Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UNIDADES DE NEGÓCIO:
UM ESTUDO DE CASO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
AUTOR: FABIO MELLO DE AVELLAR
ORIENTADOR: JOSIR SIMEONE GOMES
-
Março de 2003
jj
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UNIDADES DE NEGÓCIO:
UM ESTUDO DE CASO
Fabio Mello de Avellar
Tese submetida ao Corpo Docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração - COPPEAD. da Universidade Federal do Rio de Janeiro
como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em
Ciências (M.Sc.)
Aprovada por:
"-
Prot. Josir Simeone Gomes
IBMEC / RJ
Prof.
COPPEAD / UFRJ
~t. Luiz Fláf. 10 Autran Monteiro Gomes
IBMEC / RJ
Rio de Janeiro, RJ - Brasil
Março de 2003
-
Avellar, Fabio Mello de
Avaliação de Desempenho de Unidades de Negócio: Um Estudo
de Caso / Fabio Mello de Avellar. Rio de Janeiro: COPPEAD / UFRJ,
2003.
ix, 119p. il.
Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.
1. Avaliação de Desempenho 2. Controle Gerencial 3. Tese
(Mestrado - COPPEAD / UFRJ), I.Título.
jjj
-
iv
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Josir Simeone Gomes, pela orientação recebida e por todo
o apoio e incentivo durante a realização deste trabalho.
Aos professores Marcos Gonçalves Ávila e Luiz Flávio Autran Monteiro
Gomes, pelas críticas, sugestões, interesse e participação.
Aos professores do COPPEAD pelos ensinamentos transmitidos,
contribuindo para a minha formação.
A todos os funcionários do COPPEAD, pela ajuda e paciência.
Aos gerentes da Shell Brasil entrevistados, pela seriedade, presteza e
boa vontade com que me receberam e encararam este trabalho.
À minha família, pelo apoio e incentivo.
A Deus, por ter me dado forças de chegar até aqui apesar de todas as
dificuldades e obstáculos.
-
v
RESUMO DA TESE APRESENTADA AO COPPEAD/UFRJ, COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EM CIÊNCIAS (M.Sc.)
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UNIDADES DE NEGÓCIO:
UM ESTUDO DE CASO
Fabio Mello de Avellar
Março de 2003
ORIENTADOR: Josir Simeone Gomes
PROGRAMA: Administração
Esta pesquisa tem como objetivo explorar as relações existentes entre a
literatura sobre estruturas organizacionais descentralizadas em unidades de
negócios, em especial no que se refere à avaliação de desempenho, e a
estrutura adotada por uma empresa privada multinacional, a Shell Brasil.
Com este objetivo, a revisão da literatura procurou abordar os conceitos
do controle gerencial, visando empresas estruturadas em unidades de
negócios, examinando também sistemas de avaliação de desempenho e os -
indicadores mais utilizados. A metodologia utilizada foi a de estudo de caso
através de entrevistas pessoais e exame de documentos da empresa. Na
análise do caso procurou-se comparar as práticas de controle utilizadas pela
empresa estudada com a base teórica referenciada. Por fim, são apresentadas
as conclusões e recomendações para a empresa e estudos futuros.
-
vi
ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL
FULFILLMENT OF REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF
SCIENCE (M.Sc.)
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE UNIDADES DE NEGÓCIO:
UM ESTUDO DE CASO
Fabio Mello de Avellar
March 2003
CHAIRMAN: Josir Simeone Gomes
DEPARTMENT: Administração
This study explores the relationship between the literature on
decentralized organizational structures based on business units, referring
mainly to the subjects of performance evaluation, and the decentralized form of
organization adopted by a private company, Shell Brasil.
Bearing this mind, a survey was made of the literature about
management control system and performance evaluation. The case was written
based on interviews done with the company top management, so as a
documental analysis. On the case discussion it was aimed the comparison
among the actual company control system and academic concepts, as per the
referred Iiterature. Finally, it is included some conclusions and suggestions to
the company, so as to future studies.
-
vii
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA 1
1.1 Introdução 1
1.2 Problema sob a forma de pergunta 1
1.3 Objetivo 1
1.4 Relevância 1
1.5 Delimitação 2
2 REVISÃO DA LITERATURA 4
2.1 Controle Gerencial 4
2.2 Descentralização 5
2.2.1 Descentralização X Divisionalização 8
2.2.2 Centros de Responsabilidade 9
2.2.3 Preços de Transferência 15
2.3 Controle e Avaliação de Desempenho 21
2.3.1 Avaliação da Unidade X Avaliação do Gerente 24
2.3.2 Medidas Financeiras 26
2.3.3 Medidas Não Financeiras 36
3 METODOLOGIA 54
3.1 Tipo de Pesquisa 54
3.2 Universo e Amostra 55
3.3 Seleção de Sujeitos 55 -3.4 Coleta de Dados 55
3.5 Tratamento dos Dados 56
3.6 Limitações do Método 57
viii
4 DESCRiÇÃO DO CASO 58
4.1 Histórico 58
4.2 Shell no Mundo 60
4.2 .1 Aspectos Gerais 60
4.2.2 Estrutura das Empresas do Grupo 61
4.3 Shell Brasil 62
4.3.1 Aspectos Gerais 62
4.3.2 Estrutura Organizacional 63
4.3.3 Estratégia e Controle 73
4.3.4 Preços de Transferência 74
4.3.5 Medidas de Avaliação de Desempenho 75
4.3.6 Balanced Scorecard 76
4.3.7 Capital Intelectual 83
4.3.8 Grau de Autonomia dos Gerentes das Unidades 84
5 ANÁLISE DO CASO 85
5.1 Processo de Descentralização 85
5.2 Estrutura Organizacional 85
5.3 Preços de Transferência 87
5.4 Estratégia e Controle 89
5.5 Controle e Avaliação de Desempenho 91
5.5.1 Medidas de Avaliação de Desempenho 91
5.5.2 Balanced Scorecard 94
6 CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES PARA
PESQUISAS FUTURAS 98
-6.1 Sumário 98
6.2 Conclusões 98
6.3 Recomendações 101
6.4 Sugestões para pesquisas futuras 102
ix
ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO 103
ANEXO 2 - BLOCOS DE EXTRAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO NOS
QUAIS A SHELL BRASIL TEM PARTICIPAÇÃO 111
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 114
-
1
1 O PROBLEMA
1.1 Introdução
O aumento da diversidade e da complexidade das operações, associado
a um ambiente altamente competitivo, tem levado diversas empresas a
descentralizar suas atividades em unidades de negócio.
Este processo de descentralização tem trazido não só a possibilidade de
diversificação e expansão de mercados, mas também a necessidade de
adaptação de todo o sistema de controle gerencial destas organizações à nova
estrutura em questão.
Dentre as principais questões associadas à esta adaptação está a
necessidade de utilização de um sistema de mensuração e avaliação de
desempenho das unidades organizacionais, agora, descentralizadas.
1.2 Problema sob a forma de pergunta
O sistema de avaliação de desempenho utilizado pela empresa
estudada apresenta as características dos sistemas vistos como eficazes na
literatura sobre o assunto?
1.3 Objetivo
Este estudo tem como objetivo evidenciar a relação existente entre a
literatura sobre avaliação de desempenho em empresas estruturadas em
unidades de negócio e as práticas adotadas pela empresa objeto de estudo. A
empresa estudada é uma das grandes organizações do setor de energia que
operam atualmente no Brasil.
1.4 Relevância
Segundo Chandler (1962), a década de 1850 registrou o início da
preocupação das empresas industriais norte-americanas com sua estrutura
administrativa. Até esta época, o tamanho e o número de atividades envolvidas
2
permitia o controle da estrutura por um pequeno grupo de gerentes. Entretanto,
o subseqüente crescimento das organizações começou a gerar a necessidade
de se pensar em novas formas de estruturação.
Com o passar dos anos, a estrutura divisional ou multidivisional –
também chamada de estrutura em unidades de negócio ou centros de lucro –
foi sendo amplamente adotada pelas empresas norte americanas, sobretudo
após a Segunda Guerra Mundial. (CHANDLER, 1962)
Conforme estudo realizado em 1994 por Anthony e Govindarajan (1998),
93% das 638 empresas pesquisadas, extraídas do universo das 1000 maiores
empresas norte-americanas listadas na revista Fortune, estão estruturadas de
forma descentralizada. Com o objetivo de manterem-se competitivas em um
ambiente econômico cada vez mais complexo e globalizado muitas empresas
instaladas no Brasil têm seguido a mesma tendência ao adotarem um modelo
de estrutura organizacional descentralizada em unidades de negócio.
Quando do processo de descentralização, estas empresas se deparam
com novos desafios, dentre eles o desenvolvimento de mecanismos eficientes
de avaliação do desempenho de suas unidades.
Segundo Kaplan e Atkinson (1998), a definição das medidas de
performance, tanto do gerente como de sua divisão, é o principal problema na
estruturação de uma empresa em unidades de negócio.
Sendo assim, este estudo justifica sua importância pela contribuição ao
alcance de um maior conhecimento sobre as formas através das quais as
empresas utilizam-se de sistemas de avaliação de desempenho como
ferramenta de controle gerencial.
1.5 Delimitação
Este estudo não busca identificar a melhor forma de avaliação de
resultados das unidades de negócio, tampouco utilizar o caso estudado como
ponto de partida para generalizações, mas sim analisar experiências,
3
apontando êxitos, dificuldades e desafios encontrados quando do
desenvolvimento e utilização do sistema de avaliação da empresa objeto de
estudo.
4
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Controle Gerencial
De acordo com Anthony e Govindarajan (1998), o controle gerencial é o
processo através do qual a administração da empresa influencia os membros
desta a implementarem as estratégias organizacionais.
Para Horngren, Sundem e Straton (1996), um sistema de controle
gerencial constitui-se de uma integração lógica das ferramentas da
contabilidade gerencial para coletar e relatar informações e avaliar o
desempenho. Um sistema de controle bem desenhado ajuda e coordena o
processo de tomada de decisões, além de motivar os indivíduos de toda a
organização a agir de forma harmoniosa.
Estes autores alertam para a diferença entre o sistema de controle
gerencial e o sistema de contabilidade financeira da empresa, devido ao foco
do primeiro nas metas e objetivos da empresa, nas tomadas de decisões
gerenciais e na motivação e avaliação de desempenho consistentes com os
objetivos organizacionais. Além disso, as informações demandadas por estes
sistemas são diferentes. Normalmente, os sistemas de contabilidade financeira
dão mais atenção a detalhes técnicos do processamento da informação, à
confecção de relatórios financeiros para o público externo à empresa, à busca
por conformidade com padrões legais, ou ainda, à detecção de fraudes. Desta
forma, acabam por dar pouca ênfase à motivação dos funcionários, à avaliação
de desempenho e à tomada de decisões gerenciais.
De acordo com Gomes e Amat (1999), o controle, seja muito ou pouco
formalizado, é fundamenta l para assegurar que as atividades de uma empresa
se realizem da forma desejada pelos membros da organização e contribuam
para a manutenção ou melhoria da posição competitiva e a consecução das
estratégias, planos, programas e operações da organização.
Gomes e Amat (1999) ressaltam, ainda, que fenômenos como a
crescente descentralização das empresas e as mudanças no contexto social
5
têm tornado cada vez mais importante o processo de controle como
instrumento de motivação e avaliação.
Mendes et alli (2002) completam que o sistema de controle será
desenhado segundo características da estratégia traçada para a organização.
Em uma empresa orientada para a liderança de custos, o sistema atribui maior
ênfase à formalização, à definição de indicadores quantitativos, ao
estabelecimento de padrões e ao cálculo de variações orçamentárias.
Enquanto que numa empresa orientada estrategicamente à diferenciação, o
sistema deve ser mais flexível, com ênfase no estímulo ao autocontrole, à
utilização de indicadores qualitativos e menos formalizados, orientado a longo
prazo e fomentando a motivação, a criatividade e o aprendizado.
2.2 Descentralização
Uma conseqüência do crescimento da diversidade e da complexidade de
atividades em uma grande organização é a sobrecarga da administração
central. Com uma estrutura centralizada as organizações são caracterizadas
por relações hierárquicas verticais, onde o controle é exercido através de
ordens que vem de cima e são executadas, conforme especificações, por
aqueles que estão em níveis hierárquicos inferiores. A interação entre
atividades é coordenada por planos estabelecidos pelos que estão nos níveis
mais altos. Sistemas de contabilidade e relatórios periódicos fornecem à
gerência central todas as informações necessárias para a formulação de
planos e para detectar qualquer abandono das políticas centrais determinadas.
(KAPLAN e ATKINSON, 1998)
Entretanto, ainda segundo estes autores, na prática, nenhuma gerência
central pode saber tudo sobre as diversas atividades de uma organização.
Sendo assim, a diretoria não pode tomar todas as decisões para os gerentes
de níveis inferiores. Muitas das decisões devem ser tomadas no nível mais
baixo, ou local, da empresa. O desafio no desenho organizacional é, então,
balancear os benefícios e custos da descentralização da tomada de decisões –
6
benefícios e custos que são função dos recursos, restrições e oportunidades
particulares da empresa.
A necessidade de adoção de estruturas descentralizadas foi claramente
articulada por Chandler (1962, p.297):
“A falta de tempo, de informação, e de comprometimento
psicológico sobre uma visão empresarial global não foi
necessariamente uma séria desvantagem enquanto as atividades
básicas da empresa mantiveram-se estáveis, ou seja, enquanto
as fontes de matérias primas e suprimentos, tecnologia de
fabricação, seus mercados, e a natureza de seus produtos e
linhas de produtos permaneceram relativamente imutáveis. Mas
quando promoveu-se expansão de novas funções, em novas
áreas geográficas, ou de novas linhas de produtos aumentou-se
enormemente todos os tipos de decisões administrativas, então
os executivos de topo tornaram-se sobrecarregados e seu
desempenho administrativo menos eficiente. Este aumento de
pressões, por sua vez, criou a necessidade de construção ou
adoção de uma estrutura multidivisional com seu escritório central
e divisões operacionais autônomas.”1
Kaplan e Atkinson (1998) destacam os principais motivadores à
descentralização da estrutura organizacional:
Ø Um ambiente externo complexo e incerto demanda maiores recursos de
controle e tomada de decisões mais descentralizadas, pois exigirá
conhecimentos mais específicos sobre variados assuntos. Estes
especialistas podem, então, responder com mais velocidade e eficiência
às oportunidades e mudanças;
1 Tradução livre do autor.
7
Ø Dificuldade, ou até mesmo inviabilidade, de compartilhamento de todas
as informações utilizadas pelos gerentes locais com a administração
central. Desta forma, o desejo de passar a tomada de decisão para onde
a informação relevante é adquirida, armazenada, acessada e
processada, é um importante incentivo à descentralização;
Ø Permitindo-se que as decisões sejam tomadas localmente, as unidades
descentralizadas podem responder à condições inesperadas mais
rapidamente do que seriam caso todas as ações tivessem que ser
aprovadas pela gerência central da empresa;
Ø Os gerentes de topo economizam seu tempo, um dos recursos mais
escassos da empresa, para decisões estratégicas, que a médio e longo
prazo são mais vitais para o sucesso da organização. Deixam, assim, os
gerentes das unidades com autoridade e responsabilidade para
tomarem as decisões operacionais, mais rotineiras;
Ø Inviabilidade de se computar globalmente decisões ótimas. Com uma
grande quantidade de operações complexas e de interações entre elas é
praticamente impossível resolver problemas de alocação de recursos de
forma centralizada. Existem limites para a complexidade dos problemas
que podem ser resolvidos pelas pessoas que tomam as decisões e, nem
mesmo, os algoritmos computacionais são capazes de otimizar sistemas
muito grandes. Quando o ambiente é caracterizado por incertezas, as
simplificações necessárias para as tomadas de decisões centralizadas
levam facilmente a resultados inferiores que aqueles obtidos por
unidades descentralizadas;
Ø No caso de uma estrutura organizacional centralizada, os gerentes de
níveis mais baixos não estariam sendo treinados para a tomada de
decisões, mas sim para implementar os planos determinados pela
diretoria ou gerência central. Desta forma, poderia haver a falta de
pessoas capazes de compor uma próxima geração de gerentes de topo.
Além disso, seria difícil a escolha de gerentes locais aptos a assumir um
8
nível mais alto na estrutura da empresa, já que estes não teriam a
oportunidade de provar sua qualificação;
Ø A empresa terá dificuldade de atrair pessoas com criatividade e energia
para servir somente à implementação de decisões já tomadas por níveis
superiores. Os gerentes serão mais motivados e interessados em seu
trabalho quando tiverem autoridade de tomar as decisões relevantes
para sua unidade.
Apesar das vantagens acima listadas, Horngren, Sundem e Straton
(1996) alertam para alguns custos associados à adoção de uma estrutura
organizacional descentralizada:
Ø Os gerentes locais podem tomar decisões que não são as mais
interessantes para a organização, tanto por visarem o melhor
desempenho de sua própria unidade, quanto pela falta de conhecimento
de informações relevantes de outros departamentos;
Ø Os gerentes tenderão a duplicar serviços que poderiam ser únicos em
uma estrutura centralizada como, por exemplo, contabilidade e recursos
humanos;
Ø Os custos de armazenamento e processamento de informações
normalmente aumentam porque relatórios contábeis terão de ser
enviados para os executivos de topo, para que estes possam entender e
avaliar as unidades e seus respectivos gerentes;
Ø Os gerentes das unidades descentralizadas podem perder tempo
negociando com outras divisões preços e condições de produtos e/ou
serviços transferidos entre elas.
2.2.1 Descentralização X Divisionalização
Muitos autores tratam os termos descentralização e divisionalização
como sinônimos, entretanto Solomons (1976) os diferencia, considerando que
descentralização tem um sentido mais genérico, enquanto divisionalização
9
considera a idéia de delegação da responsabilidade por lucro. Ele define
divisão como sendo uma unidade organizacional dirigida por um gerente com
responsabilidade completa pela lucratividade de suas operações, podendo,
então, ser entendida como uma unidade de negócios.
Anthony e Govindarajan (1998, p.170) também identificam o processo de
mudança de estrutura organizacional, de uma estrutura funcional para uma
constituída por unidades de negócio, como divisionalização:
“Uma organização funcional é aquela onde cada uma das
principais funções de manufatura e marketing é desempenhada
por unidades organizacionais separadas. Quando este tipo de
organização é transformada em uma onde cada uma das
principais unidades organizacionais é responsável tanto pela
manufatura quanto pelo marketing de um produto ou de uma
família de produtos, o processo é chamado divisionalização. Em
geral, uma empresa cria unidades de negócio porque decidiu
delegar mais autoridade aos gerentes operacionais.”2
Para Anthony e Govindarajan (1998), a unidade de negócio, também
conhecida como divisão, é responsável por todas as atividades envolvidas na
produção e marketing de uma linha de produtos específica. Seu gerente atua
quase como se a unidade fosse uma empresa independente. Ele é responsável
pelo planejamento e coordenação do trabalho das diversas funções,
resolvendo as disputas entre elas.
2.2.2 Centros de Responsabilidade
Segundo Anthony e Govindarajan (1998), um centro de responsabilidade
é uma unidade organizacional dirigida por um gerente responsável por suas
atividades. Uma organização nada mais é que um conjunto de centros de
2 Tradução livre do autor.
10
responsabilidade. Em níveis inferiores da organização, os centros de
responsabilidade podem ser seções ou turnos de trabalho, ao passo que em
níveis mais altos, estes centros podem ser representados por departamentos
ou unidades de negócio, que são constituídos por outros pequenos centros;
estas unidades maiores também são, então, centros de responsabilidade.
Ainda de acordo com estes autores, a empresa como um todo têm
metas que, para que sejam alcançadas, tornam necessário o estabelecimento
de estratégias por parte da diretoria. Os objetivos dos centros de
responsabilidade são determinados para ajudar na implementação destas
estratégias globais.
Gomes e Amat (1999) completam esta idéia, acrescentando que quanto
maior a organização, maior e mais detalhado será o desdobramento dos
objetivos globais em objetivos específicos para os centros de responsabilidade.
De acordo com Fainguelernt (1998), a literatura apresenta quatro tipos
básicos de centros de responsabilidade, que são classificados conforme o
controle exercido sobre suas entradas (insumos) e saídas (produtos). Estas
unidades podem ser: centros de receita, centros de custo ou despesa, centros
de lucro e centros de investimento.
Centro de Receita
Em um centro de receita, as saídas (produtos) são medidas em termos
monetários, não havendo uma busca por relacioná-las às entradas (insumos).
Este tipo de centro é comum em organizações voltadas para o marketing, onde
as vendas ou pedidos em carteira são comparados aos orçamentos ou metas
determinados previamente pela direção da empresa.
Centro de Custo ou Despesa
Centros de custo ou despesa são aqueles nos quais somente as
entradas (custos ou despesas) são medidas em valores monetários.
11
Anthony e Govindarajan (1998) evidenciam dois tipos de centro de
despesas: centro de despesas de engenharia e centro de despesas
discricionárias. A diferença entre eles reside no tipo de custo que é medido.
Nos centros de custos de engenharia, o valor dos custos incorridos pode
ser estimado com um razoável grau de confiabilidade. Exemplos deste tipo de
custo podem ser aqueles incorridos em um chão de fábrica, como: mão de obra
e material direto.
Já nos centros de custo discricionário o valor dos custos incorridos
dependerá do julgamento de seu gerente sobre que valor deve ser adequado
àquelas circunstâncias específicas. Exemplos deste tipo de centro podem ser:
recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e departamento jurídico.
Centro de Lucro
Kaplan e Atkinson (1998, p. 449) alertam para o correto entendimento do
que é um centro de lucro:
“Muitas definições para um centro de lucro foram
propostas. Em um nível puramente descritivo, pode-se definir
centro de lucro como qualquer unidade organizacional para a qual
alguma medida de lucro seja determinada periodicamente.
Entretanto esta definição falha por não capturar um dos principais
objetivos do uso dos centros de lucro: encorajar a tomada de
decisões locais e iniciativa. Simplesmente medir o lucro gerado
por uma unidade organizacional não torna esta unidade autônoma
ou independente.”3
Segundo Merchant (1998), os centros de lucro podem assumir diversas
formas, algumas delas bem mais limitadas no escopo de suas operações que
outras. Para se definir se o gerente de um centro realmente tem
3 Tradução livre do autor.
12
responsabilidade sobre um centro de lucro, a questão relevante a ser
respondida é se ele tem significativa influência tanto sobre as receitas quanto
os custos da unidade.
Para Anthony e Govindarajan (1998), o estabelecimento de unidades
organizacionais como centros de lucro tem as seguintes vantagens:
Ø A velocidade de tomada de decisões operacionais pode ser aumentada,
já que muitas destas decisões não precisarão ser passadas à diretoria
da empresa;
Ø A qualidade de muitas decisões pode ser melhorada por serem tomadas
pelos gerentes que estão mais próximos da situação;
Ø A diretoria da empresa fica livre de decisões operacionais, dispondo,
assim, de mais tempo para problemas mais importantes para a
organização como um todo;
Ø Os gerentes dos centros conscientizam-se da importância do lucro,
passando, consequentemente, a procurar constantemente formas de
aumentá-lo;
Ø A medida de desempenho é melhorada. A lucratividade é uma medida
mais abrangente que receitas ou despesas medidas isoladamente, já
que considera o efeito das ações gerenciais sobre ambas
simultaneamente;
Ø Os gerentes dos centros são estimulados a usarem criatividade e terem
iniciativa, pois estão sujeitos a menos restrições da alta gerência;
Ø Um centro de lucro, por ser bastante similar a uma empresa
independente, oferece uma excelente oportunidade de treinamento para
seus gerentes em comandar diferentes áreas funcionais, em busca de
um cargo na alta gerência. Além disso, oferece aos principais executivos
da empresa uma forma de avaliar o potencial dos gerentes dos centros
para uma possível ascensão no organograma;
13
Ø Se a empresa tem uma estratégia de diversificação, a estrutura em
centros de lucros facilita a utilização de especialistas em diferentes tipos
de negócios. A administração poderá alocar, por exemplo, uma pessoa
melhor treinada em determinado tipo de negócio à uma unidade que
trabalhe especificamente com isto;
Ø Centros de lucro fornecem à alta gerência informações sobre a
lucratividade das diversas partes que compõem a organização;
Ø Os centros de lucro estão sujeitos à pressões para melhorar seu
desempenho competitivo.
