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Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas
Instituto COPPEAD de Administração
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE QUALIDADE:
um estudo de caso no setor de planos de saúde no Brasil
Renata Cristina Aguiar de Oliveira
Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ
Mestrado em Administração
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
Mestre em Administração – COPPEAD / UFRJ, 1979
Ph.D em Administração de Empresas, IESE, Universidade de Navarra, 1987
Rio de Janeiro, RJ – Brasil 2003
ii
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA DE QUALIDADE:
um estudo de caso no setor de planos de saúde no Brasil
Renata Cristina Aguiar de Oliveira
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de
Administração – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
_________________________________________ – Orientador
Prof. Kleber Fossati Figueiredo
COPPEAD / UFRJ
_________________________________________
Prof. Agrícola de Souza Bethlem
COPPEAD / UFRJ
_________________________________________
Prof. Ricardo Miyashita
UERJ
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
2003
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
Oliveira, Renata Cristina Aguiar de.
Implantação de programa de qualidade: um estudo de caso no setor de plano de saúde no Brasil / Renata Cristina Aguiar de Oliveira. – Rio de Janeiro: COPPEAD, 2003.
xiii, 135 f.: il.
Dissertação (Mestrado) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2003.
Orientador: Kleber Fossati Figueiredo
1. Qualidade. 2. Setor de Planos de Saúde. 3. Programa de Qualidade Total. 4. Administração - Teses (Mestr. – UFRJ/COPPEAD). I. Figueiredo, Kleber Fossati (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço, em primeiro lugar, aos meus pais, pelo apoio irrestrito e
incondicional que sempre me ofereceram e permitiu o meu crescimento
pessoal e profissional.
Agradeço, em especial, à minha avó Helena (in memorian), pelo seu
exemplo de vida, que me fez crescer forte e confiante de que sempre se pode ir
mais longe.
Agradeço ao meu orientador, professor Kleber Figueiredo, pelo carinho e
dedicação ao longo da elaboração deste trabalho.
Agradeço também ao meu irmão, Fernando, a todos os meus amigos e
ao Evandro, pelo apoio, paciência e compreensão nos meus momentos de
ausência.
v
RESUMO
OLIVEIRA, Renata Cristina Aguiar de. Implantação de programa de qualidade:
um estudo de casos no setor de planos de saúde no Brasil. Orientador: Kleber
Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação
(Mestrado em Administração).
O presente estudo teve como objetivo analisar o programa de qualidade
de uma grande operadora de planos de saúde brasileira, a Amil Assistência
Médica Internacional. Com base na literatura especializada em qualidade,
foram levantadas as propostas de programas de qualidade e foi identificada
uma proposta voltada especificamente para o setor de serviços, que serviu
como modelo teórico para análise do caso. O estudo de caso foi baseado na
identificação dos planos e ações da empresa para garantia da qualidade. O
principal foco das entrevistas foi avaliar se os fatores, apontados como críticos
na revisão de literatura, podiam ser observados na Amil. Apesar de alguns
pontos não serem abordados, ou terem uma abordagem parcial, foi possível
observar que o programa de qualidade da Amil está em linha com a proposta
da literatura.
vi
ABSTRACT
OLIVEIRA, Renata Cristina Aguiar de. Implantação de programa de qualidade:
um estudo de casos no setor de planos de saúde no Brasil. Orientador: Kleber
Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação
(Mestrado em Administração).
The aim of the present study was to analyze the quality management
program of Amil – Assistência Médica Internacional – one of the biggest
Brazilian health companies. Based on specialized quality management
literature, the quality management models were investigated and a theoretical
model applied specifically to the service industry was identified and used to
analyze the case. The study was based on the identification of the company
actions and plans regarding quality management. The main focus of the
interviews was to evaluate if the critical factors, as proposed in the literature
review, were considered in Amil’s quality management program. Although some
factors were not considered, or partially considered, it was possible to observe
that Amil’s quality management program is aligned to the literature proposal.
vii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ANS Agência Nacional de Saúde Suplementar
CEO Chief Executive Officer
CLT Consolidação das Leis Trabalhista
DIREQ Diretoria de Recursos Humanos e Qualidade
PAQV Programa Amil de Qualidade de Vida
QT Qualidade Total
RH Recursos Humanos
SPC Controle Estatístico de Processo
TQS Qualidade Total em Serviços
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Fatores críticos de Saraph, Benson e Schroeder para QT........................... 15
Tabela 2: Fatores críticos enfatizados por Deming, Juran e Crosby para QT.............. 16
Tabela 3: Fatores críticos de Black e Porter para QT................................................... 19
Tabela 4: Fatores críticos de Ahire, Golhar e Waller para QT...................................... 22
Tabela 5: Fatores críticos de Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman para TQS 28
ix
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Condições para escolha de estratégia de pesquisa ..................................... 51
Quadro 2: Agências de atendimento Amil ...................................................................... 89
Quadro 3: Fatores críticos na Amil................................................................................ 117
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo descritivo de Sureshchandar Rajendran e Anantharaman .............. 30
Figura 2: Estrutura organizacional da Amil ................................................................... 68
xi
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Roteiro de Entrevista.................................................................................... 133
xii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
1.1. O ASSUNTO E SUA IMPORTÂNCIA 1
1.2. OBJETIVOS DO ESTUDO 4
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 5
1.4. LÓCUS DA PESQUISA 5
1.5. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 6
2. REFERENCIAL TEÓRICO 8
2.1. INTRODUÇÃO 9
2.2. PRIMEIRAS PROPOSTAS DE PROGRAMAS DE QUALIDADE 11
2.3. NOVAS PROPOSTAS DE PROGRAMAS DE QUALIDADE 13
2.4. PROGRAMA DE QUALIDADE PARA SERVIÇOS 26
2.5. MODELO PARA ANÁLISE DO CASO 32
3. METODOLOGIA 50
3.1. TIPO DE PESQUISA 50
3.2. SUJEITOS DA PESQUISA 54
3.3. COLETA DE DADOS 54
3.4. TRATAMENTO DOS DADOS 55
3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO 55
4. DESCRIÇÃO DO CASO AMIL 57
4.1. HISTÓRICO 57
4.2. A CRIAÇÃO DA AMIL 58
4.3. O GRUPO AMIL 63
4.3.1. A MISSÃO E A CULTURA 64
xiii
4.3.2. A ESTRATÉGIA 66
4.3.3. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 67
4.3.4. OS PRODUTOS 68
4.3.5. OS SERVIÇOS 70
4.3.6. O RH DA EMPRESA 72
4.3.7. O TREINAMENTO NA AMIL 75
4.4. A QUALIDADE NA AMIL 79
4.4.1. O CONCEITO DE QUALIDADE 80
4.4.2. OS CLIENTES AMIL 82
4.4.3. AS PESQUISAS DE QUALIDADE 83
4.4.4. O PROCESSO DE MELHORIA 85
4.4.5. O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 87
4.4.6. O AMBIENTE DE PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS 88
4.4.7. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO 90
4.4.8. A QUALIDADE NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 91
5. ANÁLISE DO CASO 93
5.1. O PROGRAMA AMIL FRENTE AO MODELO PROPOSTO 93
6. RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 115
6.1. RESUMO 115
6.2. CONCLUSÕES 116
6.3. SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS 123
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 125
ANEXOS 132
1. INTRODUÇÃO
1.1. O ASSUNTO E SUA IMPORTÂNCIA
O processo de globalização, que se iniciou nos anos 90, é um fenômeno
irreversível e parte integrante da economia, não só pelo crescimento do
mercado mundial de capitais, mas também, e principalmente, por estar sendo
conduzido por empresas verdadeiramente globais. O conceito atual está
associado a diversos fenômenos econômicos e sociais, como o intenso fluxo
de capital e informação entre as nações, o crescimento de empresas
multinacionais e a conscientização internacional dos direitos humanos e do
impacto ambiental.
Neste mundo globalizado que está em formação, as empresas do
mercado nacional terão que competir com empresas multinacionais, que
conseguem aliar os melhores preços à mais alta qualidade. Além desta
mudança de mercado, as empresas nacionais terão que lidar agora com
consumidores cada vez mais exigentes e diferenciados, que não se
contentarão apenas com uma das dimensões: preço ou qualidade; ele agora
exigirá que ambos, preço e qualidade, estejam presentes para serem fiéis a
uma marca ou empresa.
Este novo ambiente coloca em dúvida o paradigma fordista da economia
de escala, cuja preocupação era o de conseguir o maior grau de padronização
2
possível para que os custos de fabricação fossem mínimos. A preocupação
com a qualidade era para que esta estivesse em níveis satisfatórios, definidos
pelas próprias empresas, onde não importava as necessidades e as
preferências dos clientes; apenas a padronização e a economia de escala eram
fundamentais.
O movimento da qualidade se iniciou no setor de bens de consumo e
diversas filosofias e programas de qualidade foram desenvolvidos para a
indústria. Entretanto, a crescente competição no setor de serviços, aliada à
maior conscientização dos consumidores quanto aos seus direitos, faz com que
a satisfação dos clientes e a perspectiva de qualidade dos serviços sob o ponto
de vista do consumidor, sejam de fundamental importância para as empresas
de serviços.
O setor de saúde, selecionado para o presente estudo, é um setor
especialmente nervoso por lidar com questões vitais e o bem-estar de grande
parte da população brasileira. Segundo dados da Agência Nacional de Saúde
Suplementar (ANS) existem aproximadamente 31,5 milhões de usuários de
planos de saúde, são movimentados R$ 25 bilhões por ano e estão registradas
2.633 operadoras de planos de saúde1.
1 O GLOBO, 07 de abril 2002.
3
As reclamações e denúncias apresentadas na ANS e nos Procons do
Rio de Janeiro e de São Paulo mostram a importância e a repercussão do setor
na sociedade brasileira. Na ANS, dos 24.325 atendimentos realizados,
aproximadamente 20% (4.545 ocorrências) eram de denúncias de
irregularidades nas operadoras de planos de saúde. No Procon de São Paulo,
em 2001, de aproximadamente onze mil consultas realizadas sobre planos de
saúde, 2% eram reclamações, mantendo-se o mesmo índice no mês de janeiro
de 2002. Já no Procon do Rio de Janeiro foram registradas quinhentas e
sessenta e oito queixas de maio de 2001 a março de 20022.
Os programas de qualidade, quando implementados de forma eficaz,
ajudam as empresas a reduzirem o número de reclamações e a insatisfação
geral dos consumidores, uma vez que estes programas têm como foco
principal os clientes, suas necessidades e exigências.
Como a qualidade é um dos alicerces para a competição global, é de
fundamental importância o entendimento dos fatores críticos que permitem a
implementação da Qualidade Total (QT) como filosofia dentro de uma
organização.
Com este cenário que se desenha no horizonte à nossa frente é crucial
que se entenda: como as empresas brasileiras estão implementando
2 O GLOBO, 2002.
4
programas de qualidade? O que elas estão fazendo para que estes programas
“sobrevivam” às constantes mudanças no ambiente?
1.2. OBJETIVOS DO ESTUDO
O objetivo deste trabalho é estudar o programa de qualidade de uma
grande operadora nacional de planos de saúde, verificando a adequação do
mesmo ao modelo sugerido ao final da revisão de literatura. Para tanto, com
base na teoria existente sobre o assunto, foram levantados os programas de
qualidade com todos os fatores críticos que devem ser observados para sua
implementação bem sucedida.
O trabalho pretende contribuir com a empresa estudada, no sentido de
revisar o seu programa de qualidade à luz do modelo sugerido, e com outras
empresas de serviços, que podem utilizar o modelo proposto na revisão de
literatura para implementar ou aperfeiçoar seus programas de qualidade.
A utilização da qualidade como vantagem competitiva vem sendo cada
vez mais estudada no meio acadêmico e utilizada pelas empresas do mercado
internacional. A forma como as empresas implementam os programas de
qualidade e como elas fazem o gerenciamento destes, é um indicativo de qual
é a importância estratégica da qualidade nestas empresas.
Formalizando, as questões a serem respondidas pelo presente estudo
são:
5
1. O programa de qualidade implementado na empresa estudada abrange
todos os fatores críticos apresentados pelo modelo proposto a partir da
revisão de literatura?
2. Quais são os pontos de convergência e quais são os pontos de
divergência entre o programa implementado pela empresa e o modelo
resultante do referencial teórico?
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo não se propõe a identificar ou quantificar os
benefícios que os programas de qualidade trazem para as empresas que os
implementam e nem comparar a eficácia do programa implementado pela
empresa que será pesquisada.
1.4. LÓCUS DA PESQUISA
O lócus da pesquisa do presente estudo será a empresa Amil –
Assistência Médica Internacional Ltda., por esta ser uma das maiores
operadoras de planos de saúde no Brasil, ser uma empresa sólida e ser
reconhecidamente um grupo que investe em qualidade desde a sua criação. O
retorno deste investimento pode ser verificado pelo baixo índice de número de
6
reclamações por quantidade de beneficiários, de apenas 0,273, na Agência
Nacional de Saúde Suplementar (ANS).
Na coluna Quem é Quem do Jornal do Comércio (29/04/2001) a Amil foi
apontada como um dos grandes grupos nacionais que passaram a oferecer
uma série de planos com coberturas diferenciadas para atender às exigências
de um público diversificado e cada vez mais exigente no atendimento.
1.5. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo está dividido em cinco capítulos, a saber:
— Capítulo 1: apresenta o assunto a ser estudo e sua importância, os
objetivos do estudo, de sua limitação, além de abordar de forma sucinta
o lócus da pesquisa.
— Capítulo 2: dedicado à revisão de literatura, apresenta o conceito dos
programas de qualidade, os primeiros programas propostos pelos
principais gurus da qualidade (Deming, Juran e Crosby), os novos
programas mais voltados para a indústria e finalmente o programa de
qualidade proposto para o setor de serviços.
3 ANS, S.D.
7
— Capítulo 3: apresenta e justifica a escolha da metodologia utilizada no
trabalho, o estudo de casos, apontando suas principais limitações além
de descrever os sujeitos da pesquisa, a coleta de dados e o tratamento
dado a estes.
— Capítulo 4: dedicado à descrição do caso selecionado para pesquisa – o
da Amil Assistência Médica Ltda.
— Capítulo 5: referente à análise do caso descrito no capítulo anterior.
— Capítulo 6: finaliza o estudo relacionando as principais conclusões e
apresentando sugestões para pesquisas futuras.
8
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é fazer uma revisão de literatura sobre
qualidade, identificando os modelos para implementação de programas de
qualidade.
Na primeira parte, será feito um breve histórico da evolução do conceito
de qualidade, desde o início, quando o enfoque era apenas técnico e para o
setor de bens de consumo até os dias atuais, quando a qualidade passa a ser
vista como um dos pilares estratégicos da indústria de bens e de serviços.
A segunda parte será o levantamento das primeiras abordagens
existentes para programas de Qualidade Total, considerando os três maiores
gurus da qualidade – Deming, Juran e Crosby – e os fatores mais importantes
levantados por estes gurus para o sucesso dos programas de qualidade.
Na terceira parte será feito um estudo das novas propostas de
programas de qualidade, ainda bastante voltadas para a indústria de bens de
consumo, e em grande parte resultado do aprofundamento das idéias dos
principais gurus da qualidade.
A quarta e última parte trará o programa de qualidade sugerido na
literatura para o setor de serviços, que será utilizado como modelo para análise
do caso a ser descrito no capítulo quatro.
9
2.1. INTRODUÇÃO
Qualidade é um assunto que vem sendo estudado ao longo da história e
continua sendo um tópico de grande interesse (REEVES, 1994). Mas, a
Qualidade Total, só emerge como ferramenta de gestão a partir do momento
em que os enfoques gerenciais anteriores se revelam insatisfatórios frente à
evolução do mercado (DEBAIG, HUETE, 1992).
O enfoque técnico, cujo conceito representativo é o controle da
qualidade, foi se sofisticando progressivamente ao longo dos anos (DEBAIG,
HUETE, op. cit.). Partindo dos primeiros trabalhos de Sherwart, nos anos vinte,
chega-se ao conceito de garantia da qualidade na época da segunda guerra
mundial. As técnicas vão se aperfeiçoando, mas o enfoque principal continua
sendo o setor de bens de consumo (EVAN, DEAN, 2000).
Nos anos setenta, o círculo da qualidade, que inclui a participação dos
funcionários nos esforços para melhoria da qualidade, é apontado como o
principal responsável pelo sucesso das empresas japonesas na competição de
mercado. Aparentemente esta ferramenta resolvia três problemas: permitia
reduzir os problemas de qualidade, reduzia os custos e aumentava a satisfação
dos funcionários. Surge então um enfoque diferente para a qualidade, que
pode ser chamado de enfoque humano (ALBRECHT, 1999).
Estes dois enfoques da qualidade – técnico e humano – se enfrentam
durante os anos setenta e parte dos anos oitenta: é a época do mal-entendido
10
entre engenheiros e psicólogos. Enquanto isto, as pressões do mercado se
fazem notar: crise do petróleo, recessão, abertura de mercados, etc. É o
momento em que as empresas líderes traçam uma ruptura na gestão da
qualidade, que implica em passar de uma situação defensiva e tática a outra
ofensiva e estratégica (DEBAIG, HUETE, 1992).
A conseqüência do objetivo estratégico deste novo enfoque passa
obrigatoriamente pela participação de todas as pessoas e de todas as funções
na satisfação dos clientes, assim como na redução dos custos que não
agregam valor para os clientes (ALBRECHT, 1999).
Se uma organização quiser atingir a perfeição, ou a qualidade total, o
que tem que fazer é mudar a cultura, dotar-se de um sistema de valores e de
um método ou programa que lhe permita praticar este sistema de valores.
Somente desta forma pode-se mudar o pensar e atuar das pessoas que fazem
parte da organização (DEBAIG, HUETE, 1992).
Segundo Debaig e Huete (op. cit.) as boas intenções da alta direção,
expressa na forma de princípios programáticos e afins, não são suficientes
para que o conjunto de valores da qualidade seja inserido na cultura da
empresa. Como bem disse Aristóteles, ter valores não é suficiente, faz falta um
programa para colocá-los em prática.
O programa é uma forma organizada e consistente de atuar por parte da
alta direção para que os valores essenciais da qualidade total sejam praticados
11
diariamente por toda organização. É o guia que ajuda a traduzir uma
determinada forma de pensar em ações cotidianas. É necessário que a alta
direção tome iniciativa a favor desta maneira organizada e estruturada; pois
improvisando não se consegue mudar a cultura da empresa (DEBAIG, HUETE,
op. cit.).
2.2. PRIMEIRAS PROPOSTAS DE PROGRAMAS DE QUALIDADE
As filosofias de Deming, Juran e Crosby provêem os princípios básicos e
fundamentais da Qualidade Total e podem ser aplicadas em todos os tipos de
organização. Porém, como as empresas têm características e culturas próprias
que as tornam muito particulares, é muito difícil aplicar uma filosofia específica
a uma companhia. As corporações devem compreender as diferenças e
semelhanças das três filosofias e construir uma abordagem que seja adequada
à cultura da empresa (EVANS, DEAN, 2000).
Deming (1986) aborda a qualidade por uma perspectiva estatística e
seus 14 princípios têm o objetivo de criar um ambiente organizacional no qual
os métodos estatísticos sejam efetivos. Para isto o autor prescreve alto
comprometimento da gerência com a qualidade, design de processo e controle
através de ferramentas estatísticas, pesquisa contínua para encontrar e corrigir
problemas de qualidade, e uma política de compras que enfatize qualidade
mais do que custo. Adicionalmente, ele indica a remoção de todas as barreiras
para a participação dos funcionários e para o trabalho em equipe. Na mesma
obra, a efetiva comunicação entre gerência e empregados, a eliminação de
12
metas numéricas para os funcionários, e o treinamento e educação em
qualidade para toda a organização são enfatizados. Por outro lado, Saraph,
Benson e Schoeder (1989) afirmam que, embora não sejam apontados
claramente nos 14 pontos, outros escritos do autor abordam a importância do
design de produto e dos sistemas de informação de qualidade.
