neste caso uma provável ausência de preocupação
em relação a aspectos da mudança no valor das ações das empresas.
No entanto, os aspectos de qualidade das mudanças, mensuração de
resultados pelo serviço prestado, e processos-chave dos negócios também
receberam pontuação elevada nesta pesquisa, provavelmente indicando que a
postura de avaliação de benefícios passou a ser entendida de uma forma mais
abrangente por parte das empresas representadas na amostra desta pesquisa.
4.1 .a. Redução do tempo:
Segundo os entrevistados, o aspecto de redução do tempo de realização
do processo é considerado como relevante pela maior parte das empresas.
4. 1 .b. Qualidade das mudanças:
De acordo com a pesquisa realizada, a qualidade das mudanças é
abordada com relevância para efeito de mensuração de benefícios. É possível
que o conjunto de empresas ora avaliadas, tenha entendido e atribuído maior
relevância a uma ampl itude de aspectos mais significativa para a mensuração
de benefícios.
88
4.1 .c. Serviço prestado:
De acordo com os respondentes a mensuração de benefícios obtidos com
as mudanças implementadas através do serviço prestado foi pontuada como
importante. Neste item podemos entender que ocorreu o mesmo que no item
anterior, tendo sido este aspecto entendido como destacável no processo de
mensuração de benefícios.
4.1 .d. Valor das ações dos acionistas:
De acordo com avaliação dos respondentes este item obteve uma
pontuação baixa, demonstrando que este aspecto não está sendo visto como
relevante pelas empresas.
Este mesmo resultado foi encontrado em pesquisa anterior já citada e
provavelmente isto se deve à cultura de negócios no Brasil, na qual ainda não
foi atribuída a devida importância à figura do acionista.
4. 1 .e. Processos-chave dos negócios:
Segundo os entrevistados, tal item obteve pontuação acima da média da
escala, demonstrando a sua importância no processo de mensuração de
benefícios. Em comparação com a pesquisa anterior, nota-se que a pontuação
foi maior nesta pesquisa do que na anterior, na qual se atingiu tão somente o
ponto médio da escala. É possível que tal resultado se deva às razões
explicitadas anteriormente para os demais itens de pontuação também
relevantes.
4.2. Padrão de aferição de benefícios:
Referindo-se à existência de um padrão de medição de benefícios
atingidos com relação às mudanças implementadas, os respondentes
89
atribuíram a este item uma pontuação menor, o que é coerente com o já
encontrado na pesquisa anterior, na qual a existência de programas formais de
avaliação de resultados ocorrem apenas em alguns casos.
5. Avaliação do Processo de Mensuração de Resultados:
ITEM MÉDIA D.P.
5. 1 - Recursos despendidos com novos investimentos 4.84 1 .58 direcionados às mudanças com processos dos negócios
5.2- Direcionamento dos recursos aosprocessos-chave 5.66 1 .38 dos negócios
5.3- Direcionamento dos recursos investidos tanto para 5.66 1 .23 negócios como para Tecnologia de Informação
5.4- Classificação das oportunidades de investimentos 4.69 1 .65 identificadas com inteiramente inovadoras
5.5- Alta administração consciente da importância da 5.66 1 .62 identificação de novas oport. de inv. através de T.I .
5.6- Posicionamento da área de T. I . dentro da 5.69 1 .79 organização facil ita identificação de novas oportunidades de investimentos.
5.7- Gastos com sistemas em operação são levados em 6.06 1 .41 consideração
5.8- Projetos de investimento consideram gastos com 6 09 1 .20 todo tipo de T. I . ( automação escritório, fábrica, etc)
5.9- Envolvimento da Alta administração para acompanhamento de mudanças nos:
5.9.a- processos de negócios 6.00 1 .59
5.9.b- perfil de R.H. 5.59 1 .72
5.9.c-Tecnologia de Informação 5.53 1 .74
5. 1 0- Alinhamento estratégico dos projetos de 5.69 1 .33 investimento em Tecnologia de Informação.
90
5. 1 . Recursos despendidos em novos investimentos:
De acordo com os respondentes, recursos são gastos com novos
investimentos numa proporção superior quando relacionados com mudanças
envolvendo processos dos negócios em contraposição à manutenção de
tecnologias já existentes.
5.2. Direcionamento de recursos gastos:
Segundo os entrevistados, a maior parte dos recursos gastos em novos
investimentos em Tecnologia de Informação são direcionados aos processos
chave dos negócios. Isto confirma o obtido na pesquisa anterior, na qual se
identificou que embora o enfoque seja nestes processos, o conteúdo da
mudança efetivada ainda é baixa, isto é, busca-se promover ajustes
incrementais ao invés de adotar processos inteiramente novos.
5.3. Direcionamento dos recursos investidos:
Segundo os entrevistados, na maior parte dos recursos a serem
investidos considera-se tanto os negócios como a Tecnologia de Informação.
Em pesquisa anterior, chegou-se à indicação de que 70% dos recursos
envolvidos com definição de programas de investimento incluíam de forma
conjunta os negócios e a Tecnologia de Informação.