Os mesmos autores destacam ainda as dificuldades associadas à
utilização de centros de lucro:
Ø Perda de controle por parte da administração central da empresa, pois o
conhecimento da operação passará a ser limitado a relatórios de
controle;
Ø Possível falta de capacitação dos gerentes das unidades, já que nas
organizações estruturadas de forma funcional, eles não têm a
oportunidade de desenvolver uma competência gerencial generalista;
Ø As unidades organizacionais, que tinham um relacionamento de
cooperação quando estruturadas como funções, podem passar a
competir entre si. O aumento do lucro de uma unidade pode reduzir o de
outra. A falta de cooperação entre as unidades de negócio pode ser
bastante prejudicial para a organização como um todo;
Ø Possível aumento das divergências entre as unidades. A determinação
do preço de transferência adequado, apropriação de custos comuns e
crédito das receitas geradas de forma conjunta por duas ou mais
unidades de negócios podem ser motivo para atrito entre as unidades;
Ø Pode haver ênfase demasiada na lucratividade de curto prazo em
detrimento da lucratividade de longo prazo. Visando apresentar o maior
14
lucro corrente, o gerente do centro de lucro tenderá a economizar
recursos que seriam aplicados em pesquisa e desenvolvimento,
programas de treinamento ou manutenção. Esta tendência torna-se
ainda mais clara quando o turnover dos gerentes dos centros de lucro é
alto. Nestas circunstâncias, estes gerentes podem ter boas razões para
acreditar que suas ações não afetarão a lucratividade antes que eles
troquem de emprego;
Ø Não existe nenhum sistema completamente capaz de garantir que cada
centro de lucro ao otimizar seu resultado, otimize também o resultado da
empresa como um todo;
Ø Se a diretoria da empresa é mais capaz ou tem melhor informação que o
gerente do centro de lucro, a qualidade de algumas decisões pode ser
reduzida;
Ø A divisionalização deve causar custos adicionais por requerer
gerenciamento e pessoal administrativo para cada um dos centros de
lucro, além de conduzir à tarefas redundantes.
Dean (1973) alerta para alguns pontos que devem ser lembrados para
que uma estrutura organizacional que utilize centros de lucro seja capaz de
incentivar e medir o desempenho de seus gerentes com eficiência:
Ø Definição correta dos centros de lucro;
Ø Determinação de preços de transferência justos;
Ø Medição acurada do lucro gerado pelos centros;
Ø Determinação de padrões realistas para o lucro dos centros;
Ø Utilização de incentivos e recompensas que levem os gerentes dos
centros de lucro a tomarem suas decisões de forma a beneficiar a
empresa como um todo.
15
Centro de Investimento
Conforme Anthony e Govindarajan (1998), uma unidade de negócio
pode ter como foco o lucro, sendo representada por um centro de lucro, ou a
relação entre o lucro e os ativos empregados para adquiri-lo. Este último tipo é
conhecido como centro de investimento.
Centros de investimento são os centros de responsabilidade cujos
gerentes e seus funcionários controlam as receitas, custos e o nível de
investimento relativos à unidade. O centro de investimento funciona como um
negócio independente. (ATKINSON et al., 1997)
Kaplan e Atkinson (1998) identificam as três principais razões para se
medir o retorno sobre o capital investido. A primeira delas refere-se à
possibilidade de comparação entre o retorno alcançado pela unidade de
negócio e o custo de oportunidade de capital, medido pelo retorno obtido por
usos alternativos do capital. A segunda razão é promover disciplina no
processo de orçamento de capital. Sem nenhum tipo de medida de retorno
sobre o capital, há pouco incentivo para que os gerentes das unidades de
negócio busquem obter estimativas acuradas dos resultados futuros. E, como
terceira razão, a medida de retorno relativo ao capital investido conduz a
atenção do gerente da unidade para a redução do nível de ativos circulantes,
especialmente contas a receber e estoques, utilizados pela unidade.
A literatura apresenta basicamente duas medidas que relacionam o lucro
aos ativos empregados pelo centro de investimento. São elas: o Retorno sobre
Investimento (ROI) e o Lucro Residual (RI). A primeira corresponde à razão
entre o lucro obtido e os ativos empregados para obtê-lo, enquanto a segunda
medida refere-se à diferença entre o lucro e o custo de capital.
2.2.3 Preços de Transferência
Segundo Merchant (1998), centros de lucro ou investimento costumam
fornecer produtos ou serviços a outros centros dentro da mesma empresa.
16
Quando isto ocorre, algum mecanismo de determinação dos preços de
transferência deve ser estabelecido.
De acordo com Anthony e Govindarajan (1998), um dos principais
desafios na colocação em prática de uma estrutura organizacional
descentralizada é projetar um método satisfatório de contabilização da
transferência de produtos e serviços de um centro de lucro para outro,
especialmente, em empresas que têm uma significativa quantidade deste tipo
de transação.
Toda esta dificuldade encontrada pela alta administração das
organizações descentralizadas, ao buscar um método satisfatório de
contabilização dos preços de transferência, é, contudo, mais do que
compensada pelos benefícios obtidos da sinergia resultante deste tipo de
estrutura. Solomons (1976) explica esta idéia:
“Se uma empresa divisionalizada pudesse organizar suas
atividades de forma que suas divisões não tivessem entre si
transações de nenhum tipo, ela teria removido um dos problemas
mais complexos da medição do lucro destas divisões. Entretanto,
ela perderia também uma característica valiosa da
descentralização, que é a capacidade de aproveitar os frutos da
divisão do trabalho e da especialização, enquanto beneficia-se da
integração em maior ou menor grau. O fato de uma empresa
divisionalizada ser mais que a soma de suas partes é evidenciado
através do complicado padrão de relações interdivisionais que
podem ser estabelecidas dentro de uma grande organização.”4
Anthony e Govindarajan (1998) alertam que o preço de transferência
não deve ser entendido como uma ferramenta contábil, mas sim como uma
ferramenta comportamental, que motive os gerentes a tomarem as decisões
4 Tradução livre do autor.
17
corretas. Além disso, o mecanismo de estabelecimento do preço de
transferência deve ser projetado para alcançar os seguintes objetivos:
Ø Fornecer aos gerentes dos centros de responsabilidade informações
relevantes necessárias para a determinação do trade-off ótimo entre
custos e receitas;
Ø Conduzir à congruência de objetivos, ou seja, o sistema deve ser
projetado de forma que as decisões que aumentem o retorno da unidade
de negócio, também aumentem o retorno da organização como um todo;
Ø Ajudar na mensuração do desempenho econômico dos centros
individualmente;
Ø Ser simples para uma fácil compreensão e administração.
Os preços de transferência afetam diretamente as receitas do centro que
fornece o produto, os custos do centro que compra o produto e,
consequentemente, os lucros de ambas as divisões. Quando a quantidade
deste tipo de negociação interna é grande, uma falha na determinação dos
preços de transferência corretos pode causar efeitos negativos significativos
em várias decisões importantes, como: quantidade a ser produzida pelas
unidades, quantidade a ser comprada pelas unidades, alocação de recursos às
unidades e avaliação de seus gerentes. (MERCHANT, 1998)
O risco associado ao estabelecimento de um preço de transferência
inadequado fez, então, com que Anthony & Govindarajan (1998) propusessem
algumas condições que devem ser satisfeitas para que o preço de
transferência conduza à uma congruência de objetivos entre as unidades e a
empresa como um todo:
Ø Pessoal competente – Gerentes devem preocupar-se com o
desempenho tanto de curto quanto de longo prazo de seus centros de
responsabilidade;
18
Ø Justiça – Os gerentes devem ver o preço de transferência como definido
em base a um critério justo;
Ø Liberdade de fornecimento – Os gerentes devem ter autonomia para
escolher a alternativa que melhor satisfizer seus interesses. O gerente
que está comprando o produto (ou serviço) transferido deve estar livre
para comprar este produto em outras empresas do mercado. Da mesma
forma, o gerente que está vendendo o produto (ou serviço) transferido
deve poder vendê-lo à outras empresas ;
Ø Preço de mercado – O preço de transferência ideal deve basear-se em
um preço normal de mercado para um produto idêntico ao que está
sendo transferido, refletindo assim, as mesmas condições (quantidade,
tempo de entrega, entre outras) que estariam presentes em um mercado
competitivo.
Diversos autores entendem este último ponto como um princípio
fundamental no estabelecimento do preço de transferência. Entretanto, como
alerta Solomons (1976), há situações onde o preço de mercado não pode ser
determinado, como no caso de não haver um mercado competitivo para o
produto transferido.
Como alternativa à utilização do preço de mercado, existem opções
como os preços de transferência baseados nos custos, que, conforme
Fainguelernt (1998), podem ser:
Custo total real
Este custo é calculado pela divisão de todos os custos (fixos e variáveis)
de um determinado período pelo número de unidades produzidas.
Alguns problemas deste tipo de medida podem ser: o preço do produto
flutua, se o volume produzido pela unidade vendedora diminuir, o preço de
transferência aumentará; a unidade compradora desconhece o valor que será
cobrado até o fim do período, quando os custos reais da unidade vendedora
19
são calculados; e, a utilização do custo real faz com que ineficiências da
unidade produtora sejam passadas para o custo do produto, e em última
análise, para a unidade compradora.
Custo total padrão
Este custo é aquele esperado para a produção do bem durante um
determinado período de tempo. Esta medida, quando comparada ao custo total
real, facilita a identificação da contribuição dada por cada uma das unidades de
negócio, por não passar os possíveis custos “de ineficiência” da unidade
vendedora para a compradora.
Custo marginal
Este preço de transferência refere-se ao custo marginal de fabricação do
produto a ser transferido para uma quantidade específica predeterminada.
Para Merchant (1998), o custo marginal apresenta, como principal
vantagem, a característica de motivar as unidades envolvidas na transação a
encontrar o volume ótimo, que maximiza o resultado da empresa como um
todo.
Isto ocorre, segundo Solomons (1976), porque, considerando que o
objetivo da organização é maximizar o lucro, a melhor política de produção é a
mesma tanto para a empresa composta por um único centro de lucro, quanto
para uma organizada em diversas divisões independentes. No caso de uma
empresa que possui um único gerente responsável pela produção do produto
intermediário e pela transformação deste em produto final, o caminho mais
lucrativo a ser seguido é produzir até o ponto em que o custo marginal iguala a
receita marginal. Do ponto de vista da organização, tal política não deixa de ser
válida pelo simples fato da empresa estar dividida em um maior número de
centros de lucro.
Outro ponto favorável à utilização do custo marginal como preço de
transferência é, de acordo com Solomons (1976), o suporte que ele dá à
20
decisões de fazer ou comprar. Esta decisão deve ser baseada na comparação
entre o custo de compra e o custo incremental de produzir internamente. Tal
questão deve ser tratada da mesma forma no caso de transferência entre
unidades de uma mesma empresa. A utilização do custo marginal como preço
de transferência permite, então, que esta decisão seja tomada como se fosse
em uma empresa centralizada.
Apesar dos pontos positivos apresentados, Merchant (1998) identifica
algumas desvantagens deste tipo de preço de transferência. A primeira delas é
que o custo marginal fornece uma informação ruim com relação à avaliação
das unidades. A unidade vendedora terá que relatar perdas, por ter incorrido
em custos totais e recebido como receita somente os custos marginais. Em
contrapartida, o resultado da unidade compradora será superestimado, já que
este centro não teve que pagar os custos totais da produção transferida. Além
disso, os custos marginais não são constantes para todos os volumes de
produção. Deve ser considerada a possibilidade da unidade vendedora estar
operando perto do limite de sua capacidade, tendo que incorrer em novos e
altos custos fixos para suprir a demanda da unidade compradora.
Custo mais margem de lucro
Transferências pelo custo total adicionado de margem permitem que a
unidade vendedora obtenha lucro de produtos ou serviços transferidos
internamente. (MERCHANT, 1998)
Um ponto positivo desta abordagem , segundo Merchant (1998), é que o
valor deste preço de transferência é próximo ao preço de mercado, que seria
cobrado no caso de um mercado externo competitivo. Entretanto, por incluir um
prêmio acima do custo marginal, a quantidade ótima a ser negociada entre as
unidades não corresponde àquela que é a mais interessante para a
organização como um todo.
Para a determinação da margem de lucro, o método mais simples é a
utilização de um percentual sobre o custo.
21
Two sets of prices
Anthony & Govindarajan (1998) adicionam uma outra maneira de se lidar
com o problema do estabelecimento do preço de transferência. Este método
consiste em utilizar dois valores distintos (two sets of prices): um deles para a
unidade vendedora e outro para a unidade compradora. Neste caso, a
administração central da empresa assumiria a diferença entre os dois números.
Este método de determinação de preço de transferência é utilizado
normalmente quando há conflitos freqüentes entre as unidades envolvidas na
negociação.
Para Anthony & Govindarajan (1998), existe uma série de desvantagens
neste tipo de sistema, dentre elas: os conflitos são aliviados e, em
conseqüência disto, a alta administração não é alertada dos problemas
existentes; este sistema pode criar uma situação em que as unidades são
lucrativas isoladamente, enquanto a empresa como um todo está tendo
prejuízos depois da contabilização dos débitos assumidos pela administração
central; e, pode levar as unidades de negócio a se concentrarem nas
transações internas, em detrimento de vendas externas.
2.3 Controle e Avaliação de Desempenho
Flamholtz (1996) identifica as duas principais funções do controle e
avaliação de desempenho. A primeira delas é a obtenção de números que
possam ser usados para monitorar se os objetivos e padrões estabelecidos
previamente foram alcançados.
Shaw (2000), detalhando esta idéia, coloca que a mensuração e
avaliação do desempenho são fundamentais para o controle organizacional por
permitir o entendimento de quatro questões básicas:
Ø O que ocorreu?
Ø Por que isto ocorreu?
Ø Isto vai continuar no futuro?
22
Ø O que vamos fazer a respeito disto?
Para este autor, a primeira questão pode ser respondida diretamente
pela mensuração de desempenho. A administração central da empresa terá,
então, em suas mãos informações úteis, que permitirão que as outras três
questões sejam respondidas. Ao entender o que ocorreu no passado, a
administração poderá, com algum grau de certeza, identificar a direção em que
a empresa está caminhando e, no caso dos resultados serem adequados,
continuar o trabalho que vem sendo desenvolvido. Ou, se as medidas de
desempenho indicarem dificuldades, os executivos de topo poderão alterar o
curso com alguma antecedência.
A segunda função do controle e avaliação de desempenho apontada por
Flamholtz (1996) refere-se ao fenômeno causado pelo próprio processo de
medição. O comportamento das pessoas pode ser influenciado pelo
conhecimento, por parte das mesmas, da existência de uma avaliação.
Segundo Ducati e Vilela (2001), no caso de se associar tal avaliação
com a remuneração dos funcionários, deve-se ter em mente que avaliar o
desempenho como instrumento para distribuir lucros ou resultados deve ser
apenas a quantificação de um processo gerencial, no qual todas as pessoas da
organização devem estar inseridas.
Estes autores completam que a idéia, antes de mais nada, é que as
organizações passem a programar metas, projetos e realizações, quantificando
suas expectativas, acompanhando seu desenvolvimento e, finalmente,
avaliando os resultados. Desta forma, estariam desenvolvendo, de forma
satisfatória, o planejamento estratégico e também utilizando-o como ferramenta
gerencial. As metas, necessariamente, devem ser propostas e aceitas por
todos os envolvidos no processo, devendo ser de possível atingimento, mas de
maneira que tragam constantes melhorias para a organização.
Kaplan e Atkinson (1998) identificam a relevância e dificuldade relativas
à avaliação de desempenho em empresas descentralizadas. Para estes
23
autores, em uma estrutura centralizada, os gerentes locais seguem exatamente
as regras operacionais, que ensinam a eles como agir. Neste tipo de estrutura,
qualquer falha no desempenho é facilmente encontrada e entendida, já que as
descrições das tarefas e atividades são bem especificadas. Entretanto, em uma
organização estruturada em unidades descentralizadas, as regras operacionais
são muito menos especificadas pela administração central, fazendo com que a
avaliação de desempenho torne-se bem mais difícil.
Uma destas dificuldades é apresentada por Gomes e Amat (1999, p.51):
“Por mais que se formalize e regule o comportamento de
cada pessoa, esta terá sempre uma certa margem de manobra
(ou discrecionalidade) que lhe permite eleger (segundo suas
prioridades e restrições) algumas dentre as diferentes e
disponíveis alternativas de ação que possui. Por outro lado, o fato
de os objetivos individuais e organizacionais não terem porque
coincidir entre si, abre a possibilidade de as pessoas
comportarem-se em sentido oposto aquele sinalizado pelos
instrumentos de controle postos em prática pela administração.”
Desta forma, os sistemas de medição e avaliação de desempenho
devem ser capazes de buscar uma maior orientação do comportamento
individual na direção dos objetivos da organização.
De acordo com Verma (1992), outro ponto que merece atenção, também
relacionado ao comportamento das pessoas, é que, devido ao fato de que tudo
o que é medido, recebe mais atenção, o tipo de indicador de performance que
a organização escolhe para medir, vai motivar ações para a melhoria desta
variável.
Corroborando esta idéia, Horngren, Sundem e Straton (1996) alertam
que deve-se pensar cuidadosamente a respeito das medidas de avaliação de
desempenho, devido aos efeitos destas sobre o comportamento das pessoas.
Medidas de desempenho associadas a índices de qualidade e produtividade,
24
por exemplo, levarão os funcionários a direcionarem sua atenção para estas
áreas. Sendo assim, um desenho ou balanceamento equivocado das medidas
de performance pode funcionar contra os interesses da organização.
Para estes autores, uma medida de desempenho adequada deve
possuir as seguintes características:
Ø Estar relacionada aos objetivos da organização;
Ø Considerar metas de curto e longo prazos;
Ø Refletir o gerenciamento das atividades chaves;
Ø Ser afetada por ações dos funcionários;
Ø Ser facilmente entendida pelos funcionários;
Ø Ser utilizada na avaliação e recompensa dos funcionários;
Ø Ser razoavelmente objetiva e fácil de medir;
Ø Ser utilizada regularmente.
Horngren, Sundem e Straton (1996) aconselham também a utilização,
por parte das empresas, de medidas de avaliação de desempenho em toda a
sua cadeia de valor. Isto garantirá que todas as atividades críticas para o
sucesso da organização a longo prazo estejam integradas ao sistema de
controle gerencial.
Gomes (1983) corrobora esta questão, ao afirmar que o principal
cuidado, quando da seleção das medidas de desempenho, deve ser a
mensuração de todos os pontos chaves para o sucesso da organização pelo
sistema de avaliação.
2.3.1 Avaliação da Unidade X Avaliação do Gerente
Com relação à avaliação do gerente da unidade de negócio, Atkinson et
al. (1997) destacam o princípio da controlabilidade, que propõe que o gerente
25
da unidade deve ser responsabilizado somente pelas receitas, custos e
investimentos que o pessoal deste centro de responsabilidade tem controle.
Horngren, Sundem e Straton (1996) corroboram este princípio ao
afirmarem que os responsáveis pelo desenho do sistema de controle gerencial
devem fazer a distinção entre a divisão como um investimento econômico e o
gerente como um profissional responsável pela tomada de decisões, avaliando
o desempenho do centro de responsabilidade e de seu gerente de formas
diferentes. Esta diferenciação deve ser feita através da consideração de quais
eventos são controláveis ou não pelo administrador da unidade.
Dearden (1987), fazendo uma correção na questão da controlabilidade,
coloca que muito poucos itens são inteiramente controláveis pelos gerentes,
mas também muito poucos não podem ser influenciados por eles. Desta forma,
o autor entende que a distinção a ser feita entre as medidas de desempenho
da unidade e de seu gerente não diz respeito à controlabilidade, mas sim à
habilidade de influenciar.
Dearden (1987) explica que as empresas falham ao não diferenciar o
indicador de desempenho do gerente daquele utilizado para avaliar a
performance da unidade, porque, ao agirem desta forma, estarão considerando
sempre os gerentes de divisões muito lucrativas como administradores de
sucesso, enquanto aqueles responsáveis por divisões com uma baixa
rentabilidade serão tratados como gerentes fracassados.
Este autor alerta, ainda, para uma outra dificuldade encontrada quando
da avaliação do desempenho dos gerentes das unidades descentralizadas. Na
maioria das organizações descentralizadas, os gerentes estão sob pressão
para atingir os objetivos propostos. Esta pressão pode levá-los a esconder
notícias ruins e a tomar decisões de curto prazo que não sejam interessantes
para a empresa como um todo a longo prazo. Sendo assim, um sistema que
responsabilize os gerentes por aquilo que eles realmente possam influenciar e
permita que eles expliquem os motivos pelos quais certos objetivos não
26
puderam ser alcançados, irá aliviá-los um pouco desta pressão, fazendo com
que sintam-se mais livres para comunicar possíveis problemas.
2.3.2 Medidas Financeiras
A grande maioria das organizações controla o comportamento de seus
funcionários, em especial de seus gerentes, através de sistemas de controle
que geram resultados financeiros. Neste tipo de sistema, os resultados são
definidos em unidades monetárias, freqüentemente em termos de medidas
contábeis como receitas, custos, lucros e retornos. (MERCHANT, 1998)
Para Kaplan e Atkinson (1998), existem duas principais razões para a
extensa utilização de medidas financeiras de desempenho. Uma das razões é
que este tipo de medida está relacionado diretamente aos objetivos de longo
prazo da organização, que são quase que totalmente financeiros. A segunda
razão refere-se à capacidade destas medidas, desde que sejam corretamente
escolhidas, de fornecer uma visão agregada do resultado da entidade, seja da
organização como um todo ou de uma unidade de negócio isoladamente,
fazendo com que, através da observação de uma única medida, a alta
administração possa reconhecer o sucesso ou fracasso de uma série de
atividades e estratégias desenvolvidas.
Para Vancil (1979), uma outra razão para a popularidade das medidas
financeiras é que elas podem contribuir para a realização de algumas tarefas
importantes da administração central da empresa, como as seguintes:
Coordenação
Uma tarefa chave dos executivos de topo de uma empresa
descentralizada é a coordenação das atividades dos vários centros de lucro,
cujos gerentes possuem autoridade e responsabilidade descentralizadas. Os
elementos mais importantes deste processo são o planejamento e o orçamento
da alocação dos recursos corporativos aos centros.
27
Os relatórios de desempenho financeiro fornecem informações que,
associadas à estrutura de responsabilidade da empresa, permitem a execução
do planejamento e do orçamento. Além disso, os gerentes das unidades podem
apresentar seus planos e orçamentos que, por serem expressos em termos
financeiros, poderão ser facilmente agregados para a revisão e coordenação
por parte da diretoria.
Motivação
Outra importante atribuição dos principais executivos da organização é
incentivar os gerentes das unidades a se empenharem na busca pelo sucesso
dos centros sob sua responsabilidade, contribuindo para o alcance dos
objetivos organizacionais.
A mensuração da performance financeira desempenha um importante
papel com relação à esta questão. Cada gerente de unidade possui uma esfera
de atuação, dentro da qual possui responsabilidade pelo negócio. A prática
comum em empresas descentralizadas é que estes gerentes estabeleçam
metas financeiras de desempenho para revisão e aprovação da diretoria. Este
processo faz com que os gerentes locais tornem-se comprometidos com os
objetivos propostos, ajudando, desta forma, no alcance das metas da
organização como um todo.
Orientação
Um sistema de mensuração de desempenho financeiro adequado pode
ajudar o gerente local a identificar seus próprios erros e a mudar seu
comportamento de forma que evite a recorrência destas falhas.
Entretanto, o sistema de mensuração não pode desempenhar esta
função sozinho, é necessário que tanto os superiores quanto os subordinados,
sejam da empresa como um todo ou da unidade de negócio, trabalhem em
busca de um relacionamento que permita este tipo de aprendizado.
Monitoramento da efetividade organizacional
28
Finalmente, as medidas financeiras desempenham seu papel
fundamental dando suporte aos executivos de topo na sua tarefa de manterem-
se informados sobre a efetividade operacional da empresa. As medidas
financeiras permitem que a administração identifique os pontos com os quais
deve se preocupar.