A filosofia de Juran (1991) se baseia nos três maiores aspectos da
qualidade chamados por ele de Trilogia da Qualidade: planejamento da
qualidade (o processo de preparação para o atingimento das metas de
qualidade), controle da qualidade (o processo de se alcançar as metas de
qualidade durante a produção) e melhoria da qualidade (processo de se
alcançar níveis sem precedência de performance). Juran (op. cit.), ao contrário
de Deming, enfatiza planejamento da qualidade, estabelecimento de política
formal de qualidade, qualidade através de design de produto, auditoria de
qualidade e abordagem de sistemas para gerenciar a qualidade através de
toda organização. Segundo Saraph, Benson e Schoeder (1989), Juran enfatiza
a importância da qualidade em todas as etapas do ciclo de desenvolvimento de
produto: pesquisa de marketing, design de produto, relacionamento com equipe
de vendas, produção, distribuição e serviços agregados.
Diferentemente de Juran e Deming, a proposta de Crosby (1979) é
fundamentalmente comportamental, com maior ênfase no gerenciamento e nos
processos organizacionais para mudar a cultura e a atitude das organizações
do que no uso de técnicas estatísticas, enfatizando conceitos como “faça certo
da primeira vez” e “qualidade é investimento”. Assim como Juran e ao contrário
13
de Deming, a proposta de Crosby (op. cit.) se adequa bem às estruturas
organizacionais existentes.
Deming, Juran e Crosby enfatizam requisitos organizacionais, de alguma
forma diferentes, para o efetivo gerenciamento da qualidade baseados em suas
experiências com trabalhos realizados em diferentes empresas como
consultores, pesquisadores ou gerentes (SARAPH, BENSON, SCHROEDER,
1989).
2.3. NOVAS PROPOSTAS DE PROGRAMAS DE QUALIDADE
Em suas receitas para gerenciamento da qualidade, Deming, Juran,
Crosby e outros discutiram repetidamente a importância de fatores críticos
como comprometimento da alta gerência com a qualidade, gerenciamento da
qualidade dos fornecedores, gerenciamento de processos (controle e design de
processos), treinamento e envolvimento dos funcionários na qualidade. O
entendimento é que, se a organização focar seus esforços no melhor
gerenciamento destes fatores críticos, haverá melhorias no desempenho em
qualidade e, por fim resultar em melhora da performance financeira da empresa
(SARAPH, BENSON, SCHROEDER, 1989).
Os autores propõem um conjunto de oito fatores críticos para o
gerenciamento da Qualidade Total. Estes fatores foram obtidos por um
processo de identificação, síntese e classificação dos requisitos para a QT
14
indicados por práticos e acadêmicos da qualidade e validados por pesquisa
empírica. A tabela 1 resume os fatores críticos propostos pelos autores.
Estes oito fatores são suportados pelas idéias de Deming, Juran e
Crosby, conforme mostrado na tabela 2.
15
Tabela 1: Fatores críticos de Saraph, Benson e Schroeder para QT
Fatores Críticos Descrição
1. O papel da liderança e da política de qualidade
Aceitação da responsabilidade pela qualidade na alta gerência. Participação da alta gerência nos esforços de melhoria da qualidade. Objetivos específicos para a qualidade. Importância de custo e cronograma da qualidade. Planejamento abrangente da qualidade.
2. O papel do departamento de qualidade
Visibilidade e autonomia para o departamento de qualidade. Livre acesso do departamento de qualidade à alta gerência. Coordenação entre o departamento de qualidade e os demais setores. Monitoramento da eficácia do departamento de qualidade.
3. Treinamento Treinamento em estatística, negociação e assuntos relacionados à qualidade para todos os funcionários.
4. Design de produtos e serviços
Revisão minuciosa dos processos. Envolvimento de todos os departamentos afins nas revisões de design. Ênfase em produtividade e qualidade. Clareza nas especificações. Redução do redesenho.
5. Gerenciamento dos fornecedores
Relacionamento com fornecedores confiáveis, em número reduzido, e que possuam controle de processo. Política de compras com ênfase em qualidade, não em preço. Controle da qualidade dos fornecedores. Participação dos fornecedores no desenvolvimento dos produtos.
6. Gerenciamento de processos
Clareza nas responsabilidades, nas fronteiras e no passo a passo do processo. Menor ênfase na inspeção em massa. Utilização de controle estatístico de processo. Automação seletiva. Prova final do design do processo. Manutenção preventiva. Auto-inspeção pelos funcionários. Testes automatizados.
7. Dados e relatórios de qualidade
Utilização de dados de custo da qualidade. Disponibilidade de dados e informações sobre qualidade. Mensuração oportuna da qualidade. Avaliação dos funcionários e executivos pela performance em qualidade.
8. Envolvimento dos funcionários
Implementação de ciclo da qualidade e envolvimento dos funcionários. Participação dos funcionários nas decisões de qualidade. Responsabilidade dos funcionários com a qualidade. Reconhecimento por performance superior em qualidade. Eficácia da supervisão em lidar com questões de qualidade. Conscientização de todos os funcionários para a importância da qualidade.
Fonte: Saraph, Benson e Schroeder (1989).
16
Tabela 2: Fatores críticos enfatizados por Deming, Juran e Crosby para QT
Fator Crítico Deming Juran Crosby
1. O papel da liderança e da política de qualidade
Comprometimento permanente da alta gerência e a implementação dos princípios de Deming. Crie constância de propósito através da qualidade. Adote nova filosofia gerencial para falhas.
Liderança da alta gerência e política de qualidade
Comprometimento da alta gerência e estabelecimento de objetivos para a qualidade.
2. O papel do departamento de qualidade
Programa organizacional para melhoria da qualidade
Conselho da qualidade e equipes de melhoria da qualidade.
3. Treinamento Aplique métodos modernos de treinamento em estatística. Institua programas de treinamento e educação.
Treinamento, em todos os níveis, na ferramenta de qualidade adequada.
Treinamento para supervisores e funcionários.
4. Design de produtos e serviços
Design do produto com ênfase em adequação ao uso.
Entendimento das necessidades dos clientes pelos produtos e serviços.
5. Gerenciamento dos fornecedores
Reduza os fornecedores, atrele os contratos à qualidade. Não selecione por preço.
Relacionamento com fornecedores utilizando métodos estatísticos.
17
Tabela 2: Fatores críticos enfatizados por Deming, Juran e Crosby para QT (continuação)
Fator Crítico Deming Juran Crosby
6. Gerenciamento de processos
Utilize ferramentas estatísticas na produção e em compras. Procure continuamente por problemas no sistema (design, material, máquinas, treinamento, supervisão). Enfatize o trabalho em equipe para solução de problemas de qualidade.
Design de processo enfatizando planejamento e melhoria da qualidade.
Qualificação do processo. Ações corretivas. Planejamento do Zero-Defeito. Remoção das causas de erros.
7. Dados e relatórios de qualidade
Utilize métodos estatísticos na melhoria contínua.
Sistema de informação da qualidade incluindo custo da qualidade e dados de falhas internas e externas.
Mensuração da qualidade. Custo da qualidade.
8. Envolvimento dos funcionários
Remova todas as barreiras para que os empregados tenham orgulho do trabalho. Elimine objetivos numéricos para a qualidade. Gerência moderna garantindo a solução imediata para problemas de qualidade. Incentive a comunicação
Relações com os empregados incluindo ciclos de qualidade.
Reconhecimento dos empregados. Conscientização em qualidade. Dia de Zero-Defeito.
Fonte: Saraph, Benson e Schroeder (1989).
18
Black e Porter (1996) criticam o trabalho de Saraph et al. e argumentam
que os fatores críticos foram concebidos com base no conhecimento de poucos
práticos da qualidade e com ênfase muito grande na literatura, que fornece
apenas conhecimento fragmentado sobre o assunto. Segundo os autores a
principal limitação do modelo de Saraph et al. é não levar em consideração
itens relativos à satisfação dos clientes e ao gerenciamento da relação com os
consumidores. A única variável relacionada aos clientes foi incluída dentro de
design de produtos e serviços.
Os autores identificaram dez fatores críticos para a QT, baseados na
experiência e percepção de um grupo de práticos da indústria e do comércio e
tomaram como ponto de partida o Malcolm Baldrige National Award,
reconhecido por muitos como a melhor ferramenta para a QT. Os dez critérios
estão resumidos na tabela 3.
Os fatores comuns ao modelo de Saraph et al. são gerenciamento
estratégico da qualidade e liderança da alta gerência, sistema de mensuração
da melhoria da qualidade e dados / informações de qualidade, e parceria e
gerenciamento da qualidade dos fornecedores. Outros fatores, como foco no
cliente, trabalho em equipe e comunicação das ações de melhoria, são novos
campos abordados no modelo (PORTER, BLACK, 1996).
19
Tabela 3: Fatores críticos de Black e Porter para QT
Fatores Críticos Descrição
1. Gerenciamento de pessoas e consumidores
Gerenciamento dos recursos humanos (educação, treinamento e envolvimento) alinhado com os objetivos de qualidade e performance. Sistema de avaliação e recompensa dos funcionários baseado nos objetivos de qualidade e performance da empresa. Gerenciamento das relações com os consumidores (interação cliente-funcionário, follow-up da satisfação dos clientes e utilização de padrões de atendimento).
2. Parceria com os fornecedores
Garantia da qualidade dos fornecedores (auditoria, inspeção e comunicação das necessidades). Ações para melhoria da qualidade e da velocidade de resposta dos parceiros. Gerenciamento estratégico dos fornecedores (uso de poucos e confiáveis fornecedores, desenvolvimento de relacionamento de longo prazo, envolvimento destes no processo de desenvolvimento dos produtos).
3. Comunicação Avaliação das necessidades de treinamento dos funcionários em qualidade. Benchmarking de processos em empresas não concorrentes. Organização de eventos da qualidade com grupos externos (comunidade).
4. Satisfação dos clientes
Comprometimento com os consumidores (fortalecimento de políticas, promessas e garantias). Pesquisa de satisfação dos clientes e comparação com índices internos e da concorrência. Avaliação e melhoria da satisfação dos clientes. Benchmarking de produtos e processos dos competidores diretos e utilização destes como ferramenta para a melhoria dos produtos e dos processos internos.
5. Gerenciamento da interface externa
Responsabilidade social. Identificação das necessidades futuras dos consumidores. Integração do design dos produtos e serviços com os requisitos dos clientes e da operação.
20
Tabela 3: Fatores críticos de Black e Porter para QT (continuação)
Fatores Críticos Descrição
6. Gerenciamento estratégico da qualidade
Comprometimento da alta gerência através do seu envolvimento nas atividades de qualidade e na comunicação dos valores. Liderança pró-ativa da gerência em qualidade (treinar, encorajar, comunicar e promover assuntos da qualidade). Desenvolvimento de estratégias de longo prazo com foco em qualidade. Controle e melhorias dos principais processos. Inclusão das considerações dos empregados nas iniciativas de melhoria. Análise de dados e informações (performance, custo e financeira) para priorizar as ações de melhoria da qualidade.
7. Trabalho em equipe Uso de estruturas específicas (conselho, comitês e times) para suportar a melhoria da qualidade. Utilização de equipe multifuncional para design de processos e no desenvolvimento de produtos e serviços.
8. Planejamento operacional da qualidade
Desenvolvimento e implementação de planos e estratégias de curto prazo que considerem as solicitações dos consumidores, a capacidade da empresa, os requisitos de qualidade e performance.
9. Mensuração da qualidade
Utilização de dados e informações para suportar a melhoria da qualidade e de procedimentos para garantir a confiabilidade, a consistência e a melhoria da coleta de dados.
10. Cultura de qualidade Inserção dos requisitos de performance e qualidade no desenvolvimento dos objetivos de longo prazo. Estímulo à cultura (valores, crença e comportamento) de comprometimento com a qualidade em toda empresa.
Fonte: Black e Porter (1996).
21
Outro estudo, realizado por Ahire, Golhar e Waller (1996), ressalta o
pioneirismo de Saraph et al. e aponta como ponto forte do modelo o alto grau
de validação externa dos fatores críticos, conseguido pela inclusão de
empresas de manufatura e de serviços na amostra, e como ponto fraco a
exclusão de pelo menos dois fatores críticos importantes: foco no cliente e
controle estatístico de processos. Os autores propõem doze fatores críticos
para a implementação da Qualidade Total (tabela 4), muito semelhantes aos
propostos por Saraph et al.
O modelo de Saraph et al. extrai os fatores críticos para a QT da filosofia
dos gurus da qualidade, enquanto o modelo de Ahire et al. utiliza tanto a
literatura conceitual quanto a literatura empírica e prática. Apesar do modelo de
Saraph et al. ter maior validação externa, por ter sido orientado para vários
tipos de indústria, e por isso ser menos focado na manufatura, o modelo de
Ahire et al. tem maior consistência interna (relação entre os fatores). Em
resumo, o modelo de Ahire et al. é considerado mais abrangente e mais
robusto que o modelo de Saraph et al. (AHIRE, GOLHAR, WALLER, 1996).
22
Tabela 4: Fatores críticos de Ahire, Golhar e Waller para QT
Fatores Críticos Descrição
1. Comprometimento da alta gerência
Funciona como direcionador na implementação da QT, criando valor, objetivos e sistemas para satisfazer a expectativa dos clientes e para melhorar a performance da empresa.
2. Foco no cliente A organização pode superar seus competidores sendo capaz de responder rapidamente às demandas dos clientes com novas idéias e tecnologias, produzir produtos que satisfaçam ou excedam as expectativas dos clientes, e antecipar e responder às necessidades e solicitações dos clientes. Desta forma, o foco do cliente deve ser refletido no planejamento e na execução dos esforços de qualidade.
3. Gerenciamento dos fornecedores
A qualidade dos insumos determina o nível de inspeção exigido na empresa, influencia na qualidade do produto final e o grau de flexibilidade do fornecedor pode determinar a velocidade de resposta às necessidades dos consumidores.
4. Qualidade de design
Uma abordagem multidisciplinar no desenvolvimento do design de produtos e serviços, envolvendo pessoal de produção, engenharia, vendas e outros, é essencial.
5. Benchmarking O gerenciamento efetivo da qualidade dos produtos e dos processos internos, sem perder a perspectiva de fatores externos, como concorrência, requer uso criterioso de benchmarking (com concorrentes ou empresas de outros setores com processos semelhantes). O benchmarking deve ser realizado com o objetivo claro de melhoria da qualidade dos produtos e redução de custos.
6. Uso de Controle Estatístico de Processo (SPC)
As técnicas estatísticas para controle de processo são utilizadas na identificação de possíveis causas de variações na qualidade da produção, no fornecimento de informações úteis para o design dos produtos e na determinação da capacidade do processo.
23
Tabela 4: Fatores críticos de Ahire, Golhar e Waller para QT (continuação)
Fatores Críticos Descrição
7. Uso de informação interna da qualidade
O benchmarking e o SPC não são ferramentas efetivas se faltar disseminação das informações pela empresa. Para manter o foco no cliente, a empresa deve garantir a rápida difusão dos resultados das pesquisas com clientes para as áreas funcionais adequadas.
8. Autonomia dos funcionários
A autonomia dos funcionários é essencial para a melhoria do controle da qualidade. A autonomia dos funcionários incentiva a participação destes no processo de melhoria da qualidade.
9. Envolvimento dos funcionários
As organizações devem desenvolver um sistema formal para encorajar, guiar e recompensar o envolvimento dos funcionários. Caso contrário, a extensão e a qualidade da participação irá decair.
10. Treinamento As empresas devem enxergar os gastos com treinamento como investimento e não como custo. Somente quando os funcionários são treinados nos conceitos e ferramentas da qualidade eles são capazes de entender as questões relacionadas á qualidade.
11. Qualidade dos produtos
A qualidade dos produtos é definida segundo os atributos de Garvin (1987) – performance, características diferenciadas, confiabilidade, conformidade, durabilidade, acesso, estética e qualidade percebida.
12. Performance dos fornecedores
A qualidade dos suprimentos define o limite superior da qualidade do produto acabado. As empresas orientadas para a qualidade trabalham com número reduzido de fornecedores num relacionamento de longo prazo.
Fonte: Ahire, Golhar e Waller (1996).
24
A literatura alerta para as principais barreiras na implementação dos
programas de QT. A maior barreira identificada é a falta de comprometimento
da alta gerência com os conceitos da QT (ZHU, 1999), o que coloca a
responsabilidade da solução de problemas estratégicos do negócio na gerência
média (Masters, 1996; Tatikonda, 1996). Tatikonda (1996) coloca as dez
principais razões de insucesso dos esforços de QT:
1. falta de visão;
2. falta de foco no cliente;
3. falta de comprometimento da alta gerência;
4. treinamento sem propósito: as empresas gastam muito em treinamentos
que não têm objetivo claro;
5. falta de análise custo/benefício: muitas empresas não medem o custo da
falta de qualidade e nem os benefícios dos programas de melhoria;
6. estrutura organizacional: nenhum investimento em QT será efetivo se a
organização for burocrática e hierarquizada;
7. QT cria sua própria burocracia: a qualidade se torna um processo
paralelo, criando suas próprias leis e padrões;
25
8. ausência de controle ou controles errados;
9. recompensa e reconhecimento: as empresas devem reconhecer e
recompensar os times por bom desempenho, incentivando a melhoria da
qualidade;
10. sistema de custo: o custo da qualidade é distorcido e seu impacto no
resultado não ficam explícitos.
Gordon et al. (1996) aponta os sete pecados da QT que causam a
erosão da confiança dos funcionários na QT:
1. reestruturação sem fundamento, causando danos às pessoas,
processos e resultados;
2. obsessão por vencer prêmios de qualidade é sempre um objetivo errado;
3. coletar dados em todas as etapas do processo é antieconômico;
4. medida da satisfação dos clientes feita em excesso;
5. perda de tempo, esforço e dinheiro quando todos os empregados são
treinados em controle estatístico de processo;
6. funcionários resolvem problemas sem conseqüência e a produtividade é
afetada;
26
7. quando a alta gerência é removida do processo de QT o foco fica
apenas no processo, sem considerar a estratégia da empresa.
2.4. PROGRAMA DE QUALIDADE PARA SERVIÇOS
Os conceitos da QT foram derivados da experiência de consultores e
práticos da indústria de bens de consumo e, como afirmam Albrecht e Bradford
apud Silvestro (1998), esta contribuição “nasceu na era da manufatura e tem
uma filosofia predominante industrial”. Ainda assim, muitos autores consideram
que os conceitos da QT desenvolvidos para a manufatura sejam totalmente
transferíveis para os serviços.
Muitas das dimensões técnicas e estratégias de qualidade, propostas
por práticos e teóricos, parecem ser soluções quase universais para a indústria
de bens de consumo, mas aplicá-las como solução completa ao setor de
serviços não parece lógico. O ponto a ser ressaltado é que, embora do ponto
de vista conceitual, a maioria das dimensões do gerenciamento da qualidade
na indústria naturalmente se apliquem às empresas de serviços, as
dificuldades de implementação da Qualidade Total em Serviços (TQS)
requerem atenção especial devido às inúmeras características diferenciadas
dos serviços: intangibilidade; produção, entrega e consumo simultâneos;
perecibilidade; variabilidade na expectativa dos clientes; e a participação dos
clientes na prestação do serviço (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN,
ANANTHARAMAN, 2001).
27
Os autores identificaram doze fatores críticos para o estabelecimento da
Qualidade Total em organizações prestadoras de serviços, apresentados na
tabela 5.
28
Tabela 5: Fatores críticos de Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman para TQS
Fatores Críticos Descrição
1. Comprometimento da alta gerência e liderança visionária
O comprometimento (interesse, conhecimento, entendimento) da alta gerência é um pré-requisito para a implementação e o sucesso da QT. A liderança visionária permite a formulação de estratégias de longo prazo e a propagação desta visão pela organização, estimulando a participação de todos.
2. Gerenciamento dos recursos humanos
A alta interação dos funcionários com os clientes faz com que o gerenciamento dos recursos humanos seja uma fonte de vantagem competitiva. Deve-se ter atenção aos seguintes pontos: recrutamento e seleção (processo eficiente de recrutamento e seleção com ênfase na consciência em qualidade e na utilização de valores éticos e morais como critério); treinamento (alinhamento do treinamento com os objetivos estratégicos de longo prazo, treinamento em ferramentas e técnicas de qualidade, desenvolvimento das habilidades interpessoais); autonomia (dar autoridade e independência aos funcionários na solução de problemas em substituição a regras, procedimentos e políticas rígidas); e envolvimento (encorajar a participação e sugestões dos funcionários, incentivar projetos multifuncionais).