5.4. Classificação das oportunidades de investimento:
A pesquisa mostra que das oportunidades de investimento, os
respondentes assinalaram com valores acima da média da escala para
projetos identificáveis como inovadores, indicando uma participação maior
9 1
destes projetos. Parece porém que apesar de identificá-los como inovadores,
as decisões de investimento não contemplam tais projetos na alocação de
recursos, que se mostra mais conservadora.
5.5. Identificação de novas oportunidades em Tecnologia de Informação:
Há indícios de que a alta administração está consciente da importância
da identificação de novas oportunidades envolvendo a util ização da
Tecnologia de Informação.
Este resultado também foi encontrado na pesquisa anterior, na qual 60%
das oportunidades de investimentos identificadas foram classificadas como
totalmente inovadoras, tanto em relação ao negócio quanto à tecnologia.
Parece no entanto, que o conteúdo de mudança efetivado pelos
investimentos é baixo, isto é, busca-se obter mais ajustes incrementais ao
invés de adotar processos inteiramente novos.
5.6. Posicionamento da área de Tecnologia de Informação
Segundo os entrevistados, a área de T.I está bem posicionada dentro da
organização de modo a facilitar a identificação de novas oportunidades em
conjunto com os profissionais das áreas funcionais envolvidos nos negócios.
Tal indicação é da mesma natureza do encontrado na pesquisa anterior, na
qual havia indicativos de que o posicionamento hierárquico da área de T.I . era
razoável, no sentido de permitir a identificação de oportunidades de
investimento.
92
5.7. Gastos com sistemas em operação:
De acordo com os entrevistados, os projetos de investimento em
Tecnologia de Informação também levam em consideração gastos com
sistemas atualmente em operação além das novas tecnologias.
5.8. Tipos de gastos em Tecnologia de Informação:
Segundo as entrevistas realizadas os projetos de investimento
consideram gastos com todos os tipos de T. I .
5.9. Envolvimento da alta administração:
Segundo o que revela a pesquisa, o envolvimento da alta administração
no acompanhamento das mudanças efetivadas ocorre sem que se possa
identificar o aspecto em que o envolvimento é relevante. Os valores obtidos,
são muito próximos, o que dificulta uma ordenação entre os itens de forma
decisiva.
5. 1 0. Alinhamento estratégico dos projetos de investimento:
Segundo os respondentes pode-se dizer que existe um alinhamento
estratégico dos projetos de investimento em T. I . com os fatores críticos de
sucesso das empresas e os processos-chave dos negócios.
A seguir apresentaremos um quadro resumo dos valores médios para
cada um dos componentes da medida, com o respectivo desvio-padrão.
93
ITEM MÉDIA D.P.
2- Identificação de oportunidades 5.03 1 .27
3- Decisão e análise de investimentos 5. 1 9 1 .04
4- Implementação de mudanças 5. 17 1 .05
5- Mensuração de resultados 5.60 0.96
Nível de alinhamento estratégico da 5.22 0.97 Tecnologia de Informação (índice agregado)
Com relação à análise da confiabilidade do questionário através do
procedimento Reliability, que forneceu o coeficiente alpha de Chrombach para
os agregados, tem-se o seguinte.
ITEM fl\lpha de Chrombach
Identificação de oportunidades 0.94 (31 casos)
Decisão e análise de investimentos 0.69 (32 casos)
Implementação de mudanças 0.80 (31 casos)
Mensuração de resultados 0.86 (32 casos)
94
IV.2 Correlações entre as componentes da variável "Alinhamento Estratégico
em Tecnologia de Informação".
IV.2. 1 -Correlações entre os componentes da variável agregada:
ITEM Decisão e Implementação Mensuração Alinhamento análise de de mudanças de resultados. estratégico da investimentos T. I .
Identificação de 0,82 0,61 0,57 0,9537 oportunidades
(30) (30) (30) (30) p<0,001 p<O,OO1 p<0,OO1 p<0,001
Decisão e 0.61 0.47 0,81 análise de
(30) (30) (30) investimentos p<0,001 p<0,05 p<O,001
Implementação 0.46 0,74 de mudanças.
(30) (30) p<0,001 p<0,001
Mensuração de 0,75 resultados
(30) p<0,001
Analisando os coeficientes de correlação simples de Pearson, pode-se
verificar associações entre todos os componentes do nível de alinhamento
estratégico, sendo que entre as variáveis de Identificação de Oportunidades e
Decisão e Análise de Investimento esta correlação é mais forte. Entre a de
Decisão e Análise de Investimentos e Mensuração de resultados a mais fraca.
Estes resultados indicam aderência entre os componentes da medida e a
coerência desse instrumento de avaliação.
95
IV.2.2- Correlações entre as variáveis de perfil do responsável pela área
de Tecnologia de Informação e as de alinhamento estratégico .
Com relação às correlações entre as variáveis de perfil do responsável
pela área de Tecnologia de Informação e as variáveis agregadas de
alinhamento estratégico da Tecnologia de informação, pode-se resumir os
resultados a partir da tabela a seguir
ITEM Idade Tempo de Nível Tempo no empresa camo
Identificação 0,09 0,05 -0, 1 2 0,21 de oportunidades (30) (30) (30) (30) (PU) n .s. n.s. n.s. n.s.