Medidas de Lucratividade
“O lucro é a medida de desempenho mais amplamente
utilizada nas empresas estruturadas em unidades de negócio.
Avaliando o desempenho das unidades descentralizadas através
de uma medida de lucro, a alta administração espera promover
congruência de objetivos entre as unidades e a empresa, por
focar a atenção na lucratividade.”5 (KAPLAN e ATKINSON, 1998,
p. 449)
Shillinglaw (1961) sugere que, para que seja efetiva, a medida de lucro
de uma unidade deve considerar três pontos:
Ø O lucro da divisão não deve aumentar por uma ação que reduza o lucro
da empresa como um todo;
Ø O lucro de cada divisão deve ser o mais independente possível do
desempenho e das decisões gerenciais de outras unidades da empresa;
Ø O lucro de cada divisão deve refletir todos os itens que são sujeitos a um
substancial grau de controle por parte do gerente da unidade ou de seus
subordinados.
Para Anthony e Govindarajan (1998), existem dois tipos de medidas de
lucratividade em um centro de lucro. A primeira delas refere-se à medida de
performance gerencial, cujo foco está nas ações tomadas pelo gerente do
5 Tradução livre do autor.
29
centro. Esta medida é utilizada no planejamento, coordenação e controle das
atividades diárias do centro de lucro, e como um meio de promover uma
motivação ao gerente. Já o segundo tipo é uma medida de desempenho
econômico da unidade, na qual o foco está na performance do centro de lucro
enquanto entidade econômica.
Para a avaliação do desempenho econômico do centro de lucro,
Anthony e Govindarajan (1998) propõem a utilização do lucro líquido depois da
alocação de todos os custos, inclusive a parcela justa dos custos da
administração geral. Enquanto isso, para a avaliação de desempenho do
gerente do centro a empresa pode utilizar, segundo os autores, uma das cinco
medidas de lucratividade discutidas a seguir.
Margem de Contribuição
A utilização desta medida leva os gerentes das unidades a focarem sua
atenção na maximização da diferença entre receitas e custos variáveis, já que
a margem de contribuição não considera os custos fixos, que não seriam
controláveis pelos gerentes. Os autores revelam, entretanto, que quase todos
os custos fixos podem ser, ao menos parcialmente, controláveis.
Lucro Direto
Esta medida indica a contribuição do centro de lucro para cobrir os
custos indiretos gerais e para o lucro da organização como um todo. Incorpora
todos os custos incorridos dentro da divisão ou que possam ser diretamente
alocados à ela, independentemente de serem ou não controláveis por seu
gerente. Os custos corporativos não são alocados às divisões, fato que acaba
configurando-se como uma desvantagem desta medida, por não motivar os
gerentes a questionar este tipo de custo.
Lucro Controlável
Refere-se ao lucro direto menos os custos corporativos sobre os quais o
gerente da unidade exerce algum controle. Esta medida não pode ser
30
comparada ao lucro de outras empresas, pois exclui os custos corporativos não
controláveis pelos gerentes.
Lucro antes dos Impostos
Todos os custos corporativos são alocados às unidades. Esta medida
apresenta duas desvantagens: considera custos não controláveis pelo gerente
e esbarra na dificuldade de se encontrar critérios de alocação para os custos
indiretos que representem a forma mais justa de distribuição destes custos aos
diversos centros. Em contrapartida, este indicador possui pontos positivos:
desperta a atenção dos gerentes dos centros de responsabilidade para uma
utilização mais eficiente dos custos corporativos, possibilita a comparação com
concorrentes e indica aos gerentes que sua unidade não terá obtido lucro antes
que as receitas possam cobrir todos os custos, tornando-o mais motivado a
tomar melhores decisões de longo prazo.
Lucro Líquido
Representa o lucro após os impostos. Os dois pontos negativos
apresentados pelos autores são: em muitas situações o lucro após os impostos
é um percentual constante do lucro antes dos impostos, fazendo com que esta
medida tenha pouca utilidade; e, a maioria das decisões que afetam os
impostos são tomadas pela alta administração da empresa.
Retorno sobre o Investimento
De acordo com Kaplan e Atkinson (1998), a DuPont Powder Company,
formada em 1903, quando algumas empresas separadas e independentes
foram fundidas, encontrou uma dificuldade que ainda não havia sido
ultrapassada pelas organizações no século XIX: como coordenar e alocar os
recursos da empresa para as diversas unidades que possuíam atividades tão
distintas? Para guiar suas decisões de investimento, a DuPont Company
desenvolveu o índice de retorno sobre o investimento (ROI), medido pelo lucro
líquido dividido pelo ativo total.
31
Segundo Kaplan e Atkinson (1998), o diretor financeiro da DuPont
Company identificou a possibilidade de expressar o ROI através do produto de
duas taxas já bastante utilizadas pelas corporações: o retorno sobre vendas
(lucro líquido sobre vendas líquidas) e o giro dos ativos (vendas líquidas sobre
ativo total).
Para Atkinson et al. (1997), o retorno sobre vendas é uma medida de
eficiência, que mede a habilidade no controle de custos a um determinado nível
de vendas, enquanto o giro dos ativos é uma medida de produtividade, que
mede a capacidade de geração de vendas para um determinado nível de
investimento.
Estas duas taxas puderam, por sua vez, ser decompostas em seus
componentes, e assim sucessivamente, compondo a expressão do ROI com as
várias contas do Demonstrativo de Resultado do Exercício e do Balanço
Patrimonial da organização. Este procedimento fez com que a alta
administração pudesse entender como o desempenho das atividades
individualmente poderia contribuir para um melhor resultado da empresa.
Segundo Atkinson et al. (1997), esta decomposição do ROI possibilita a
avaliação da evolução dos índices e dos relacionamentos entre eles, além de
viabilizar a comparação entre unidades da mesma ou de outra empresa,
visando melhorar a tomada de decisões.
Os resultados de uma pesquisa realizada por Reece e Cool (1978), com
as 1000 maiores empresas listadas pela revista Fortune, indicaram que 65%
dos respondentes utilizavam o ROI como medida de avaliação dos centros de
investimento, enquanto 28% utilizavam o ROI e o lucro residual juntos, e 2%
tinham somente o lucro residual como indicador de desempenho.
Para Merchant (1998), o ROI possui algumas vantagens, que podem
explicar a sua larga utilização. A primeira delas é que ele reflete, através de
uma única medida, os trade-offs que os gerentes devem fazer com relação aos
custos, receitas e investimentos. Outra vantagem é que o ROI funciona como
32
um denominador comum, podendo ser usado para comparar os retornos de
negócios diferentes, como divisões e competidores, ou investimentos de um
mesmo tipo. Além disso, por ser uma medida utilizada há bastante tempo e em
muitos lugares, os gerentes já compreendem o que ela reflete e como eles
podem influenciá-la.
Anthony e Govindarajan (1998) acrescentam outras vantagens na
utilização do ROI: é uma medida abrangente, qualquer coisa que afete as
finanças poderá refletir na taxa; e, é fácil de calcular, de entender, além de ser
significativo em termos absolutos, ou seja, um ROI menor que 5%, por
exemplo, é considerado baixo em escala absoluta, enquanto um ROI maior que
25% é considerado alto.
Em contrapartida, de acordo com Kaplan e Atkinson (1998), a medida de
ROI pode dar a ilusão de que há controle por parte da alta administração,
quando, na verdade, este indicador está levando os gerentes das unidades a
tomarem decisões que aumentem-no através da redução do valor de sua
unidade de negócio a longo prazo.
Segundo Ferreira (1999), isto ocorre porque é possível aumentar o ROI
através de baixos investimentos, instalações antigas e de outras ações que
podem, a longo prazo, prejudicar a posição competitiva da empresa, bem como
seu valor de mercado, sem afetar a avaliação de desempenho daquele gerente
ou de sua unidade. Dearden (1987) apresenta como exemplo um possível
sucateamento de ativos em perfeito estado, visando o aumento do ROI, a partir
da redução do denominador da fração que ele representa.
Kaplan e Atkinson (1998) destacam, ainda, dois outros problemas na
utilização do ROI como forma de avaliação de um centro de investimento.
Ø Ações que aumentem o ROI da divisão podem piorar o desempenho da
empresa como um todo, e, da mesma forma, ações que reduzam o ROI
da divisão podem estar beneficiando a organização. Este efeito ocorre
porque gerentes de divisões que possuam um valor alto para o ROI, não
33
irão propor investimentos de capital que reduzam este valor, mesmo que
o retorno do investimento em questão seja maior que o custo de capital
da divisão. De forma análoga, o gerente de uma divisão que possua um
ROI pequeno irá fazer investimentos que aumentem este valor, ainda
que a taxa de retorno deste investimento seja menor que o custo de
oportunidade de capital. Para Dearden (1987), este fenômeno
desencorajará o crescimento das divisões mais lucrativas.
Ø A utilização do ROI como base de comparação pode levar à conclusões
equivocadas. Considerando uma empresa que, por exemplo, tenha
como custo de capital para suas divisões o valor de 15% e esteja
querendo comparar duas divisões, sendo que a primeira delas possui
um lucro líquido de R$ 20.000 e ativos de R$ 90.000, e a segunda tem
um lucro líquido de R$ 12.500 e ativos de R$ 50.000. Aparentemente, a
segunda divisão (ROI de 25%) é mais rentável que a primeira (ROI de
22.2%), entretanto a primeira por possuir R$ 40.000 a mais em ativos e
R$ 7.500 a mais em lucro líquido, apresenta um ROI incremental de
18.75%, acima do custo de capital (15%). Desta forma, a primeira
divisão é mais rentável, após se descontar o custo de capital, que a
segunda.
Lucro Residual
Para transpor as limitações relativas à utilização do ROI como medida
de avaliação de desempenho, por volta de 1950, algumas empresas, entre elas
a General Electric, encontraram como uma medida de desempenho alternativa
o lucro residual. Para a utilização deste indicador, a direção da empresa deve
especificar um parâmetro adicional: o custo de capital da divisão. Este
parâmetro é multiplicado pelo investimento líquido da divisão para a obtenção
do custo de capital em termos absolutos. O lucro residual é a diferença entre o
lucro líquido antes dos impostos e o custo de capital em valor absoluto.
(KAPLAN e ATKINSON, 1998)
34
De acordo com Merchant (1998), a medida de lucro residual faz com que
os gerentes de todos os centros de investimento tenham uma mesma
tendência a investir. Independente do nível atual de retorno dos centros, seus
gerentes estarão motivados a investir em projetos que ofereçam taxas internas
de retorno maiores que o custo de oportunidade de capital.
Diversos autores apresentam outras vantagens na utilização deste
conceito em relação ao ROI. Alguns destes pontos são descritos a seguir.
Ø A utilização do lucro residual como medida de performance produz
congruência de objetivos entre a avaliação da divisão e as ações que
maximizam o desempenho econômico da divisão e da empresa como
um todo. O lucro residual sempre vai aumentar quando forem
adicionados investimentos cujos retornos sejam maiores que o custo de
capital, ou quando forem eliminados investimentos com taxas de retorno
inferiores ao custo de capital (KAPLAN e ATKINSON, 1998);
Ø Diferentes taxas de retorno podem ser usadas para diferentes tipos de
ativos, variando conforme o risco envolvido. Desta forma, o sistema de
avaliação torna-se mais consistente com relação às regras para tomada
de decisão de compra de ativos, ou seja, para um mesmo tipo de ativo,
a taxa de retorno exigida será a mesma, independente do nível de
lucratividade da unidade de negócio envolvida na aquisição. (ANTHONY
e GOVINDARAJAN, 1998)
Solomons (1976), considerando todas as vantagens apresentadas pelo
conceito de lucro residual, conclui que o desempenho das divisões deve ser
medido pelo lucro residual líquido, enquanto o desempenho dos gerentes
destas unidades deve ser avaliado pelo lucro residual controlável. O lucro
residual controlável refere-se à diferença entre a receita da divisão e seus
custos variáveis, custos fixos controláveis e a taxa sobre os investimentos
controláveis. Já o lucro residual líquido equivale ao lucro residual controlável
deduzido dos custos não controláveis pela divisão.
35
Apesar da aparente superioridade do conceito do lucro residual em
relação ao ROI, as organizações não utilizavam o primeiro como forma de
avaliar o desempenho de suas unidade de negócio até a década de 1980.
Segundo Kaplan e Atkinson (1998), o conceito de lucro residual passou
a ser mais amplamente conhecido e discutido no final da década de 1980,
quando diversas empresas de consultoria financeira publicaram estudos que
mostravam altas correlações entre variações no lucro residual e variações no
valor das ações das empresas, correlações significativamente maiores que
aquelas encontradas quando comparava-se o preço das ações ao ROI. O lucro
residual ganhou ainda mais notoriedade quando a empresa de consultoria
Stern Stewart, após algumas modificações no tratamento original, registrou-o
como um novo termo, o EVA (economic value added).
Ainda conforme estes autores, o EVA apresenta basicamente duas
diferenças com relação ao conceito original de lucro residual. A primeira delas
refere-se à utilização de novas ferramentas econômico-financeiras, em
especial, o modelo CAPM (capital asset pricing model), que permite encontrar
um valor específico de custo de capital para cada uma das unidades de
negócio, baseado nas características e no risco deste negócio. De acordo com
Ferreira (1999), o cálculo do custo de capital por parte das empresas não
acompanhava a dinâmica do mercado, o valor era considerado fixo por um
grande período de tempo, distorcendo o verdadeiro custo de oportunidade de
capital a ser empregado.
A segunda diferença apontada por Kaplan e Atkinson (1998) é que o
EVA é calculado depois de serem feitos ajustes nas distorções introduzidas
pelos princípios contábeis utilizados na confecção dos relatórios financeiros.
Segundo Ferreira (1999), estes ajustes variarão conforme a empresa e o setor
em que esteja inserida. Um exemplo é o ajuste relativo à pesquisa e
desenvolvimento. Este gasto pode ser tratado como despesa ou como
investimento, a adoção de uma forma ou outra modifica o valor resultante do
EVA. O critério deve ser definido com base nos objetivos globais da
organização.
36
Ainda com relação aos critérios utilizados, Horngren, Sundem e Straton
(1996) lembram que tanto o ROI quanto o EVA necessitam, para seus cálculos,
de medidas de lucro e capital investido. Por isto, a forma através da qual estes
itens são medidos deve ser cuidadosamente articulada pela empresa, já que o
procedimento adotado pode afetar bastante o resultado apresentado pelas
divisões.
Apesar da intensa divulgação na literatura dos benefícios do EVA frente
às demais medidas financeiras de avaliação, Silva et alli (2002) expõe que a
utilização deste indicador como base de um sistema de gestão pode encontrar
alguns problemas, entre eles:
Ø É uma medida de desempenho passada;
Ø É difícil de se medir adequadamente;
Ø Não mensura todo valor adicionado ao acionista, já que nem todos os
efeitos são passíveis de mensuração;
Ø Apresenta dificuldades no desenvolvimento de sistemas de
remuneração consistentes com os valores do EVA apurados;
Ø Os efeitos no comportamento dos gerentes podem ser adversos quando
o EVA for negativo por vários períodos.
Ainda conforme Silva et alli (2002), várias são as limitações do EVA,
entretanto nenhum sistema de gestão está totalmente livre de problemas,
assim, o melhor a se fazer é avaliar adequadamente as limitações do modelo e
buscar alternativas que minimizem os impactos das disfunções provocadas.
2.3.3 Medidas Não Financeiras
Segundo Kaplan e Atkinson (1998), durante a era industrial, sistemas de
controle financeiros foram desenvolvidos em diversas empresas para facilitar e
monitorar a eficiente alocação de capital físico e financeiro. As medidas
37
financeiras podiam avaliar a efetividade e eficiência com que as divisões
usavam este capital para criar valor para os acionistas da empresa.
Entretanto, para estes autores, a chegada da era da informação tem
tornado obsoletas muitas das considerações básicas da era industrial, fazendo
emergir a necessidade de novas capacitações para que o sucesso de uma
organização seja alcançado. Sendo assim, os sistemas de controle devem ser
expandidos para incorporar a avaliação de ativos intangíveis e intelectuais,
como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários qualificados e
motivados, consumidores leais e satisfeitos, entre outros.
Além de não considerarem todos os atributos importantes para o
sucesso da organização, as medidas financeiras, de acordo com Atkinson et al.
(1997), possuem outras duas desvantagens importantes. Uma delas refere-se
ao fato de que tais medidas não são capazes de indicar a forma através da
qual os resultados obtidos podem ser melhorados. Segundo estes autores, um
controle efetivo começa pela mensuração e gerenciamento dos elementos e
processos que geram o resultado financeiro, ao invés de medir somente o
próprio resultado.
A outra desvantagem identificada por Atkinson et al. (1997) é o alcance
de curto prazo das medidas financeiras. Este fato faz com que gerentes e
empregados não sejam incentivados a buscar sucesso de longo prazo. Para
Merchant (1998), o excessivo foco no desempenho de curto prazo é um efeito
quase inevitável da utilização de sistemas de controle que geram resultados
financeiros a partir de valores contábeis.
Gomes & Amat (1999) completam, ainda, que os sistemas de controle
baseados em indicadores financeiros não são capazes de relacionar estas
medidas ao contexto social e cultural.
O risco associado à não compreensão destes problemas, resultantes da
ênfase dada, por muitas empresas, às medidas financeiras é relatado por
Gomes e Amat (1999, p. 13):
38
“Um dos grandes problemas encontrados em diversos tipos
de organização é o relativo ao uso de medidas inadequadas no
processo de avaliação de desempenho, quer individual, de
grupos, quer de toda a entidade. As medidas utilizadas pela
contabilidade tradicional, como, por exemplo, os indicadores
financeiros, podem, quando não reconhecidas suas limitações,
implicar prejuízos irremediáveis para os diversos tomadores de
decisão (internos e externos) e para toda a organização.”
De acordo com Anthony e Govindarajan (1998), há muito tempo as
empresas vêm utilizando medidas financeiras e não financeiras. Entretanto, as
medidas não financeiras eram usadas somente em níveis organizacionais
inferiores, para o controle de tarefas, enquanto as medidas financeiras eram
utilizadas em níveis organizacionais superiores, para o controle gerencial.
Conforme Ferreira (1999), baseados nas novas necessidades da era da
informação e na constatação empírica de que os sistemas de medição de
desempenho não mais atendiam às exigências organizacionais, muitos
estudiosos do assunto procuraram elaborar maneiras melhores de conduzir
esta questão. Um novo sistema, desenvolvido por Kaplan e Norton (1992), foi o
Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard
Para Corrigan (1996), os sistemas de mensuração e avaliação de
desempenho tradicionais possuem um viés financeiro, além de terem seu foco
no controle. Como resultado disto, as empresas têm ignorado não só as
relações existentes entre o desempenho operacional e os objetivos
estratégicos, mas também a comunicação destes objetivos e seus resultados a
todos os níveis da organização.
Para solucionar estes problemas, Kaplan e Norton (1992) propõem o
Balanced Scorecard, argumentando que a complexidade associada ao
gerenciamento de uma empresa nos dias de hoje requer que a sua
39
administração seja capaz de avaliar o desempenho de várias áreas
simultaneamente.
Segundo Newing (1995), administrar uma empresa utilizando um
Balanced Scorecard tem sido descrito na literatura como pilotar uma aeronave.
O cockpit possui indicadores de velocidade do ar, altitude, direção, posição,
destino, combustível, entre diversos outros. Todos eles são necessários para
um vôo bem sucedido. Confiar em um pequeno grupo destes instrumentos
poderia ser fatal. Sendo assim, nenhuma medida isolada de desempenho pode
fornecer uma idéia clara da real situação de uma empresa, tampouco da forma
através da qual ela poderá manter uma vantagem competitiva.
Horngren, Sundem e Straton (1996) definem o Balanced Scorecard
como um sistema de mensuração de desempenho que atinge um equilíbrio
entre medidas financeiras e operacionais, associa desempenho à recompensa
e reconhece explicitamente a diversidade de interesses dos stakeholders
(clientes, funcionários e acionistas).
De acordo com Kaplan e Atkinson (1998), o Balanced Scorecard traduz
a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas, organizados
em quatro perspectivas: financeira, consumidores, processos internos, e
crescimento e aprendizado. De acordo com estes autores, este sistema utiliza -
se destas quatro perspectivas para associar as medidas de desempenho
financeiro passado (perspectiva financeira) aos condutores de desempenho
financeiro futuro (consumidores, processos internos, e crescimento e
aprendizado).
Perspectiva Financeira
O Balanced Scorecard utiliza esta perspectiva pela capacidade que as
medidas financeiras possuem de sumarizar as conseqüências econômicas das
ações previamente tomadas. Este tipo de medida indica se a estratégia da
empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria
dos resultados. (KAPLAN e ATKINSON, 1998)
40
Para Ferreira (1999), apesar de ter sido bastante criticada nos últimos
anos, o consenso parece ser na direção de que a perspectiva financeira não
pode ser abandonada ou substituída, mas acompanhada por outras. Um
fracasso financeiro, mesmo acompanhado de sucesso em outras áreas, além
de insustentável a longo prazo, constitui fator de grande desmotivação desde a
direção até o mais baixo escalão e fator de grande desânimo e frustração para
os acionistas, podendo significar grandes quedas em investimentos futuros.
Perspectiva dos Consumidores
Nesta perspectiva, de acordo com Kaplan e Atkinson (1998), os gerentes
identificam os clientes e os segmentos de mercado nos quais a unidade de
negócio vai competir, além das medidas de desempenho da unidade para
estes segmentos alvo. A perspectiva dos consumidores tipicamente inclui
diversas medidas genéricas de sucesso de uma estratégia. Estas medidas
podem ser: satisfação do consumidor, retenção de clientes, aquisição de novos
clientes, lucratividade dos mesmos, parcela de mercado nos segmentos alvo,
entre outras.
Para traduzir uma estratégia específica, estas medidas genéricas, que
seriam aplicáveis a todos os tipos de organizações, devem ser customizadas
para o grupo de clientes alvo de quem a unidade de negócio espera obter seu
maior crescimento e lucratividade.
Segundo Kaplan e Atkinson (1998), o que realmente faz uma estratégia
única é a fonte de valor que a unidade de negócio decide utilizar para criar
valor para seus clientes, de forma a atraí-los e mantê-los. Apesar destas fontes
de valor poderem variar entre as diferentes indústrias e entre os diferentes
segmentos de mercado de uma mesma indústria, os atributos mais
freqüentemente usados para definir a fonte de valor são: atributos do produto
ou serviço, relacionamento com os clientes e imagem e reputação.
De acordo com Newing (1995), além das medidas genéricas, a
perspectiva dos consumidores deve considerar objetivos e medidas de fatores
41
que realmente afetem os clientes. Medidas de desempenho que envolvam
tempo, custo, qualidade e serviço devem ser desenvolvidas pelos gerentes
junto aos clientes, visando o entendimento de suas necessidades primárias.
Perspectiva dos Processos Internos
Conforme Kaplan e Atkinson (1998), nesta perspectiva os executivos
identificam os processos internos críticos nos quais a organização deve
exceder. Os processos internos críticos são aqueles que permitem que a
unidade de negócio crie valor de forma a atrair e reter os consumidores nos
segmentos de mercado alvo, além de satisfazer as expectativas de retornos
financeiros dos acionistas.
As medidas desta perspectiva têm, então, seu foco nos processos que
causam o maior impacto na satisfação do consumidor e nos objetivos
financeiros da organização.
Para Kaplan e Atkinson (1998), cada negócio possui um conjunto único
de processos que criam valor para os consumidores e produzem resultados
financeiros. Um modelo de cadeia de valor genérica fornece, entretanto, um
formato que as empresas podem usar como ponto de partida para uma
customização que resulte em seus próprios objetivos e medidas da perspectiva
de processos internos. A cadeia de valor genérica utiliza três principais
processos internos: inovação, operações e serviço pós-venda.
Perspectiva de Crescimento e Aprendizado
A quarta perspectiva do Balanced Scorecard, crescimento e
aprendizado, identifica a infra-estrutura que a organização deve construir para
ser capaz de crescer a longo prazo. As perspectivas dos consumidores e de
processos internos identificam os fatores mais críticos para o sucesso atual e
futuro. Entretanto, os negócios não serão capazes de alcançar seus objetivos
de longo prazo para os consumidores e para os processos internos utilizando-
se das tecnologias e capacitações atuais. Além disso, a competição global
42
intensa faz com que as empresas tenham que melhorar continuamente suas
capacitações em criar valor para clientes e acionistas.