3. Sistema técnico - Qualidade de design: adotar duas estratégias de qualidade desde o design: prevenção (garantir que o design do serviço evite problemas) e zero defeitos (se o design está correto a qualidade depende dos funcionários fazerem as atividades corretamente). Entender as necessidades e expectativas dos clientes e traduzi-las em características dos serviços.
- Gerenciamento de processos: processos padronizados, simplificados e documentados, para evitar erros. Utilização dos processos para responder às necessidades dos clientes.
4. Sistema de informação e análise
Disseminação da informação por toda empresa. Disponibilizar informações sobre os processos e os clientes. Utilizar as informações de percepção dos clientes na melhoria dos processos. Incentivar a comunicação em toda organização, incluído a comunicação entre níveis hierárquicos diferentes.
5. Benchmarking Benchmarking dos principais processos/serviços e de variáveis como satisfação dos clientes e dos funcionários.
29
Tabela 5: Fatores críticos de Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman para TQS (continuação)
Fatores Críticos Descrição
6. Melhoria contínua Uso da melhoria contínua para obter vantagem competitiva. Quantificar as estratégias de melhoria contínua com base em fatores como custo, tempo e desempenho. Enfatizar a melhoria contínua em toda operação e em todos os níveis.
7. Foco no cliente Foco no cliente e na satisfação de suas necessidades e demandas. Comportamento agradável e cortês com os clientes. Inovação e variedade dos serviços de acordo com a necessidade dos clientes. Utilizar o feedback dos clientes no desenvolvimento dos serviços (ex. pesquisa de satisfação). Treinamento dos funcionários para atender às solicitações dos clientes.
8. Satisfação dos funcionários
Reconhecer e incentivar ações de qualidade. Planos e estratégias para aumentar a satisfação dos funcionários. Endereçar e solucionar as reclamações dos empregados. Sistema de recompensa não financeira que considere questões de qualidade. Plano de carreira com oportunidades e limitações claramente especificadas. Incentivo ao crescimento profissional dentro da empresa.
9. Relações trabalhistas Desenvolver relacionamento com associações e sindicatos de funcionários para alinhar os objetivos da QT e obter o comprometimento destes com a melhoria da qualidade.
10. Responsabilidade social
Conduta ética. Tratamento igual a todos os clientes. Oferecer serviços de qualidade a preços razoáveis. Estar localizado em locais convenientes para toda sociedade.
11. Ambiente para prestação dos serviços
Ambiente agradável. Criar equipamentos, facilidades e materiais associados que tenham apelo e sejam de fácil acesso e utilização para os clientes.
12. Cultura O propósito da existência da empresa deve ser: servir aos clientes. Eliminar a resistência a mudanças. Incentivar a confiança e o relacionamento aberto entre os funcionários. Emplacar a filosofia “certo da primeira vez” e “certo todo o tempo”. Estrutura organizacional que facilite a tomada de decisão e a resposta rápida às solicitações dos clientes.
Fonte: Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman (2001).
30
Com base nos doze critérios definidos acima, Sureshchandar,
Rajendran, Antharaman (2001.) propõem um modelo descritivo ilustrando o
relacionamento entre eles (figura 1).
Figura 1: Modelo descritivo de Sureshchandar Rajendran e Anantharaman
Recrutamento,Treinamento,Envolvimento eAutonomia
Recursos Humanos ResponsabilidadeSocial
Cidadaniacorporativa
Ambiente
Característicastangíveis
Informação eAnálise
Qualidade de dadose análises
Sistema Técnico
Qualidade deDesign,Gerenciamento deProcessos
Cultura de Serviço
Intangível
SistemaOrganiza-
cional
Benchmarking
Padrão de comparação
Base
Comprometimentoda alta gerência eliderança visionária
Sindicato
Relações trabalhistas
Objetivos
Satisfaçãodos
funcionários
Foco nocliente
Ambiente: Melhoria Contínua
Fonte: Adaptado de Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman (2001).
O comprometimento da alta gerência é a base da TQS, e não deve ser
um exercício meramente intelectual, mas um comprometimento pessoal intenso
evidenciado por estratégias e liderança visionária. Este comprometimento e a
liderança visionária direcionam o sistema organizacional, formado pelos sub-
sistemas: Gerenciamento de Recursos Humanos, Cultura de Serviços, Sistema
Técnico, Sistema de Informação e Análise, Ambiente para Prestação de
31
Serviços e Responsabilidade Social. As relações trabalhistas são capturadas
pelo Sindicato dos Empregados e o Benchmarking é utilizado como padrão de
comparação. Toda organização tem um propósito, uma missão ou um objetivo,
que deve ser: servir aos clientes com produtos ou serviços. A empresa só
consegue servir os clientes através de seus funcionários, logo o Foco no
Cliente e a Satisfação dos Funcionários devem ser dois objetivos de qualquer
empresa dentro da filosofia da TQS. Isto é especialmente verdade para as
empresas de serviços, devido ao alto grau de contato físico e psicológico entre
clientes / funcionários (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN,
2001).
As dimensões apresentadas são fundamentais para implementação da
Qualidade Total, mas esta só será efetiva se as dimensões operarem em
ambiente que adote a melhoria contínua como filosofia, isto é, o sucesso de
qualquer movimento de TQS depende do grau de sinergia entre as dimensões
em um ambiente de melhoria contínua. A chave para o sucesso é o
comprometimento da alta gerência, que traz mudança na cultura organizacional
e na forma de operar, fazendo com que todos estejam com atenção voltada
para os clientes (foco no cliente) e para a melhoria contínua. Colocando em
poucas palavras, TQS não é um esforço isolado de uma ou duas estratégias
gerenciais, mas uma abordagem integrada de várias disciplinas, como por
exemplo: recursos humanos, comportamento organizacional, psicologia,
gerência de operações, marketing, economia, pensamento sistêmico, etc
(SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN, op. cit.).
32
2.5. MODELO PARA ANÁLISE DO CASO
A proposta de programa de qualidade de Sureshchandar, Rajendran e
Anantharaman (2001) será a base do modelo para análise do caso do presente
estudo por dois motivos principais:
1. a proposta aborda os doze fatores críticos que devem ser observados
pelas empresas de serviços para implementar e garantir a filosofia da
Qualidade Total. Como a Amil é uma empresa de serviços, que opera no
setor de planos de saúde, os fatores apresentados pelos autores são
também relevantes para o programa de qualidade da empresa.
2. todos os fatores, levantados nas demais propostas apresentadas, que
são interessantes para o setor de serviços, já são abordados no modelo
citado.
Ao modelo-base será acrescido um fator considerado crítico para as
empresas de planos de saúde: o relacionamento com os fornecedores. Este
fator, embora já apontado por Saraph, Benson e Schroeder (1989), Black e
Porter (1996) e Ahire, Golhar e Waller (1996), será adaptado para a realidade
das empresas de planos de saúde.
Segundo Guerra (1998), as empresas de planos de saúde, também
chamadas empresas de Medicina de Grupo, oferecem aos seus clientes finais
(usuários dos planos de saúde), predominantemente, serviços médicos
33
contratados de terceiros (médicos, laboratórios, clínicas e hospitais), sendo que
apenas 36% das empresas do setor têm algum tipo de serviço médico próprio,
mas também oferecem os serviços de terceiros.
Esta característica das empresas do setor explica a importância do fator
“relacionamento com fornecedores” e define que, para o setor em estudo, os
fornecedores são os médicos, os laboratórios, as clínicas e os hospitais,
credenciados para prestar os serviços médicos, que foram contratados pelos
beneficiários às empresas de planos de saúde.
A justificativa da importância das doze dimensões do modelo proposto
por Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman (2001), mais a dimensão
extraída dos modelos de Saraph, Benson e Schroeder (1989), Black e Porter
(1996) e Ahire, Golhar e Waller (1996) e adaptada à realidade do presente
estudo, serão discutidas a seguir.
1. Comprometimento da alta gerência e liderança visionária
O comprometimento da alta gerência é pré-requisito para a
implementação bem sucedida da QT. A liderança visionária diz respeito
à formulação da visão de longo prazo para desenvolvimento da
organização, à propagação da visão por toda empresa, ao
desenvolvimento do plano de ação, e funciona como incentivo para o
comprometimento de toda organização (SURESHCHANDAR,
RAJENDRAN, ANANTHARAMAN, 2001).
34
Milakovich (1995) defende que a consciência, o conhecimento e o
entendimento dos princípios e conceitos básicos da TQS são essenciais
à alta gerência para que se consiga o comprometimento substancial
para a melhoria da qualidade dos serviços. Na mesma linha, Rust e
Oliver (1994) afirmam que o gerenciamento eficiente da qualidade dos
serviços requer o claro entendimento dos conceitos de satisfação,
qualidade e valores.
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) colocam a liderança eficiente em
serviços como crítica para a construção do clima de excelência que
ajuda a superar complexidades operacionais, pressões de mercado ou
qualquer outro impedimento à qualidade dos serviços que possa existir.
Por outro lado, Edvardsson, Thomasson e Ovretveit (1994) definem
liderança em serviços com a arte de patrocinar e liderar uma mudança
estratégica na organização e simultaneamente iniciar e concluir
mudanças práticas garantindo que haja sistemas e medições.
2. Gerenciamento dos recursos humanos
Nas empresas de serviço a interação entre o provedor e os clientes é tão
grande que eventualmente pode ser determinante na percepção da
qualidade e na satisfação dos clientes. Por isso, os prestadores de
serviço necessitam ocupar-se de um número de assuntos
organizacionais como recrutamento e seleção, treinamento e educação,
empowerment dos funcionários e envolvimento dos funcionários, em
35
seus esforços de qualidade (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN,
ANANTHARAMAN, 2001). Seguindo esta mesma linha, Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000) colocam que a qualidade em serviços começa com
as pessoas e com o desenvolvimento de atitudes positivas entre todos
na organização, que podem ser adotadas por meio de um programa
direcionado, que começa com a seleção dos funcionários e continua
pelo treinamento, indicações iniciais das tarefas e outros aspectos de
promoções na carreira. Já Jeffrey (1997) argumenta que as empresas
preocupadas em prestar bons serviços procuram contratar os melhores
profissionais e se empenham em motivá-los e treiná-los continuamente.
A lógica é que, somente se os funcionários forem tratados como
recursos valiosos pelos empregadores eles tratarão bem os clientes
(SCHNEIDER, BOEWN, 1992). Desta forma, o gerenciamento dos
recursos humanos engloba:
Recrutamento e seleção. A seleção e o recrutamento cuidadosos dos
funcionários são os precursores para o efetivo gerenciamento dos
recursos humanos, uma vez que auxiliam a desenvolver o
comprometimento da força de trabalho, que estará sempre disposta a
dar o melhor de si para atingir os objetivos da organização
(SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN, 2001).
Schneider, Gunnarson e Niles-Jolly (1994) afirmam que o tipo de
funcionário selecionado e de orientação recebida são indicadores claros
das prioridades da organização. Os autores sugerem ao RH da empresa
36
que analise a organização e o trabalho a ser desenvolvido, de forma a
identificar as características fundamentais para o sucesso do recurso na
função. Somente as pessoas que tenham as características, definidas
pelo RH, devem ser selecionadas e recrutadas (SCHNEIDER,
GUNNARSON, NILES-JOLLY, op. cit.). Já Jeffrey (1997) argumenta que
além dos critérios estabelecidos, empresas benchmarking em
atendimento estão buscando em seus funcionários qualidades como
motivação, capacidade de resolver problemas, atenção e
profissionalismo, que são habilidades difíceis de transmitir nos
programas de treinamento.
Treinamento e educação. Educação e treinamento são pontos chaves
em qualquer esforço significativo de qualidade. Os funcionários terão
entendimento da teoria da qualidade somente se forem devidamente
treinados nos conceitos e nas ferramentas da qualidade
(SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN, 2001). Para
Bowen e Schneider (1988), como os serviços requerem grande interação
do provedor com os clientes, as empresas de serviços devem investir
pesado no desenvolvimento e aperfeiçoamento da habilidade de
relacionamento interpessoal de seus funcionários, principalmente
daqueles responsáveis pelo contato direto com o público. Em outro
trabalho, Schneider e Bowen (1992) ressaltam que o treinamento em
capacitação técnica, valores culturais e normas devem ser oferecidos e
que os funcionários, em todos os níveis, devem ser treinados para ter
37
foco em serviço. Já Jeffrey (1997) propõe que o processo de
treinamento comece por uma ampla orientação do funcionário, incluindo
reuniões com a alta gerência e visitas às diversas áreas da organização,
e continue através do estabelecimento de um cronograma de
treinamento e do monitoramento do progresso do funcionário.
Segundo Schineider, Gunnarson e Niles-Jolly (1994), muitos
funcionários têm tendência a fazer grandes contribuições para as metas
e os objetivos organizacionais e o treinamento os ajuda a colocar em
prática esta predisposição, transformando motivação em competência.
Os autores argumentam que o treinamento ainda auxilia a empresa a
enviar mensagens consistentes sobre as prioridades dentro da
organização.
Empowerment dos funcionários. O empowerment dos funcionários
aumenta a participação destes nos esforços de melhoria da qualidade,
devido à elevada consciência da responsabilidade e da igualdade entre
as pessoas dos vários níveis (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN,
ANANTHARAMAN, 2001). Como os serviços são produzidos e
consumidos simultaneamente, o empowerment nas empresas de serviço
requer que os funcionários se mostrem como uma “face” gentil, flexível e
espontânea para a solução de problemas (SCHNEIDER, BOWEN,
1992). Para Schneider e Bowen (1995) empowerment consiste na
redistribuição sistemática de quatro aspectos chave através da
organização, de cima para baixo: poder, informação, recompensa e
38
conhecimento. Milakovich (1995) argumenta que para a TQS ser efetiva,
o empowerment deve ser um estado de espírito ou atitude comum a
todos os funcionários e deve substituir regras, políticas, procedimento e
práticas rígidas. Nesta mesma linha, Jeffrey (1997) afirma que um dos
segredos para manter os funcionários motivados é dar-lhes autonomia e
poder – empowerment, recompensando o bom julgamento e eliminando
regras que desencorajem os funcionários a tomar decisões.
Envolvimento dos funcionários. O empowerment dos funcionários
sozinho, não garante a total participação destes nos esforços de
melhoria da qualidade (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN,
ANANTHARAMAN, 2001). Para incentivar a participação da força de
trabalho nas ações de melhoria, Smith apud Sureshchandar (op. cit.)
sugere algumas ferramentas, como por exemplo “ciclos da qualidade”,
“equipes de melhoria da qualidade” e “programas de sugestões”.
Já Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman (op. cit.), ressaltam a
importância da participação dos funcionários devido ao fato de, nas
empresas de serviço, eles não estarem envolvidos somente na produção
do output, mas na venda do serviço em si. Na mesma linha, Schneider e
Bowen (1995) argumentam que os empregados da linha de frente, que
interagem com os clientes, devem estar capacitados a controlar a
qualidade do serviço durante a sua prestação, o que significa que estes
funcionários são também vendedores do serviço e não apenas
“entregadores” do serviço. Resumindo, os funcionários têm papel crucial
39
na produção e na venda dos serviços dado à sua simultaneidade de
produção e entrega (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN,
ANANTHARAMAN, op. cit.).
Seguindo uma outra linha, Jeffrey (1997) coloca que o envolvimento dos
funcionários no processo de planejamento e de sugestões da qualidade
ajuda na identificação e solução de problemas que ainda não haviam
sido percebidos pela gerência.
3. Sistema Técnico
A preocupação com a qualidade começa com o projeto de um sistema
de prestação de serviço (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2000).
Sistema técnico pode ser definido como a qualidade técnica dos
serviços, incluindo a qualidade de design e o gerenciamento de
processos (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN,
2001).
Qualidade de design. O design do serviço consistente e confiável é vital
para atender ou superar as necessidades, expectativas e desejos dos
clientes, e, em última análise, melhorar a performance do negócio
(SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN, 2001). Para
que os serviços atendam ou superem as expectativas dos clientes,
Gummesson (1987) propõe duas estratégias de qualidade que devem
ser adotadas desde o design: (1) prevenção, ou seja, garantir que o
40
design do serviço impeça o surgimento de problemas de qualidade
durante a produção; e (2) estratégia zero defeito, que significa que o
design estando correto, a qualidade dos serviços depende dos
funcionários fazerem as tarefas corretamente, resultando em zero
defeitos. Já Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) afirmam que para se
colocar qualidade nos serviços não é necessário apenas compreender
as necessidades e os desejos dos clientes, mas também entender as
complexidades dos serviços. Com uma abordagem mais prática, Hauser
e Clausing (1998) sugerem o uso de uma ferramenta chamada “casa da
qualidade” para auxiliar a identificação, o entendimento e a tradução das
características dos produtos e serviços, identificadas como importantes
pelos clientes, em preferências de design e padrões de produção.
Schneider e Bowen (1995) concluem que o bom design do serviço
resulta em excelente qualidade de serviço, através de características
que influenciam positivamente a percepção dos clientes.
Gerenciamento de processos. O gerenciamento de processos em
serviço se refere essencialmente aos procedimentos, sistemas e
tecnologias necessárias na prestação do serviço, isto é, eles delineiam
os elementos não humanos da prestação do serviço, em oposição ao
elemento humano que é capturado no tópico cultura de serviço. O
processo de produção do serviço deve ser simplificado e padronizado
através da utilização da tecnologia (sistematização, operação em rede,
etc.), para que os clientes recebam o serviço sem nenhum incômodo
41
(SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN, 2001).
Milakovich (1995) argumenta que a chave para a TQS é a utilização dos
processos como forma de transferir conhecimento, respondendo às
necessidades dos clientes mais rapidamente que os competidores.
4. Sistema de informação e análise
O movimento de qualidade não trará frutos se não houver disseminação
da informação pela empresa (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN,
ANANTHARAMAN, 2001). Jeffrey (1997) argumenta que mesmo os
funcionários com autonomia precisam de informações, além de
habilidades, ferramentas e conhecimento, para tomar boas decisões. Já
Schneider e Bowen (1995), colocam que os dados de percepção da
qualidade e de satisfação dos clientes não têm utilidade se não forem
transformados em informação para ser utilizada no processo de
melhoria. Com uma outra abordagem, Pfau (1989) ressalta a importância
da comunicação entre as diversas áreas da organização como forma de
resolver problemas atuais, evitar novos problemas e implementar
mudanças. Outro ponto importante, colocado por Berkley e Gupta
(1995), é a disponibilização de informações sobre os processos e os
clientes, para que os funcionários estejam aptos a prestar os serviços
com qualidade mesmo em situações de sazionalidade na demanda.
42
5. Benchmarking
Ahire, Golhar e Waller (1996) sustentam que o gerenciamento eficiente
da qualidade dos produtos e serviços e dos processos internos, sem a
perda de fatores externos importantes, como os competidores, requer a
utilização criteriosa do benchmarking. Já Sureshchandar, Rajendran e
Anantharaman (2001) colocam que para os serviços, devido à sua
natureza confusa, onde produção e consumo ocorrem simultaneamente,
existe a necessidade de focar o benchmarking em caracte rísticas
comportamentais, como por exemplo satisfação de empregados e
clientes, à parte da comparação dos serviços e dos processos. Na
mesma linha Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), afirmam que o
benchmarking envolve mais do que comparações estatísticas, incluindo
também visitas à empresa-líder para aprender, em primeira-mão, como
se chegou àquele desempenho considerado excelente.
6. Melhoria contínua
Deming (1986) já enfatizava a importância da melhoria contínua na sua
filosofia e afirmava que a redução de cus tos é alcançada através da
melhoria da qualidade e da produtividade, conseguida pelo
melhoramento constante dos sistemas de produção e serviço.
Schneider, Brief e Guzzo (1996) enfatizam a eliminação do conceito de
nível de qualidade aceitável e realçam a adoção do conceito de melhoria
43
contínua com objetivo de zero defeitos. A questão da melhoria da
qualidade é abordada por Jeanes apud Sureshchandar (2001) não como
uma tarefa tradicional, com início, meio e fim; mas como uma jornada
contínua que trás à tona mais e mais oportunidades de melhoria. Já
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que para evitar a
complacência, é necessário um programa contínuo de melhoria da
qualidade, com ênfase na prevenção de problemas com a qualidade, na
responsabilidade do pessoal pela qualidade e na postura de que a
qualidade pode ser assegurada.