Decisão e -0.23 -0. 1 5 0. 1 6 -0. 1 3 análise de (30) (30) (30) (30) investimentos n.s. n.s. n.s. n.s. (PIII) Implementaçãc -0. 1 5 0.04 0.24 0. 1 1 de mudanças
(30) (30) (30) (30) (PIV) n.s. n.s. n.s. n.s.
Mensuração -0. 14 -0.03 -0. 1 0 -0.03 de resultados (PV) (30) (30) (30) (30)
n.s. n.s. n.s. n.s.
Alinhamento -0,05 -0,04 -0,03 0. 1 0 Estratégico da T. I . (30) (30) (30) (30)
n.s n.s n.s. n.s.
%
Não foram encontradas correlações significativas entre as variáveis de
perfil do responsável pela área de Tecnologia de Informação e os
componentes da variável de alinhamento estratégico da Tecnologia de
Informação. Muito provavelmente as variáveis rei acionáveis seriam as de
Background, estilo de atuação e perfil psicológico, que em virtude das
limitações da presente pesquisa não puderam ser avaliadas.
IV.2.3. Correlações entre os componentes da variável de alinhamento
estratégico da Tecnologia de Informação, em relação aos indicadores de porte
e desempenho das empresas avaliadas:
A seguir são apresentadas as correlações entre os componentes da
variável de alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação em relação
aos indicadores de porte e de desempenho das empresas analisadas.
Os indicadores das empresas consideradas foram os de Receita,
Patrimônio Líquido, Rentabilidade do Patrimônio líquido e Rentabilidade
Operacional. Os dados foram obtidos a partir da Revista "Exame - Maiores e
Melhores" do ano de 1 992, tendo por base os dados de balanço do ano de
1 991 .
97
ITEM Receita Patrimônio Lucro Rentab. do. Rentab. Líquido. Líquido. P .L. Opero
Identificação -0,03 -0,03 -0,09 0,03 -0,01 de oport.
( 15) (1 5) ( 1 5) (1 5) (1 5) n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.
Decisão -0,02 -0, 14 0,00 -0, 12 -0, 1 9 de invest.
(1 5) ( 1 5) (1 5) ( 1 5) (1 5) n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.
Implement. -0,55 -0,28 -0,49 0, 1 1 0, 15 de mudanças
(1 5) ( 15) (1 5) ( 15) ( 15) p<0,05 n.s. p<0,05 n.s. n.s.
Mensuração -0,56 0, 1 3 -0,60 -0,05 -0,25 de resultados
(15) ( 15) ( 1 5) ( 15) ( 15) p<0,05 n.s. p<0,05 n.s. n.s.
Alinhamento -0,25 0,00 -0,28 0.00 -0, 1 2 estratégico
( 1 5) (1 5) ( 1 5) ( 15) ( 15) da T. I . n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.
Foram encontrados indícios de associação negativa entre a receita, o
lucro l íquido e os itens de implementação de mudanças e mensuração de
resultados da medida de Alinhamento Estratégico da Tecnologia de
Informação. Em pesquisa anterior, Nogueira e Amaral(20) encontraram
associação positiva entre a medida de Alinhamento Estratégico da Tecnologia
de Informação e os indicadores de desempenho das empresas. Nesta mesma
pesquisa, não foi verificada qualquer associação da medida principal com os
indicadores de porte, sendo que com o patrimônio líquido foi encontrado
indício de associação inversa.
98
IV. 3. Resultados dos testes de hipóteses:
Hipótese 1 . 1 :
Ho : Não existe associação entre o nível do alinhamento estratégico da
tecnologia de informação e a idade do responsável por esta área nas
empresas pesquisadas.
Não foi possível rejeitar a hipótese nula.
Hipótese 1 .2:
Ho : Não existe associação entre o nível do alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e o nível h ierárquico do responsável por esta área
nas empresas pesquisadas.
Não foi possível rejeitar a hipótese nula.
Hipótese 1 .3:
Ho : Não existe associação entre o nível do alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e o tempo de empresa do responsável por esta
área nas empresas pesquisadas.
Não foi possível rejeitar a hipótese nula.
99
Hipótese 1 .4:
Ho : Não existe associação entre o nível do alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e o tempo no cargo do responsável por esta área
nas empresas pesquisadas.
Não foi possível rejeitar a hipótese nula.
É bem verdade que outras variáveis devem compor o objeto de
pesquisas seguintes no sentido de se avaliar questões subjetivas quanto ao
perfil do C. I .O. , da forma como o sugerido por Synnott(25) . Tais variáveis
deveriam abranger por exemplo:
Capacidade dele manter-se atualizado com as tecnologias de informação
e desenvolvimento de processos decisórios.
Liderança e habilidade de comunicação nos ambientes de negócios, com
ênfase no uso progressivo do estado de arte em tecnologia .
Flexibilidade para encontrar soluções para problemas complexos
rapidamente.