De acordo com Kaplan e Atkinson (1998), o crescimento e aprendizado
organizacional vem de três principais fontes: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais. Os objetivos financeiros, dos consumidores e
dos processos internos no Balanced Scorecard vão naturalmente revelar
grandes desvios entre as capacitações existentes na empresa com relação à
estas fontes e aquelas que serão necessárias para atingir os objetivos de
melhoria de desempenho. Sendo assim, para sanar estes desvios, as
empresas devem investir em sua mão de obra, em sistemas e tecnologia de
informação, e em alinhar procedimentos e rotinas organizacionais.
Como na perspectiva dos consumidores, as medidas relativas aos
funcionários incluem diversos indicadores genéricos de resultado, como os
níveis de satisfação e retenção dos funcionários, treinamento de pessoal e
habilidade dos empregados. Além disso, a perspectiva de crescimento e
aprendizado possui drivers específicos para estas medidas genéricas, como
índices de habilidades específicas necessárias para o novo ambiente
competitivo.
A capacitação relativa aos sistemas de informação pode ser medida pela
disponibilidade em tempo real de informação acurada sobre consumidores e
processos internos para que os funcionários tomem as decisões e ações
adequadas.
Já as medidas relativas aos procedimentos organizacionais devem ser
capazes de examinar o alinhamento dos incentivos dos funcionários com os
fatores de sucesso organizacional, assim como as taxas de melhoria em
fatores críticos para os consumidores e para os processos internos.
Epstein e Manzoni (1997) alertam que as quatro perspectivas do
Balanced Scorecard, acima apresentadas, devem ser consideradas como um
modelo e não como uma restrição. Não existe nenhuma comprovação de que
43
as quatro perspectivas sejam necessárias ou suficientes. Para Kaplan e
Atkinson (1998), as empresas dificilmente usarão menos que quatro, mas,
dependendo das circunstâncias da indústria e da estratégia da unidade de
negócio, uma ou mais perspectivas adicionais poderão ser necessárias.
Kaplan e Atkinson (1998) destacam, ainda, que a possibilidade de a
empresa chegar a um grande número de medidas em seu Balanced Scorecard
não significa que a organização terá dificuldades de absorvê-las. Um Balanced
Scorecard corretamente desenvolvido deve resultar em uma série de
relacionamentos entre objetivos e medidas que sejam consistentes entre si. O
Balanced Scorecard deve ser visto como forma de manifestação de uma única
estratégia, fazendo com que o número de medidas utilizadas se torne
irrelevante.
O sistema integrado de medidas e objetivos deve incorporar o complexo
conjunto de relações de causa-e-efeito entre as variáveis críticas que
descrevem a estratégia. O sistema de mensuração deve explicitar as relações
entre objetivos nas várias perspectivas de forma que possam ser gerenciadas e
validadas.
O ROI pode ser, por exemplo, uma medida da perspectiva financeira. O
driver desta medida pode ser um aumento das vendas para os clientes
existentes, resultado de um alto grau de fidelidade destes consumidores.
Desta forma, a fidelidade dos clientes é incluída na perspectiva dos
consumidores do Balanced Scorecard. E como a empresa consegue esta
fidelidade? Uma análise das preferências dos consumidores pode identificar
que a entrega on-time dos pedidos é altamente valorizada pelos clientes.
Sendo assim, a melhoria do percentual de entregas on-time pode conduzir a
um aumento na fidelidade dos clientes, que, por sua vez, pode levar a um
melhor desempenho financeiro. Além da fidelidade dos clientes, o índice de
entregas on-time deve ser incluído na perspectiva dos consumidores.
O procedimento continua para identificar em que processos internos a
empresa deve exceder para atingir um alto nível de entregas on-time. Para
44
melhorar esta medida, a empresa pode ter que alcançar pequenos tempos de
ciclo em suas operações e alta qualidade dos processos. Ambos os fatores
aparecerão entre as medidas da perspectiva de processos internos. E como a
organização melhora a qualidade e reduz os tempos de ciclo de suas
operações? Através de treinamento de funcionários e melhoria de suas
habilidades, objetivo que pode ser classificado na perspectiva de crescimento e
aprendizado. Desta forma, um Balanced Scorecard bem construído deve contar
a estratégia da unidade de negócio. Ele deve identificar e tornar explícita a
seqüência de hipóteses sobre as relações de causa-e-efeito entre as medidas
de resultados e os drivers de desempenho destes resultados.
Para Anthony e Govindarajan (1998), quanto melhor entendidas estas
relações de causa-e-efeito, mais efetivamente cada pessoa dentro da empresa
poderá contribuir para o sucesso das estratégias organizacionais.
De acordo com Anthony e Govindarajan (1998), o aspecto mais
importante do Balanced Scorecard é sua habilidade de medir resultados e
drivers de forma que a organização atue de acordo com as estratégias
estabelecidas. A organização atinge congruência de objetivos ao relacionar os
resultados financeiros globais e os objetivos estratégicos aos objetivos de
níveis inferiores da estrutura organizacional, que podem ser observados e
afetados em diferentes níveis da organização. Desta forma, cada funcionário
compreende como suas ações podem ter efeito sobre as estratégias da
empresa.
Epstein e Manzoni (1997) apresentam, ainda, outros benefícios
associados à implantação do Balanced Scorecard. Um deles é a capacidade de
sintetizar as quatro diferentes perspectivas de desempenho da empresa em um
único documento. Além disso, este sistema evidencia os trade-offs entre as
diversas medidas utilizadas, ajudando a gerência a tomar decisões mais
acertadas.
Newing (1995) corrobora esta idéia, afirmando que quando os gerentes
entendem as ligações entre as medidas nas quatro perspectivas, eles
45
compreendem como melhorias numa perspectiva podem levar a um
desempenho inferior em outra. Considerando estas relações, eles estarão
aptos a focar sua atenção no alcance de um desempenho positivo que possa
ser sustentável ao longo do tempo.
Rolph (1999) completa que o Balanced Scorecard disponibiliza para a
alta direção informações em uma forma estruturada e uniforme. Isto é
importante por facilitar a troca de informações entre as unidades de negócio e
permitir que a administração faça comparações válidas entre suas unidades.
Para que o Balanced Scorecard consiga proporcionar todos estes
benefícios, Anthony e Govindarajan (1998) lembram que a participação dos
executivos e funcionários da empresa nas etapas básicas do processo de
implantação do sistema é fundamental. Segundo estes autores, estas etapas
são:
Definição da estratégia – O Balanced Scorecard constrói uma ligação entre a
estratégia e as ações operacionais. Por isso, torna-se necessária, para
começar o processo de implementação do Balanced Scorecard, a definição da
estratégia organizacional. Nesta etapa, é importante que os objetivos sejam
claramente identificados e as metas sejam desenvolvidas.
Os autores alertam que para uma empresa que trabalhe em uma única
indústria, o Scorecard deve ser desenvolvido no mais alto nível da estrutura
organizacional e, a partir daí, ser passado para baixo na estrutura, através dos
diversos níveis funcionais. Entretanto, em uma organização que trabalhe com
diversos negócios, a unidade de negócio deve ser o ponto de partida para o
desenvolvimento do Scorecard. É importante que as áreas funcionais dentro de
cada unidade de negócio tenham seus próprios Scorecards, o que torna
necessário um alinhamento entre o Scorecard da unidade e aqueles dos níveis
inferiores. Como um passo final, neste tipo de organização, um Scorecard
global precisa ser desenvolvido para indicar as sinergias entre as unidades de
negócio;
46
Definição das medidas da estratégia – O passo seguinte é o desenvolvimento
das medidas que darão suporte à estratégia traçada. Neste primeiro momento,
é imperativo que o foco da organização esteja em poucas medidas críticas,
para que a gerência não seja sobrecarregada. Além disso, as medidas devem
ser atreladas umas às outras através de relações de causa-e-efeito;
Integração das medidas ao sistema gerencial – O Balanced Scorecard deve ser
integrado às estruturas formais e informais da organização, incluindo a
consideração da cultura e das práticas de recursos humanos da empresa.
Enquanto o Balanced Scorecard estiver balanceando as medidas de forma
adequada, estas podem estar sendo enviesadas por outros sistemas dentro da
organização, como as políticas de incentivos aos gerentes baseadas
exclusivamente no desempenho financeiro;
Revisão freqüente das medidas e dos resultados – O Balanced Scorecard,
depois de colocado em funcionamento, deve ser constantemente revisto pela
alta direção da empresa. A organização deve observar: como as medidas de
resultado indicam o quê ocorre na empresa, como as medidas que conduzem
aos resultados indicam o quê ocorre na empresa, como mudou a estratégia da
empresa desde a última revisão, e como mudaram as medidas do Balanced
Scorecard. Esta revisão pode indicar à gerência: se a estratégia está sendo
implementada corretamente e se vem sendo vitoriosa, se o projeto vem sendo
desenvolvido de forma comprometida com a importância das medidas, se há
manutenção do alinhamento das medidas com as possíveis mudanças na
estratégia, e se o sistema de mensuração vem melhorando.
Apesar dos benefícios citados por diversos autores, deve-se ter em
mente que o Balanced Scorecard é um modelo e que, como todos os outros,
tem suas limitações que devem ser compreendidas e analisadas pela
organização. Anthony e Govindarajan (1998) destacam alguns pontos críticos,
que devem receber atenção por parte das empresas quando da implementação
do Balanced Scorecard. A não observação destes tópicos pode, segundo estes
autores, comprometer a utilidade deste sistema. Estes itens são discutidos a
seguir.
47
Fraca correlação entre as medidas não financeiras e os resultados financeiros
– Não há garantias de que o objetivo de lucratividade futura será obtido a partir
do alcance das medidas não financeiras. As empresas devem ter em mente
que as relações entre as medidas não financeiras e o desempenho financeiro
ainda não são bem entendidas;
Ênfase nos resultados financeiros – Os gerentes, além de serem melhor
treinados e adaptados às medidas financeiras, costumam receber maior
pressão por parte da diretoria da empresa com relação à performance
financeira. Esta pressão pode acabar comprometendo o desempenho de longo
prazo, devido à falta de preocupação com as medidas operacionais. Uma
pressão adicional pode resultar da falta de associação entre o Balanced
Scorecard e o programa de incentivos. Se a diretoria da empresa continuar
utilizando incentivos relacionados aos resultados financeiros, os gerentes
valorizarão mais estas medidas do que quaisquer outras, fazendo com que não
haja congruência de objetivos;
Falta de mecanismos de melhoria – A organização não pode atingir os
objetivos estabelecidos no Balanced Scorecard se não tiver mecanismos de
melhoria. Freqüentemente, os executivos examinam alguns cenários, decidem
qual deles é viável e, a partir daí, desenvolvem uma série de medidas que eles
crêem que conduzirão a empresa ao cenário adequado. Entretanto, o alcance
de muitos dos objetivos está vinculado à grandes transformações na forma
como a empresa vem trabalhando, podendo demandar recursos adicionais e
mudanças na cultura da organização. Essas mudanças não acontecem do dia
para a noite, tampouco respondem automaticamente a um novo objetivo
estabelecido. Sem um método de fazer melhorias, as metas dificilmente serão
atingidas, independente de quão bons sejam os objetivos estabelecidos no
Balanced Scorecard;
As medidas não são atualizadas – Muitas empresas não têm um procedimento
formal de atualização das medidas, de forma a considerar mudanças na
estratégia. O resultado disto é que a organização continua produzindo
indicadores baseados em uma estratégia antiga;
48
Número ideal de medidas – Se trabalhar com poucas medidas, o gerente pode
estar ignorando indicadores que seriam críticos para o sucesso da empresa.
Entretanto, se utilizar medidas em excesso pode estar perdendo o foco,
tentando fazer muitas coisas ao mesmo tempo.
Além de ter em mente as restrições relativas ao Balanced Scorecard, a
alta direção da empresa que pretende adotar este sistema, segundo McCunn
(1998), não deve iniciar sua implementação até que saiba exatamente o quê
espera alcançar. A implementação pode consumir tempo, dinheiro, entre outros
recursos da empresa. Sendo assim, para que esta ferramenta traga reais
benefícios à organização, esta deve não só ter uma idéia bastante clara dos
resultados esperados com a implantação do sistema, mas também estar
disposta a investir o que for necessário para colocá-lo em prática.
De acordo com Herzog (2003), no Brasil o Balanced Scorecard chegou
há cerca de seis anos. Atualmente, segundo dados da Symnetics, consultoria
paulista que representa a Balanced Scorecard Collaborative, de Kaplan e
Norton, cerca de 40 companhias o adotam. Entre elas: Gerdau, PETROBRAS,
Aracruz Celulose, Copel, Siemens e Oxiteno.
Como a história do sistema no país é recente, ainda não há casos de
aplicação tão completos como os citados por Kaplan e Norton em suas
publicações. Segundo Herzog (2003), as empresas no Brasil não tiveram
tempo suficiente para vivenciar todos os princípios do Balanced Scorecard. Há
empresas que já elaboraram um Scorecard corporativo e o detalharam para
suas unidades de negócio, realizando o processo de alinhamento da estratégia,
mas ainda não estabeleceram Scorecards individuais para os funcionários.
Outras companhias já realizaram ambas as coisas, mas ainda tentam tornar o
gerenciamento da estratégia um processo contínuo.
De qualquer maneira, a quantidade de casos de Balanced Scorecards
nacionais tem crescido bastante nos últimos anos, ajudando a compor uma
massa crítica e a disseminar o conhecimento sobre esta ferramenta no país.
Alguns destes casos são citados a seguir.
49
Oliveira (1999) analisou o caso da subsidiária brasileira de uma empresa
japonesa líder mundial no segmento onde atua, que desenvolve, industrializa e
comercializa produtos de alta tecnologia voltados ao mercado corporativo. A
subsidiária brasileira unicamente comercializa os produtos desenvolvidos e
fabricados nas diversas outras unidades no mundo. Tal comercialização está
estruturada em uma rede nacional de revenda.
O estudo avaliou se o Balanced Scorecard seria útil para o planejamento
estratégico da empresa, alinhando seus objetivos com os de seus
revendedores, de forma que ambos fossem beneficiados. A pesquisa concluiu
que o sistema contribuiu para a difícil tarefa de alinhar interesses, onde as
partes não guardam a relação patrão versus funcionário, mas sim uma relação
empresa versus empresa, na qual o interesse maior, apesar de ser o mesmo –
o lucro, quase sempre diverge na definição de como e quando alcançá-lo.
Herzog (2003) observou que no Unibanco, terceira maior instituição
financeira privada do país, que trabalha com o Balanced Scorecard desde
1999, apesar da implantação ter sido conduzida simultaneamente nas quatro
unidades de negócio, há dissonâncias na forma e no ritmo com que cada uma
delas se apropria da ferramenta. Na unidade de seguros e previdência, o banco
já começa a colher os frutos da adoção do sistema, enquanto nas outras três
unidades de negócio, os responsáveis ainda brigam para que haja uma
familiarização com o modelo.
Também no setor bancário, Rezende (2001) estudou o Programa de
Ajustes 1995-1999, que trouxe ao Banco do Brasil uma forte alteração de
trajetória e de conteúdo estratégico, retratando os principais aspectos da
ferramenta desde o período de implantação (1995-1996) até o ano 2000, época
em que o Scorecard já estava em grande parte incorporado à dinâmica
organizacional do banco.
Neste caso pode-se observar que a empresa utiliza o Balanced
Scorecard fortemente como forma de permitir o conhecimento por parte da alta
direção do desempenho dos empregados, além de auxiliar na formação e
50
crescimento dos mesmos. As informações eram utilizadas para subsidiar, entre
outros, promoções, cursos e demissões.
Filho (2001) relata o caso do Instituto de Engenharia Nuclear, uma
autarquia federal vinculada ao Ministério de Ciência e Tecnologia, que em 1999
se propõe a adotar o Balanced Scorecard.
Neste estudo Filho (2001) pôde observar a adequação da estrutura da
ferramenta, através do uso de duas perspectivas adicionais: Pessoas e
Segurança. Além disso, este trabalho se destaca pela utilização do sistema em
uma instituição federal cujas atividades têm foco na área de pesquisa e
desenvolvimento.
Miranda et alli (2001), apesar de não estudarem o caso de nenhuma
empresa específica, propõe uma nova abordagem do modelo, combinando o
Balanced Scorecard com o conceito de Supply Chain Management no sistema
de medição de desempenho das empresas. Como resultado desta
combinação, o estudo propõe a inclusão do fornecedor como uma perspectiva
adicional às quatro tradicionalmente utilizadas.
Capital Intelectual
De acordo com Barsky e Marchant (2000), ao longo das últimas duas
décadas, a diferença entre o valor de mercado e o valor contábil das empresas
tem alcançado níveis jamais vistos. O crescimento desta diferença deve-se ao
fato destas organizações estarem cada vez mais baseadas em conhecimento e
dependentes de capital intelectual.
Estes autores utilizam como exemplo a Microsoft, que possuía no
segundo quarto do ano fiscal de 2000 um valor de mercado de US$ 600 bilhões
e um valor contábil de aproximadamente US$ 45 bilhões.
Conforme Barsky e Marchant (2000), a falta de capacidade das práticas
contábeis em lidar com a crescente importância do capital intelectual faz com
que muitos destes ativos mantenham-se longe de quaisquer demonstrativos e
51
de qualquer tipo de monitoramento. Ainda segundo estes autores, sem
ferramentas capazes de capturar e medir o capital intelectual, muitas empresas
gerenciam de forma equivocada seus ativos intelectuais e, pior ainda, destroem
conhecimento simplesmente por falta de entendimento por parte de seus
gerentes da real natureza dos recursos da companhia.
Barsky e Marchant (2000) lembram que apesar de não serem visíveis,
os ativos intelectuais podem ser medidos e gerenciados. Mas se os gerentes
desejam cultivar seus recursos intelectuais, precisarão desenvolver medidas de
desempenho que sejam capazes de unir a produtividade interna da unidade ao
seu valor de mercado, as medidas financeiras já conhecidas às medidas de
capital intelectual. Para estes autores, as empresas que desenvolverem
mecanismos integrados de captura e gerenciamento destes recursos estarão
melhor preparadas para gerar retornos sustentáveis a seus acionistas.
De acordo com Mouritsen (1998), diferentes autores que escrevem
sobre capital intelectual podem diferir em pontos específicos ou nas
classificações utilizadas, mas utilizam tipicamente três dimensões que vão
além dos relatórios financeiros convencionais. Eles geralmente dividem o
capital intelectual em capital humano, capital organizacional e capital dos
clientes.
Stewart (1997), por exemplo, considera em seus trabalhos o capital
humano, o capital estrutural e o capital dos clientes. Para este autor, capital
humano é aquele que gera conhecimento, tendo como objetivo básico a
inovação, seja ela em termos de produtos e serviços ou em melhoramento de
processos do negócio. O capital estrutural é aquele que pertence à
organização como um todo, que não pode ser reproduzido, tampouco dividido:
tecnologias, dados, publicações, estratégia e cultura, estruturas e sistemas,
rotinas e procedimentos, entre outros. Por fim, para Stewart (1997), o capital
dos clientes é responsável pela manutenção dos relacionamentos com pessoas
e empresas para os quais a organização vende seus produtos e serviços,
podendo ser identificado através de indicadores como: market share, retenção
de clientes e lucratividade por cliente.
52
Sveiby (1997) classifica o capital intelectual em três dimensões similares
às utilizadas por Stewart (1997). São elas: competência dos empregados,
estrutura interna e estrutura externa. Segundo o autor, a competência dos
empregados envolve a capacidade de atuar em uma ampla variedade de
situações, para criar tanto ativos tangíveis quanto intangíveis. A estrutura
interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas computacionais e
administrativos. Finalmente, a estrutura externa considera os relacionamentos
com consumidores e fornecedores, além das marcas e da reputação e imagem
da empresa.
Edvinsson e Malone (1997) sugerem uma distinção entre capital humano
e capital estrutural. Para estes autores, o capital humano pode ser
representado pela combinação de conhecimento, qualificações, capacidade de
inovação e habilidades dos funcionários da empresa, adicionados aos valores,
cultura e filosofia da organização. Por outro lado, o capital estrutural refere-se
ao hardware, software, bases de dados, estrutura organizacional, patentes e
tudo aquilo que capacite a companhia a auxiliar na produtividade de seus
empregados. Edvinsson e Malone (1997) claramente dividem o capital
intelectual de uma organização em pessoas e “tudo o mais além delas”.
Brooking (1997), por sua vez, segmenta o capital intelectual em quatro
dimensões: ativos de mercado, ativos relacionados à pessoas, propriedade
intelectual e ativos de infra-estrutura. De acordo com este autor, os ativos de
mercado são aqueles que oferecem à empresa uma posição competitiva no
mercado, como: a marca de seus produtos, lealdade dos clientes, canais de
distribuição, contratos e publicidade. Os ativos relacionados à pessoas
referem-se à especialização, criatividade, capacidade de resolução de
problemas, liderança e habilidade gerencial dos funcionários. Para Brooking
(1997), estes ativos são importantes porque são caros (contratação,
treinamento e manutenção), possuem direitos (deixar o trabalho, ficar doente,
feriados, entre outros) e possuem conhecimentos importantes para a empresa.
Os ativos de infra-estrutura são aquelas tecnologias, metodologias e processos
que permitem que a organização funcione, incluindo, por exemplo, cultura
53
corporativa, sistemas de gerenciamento, bases de dados e sistemas de
comunicação. O último tipo de ativo identificado como capital intelectual por
Brooking (1997) é a propriedade intelectual, que inclui os mecanismos legais
de proteção a ativos da empresa, como marcas registradas, patentes e trade
secrets.
Existem diferenças na nomenclatura e classificação propostas por
autores distintos. Entretanto, eles compartilham a preocupação de tentar
representar uma área a ser gerenciada que vai além do domínio da
administração financeira. (MOURITSEN, 1998)
Booth (1998) completa esta idéia, afirmando que a estrutura em si não é
crucial. Segundo este autor, da mesma forma que cada empresa deve
desenvolver seu próprio Balanced Scorecard para que reflita suas estratégias e
metas operacionais, elas devem também desenvolver estruturas próprias para
o capital intelectual, dando ênfase nos investimentos intangíveis mais
relevantes para a organização.
No Brasil este assunto já começa a ganhar força com a produção de
estudos e pesquisas sobre a atual situação e o grau de importância dado aos
ativos intangíveis nas corporações.
Um destes estudos, realizado por Barbosa e Gomes (2001), avaliava a
importância atribuída por três empresas brasileiras do setor de serviços a seus
ativos/recursos intangíveis. Neste trabalho os autores concluíram que havia
pouca orientação de tais companhias para ações gerenciais relevantes em
ativos intangíveis, assim como apontava uma baixa importância ao sistema de
medição destes recursos.
54
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
De acordo com Vergara (1998), as pesquisas podem ser classificadas
com relação a dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Esta dissertação pode ser classificada em relação à sua finalidade como
uma pesquisa exploratória, pois foi realizada em uma área em que há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado. Por tratar-se de uma pesquisa de
sondagem, não comporta a formulação prévia de hipóteses. (VERGARA, 1998)
Com relação aos meios de investigação, segundo Vergara (1998), esta
pesquisa pode ser classificada como de campo, bibliográfica e de estudo de
caso.
Conforme Vergara (1998), a pesquisa de campo é a investigação
empírica realizada no local onde ocorre o fenômeno ou que dispõe de
elementos para explicá-lo. Isto é aplicável à esta pesquisa, devido à coleta de
dados primários na empresa estudada.
Esta pesquisa pode ser classificada como bibliográfica, devido à
fundamentação teórica nela contida, resultado de um estudo sistematizado,
desenvolvido através da leitura e análise de material publicado em livros,
periódicos, revistas e redes eletrônicas. (VERGARA, 1998)
E, finalmente, para Vergara (1998), esta pesquisa é classificada como
de estudo de caso, porque foi realizada em uma única empresa, com caráter
de profundidade e detalhamento, em busca de uma maior compreensão do
tema.