7. Foco no cliente
A empresa consegue superar a performance dos competidores se tiver
bom entendimento das necessidades e das demandas dos clientes e se
for capaz de antecipar os desejos de seus clientes. Por isso, o foco e a
satisfação dos clientes é um componente importante para a QT
(SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN, 2001).
Segundo Milakovich (1995), devido à complexidade e à natureza
multidimensional da qualidade, as empresas de serviço devem focar
seus esforços em necessidades específicas dos clientes, de forma a
satisfazê-los. Já Schneider e Bowen (1995) afirmam que as empresas
que consideram seus clientes apenas como usuários finais dos serviços
irão perder o jogo dos serviços para as empresas que envolvem seus
clientes em várias atividades que intensificam a relação dos prestadores
com os clientes. Os autores argumentam ainda que as empresas que
44
falham no atendimento às expectativas dos clientes podem recuperar o
serviço, mas aquelas que falham no atendimento das necessidades
básicas dos clientes, irão perdê-los. Por outro lado, Stebbing (1993)
argumenta que as empresas não podem achar que conhecem as
necessidades e desejos dos clientes, elas devem perguntar diretamente
ao cliente sobre sua percepção da qualidade, satisfação, valores, etc. e
utilizar estes dados de pesquisa na melhoria dos serviços.
8. Satisfação dos funcionários
Segundo Sureshchandar, Rajendran, Anantharaman (2001), a satisfação
dos funcionários depende basicamente do grau que os empregados
acreditam que suas necessidades estão sendo satisfeitas pela
organização. As empresas devem recompensar os funcionários com
prêmios que sejam valiosos para eles, como por exemplo: carros,
viagens, etc.; e não apenas prêmios em dinheiro ou promoções. Outro
ponto importante é que as recompensas ou premiações oferecidas pela
empresa reforcem a estratégica e a missão da corporação
(SCHNEIDER, GUNNARSON, NILES-JOLLY, 1994). Nesta mesma
linha, Jeffrey (1997) conclui que os funcionários valorizam o fato de
serem reconhecidos por seus superiores e que as recompensas não-
financeiras possuem um efeito mais duradouro de satisfação
profissional. Com abordagem um pouco diferente, mas seguindo a
mesma linha, Folger e Greenberg (1985) afirmam que a percepção dos
funcionários para tratamento honesto não está associada a salário ou
45
recompensa financeira, mas também à justiça nos procedimentos da
empresa, como por exemplo sistema de avaliação de desempenho,
oportunidades iguais de carreira e promoção, boa relação subordinado /
superior, etc. Outro ponto importante para a satisfação e permanência
dos funcionários, segundo Jeffrey (1997), é a existência de um plano de
carreira claro e transparente, ao lado de um assessoramento que
permita o progresso dos funcionários dentro da empresa.
Em resumo, a organização não deve ter foco apenas na satisfação dos
clientes, uma vez que nas empresas de serviços a relação funcionário-
clientes é muito próxima e a satisfação total dos clientes só será
alcançada se os serviços forem prestados por funcionários satisfeitos
(SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN, 2001).
9. Relações trabalhistas
Os assuntos trabalhistas afetam a empresa como um todo e influenciam
a natureza e a extensão da implementação dos programas de qualidade
total (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANANTHARAMAN, 2001).
Godfrey et al. (1997) enfatizam que a abordagem unilateral da qualidade
pela empresa, sem a participação dos empregados e de seus
organismos legais (sindicatos e associações), pode sabotar qualquer
esforço de implementação da QT. Geary (1993) observa que os
sindicatos e associações trabalhistas devem ser inseridos em quaisquer
46
processos de mudança, pois quando há aprovação destas entidades a
implementação de novas idéias ou filosofias, como a QT, é facilitada.
10. Responsabilidade social
O Homem é parte de uma sociedade regida por leis, valores e crenças, e
não pode resolver tudo por conta própria ou apenas para seu bem-estar
individual. Se o indivíduo tem responsabilidade com a sociedade, para
as organizações esta responsabilidade é muito maior. Elas devem ter
uma boa imagem, que significa atender também às suas obrigações
sociais (SURESHCHANDAR, RAJENDRAN, ANTHARAMAN, 2001).
Zemke e Schaaf (1990) conduziram um estudo com clientes de serviços
não financeiros e concluíram que a percepção da qualidade dos serviços
é influenciada pelo tratamento uniforme que as empresas dão aos seus
clientes, independente se este é de grande ou pequeno porte. Já
Sureshchandar, Rajendran e Antharaman (2001) afirmam que esta
dimensão da qualidade é muito importante, embora não tenha sido muito
valorizada na literatura, pois influencia a percepção dos clientes e ajuda
na formação da imagem da empresa, e consequentemente afeta a
fidelidade e a satisfação dos clientes com a empresa.
47
11. Ambiente para prestação dos serviços
Embora as transações de serviço tenham sido retratadas como
interações humanas entre os clientes e os prestadores de serviços,
muitos outros fatores, como por exemplo as instalações físicas, têm
impacto no entendimento do serviço pelos clientes (SURESHCHANDAR,
RAJENDRAN, ANTHARAMAN, 2001). Como os serviços são produzidos
e consumidos no mesmo momento e no mesmo local, os clientes
experimentam o serviço dentro das instalações da empresa prestadora.
Desta forma, o local de produção do serviço não pode ser oculto e tem
forte influência na percepção do cliente em relação ao serviço recebido
(BERRY, CLARK, 1986). Na mesma linha, Schneider e Bowen (1995)
afirmam que as faces tangíveis dos serviços (equipamentos, máquinas,
aparência dos atendentes, etc.) influenciam fortemente a percepção dos
clientes, e esta influência é diretamente proporcional ao grau de
intangibilidade do serviço. Por outro lado, Baker, Berry e Parasuraman
(1988) observaram que o mesmo ambiente que faz a comunicação e
afeta a percepção dos clientes, também afeta os funcionários das
empresas prestadoras de serviços, sendo importante para a satisfação
da força de trabalho.
48
12. Cultura
A cultura permite que as pessoas tenham a mesma visão da
organização e dos objetivos e direcionem as várias funções da empresa
para uma meta comum, garantindo a costura dos processos que
contribui para a excelência dos serviços (SCHNEIDER, BOWEN, 1995).
Segundo Sureshchandar, Rajendran e Antharaman (2001), somente a
cultura organizacional que enfatiza a qualidade de serviços pode
estabelecer a excelência na sua prestação. Já Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1988) afirmam que as empresas que possuem cultura forte em
serviços estão mais próximas de oferecer serviços com as dimensões
valorizadas pelos clientes, que segundo eles são: confiabilidade,
compreensão, empatia e garantia. Por outro lado, Sureshchandar,
Rajendran, Antharaman (2001) sustentam que para a TQS ser efetiva a
organização tem que implementar e sustentar as mudanças necessárias
e, em última instância, a cultura da empresa é que determina o
comprometimento com as mudanças.
13. Relacionamento com os fornecedores
O relacionamento e o gerenciamento dos fornecedores é considerado
crítico na indústria de bens de consumo porque, segundo Ahire, Golhar e
Waller (1996), a qualidade dos insumos determina o nível de inspeção
exigido na empresa e influencia a qualidade do produto final, além do
49
grau de flexibilidade dos fornecedores influenciar a capacidade de
resposta das empresas às necessidades dos clientes.
Nas empresas de serviços, em particular nas operadoras de planos /
seguros saúde, a importância do bom relacionamento com os
fornecedores é devido, principalmente, à alta interação destes com o
cliente final dos planos / seguros saúde (GUERRA, 1998).
O desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo, a utilização de
poucos e confiáveis fornecedores, o controle e a garantia da qualidade
destes (auditoria, inspeção e comunicação das necessidades), a política
de compras baseada em qualidade em vez de preço e as ações para
melhoria da qualidade dos fornecedores são estratégia apontadas em
consenso por Deming (1986), Saraph, Benson e Schroeder (1989),
Black e Porter (1996) e Ahire, Golhar e Waller (1996) para o bom
relacionamento com os fornecedores, criando um relação do tipo ganha-
ganha.
50
3. METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentado o desenho da pesquisa realizada,
definindo-se qual o tipo de pesquisa, qual o universo e a amostra a serem
pesquisados, quais serão os sujeitos da pesquisa (quais as pessoas a serem
entrevistadas), como serão feitas a coleta e a análise dos dados e quais são as
limitações do método escolhido.
Segundo Sekaran (1992) a metodologia envolve, em termos gerais, o
desenho da pesquisa científica, a coleta de dados e a análise e interpretação
destes dados. O autor sugere que, mais detalhadamente, o desenho da
pesquisa inclui definir onde a pesquisa será conduzida, qual o tipo de pesquisa,
qual o grau de interferência do pesquisador, o horizonte de tempo da pesquisa,
em que nível os dados serão analisados, qual será a amostra, como os dados
serão coletados, como as variáveis serão medidas e como as variáveis serão
analisadas para testar as hipóteses ou responder às perguntas de pesquisa.
3.1. TIPO DE PESQUISA
Os trabalhos de pesquisa em Ciências Sociais podem se valer de
métodos quantitativos ou qualitativos. Enquanto os métodos quantitativos têm
por objetivo encontrar medidas em determinadas populações, diretamente ou
através de inferência estatística em amostras, os métodos qualitativos não
procuram propriamente medidas, mas sim realizar análises em profundidade,
51
buscando descrever e entender o relacionamento entre os fatores envolvidos
no problema em estudo.
Yin (1989) classifica em cinco as estratégias ou métodos básicos de
pesquisa social: experimentos, surveys, análises de arquivos (por exemplo,
estudos econômicos), histórias e estudos de casos. Segundo o autor, três são
as condições que determinam qual o melhor método a ser empregado em um
determinado trabalho: o tipo de pergunta de pesquisa, o grau de controle que o
pesquisador tem sobre o evento em estudo, e o evento em foco ser
contemporâneo ou histórico.
O quadro 1 relaciona essas três condições a cada uma das estratégias
de pesquisa, indicando assim qual a mais indicada para cada tipo de estudo.
Quadro 1: Condições para escolha de estratégia de pesquisa
Estratégia Forma da pergunta de pesquisa
Controle sobre o evento em foco?
Foco em evento contemporâneo?
Experimento “como”, “por que” sim sim
Survey “o que”, “quem”,
“onde”, “quanto” não sim
Análise de Arquivo “o que”, “quem”,
“onde”, “quanto” não sim ou não
História “como”, “por que” não não
Estudo de Caso “como”, “por que” não sim
Fonte: Yin (1989, p.17).
52
Segundo Yin (op. cit.), a primeira indicação de qual estratégia de
pesquisa deve ser seguida vem da forma da pergunta de pesquisa. Perguntas
do tipo “o que”, “quem”, “onde”, e “quanto” sugerem a utilização de surveys ou
análises de arquivos, por se prenderem mais à determinação da incidência ou
freqüência de eventos. Por sua vez, perguntas do tipo “como” e “por que”
apontam para a utilização de experimentos, histórias e estudos de casos, por
explorarem o contexto e a dimensão temporal nos quais os fenômenos se
desenvolvem, sem maior preocupação com medidas de freqüência.
Uma vez definida a pergunta de pesquisa, ainda de acordo com Yin (op.
cit.), deve-se observar se o pesquisador tem controle sobre o evento, e se este
é contemporâneo ou passado. Por exemplo, para perguntas do tipo “como” e
“por que”, a história deve ser a estratégia preferida se não houver controle
sobre o evento, pelo fato de estar absolutamente situado no passado, não
havendo testemunhas vivas para descrevê-lo, o que força o pesquisador a
valer-se de fontes documentais de evidência. No caso de um evento
contemporâneo, o estudo de caso apresenta vantagens sobre a história, por
permitir ao pesquisador, além da consulta a documentos, a observação direta e
a realização de entrevistas.
Com base no exposto no quadro 1, pode-se afirmar que o estudo de
caso é a estratégia de pesquisa que apresenta mais vantagens quando uma
pergunta do tipo “como” ou “por que” está sendo associada a um conjunto de
eventos contemporâneos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum
controle. Este parece ser exatamente o caso do trabalho apresentado.
53
Vergara (1998) propõe dois critérios básicos para a taxionomia dos tipos
de pesquisa: classificação quanto aos fins e classificação quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa será exploratória e descritiva. A
classificação como exploratória se deve ao fato que, embora qualidade seja um
assunto largamente estudado e pesquisado, pouco se desenvolveu nesta área
para o setor de serviços no Brasil. Não foi encontrado nenhum trabalho que
propusesse um modelo de implementação e gerência de programas de
qualidade, voltado para o setor de serviços, em particular o setor de
plano/seguro saúde, e que verificasse a sua aderência ao que está sendo
realizado na prática pelas empresas prestadoras de serviços. Já a classificação
descritiva é decorrente da proposição de se descrever como se dá a
implementação e a gerência dos programas de qualidade no setor de serviços
brasileiro.
Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica e contará com um
estudo de caso. A pesquisa será bibliográfica porque a fundamentação teórica
do trabalho terá como base a pesquisa dos assuntos relacionados à qualidade
e aos modelos de programa de qualidade existentes na literatura. O estudo de
caso será utilizado devido à profundidade e detalhamento fornecido pelo
método, uma vez que o objetivo da pesquisa é verificar como uma empresa de
serviços implementou seu programa de qualidade e como faz para gerenciá-lo
após a etapa de implementação.
54
3.2. SUJEITOS DA PESQUISA
Os sujeitos da pesquisa foram as pessoas diretamente responsáveis
pela qualidade na Amil: o Sr. Antônio Jorge Kropf (Diretor Técnico Brasil) e a
Sra. Ivânia Morgado (Gerente de Recursos Humanos da Amil Rio de janeiro).
3.3. COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados através de pesquisa bibliográfica e pesquisa
de campo.
Na pesquisa bibliográfica os dados foram coletados em livros , jornais,
periódicos especializados, e teses que abordam o assunto em questão, com o
objetivo de formar o fundamento teórico para o estudo de caso.
Na pesquisa de campo foram realizadas duas entrevistas pessoais semi
estruturadas com os sujeitos definidos anteriormente. As entrevistas tiveram
duração de duas horas e foram realizadas em julho de 2000 e janeiro de 2003.
Além disso foram utilizadas fontes secundárias com informações sobre a
empresa, como notícias publicadas em jornais e revistas, Internet e material
publicitário da empresa. As entrevistas foram gravadas e conduzidas de acordo
com o roteiro apresentado no Anexo 1.
55
3.4. TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados foram tratados com técnicas de análise qualitativa, com o
objetivo de verificar se todos os fatores críticos levantados na teoria estavam
presentes no programa de qualidade do caso especificado.
3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Como o estudo foi realizado em apenas uma empresa de planos de
saúde no Brasil, os resultados apresentados não podem ser generalizados
para o setor de serviços e nem mesmo para a indústria de planos de saúde
como um todo.
Dentre as principais limitações do método estariam a representatividade
da amostra para o próprio setor de seguro/plano de saúde e o período coberto
pela pesquisa. Quanto a esta última limitação, a constante mudança na
sociedade contemporânea pode introduzir mudanças estratégicas nas
empresas e, sendo a mesma metodologia aplicada pode-se observar
modificações em relação ao anteriormente relatado.
Outro ponto é que não foram conduzidas entrevistas com os clientes
internos (funcionários), com os clientes externos (clientes finais) e com os
fornecedores, ou seja, as informações para descrição do caso foram coletadas
apenas com os dirigentes da empresa, o que pode causar um viés na análise
do caso.
56
Outras limitações se referem à interferência causada pelas
interpretações do autor, tanto na revisão de literatura quanto na descrição e
análise do caso, e na literatura em língua estrangeira, que foi o caso de quase
toda referência utilizada no estudo.
57
4. DESCRIÇÃO DO CASO AMIL
Neste capítulo será descrito o caso pesquisado. Inicialmente será feito
um histórico da criação da Amil, se seguindo com a abordagem da criação da
empresa propriamente dita e sua estratégia inicial de crescimento. A seguir
será feita uma descrição da atuação do grupo Amil, com foco na Amil
Assistência Médica Internacional, braço do grupo responsável pela
administração dos planos de saúde da empresa. O capítulo é concluído com a
abordagem da qualidade na Amil.
4.1. HISTÓRICO
A história da Amil se iniciou no ano de 1972, quando o médico recém-
formado Edson de Godoy Bueno comprou a Casa de Saúde São José, um
pequeno hospital maternidade em Duque de Caxias (RJ). O hospital se
encontrava à beira da falência, mas Bueno acreditava que o problema era de
má administração e que melhorias no atendimento às pacientes poderia tornar-
se um grande diferencial numa das regiões mais pobres e carentes de serviços
de saúde no Estado do Rio de Janeiro. Desta forma, medidas simples e de
custo relativamente baixos, como oferta de transporte gratuito e refrigerante –
uma vez que o hospital se situava no topo de uma ladeira e as gestantes iam
acompanhadas de crianças – além de sorteios de fraldas, berços e afins às
pacientes que iam fazer exame pré-natal, fizeram que estas se sentissem
58
tratadas com atenção e carinho e que, em pouco tempo, o número de usuários
do hospital tenha dobrado.
Após um ano sob a nova administração, o número de partos passara de
setenta para cento e quarenta por mês, os salários estavam em dia e o serviço
incluía um inédito plantão de pediatria. Em 1973, Bueno contrataria outros três
médicos, que com ele formariam a equipe gerencial responsável pelo contínuo
crescimento do negócio – os doutores Jorge Ferreira da Rocha, Paulo Marcos
Senra Souza e Carlos Oswald Montenegro. Em 1978, quando os seiscentos e
quarenta partos mensais faziam daquela casa de saúde a maior maternidade
do Estado do Rio de Janeiro, eles decidiram adquirir um hospital geral da
região e transformá-lo em um hospital para crianças, que viria em pouco tempo
ser reconhecido no meio médico por ter uma das melhores UTI’s pediátricas do
país. Em seguida, mais dois hospitais, desta vez voltados para adultos, foram
adquiridos e também transformados em modelos de tecnologia avançada e
inovação. Este conjunto de hospitais passaria a ser administrado por uma
empresa criada com este fim, a Empresa de Serviços Hospitalares (ESHO).
4.2. A CRIAÇÃO DA AMIL
Em 1978, aquele grupo de quatro médicos percebeu uma oportunidade
no setor de medicina de grupo, cujos líderes vinham apresentando crescimento
vertiginoso. Ciente de que o atendimento médico era, de modo geral, abaixo
das expectativas dos clientes, e de que serviços com mais qualidade poderiam
ser oferecidos, a equipe resolveu criar seu próprio plano de saúde e ampliar
59
para todo o Brasil a experiência bem sucedida na Baixada Fluminense. Em
1979 era fundada a Amil, Assistência Média Internacional, com a missão de
“garantir a uma parcela importante da população acesso ao que a medicina
tem de melhor”. A favor da nova empresa contava o fato de seus dirigentes
serem médicos, donos de uma história de sucesso na administração hospitalar,
e inspirar-se no que havia de mais moderno no mundo em administração de
sistemas de saúde.
No início dos anos oitenta, a empresa líder do mercado de planos de
saúde – a Golden Cross – tinha uma participação de mercado mais de cem
vezes superior à da Amil. Para crescer, a Amil adotou uma estratégia de
diferenciação em relação à líder, identificando inicialmente seus pontos fracos,
e buscando sempre a inovação em aspectos como produtos, propaganda,
posicionamento, vendas e relacionamento com os fornecedores. A estratégia
da empresa foi baseada em três pilares: desenvolvimento de novos produtos,
comunicação com os clientes e capacitação profissional.
1. Novos produtos
Um passo decisivo para a Amil em seus primeiros anos foi a oferta dos
seus planos de consultas e exames ilimitados, numa época em que os
concorrentes permitiam três consultas e três exames por ano a seus
clientes. Esta oferta foi feita através do lançamento do Cheque-Consulta
e do Cheque-Exame e sinalizou, desde o início, a preocupação da
60
empresa com a qualidade no sentido da utilização do produto e do
acesso irrestrito dos clientes Amil ao atendimento médico.
Em 1984, a Amil inovaria mais uma vez com o lançamento do Plano Amil
Dental, o primeiro plano odontológico particular do país, que garantia
aos clientes (individuais e de empresas) um atendimento de qualidade
na rede de dentistas credenciados.