Capacidade de forjar a conscientização e a capacidade de visão dos
administradores seniores com relação ao processo de aquisição,
processamento e distribuição de Tecnologia de Informação como ferramenta
vital, no sentido de ampliar a produtividade, propiciar decisões em níveis
superiores mais apropriadas e alcançar ganhos em competitividade.
100
Hipótese 2.1 :
Ho : Não existe associação entre o nível do alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e os atributos de porte, especificamente a receita,
das empresas pesquisadas.
Não foi possível rejeitar a hipótese nula para a variável agregada, pois
apesar de ter-se encontrado o valor de -0,25, o nível de significância de
p<0,05 não foi alcançado. No entanto, entre as variáveis receita e os itens
implementação de mudanças, e mensuração de resultados, encontrou-se
correlações negativas da ordem de -0,55 e -0,56 respectivamente com p<0,05
indicando que existe associação negativa entre estes itens e a variável de
porte, especificamente faturamento. Isto pode sugerir que as empresas de
maior faturamento devem estar dedicando uma atenção menor a estas
questões por ocasião do processo de planejamento.
Hipótese 2.2:
Ho : Não existe associação entre o nível do alinhamento estratégico da
tecnologia de informação e os atributos de porte através do patrimônio líquido
das empresas pesquisadas.
Do ponto de vista global, não foi possível rejeitar a hipótese nula, uma
vez que o nível de correlação encontrado foi nulo. No entanto, no que se refere
aos mesmos itens avaliados na hipótese anterior, ou seja implementação de
mudanças e mensuração de resultados encontrou-se correlações negativas da
ordem de -0,49 e -0,60 respectivamente, com nível de significância de p<0,05
indicando que estas associações negativas podem significar que as maiores
empresas estão despreparadas para enfrentar a questão de implementação de
101
mudanças e também para adotar um processo de avaliação de resultados
consistente e condizente com os investimentos efetuados em T. I .
Hipótese 3 . 1 :
Ho: Não existe associação entre o nível do alinhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e os atributos de desempenho através da
rentabilidade do patrimônio líquido das empresas pesquisadas.
Não foi possível rejeitar a hipótese nula. O coeficiente encontrado de
correlação para as variáveis em questão foi nulo. Esta avaliação pode estar de
certa forma prejudicada, em virtude de os dados de balanços das empresas
estarem sofrendo a influência de disposições legais, que prejudicaram a
lucratividade das empresas no período considerado da pesquisa. Os efeitos do
plano Collor sobre os resultados das empresas desvirtuaram os resultados da
maioria das empresas no ano de 1 991 . De certa forma este fato ainda foi
agravado pelo comportamento dos resultados de algumas empresas da
amostra em relação à media do setor .
Hipótese 3.2:
Ho: Não existe associação entre o nível do al inhamento estratégico da
Tecnologia de Informação e os atributos de desempenho, através da
rentabilidade operacional das empresas pesquisadas.
Também não foi possível rejeitar a hipótese nula, provavelmente em
virtude das mesmas razões descritas para a hipótese anterior.
v - Conclusão
V. 1 . Resultados da Pesquisa.
Esta pesquisa tem por objetivo abordar a utilização estratégica da
Tecnologia de Informação, avaliando de forma exploratória no Brasil , o nível
de planejamento para o alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação
e verificar sua associação com as características de qualificações do
responsável pela área e com as características das empresas pesquisadas.
Foi também realizada uma primeira avaliação do perfil do responsável
pela área de Tecnologia de Informação nas empresas, tendo sido dedicada à
análise das características deste prOfissional uma parcela significativa de todo
o trabalho real izado.
A revisão da literatura foi baseada nas abordagens dos principais autores
relacionados com o assunto, com destaque para a participação do trabalho de
Synnot(25), com a respectiva abordagem sobre utilização estratégica da
Tecnologia de Informação.
No que se refere ao instrumento da pesquisa, este foi baseado no
instrumento adaptado por Nogueira e Amaral(2°) a partir de metodologia
desenvolvida por Norton(21). As variáveis foram medidas através de um
questionário fechado que foi aplicado aos responsáveis pelas áreas de
Tecnologia de Informação de trinta e duas grandes empresas situadas no Rio
de Janeiro. Todos os participantes da pesquisa revelaram conhecer a
temática do uso estratégico de Tecnologia de Informação:
1 0 2
1 0 3
A partir do questionário foi realizado o processamento dos dados
coletados, com o objetivo de avaliar a confiabilidade do instrumento de análise
e também avaliar o alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação em
relação às variáveis de porte (patrimônio líquido, vendas brutas) e
desempenho (rentabilidade operacional e rentabilidade patrimonial) das
empresas pesquisadas.
Para responder às perguntas da pesquisa, foram analisadas:
a) Características do perfil do responsável pela área de
Tecnologia de Informação;
b) N ível do processo de planejamento e alinhamento
estratégico da Tecnologia de Informação;
c) Indicadores de porte e desempenho das empresas
pesquisadas.