O delineamento do estudo de caso pode ser efetuado com o objetivo de,
a partir de uma ou poucas análises, generalizar o universo, ou, de servir como
um embasamento para uma investigação posterior, mais precisa e sistemática
(GIL, 1989). O segundo objetivo apresentado é o seguido por esta dissertação,
55
visto que seu tema é pouco explorado, podendo ser aprofundado
posteriormente em outros estudos na área.
3.2 Universo e Amostra
De acordo com Vergara (1998) e Gil (1989), pode-se definir o tipo de
amostra desta pesquisa como não-probabilística, já que sua escolha não foi
baseada em nenhum tipo de procedimento estatístico, dependendo
exclusivamente dos critérios do pesquisador.
Além disso, pode ser classificada como uma seleção de amostra por
acessibilidade, já que um dos critérios utilizados para a escolha da empresa
objeto de estudo foi a facilidade de acesso para o pesquisador.
A empresa estudada nesta dissertação foi a Shell Brasil. A escolha desta
empresa deveu-se aos seguintes pontos:
Ø O conhecimento por parte do pesquisador da adoção de uma estrutura
baseada em unidades de negócios;
Ø A credibilidade associada ao nome da empresa;
Ø A localização de sua sede na cidade do Rio de Janeiro, facilitando a
realização das entrevistas.
3.3 Seleção de Sujeitos
Conforme Vergara (1998), os sujeitos da pesquisa são as pessoas que
fornecem os dados necessários ao pesquisador. Nesta pesquisa, os sujeitos
foram as pessoas responsáveis pelas áreas de Planejamento Financeiro e
Recursos Humanos da empresa selecionada.
3.4 Coleta de Dados
Esta dissertação foi elaborada basicamente através de dois tipos de
coleta de dados.
56
Inicialmente, foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica, que utilizou
como fontes:
Ø Livros sobre controle e contabilidade gerencial;
Ø Artigos de diversos periódicos americanos e europeus na área de
controle;
Ø Teses e dissertações sobre o tema;
Ø Informações e artigos disponíveis na Internet.
A outra forma de coleta de dados é a referente ao estudo de caso em
campo, onde foram utilizadas entrevistas. Segundo Vergara (1998), foram
realizadas entrevistas por pauta, pois o pesquisador fez uma preparação para
as entrevistas, estruturando diversos pontos a serem explorados com os
entrevistados.
Foram realizadas 2 entrevistas de cerca de 1,5 horas cada uma com os
responsáveis pelas áreas de Planejamento Financeiro e Recursos Humanos da
empresa objeto de estudo.
Além das entrevistas, foram realizados contatos telefônicos com estas
mesmas pessoas visando esclarecer alguns pontos pendentes que ficaram em
aberto mesmo depois das entrevistas.
O pesquisador utilizou como ferramentas para as entrevistas um roteiro
em forma de questionário, previamente preparado, e um gravador portátil,
devidamente autorizado pelos entrevistados.
3.5 Tratamento dos Dados
Os dados obtidos nesta dissertação foram tratados, conforme Vergara
(1998), de forma qualitativa. O tratamento foi feito de forma a codificar,
estruturar e analisar os dados, com o objetivo de comparar as informações
obtidas nas entrevistas com a revisão da literatura.
57
3.6 Limitações do Método
Com relação à pesquisa bibliográfica, por ser uma fonte secundária,
pode, segundo Gil (1989), apresentar dados coletados ou processados de
forma equivocada. Outro ponto passível de erros é a tradução e interpretação
dos textos por parte do pesquisador.
A impossibilidade de generalização dos resultados obtidos é a principal
limitação do estudo de caso utilizado nesta dissertação.
Quanto às entrevistas, estas também possuem limitações, pois os dados
da mesma podem ser enviesados, por estarem sujeitos às percepções dos
entrevistados quanto às perguntas. Além disso, pode haver alguma influência
na interpretação do pesquisador com relação às respostas dos entrevistados.
(GIL, 1989)
58
4 DESCRIÇÃO DO CASO
4.1 Histórico
A Shell tem suas origens em 1833, numa pequena loja que vendia no
East End de Londres antigüidades e objetos exóticos como belas conchas
orientais, usadas pelas donas de casa para enfeitar caixas e móveis. Marcus
Samuel, o dono da loja, realizou tantos e tão bons negócios com as conchas,
que contratou encomendas especiais às empresas que navegavam para o
Oriente e, em pouco tempo, o negócio cresceu o suficiente para se transformar
numa empresa de importação e exportação.
Marcus Samuel Senior morreu em 1870 e seus filhos, Marcus Samuel e
Samuel Samuel, herdaram o negócio de importar e vender conchas na
Inglaterra. Oito anos depois da morte do pai, os irmãos separaram suas
atividades: Marcus Samuel and Company estabeleceu-se em Londres e
Samuel Samuel and Company no Japão. Em 1885, Marcus Samuel ampliou
suas atividades entrando em um novo negócio: a venda de querosene do
Oriente. Cinco anos depois, viu os primeiros petroleiros em ação no Mar Negro
e começou a fazer planos para transportar querosene russo a granel, através
do Canal do Suez, encomendando oito petroleiros. O "Murex", primeiro deles,
fez a viagem inaugural por Suez em 1892.
Para garantir sua mercadoria, Marcus assinou contrato com um grupo
russo de produtores e refinadores que, na verdade, era controlado pela Casa
Rothschild. O negociante inglês estava garantindo, por longo prazo, o
suprimento de querosene produzido no Oriente. O óleo de baleia das velhas
luminárias e candeeiros começava a ser substituído rapidamente pelo
moderníssimo querosene, barato e de mais fácil manejo.
Nessa mesma época, produzia-se petróleo nas Índias Ocidentais. E, em
1890, a NV Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot Exploitatie van
Petroleum-bronnen in Nederlandsch-Indie foi fundada para operar um campo
de petróleo em Sumatra sob a direção de August Kessler. A empresa de nome
59
gigantesco tinha, em 1892, apenas um oleoduto e uma refinaria. Para facilitar
seu relacionamento comercial, passou a chamar-se Royal Dutch Petroleum
Company.
Quatro anos depois, Henri Deterding associou-se a Kessler e ambos
começaram a sofrer os efeitos da competição com o baixo custo de transporte
do petróleo russo vendido por Marcus Samuel.
Para garantir seu negócio, a Royal Dutch começou a construir
petroleiros e instalações de armazenamento, fundando uma organização de
vendas. Nessa altura, as duas empresas européias - a Royal Dutch e a de
Samuel - tinham como grande rival a norte-americana Standard Oil. Para
enfrentar o desafio vindo do outro lado do Atlântico, iniciam, em 1892, um
trabalho de colaboração que culmina, em 1903, com a associação das duas na
Asiatic Petroleum Company Limited, com um terceiro sócio, Rothschild. Marcus
Samuel assumiu o posto de Chairman, e Deterding, o de Managing Director. A
empresa possuía fontes de distribuição, tinha um esquema de vendas e atuava
em todos os mercados do Extremo Oriente, passando depois a vender a
produção das Índias Orientais em todo o mundo. Na verdade, nos bastidores,
Samuel competia com Deterding, da Royal Dutch, e os dois só se juntavam
para combater o "inimigo" comum, a Standard Oil dos Estados Unidos.
Em 1898, Samuel havia obtido uma concessão em Bornéu e passou a
perfurar poços de petróleo com sucesso. Acabou construindo uma refinaria.
Seus negócios particulares iam tão bem que foi necessário formar uma terceira
companhia: The Shell Transport and Trading Company Limited, que passou a
existir ao lado da empresa original de Samuel, a Marcus Samuel Company, da
Royal Dutch e da joint venture que formaram, a Asiatic Petroleum. O nome
"Shell" (concha) era inspirado na loja do East End que seu pai lhe deixara ao
morrer.
Um invento que já existia desde 1885 - o carro a motor produzido por
Karl Benz - estava destinado a apressar a união da Shell com a Royal Dutch.
Ao saber da descoberta de petróleo no Texas, em 1901, Marcus Samuel
60
conseguiu vencer a concorrência para transportá-lo e distribuí-lo na Europa.
Sua empresa, a Shell Transport, foi a primeira companhia de petróleo a ter
fontes mundiais de produção, o que garantia seu abastecimento de gasolina,
querosene e óleo combustível.
A norte-americana Standard Oil sentiu a concorrência e tentou, sem
sucesso, obter o controle da Shell Transport and Trading Company, enquanto a
Royal Dutch prosseguia em suas atividades de perfurar poços e produzir
petróleo. Uma série de crises na Royal Dutch e na Shell apressaram sua
associação. Em 1898, problemas na produção de óleo em Sumatra haviam
obrigado a Royal Dutch a recorrer à Rússia para conseguir querosene. Em
1900, Kessler morreu e seu posto foi ocupado por Deterding, partidário da
sociedade com a Shell. A empresa inglesa, por sua vez, enfrentava
dificuldades ao descobrir que o querosene de Bornéu era de baixa qualidade,
não tendo conseguido entrar no mercado de gasolina, a essa altura já em
franca expansão.
Todos esses contratempos e a certeza de que as duas empresas se
completavam levaram à grande fusão de 1907, com o nome de Royal
Dutch/Shell Group of Companies. A Royal Dutch saía fortalecida, pois era rica
em gasolina, e a Shell possuía óleo combustível. As duas garantiam o
transporte de seus produtos aos quatro cantos do mundo. O resultado da
sociedade é a Shell de hoje, a maior empresa do mundo em negócios com
petróleo.
4.2 Shell no Mundo
4.2.1 Aspectos Gerais
O Royal Dutch/Shell Group, mais conhecido como Shell, surgiu então
em 1907 da aliança entre as empresas Royal Dutch Petroleum da Holanda e
Shell Transport and Trading da Inglaterra.
Hoje, o Grupo Shell é um dos 10 maiores grupos industriais do mundo,
está presente em mais de 140 países e emprega mais de 91 mil pessoas.
61
Muitos funcionários de diferentes nacionalidades trabalham fora de seu
país de origem, o que resulta num rico intercâmbio de conhecimentos,
tecnologias e experiências.
O Grupo Shell é o maior distribuidor do mundo de GLP (gás liqüefeito de
petróleo), combustíveis e lubrificantes, sendo ainda líder na produção de gás
natural. O Grupo também conta com:
Ø 50 mil postos de abastecimento;
Ø 15 milhões de consumidores por dia;
Ø 10 milhões de barris de petróleo vendidos por dia;
Ø US$110 bilhões de vendas líquidas por ano;
Ø US$11 bilhões de investimento por ano, sendo US$750 milhões só em
pesquisa;
Ø 54 refinarias em 33 países;
Ø 6 laboratórios de pesquisa;
Ø Produção de 2 milhões de barris de petróleo bruto por dia;
Ø Produção de 205 milhões de m3/dia de gás natural.
4.2.2 Estrutura das Empresas do Grupo
A Royal Dutch/Shell Group of Companies é formada por um complexo
de empresas que se expandem pelos países onde o Grupo está presente. As
companhias operacionais têm grande autonomia de gestão e dispõem de todo
o know-how do Grupo para crescer e se desenvolver.
Todas as empresas do Grupo trabalham em sintonia com os princípios
da Royal Dutch/Shell Group of Companies, que a transformaram na mais
importante companhia de petróleo do mundo, com faturamento de US$ 177
bilhões anuais.
62
A administração deste complexo obedece a um modelo de organização
simples e direta, com quatro tipos de empresas sob controle dos acionistas:
Parents Companies
A Royal Dutch Petroleum Company, com 740 mil acionistas, e a Shell
Transport & Trading, com 250 mil acionistas, ocupam o topo da organização.
Estas companhias são as peças-chave de toda a estrutura do Grupo: autorizam
investimentos, indicam diretores e recebem os lucros das companhias holding,
distribuindo os dividendos aos acionistas. As ações da empresa podem ser
adquiridas nas principais bolsas do mundo.
Companhias Holding
A Shell Petroleum NV e a Shell Petroleum Company Ltd. detêm todas as
ações e controlam as companhias de serviços e as empresas operacionais.
Recentemente, foi formada uma terceira holding, a Shell Petroleum Inc., que
detém o controle acionário da Shell Oil nos Estados Unidos.
Companhias de Serviço
São as companhias que oferecem consultoria e serviços às demais
companhias operacionais do Grupo e às companhias associadas.
Companhias Operacionais
Dedicam-se às diversas atividades do Grupo ligadas ao Petróleo, Gás,
Química, Metais, Carvão e Negócios Não-Tradicionais (NTB). A Shell Brasil é
uma das companhias operacionais do Grupo mundial da Shell.
4.3 Shell Brasil
4.3.1 Aspectos Gerais
Com o nome de The Anglo Mexican Petroleum Products Company, a
empresa recebeu autorização do Presidente Hermes da Fonseca para começar
63
a operar no Brasil em 1913. De seu depósito de óleos na Ilha do Governador -
o primeiro do país - distribuía em lombo de burro o "Kerosene Aurora" e a
gasolina "Energina".
Hoje, a Shell Brasil é a segunda maior companhia distribuidora de
combustíveis de capital privado do país, respondendo por 14% do mercado
nacional de derivados de petróleo. A companhia também produz e comercializa
lubrificantes e produtos químicos. A rede de distribuição, espalhada por todo o
território nacional, é composta por cerca de 2.800 postos de serviço, inclusive
os especializados em gás natural veicular (GNV). Os novos segmentos de
atuação do grupo no Brasil são as áreas de exploração e produção de petróleo,
gás natural e energia renovável.
Além disso, a empresa colabora na geração de 62.830 empregos (2.130
diretos, 1.700 em empresas associadas, 5.000 nas empresas contratadas e
54.000 nos postos de serviço), possui um patrimônio líquido de US$ 800
milhões, e realiza investimentos de US$ 130 milhões ao ano.
4.3.2 Estrutura Organizacional
A Shell Brasil pode ser representada hoje como uma estrutura composta
por quatro grandes grupos segmentados pelos produtos oferecidos por cada
um. Estes grupos são:
Extraction and Production (EP)
Esta unidade, criada em 1998 e responsável pela exploração e produção
do petróleo, ganhou força com a aprovação da lei de flexibilização do
monopólio do setor de Exploração e Produção, antes exclusivo da
PETROBRAS. A divisão de EP é hoje a grande aposta para o futuro da Shell
Brasil e possui ao todo 14 blocos petrolíferos em território brasileiro.
Em 1999, a empresa participou da Primeira Rodada Internacional de
Licitação promovida pela Agência Nacional do Petróleo (ANP), participando do
consórcio que saiu vencedor do bloco BM-FZA-1, na Bacia do Amazonas.
64
Em 2000, durante a Segunda Rodada Internacional de Licitação
promovida pela ANP, a Shell Brasil saiu vencedora, com 100% de participação,
do bloco BM-C-10 na Bacia de Campos, e participante do consórcio vencedor
do bloco BM-S8 na Bacia de Santos.
Neste mesmo período, além de participar destas duas primeiras rodadas
de licitação, assinou contratos de parceria com a PETROBRAS, participando
como operadora dos blocos BC-10 na Bacia de Campos, e BS-4 na Bacia de
Santos, e integrava o consórcio operado pela Elf para o bloco BC-2.
Também esteve presente na terceira e na quarta rodadas de licitação
adquirindo também participações nos blocos BM-C-14, BM-ES-10, BM-S-17 e
BM-S-19.
Todas as operações da Shell Brasil na atividade de exploração de
petróleo no país se concentram em áreas de águas profundas (a mais de 1500
metros de lâmina d'água), onde os desafios tecnológicos e a intensidade de
capital exigida para os investimentos são grandes.
Estes blocos também têm em comum a longa distância da costa (mais
de 100 kilomêtros), exigindo o transporte dos materiais desta para a plataforma
de perfuração.
Um fato bastante relevante ocorreu no ano de 2002, quando o Grupo
Royal Dutch/Shell comprou a Enterprise Oil Mundial, redefinindo
significativamente a participação da empresa no Brasil, que tomou para seu
controle os ativos antes pertencentes à Enterprise Brasil. Nesta carteira de
ativos estavam o campo de Bijupirá-Salema, na Bacia de Campos e os blocos
BS-2, BM-C-8 e BM-SEAL-5.
A aquisição da Enterprise Oil teve um importante impacto para o
posicionamento da área de EP da Shell Brasil. A empresa, que vem se
diversificando no país, aproxima-se agora da integração vertical neste negócio.
A compania encontra-se muito bem posicionada no segmento de downstream,
agora, com os ativos da Enterprise Oil, principalmente os campos de Bijupirá-
65
Salema que oferecerão um volume considerável de petróleo, fortalecendo sua
presença nas regiões de Campos e de Santos, abrindo perspectivas para uma
estratégia independente da PETROBRAS.
A Shell Brasil ocupa agora uma posição muito mais sólida para expandir
suas atividades ou, ao menos, consolidar sua posição ante a abertura do
mercado e a entrada de novos concorrentes, notadamente as empresas do
Grupo ENI (Agip).
A companhia, através dos campos de Bijupirá-Salema, será a primeira
estrangeira a produzir petróleo no Brasil depois da abertura do setor. O início
da produção está previsto para junho de 2003, contando com todos os 15
poços.
A produção de Bijupirá-Salema é de um óleo cru relativamente leve, e o
tempo de vida útil do projeto de desenvolvimento da produção dos campos,
orçado em US$ 650 milhões, será de 13 anos, com capacidade máxima
estimada em 70 mil barris de petróleo por dia e 1,4 milhão de metros cúbicos
de gás por dia.
Com a atual capacidade, a empresa pode considerar o investimento
numa refinaria no Sudeste ou a aquisição de participações em refinarias
existentes. Levando-se em consideração o déficit de refino no país, a busca de
parcerias para a construção de uma nova refinaria para monetizar o óleo de
Bijupirá-Salema e dos demais campos pode parecer uma boa opção,
representando um passo histórico para a indústria petrolífera nacional.
De todos os investimentos no setor, sejam eles de distribuição de gás,
geração de energia ou comercialização de derivados, os de EP são os de mais
longa duração e os mais rentáveis, além de representarem o início efetivo da
cadeia de petróleo. Esses pontos justificam o interesse, a importância dada e a
aposta da Shell Brasil nesta área.
66
Gas and Power (G&P)
Esta unidade é responsável pela produção e comercialização de gás
natural. A Shell Brasil possui participações em diversos negócios relativos a
gás natural:
Ø Detém 18,3% das ações da Companhia de Gás de São Paulo (Comgás),
o que representou investimentos de US$ 250 milhões, tendo a British
Gas como parceira;
Ø No Gasoduto Bolívia-Brasil, participa com 11,5% das ações, em parceria
com Petrobras, Enron, Transredes e BBPP Holding;
Ø Em Pernambuco, no complexo portuário de Suape, está desenvolvendo
um projeto para a implantação de um terminal de regaseificação de gás
natural liqüefeito, que suprirá a demanda de usinas termelétricas e
indústrias da Região Nordeste.
No campo da geração elétrica, a Shell participa do desenvolvimento de
importantes projetos, dois deles em fase mais adiantada de desenvolvimento,
fundamentais para o atendimento da demanda crescente.
O primeiro é o da Termelétrica de Cuiabá, já em operação, que deverá
gerar 480MW na Região Centro-Oeste. Nesse projeto a Shell participa com
21,8% do capital, tendo a Enron como parceira.
O outro projeto, em fase de desenvolvimento, a ser construído no estado
de São Paulo, é a Termelétrica de Carioba II, em que a Shell é sócia da CPFL
e da InterGen. Essa unidade, a exemplo da de Cuiabá, usará como
combustível gás natural. Sua capacidade de geração, quando o projeto estiver
totalmente implantado, será de 945 MW.
67
Químicos
A Divisão Química da Shell é parte da empresa Global Shell Chemicals
que produz e comercializa derivados de petróleo de alta qualidade, produzidos
com tecnologia de ponta em todos os continentes.
Esta unidade da Shell Brasil opera basicamente como uma revendedora
de produtos. A Shell Brasil não possui instalações para a produção de
químicos, trabalhando através de compra e venda destes produtos.
A divisão atende mais de 150 clientes industriais nos diversos
segmentos de mercado como os setores automobilístico, tintas, fibras
sintéticas, embalagens, produtos de consumo e espumas de poliuretano.
São comercializadas mais de dez linhas de produtos, na sua maioria
solventes, glicois e poliois através de uma abrangente oferta de serviços aos
clientes, que se inicia com a garantia da qualidade do produto e do
fornecimento, através de uma rede logística que assegura a entrega dentro de
prazos acordados. Além disso, oferece a avaliação das condições de saúde,
segurança e preservação do meio ambiente no manuseio e estocagem do
produto, através do programa de Product Stewardship oferecido pela Shell.
Oil Products (OP)
Esta divisão é a responsável pela produção e comercialização de
derivados de petróleo, que representa o negócio mais forte da Shell Brasil ho je
em dia. Este grupo divide-se em OP Global (Aviação, Marine e LPG), que
trabalha com mercados que possuem atuação global e OP Ex-Global (Varejo e
Comercial), que são as divisões responsáveis pelos mercados nacionais.
Ø OP Global
Ø Aviação (divisão responsável pela produção e comercialização
de combustíveis para aeronaves);
68
Ø Marine (unidade responsável pela produção e comercialização
de combustíveis para embarcações);
Ø LPG (Liquefied Petroleum Gas) (divisão responsável pelo gás
liqüefeito de petróleo, utilizado tanto em nível residencial
quanto industrial);
Ø OP Ex-Global
Ø Varejo (unidade responsável pela rede de postos de
abastecimento, que incluem serviços de abastecimento, trocas
de óleo, lavagens, lojas de conveniência (rede Select) e
pagamento eletrônico (AutoCaixa));
Ø Comercial (divisão responsável pela venda de lubrificantes e
combustíveis para grandes indústrias, como a Companhia
Vale do Rio Doce).
A área de distribuição de combustíveis no varejo (representada pela
unidade OP Ex-Global – Varejo) é a mais tradicional da empresa e responde
por cerca de 80% da Receita Operacional Líquida. No início da década de 90,
sua participação neste segmento de mercado era de cerca de 22%, em 1998 já
havia caído para 16%. Em 1998, a empresa contava com uma rede de mais de
3.800 postos com sua bandeira, número que se reduziu para 3.700 em 1.999, e
os cerca de 2.800 atuais.
Este movimento foi impulsionado por uma série de fatores, entre os
quais destacam-se problemas de relacionamento com seus revendedores e
problemas advindos da liberalização dos preços da gasolina, que fizeram com
que a Shell reformulasse sua estratégia para o setor.
Com relação ao primeiro problema, o relacionamento da Shell com seus
revendedores deteriorou-se bastante a partir de 1.998. De acordo com a
pesquisa da Fecombustíveis, naquele ano, cerca de 80% dos revendedores da
Shell mudariam de bandeira se pudessem. Em resposta à esta situação, a
69
empresa adotou uma estratégia que privilegia o contato direto com seus
distribuidores, através de um programa entitulado “Conversando com o
Revendedor”.
Contudo, o maior problema que a empresa vem enfrentando se deve, de
fato, à liberalização dos preços da gasolina. Isto porque a companhia adotou
uma estratégia de ampliação das margens de lucro, com base em sua marca
forte no mercado, o que seria percebido como garantia de qualidade. No
entanto, a ver pela redução de lucros que a empresa vem colhendo desde
1.998, sua estratégia não foi bem sucedida, pois coincidiu com a entrada no
mercado de outras distribuidoras regionais com políticas de preços mais
agressivas.
De acordo com a empresa, as distribuidoras tradicionais estão sendo
prejudicadas pela concorrência desleal de distribuidoras que sonegam ICMS na
venda de produtos de terceiros nos postos com bandeira tradicional, além da
adulteração nos produtos. Isto foi o resultado do aumento da rivalidade no
setor, em função da liberalização dos preços dos combustíveis nos postos.
Em decorrência disto, a empresa tem buscado aumentar a fiscalização
dos postos com sua bandeira, descredenciando aqueles que se envolveram em
práticas de evasão fiscal, adulteração e compra de combustíveis de terceiros.
Só no ano 2.000 foram descredenciados 450 postos de gasolina.