No ano de 1992 seria lançado o Clube do Amilzinho, uma promoção que
realizava uma ampla pesquisa junto a pais e mães de família (clientes e
não clientes), e distribuía brindes e revistas educativas a seus filhos. Os
objetivos básicos do Clube Amilzinho eram três: primeiro, reforçar o
relacionamento com os clientes da empresa e estabelecer contato com
os não clientes, pela oferta de um plano de saúde voltado para as
necessidades específicas das crianças; segundo, formar uma nova
geração de clientes, as crianças que iriam, no futuro, formar suas
famílias e adquirir seus próprios planos de saúde; e, por último, formar
um banco de dados específico sobre a saúde das crianças, permitindo
assim o estabelecimento das condições e preços mais adequados nos
produtos destinados a este nicho de mercado.
Em 1993, a Amil lançava outra novidade no mercado: o Plano Amil
Resgate Saúde, que proporcionava o atendimento rápido em localidades
de difícil acesso, com a remoção – em ambulância ou helicóptero – do
cliente para o hospital credenciado mais próximo. A garantia da
61
cobertura de todo tratamento (inclusive a internação) até que o paciente
recebesse alta, era inédita no Brasil e no mundo. O Resgate Saúde era,
assim como o Clube do Amilzinho, destinado a reforçar o relacionamento
com os clientes Amil, que pagariam pelo novo serviço uma pequena taxa
adicional em suas mensalidades, e a captar novos clientes.
No ano de 1995, a Amil dava novas provas da sua capacidade de
inovação ao lançar o Programa Amil de Medicamentos e a “carência
zero” nos seus planos. O programa de medicamentos concedia a
associados da empresa no eixo Rio – São Paulo descontos na compra
de medicamentos (na sua maioria de uso contínuo) nas lojas da rede
Farmalife, pertencente ao grupo Amil; já a “carência zero” era uma
condição do plano de saúde pela qual o associado, uma vez aprovado
em uma investigação de sua saúde, ficava dispensado de cumprir
prazos de carência para uma série de tratamentos, inclusive cirurgias.
2. Comunicação com os clientes
Outro importante elemento na estratégia da Amil foi a comunicação
direta com seus clientes. As campanhas publicitárias da empresa, nas
quais foram investidas boa parte da receita dos seus primeiros anos,
procuravam reforçar sua imagem e sua marca, ao mesmo tempo em que
divulgavam um número de telefone de fácil memorização, com a
terminação 1000, que rimava com o nome da empresa. O telefone da
Amil ficou tão conhecido do grande público, que freqüentemente ligavam
62
para a empresa pessoas que, na verdade, pensavam estar falando com
algum concorrente ou com a própria Polícia ou Corpo de Bombeiros.
Ao longo do tempo, os comerciais da Amil sempre tiveram a
preocupação de denotar a excelência dos seus serviços. Em alguns
momentos, as campanhas da empresa chegaram a ter um tom mais
agressivo, partindo para um confronto direto com a concorrência. Em
1999, por exemplo, a Amil divulgou em seus comerciais duas pesquisas
que indicavam a preferência dos médicos pela Amil em comparação com
a Golden Cross. Se por um lado a polêmica despertada colaborou para a
maior retenção dos clientes, por outro causou à empresa problemas na
Justiça com os concorrentes e alguns órgãos da imprensa. Nos anos
seguintes, a Amil realizou campanhas mais leves, que visavam a
construção de sua imagem através de sofisticados recursos de
computação gráfica, músicas de impacto e muita originalidade.
Outro fator relevante de diferenciação da Amil, de acordo com a idéia de
comunicação direta, foi a montagem de uma equipe própria de vendas,
que permitiu à empresa, ao contrário da concorrência que se utilizava de
concessionárias, controlar de perto a qualidade e o impacto das vendas
junto aos clientes. Com o tempo, viriam a ser criadas também agências
de atendimento, voltadas para um contato personalizado, rápido e
desburocratizado entre cliente e empresa.
63
Criado em 1988, com a finalidade de servir como canal de acesso do
cliente à empresa, o sistema de Telemarketing da Amil se destinava a
resolver os problemas dos clientes por telefone, desde o esclarecimento
de dúvidas contratuais até o fornecimento de orientações básicas por
parte de um médico de plantão em casos de emergência.
3. Capacitação profissional
A Amil investe uma média histórica de 3% de seu faturamento em
treinamento, destinado não somente aos seus funcionários, mas
também a fornecedores (médicos) e clientes. Criada em 1983, a Escola
Amil de Administração oferece programas organizados em forma de
palestras, cursos e seminários que contam com a participação de
autores e empresários de renome internacional.
Paralelamente aos programas de treinamento, a Amil disponibiliza a
seus médicos credenciados uma biblioteca com um vasto acervo de
livros, fitas de vídeo e revistas especializadas, e o Programa de Apoio
Científico, que fornece subsídios para pesquisas científicas e
aperfeiçoamento profissional.
4.3. O GRUPO AMIL
O Grupo Amil possui cerca de 850 mil associados dos planos individuais
e empresa, emprega mais de 6 mil pessoas e conta com mais de 8500
64
consultórios credenciados, de 1400 serviços auxiliares de diagnóstico e
tratamento, de 500 hospitais e 650 centros médicos. O faturamento do grupo
em 2002 foi de R$ 1,6 bilhão, com realização de mais de 42 milhões de
consultas, 8,5 milhões de exames, de 100 mil internações e 7 mil partos4.
4.3.1. A MISSÃO E A CULTURA
A Missão da empresa demonstra a importância da qualidade: “Viabilizar
a uma parte significativa da sociedade o acesso a uma medicina de alta
tecnologia e qualidade”5.
Buscando disseminar a cultura de trabalho da empresa, a Amil criou um
Sistema de Convicções para direcionar a forma de conduta ética de cada um
dos seus colaboradores5:
— Estamos construindo uma empresa, e não um negócio
— O cliente é hóspede em nossa empresa
— Nosso produto deve ser original, tenhamos orgulho dele
4 AMIL, S.D.(a) 5 AMIL, S.D.(b)
65
— Deve haver muito espaço para a opinião e nenhum para a dissidência.
Sejamos um time
— A verdade tem que prevalecer para todos: clientes, colaboradores e
fornecedores
— Clientes e fornecedores são parceiros de nossas idéias e de nossos
objetivos
— Profissionalismo com ausência total de protecionismo. Sejamos o mais
justo possível
— A preocupação com o desenvolvimento pessoal deve ser permanente
— Não devemos ter preconceito
— A seriedade de nossa empresa deve ser incontestável
A qualidade está inserida no cerne da cultura da empresa, fazendo parte
da remuneração variável. As áreas da empresa que trabalham com
remuneração variável têm como um dos indicadores a satisfação dos clientes,
que é responsável por no mínimo 30% do índice final. Como exemplo, a área
médica tem seus indicadores específicos, características técnicas das funções,
e tem também o índice da satisfação dos fornecedores (rede médico hospitalar)
com a Amil.
66
4.3.2. A ESTRATÉGIA
O ponto central da estratégia de crescimento da Amil é oferecer
excelência médica a todos os seus clientes:
“A estratégia de crescimento da Amil está focada na construção da
mais ampla e moderna rede de serviços médicos do país. Nos
últimos anos foram adquiridos novos hospitais, que estão sendo
modernizados e equipados com tecnologia de ponta para atender às
mais diferentes e complexas patologias. A Amil também levou para
estas unidades os mais renomados profissionais da área de saúde,
visando formar um corpo clínico de primeira linha. O Amil Resgate
Saúde, o Total Care, o Home Care e o Programa Amil de
Medicamentos completam a rede de serviços, que tem como objetivo
oferecer a todos os clientes uma infra-estrutura de atendimento
incomparável.” (AMIL, S.D.(b))
Esta estratégia recebeu o nome de Amil Excelência Médica com o
objetivo de consolidar a Amil como uma empresa voltada fundamentalmente
para a medicina. O Amil Excelência Médica é o grande guarda-chuva da
estratégia da empresa, baseado em quatro fundamentos: Saber, Tratar, Prever
e Prevenir. A partir destes quatro fundamentos foram criados três programas
estratégicos:
— O primeiro, relacionado ao SABER, ou seja, ao conhecimento, que é o
substrato básico de qualquer atividade, é o Programa Amil de Apoio
Científico, que consolida diversas ações destinadas ao aperfeiçoamento
da rede credenciada e a educação continuada, abrangendo as áreas
médicas e odontológicas.
67
— O segundo, relacionado ao TRATAR, é o Programa Amil para Alta
Complexidade, destinado a atender ao grupo de pacientes críticos, em
todas as suas fases de atenção – hospitalar, domiciliar e ambulatorial.
Além da importância médica propriamente dita, este programa tem um
aspecto fundamentalmente no controle do custo médico.
— O terceiro programa estratégico é o Programa Amil Qualidade de Vida
(PAQV), que engloba os fundamentos do PREVER e PREVENIR. Este
programa destina-se a assessorar nas ações educativas e gerais
destinadas às mudanças de hábitos e informações, no combate ao
sedentarismo, tabagismo, dependência química, etc.
O PAQV está sendo aplicado em empresas de médio ou grande porte,
focando os seus titulares ativos. O cronograma prevê atingir os demais
clientes Amil, tanto os dependentes dos titulares das empresas como os
associados de planos individuais, a partir de 2003, havendo ainda a
possibilidade de aplicação em clientes não Amil.
4.3.3. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional da Amil é bastante linear, sendo composta
pela Presidência e Vice-Presidência da Holding e, ligadas a estes, as diversas
Diretorias que são comuns a todas as empresas e as demais empresas do
grupo. A estrutura de cada diretoria é composta apenas de mais um nível
68
hierárquico, o nível gerencial. A figura 2 apresenta de forma macro a estrutura
organizacional do Grupo Amil
Figura 2: Estrutura organizacional da Amil
Presidência
Vice-Presidência
Amil ESHO Amil Texas Total Care Cemeds Farmalife Promarket Supri - M Franquias
RH Jurídico
Dir. MédicaControladoria Marketing
Dir. Técnica
Fonte: Antônio Jorge – Diretor Técnico.
4.3.4. OS PRODUTOS
A Amil oferece uma variedade de produtos de forma a atender a vários
segmentos de mercado. Os plano oferecidos são divididos em três grupos:
1. Planos Amil de Livre Escolha
Amil Continents: o plano prevê reembolso ou a cobertura de custos para
despesas médico-hospitalares na rede credenciada Amil. O cliente pode
consultar os médicos e utilizar os serviços auxiliares de diagnóstico e
tratamento e os hospitais conforme sua opção, respeitando os limites do
contrato. O plano Continents tem abrangência internacional.
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Amil Quality: oferece a mesma cobertura do Amil Continents, mas a
abrangência é nacional.
2. Planos Amil Rede Credenciada
Amil Opções Plus : o cliente tem livre escolha para atendimento em
consultórios, centros médicos ou clínicas e reembolso de honorários
médicos na internação, quando optar por médico particular. Já para
internação hospitalar, urgência, emergência em pronto socorro e exames
de apoio a diagnóstico, a Amil coloca à disposição uma ampla rede
credenciada. O Opções Plus tem abrangência nacional.
Amil Opções: oferece atendimento na rede credenciada com
abrangência nacional.
Amil Medicus: oferece atendimento na rede credenciada com
abrangência regional.
Amil Medicus Especial: semelhante ao anterior, porém com a rede
credenciada regional ampliada.
Amil Referência: oferece cobertura ambulatorial e hospitalar na rede
credenciada subordinada à filial de assinatura do contrato.
70
3. Plano Amil Odontológico
Amil Dental: oferece acesso a profissionais de odontologia da rede
credenciada da Amil.
4.3.5. OS SERVIÇOS
Associado aos produtos a Amil oferece vários serviços aos seus
beneficiários com o objetivo de facilitar o acesso destes ao tratamento médico,
de prever e prevenir doenças e de oferecer atendimentos de urgência. A seguir
serão descritos os principais serviços:
— Total Care: é um centro de diagnóstico e tratamento que reúne em um
só lugar toda a estrutura necessária para cuidar de pacientes com
diabetes, hipertensão arterial e cardiopatias. Existem duas unidades de
Total Care no Rio de Janeiro e uma em São Paulo. Cada unidade conta
com uma completa equipe de cardiologistas, endocrinologistas,
enfermagem, nutricionistas e educadores. O espaço possui também
biblioteca especializada com acesso à Internet e um auditório para
palestras, aulas e sessões de filmes educativos. O Total Care prioriza a
qualidade de vida dos seus pacientes, utilizando todos os recursos para
prevenir o surgimento de doenças.
— Home Care: serviço de encaminhamento para tratamento médico
domiciliário do paciente clinicamente estável que não mais necessita dos
71
inúmeros serviços oferecidos pelos hospitais. É uma opção segura e
eficaz oferecida aos pacientes com problemas de saúde, evitando assim
expor os mesmos aos riscos do ambiente hospitalar bem como melhorar
sua qualidade de vida e de seus familiares.
— Amil Resgate Saúde: serviço especializado no transporte aeromédico de
pacientes em casos de emergência, cobrindo todo território nacional.
Com bases no Rio de Janeiro, em São Paulo e em Brasília, o serviço
possui 12 ambulâncias, 4 helicópteros, um jato (baseado no aeroporto
de Congonhas, com alcance em todo território nacional) e uma equipe
com cerca de 160 profissionais.
— Programa Amil de Medicamentos: garante desconto em medicamentos
na rede de farmácias Farmalife, no eixo Rio – São Paulo.
— Telemarketing 24 horas: serviço de atendimento telefônico com médicos
de plantão e profissionais treinados em técnicas de atendimento para
dar informações que variam desde simples procedimentos até
orientação em uma situação de emergência.
— Agências de Atendimento : a Amil possui uma rede de agências de
atendimento aos clientes, distribuída nas suas regiões de atuação, que
facilita o acesso dos seus clientes à empresa.
72
— Cemeds: Centros Médicos da Amil criados para facilitar a vida do cliente
na hora de consultar um médico. No mesmo local ele encontra inúmeras
especialidades médicas e também faz diversos exames.
Além destes serviços, oferecidos aos seus clientes, a Amil também
presta alguns serviços educativos, relacionados à saúde, para toda sociedade.
A empresa patrocina, e às vezes lidera, campanhas educativas e de prevenção
a doenças. Dois exemplos foram a realização, em novembro de 2002, da
campanha “Amil na Prevenção da Dengue” no Rio de Janeiro e a promoção do
evento “Viva Melhor sem Cigarro” junto à Sociedade Brasileira de
Cancerologia, como parte da mobilização pelo Dia Internacional de Combate
ao Fumo.
4.3.6. O RH DA EMPRESA
A Amil considera o processo de recrutamento e seleção estratégico.
Para a empresa é importante que os candidatos estejam alinhados com a
filosofia e a cultura da empresa e compartilhem dos mesmos valores. O relato
de Ivânia Morgado, gerente de RH da Amil Rio de Janeiro, enfatiza a
importância do processo na empresa:
“O processo de seleção é um processo estratégico, afinal são as
pessoas que você está selecionando que vão representar a sua
filosofia, a sua cultura, a Amil enquanto empresa. Se a Amil tem a
filosofia de valorizar a qualidade, valorizar o cliente e tem a
73
excelência como objetivo central, a pessoa que ingressa na empresa
tem que estar alinhada com estes valores, com estes conceitos.”
Após a seleção e o recrutamento do candidato, que deve ter o perfil
corporativo definido pela empresa, o agora colaborador passa por um processo
de integração. Nesta integração são passados filmes e são realizados
treinamentos nos valores e na cultura da empresa. Esta fase é muito
importante para incutir no novo funcionário os valores da Amil, para que ele,
independente da função que for exercer, os tenha sempre em mente.
Algumas das principais características dos recursos humanos
valorizadas pela empresa, são a autonomia e a pró-atividade na solução de
problemas, como ressalta Ivânia Morgado:
“... a gente nunca busca colaborador ‘robotizado’... A filosofia da
empresa é que os colaboradores tenham pró-atividade,
principalmente na solução dos problemas dos clientes...”
A instrução dentro da companhia é sempre tentar resolver os problemas,
principalmente dos clientes, de forma a refletir a filosofia de qualidade e
atendimento da empresa. Obviamente, a autonomia de cada colaborador é
função da posição ocupada pelo mesmo.
A empresa não tem um plano de carreira definido. O entendimento da
Amil é que a responsabilidade da companhia é investir na formação dos seus
profissionais, pela disponibilização de cursos e treinamentos para
desenvolvimento da capacidade técnica e das habilidades interpessoais, ao
74
mesmo tempo em que oferece oportunidades de crescimento dentro da
organização. A gerente de RH da Amil Rio de Janeiro sintetiza esta filosofia:
“A Amil sempre acreditou que ela tem como responsabilidade por um
lado desenvolver o colaborador, oferecendo diversos treinamentos, e
por outro lado dar oportunidades de crescimento profissional dentro
da empresa.”
Devido a esta filosofia, o crescimento interno é bastante valorizado pela
Amil. Segundo Ivânia, “...atualmente 80% do nível de liderança gerencial da
empresa iniciou no nível técnico-gerencial”. Isto demonstra de certa forma um
encarreiramento dentro da empresa, mas não um encarreiramento formal.
A Amil tem um programa de sugestões anual, o “Idéias Nota 1000”, onde
todos os colaboradores podem oferecer sugestões para a empresa. Todas as
idéias são colocadas em um book, que é encaminhado aos CEO´s da empresa,
para que estes avaliem e selecionem as vinte melhores idéias, segundo a
pontuação de alguns indicadores predeterminados. Cada um dos vinte
finalistas recebe R$ 1 mil de prêmio e faz uma apresentação da sua idéia para
a alta administração, com a presença da presidência da empresa. Nesta
apresentação são eleitas as três melhores idéias e os ganhadores recebem
uma premiação adicional de R$ 4 mil.
A relação da Amil com os sindicatos dos funcionários é excelente, pois a
Amil procura sempre fazer tudo dentro da lei e com transparência. A empresa
acredita que uma das formas de ter uma boa relação e o comprometimento dos
75
seus colaboradores é dando a eles um tratamento leal, cumprindo sempre o
que foi prometido, e às vezes oferecendo até mais por conta própria, como
relata a gerente de RH da Amil Rio de Janeiro:
“... a gente tem uma excelente relação com os nossos sindicatos. Os
sindicatos percebem a seriedade da Amil, que a gente faz tudo
dentro a lei, com respeito ao colaborador... diversos benefícios que a
gente dá são liberalidades da própria empresa... então eles
percebem que a empresa tem uma atuação séria.”
4.3.7. O TREINAMENTO NA AMIL
A Amil tem um alto investimento no desenvolvimento contínuo dos
colaboradores e fornecedores. Em 2001 e 2002 foi investido R$ 5 milhões (em
cada ano) no desenvolvimento dos recursos humanos. A empresa possui dois
programas de treinamento: a Universidade Corporativa, voltada para o
treinamento dos colaboradores e o Programa Amil de Apoio Científico,
dedicado ao aperfeiçoamento e desenvolvimento dos fornecedores.
A Universidade Corporativa oferece internamente diversos treinamentos
e eventos de relacionamento e motivacionais aos seus colaboradores e outros
importantes públicos da empresa, como vendedores, atendentes da rede
credenciada e filhos de médicos. Entre esses programas, destacam-se o Amil
Business Administration, que visa atualizar os funcionários em nível de chefia
em relação aos mais avançados conceitos técnico-administrativos e o Amil
Selling Administration, voltado para o desenvolvimento dos profissionais da
76
área comercial. Outro foco do treinamento dos colaboradores são as áreas de
atendimento ao cliente, onde a reciclagem dos funcionários na filosofia de
atendimento e de qualidade é feita de forma contínua.
O Programa de Apoio Científico é composto por catorze treinamentos e
programas voltados especialmente para o desenvolvimento da rede
credenciada:
— Study Tour: desde o lançamento em 1997, já permitiu que mais de 400
médicos credenciados conhecessem renomados hospitais nos Estados
Unidos. Durante uma semana os profissionais credenciados da Amil
podem ver de perto os mais modernos procedimentos e práticas
médicas de sua área.
— Seminários de Conhecimento Compartilhado: após voltarem do Study
Tour, os médicos que participaram da viagem reproduzem o que
conheceram de mais interessante nos hospitais americanos. A intenção
é estender o conhecimento adquirido aos demais médicos credenciados.