Foram também formuladas hipóteses no sentido de avaliar:
a) A relação entre o perfi l do responsável pela área de Tecnologia de
Informações e o nível de alinhamento estratégico da Tecnologia de
Informação.
b) A relação entre o porte das empresas e o nível de alinhamento
estratégico da Tecnologia de Informação.
c) A relação entre a rentabilidade das empresas e o nível de alinhamento
estratégico da T. I .
1 0 4
Com relação aos itens que visam analisar o perfil do responsável pela
Área de Tecnologia de Informação, obteve-se o seguinte como resultados da
pesquisa:
ITEM MÉDIA D.P.
Idade 39. 1 9 7.52
Tempo de Empresa 4. 1 0 2.64
N ível 2.72 1 .42
Tempo no cargo 2.62 2.48
A seguir passamos a mencionar as principais conclusões relacionadas
com este aspecto:
Quanto ao tempo de empresa, foi possível concluir que o profissional em
questão, já passou por um processo de crescimento profissional no mercado,
tendo evoluído principalmente dentro da própria área de Tecnologia de
Informação. Com relação ao nível, há indicações significativas de que ao cargo
corresponde, na maior parte das empresas, uma situação hierárquica de
gerência intermediária. Por fim, com relação ao item de tempo no cargo, o
valor encontrado indica que não se pode determinar que a permanência no
cargo por parte dos diversos profissionais entrevistados se dê há períodos de
tempo semelhantes .
1 0 5
A seguir apresentaremos as correlações entre as variáveis de perfil dos
entrevistados responsáveis pela área de Tecnologia de Informações.
Idade Tempo de Nível empresa
-0,07 Tempo de empresa (30)
n.s.
-0,49 0. 1 1 0 Nível
(30) (30) p<0,01 n.s.
0.54 0,07 -0. 1 7 Tempo no cargo
(30) (30) (30) p<0,01 n.s. n.s.
As correlação significativas encontradas foram entre nível e idade e
tempo no cargo e idade.
Quanto à correlação entre nível e idade, o encontrado nos leva a
acreditar que o cargo, quando de n ível mais elevado na estrutura hierárquica
da empresa, é ocupado por pessoas de maior faixa etária, o que reforça o
aspecto de senioridade preconizado por Synnott(25) A correlação entre tempo
no cargo e idade indica apenas que a permanência no cargo há mais tempo
corresponde uma faixa de profissionais de idade mais elevada.
No entanto, o cargo exige um novo posicionamento frente aos desafios
que o profissional terá que enfrentar. O C.I .O. deve conhecer tecnologia, mas
necessita conhecer a área de negócios.
Com relação à origem profissional dos respondentes, a maior parte
destes é oriunda da área de sistemas, com formação acadêmica de base
matemática. Tudo isto nos leva a crer que no Brasil ainda não se esboça a
1 0 6
figura do "Chie; Information Officet" , d a fonna como descrita por SynnoU(ZSl na
qual a figura do C.I.O. é referente mais a um profissional que tem um perfil de
origem relacionado com a área de negócios, e menos com a área técnica.
Com relação ao aspecto essencial da pesquisa, segundo os
respondentes, pode-se dizer que existe um alinhamento estratégico dos
projetos de investimento em Tecnologia de Informação com os fatores críticos
de sucesso das empresas e também os processos chaves dos negócios.
A seguir apresentaremos um quadro resumo dos valores médios para
cada um dos componentes da medida, com o respectivo desvio-padrão.
ITEM MÉDIA D . P .
2- Identificação de oportunidades 5.03 1 .27
3- Decisão e análise de investimentos 5. 1 9 1 .04
4- Implementação de mudanças 5. 17 1 .05
5- Mensuração de resultados 5.60 0.96
Nível de alinhamento estratégico da 5.22 0.97 Tecnologia de Informação ( índice agregado)
Com relação à análise da confiabilidade do questionário através do
procedimento Reliability, que forneceu o coeficiente Alpha de Chrombach de
0,82 para a medida de alinhamento estratégico, indicando a sua
confiabilidade. Para os seus agregados, tem-se o seguinte.
1 0 7
ITEM Alpha de Chrombach
Identificação de oportunidades 0.94 (31 casos)
Decisão e análise de investimentos 0.69 (32 casos)
Implementação de mudanças 0.80 (31 casos)
Mensuração de resultados 0.86 (32 casos)
Com relação às correlações entre os componentes da variável agregada,
pode-se verificar associações entre todos os componentes do nível de
alinhamento estratégico conforme o demonstrado no quadro a seguir:
Decisão e Implementação Mensuração Alinhamento ITEM análise de de de estratégico
investimentos mudanças resultados. da T.I.
Identificação 0,82 0,61 0,57 0,9537 de (30) (30) (30) (30) oportunidades p<O,001 p<O,001 p<O,001 p<O,001
Decisão e 0.61 0.47 0,81 análise de (30) (30) (30) investimentos p<O,001 p<O,05 p<O,001
Implementação 0.46 0,74 de (30) (30) mudanças. p<O,001 p<O,001
Mensuração 0,75 de (30) resultados p<O,001
1 0 8
Estes resultados indicam aderência entre os componentes da medida e a
coerência desse instrumento de avaliação.