E ainda, de modo a assegurar a origem da gasolina vendida em seus
postos, a Shell lançou mão da tecnologia “DNA Shell”, uma marca invisível que
permite a identificação da qualidade do produto. A presença deste componente
garante a detecção imediata de qualquer alteração no produto através de
equipamentos portáteis operados nos próprios postos.
Além das ações acima descritas, o processo de reestruturação da
distribuição de combustíveis da Shell envolve ainda o enxugamento de suas
atividades e racionalização de custos. O programa de enxugamento envolve o
fechamento de escritórios regionais, os quais serão substituídos em parte por
70
Unidades de Serviços
Unidades de Negócios
Oil Products
OP Ex-GlobalOP Global
Aviação
Marine
LPG
Varejo
Comercial
Extraction andProduction
Gas and Power Químicos
Finanças OperaçõesEstratégia e
AssuntosCorporat.
RecursosHumanos
Compras
escritórios virtuais, que permitem que os funcionários trabalhem em suas
próprias casas, diminuindo assim as despesas da empresa. O processo de
reestruturação deste negócio envolve ainda a redução do número de postos
próprios, bem como de bases de armazenamento e a racionalização de sua
rede logística.
No tocante à venda de postos, a empresa, que tinha atuação
relativamente equilibrada por todo o território nacional, buscou concentrar-se
nos grandes centros urbanos ou em regiões nas quais tem participação
tradicionalmente expressiva, como é o caso da Região Norte, onde opera
através da sua subsidiária Petróleo Sabbá. Com relação às bases de
distribuição, conseguiu reduzir a quantidade de 72 para 38, em 1.999, visando
atingir a meta de 20 bases de armazenamento até o final de 2.003.
Além das unidades responsáveis pelos negócios da companhia, acima
descritas, a Shell Brasil possui cinco unidades referentes a serviços, que dão
suporte às operações das divisões de negócio. São elas: Finanças, Operações
(transporte e suprimentos), Estratégia e Assuntos Corporativos, Recursos
Humanos e Compras.
Assim, podemos esboçar a atual estrutura das unidades da Shell Brasil
da seguinte forma:
Figura 1 – Estrutura das unidades de negócio e de serviços da Shell Brasil
71
Em termos hierárquicos e de subordinação, todas as unidades da Shell
Brasil estão sob o comando de um presidente, que acumula também a vice-
presidência do grupo de Oil Products, principal negócio da empresa.
Cada uma das unidades, tanto as de negócios (Varejo, Comercial,
Aviação, Marine, LPG, EP, G&P e Químicos) quanto as de serviços (Finanças,
Operações, Estratégia e Assuntos Corporativos, Recursos Humanos e
Compras) possuem um vice-presidente que as gerencia.
Apesar de estarem hierarquicamente abaixo do presidente da empresa
as unidades de Aviação, Marine, LPG, EP, G&P e Químicos estão também
vinculadas às suas respectivas unidades da Shell Internacional, para quem
enviam também seus demonstrativos de resultados.
Pode-se visualizar melhor a estrutura hierárquica das unidades da Shell
Brasil através da seguinte figura:
A estrutura organizacional da Shell Brasil segue os moldes da matriz
internacional, que tem implantado este mesmo modelo quando do início das
operações em cada um dos países onde está presente.
Aviação Marine LPG
Presidente
Comercial
Finanças
OperaçõesEstratégia e
AssuntosCorporat.
RecursosHumanos
Compras
Varejo G&PE&P Químicos
ShellAviation
MarineGlobal
LPGGlobal
G&PL.A.
E&PSouthComp
ChemicalGlobal
Figura 2 – Estrutura hierárquica da Shell Brasil
72
Esta estrutura, hoje utilizada, é resultado de uma evolução
organizacional rumo à uma especialização nos diferentes tipos de
produtos/negócios (Oil Products, Extraction and Production, Gas and Power e
Químicos) da Shell no mundo.
Com relação à estrutura descentralizada, utilizada pela Shell Brasil,
foram relatados alguns pontos importantes de sua experiência. Como principais
vantagens observadas pode-se citar:
Ø Maior agilidade no processo decisório.
Ø Vice-presidentes das unidades e suas equipes conhecem melhor os
detalhes e as características específicas de suas divisões do que a alta
administração da companhia, que possui apenas uma idéia geral do
negócio, possibilitando melhores decisões em benefício da empresa.
Isto pode ser especialmente observado na unidade de Gas and Power,
que trabalha com fontes de energia relativamente novas e de pouco
conhecimento disseminado.
Ø Facilita a estratégia da empresa de atuar em diversas áreas dentro do
setor de energia, possibilitando o melhor gerenciamento de projetos
específicos e desenvolvimento e treinamento de pessoal especializado
naquela atividade.
Como principais desvantagens da estrutura descentralizada utilizada na
companhia foram observados os seguintes pontos:
Ø Dificuldade de controle do que acontece no dia a dia da unidade por
parte da alta administração.
Ø Dificuldade de se garantir que os responsáveis pelas unidades estejam
tomando as decisões corretas para a empresa como um todo.
Ø Duplicação de estrutura, recursos e funções entre as diferentes
unidades.
73
A diversidade e complexidade dos diferentes produtos/negócios da Shell
inviabilizariam a utilização de uma estrutura centralizada responsável por todas
as distintas atividades da empresa.
4.3.3 Estratégia e Controle
A Shell tem como principal linha estratégica, hoje no Brasil, estar
presente em todos os tipos de atividade ligadas ao setor energético. A Shell
Brasil quer evoluir de uma empresa de distribuição de derivados do petróleo
para uma empresa de energia.
Coerente com essa linha, além de já possuir negócios de gás natural e
geração de energia elétrica, a empresa desenvolverá, ainda esse ano (2003),
sua divisão Shell Solar, que possibilitará o desenvolvimento desta modalidade
de energia renovável em busca de soluções atrativas e economicamente
viáveis para múltiplas aplicações de baixo consumo de energia.
A estratégia da direção da Shell para transformá-la em uma empresa de
energia começou a ser traçada em meados dos anos 90. Era o caminho para
enfrentar a desregulamentação da indústria do petróleo no Brasil, que ocorreu
a partir de 1.997.
De distribuidora de combustíveis e lubrificantes para o varejo, aviação e
indústria, partiu para o mercado de gás liquefeito de petróleo (GLP), com a
compra da Petrogás. Em seguida, comprou 20% da Comgas, desenvolvendo a
atividade de gás natural. Além disso, entrou também no negócio de usinas
termelétricas.
Além da ampliação do portfólio de negócios de energia, a empresa
pretende ampliar também as atividades relativas ao ciclo do petróleo, com uma
possível entrada na operação de refino, única atividade da cadeia produtiva na
qual a Shell não opera no Brasil.
Esta atividade, que possivelmente será iniciada em breve, adicionada às
demais, já desenvolvidas pela empresa (exploração, produção e distribuição),
74
levam a Shell Brasil ao caminho de uma integração vertical (“do poço ao
posto”) das atividades econômicas da cadeia petrolífera.
De acordo com a empresa, a integração vertical garante uma maior
estabilidade dos resultados no curto prazo, consentindo um planejamento
eficiente a longo prazo. No volátil cenário internacional do setor petrolífero, a
integração atenua a sensibilidade dos resultados da empresa frente à variação
dos preços.
Esta integração das diversas áreas responsáveis pelas atividades do
ciclo do petróleo torna necessário que a alta administração da empresa
mantenha um certo grau de controle e inter-dependência entre suas unidades
de negócio, fato que pode ser evidenciado com sua política de preços de
transferência.
4.3.4 Preços de Transferência
Os serviços prestados pelas unidades de serviços para as unidades de
negócios ou mesmo para as demais unidades de serviços aparecem como um
custo de overhead nos demonstrativos de resultados mensais das unidades
que contrataram o serviço.
Estes custos são alocados de acordo com o custo total real incorrido
pela unidade fornecedora e rateados através de critérios de alocação que
podem variar de acordo com cada uma das possíveis atividades, mas que são
normalmente relacionados ao tempo dedicado à cada unidade.
Com relação à transferência de produtos entre as unidades, o principal
fluxo refere-se ao fornecimento de óleo diesel produzido pela unidade
Comercial para a unidade de EP (Extraction and Production), que utiliza este
produto como combustível para várias das máquinas que trabalham em suas
plataformas. Esta transferência entre as unidades é contabilizada pelo custo
total real incorrido na fabricação do produto e aparece no resultado tanto da
unidade compradora quanto no da vendedora.
75
Além da transferência supracitada, existe ainda um fluxo relevante de
produtos entre outras empresas da Shell no mundo e a Shell Brasil, através da
unidade de Químicos, que compra graxas e solventes de outras empresas,
principalmente da Shell Holanda. Os produtos vindos da Shell Holanda são
comprados a preço de mercado.
Este suprimento da Shell Internacional representa cerca de 30% da
demanda de graxas e solventes da unidade de Químicos da Shell Brasil. Os
70% restantes são comprados da PETROBRAS.
4.3.5 Medidas de Avaliação de Desempenho
Os demonstrativos com os resultados auferidos de cada uma das
diferentes unidades da Shell Brasil são enviados mensalmente ao presidente
da empresa e aos responsáveis pelas respectivas unidades da Shell
Internacional.
Estes relatórios têm como principal função possibilitar a análise dos
resultados de forma a facilitar a tomada de decisões de acordo com a
proximidade ou afastamento dos mesmos com relação aos padrões e
expectativas dos principais executivos da companhia.
Para as unidades de serviços a principal medida avaliada é o custo real
incorrido por cada unidade ao longo do período analisado, em comparação
com o custo orçado para este mesmo período.
Por outro lado, as unidades de negócio têm como principal indicador de
desempenho o ROACE (Return Over Average Capital Employed), que
representa o retorno sobre o capital médio utilizado.
O ROACE é calculado como a razão entre o lucro líquido (depois de
impostos) alcançado em um determinado período e a média entre o capital
aplicado no início e no final do período analisado.
Apesar de serem gerados relatórios mensais com o resultado do
ROACE acumulado de cada uma das unidades de negócio, este indicador é
76
mais fortemente analisado ao término do ano, já que inclui no seu cálculo o
capital médio empregado, termo mais fortemente evidenciado em um horizonte
de tempo maior.
O valor aceito pelo Grupo Shell Internacional como alvo para o ROACE
é de 15% para todas as unidades de negócio de todas as empresas do Grupo,
servindo então como padrão de referência para este indicador.
Além das unidades de negócio da companhia, a Shell Brasil como um
todo também utiliza como sua principal medida de desempenho o ROACE,
quando informa seus resultados para a matriz mundial.
Adicionalmente ao ROACE, é utilizada uma série de outras medidas de
avaliação de desempenho, tanto financeiras quanto não financeiras, para as
unidades de negócio. Estas medidas fazem parte da estrutura do Balanced
Scorecard utilizado na Shell Brasil.
4.3.6 Balanced Scorecard
Visão Geral e Objetivos
A Shell Brasil utiliza o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão
desde 1.998. O sistema gera seus resultados com uma freqüência trimestral e
tem como principal função para a empresa oferecer de forma integrada
diversas medidas de avaliação de desempenho das unidades, representando,
através destes indicadores, os principais interesses da organização, além de
possibilitar a avaliação dos funcionários de forma congruente com as metas
alcançadas.
O Balanced Scorecard utilizado pela Shell Brasil possui dois níveis de
trabalho: as unidades de negócio e os funcionários da empresa. Não existem
níveis intermediários como, por exemplo, Scorecards para gerências ou outros
centros de responsabilidade. Também não há um Balanced Scorecard único
para a Shell Brasil como um todo.
77
Estrutura e Funcionamento do Scorecard
Nos níveis macros existem sete Scorecards separados, um para cada
uma das unidades de negócio, à exceção das unidades Ex-Global de Varejo e
Comercial, que possuem um único Scorecard para ambas as divisões, já que
apresentam características bastante parecidas e trabalham com o mesmo
produto, diferindo apenas no tipo de cliente e nos canais de venda.
Desta forma, temos Scorecards para as seguintes unidades: Aviação,
Marine, LPG, EP, G&P, Químicos e Ex-Global (Varejo e Comercial juntos).
Estes Scorecards são usados para a avaliação do desempenho da unidade de
negócio como um todo.
Por outro lado, em um nível micro, existem Balanced Scorecards para
cada um dos funcionários da empresa, de forma que sempre estejam
presentes metas que os façam cooperar com os objetivos da companhia. Além
de servirem para disseminar os objetivos globais da empresa ao longo de toda
sua estrutura, os Balanced Scorecards dos funcionários são diretamente
relacionados à remuneração destes, através do pagamento de bônus.
Os Balanced Scorecards dos funcionários da Shell são desenhados de
forma que representem uma seqüência de aberturas consecutivas dos
Scorecards hierarquicamente superiores, para que os principais objetivos da
empresa sejam passados pouco a pouco para o dia-a-dia de cada empregado.
Por exemplo, o Scorecard do vice-presidente da unidade de Ex-Global
contempla alguns objetivos relacionados à marketing. Enquanto isso, no
Balanced Scorecard do diretor de Marketing, nível hierárquico seguinte,
existem algumas metas que existem no Scorecard do vice-presidente da
unidade mais outras metas específicas da diretoria de Marketing. Da mesma
forma, existem no Scorecard do gerente de Análise de Mercado, metas que já
constam no Scorecard do diretor de Marketing adicionadas de outras
específicas da Gerência de Análise de Mercado, e assim sucessivamente.
Desta forma, os objetivos globais da empresa são expandidos para todos os
78
funcionários e vinculados de maneira organizada entre as relações de
subordinação.
Indicadores de Desempenho
Para cada um dos Balanced Scorecards das unidades de negócio foram
estabelecidos indicadores capazes de reproduzir o desempenho daquela
unidade de acordo com suas características específicas, além de incluir
indicadores da empresa como um todo e, até mesmo, medidas de desempenho
da Shell Internacional.
Os indicadores de desempenho estabelecidos para cada unidade da
Shell Brasil representam os pontos de partida para o estabelecimento dos
indicadores presentes nos Balanced Scorecards dos funcionários, iniciando-se
no Scorecard do vice-presidente da unidade e baixando, então, para cada
diretor, gerente, supervisor e demais empregados da empresa.
Além disso, foram associados a cada um dos indicadores de cada um
dos Scorecards, tanto das unidades de negócio quanto dos empregados da
companhia, pesos, através de percentuais, que refletissem a importância
daquela medida com relação ao desempenho global da divisão.
Os indicadores de desempenho de algumas das unidades de negócio da
Shell Brasil e seus respectivos pesos são:
Ø Oil Products Ex-Global (Varejo e Comercial)
Ø 40% - ROACE (Return Over Average Capital
Employed);
Ø 20% - Posição Competitiva (indicador da Shell Mundial,
refere-se ao custo em US$ / barril de petróleo);
Ø 10% - Interface com o Cliente (resultado de uma
pesquisa de satisfação do cliente, que avalia o
79
atendimento, a força da marca Shell, entre outros
parâmetros);
Ø 10% - Pessoas (resultado de uma pesquisa de
satisfação junto aos funcionários da empresa);
Ø 10% - Desenvolvimento Sustentáve l (resultado de uma
avaliação junto aos principais clientes, órgãos do
Governo e instituições do país de quanto é atrativo o
investimento na Shell Brasil e de sua responsabilidade
social (caracterizando-se como uma empresa que não
agride o meio ambiente nem a vida da população do
país));
Ø 10% - Composição de alguns outros itens de menor
peso, como market share.
Ø Aviação
Ø 40% - ROACE (Return Over Average Capital
Employed);
Ø 20% - NIAT (Net Income After Taxes);
Ø 10% - Interface com o Cliente (resultado de uma
pesquisa de satisfação do cliente, que avalia o
atendimento, a força da marca Shell, entre outros
parâmetros);
Ø 10% - Pessoas (resultado de uma pesquisa de
satisfação junto aos funcionários da empresa);
Ø 10% - Desenvolvimento Sustentável (resultado de uma
avaliação junto aos principais clientes, órgãos do
Governo e instituições do país de quanto é atrativo o
investimento na Shell Brasil e de sua responsabilidade
80
social (caracterizando-se como uma empresa que não
agride o meio ambiente nem a vida da população do
país));
Ø 10% - Composição de alguns outros itens de menor
peso.
Ø Gas & Power (G&P)
Ø 25% - NIAT (Net Income After Taxes);
Ø 5% - Volume de vendas;
Ø 10% - ROACE (Return Over Average Capital
Employed);
Ø 10% - Valor Agregado por US$ investido;
Ø 5% - Produtividade da extração de gás;
Ø 5% - Custo de produção;
Ø 15% - Performance de segurança, saúde e meio
ambiente;
Ø 15% - Gerenciamento de pessoas;
Ø 10% - Composição de alguns outros itens de menor
peso.
As medidas de desempenho que aparecem nos Scorecards das
unidades ou de pessoas de alto nível hierárquico dentro de cada divisão, como
os vice-presidentes, também estão presentes nos Scorecards dos funcionários
daquela unidade mais diretamente envolvidos ou capazes de afetar aquela
medida. Desta forma, é natural que os Balanced Scorecards dos vice-
presidentes de cada unidade de negócio sejam bastante próximos, ainda que
não iguais, aos Scorecards da própria unidade.
81
O estabelecimento dos pesos de cada medida de desempenho dentro
do sistema de cada funcionário também está associado à lógica de sua
possibilidade de controlar ou afetar este indicador.
Avaliação e Remuneração dos Funcionários através do Scorecard
Hoje, na Shell Brasil, a única forma de se avaliar um funcionário é
através da análise de seu Balanced Scorecard, que assumiu também o papel
de ferramenta de gerenciamento dos resultados individuais, capaz de associar
diretamente o desempenho de cada um dos funcionários à quantidade paga de
bônus, remuneração variável utilizada na companhia.
De acordo com o resultado alcançado, cada indicador dentro do sistema
do Balanced Scorecard pode ser classificado dentro de 5 (cinco) tipologias
distintas: Abaixo, Limite, Alvo, Acima e Excelente. A classificação é obtida
comparando-se o resultado do indicador com os intervalos previamente
estabelecidos para cada um dos níveis.
Além disso, cada classificação está associada à uma quantidade de
pontos, que são: Abaixo – 0,0; Limite – 0,5; Alvo – 1,0; Acima – 1,5; Excelente
– 2,0. Desta forma, o resultado de cada medida de desempenho no Scorecard
pode ser associada à uma pontuação, de acordo com a classificação
alcançada.
Relacionando-se a pontuação obtida em cada uma das medidas com
seu peso (percentual) no sistema, chega-se à uma pontuação e uma
classificação única, que representa o desempenho geral daquela unidade ou
daquele funcionário.
A associação do desempenho do funcionário com sua remuneração
variável depende não só do resultado de suas metas, mas também do
resultado dos indicadores do Balanced Scorecard da divisão em que ele está
alocado. Cada um dos Scorecards (da divisão e do próprio funcionário) tem um
peso de 50% para o cálculo final de oferta de bônus aos empregados da
companhia.
82
Cada funcionário da empresa tem acesso ao seu próprio Scorecard e ao
Scorecard da unidade de negócio a qual pertence, podendo visualizar, através
da Intranet, as metas e a evolução do desempenho ao longo dos trimestres de
cada um dos indicadores avaliados.
Para cada nível hierárquico dentro da empresa, existe uma matriz que
relaciona a classificação obtida como resultado do Scorecard do funcionário e a
classificação resultante do Scorecard da unidade à quantidade de salários que
aquela pessoa irá receber como bônus por sua performance, como aparece na
tabela a seguir.
Resultado do Balanced Scorecard da Unidade
Abaixo Limite Alvo Acima Excelente
Abaixo 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
Limite 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Alvo 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0
Acima 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
Resultado
do
Balanced
Scorecard
do
Funcionário Excelente 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Tabela 1 – Matriz de associação de resultados dos Scorecards à quantidade de salários
pagos em bônus aos funcionários
Revisão do Sistema
Os indicadores de cada Scorecard, bem como as metas referentes a
cada um deles, são revistos a cada ano. Além disso, podem haver revisões
pontuais, antes do término do período de um ano, no caso de ocorrerem
alterações de grande impacto no mercado externo, como aconteceu em 1.999
quando houve a desregulamentação do mercado e a liberação do preço dos
83
combustíveis, modificando de forma bastante intensa todo o ambiente
competitivo do setor.
O estabelecimento dos indicadores de desempenho para os Balanced
Scorecards da Shell Brasil tem sido um processo bastante dinâmico. São
ajustados ou incluídos novos indicadores sempre que se percebe a
necessidade da busca por um alvo que ainda não era interessante para a
empresa, ou que, até o momento, não havia sido lembrado. Seguindo a mesma
lógica, podem ser excluídas medidas que não são mais de relevância para os
negócios da companhia.
Além disso, por ser um sistema relativamente novo, ainda tem sido
modificado, não por mudanças nos objetivos da empresa mas, por ajustes
necessários ao bom funcionamento da ferramenta, quando da observação de
falhas no processo.
No primeiro ano de funcionamento do sistema, por exemplo, observou-
se que os resultados dos Balanced Scorecards dos funcionários estavam, de
uma maneira geral, bastante satisfatórios, enquanto que os resultados dos
Scorecards das divisões estavam ruins. Neste ponto foi feita uma revisão de
toda a estrutura de metas e objetivos para cada funcionário, de forma a corrigir
este problema e associar de maneira coerente e eficaz os resultados
individuais ao resultado global das unidades da empresa.
4.3.7 Capital Intelectual
Apesar de reconhecerem a importância cada vez maior de se medir e
gerenciar os ativos intelectuais da empresa, não existe hoje na Shell Brasil
nenhum tipo de ferramenta ou sistema de avaliação ou controle do capital
intelectual ali presente.
Estão nos projetos a serem desenvolvidos nos próximos um ou dois
anos sistemas capazes de capturar e medir os recursos intelectuais, auxiliando
no gerenciamento dos mesmos, como forma de melhorar os resultados da
companhia.
84
4.3.8 Grau de Autonomia dos Gerentes das Unidades
Com relação à autonomia para a realização de investimentos, a Shell
Brasil utiliza o conceito de Job Group, que estabelece o nível hierárquico de
cada funcionário dentro da estrutura da empresa e a sua autonomia para
investir. Cada Job Group tem autonomia de utilizar recursos (custos ou
investimentos) até um valor previamente estipulado. Acima deste valor é
necessário que se reporte ao nível imediatamente superior.
Este processo se aplica também aos vice-presidentes das unidades, que
a partir de um determinado valor, precisam da autorização da presidência da
Shell Brasil para realizarem investimentos em suas respectivas unidades de
negócio.
Outro tipo de ação que depende da aprovação da presidência da
empresa refere-se à criação ou descontinuação de linhas de produtos, quando
estes impactam na estratégia da empresa no país como um todo. Para estes
casos, ainda que as unidades possam analisar e propor estas ações, a decisão
final depende da presidência da companhia, como foi o caso do início da
comercialização de álcool combustível pela unidade de Varejo.
Para as decisões relativas ao pessoal, que incluem contratação,
demissão e promoção de funcionários, os responsáveis pelas unidades
possuem total autonomia.
85
5 ANÁLISE DO CASO
5.1 Processo de Descentralização
A expansão da Royal Dutch/Shell Group of Companies, marcando sua
presença mundial, e o próprio modelo descentralizado em unidades de
negócios, utilizado pelas empresas do Grupo nos diversos países onde está
presente, configuram-se reflexos da necessidade de se trabalhar com uma
estrutura capaz de suportar o crescimento do tamanho e da complexidade das
atividades desenvolvidas pela Shell.
A estrutura utilizada tanto pela Shell Brasil quanto pelas demais
companhias do Grupo, presentes em outros países, é resultado de uma
evolução rumo à uma especialização nos distintos produtos/negócios (Oil
Products, Extraction and Production, Gas and Power e Químicos) que a
empresa tem.
A motivação para o processo de descentralização da empresa objeto de
estudo vai de encontro à idéia exposta por Chandler (1962) de que a
necessidade de uma nova estrutura descentralizada surge com a mudança no
ambiente dos negócios, gerada pela expansão das organizações em novas
áreas geográficas e com a diversificação das linhas de produtos, entre outros
fatores.
A diversidade e complexidade dos diferentes produtos/negócios da Shell
inviabilizariam a utilização de uma estrutura centralizada responsável por todas
as atividades da empresa.