— Seminários de Educação Médica Continuada: criado em 1999, com o
objetivo de promover o intercâmbio entre os médicos sobre temas
comuns ao dia-a-dia de consultório. Uma vez por mês, durante uma
manhã, cerca de 250 credenciados assistem ao seminário, que tem seus
temas escolhidos pelos próprios profissionais que compõem a rede
77
credenciada. No formato de mesas-redondas e conferências, os
seminários viabilizam uma forma de atualização.
— Aperfeiçoamento Médico Individual: patrocina o médico que vá fazer
alguma especialização que esteja de acordo com os interesses da Amil.
— Congressos Amil de Medicina : dois congressos anuais, um no Rio de
Janeiro e outro em São Paulo, com palestras e seminários com
renomados profissionais de diversas especialidades.
— Prêmio Amil de Medicina: prêmio concedido a um médico, após
avaliação dos trabalhos encaminhados por uma entidade médica
conceituada.
— Jornadas Médicas: são jornadas de especialidade médica periódica
— Cursos de Formação Especializada: patrocínio de cursos de
especialização no exterior ou internamente para grupos de médicos
— Grupos de Participação em Congressos Internacionais: inscrição de
grupos de quatro médicos, em média, em congressos internacionais de
medicina.
— Minicursos de Especialização Internacionais: cursos de especialização
no exterior de curta duração.
78
— Prêmio Amil Dental de Excelência: prêmio concedido a um dentista,
após avaliação dos trabalhos encaminhados por uma banca
examinadora.
— Seminários Amil Dental Nacional e Internacional: seminários nacionais e
internacionais de odontologia
— Patrocínio à realização de eventos científicos de Sociedades Médicas e
Entidades de Ensino Médico: patrocínios à realização de eventos
organizados pelas sociedades ou entidades médicas. O evento é
organizado pela própria instituição e a Amil entra como patrocinadora,
dando apoio financeiro, de marketing, etc.
— Incentivo a Trabalhos Científicos: incentivo ao desenvolvimento e à
publicação de trabalhos científicos
A ênfase da empresa em treinamento é muito grande, pois se acredita
que excelentes estratégias e idéias não funcionam ou não são colocadas em
prática se não houver um grupo preparado para desenvolvê-las e implementá-
las, como enfatiza a Gerente de RH:
“... o desenvolvimento contínuo das pessoas, sejam fornecedores ou
colaboradores, é uma cultura nossa. Treinamento é um investimento
em que a empresa acredita. Seja em momento fácil, difícil ou de
crise, ele nunca pára, porque é o que permite a evolução e o
desenvolvimento das pessoas. Não adianta a gente ter estratégias
belíssimas se não temos um grupo preparado para desenvolvê-las.”
79
4.4. A QUALIDADE NA AMIL
A preocupação da empresa com a qualidade vem desde seu início,
quando ainda era apenas um hospital maternidade em Duque de Caxias e não
havia sido criada a Amil Assistência Médica. Esta preocupação se intensificou
ainda mais quando, nos anos oitenta, o Sr. Edson Bueno vai para Harvard, nos
Estados Unidos, onde estava acontecendo o boom da qualidade, embora ainda
bastante voltada para a atividade industrial. Ele volta convencido da
necessidade de se estruturar um processo para mensuração da qualidade, o
que é colocado em prática no ano de 1987.
No início, a qualidade era tratada como um processo distinto e separado
dos demais e havia o Departamento de Qualidade, para tratar os assuntos da
qualidade. Após algum tempo, observou-se que, na área de serviços, a
qualidade está nas pessoas, o lado humano da qualidade é fator fundamental.
Após esta constatação, foi criada a Diretoria de Recursos Humanos e
Qualidade (DIREQ). Atualmente a qualidade é uma filosofia, um conceito
sedimentado, onde algumas áreas são responsáveis pela condução das
pesquisas, mas as ações de melhoria são de responsabilidade de todos.
“... a qualidade está no cerne da cultura... desde 1987, já são
dezesseis anos... ela é hoje uma filosofia, um conceito
sedimentado... por exemplo, quando vamos fazer uma pesquisa de
satisfação a responsabilidade pela pesquisa é do RH, mas ações
decorrentes da pesquisa são de responsabilidade de todos.” (Ivânia
Morgado, gerente de RH)
80
4.4.1. O CONCEITO DE QUALIDADE
Para que se consiga medir a qualidade, a Amil entende que é necessário
primeiro entender o conceito de qualidade. A empresa divide a qualidade em
duas dimensões: a qualidade percebida pelos clientes, definida como “aquilo
que o cliente percebe” e a qualidade técnica dos serviços médicos.
A qualidade técnica da atividade de saúde pode ser definida como a
qualidade médica, a excelência do atendimento médico. A Amil subdivide a
qualidade médica em duas dimensões principais:
— A primeira dimensão se refere ao acesso, que mede a facilidade dos
usuários em conseguir atendimento médico. A Amil foi a primeira
empresa a colocar no mercado um plano de saúde com livre acesso dos
clientes aos procedimentos médicos, seguindo o conceito que qualidade
é ter um produto que permita a utilização conforme a necessidade, sem
restrições. A empresa utiliza como parâmetro de qualidade para o
acesso às especialidades básicas (clínica geral, ginecologia, pediatria,
etc.), em qualquer região, que se consiga marcar consulta em no
máximo um dia, ou seja, tem que se conseguir um agendamento para o
dia seguinte. Para as especialidades secundárias é aceito que se
consiga agenda do terceiro ao sétimo dia. Outro ponto importante é o
dimensionamento da rede de prestadores de serviços (médicos, clinicas
e hospitais), para a qual não se pode ter clientes a mais de vinte minutos
81
de um pronto atendimento. A gerente de RH, Ivânia Morgado, coloca a
importância do acesso:
“... no início existia todo um acesso controlado, aquelas três
consultas ao ano, três exames ao ano. A Amil entra já com livre
acesso... E, acesso, no nosso caso, está relacionado diretamente
com a qualidade, porque se eu preciso e não posso usar...”
— A segunda dimensão se refere à qualidade efetiva dos resultados
médicos do sistema, e tem maior impacto na qualidade técnica (médica)
do que a primeira. A avaliação desta dimensão é feita com muito
cuidado e critério, pois a avaliação da atividade médica é prerrogativa
dos Conselhos Regionais de Medicina (CRM). Mas, como a Amil é
responsável civilmente pelo desempenho da sua rede credenciada, são
realizadas internamente avaliações de desempenho da rede
credenciada. Nestas avaliações são feitas análises estatísticas de
parâmetros relacionados a uma especialidade médica, como por
exemplo: índice de complicações em cirurgias, índice de resultado da
cirurgia cardíaca, índice de partos neonatal por obstetra, etc. Os
resultados destas análises são divulgados por especialidade médica,
sempre na forma de índice, sem que se exponha o médico em si, como
coloca o Diretor Técnico Antônio Jorge: “... você não pode se meter no
ato médico, porque isso é função do Conselho... Nós procuramos fazer a
abordagem que temos competência para fazer.” A Amil tem uma rede
própria de hospitais e centros de atendimento e os utiliza como
82
referência na determinação de alguns padrões de qualidade para a rede
credenciada.
Outro parâmetro utilizado para avaliar a qualidade médica é o
monitoramento do troca-troca de médicos por parte dos clientes. A
empresa acredita que a fidelização dos clientes à Amil é fruto da
fidelidade da relação cliente – médico: “... temos que monitorar o troca-
troca de médicos, porque a fidelização começa pela fidelização da
relação do cliente com seu médico”.
Outro entendimento da Amil por qualidade consiste na simplificação dos
serviços prestados: “nós sempre procuramos ter o mais simples possível, que é
uma visão da prática da atividade médica, aquilo que entendemos como foco
principal.”
4.4.2. OS CLIENTES AMIL
Pela peculiaridade do setor, a empresa tem três clientes distintos e com
interesses absolutamente antagônicos.
O primeiro cliente é o usuário final do seguro saúde, ou seja, a pessoa
física que paga pelo seguro individual ou o recebe como benefício da empresa
em que trabalha e, nestes casos, ainda há uma relação da Amil com a empresa
que é a contratante do plano de saúde. Segundo estimativa de Antônio Jorge,
Diretor Técnico da Amil, atualmente de 70 a 75% dos usuários de plano de
83
saúde são beneficiários dos planos corporativos, que são planos de saúde
oferecidos pelas organizações a seus funcionários, tornando a relação
comercial com as empresas (pessoas jurídicas) de suma importância para as
operadoras de seguro saúde como a Amil. Estes clientes, as empresas e os
segurados dos planos de saúde individuais, querem o máximo do produto pelo
menor preço possível.
O segundo tipo de cliente são os prestadores de serviços – médicos,
laboratórios, clínicas e hospitais –, que são aqueles que tornam os serviços da
Amil tangíveis aos usuários dos seus planos de saúde. Com relação aos
prestadores de serviço, a resposta para a pergunta “Qual a sua satisfação com
a Amil?” tem importância muito grande, uma vez que se acredita que o médico
satisfeito com a empresa vai atender bem os clientes Amil.
O terceiro cliente são os colaboradores da Amil, ou seja, os funcionários
da empresa que viabilizam a prestação do serviço. A empresa entende que os
colaboradores são seus clientes internos e têm que estar satisfeitos para
atender bem ao cliente final e para divulgar a imagem da Amil.
4.4.3. AS PESQUISAS DE QUALIDADE
O processo de mensuração da qualidade percebida é realizado através
de pesquisas periódicas distintas com os três clientes: usuários finais (pessoas
físicas e pessoas jurídicas), fornecedores e colaboradores. As pesquisas são
realizadas pela “Célula da Qualidade”, ligada ao RH da empresa. O objetivo
84
das pesquisas é medir a satisfação dos três clientes com os serviços recebidos
da Amil. A pergunta principal a ser respondida normalmente é: “Qual a sua
satisfação com a Amil?”. São utilizados critérios e atributos específicos para
cada grupo de clientes, considerando-se as peculiaridades do relacionamento
cliente – empresa.
São realizadas pesquisas para avaliar os serviços administrativos, como
o telemarketing, e os serviços da rede credenciada, como por exemplo a
avaliação de um cliente com a consulta médica realizada. Nas pesquisas de
satisfação com a rede credenciada são utilizados parâmetros apenas de
percepção: facilidade de marcação de consulta, precisão de horário,
atendimento da secretária, ambiente de atendimento, etc. Neste tipo de
pesquisa não se avaliam critérios médicos, e na divulgação dos resultados o
nome dos médicos avaliados é resguardado, como explicado por Antônio
Jorge, Diretor Técnico da Amil:
“No caso da avaliação da rede credenciada, o resultado da pesquisa é comunicado resguardando o avaliado. Por exemplo, há uma amostragem e dentro da amostragem o índice de satisfação com a atuação da sua especialidade é este. A partir daí são feitos comentários, mas não se abre o nome do avaliado”
Além das pesquisas de satisfação com os clientes, são realizadas
pesquisas para avaliação do acesso. A célula de qualidade faz simulações
como cliente, para tentar marcar consultas e testar a disponibilidade da rede
médica para atender aos clientes da Amil.
85
Com os resultados das pesquisas são gerados relatórios gerenciais, com
os dados quantificados e histórico dos índices ao longo do tempo, de forma a
se verificar a melhora ou piora nos critérios de avaliação. Estes relatórios são
distribuídos pelas diversas áreas de forma que se possa tomar ações de
melhoria. A meta da empresa é ter 80% dos clientes na faixa de satisfeito e
muito satisfeito.
A Amil sempre acreditou na pesquisa de qualidade como ferramenta
para identificação das necessidades dos clientes, mas para que se consiga
realizar ações de melhoria para atender às necessidades identificadas, é
necessário que as áreas internas de apoio estejam também preparadas e se
aprimorando para oferecer um melhor serviço. Para promover este
aprimoramento, foi realizada pesquisa com os clientes internos, onde cada
área avaliava as demais áreas fornecedoras de serviço interno. Esta pesquisa
de ambiente interno, gerou diversas melhorias nos processos internos, e criou
a consciência de cliente interno: “... a gente ouvia nos corredores ‘olha, não
esquece que sou seu cliente’” (Ivânia Morgado, gerente de RH).
4.4.4. O PROCESSO DE MELHORIA
Na Amil, as melhorias são impulsionadas pelos ajustes naturais que
ocorrem em qualquer empresa, decorrentes da avaliação de índices
financeiros, operacionais e da qualidade de fato (referente à qualidade técnica
dos processos e não à qualidade percebida), e pelos resultados das pesquisas
de satisfação com os clientes.
86
As pesquisas de satisfação geram o input principal para o processo de
melhoria contínua e a evolução dos processos internos ocorre de acordo com
as necessidades e desejos dos clientes. Todos os processos e serviços têm
requisitos técnicos que devem ser obedecidos, mas estes têm que estar
alinhados com as necessidades dos clientes levantadas pelas pesquisas. Este
ponto é colocado com bastante clareza pela gerente de RH, Ivânia Morgado:
“A evolução dos processos internos é através da percepção do cliente... eu tenho que ajustar meus serviços, meus processos de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes. É claro que o processo tem um requisito técnico, mas ele também tem que estar direcionado para atender as necessidades e expectativas dos clientes...”
A pesquisa é a ferramenta para identificar onde está o problema. O
problema identificado é levado à área responsável e até mesmo à alta
administração, dependendo da intensidade e complexidade do mesmo. Como
as pesquisas de satisfação são contínuas na Amil, pode-se dizer que o
processo de melhoria também o é: “... por isso a pesquisa é contínua, não dá
para pesquisar uma vez por ano ou de dois em dois anos para saber se meu
cliente está satisfeito” (Ivânia Morgado, gerente de RH).
Outra preocupação da Amil é com a participação dos funcionários na
qualidade. A empresa faz um trabalho junto aos colaboradores para incentivá-
los a participar das ações de melhoria da qualidade. O principal objetivo deste
trabalho é eliminar o medo das pessoas em dizer um “sim”, que possa melhorar
algum processo ou a qualidade percebida. Resumindo, a Amil está
incentivando e dando segurança à sua força de trabalho para participar do
87
processo de melhoria, como ressalta o Diretor Técnico, Antônio Jorge: “... um
trabalho básico que a gente está fazendo é apoiar o grupo que hoje prefere não
se envolver, com medo de ser demitido...”
4.4.5. O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
O principal processo gerenciado pela empresa é o processo de sinistro,
por ser esta a principal fonte de despesas, não só da Amil, mas das empresas
operadoras de planos e seguros saúde em geral.
Neste processo de sinistro estão incluídos os pagamentos de médicos e
hospitais que prestaram atendimentos aos clientes Amil e o reembolso aos
clientes que utilizaram médicos particulares.
O gerenciamento deste processo é feito através da auditoria de 100%
das contas apresentadas pelos hospitais, do controle das autorizações dadas
aos clientes para realização de exames, terapias e cirurgias e do controle dos
reembolsos pagos aos clientes.
Os demais processos internos são gerenciados através de controle
estatístico de processos com utilização de índices médios.
88
4.4.6. O AMBIENTE DE PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS
A Amil tem sede própria em São Paulo (duas unidades), no Rio de
Janeiro, em Brasília, em Curitiba e em Fortaleza. Além destas unidades
próprias a empresa tem um sistema de franquias com nove unidades: Porto
Alegre, Natal, Goiânia, Mogi das Cruzes, São Luiz, Teresina, São José dos
Campos e Vitória.
De forma a garantir em suas franquias o padrão Amil de excelência, a
estrutura oferecida aos franqueados engloba a transferência de todo know-how
nas áreas de atendimento a clientes, gerenciamento da rede médica,
comercialização de planos de saúde, controle de custos médicos, alta
qualidade em serviços e tecnologia de informação. Além disso, oferece
orientação para a montagem da agência de atendimento, do salão de vendas e
da sede, que constituem a infra-estrutura das franquias.
Além da sede, em cada uma destas cidades a empresa tem uma
estrutura de atendimento com agências nos principais pontos da cidade, dentro
dos maiores hospitais credenciados e em algumas empresas clientes. A função
destas agências é estar próxima dos clientes para facilitar o atendimento
destes na solicitação de autorização para exames e internações, de pedidos de
reembolso e de informações diversas. O quadro 2 mostra a distribuição das
agências de atendimento.
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Quadro 2: Agências de atendimento Amil
Localidade Nº de agências
São Paulo 6 agências de atendimento 9 agências de atendimento hospitalar
Rio de Janeiro 6 agências de atendimento 7 agências de atendimento hospitalar
Piauí 4 agências de atendimento
Brasília e Ceará 2 agências de atendimento
Belém, Curitiba, Goiânia, Mogi das Cruzes, Natal, Porto Alegre, São José dos Campos, São Luís e Vitória
1 agência de atendimento
Fonte: AMIL, 2002.
A empresa oferece aos seus beneficiários Centros Médicos Amil, onde
os clientes podem se consultar em diversas especialidades e ainda realizar
alguns exames. No Rio de Janeiro são disponibilizados três centros médicos,
dois localizados na zona norte e outro na zona central da cidade.
A Amil também disponibiliza a seus clientes um teleatendimento 24
horas. Este teleatendimento é destinado a resolver tanto questões
administrativas (perda da carteira do plano de saúde, indicação de um médico,
autorização para realização de exames, etc.) quanto a dar orientação médica.
Há um médico de plantão 24 horas por dia para atender aos clientes Amil em
situações de emergência, como por exemplo dar orientações sobre como
90
proceder até chegar ao hospital mais próximo, tirar dúvidas sobre
medicamentos, etc.
Embora a empresa possua agências de atendimento, centros médicos e
teleatendimento 24 horas, o principal ambiente de prestação de serviço, pela
peculiaridade do setor de atuação, são os consultórios dos médicos, os
laboratórios, as clínicas e os hospitais credenciados, como ressalta o Diretor
Técnico, Antônio Jorge: “Essa parte dos fornecedores é muito importante
porque eles são os recursos principais, mais do que os recursos internos,
porque para o cliente ele representa muito mais do que a gente.” Como a Amil
não tem gerência direta sobre a sua rede de credenciados, a forma de garantir
que estes ambientes estejam de acordo com o padrão da empresa é através
de avaliação do local na hora do credenciamento. Existem critérios mínimos
relacionados ao ambiente que devem ser respeitados para que o
credenciamento seja aceito.
4.4.7. O SISTEMA DE INFORMAÇÃO
A Amil utiliza a intranet corporativa como o principal canal de
comunicação com os funcionários e entre os funcionários. Estão disponíveis ali
todas as informações relevantes sobre a empresa, sobre o mercado de
seguros/plano de saúde e notícias gerais. Existem dois níveis de acesso,
dependendo da posição ocupada pelo colaborador, e quase a totalidade dos
colaboradores utilizam a intranet.
91
Outra forma de comunicação são os informativos, que são jornais com
alguma ação mais estratégica da empresa, distribuídos para toda organização.
A Amil realiza um evento semestral, chamado “Amil 20-20”, que reúne
todas as lideranças do grupo Amil a nível Brasil, desde o presidente até o nível
gerencial. Este encontro acontece por dois dias, com o objetivo de alinhar o
conhecimento e a percepção das lideranças, gerando uma visão única. Nestes
eventos há sempre uma palestra do presidente do grupo que aborda metas,
estratégia, valores, filosofia, futuros projetos, etc.
Ao final de cada ano a Amil promove um encontro de todos os
colaboradores com a alta administração para apresentação dos resultados no
ano, das metas para o próximo ano e divulgação de outras informações
relevantes.
Além destes dois eventos, há reuniões trimestrais do presidente do
grupo com os CEO’s de cada empresa para discussão dos resultados e da
estratégia, apresentação de novos projetos, etc.
4.4.8. A QUALIDADE NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A qualidade é uma filosofia tão sedimentada na Amil que o planejamento
estratégico contempla ações para que a qualidade percebida e a qualidade
técnica estejam de acordo com os padrões aceitáveis e desejados pela
92
empresa. Os exemplos principais destas ações estratégicas são o Programa de
Apoio Científico e o Programa Amil Qualidade de Vida.
O fato de a qualidade ser uma filosofia e fazer parte do planejamento
estratégico, podem ser considerados os principais fatores que permitiram que a
empresa superasse o período de incertezas, nos anos de 1999 e 2000, sem
perder o foco em qualidade. Nestes anos o país passou por uma recessão
brutal e ainda estava havendo a regulamentação do setor pela ANS.