Por último, a respeito da análise das correlações entre os componentes
da variável de alinhamento estratégico da Tecnologia de Informação em
relação aos indicadores de porte e de desempenho das empresas analisadas,
foram encontrados os valores expressos no seguinte quadro:
ITEM Receita Patrim. Lucro Rentab. Rentab.
Líquido. Líquido. do. P.L. Operac.
-0,03 -0,03 -0,09 0,03 -0,01 Identificação de
(1 5) (1 5) (1 5) ( 1 5) ( 1 5) oportunidades n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.
-0,02 -0, 1 4 0,00 -O 1 2 , -0, 1 9 Decisão de
( 15) ( 1 5) ( 1 5) ( 1 5) (1 5) investimentos n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.
-0,55 -0,28 -0,49 0, 1 1 0, 1 5 Implementação
( 1 5) ( 1 5) ( 15) ( 1 5) ( 1 5) de mudanças p<0,05 n.s. p<0,05 n.s. n.s.
-0,56 0, 1 3 -0,60 -0,05 -0,25 Mensuração
( 1 5) ( 1 5) ( 15) ( 15) ( 1 5) de resultados p<0,05 n.s. p<0,05 n.s. n.s.
Alinhamento -0,25 0,00 -0,28 0.00 -0, 1 2 Estratégico da Tecnologia de ( 1 5) ( 15) (1 5) (1 5) (1 5) Informação
n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.
1 0 9
Foram encontrados indícios de associação negativa entre a receita, o
lucro liquido e os itens de implementação de mudanças e mensuração de
resultados da medida de Alinhamento Estratégico da Tecnologia de
�nformação. Tais resultados revelam que há indícios de que as empresas ·que
tem maior faturamento tendem a dedicar menos atenção aos processos
relacionados com as variáveis de implementação de mudanças e mensuração
de resultados. Há indícios de que isto também ocorre com as empresas que
auferem o maior lucro.
Em pesquisa anterior, Nogueira e Amaral(20) encontraram associação
positiva entre a medida de Alinhamento Estratégico da Tecnologia de
Informação e os indicadores de desempenho das empresas. Nesta mesma
pesquisa, não foi verificada qualquer associação da medida principal com os
indicadores de porte, sendo que com o patrimônio líquido foi encontrado
indício de associação inversa.
Também como sugestão para futuras pesquisas, julgamos interessante
a aplicação do instrumento a um conjunto maior de empresas, segmentados
por setor de atividade econômica.
Também seria interessante aprofundar as características pessoais do
responsável pela área de tecnologia de informação para detectar em que
medida as organizações estão abrindo espaço para um entendimento mais
amplo do potencial da utilização estratégica de Tecnologia de Informação e
acompanhar o surgimento de profissionais com características inerentes às
previstas pelos autores para o cargo de Executivo Chefe de Informações.
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• Perguntas com respostas quantitativas. .
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Um'doSpoÕt�s' f�nd�me�iâis para o entendim�nto do questionário, é o conceito de PROJETOS DE INVESTIMENTO:Entende-se por Projetos de InvestimentO; propostas ou programas envolvendo o investimento (seja em hardware, software e/ou pessoal) em proje,tos ligados à Tecnologia de Informação (TI), que revertam em beneficios para a organizaçãÇl mediante a implementação de mudanças (como por exemplo, mudanças propostas nos sistemas de informação, no perfil dos recursos humanos e/ou no próprio negócio da empresa). Como exemplo, inserem-se como tais, projetos relativos a(o): t , ' ' ' ' i . : ' ' "
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melhoria dos sistemas existentes, Jlromovendo uiIa redução e/ou deslocamento de custos através do aumento de proi1utividade; , ' , ; " : ' . ' " " ', , . "
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�esenVol'!Ímento de s�temas cuj� beneli�i5> prfu�ipal é o fornecimento de info.x:maçoes para apoio à toma<!a �e�eclSOes; l i �! . ' "
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• pesquisa de novas tecnologias. ; ,
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PARTE I 1 Qual a sua idade?
2 Qual a sua formação acadêmica (graduação/pósgraduação)?
3 liá quanto tempo eStá ria emprêsa? . ' · · r ··-
4 Qual a sua área de origem na organização?
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1 1 5
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5 - búiíl õ" nome e"o ilÍvel hierárquica (quantos níveis abaixo ',> " . - • c, . _ . , ," .
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, . da presidência) do cargo que ocupa atualmente? , " .
6 Há quanto tempo ocupa �te cargo? , "
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. , _ . . -�..:�-""'�;:�.�: ,� ��:'��'�"<�:�_.'� ' PARTE II . 1 A missijo e os objetivos da organização estão claramente
formulados. .
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2 Os objetivos e a estratégia do' negócio são claramente comunicados à toda a organização. . .
4
5
6
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As aÇÕe5-chave a serem tomadas para o alcance dos objetivos organizacionais estão descritas de forma bastante explfcita. . '
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Existe descrição exP,lfcita sobre o q�� de.;.a ser reito,em termos '::de :procedimentos .' a serem, i,.executados,para ; ' '
. reaIiz��"es.t,�,��::<;h�ve: :,'''' :: ' : :--',::- " ' '' ' , ,-;-:" • • --.,,' " .0 . :, y,: -
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. . . �' " . . ' .. : :;. -Os Pr�jetos de Investimento apresentam a descrição,de forma, bastante' Clara,dos resultados a serem alcançados com as mudanças pr"opostas na organização./ .