5.2 Estrutura Organizacional
A empresa estudada apresenta, de acordo com a literatura sobre o
assunto, basicamente dois tipos de centros de responsabilidade: centros de
custos e centros de investimentos.
86
As unidades de serviços (Finanças, Operações, Estratégia e Assuntos
Corporativos, Recursos Humanos e Compras) podem ser classificadas como
centros de custos pois somente esse itens são medidos em termos monetários
e avaliados ao final de cada período.
Por outro lado, as unidades de Aviação, Marine, LPG, Varejo, Comercial,
Extraction and Production, Gas and Power e Químicos podem ser
categorizadas, de acordo com Atkinson et al. (1997), como centros de
investimentos, já que os gerentes e funcionários destas unidades controlam as
receitas, custos e o nível de investimento relativo à unidade. A avaliação do
desempenho destas divisões é feita a partir de uma medida de investimento, o
ROACE, que contempla tanto o lucro quanto os ativos utilizados para alcançá-
lo.
Além disso, pode-se classificar a própria Shell Brasil como um centro de
investimentos do Grupo Shell Mundial, já que seus resultados são também
avaliados em base à uma medida de investimento.
Considerando as afirmações de Reece & Cool (1978), a decisão da Shell
Brasil parece ser acertada, já que, para estes autores, a utilização do conceito
de centro de investimento gera um melhor entendimento de como certa
unidade está contribuindo para a organização como um todo, quando
comparado aos demais tipos de centros de responsabilidade discutidos na
literatura a respeito do assunto.
Como observado por Anthony e Govindarajan (1998), uma organização
nada mais é que um conjunto de centros de responsabilidade. Em níveis
inferiores da organização, os centros de responsabilidade podem ser seções
ou turnos de trabalho, ao passo que em níveis mais altos, estes centros podem
ser representados por departamentos ou unidades de negócio, que são
constituídos por outros pequenos centros. Dessa forma, cada unidade da Shell
Brasil é composta por um conjunto de centros de responsabilidades, e estes,
por sua vez, por outros centros ainda menores.
87
Entretanto, estes pequenos centros que compõem as principais
unidades da Shell Brasil não configuram-se em unidades de negócio, já que, de
acordo com Solomons (1976), para um centro ser classificado como uma
unidade de negócio ou divisão, seu gerente deve ter responsabilidade completa
pela lucratividade de suas operações.
Cabe ressaltar que, conforme exposto por diversos autores, a autonomia
completa dificilmente é alcançada pelas unidades dentro da estrutura
organizacional das empresas. No caso da Shell Brasil, este ponto pode ser
claramente observado na condução da política de preços de transferência da
companhia.
5.3 Preços de Transferência
Observou-se no caso estudado, assim como afirma Merchant (1998),
que centros de lucro ou investimento costumam fornecer produtos ou serviços
a outros centros dentro da mesma empresa.
Conforme Solomons (1976), os preços de transferência devem ajudar a
alta administração das empresas a avaliar o desempenho dos centros tratados
como unidades separadas, já que são parte fundamental do próprio sistema de
medição de resultado. Coerente com a afirmação deste autor, a empresa
analisada define preços de transferência para os produtos/serviços que são
negociados entre suas unidades e contabiliza estes preços nos resultados das
unidades compradora e vendedora ao final de cada período.
O fornecimento de óleo diesel da unidade Comercial para as plataformas
da unidade de EP, principal transferência de produtos entre as unidades de
negócio da Shell Brasil, é realizado em base ao custo total real. Esta forma de
contabilização do preço de transferência não está de acordo com a análise de
Anthony et alii (1992).
Segundo estes autores, o custo real não deve ser utilizado pois as
ineficiências da unidade vendedora são repassadas para a unidade
compradora. Dessa maneira, a unidade Extraction and Production está
88
pagando pelas ineficiências que possam estar ocorrendo no processo de
produção do óleo diesel por parte da divisão Comercial.
Fainguelernt (1998) completa ainda que as principais dificuldades da
utilização do custo total real como método de transferência são: o preço do
bem intermediário flutua, se nem a demanda interna nem a demanda externa
caírem e o volume da unidade vendedora diminuir, o preço de transferência
para compradores internos aumenta; e as unidades compradoras
desconhecem o preço até o fim do período e até que a unidade vendedora
possa calcular os custos reais.
Por outro lado, a transferência de graxas e solventes da Shell Holanda
para a unidade de Químicos da Shell Brasil é realizada em base ao preço de
mercado, convergindo com o proposto por Anthony & Govindarajan (1998).
Para estes autores, o preço de transferência ideal deve basear-se em um preço
normal de mercado para um produto idêntico ao que está sendo transferido,
refletindo assim, as mesmas condições que estariam presentes em um
mercado competitivo.
A negociação entre a unidade de Químicos da Shell Brasil e a Shell
Holanda é realizada em base a um preço de mercado porque, segundo a
empresa, as duas entidades envolvidas são completamente independentes e
fazem parte de empresas diferentes. Esta afirmação corrobora a idéia de que
as unidades de negócio da Shell Brasil não são totalmente independentes entre
si, já que a principal transferência de produtos entre elas, fluxo de óleo diesel
entre a unidade Comercial e a unidade de EP, é realizada em base ao custo de
produção do bem.
A não utilização do preço de mercado não parece ser justificável de
acordo com Solomons (1976), que afirma que há situações onde o preço de
mercado não pode ser determinado, como no caso de não haver um mercado
competitivo para o produto transferido. Este fato não se configuraria numa
dificuldade para a empresa estudada, caso optasse pela utilização do preço de
89
mercado como preço de transferência, já que existe um mercado regular de
óleo diesel no Brasil e seu preço comercializado é de amplo conhecimento.
A utilização do preço de transferência baseado no custo do produto
indica que as unidades de negócio da Shell Brasil não possuem um alto grau
de autonomia e independência entre si. Este ponto reflete o interesse da alta
administração da empresa de manter alguns controles sobre as decisões e
inter-relações entre as suas divisões, no intuito de manter uma estrutura
integrada do negócio.
Com relação aos serviços corporativos, pode-se observar na estrutura
da Shell Brasil a presença de unidades de serviços (Finanças, Operações,
Estratégia e Assuntos Corporativos, Recursos Humanos e Compras) que
prestam suporte às unidades de negócio e mesmo às demais unidades de
serviços.
De acordo com Vancil (1979), a razão de atividades como finanças
estarem sempre retidas nos centros corporativos é permitir que seus
executivos tenham autoridade funcional direta sobre estas, as quais
consideram importantes e que não gostariam de delegar a gerentes das
unidades de negócio.
Vancil (1979) apresenta em sua pesquisa que, no que se refere aos
métodos de transferência destes serviços, a maioria das empresas utiliza
transferências com base no custo e muito poucas utilizam-se de alguma forma
de preço de mercado. A Shell Brasil enquadra-se no resultado obtido por Vancil
(1979) para a maioria das empresas observadas, fazendo uso do custo como
forma de cobrança dos serviços corporativos realizados para as unidades de
negócio da companhia.
5.4 Estratégia e Controle
A Shell Brasil, que chegou ao país há quase 90 anos como distribuidora
de querosene e gasolina, começa a consolidar seu papel de empresa de
90
energia. Sem as amarras do monopólio estatal, sai dos limites da distribuição
de derivados do petróleo e avança para outras atividades.
A estratégia da empresa é de crescer como uma companhia integrada
de energia. Existe, na alta direção da companhia, a crença de que a exploração
e produção de petróleo e gás serão o centro do empreendimento, mas que é
fundamental a expansão do refino e das atividades de eletricidade.
Esta tendência parece ser comum também à diversas outras empresas
que atuavam inicialmente como especialistas em uma determinada fonte de
energia. Segundo Turdera (2002), na década de 90 observou-se o surgimento
das empresas denominadas “companhias de energia”, isso porque elas
perceberam as vantagens da economia de escopo e agora estão presentes nas
indústrias de petróleo, gás natural e energia elétrica.
Além disso, no que diz respeito especificamente aos negócios relativos
ao petróleo, a empresa busca uma integração vertical entre as atividades.
Conforme Leitão (2001), a decisão estratégica de integração vertical agrega
toda e qualquer combinação de processos de produção, distribuição, vendas, e
de outros processos econômicos tecnologicamente distintos, dentro dos limites
de uma unidade empresarial.
De acordo com Macintosh (1994), há vinculos importantes entre a
estratégia de uma organização e seus sistemas de contabilidade e controle
gerencial. Uma estratégia determina como uma organização percebe
seletivamente seu ambiente, como pretende compor suas estruturas
organizacionais e que tipo de controles necessita a fim de implementá-la com
sucesso.
Isto pode ser nitidamente observado pelo controle por parte da alta
administração da empresa sobre as questões relativas ao preço de
transferência, discutidas na seção anterior. Este controle está associado à idéia
de se manter certo grau de dependência entre as unidades, incentivando a
integração das mesmas, em especial das unidades de Extraction and
91
Production e Oil Products que são atividades chave do ciclo produtivo do
petróleo.
5.5 Controle e Avaliação de Desempenho
Os objetivos do controle e das ferramentas de avaliação de desempenho
empregadas na empresa objeto de estudo estão de acordo com o exposto por
Flamholtz (1996), ao afirmar que a primeira função do sistema de avaliação de
desempenho de uma empresa é a de gerar números para monitorar até que
ponto os objetivos estabelecidos estão sendo alcançados, e que a segunda
função é a de agir como modificador do comportamento das pessoas dentro da
organização.
Além das finalidades supracitadas, a avaliação de desempenho na Shell
Brasil também é utilizada no processo de determinação da remuneração
variável paga pela empresa aos seus funcionários, na forma de bônus ao final
do ano.
5.5.1 Medidas de Avaliação de Desempenho
A principal medida utilizada pela Shell Brasil como indicador de
desempenho de suas unidades de negócio é o ROACE (Return Over Average
Capital Employed), que assemelha-se muito ao ROI (Retorno sobre o
Investimento), bastante discutido na literatura estudada sobre o assunto. A
única diferença entre estes indicadores é que no cálculo do ROACE é utilizada
a média dos ativos no início e no final do período analisado, enquanto o cálculo
do ROI utiliza-se do valor pontual dos ativos.
A decisão de se utilizar uma medida como o ROACE na Shell Brasil
baseou-se nos mesmos pontos considerados por Merchant (1998) como
favoráveis a este tipo de indicador: reflete em uma única medida os trade-offs
que os responsáveis pelas unidades devem realizar em relação a custos,
receitas e investimentos; e funciona como denominador comum, podendo ser
usado para comparar retornos de negócios diferentes.
92
Anthony e Govindarajan (1998) completam que este tipo de medida é
abrangente, qualquer coisa que afete as finanças da unidade afeta o indicador;
e é de fácil cálculo e entendimento, o que possibilita que o ROACE seja
calculado mensalmente na empresa estudada, ainda que seu foco principal
seja o de horizonte de um ano.
A alta administração da Shell Brasil deve atentar entretanto a alguns
pontos negativos deste tipo de medida. Para Ferreira (1999), a principal crítica
à utilização desse indicador na avaliação de desempenho de uma unidade de
negócio está na possibilidade do gerente melhorar a sua performance de curto
prazo, em termos numéricos, tomando decisões que contrariam os objetivos
gerais da empresa.
Isto ocorreria porque é possível aumentar o ROI, e indicadores similares,
como o ROACE, através de baixos investimentos, instalações antigas, e de
outras atitudes que, no longo prazo, prejudicam a posição competitiva da
empresa bem como seu valor de mercado, sem afetar a avaliação do
desempenho daquele centro.
Segundo Kaplan & Johnson (1987), a variável mais sensível à esta
manipulação seria a depreciação. Se a base de investimento é depreciada
(quer em linha reta, quer acelerada), é possível aumentar o ROI, através do
não investimento. Há a redução do denominador da equação ano após ano,
fazendo com que o ROI aumente, mesmo que os lucros (numerador) não
estejam aumentando.
Em busca da congruência de objetivos das unidades de negócio e da
Shell Brasil como um todo, pode ser interessante para a empresa avaliar a
possibilidade de utilizar indicadores como o lucro residual, que, segundo
Kaplan e Atkinson (1998), transpõe as limitações relativas ao uso do ROI e de
medidas semelhantes como forma de avaliação de desempenho tanto das
unidades quanto da companhia.
93
Outro ponto importante, referente à utilização do ROACE como principal
indicador de desempenho da empresa estudada, é o fato de se utilizar uma
meta uniforme para todas as unidades de negócio. Isto parece ir contra a
afirmação de Ferreira (1999) de que diferentes negócios demandam metas
diferenciadas de ROI, já que suas características específicas influenciarão
neste resultado.
As unidades de negócio da Shell Brasil são responsáveis por produtos
distintos, com demandas, mercados competitivos e níveis de ativos
necessários também diferentes, o que pode fazer com que seja mais
interessante a utilização de objetivos diferenciados de ROACE para cada
unidade de negócio da empresa.
Além disso, cabe destacar que a Shell Brasil faz pouco uso de
referências externas na definição das metas a serem buscadas por suas
unidades, como a comparação com a concorrência ou outras organizações, o
que, segundo Eclles (1991), pode-se denominar de benchmarking competitivo.
A utilização desta metodologia, segundo o autor, poderia ampliar de forma
bastante significativa os horizontes dos gerentes para melhorias de
desempenho antes consideradas impossíveis.
A empresa analisada utiliza-se de maneira bastante intensa de medidas
não financeiras, que são contempladas em seu Balanced Scorecard. Esta
prática da Shell Brasil vai de encontro à afirmação de Atkinson et al. (1997) de
que as medidas financeiras além de não considerarem todos os atributos
importantes para o sucesso da organização, têm alcance de curto prazo e não
são capazes de indicar a forma através da qual os resultados obtidos podem
ser melhorados.
94
5.5.2 Balanced Scorecard
Estrutura do Sistema
O Balanced Scorecard utilizado na Shell Brasil contempla os itens
apontados por Horngren, Sundem e Straton (1996) como pertinentes a um
sistema bem estruturado:
Ø Faz uso de medidas tanto financeiras como operacionais – A empresa
estudada utiliza-se de medidas financeiras como o ROACE e o NIAT
(Net Income After Taxes) da mesma forma que de medidas operacionais
como custo de produção, produtividade de extração de gás e volume de
vendas, entre outras.
Ø Associa desempenho à recompensa – A Shell Brasil distribui bônus ao
final do período a partir do alcance das metas definidas nos Balanced
Scorecards dos funcionários e de suas respectivas unidades de negócio.
Ø Reconhece a diversidade de interesses dos stakeholders – A empresa
considera, no rol de indicadores utilizados no sistema, variáveis
relacionadas com satisfação dos funcionários, satisfação dos clientes,
medidas financeiras de interesse dos acionistas e até mesmo avaliação
de responsabilidade social junto ao Governo e outras instituições do
país.
Cabe destacar, que apesar da aparente aderência das características do
Balanced Scorecard utilizado na empresa objeto de estudo com as práticas
citadas pelos principais autores que desenvolveram trabahos sobre o assunto,
o pesquisador não teve acesso à todas as medidas pertencentes ao sistema,
tampouco à metodologia de cálculo das mesmas.
A estrutura que serve como base para o Scorecard da companhia
converge com a proposição de Kaplan e Atkinson (1998) de que o sistema
deve incorporar o complexo conjunto de relações de causa-e-efeito entre as
variáveis críticas que refletem a estratégia da organização.
95
Os indicadores presentes nos Scorecards das unidades de negócio da
Shell e de seus funcionários funcionam como uma seqüência de elos da
mesma corrente que traduzem os macro objetivos da empresa.
Apesar de não apresentar formalmente as perspectivas freqüentemente
encontradas nos sistemas de Balanced Scorecard, a empresa estudada faz
uso de indicadores que claramente refletem as quatro perspectivas
originalmente propostas por Kaplan e Norton (1992), como pode-se notar nos
seguintes exemplos de medidas utilizadas: ROACE e NIAT – Perspectiva
Financeira; Interface com os clientes – Perspectiva dos Consumidores;
Produtividade da extração de gás e custo de produção – Perspectiva dos
Processos Internos; e Gerenciamento de pessoas e Desenvolvimento
sustentável – Perspectiva de Crescimento e Aprendizado.
De qualquer maneira, para Epstein e Manzoni (1997), as quatro
perspectivas devem ser consideradas como um modelo e não como uma
restrição.
Apesar de se assemelhar aos sistemas propostos na literatura sobre o
assunto conforme as observações supracitadas, de acordo com Anthony e
Govindarajan (1998), o sistema da Shell Brasil falha ao não utilizar um
Balanced Scorecard global para a organização como um todo. Segundo estes
autores, este Scorecard seria útil para identificar as sinergias entre as
unidades de negócio.
Com relação ao conceito da controlabilidade, o fato de se considerar na
definição dos pesos dos indicadores de cada funcionário a possibilidade de se
controlar ou afetar este indicador, parece estar coerente com as proposições
de Dearden (1987). Para este autor, muitos sistemas falham ao não distinguir
explicitamente a medida de performance do gerente e a da unidade pela qual
ele é responsável.
Entretanto, é importante lembrar que 50% do índice de performance dos
funcionários, que serve como base para o pagamento da remuneração
96
variável, é vinculado diretamente ao resultado da unidade de negócio onde ele
trabalha. Ou seja, apesar dos empregados da companhia não terem que
responder por resultados que não podem ser afetados por eles, parte de sua
remuneração é influenciada por variáveis que estão fora de seu controle ou
âmbito de influência.
Desta maneira, ainda segundo Dearden (1987), a Shell Brasil acaba
exercendo sobre seus funcionários a pressão de alcançar resultados que não
podem ser influenciados diretamente por eles, fazendo com que não se sintam
completamente livres para comunicar eventuais erros ou problemas à direção
da companhia.
Avaliação e Remuneração dos Funcionários
A utilização, por parte da Shell Brasil, de um sistema que contemple os
principais objetivos da organização na definição de parte da remuneração de
seus funcionários está de acordo com as idéias propostas por Flamholtz
(1996).
Este autor afirma que na falta de um sistema para motivar o
desempenho em direção aos objetivos da organização, provavelmente as
pessoas vão tomar decisões e agir de maneira a atender às suas
necessidades e metas pessoais, que não são necessariamente as metas e as
necessidades da organização.
Para Merchant (1998), a premiação por desempenho proporciona a
motivação para o alinhamento entre os interesses próprios dos funcionários e
os objetivos da organização. De acordo com este autor, a Shell Brasil, desta
maneira, consegue alcançar os dois tipos de benefícios do controle, descritos
a seguir.
O primeiro benefício é o informacional. O pagamento do bônus que a
empresa estudada realiza atrai a atenção dos funcionários e informa ou
lembra a eles da importância relativa ao resultado de áreas normalmente
esquecidas, como: custos, qualidade, serviço ao cliente e crescimento futuro.
97
O pagamento do bônus oferece um incentivo adicional para que os
indicadores relativos à estas medidas ajudem os empregados a decidirem
como alocar seu tempo e esforços.
O segundo benefício, apresentado pelo autor, é o motivacional. Alguns
funcionários precisam de incentivos para realizarem um esforço extra
necessário ao bom desempenho de suas tarefas. Este incentivo pode ser
representado pela remuneração variável paga pela empresa em função do
desempenho alcançado ao longo do ano.
Revisão do Sistema
De acordo com Anthony e Govindarajan (1998), a Shell Brasil acerta em
um ponto imprescindível para o sucesso de qualquer sistema Balanced
Scorecard: o envolvimento e a disseminação do sistema para todos os
funcionários envolvidos, através da intranet da companhia, fazendo com que as
metas e as avaliações de cada unidade sejam divulgadas de forma clara e
transparente.
Além disso, ainda segundo os mesmos autores, a empresa objeto de
estudo trabalha de forma adequada ao realizar revisões freqüentes no
funcionamento da ferramenta, permitindo analisar a capacidade da mesma de
indicar o que está ocorrendo na empresa e se a estratégia traçada está sendo
alcançada. A partir daí podem então ser feitos ajustes para sanar possíveis
distorções.
98
6 CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES PARA
PESQUISAS FUTURAS
6.1 Sumário
Este estudo teve como objetivo analisar uma multinacional do setor de
energia, a Shell Brasil, buscando investigar as relações existentes entre a
literatura sobre empresas descentralizadas em unidades de negócios,
especialmente no que se refere à questão da avaliação de desempenho, e a
prática utilizada pela empresa em questão.
Sendo assim, para que o objetivo da pesquisa pudesse ser alcançado,
evidenciou-se uma revisão da literatura a fim de estudar as teorias defendidas
por diversos autores sobre o assunto abordado. Esta revisão é o conteúdo do
capítulo 2.
A partir da utilização do método do estudo de caso, apresentado no
capítulo 3, foram descritos aspectos relevantes da Shell Brasil, que focalizam o
tema proposto de forma a permitir uma análise comparativa dos dados com a
revisão de literatura.
6.2 Conclusões
Essencialmente, a opção da empresa estudada pela descentralização em
unidades de negócios surgiu da percepção da necessidade de adequar sua
estrutura organizacional às novas demandas produzidas pelo aumento da
diversidade e complexidade dos distintos negócios com os quais a companhia
trabalha.
Com relação aos tipos de centros de responsabilidade que compõem a
estrutura organizacional da Shell Brasil, verificou-se a utilização dos conceitos
de centros de custos, no caso das unidades de serviços corporativos, e de
centros de investimentos, defendido por vários autores da literatura sobre o
assunto, e aplicados às unidades de negócios da companhia.
99
No que diz respeito à política de preços de transferência praticada pela
Shell Brasil, observou-se que o principal fluxo de produtos entre unidades, a
transferência de óleo diesel da unidade Comercial para as plataformas da
unidade de EP, é contabilizada em base ao custo total real. O principal ponto
negativo desta forma de transferência, segundo Anthony et alli (1992), é que as
ineficiências da unidade vendedora estão sendo repassadas para a unidade
compradora do produto.
A forma mais indicada, pela maioria dos autores, para a composição do
preço de transferência é o preço de mercado, que pôde ser observado na
comercialização de graxas e solventes da Shell Holanda para a unidade de
Químicos da Shell Brasil.
O controle por parte da direção da empresa sobre o preço de
transferência evidencia a estratégia da Shell Brasil de promover uma
integração das atividades associadas ao ciclo do petróleo, através da
manutençao de certo grau de dependência entre as unidades, em especial as
de EP e OP.
Com relação aos serviços corporativos, a política da empresa converge
com a pesquisa realizada por Vancil (1979), onde a grande maioria das
companhias fazia uso do custo como forma de cobrança destes serviços para
as unidades de negócio.
No que se refere ao sistema de avaliação de desempenho, os centros de
investimentos observados utilizam-se do ROACE, indicador bastante
semelhante ao ROI, como principal medida de avaliação. Este tipo de índice
apresenta uma série de vantagens, conforme discutido por Anthony e
Govindarajan (1998), frente às medidas de lucratividade.
Entretanto, de acordo com Ferreira (1999), o gerente de uma unidade de
negócios avaliada em base ao ROACE pode melhorar os resultados de curto
prazo, tomando decisões que contrariam os objetivos gerais da empresa como
um todo.
100
Ainda segundo Ferreira (1999), não parece ser acertada a decisão da
empresa objeto de estudo de utilizar-se de uma mesma meta de ROACE para
todas as suas unidades de negócios, dado que as caracterís ticas específicas
de cada unidade influenciam o resultado alcançado.
Além do indicador de desempenho financeiro supracitado, a empresa faz
uso bastante intenso de medidas não financeiras, que são contempladas em
seu Balanced Scorecard.
O sistema utilizado pela Shell Brasil contempla uma ampla gama de
medidas relevantes que, organizadas através de uma seqüência lógica, são
capazes de indicar a forma através da qual pode-se alcançar os objetivos e a
estratégia traçados pela alta direção da empresa.
Indo de encontro às idéias propostas por Flamholtz (1996), a companhia
define parte da remuneração anual de seus funcionários em base ao alcance
de objetivos da organização pertencentes ao sistema Balanced Scorecard ali
utilizado.
Pode-se observar, entretanto, uma divergência importante entre o
modelo utilizado pela empresa e a literatura estudada sobre o assunto: a não
utilização por parte da Shell Brasil de um Scorecard adicional para a empresa
como um todo. De acordo com Anthony e Govindarajan (1998), isto seria útil
para identificar as sinergias entre as diversas unidades de negócios da
empresa.