A Amil acredita na qualidade como um processo contínuo e sempre
atrelado à estratégia da empresa. O Diretor Técnico da Amil, Antônio Jorge,
ressalta a importância da qualidade para a Amil:
“A qualidade está inserida no planejamento estratégico de uma forma
contínua... tanto a alta administração como os executivos, não
acreditam ‘no ano da qualidade’... A busca pela excelência é um
processo contínuo, em eterna mutação... O processo de qualidade
está alinhado ao planejamento estratégico, porque se a empresa
pretende crescer e se estabilizar a nível nacional e internacional, só
conseguirá se tiver qualidade”
93
5. ANÁLISE DO CASO
O objetivo deste capítulo é apresentar a análise do caso recém descrito.
A análise será um exercício comparativo entre o modelo de programa de
qualidade total, apresentado no sub-capítulo 2.5, e o caso Amil descrito no
capítulo anterior.
5.1. O PROGRAMA AMIL FRENTE AO MODELO PROPOSTO
Relembrando, o modelo proposto tem como base os doze fatores
críticos apontados por Sureshchandar, Rajendran e Anantharaman (2001):
comprometimento da alta gerência e liderança visionária, gerenciamento dos
recursos humanos, sistema técnico, sistema de informação e análise,
benchmarking, melhoria contínua, foco no cliente, satisfação dos funcionários,
relações trabalhistas, responsabilidade social, ambiente para prestação dos
serviços e cultura. A estes fatores foi acrescido o “relacionamento com os
fornecedores”, devido às particularidades do setor de atuação da empresa
estudada.
1. Comprometimento da alta gerência e liderança visionária
Na Amil, pode-se dizer que o grau de comprometimento da alta gerência
com a qualidade é elevado. Esta afirmativa está baseada principalmente no
fato de o responsável pela introdução da filosofia da qualidade na empresa ter
sido seu presidente e fundador, o médico Edson de Godoy Bueno, que em
94
1987 decide começar o processo de mensuração da satisfação dos clientes.
Nesta época o movimento da qualidade ainda era bastante voltado para a
indústria e, muito provavelmente, exigiu algumas adaptações para poder ser
implementado em uma empresa de serviços.
Já os critérios de qualidade, relacionados à satisfação dos clientes, são
considerados apenas na avaliação de desempenho dos funcionários em nível
gerencial que têm remuneração variável. Embora isto seja um estímulo ao
comprometimento da alta gerência, a exclusão dos critérios de qualidade da
avaliação dos funcionários dos níveis operacionais, reduz a intensidade da
sinalização do comprometimento desta com a qualidade para a organização
com um todo.
O quê não se observa na empresa, é a participação direta da alta
gerência nas ações de melhoria da qualidade. O envolvimento desta nas ações
de melhoria se restringe ao patrocínio e avaliação anual das sugestões de
melhorias dadas pelos funcionários e do encaminhamento de problemas mais
críticos para que as áreas competentes resolvam. Neste ponto pode-se dizer
que a alta gerência não coloca a “mão na massa” nos assuntos de qualidade.
Com relação à liderança visionária, definida por Edvardsson, Thomasson
e Ovretveit (1994) como a arte de patrocinar, iniciar e concluir uma mudança
estratégica na empresa, esta parece ser uma característica da alta gerência da
Amil, pois a criação da empresa foi fruto da oportunidade vislumbrada pelos
95
quatro médicos, incluindo o Dr. Edson de Godoy Bueno, responsáveis pela
administração da antiga rede de hospitais.
Um ponto que pode ser interpretado sob duas óticas foi o período de
1999 a 2000, quando houve uma paralisação de todo o processo de pesquisa
de satisfação com os clientes. Se olhado com otimismo, pode-se dizer que a
empresa conseguiu superar o período de tensão do mercado sem perder a
essência da qualidade e retomar o seu programa de qualidade. Se encarado
com pessimismo, pode-se considerar que o comprometimento da alta gerência
não é total, pois se fosse nem as turbulências e incertezas do mercado
afetariam o processo de garantia de qualidade da empresa. Pelo contrário, a
empresa acreditaria na qualidade como estratégia para atravessar o momento,
sem perder clientes e sem prejuízo da imagem.
2. Gerenciamento dos recursos humanos
Os recursos humanos da Amil podem ser considerados de dois tipos: os
recursos humanos internos, ou seja, aqueles que são de fato funcionários da
empresa e os recursos humanos externos, representados pelos prestadores de
serviços médicos.
É possível afirmar que a Amil tem a preocupação contínua com o
gerenciamento dos seus recursos humanos e aborda, de alguma forma, para
os dois tipos de recurso, os pontos levantados como relevantes na revisão de
literatura: recrutamento e seleção, treinamento, empowerment e envolvimento.
96
Como será visto a seguir, alguns pontos são mais enfatizados do que
outros, mas pode-se dizer que na média a importância dada a este fator pela
empresa é alta.
2.1. Recrutamento e Seleção
A Amil considera o processo de recrutamento e seleção estratégico para
a empresa, e avalia inclusive se o perfil cultural e social do candidato se
adequa ao da empresa através de dinâmicas de grupo e avaliações
situacionais. Assim sendo, pode-se considerar que a empresa efetua
contratações sempre visando o longo prazo.
De forma a evitar um alto turnover, a empresa tem um perfil corporativo
definido, que é desejável em todos os funcionários. Pelo entendimento
da companhia, a contratação de pessoas que partilhem do mesmo
sistema de valores e convicções da empresa vai facilitar a adaptação e
potencializar a contribuição dos recursos com a organização. Por outro
lado, a contribuição da empresa no crescimento profissional dos
funcionários que tenham este perfil será muito mais efetivo. Resumindo,
se os funcionários e a empresa têm o perfil alinhado, é mais fácil alinhar
os objetivos de longo prazo.
Em relação aos recursos humanos externos, não existe um processo de
recrutamento e seleção propriamente dito, mas a avaliação técnica do
currículo para o credenciamento do profissional. A empresa não tem um
97
perfil profissional para estes recursos, pois ela precisa de vários médicos
em várias especialidades e, nestes casos, a competência médica é mais
importante do que o perfil.
No credenciamento dos fornecedores, além da análise técnica do
currículo, são realizadas visitas ao local de prestação dos serviços, de
forma a garantir que os critérios mínimos de atendimento sejam
atendidos.
2.2. Treinamento
A Amil tem alto investimento em treinamento dos seus recursos
humanos, tanto nas capacitações técnicas quanto na introdução dos
valores e da cultura da empresa. A companhia tem a preocupação de
investir na formação de um time voltado para os objetivos e estratégia da
empresa.
O Programa de Apoio Científico está em linha com um dos pilares
estratégicos da empresa, o SABER. Existe todo um programa de
treinamento voltado para o aperfeiçoamento das capacitações técnicas
dos fornecedores, além do incentivo à pesquisa científica.
A empresa dispõe de uma Universidade Corporativa para treinamento de
seus funcionários e oferece diversos cursos com o objetivo de
98
disseminar conhecimento geral e específico da atividade e da cultura
empresarial.
A disseminação do conhecimento é incentivado entre os funcionários e
os fornecedores, através da realização de palestras com resumos dos
cursos realizados por alguns a um número maior de profissionais. Desta
forma a empresa consegue partilhar do conhecimento sem gerar custos
adicionais.
Com estas observações pode-se dizer que a Amil é uma empresa
preocupada em educar seus funcionários, ou seja, em dizer-lhes o
porquê em vez de apenas dizer-lhes o como.
Entretanto, um outro ponto ressaltado na revisão de literatura, de
treinamento nos conceitos e ferramentas da qualidade, não foi
claramente observado como uma das prioridades da organização.
Apenas durante o processo de integração é feita uma orientação neste
sentido, mas não se observa nenhum treinamento sistemático de
reciclagem nas ferramentas e nos conceitos da qualidade.
Por outro lado, uma grande ênfase da empresa é no contínuo
treinamento e reciclagem das suas áreas de atendimento.
99
2.3. Empowerment
O empowerment é apontado por vários autores na revisão de literatura
como complementar ao treinamento, para que a participação criteriosa
das pessoas nas tomadas de decisão.
Em relação aos aspectos levantados por Schneider e Bowen (1995):
poder, informação, recompensa e conhecimento, como fundamentais
para o empowerment dos funcionários, pode-se considerar que a Amil
dá maior ênfase à informação e ao conhecimento e deixa um pouco a
desejar na distribuição de poder e recompensa.
A empresa tem grande preocupação em disseminar informação e utiliza
a intranet corporativa, os jornais e os informativos periódicos, como
ferramentas para manter os funcionários informados, tanto em relação à
empresa e ao mercado, quanto em relação a assuntos diversos e de
interesse geral. Outro ponto, já comentado anteriormente, é a
importância dada pela empresa ao conhecimento, que inclusive é um
dos pilares estratégicos da companhia.
Em relação ao poder, a sua distribuição é de acordo com o cargo
ocupado e não em relação à capacidade da pessoa em interagir e
resolver as questões. Isto pode ser considerada uma forma
hierarquizada de pensamento que pode atrapalhar o envolvimento das
100
pessoas na melhoria da qualidade e o desenvolvimento profissional dos
recursos.
Já a recompensa pode ser considerada um ponto sem relevância para a
companhia. A única recompensa dada aos funcionários é relativa ao
programa “Idéias Nota 1000”, que conforme já citado, ocorre apenas
anualmente e oferece premiação em dinheiro, enquanto a literatura
aponta para premiações preferencialmente não-monetárias que
aumentam a satisfação dos funcionários.
2.4. Envolvimento
Enquanto a literatura propõe o envolvimento permanente das pessoas
na melhoria da qualidade, a Amil se utiliza apenas de um programa de
sugestões de melhoria da qualidade anual. Existe a idéia de tornar o
programa trimestral ainda no ano de 2003, mas além desta proposta,
que ainda não foi colocada em prática, não foi observado na empresa
um programa contínuo para incentivar a participação das pessoas nas
ações de qualidade.
A empresa também não utiliza equipes multifuncionais para a solução de
problemas de qualidade, pelo contrário, os problemas identificados são
endereçados às áreas responsáveis. Este procedimento faz com que a
empresa perca sinergia e não aproveite a experiência de outras áreas
que tenham vivido problemas semelhantes, ou até mesmo iguais. Seria
101
ingenuidade acreditar que as áreas não se falam e não possam procurar
umas às outras para trocar experiência e informação. O importante de
ser ressaltado é que não há um movimento corporativo para incentivar
“oficialmente” este tipo de troca.
3. Sistema técnico
3.1. Qualidade de design
A principal preocupação da Amil, quando se fala em projeto de produtos
e serviços, é que estes atendam às necessidades e expectativas dos clientes.
Ficou claro que existe a preocupação da empresa em revisar seus processos e
produtos a partir da percepção dos clientes, levantadas principalmente através
de pesquisas de satisfação e focus groups.
Outro ponto, também considerado pela empresa, são as melhorias de
design possíveis pelo acompanhamento de indicadores de processos, como
por exemplo tempo e custo. Estas melhorias poderiam ser potencializadas se a
empresa tivesse a cultura de fazer benchmarking, o que não ocorre, conforme
será discutido mais adiante no trabalho.
Embora exista na Amil a preocupação para que os desenhos dos seus
processos e serviços estejam de acordo com as necessidades e expectativas
dos clientes e os requisitos técnicos, não se observa a utilização de outras
ferramentas, que não a pesquisa, para esta finalidade. Pode-se considerar que
102
em relação às ferramentas disponíveis na literatura, como por exemplo a casa
da qualidade, as equipes multifuncionais e até mesmo o benchmarking, não
são utilizados pela empresa, mas poderiam ser considerados na melhoria dos
desenhos dos processos e serviços.
3.2. Gerenciamento de Processos
No setor de planos de saúde o gerenciamento de processos, para
melhor compreensão, deve ser dividido em dois: gerenciamento dos processos
e procedimentos médicos, como forma de garantir o atendimento médico de
qualidade aos clientes e o gerenciamento dos processos internos, como forma
de controlar custos e oferecer aos clientes um atendimento administrativo de
qualidade.
Com relação ao gerenciamento dos processos e procedimentos
médicos, a Amil realiza estudos estatísticos nas diversas especialidades
médicas com dois objetivos principais: primeiro, para saber a satisfação dos
clientes com as especialidades, e segundo, para saber a eficiência do serviço
médico prestado pela sua rede credenciada. O gerenciamento deste tipo de
processo está alinhado com a literatura no que diz respeito à utilização do
controle estatístico de processos em substituição da inspeção em massa.
Já o gerenciamento dos processos internos da Amil, não segue o
mesmo caminho. A empresa, para fazer o gerenciamento do seu processo de
103
maior custo, o processo de sinistro, utiliza a auditoria médica em 100% das
internações realizadas pelos seus clientes.
Este tipo de gerenciamento, na verdade, é fruto da falta de parceria e do
relacionamento conflituoso que existe entre as operadoras de saúde e os
prestadores de serviços. A solução desta questão, como será discutido
posteriormente, seria uma aproximação entre as partes para se chegar a uma
situação que seja confortável para ambos.
Em relação aos demais processos internos, que não envolvem o
desembolso da empresa para pagamento de sinistros, como por exemplo o
teleatendimento e o atendimento direto ao cliente, a empresa tem a filosofia da
simplificação dos processos. Porém este conceito não está totalmente
implantado em todos os processos da empresa. Um exemplo que pode ilustrar
esta observação é que os clientes hoje não conseguem autorização para
realizar a maioria dos exames mais complexos e as internações por telefone,
tendo que se deslocar até uma das agências de atendimento. Mais uma vez
esta complexidade, que afeta diretamente o cliente final, causando-lhes
incômodo e algum transtorno, tem como objetivo o controle dos gastos com
sinistros.
Um outro ponto, que pôde ser observado como de extrema relevância
para a Amil, é a preocupação da empresa em transferir as necessidades
identificadas nas pesquisas de satisfação para os processos e serviços,
104
alinhado com a recomendação de Milakovich (1995) para superação da
concorrência.
4. Sistema de informação e análise
A Amil tem a preocupação de disseminação da informação, que pode
ser observado pelo uso da intranet para divulgação de notícias e informações,
pelas reuniões semestrais de todas as lideranças e pela divulgação anual dos
resultados e das metas futuras para toda organização, além dos jornais e
periódicos distribuídos para toda a empresa.
Outra atitude da empresa, em relação à informação, é a transformação
dos dados de pesquisas e análise em informações úteis para utilização na
melhoria dos processos e serviços. A Amil utiliza as informações relativas a sua
rede credenciada como ferramenta para que os próprios médicos avaliem a
qualidade técnica dos seus serviços. Vale ressaltar que uma das grandes
preocupações da empresa é com a conduta ética em relação a estas
informações, para as quais nunca é revelado o nome dos avaliados e os
resultados são apresentados como da especialidade.
Por outro lado, não foi verificado na Amil o incentivo constante à troca
formal de experiência entre as áreas. Os fóruns, onde este tipo de
comunicação é incentivado (reuniões semestrais e trimestrais das lideranças),
excluem a participação dos funcionários dos níveis operacionais, que segundo
105
a literatura, têm contribuições a fazer em assuntos e questões que fogem à
percepção do nível gerencial.
5. Benchmarking
O benchmarking não é uma ferramenta considerada valiosa pela Amil. A
empresa não utiliza nenhum tipo de benchmarking, nem com concorrentes nem
com empresas de outros setores consideradas líderes em processos
semelhantes.
Nem mesmo a comparação, que seria mais direta, dos produtos e
serviços oferecidos pela concorrência em relação a preço, cobertura, serviços
adicionais e rede credenciada, é realizada. Outro processo, que seria
relativamente simples de se fazer benchmarking, é o processo de atendimento
24 horas, para o qual existem alguns benchmarking reconhecidos no mercado,
e poderia ser feito um comparativo interessante sobre tempo de atendimento,
abandono de ligações e tempo de espera.
O benchmarking não é utilizado pela Amil nem mesmo para
comparações de variáveis comportamentais, como por exemplo satisfação de
clientes e funcionários, que de acordo com Sureshchandar, Rajendran e
Anantharaman (2001), seriam os aspectos mais relevantes para as empresas
de serviços, devido às suas características próprias.
106
Embora a ferramenta não seja utilizada pela Amil, como empresa, pode-
se considerar que o programa de treinamento dos médicos credenciados no
exterior, o Study Tour, é, de alguma forma, um benchmarking de técnicas e
práticas médicas em centros de referência no exterior.
6. Melhoria contínua
A qualidade faz parte da estratégia de crescimento da Amil e a empresa
acredita na qualidade como um processo contínuo e em constante mutação.
O que parece ter um impacto negativo no processo de melhoria
contínua, é a utilização pela empresa de níveis de satisfação e qualidade
aceitáveis. Se a companhia eliminasse estas metas e passasse a trabalhar
com o conceito de 100% de satisfação dos clientes e a filosofia zero-defeito
nos processos, embora pareça utópica, esta atitude daria maior ênfase e
aumentaria os esforços das pessoas no processo de melhoria.
O acompanhamento dos resultados das ações de melhoria é feito pelo
monitoramento do nível de satisfação e de índices operacionais definidos. A
Amil utiliza dados históricos para fazer este tipo de comparação.
Pelas observações acima, pode-se dizer que a filosofia da melhoria
contínua está presente na Amil, embora pareça estar limitada pelos “níveis de
qualidade aceitáveis”, para os quais a literatura sugere a substituição pela
107
qualidade total, com a eliminação das falhas passíveis de prevenção e
minimização das que não podem ser previstas.
7. Foco no cliente
A Amil pode ser considerada uma empresa onde uma das maiores
preocupações é a satisfação dos clientes. Esta afirmação é embasada nas
diversas ações e no comportamento da organização, que estão listados abaixo:
— Realização de pesquisas de satisfação e focus groups como forma de
avaliar a satisfação, as necessidades e as expectativas dos clientes
— Análise dos dados das pesquisas e focus groups para transformação
destes em informação a serem utilizadas na melhoria dos processos,
produtos e serviços
— Disponibilização de atendimento telefônico 24 horas por dia, para que os
clientes possam tirar dúvidas, pedir indicações e receber orientação em
situações de emergência
— Disponibilização de uma gama de produtos, com o objetivo de atender
às necessidades específicas dos diferentes segmentos de mercado
— Oferta de diversos serviços, que podem ser acrescentados aos produtos
através do pagamento de uma pequena taxa adicional
108
— Localização de agências de atendimento em diversos pontos da cidade,
como forma de oferecer aos clientes atendimento personalizado e
desburocratizado.
Apenas um ponto pode ser melhorado em relação aos clientes, que seria
a disponibilização do serviço de autorização de exames e internações por
telefone. Este procedimento já é adotado por outras empresas concorrentes,
mostrando que é possível a sua adoção sem que se perca o controle dos
custos, principal ponto que parece impedir a disponibilização desta facilidade
aos clientes Amil.
8. Satisfação dos funcionários
A pesquisa de satisfação que a Amil realiza com seus funcionários, com
posterior encaminhamento dos problemas e das insatisfações levantados às
áreas competentes, pode ser considerada uma ferramenta para aumentar a
satisfação destes através da identificação das suas necessidades.
Embora a Amil reconheça o valor dos seus funcionários, as
recompensas oferecidas são sempre financeiras, como por exemplo
promoções e premiações em dinheiro, indo contra os argumentos de
Schneider, Gunnarson e Niles-Jolly (1994), que enfatizam que as empresas
devem recompensar os funcionários com prêmios que sejam valiosos para
estes, e não apenas prêmio em dinheiro ou promoções, e de Jeffrey (1997) que
109
afirma que as recompensas não-financeiras têm efeito mais duradouro na
satisfação profissional.
Pode-se perceber a preocupação com a formação e educação dos seus
funcionários ao mesmo tempo em que oferece oportunidades de crescimento
dentro da empresa. Estas duas características aumentam a satisfação dos
funcionários, mas a criação de um plano de carreira, onde os objetivos e as
metas a serem alcançados estivessem claros para cada funcionário seria
importante fator de contribuição para o aumento da satisfação dos funcionários.
9. Relações trabalhistas
Pelo que pôde ser observado, a preocupação da Amil com os assuntos
trabalhistas não se limita ao cumprimento dos acordos feitos com os sindicatos.
A empresa oferece benefícios aos seus funcionários que são liberalidades da
própria companhia.