. · .. · c · - - ' ,
A deS�riçãó dàS 'mudanças p'iopósias pelos Projetos de Investimento inclui . as modIficações a serem realizadas nos prOcessos-chave do negócio (ou seja, nas atividades básicas da empresa). .
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-3 -2 -1 0 +1 +2 +3 '
-3 -2 -1 O + 1 +2 +3
-3 -2 -1 O + 1 +2 +3 •
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-3 -2 -1 O +1 +2 +3 ,
-3 �2 -1 0 + 1 +2 +3 .
7 Nos Projetos de Investimento é definida uma estratégia clara .de implementação das mudanças necessárias na orgamzaçao. , . .. .
8 Os' Piójetas de Investimento permitem a realização de comparações entre eles permitindo-se concluir pelo mellior. "
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-3 �2 -1 ' 0 + 1 +2 +3
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1 1 6
9 Os Prój�tos de fuveSiimento 'são tidos como documentos ' suficientes para o processo de tomada de decisão dos
-3 -2 �1. O + 1 ,+2 +3 ' J executivos. '
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.
• ,' prócesSos do négócio
, • pei-fiJ dos recursos humanos
-3 -2 -1 '
O , + 1 +2 ' +3 .
· ,-3 -2 -1 O + 1 +2 +3
, . , ;..' � ... ',�', �� . <-, .. •.•• , .. . ,. ... ..:-t·, ..,..,.' _ . __ '..... ·A._ .... � -..... � --
' - " - -- ' , -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 .' , 11 Existe um grupo de , pessoas (da área técnica e/ou
funcional) , responsável pela "gerência das mudan�·,compreendendo um pr?CCSSo , forll!al de gerênCia de tõdas as ' etapas de ' wplementaçao das mudanças propostas pelos Projetos de IilvestinIento.
, ' .\, . � ..
12 O grupo de P,essoas responsável pelo processo de inIplementação das mudanças propostas,iJº-SSui um amplo espectro ' de " habilidades em : negócio,Tecnologia de Informação,liderança ' e outros,de forma a garantir o
,alcance dos benefiCIOS pretendidos. , ' .
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-3 -2 -1 O + 1 +2 +3 '
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13 ExiStem critérios bem-definidos de avaliar o término da ', :, ,-f:'-i;1 ;�Ó ' + l H2 +3 ' ,, , ' , ' OO
d' ' f:Jleme�tàção :�as mud
" ,iI.?çasrP!opost,as pelos Projetos :/��;� , ' :: • • . ;" '"1'',:< '' :''' ,i " -'
e lnvestimento. ' " , .. : "
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14 Exisie,fc:,rm�lmente,um responsável pela 'mensuração dos resultados obtidos após a implementação das mudanças. , "
15 , São ' realizados periodicamente ' programas formais de avaliação das mudanças implementadas na organização.
-3 -2 -1 0 + 1 +2 +3
-3 -2 -1 O +1 +2 +3 '
- . � . � " _ . �'. --, -.' ,-. - =.-• .
PARTE 111
, l Os Projetos de Investimento incluem:
a) descri� bastante específicas das mudanças propostas ' no negócio, bem como a razão para tais mudanças. , ' . . , . r ' •
b) úm� éstim�tiva �l�r� de custos para o investimento como. ' um todo. . , , ' , - , - '
r .:""
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.3 ·2 ·1 O + 1 +2 +3
" ·3 ·2 · 1 , ° + 1 +2 +3
-J ,
1 17
c) indicadores mensurá�eis de sucesso de todas as mudanças -�_ - : : .3 ;,�2 ,�1 ,, 0 .,+1+2 .+3 .-. : :.'". , . . � .se+�_�}��!�����_�.�·F���·,· ,,�; - . . ;.�� .. �7t;�::�:�'� �-;-�. '. :' �. � :�
. ���:��··?fr���������j��.-1��_�!'�J'-��,,�;·��� �����-'�;.��. : . . ("
d) estimatlvas - financeiras - quantificáveis -beneficIOS a serem alcançados. , ' ,
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. ,-de todos , os
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·3 ·2 -1 O + 1 +2 +3
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- o " ,. - • • " " . , " . _ _ • _ .1:'- " , ' .. ,''l:' _ _ �'':' _ ... . . __ .... ... ' __ '�; '_"'�M:"� """.' �" " _ - 3 - :- É sempré possível identificar. uma 'deteiniinada·pessõã· ..... ' -'� -3 -2 -1 O + 1 +2 +3
responsávef pela defesa de um Projeto de investimento ' - -:' -, . ' específico,para que este seja aceito. '
4 É sempre poSsível identificar pessoas responsáveis por receber ·os créditos· dos beneficios conseguidos com a realização bem·sucedida de um' determinado Projeto de Investimento. '
PARTE IV _ , ", . � . - '-
-3 ·2 ·1 0 + 1 +2 +3
", - ' . �_. � " ' ' " .-' ...;
. "". : " . . . ,;:-,- .-;---� �-; :�::<.� . . :. - ., :. . .' �<.: '. :.'.'� :� -" .:' . " - > .. : ,'\::' . . <�: ,.��.� · : .. :�·.- _ i\·: .. �-ik.:·�:�.;- '·, -�:· 1 ': COm relação à mensuração dos benefíCIOS obtidos com-as mudanças impleme-ntadas,podt::·se
� dizer _que: " .... �.:��� :": . . ., :'. - .' . .