Cabe destacar que a Shell Brasil vem conseguindo colocar em prática
um dos principais pontos preconizados pela grande maioria dos autores que
desenvolveram estudos sobre o Balanced Scorecard: a dedicação de tempo e
recursos da empresa em busca do correto desenvolvimento e divulgação do
modelo.
Este fato pode ser observado através das freqüentes revisões,
aprimoramentos e ajustes no sistema e, principalmente, através da divulgação
101
e envolvimento da alta direção e de todos os funcionários da empresa, sem os
quais este tipo de ferramenta jamais conseguiria atingir seus objetivos.
Apesar do aparente êxito com relação à convergência com os princípios
fundamentais expostos na literatura sobre Balanced Scorecard, cabe destacar
que o pesquisador não teve acesso à todas as medidas, pesos e metodologias
de cálculo utilizados como inputs para o sistema.
Com relação à utilização de conceitos de capital intelectual, apesar de
reconhecê-los como importantes, a empresa não possui nenhum tipo de
modelo ou sistema de avaliação ou controle de seus ativos intelectuais.
6.3 Recomendações
A partir da revisão bibliográfica e da análise do caso realizados no
presente estudo, pode-se identificar alguns pontos passíveis de melhoria por
parte da Shell Brasil.
Inicialmente, seria interessante para a empresa rever sua política de
definição de preços de transferência, em especial, na transferência de óleo
diesel da unidade Comercial para a unidade EP, que hoje é realizada em base
ao custo total real incorrido na produção desse bem. A alternativa seria a
utilização do preço de mercado, defendida pelos diversos autores que
estudaram o assunto.
Para que haja congruência de objetivos entre as unidades de negócios e
a empresa como um todo, pode ser interessante a migração do ROACE para
uma medida de desempenho como o lucro residual, que, de acordo com
Kaplan e Atkinson (1998), transpõe as limitações relativas ao uso do ROI, e de
medidas semelhantes, como forma de avaliação de desempenho das unidades
de negócios da organização.
Ainda com relação às medidas de desempenho dos centros, a utilização
de metas distintas para as diferentes unidades de negócios seria mais
102
adequada, já que elas trabalham com negócios diferentes e que possuem
características específicas.
Com relação ao modelo Balanced Scorecard utilizado pela Shell Brasil,
propõe-se o desenvolvimento de um Scorecard global, que contemple de forma
conjunta as metas, objetivos e resultados da companhia como um todo,
possibilitando, assim, a identificação de inter-relações e sinergias entre as
unidades.
Finalmente, cabe ressaltar a importância de se capturar e medir o capital
intelectual da empresa, para que ela seja capaz de gerenciar de forma eficiente
seus ativos intelectuais em um mercado globalizado e cada vez mais
competitivo.
6.4 Sugestões para pesquisas futuras
Seria importante e oportuno sugerir que este estudo pudesse ser
replicado em outras empresas, de maneira a formar uma massa crítica que
possa estabelecer generalizações a respeito dos assuntos aqui tratados,
contribuindo para o enriquecimento dos conhecimentos nessa área de
concentração.
103
ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO
I – Informações Gerais
Nome da Empresa:
Nome do Entrevistado:
Cargo do entrevistado:
Informações gerais da empresa: histórico, instalações, número de funcionários,
produtos comercializados, organograma, entre outras informações que possam
enriquecer o estudo.
II – Descentralização
Esta parte do questionário visa a obtenção de informações a respeito do
processo de descentralização, da organização da empresa em centros de
responsabilidade, de como estes centros podem ser classificados na tipologia
encontrada na literatura e da identificação das unidades de negócio (centros de
lucro ou investimento relativamente independentes).
Para o propósito desta pesquisa, utilizaremos as seguintes definições:
- Centros de responsabilidade: uma unidade organizacional dirigida por um
gerente responsável por suas atividades. Em níveis inferiores da
organização, os centros de responsabilidade podem ser seções ou turnos
de trabalho, ao passo que em níveis mais altos, estes centros podem ser
representados por departamentos ou unidades de negócio, que são
constituídos, por sua vez, por outros centros menores.
104
- Centro de receita: centro de responsabilidade onde somente as saídas
(produtos) são medidas em termos monetários, não havendo uma busca
por relacioná-las às entradas (insumos).
- Centro de custo ou despesa: centro de responsabilidade onde somente as
entradas (custos ou despesas) são medidas em termos monetários.
- Centro de lucro: centro de responsabilidade razoavelmente independente,
avaliado separadamente por sua performance e no qual alguma medida de
lucro é determinada periodicamente.
- Centro de investimento: centro de responsabilidade cujos gerentes e
funcionários controlam as receitas, custos e o nível de investimento (ativos
necessários para gerar o lucro) relativos à unidade.
- Unidade de negócio (também conhecida como divisão): unidade
responsável por todas as atividades envolvidas na produção e marketing de
uma linha de produtos específica. Seu gerente atua quase como se a
unidade fosse uma empresa independente. Ele é responsável pelo
planejamento e coordenação do trabalho das diversas funções, resolvendo
as disputas entre elas.
1) O que levou a empresa a adotar uma estrutura organizacional baseada em
centros de responsabilidades e unidades de negócio?
2) Descreva de forma resumida como se processou a adoção desta estrutura.
3) Descreva como está organizada a empresa em seus centros de
responsabilidade.
4) Descreva como estão organizadas as principais unidades de negócio da
empresa (quantidade de unidades, funções operacionais, gama de produtos
comercializados, organograma)
105
5) Com base nas definições descritas no início do questionário, como você
definiria as principais unidades de negócio da empresa? Por favor,
comente.
6) Descreva a experiência acumulada na utilização deste tipo de estrutura,
citando vantagens e desvantagens observadas.
III – Preços de Transferência
Define-se preço de transferência como o valor atribuído aos bens ou
serviços frutos de transações dentro de uma empresa que envolvam pelo
menos um centro de lucro ou investimento.
1) A empresa efetua transações de produtos ou serviços que envolvam os
centros de lucro ou investimento? Por favor, descreva de forma resumida
estas transferências.
2) É utilizado algum mecanismo de preço de transferência nestas compras e
vendas internas, ou seja, é atribuído algum valor a este bem transferido?
Por favor, comente.
3) Com a finalidade de estimar a quantidade de mercadorias ou serviços
transferidos entre os centros, qual o valor que mais se aproxima do
percentual da quantidade de transferências entre os centros em relação ao
total de produtos ou serviços fabricados e vendidos pela empresa?
4) Existe um mercado competitivo para os produtos transferidos pela
empresa? Por favor, descreva o mercado no qual estão inseridos estes
produtos.
5) Quais são os métodos utilizados na definição do preço de transferência dos
produtos ou serviços negociados entre estes centros? Por favor, comente
as opções assinaladas.
106
( ) Custo total real
( ) Custo total padrão
( ) Custo marginal
( ) Custo total mais margem de lucro (Como é calculada a margem de lucro?)
( ) Two sets of price (Como são calculados os dois preços?)
( ) Preço de mercado ou preço de mercado ajustado (Que ajuste é feito?)
( ) Negociação entre os gerentes dos centros
( ) Outro método (Por favor, descreva.)
6) Em caso de conflito entre duas unidades sobre o preço de transferência ,
como é realizada a definição do preço final?
7) Quais os principais objetivos da política de preços de transferência da
empresa?
8) Existe alguma forma de revisão periódica dos preços de transferência
utilizados?
IV – Medidas de Avaliação de Desempenho
1) Existe algum sistema de avaliação de desempenho das unidades de
negócio? Por favor, poderia descrevê-lo de forma resumida? E dos gerentes
das unidades?
2) Quais os principais objetivos do sistema de avaliação de desempenho?
3) Descreva as medidas utilizadas pela alta administração na avaliação das
diferentes unidades de negócio e centros de responsabilidade.
107
4) É utilizado algum tipo de padrão de referência para as medidas utilizadas no
processo de avaliação de desempenho das unidades de negócio? Por
favor, descreva os principais padrões utilizados.
5) No caso de utilização do Lucro Residual ou EVA, descreva como é
calculada a taxa aplicada ao capital investido.
6) É realizada a avaliação de desempenho do gerente da unidade
independentemente da avaliação da unidade de negócio como um todo?
Por favor, descreva o sistema de avaliação e as medidas utilizadas.
7) É feito algum tipo de consideração em relação às variáveis controláveis pelo
gerente da unidade? Por favor, descreva.
8) É utilizada alguma medida não financeira na avaliação das unidades de
negócio? E de seus gerentes? Por favor, descreva.
9) Estas medidas não financeiras estão ligadas à estratégia a ser seguida pela
companhia? Por favor, explique.
10) Existe algum tipo de demonstrativo de resultado para cada unidade de
negócio? Por favor, descreva.
11) Existe neste demonstrativo alguma separação das variáveis controláveis ou
não pelo gerente da divisão?
V – Balanced Scorecard
1) Descreva como funciona o Balanced Scorecard na empresa.
2) O sistema traduz a missão e a estratégia da empresa?
3) Que perspectivas são utilizadas?
108
( ) Perspectiva Financeira
( ) Perspectiva dos Consumidores
( ) Perspectiva dos Processos Internos
( ) Perspectiva de Crescimento e Aprendizado
( ) Outras. Por favor, descreva.
4) Como são estabelecidas as relações de causa e efeito entre as medidas e
objetivos apresentados no Balanced Scorecard?
5) Quem tem acesso à estrutura do sistema na empresa? Gerentes?
Funcionários?
6) O sistema é consolidado em um único documento? Por favor, explique.
7) O Balanced Scorecard está integrado às estruturas formais e informais da
organização (políticas de remuneração, de recursos humanos, entre
outras)?
8) É feita uma revisão freqüente das medidas e dos resultados apresentados
no sistema? Por favor, explique.
VI – Capital Intelectual
Para o propósito desta pesquisa, utilizaremos os seguintes termos que
compõem o capital intelectual de uma empresa:
Capital Humano: qualificações, especialização, criatividade, capacidade de
resolução de problemas, liderança, habilidade gerencial dos funcionários, entre
outros.
109
Capital Organizacional: tecnologias, dados, publicações, estratégia e cultura,
estruturas e sistemas, rotinas e procedimentos, marcas registradas, patentes,
entre outros.
Capital dos clientes: retenção de clientes, lucratividade por clientes, entre
outros.
1) Existe alguma forma de mensuração dos ativos intelectuais da empresa?
Por favor, explique.
2) Como são medidos e gerenciados estes ativos?
3) Que medidas de desempenho são utilizadas para os ativos intelectuais
identificados na empresa?
4) As medidas de desempenho utilizadas para os ativos intelectuais são
relacionadas às medidas financeiras tradicionais?
VII – Grau de Autonomia dos Gerentes
1) Existe na organização algum tipo de norma que limita a ação da unidade de
negócio ou do gerente desta com relação ao tipo de decisões descritas
abaixo? Por favor, comente.
a) Produto / mercado: envolve descontinuação ou projetos de novas linhas de
produtos, expansão para outros mercados, entre outras.
b) Pessoal: envolve a contratação, dispensa, compensação e promoção de
funcionários.
c) Fontes: envolve a seleção de compradores e vendedores internos ou
externos à organização.
110
d) Operacionais: envolve precificação, propaganda, determinação de níveis de
estoque e de pessoal, entre outras
Com relação especificamente à decisão sobre fontes, responda:
2) Na hipótese de existirem fornecedores internos e externos que possam
atender às necessidades de recursos (bens e serviços) das unidades de
negócio, qual a política adotada pela empresa?
3) Quando existe um mercado interno e externo para produtos e serviços
produzidos pelas unidades, qual a política adotada pela empresa?
4) Que esforços são feitos para garantir que as decisões das unidades
estejam de acordo com os objetivos globais da companhia?
VIII – Relações de Mercado entre as Divisões
1) Existe alguma relação de mercado entre os produtos comercializados por
diferentes unidades; ou seja, existem produtos que sejam concorrentes ou
complementares, mas comercializados por unidades independentes? Por
favor, explique.
2) Como são tomadas as decisões que envolvem este tipo de inter-relação
entre as unidades?
3) Como estas inter-relações refletem na avaliação de desempenho dos
gerentes responsáveis?
111
ANEXO 2 – BLOCOS DE EXTRAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO NOS
QUAIS A SHELL BRASIL TEM PARTICIPAÇÃO
Blocos Empresas Participantes
BC-2 Elf – 35% (Operadora)
PETROBRAS – 35%
Shell (Enterprise) – 15%
Shell – 15%
BC-10 Shell – 35% (Operadora)
PETROBRAS – 35%
Esso – 30%
BM-C-8 Santa Fé – 45% (Operadora)
SK Corporation – 40%
Shell (Odebrecht) – 15%
BM-C-14 Elf – 30% (Operadora)
PETROBRAS – 25%
Shell (Enterprise) – 22,5%
Shell – 22,5%
Bijupirá-Salema Shell (Enterprise) – 55% (Operadora)
Shell (Odebrecht) – 25%
112
PETROBRAS – 20%
BS-2 Amerada Hess – 32% (Operadora)
PETROBRAS – 40%
Agip – 20%
Shell (Odebrecht) – 8%
BM-ES-10 Shell (Enterprise) – 100% (Operadora)
BM-C-10 Shell – 100% (Operadora)
BM-S-17 PETROBRAS – 50% (Operadora)
Shell (Enterprise) – 25%
Den Norske Stats Oilselskap – 25%
BM-S-19 Repsol-YPF – 50% (Operadora)
Shell (Enterprise) – 25%
Statoil – 25%
BM-SEAL-5 Amerada Hess – 85% (Operadora)
Shell (Odebrecht) – 15%
BM-FZA-1 BP – 30% (Operadora)
Esso –25%
PETROBRAS – 20%
Shell – 12,5%
Agip – 12,5%
113
BS-4 Shell – 40% (Operadora)
PETROBRAS – 40%
Texaco – 20%
BM-S-8 PETROBRAS – 50% (Operadora)
Shell – 40%
Petrogal - 10%
114
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTHONY, Robert N., GOVINDARAJAN, Vilay. Management control
systems. 9. ed. Boston: Irwin/McGraw-Hill, 1998. 869 p.
ATKINSON, Anthony A. et al. Management accounting. 2. ed. New Jersey:
Prentice Hall, 1997. 741 p.
BARBOSA, José Geraldo Pereira, GOMES Josir Simeone. Um Estudo
Exploratório do Controle Gerencial de Ativos e Recursos Intangíveis
(Capital Intelectual) em Empresas Brasileiras. Anais do XXV
ENANPAD. Campinas, 2001.
BERRY, A. J., BROADBENT, J., OTLEY, D. Management Control: theories,
issues and practices. Houndmills: Macmillan, 1995.
BOOTH, Rupert. The measurement of Intellectual Capital. Management
Accounting, v. 76, n. 10, p. 26-28, nov. 1998.
_____________. Economic value added as a management incentive.
Management Accounting, v. 75, n. 9, oct. 1997.
CAMPOS, Roberto Amarante. Controle Gerencial, Avaliação de
Desempenho: um estudo de caso em um Banco estatal. Orientador: Josir
Simeone Gomes. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1999. 117 p.
Dissertação. (Mestrado em Administração)
CHANDLER JR., Alfred D. Strategy and structure: Chapters in the History of
the American Industrial Enterprise. Cambridge: MIT, 1962.
CORRIGAN, John. The balanced scorecard: The new approach to
performance measurement. Australian Accountant, v. 66, n.7, p. 47, aug.
1996.
DEAN, J. Profit performance measurement of division managers. Cincinati,
Ohio: South-Western Publishing Co., 1973.
115
DEARDEN, John. Measuring profit center managers. Harvard Business
Review, v. 65, n. 5, p. 84-88, sep./oct. 1987.
DRTINA, Ralph E., MONETTI, Gary A. Controlling Flexible Business
Strategies. Journal of Cost Management, v. 9, n. 3, p. 42-49, fall 1995.
DUCATI, Erves, VILELA, Ednaldo Souza. A Participação nos Lucros ou
Resultados e a Avaliação de Desempenho Anais do XXV ENANPAD.
Campinas, 2001.
DUGDALE, David, JONES, Colwyn. Accounting for throughput: Techniques
for performance measurement, decisions and control. Management
Accounting, v. 75, n. 11, p. 52-56, dec. 1997.
ECCLES, R. G. Control with fairness in transfer pricing. Harvard Business
Review, v. 61, n. 6, p. 149-161, nov./dez. 1983.
EPSTEIN, Marc J., MANZONI, Jean-François. The balanced scorecard and
tableau de bord: Translating strategy into action. Strategic Finance, v. 79,
n. 2, p. 28-36, aug. 1997.
FILHO, Gildasio Amado. O sistema de gestão estratégica “Balanced
Scorecard” em uma instituição de pesquisa tecnológica pública:
estudo de caso Instituto de Engenharia Nuclear. Orientador: José
Rodrigues de Farias Filho. Niterói: UFF, 2001. 162 p. Dissertação.
(Programa de Pós-graduação em Gestão pela Qualidade Total).
FAINGUELERNT, Bruno. Avaliação de Desempenho e Preços de
Transferência - O Estudo do Caso da Xerox do Brasil. Orientador: Josir
Simeone Gomes. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1998. 124 p.
Dissertação. (Mestrado em Administração)
FERREIRA, Luciana Paulo. Controle Gerencial para Unidades de Negócios:
um estudo de caso. Orientador: Marcos Gonçalves Ávila. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 1999. 124 p. Dissertação. (Mestrado em Administração)
116
FREIRE, Adriano. Estratégia – Sucesso em Portugal. Lisboa: Ed. Verbo, p.
273-292, 1997.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo:
Atlas, 1989.
GOMES, Josir Simeone, Um estudo exploratório sobre controle gerencial
em empresas estatais brasileiras. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,
1983.
___________________, AMAT, Joan M. Salas. Controle de gestão: uma
abordagem contextual e organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.192
p.
GRUNDY, Tony. Management accounting for strategic performance.
Management Accounting, v. 75, n. 11, p. 63-64, dec. 1997.
HERZOG, Ana Luiza. Pensar, planejar... e fazer – Como o Unibanco está
disseminando entre seus 28.000 funcionários o balanced scorecard,
sistema que promete tirar a estratégia da gaveta. Revista Exame, Ed.
Abril, p.52-56, mar. 2003.
HOPE, Jeremy, FRASER, Robin. Measuring performance in the new
organisational model. Management Accounting, v. 76, n. 6, p. 22-23, jun.
1998.
_____________, ______________. Beyond budgeting... Breaking through the
barrier to ‘third wave’. Management Accounting, v. 75, n. 11, p. 20-23, dec.
1997.
HORNGREN, Charles T., SUNDEM, Gary L., STRATTON, William O.
Introduction to management accounting. 10. ed. New Jersey: Prentice
Hall, 1996. 837 p.
117
JOHNSON, H. Thomas, KAPLAN, Robert S. Relevant Loss: The Rise and Fall
of Management Accounting. Cambridge: Harvard Business School Press,
1987.
KAPLAN, Robert S., ATKINSON, Anthony A. Advanced management
accounting. 3. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1998. 798 p.
_________________ , NORTON, David P. The Balanced Scorecard:
Measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p.
71-79, jan./feb. 1992.
LAWRENCE, Paul R., LORSCH, Jay W. Organization and Environment
Cambridge: Harvard Graduate School of Business Administration, 1967.
LEITÃO, João. Integração Vertical de Serviços na Indústria de Televisão
por Cabo. Universidade de Beira Interior (Covilhã – Portugal), 2001.
LEWIS, Clive. Building intellectual capital Management Accounting, v. 75, n.
6, p. 54, jun. 1997.
MACINTOSH, N. B. Management accounting and control systems: an
organizational and behavioral approach. Chichester: John Wiley &
Sons, 1994.
MALCOLM, Ian. Benchmarking–performance gap... real or a problem of
definition? Management Accounting, v. 75, n. 4, p. 38-39, apr. 1997.
McCUNN, Paul. The Balanced Scorecard... the eleventh commandment
Management Accounting, v. 76, n. 11, p. 34-36, dec. 1998.
MENDES, Daniely Aparecida Polido, SILVA, Carlos Eduardo Vieira, SILVA,
Joao Alberto, GOMES Josir Simeone. Controle Gerencial em Empresas
Brasileiras Internacionalizadas: O Caso do Bob´s Anais do XXVI
ENANPAD. Salvador, 2002.
MERCHANT, Kenneth A. Modern management control systems: text and
cases. New Jersey: Prentice Hall, 1998. 851 p.
118
MIRANDA, Luiz Carlos, SILVA, José Dionísio Gomes da, CAVALCANTI, Rosa
Fidélia Vieira, AQUINO, Eliane Menezes de, FELLOWS, Clarissa Pessoa.
Olhando para fora da Empresa: Combinando o Balanced Scorecard
com Supply Chain Management para Considerar o Fornecedor na
Medição de Desempenho Anais do XXV ENANPAD. Campinas, 2001.
NEWING, Rod. Wake up to the balanced scorecard! Management
Accounting, v. 73, n. 3, p. 22, mar. 1995.
NEWSON, Gina. Measuring performance in manufacturing. Management
Accounting, v. 76, n. 5, p. 9, may. 1998.
OLIVEIRA, Marco Henrique O. De. Balanced Scorecard – Uma ferramenta
útil para alinhar os interesses estratégicos de uma corporação e sua
rede de revendas independentes? São Paulo, FGV/EAESP, 1999.
Dissertação. (Mestrado em Administração)
OTLEY, David. Better performance management. Management Accounting,
v. 75, n. 1, p. 44, jan. 1997.
PINTO, J. R. A, Descentralização e Controle Gerencial: Estudo de Cinco
Casos Brasileiros. Rio de Janeiro, COPPEAD/UFRJ, 1997.
PORTER, Les, OAKLAND, John, GADD, Ken. Unlocking business
performance with self-assessment. Management Accounting, v. 76, n.
8, p. 35-37, sep. 1998.
REECE, J. S., COOL W. R. Measuring investment center performance.
Harvard Business Review, v. 56, n. 3, p. 28-35, may./jun. 1978.
REZENDE, José Francisco de Carvalho. Mensuração equilibrada:
alcançando o valor estratégico do desempenho, da competitividade e
do capital intelectual Rio de Janeiro: UFRJ, 2001. 253 p. Monografia
(Especialização em Inteligência Competitiva).
119
ROLPH, Paul. The balanced scorecard: Get smart and get control. Chief
Executive, n. 146, p. 52-55, jul./aug. 1999.
SCAPENS, Robert, JAZAYERI, Mostafa, SCAPENS, Jenny. SAP: Integrated
Information Systems and the implications for management accountants.
Management Accounting, v. 76, n. 8, p. 46-48, september 1998.
SHAW, Alastair. A Guide to Performance Measurement and Non-Financial
Indicators. Disponível na INTERNET via www.fpm.com Arquivo
consultado em 2000.
SHILLINGLAW, Gordon. Cost Accounting: Analysis and Control. Homewood:
Irwin, 1961. 688 p.
SILVA, Adolfo Henrique Coutinho, PESSANHA, Diogo Santiago da Silva,
FERREIRA Paulo Roberto Gonçalves, COGAN Samuel. Uma
Contribuição à Utilização do EVA como um Modelo de Gestão:
Integrando o EVA e o ABC. Anais do XXVI ENANPAD. Salvador, 2002.
SMITH, Malcolm. Measuring organisational effectiveness. Management
Accounting, v. 76, n. 9, p. 34-36, oct. 1998.
SOLOMONS, David. Divisional Performance: Measurement and Control. 10.
ed. Homewood: Irwin, 1976. 307 p.
TURDERA, Mirko V. A Evolução do Mercado de Gás Natural – Parte XIII –
As companhias na cadeia de gás natural. Boletim Semanal com dados
estatísticos e econômicos. 2002. Disponível em
http://www.gasbrasil.com.br/atualidades/boletins.
VANCIL, Richard F. Decentralization: Managerial ambiguity by design.
Homewood: Irwin, 1979. 393 p.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 90 p.
![Kaplan - juntando tudo [3-10]](https://img.document.onl/doc/110x75/55c38900bb61eb81318b4682/kaplan-juntando-tudo-3-10.jpg)