Entretanto, o ponto enfatizado na revisão de literatura que diz respeito à
participação dos sindicatos no gerenciamento da qualidade, de forma a facilitar
e incentivar a participação dos funcionários nos processos de melhoria e na
filosofia da qualidade, não foi observado na organização.
Porém, este distanciamento no relacionamento das empresas com os
sindicatos parece ser uma característica da cultura brasileira. Até pouco tempo
atrás os sindicatos eram reconhecidos como um mal desnecessário, cuja
110
principal função era fazer greves e instigar a revolta dos funcionários com as
empresas privadas. Com as mudanças na CLT e o incentivo do governo à
aproximação dos dois lados, até então opostos, esta percepção vem se
modificando e o relacionamento vem se estreitando.
É possível que se consiga chegar, no Brasil, ao nível de interação,
apontado pela literatura, como importante não só para o gerenciamento da
qualidade, mas para a implementação de qualquer processo de mudança nas
organizações. Entretanto, ainda existe um longo caminho a ser percorrido.
10. Responsabilidade social
A Amil procura realizar e patrocinar eventos relacionados à saúde que
beneficiem toda a sociedade, e não apenas aos clientes Amil. Alguns exemplos
foram as campanhas realizadas no ano de 2002 de combate à dengue e ao
tabagismo. Este tipo de iniciativa mostra a preocupação da empresa com a
sociedade.
Outro ponto a ser considerado é o treinamento que a empresa oferece à
sua rede credenciada. Como os médicos que prestam serviços para a Amil
atendem aos segurados de outros planos / seguros saúde e também à rede
pública de saúde, pode-se dizer que ao incentivar e patrocinar o
aprimoramento médico de sua rede, indiretamente, a Amil também está
contribuindo para a capacitação dos profissionais de medicina para a
sociedade como um todo. Se a empresa não tivesse responsabilidade social,
111
poderia restringir os treinamentos à sua rede própria de médicos e hospitais, o
que não foi observado na Amil.
Embora não se disponha de dados que comprovem, pode-se supor, pelo
próprio sistema de valores criado e divulgado pela empresa, que a Amil trata
seus clientes, funcionários e fornecedores de forma igual e não aceita ou
incentiva qualquer tipo de preconceito. Este tratamento igualitário é apontado
na literatura como característica de empresas que têm responsabilidade social.
11. Ambiente para prestação dos serviços
Na Amil, a avaliação das instalações físicas dos consultórios médicos,
das clínicas e dos hospitais antes do credenciamento, o auxílio dado aos
franqueados para a instalação das agências de atendimento e a
disponibilização de agências próprias de atendimento, podem ser considerados
como indicativos da importância dada pela empresa aos ambientes para
prestação dos seus serviços.
Outro ponto, que ressalta a importância deste fator, é a utilização na sua
rede própria de hospitais das mais avançadas tecnologias e práticas médicas.
Isto sugere que a empresa exige de si mesma um comprometimento maior do
que dos seus credenciados em relação à qualidade do ambiente de prestação
dos serviços.
112
Nas propagandas da empresa, pode-se observar o cuidado com que
estes ambientes são apresentados, refletindo o conhecimento da empresa de
que a percepção de qualidade dos clientes é fortemente influenciada pelo
ambiente agradável do local de prestação dos serviços.
O fato da sede da Amil no Rio de Janeiro ter mudado recentemente para
um novo prédio, numa área nobre da cidade, mostra também a preocupação
da Amil com o ambiente de trabalho dos seus funcionários, ponto considerado
importante para a satisfação destes por Baker, Berry e Parasuraman (1988).
12. Cultura
A Amil pode ser considerada uma empresa com forte cultura em
serviços, onde a preocupação de empresa em divulgá-la ocorre desde a
contratação dos funcionários, momento em que os valores culturais dos
candidatos são confrontados com os da Amil e têm que ser compatíveis para
continuidade do processo seletivo.
Outro ponto, que ressalta a importância da cultura na empresa, é a
integração dos novos funcionários se iniciar pela apresentação dos valores da
empresa, de forma a incuti-los nos novos integrantes já nos primeiros
momentos.
A Amil também tem uma forte preocupação que suas lideranças tenham
a mesma visão da empresa e de seus objetivos, e realiza reuniões periódicas
113
com o objetivo de alinhar a percepção e o conhecimento de todos que ocupam
estas posições dentro da empresa.
13. Relacionamento com os fornecedores
No caso da Amil, e de todas as empresas de operam planos / seguros
saúde, os fornecedores são os médicos, laboratórios, clínicas e hospitais.
Estes fornecedores são credenciados pelas empresas para prestar os serviços
médicos aos beneficiários dos seus planos / seguros saúde.
A importância do relacionamento da Amil com estes indivíduos se
explica pelo fato dos fornecedores, quando estão prestando o serviço de
atendimento médico aos beneficiários dos planos de saúde, estarem
representando a empresa perante o cliente. Se o serviço médico recebido tiver
sido percebido como de qualidade pelo cliente, os fornecedores estarão
auxiliando a construção da boa imagem da empresa, caso contrário a imagem
da empresa pode ser lapidada rapidamente.
O relacionamento da Amil com seus fornecedores pode ser considerada,
de alguma forma, ambígua. Ao mesmo tempo que a empresa é a operadora
que mais investe em treinamento e aperfeiçoamento da sua rede credenciada,
existe o conflito, que ocorre de forma generalizada no setor, da remuneração
dos serviços prestados por estes médicos.
114
Este problema é tão crítico para o setor, que pode-se dizer que já existe
uma consciência geral na sociedade: “as empresas de saúde remuneram mal
sua rede credenciada”. No futuro próximo, as empresas do setor terão que
equacionar esta questão encontrando uma remuneração que esteja de acordo
com as expectativas dos médicos, sem que se comprometa a performance das
organizações.
O relacionamento com poucos e confiáveis fornecedores, sugerido por
Deming (1986), Saraph, Benson e Schroeder (1989), Black e Porter (1996) e
Ahire, Golhar e Waller (1996), não pode ser observado na Amil, por uma
característica do seu setor de atuação. As operadoras de saúde não podem
oferecer aos seus clientes um número reduzido de médicos, pelo contrário, na
percepção dos clientes os melhores planos de saúde são aqueles que
oferecem o maior número de médicos nas mais diversas especialidades (rede
credenciada ampla). A Amil se preocupa em fazer o dimensionamento da sua
rede de forma a oferecer aos seus clientes os requisitos mínimos de acesso
definidos pela própria empresa.
A intenção da empresa em desenvolver um relacionamento de longo
prazo com os fornecedores pode ser observada pelo investimento contínuo no
desenvolvimento destes. Mas, por outro lado, como quem tem o poder de
escolha do médico são os clientes, as ações da empresa ficam limitadas ao
direcionamento de casos críticos e à recomendação de médicos e hospitais,
mas somente por solicitação do cliente.
115
6. RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
O objetivo deste capítulo é finalizar o estudo apresentando um resumo,
as conclusões sobre o caso estudo e sugestões para estudos futuros sobre o
tema.
6.1. RESUMO
Com o objetivo de entender quais os fatores críticos para implementação
de um programa de qualidade nas empresas de serviços, este trabalho estudou
o programa de qualidade de uma grande operadora de planos de saúde, a Amil
– Assistência Médica Internacional, à luz da proposta teórica de modelo de
programa de qualidade para serviços.
Para atingir os objetivos, foi realizada inicialmente uma revisão da
literatura de qualidade e qualidade em serviços, de onde se extraiu a proposta
dos fatores críticos que devem ser enfatizados nos programas de qualidade
das empresas de serviços. Nesta revisão fez-se um breve histórico da evolução
da qualidade, levantou-se as primeiras propostas de programas de qualidade
dos principais gurus da qualidade (Deming, Juran e Crosby) e buscou-se
descrever as novas propostas de programas de qualidade, embora estas
estivessem ainda muito focadas na indústria. Para finalizar a revisão de
literatura foi apresentada a proposta de programa de qualidade para as
116
empresas de serviços, que foi utilizado para analisar o programa de qualidade
do caso em estudo.
A partir das entrevistas realizadas e dos dados secundários levantados,
o programa de qualidade da Amil foi descrito e analisado à luz do modelo
mencionado na revisão de literatura.
6.2. CONCLUSÕES
O principal objetivo deste estudo foi verificar quais os fatores apontados
como críticos na revisão de literatura sobre adoção de programas de qualidade
em empresas de serviços são considerados, na prática, pela Amil – Assistência
Médica Internacional.
O resultado da análise do caso é apresentado de forma resumida no
quadro 3. Os fatores críticos listados no lado esquerdo do quadro são os
mesmo que apareceram no esquema conceitual da pesquisa.
117
Quadro 3: Fatores críticos na Amil
Fator Crítico
1 – Comprometimento da alta gerência e liderança visionária
2 – Gerenciamento de recursos humanos
3 – Sistema técnico
4 – Sistema de informação e análise
5 – Benchmarking
6 – Melhoria contínua
7 – Foco no cliente
8 – Satisfação dos funcionários
9 – Relações trabalhistas
10 – Responsabilidade social
11 – Ambiente para prestação dos serviços
12 – Cultura
13 – Relacionamento com fornecedores
Legenda:
Fonte: elaboração da autora.
Concordância total Sem concordância Concordância parcial
118
No programa de qualidade da Amil pode-se verificar integralmente a
presença de alguns fatores críticos em total concordância com o modelo
levantado na revisão de literatura: foco no cliente, responsabilidade social,
ambiente para prestação dos serviços e cultura. Em relação a estes pontos, o
programa da Amil não necessita de ajustes.
Os outros fatores críticos são observados em maior ou menor
concordância, conforme exposto no quadro da página anterior. Houve apenas
um fator (benchmarking) em que não foi possível concluir que a empresa o
considera. A seguir serão feitas sugestões para adequação destes fatores ao
modelo sugerido na revisão de literatura:
— Comprometimento da alta gerência e liderança visionária: a alta gerência
pode participar mais ativamente das ações de qualidade, sinalizando
para toda a empresa o seu comprometimento com a qualidade. A
inclusão de fatores relacionados à qualidade na avaliação de todos os
funcionários auxiliaria a empresa a enfatizar a importância da qualidade
para todos dentro da organização.
— Gerenciamento de recursos humanos: o desenvolvimento de um plano
de carreira estruturado ajudaria a organização a aumentar a satisfação
dos funcionários e a reter os bons profissionais, os quais passariam a ter
as oportunidades claramente definidas e saberiam o que fazer para
atingir os objetivos de suas carreiras. Outro ponto a ser considerado é a
119
inserção de ferramentas da qualidade, como por exemplo a casa da
qualidade, o controle estatístico de processo dentre outras, nos
programas de treinamento dos funcionários da empresa.
Outro ponto seria o incentivo ao envolvimento contínuo dos funcionários,
sem restringir a participação, no programa anual “Idéias Nota 1000”.
Sistema de informação e análise: A Amil deveria incentivar a troca de
informação entre as áreas através da promoção de eventos e reuniões
para discussão de problemas e das propostas para solução destes.
— Satisfação dos funcionários: A empresa deveria estudar e pesquisar o
tipo de premiação não financeira que seja do agrado de seus
funcionários, como por exemplo viagens, passagens aéreas, etc. Esta é
uma forma de desvincular a recompensa monetária das ações de
melhoria da qualidade e aumentar a satisfação dos funcionários ao
receber a premiação.
— Sistema técnico: A Amil poderia criar facilidades para o atendimento de
seus clientes, como por exemplo disponibilizar a autorização de exames,
terapias e internações via telefone, sem que seja necessário o
deslocamento dos clientes até os postos de atendimento.
Outro ponto de melhoria seria a substituição da inspeção em massa das
ocorrências de sinistro por uma relação de confiança com os
120
prestadores de serviços. Desta forma haveria redução de custo na
companhia e também redução do tempo gasto pelos prestadores
durante as auditorias médicas.
Outro enfoque que poderia ser dado seria a separação dos
atendimentos médicos preventivos. Os tratamentos de prevenção às
doenças deveriam ser vistos de forma diferenciada, não como sinistro,
para incentivar a prevenção até mesmo como forma de redução de
custos futuros.
— Melhoria contínua: Embora a Amil acredite na qualidade como um
processo contínuo, a utilização de níveis aceitáveis de qualidade e
satisfação pode ser um obstáculo à cultura da melhoria contínua, cujo
principal fundamento é acreditar que se pode melhorar sempre e superar
todos os níveis de excelência. Desta forma, a eliminação destes níveis
auxiliaria a criação de um ambiente de melhoria contínua.
— Relações trabalhistas: Uma maior aproximação da empresa com os
sindicatos e associações dos funcionários poderia incentivar a
participação dos empregados nas ações de melhoria da qualidade e nos
demais processos de mudança que possam vir a ocorrer na
organização.
121
— Relacionamento com fornecedores: A Amil deveria desenvolver uma
relação de parceria com seus fornecedores (médicos, laboratórios,
clínicas e hospitais) de forma a estabelecer uma relação ganha-ganha
com estes, diminuindo os controles necessários por parte da empresa e
aumentando a satisfação dos prestadores. Este tipo de relacionamento
seria muito positivo para a Amil, pois ela estaria mantendo um
relacionamento próximo e confiável com a parte responsável, em última
instância, pela satisfação dos seus clientes.
— Benchmarking: A Amil poderia fazer benchmarking com as empresas
concorrentes para melhorar seus processos internos, produtos e
serviços e com empresas de outros setores, que tenham processos
semelhantes. Aproveitar a experiência de outras empresas é uma
ferramenta que tem sido bastante utilizada por diversas empresas, com
resultados bastante positivos. Mesmo empresas de vanguarda na
prestação de serviços têm a humildade de reconhecer que idéias
colocadas em prática por outras empresas – até de outros setores –
podem ser úteis na melhorias de seus serviços.
Apesar destes pontos de discordância com o modelo teórico, pode-se
concluir que a Amil tem um programa de qualidade bem desenvolvido e
implementado, que necessita de alguns ajustes. Pode-se considerar que a
parte mais difícil para a implementação da qualidade total, como o
comprometimento da alta gerência e a cultura em serviços, já estão presentes
122
na empresa. Segundo diversos autores é muito mais fácil introduzir técnicas e
ferramentas do que mudar o comportamento e a cultura de uma organização.
Por outro lado, embora a empresa tenha um programa de qualidade bem
estruturado, pode-se considerar que a filosofia da qualidade não é aplicada
como estratégia. Isto pôde ser observado pela paralisia sofrida no processo de
mensuração da satisfação dos clientes no período 1999-2000; ao menor sinal
de um período de dificuldade, a qualidade foi colocada em segundo plano.
A empresa parece tão ou mais preocupada com o controle dos custos de
sinistros do que com a qualidade propriamente dita. Por isso, observa-se a
dificuldade de criar facilidades aos clientes com o objetivo de controle de
custos. Este comportamento ficou mais evidente no setor depois da
estabilização de economia, quando os ganhos financeiros foram reduzidos
significativamente e as empresas se viram obrigadas a reduzir os custos de
forma a manter a rentabilidade.
Em resumo, pode-se dizer que a Amil tem uma forte preocupação com a
qualidade e um programa bem estruturado, embora ainda tenha um caminho a
percorrer para que a qualidade seja implementada como filosofia, conforme
sugerido e defendido na teoria.
123
6.3. SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS
Este trabalho investigou a adequação do programa de qualidade de uma
operadora de planos de saúde ao modelo de programa de qualidade sugerido
na literatura especializada em qualidade.
Uma primeira sugestão para pesquisas futuras seria o estudo dos
programas de qualidade de outras empresas de planos de saúde, com o
objetivo de fazer um comparativo e poder fazer algumas conclusões e
sugestões para o setor como um todo.
Outra sugestão, seria o estudo da aplicação do modelo teórico levantado
pelo presente estudo em empresas de outros segmentos no setor de serviços,
como por exemplo telecomunicações, energia, bancos, companhias aéreas,
dentre outras.
Um outro enfoque, seria a comparação entre os fatores críticos
enfatizados por segmentos diferentes, como por exemplo comparar os fatores
enfatizados pelas empresas de telecomunicações com fatores enfatizados por
empresas de energia. Através deste tipo de estudo pode-se avaliar se
segmentos diferentes enfatizam critérios semelhantes, ou não, ao mesmo
tempo em que se avalia a importância relativa dos fatores para os diferentes
setores.
124
Outro estudo interessante seria fazer o mesmo tipo de análise dos
fatores críticos capturando a percepção dos clientes internos (funcionários),
dos clientes externos e dos fornecedores e comparar com a percepção da alta
gerência das empresas.
Um trabalho que poderia ser desenvolvido para o setor de planos /
seguros de saúde seria a definição de índices padrão para mensuração da
qualidade dos serviços, capturando aspectos de qualidade técnica e qualidade
percebida.
125
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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132
ANEXOS
133
Anexo 1: Roteiro de Entrevista
1. Para a Amil, o que é qualidade?
- Há a visão da qualidade com foco no cliente?
- Há a visão da qualidade com foco nos funcionários?
- De que forma a qualidade está inserida no planejamento estratégico da
empresa?
2. Qual a missão, o comprometimento de longo prazo, da Amil?
3. Qual o envolvimento da alta gerência na fi losofia da qualidade?
4. Quais as medidas que a Amil adota para garantir a qualidade dos seus
serviços?
5. Como é feita a melhoria da qualidade? Como a Amil identifica as melhorias
que precisam ser feitas nos seus processos?
6. Com que freqüência são realizados treinamentos para os funcionários?
Quais tipos de treinamento são oferecidos?
7. Os diversos departamentos e setores da empresa trabalham de forma
integrada ou fragmentada?
8. O que a empresa faz para aumentar a motivação de seus funcionários?
9. Há algum sistema de recompensa? Como são feitas as medidas de
performance?
10. Há alguma medida do custo da qualidade?
11. Como funciona o RH da empresa?
- Os funcionários da empresa se sentem seguros? Têm benefícios que
os auxiliem a concentrar-se nas tarefas que são executadas?
134
Anexo 1: Roteiro de Entrevista (continuação)
Recrutamento e Seleção:
- Qual a efetividade do processo de recrutamento e seleção da empresa?
Qual o turnover?
- Há alguma conscientização sobre qualidade desde a etapa de
recrutamento e seleção?
- O plano de carreira da empresa enfatiza a qualidade como critérios para
promoção?
Treinamento e educação:
- Há plano de treinamento para os funcionários e fornecedores?
- Como os planos de treinamento estão associados aos objetivos
estratégicos da empresa?
- Como é feita a avaliação dos programas de treinamento dos
funcionários e fornecedores?
- Qual a freqüência de treinamento dos funcionários nos fundamentos da
qualidade?
- Qual a freqüência de treinamento dos funcionários para diagnose e
solução de problemas? Para desenvolver habilidades para o trabalho
em grupo? Para desenvolver habilidades de comunicação?
Autonomia dos funcionários:
- Qual o grau de autonomia e independência dos funcionários para
solução dos problemas?
- Os funcionários são incentivados a dar suas opiniões, críticas e
sugestões ? De que forma?
135
Anexo 1: Roteiro de Entrevista (continuação)
12. Quais as pesquisas feitas com os clientes? Com que freqüência são
realizadas?
13. Como é feita a integração do feedback dos clientes?
14. Com que freqüência os processos são revistos para melhoria do design?
15. São feitas simplificações, padronizações e documentações para se evitar
erros?
16. Como é o sistema de informação da empresa? Todos têm acesso às
informações de qualidade?
17. É feito algum tipo de benchmarking? Quais? Com que freqüência?
18. Existe ênfase na melhoria contínua dos processos e serviços? Como são
quantificadas as ações de melhoria (custo, tempo, desempenho)?
19. O que a empresa faz para aumentar a motivação de seus funcionários?
Existe plano de carreira?
20. Há algum sistema de recompensa (financeira ou não) que considere
questões de qualidade? Como são feitas as medidas de performance /
avaliação de desempenho, a qualidade é considerada?
21. Como é o relacionamento da empresa com as associações e sindicatos dos
funcionários? Há algum comprometimento destes com a qualidade?
22. Como são os ambientes para prestação dos serviços (centros de
atendimento, hospitais da rede própria, franchising)? Existe alguma
facilidade de acesso dos clientes à empresa (central de atendimento,
internet)?
23. Há algum método preventivo para se evitar falhas, ou as falhas são
corrigidas à medida que vão acontecendo?