'�: .. -: :: . . . � . ' . , .�. ; ' : - . � .. � "! .... , . .
f " "
a) a redução do tempo de processamento das etapas . 'envolveQdo o negócio é abordada. ' � �
b) a qualidade das mudanças realizadas é abordada. - • - • •
J" - ,
c) o sei:vico prestado é abordado.
' , -3 , ·2 , -1 . 0 + 1 ' +2 +3
·3 ·2 , -1 0 .+ 1 , +2 , +3
-3 ·2 -1 0 + 1 +2 +3
__ o . __ ___ - . __ _ _ _ .�; _ ___ . _ _ ---.:.-..,..,.....". .. -
.�,..:....- --- .� --- : --.: . -
d) o valor das ações dos acionistas é abordado.
e) os processos-chave do negócio são abordados.
2 Existe sempre um padrão de medição dos benefícioS · atingidos ,'. " . com · as . mudanças · imprenie�tadas,indep'endentemente do tipo de 'projeto
de lnvesttmento realizado. · .
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. . . . . -
.. ' -3
·3
·3 :-. .
. -
-2
·2'
-2
-1 O +1 +2 +3
-1 O + 1 +2 +3
·1 O + 1 +2 +3
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: .. ...:'.�: .. ,:;':"'_.,-" : ·� .... · .. ,;i.��t�.:_)��;·�··G-��·��-r.:,.:'�� ....... :���-- .
PARTEy '�: .. 1 A . . Qtaior . parte dos recursos " , gastos ' em " no�ós
.
· investimentos é direcionada às mudanças envolvendo os
2
· processos do .negócio (ao invés de promover a manutenção de tecnologias já existenteS). ' .
. " -, L .. i " '
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-3 -2 -1 O +1 +2 +3
. . , .. -3 .-2 -1 O + 1 +2 +3 A maior 'l parte ' dos . recursos · gastos . em . novos . �.
investimentos em TI são direciona(los aos processos·_. -.. ._�'.':'''': ." _ _ • . 0 - - '
. , chave do 'negócio: •.
.
3
4
I _ • . "". A maior parte dos recursos a serem investidos (descritos nos Projetos de Investimento) está direcionada tanto para o negócio,quanto para a tecnologia de informação. ,
A grande maioria das oportunidades de investimento !dentificadas podem ser c1assifi.cadas como inteiramente movadoras em termos de negócIo e 11. ' ' .
' , . . .. 2 .. ..
5 A alta administra�ão está bastante consciente dà imp<Jrtância da identificação de novas oportunidades <;cm a uti1ização da 11. ' . " , • .
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.� ,6 : . 'A área dé 11.es!� be!1! poSicion�da d�ntro_da organização
de { forma ,i, a . . facIlitar ' . a " Identificaçao áe ' novas . oportunidades em ' conjunto com' as . pessoas(da área CUncional)envolvidas no negócio. . .. .
'
. . . '
' I 7 Os Projetos de Investimento em TI também levam em
consideração . gastos com os sistemas atualmente em operaçãp,além das novas tecnologias. . .
.'
. .. . "--- ------
' -3 -2 -1 O + 1 +2 +3
-3 -2 -1 O + 1 +2 +3
·3 -2 -1 O + 1 +2 +3 . .. ..
", " . - '
. � . .
I -3 -2 -1 O + 1 +2 +3
1 1 8
8 Os Projetos de Investimento consideram os gastos com todos os tieos de TI (automação de escritório, produção,fábnca.etc ... ).
.
-3 -2 -I O +1 +2 +3
9
••
. . �;
Existe sempre o envolvimento direto de um grupo da alta administração da empresa para um acompanhamento das mudanças efetuadas a nivel de: . - .
.. '
" .-. • . . . _ . - _ c
. ,� ,
perfil dos recursos humanos .
-)' -2 -I O +1 +2 +3 :)
> , ·-3 -2 -I O + 1 +2 +3
i': :'"--�i.\· .�.:,<:·.i<�·i�'#!��'�-�.�:_:�����4i�:';'��.:1�";'.:"':�'��� :�l .. ,. �� . . .;;;.' v -� ... . � ..
. . .,-�_ .. -, ' ,
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• tecnoiogia de'informação. -3 -2 -I O + 1 +2 +3
10 Pode-se dizer que existe um alinhame�to estraté�icÔ dos Projetos de Investimento em TI com os fatores cnticos de sucesso da em presa e os processos-chave do negócI(). .. .
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-3 -2 -I O +1 +2 +3
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1 1 9
