UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE … · 2019-03-03 · centro de ciÊncias sociais aplicadas departamento de ciÊncias administrativas curso de graduaÇÃo em

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÓVEIS PLANEJADOS

DANIELLE MEDEIROS GALVÃO

Natal, novembro de 2016


ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E

EFEITO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÓVEIS PLANEJADOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros

Natal, novembro de 2016

Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Galvão, Danielle Medeiros.

Análise da gestão da qualidade através do diagrama de causa e efeito: estudo de caso em uma empresa de móveis planejados / Danielle Medeiros Galvão. – Natal, RN, 2016.

58f.

Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros.

Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.

1. Gestão da Qualidade – Monografia. 2. Produto final - Monografia. 3. Ferramentas da qualidade - Monografia. 4. Diagrama de Causa e Efeito - Monografia. I. Medeiros, Carlos Alberto Freire. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/BS/CCSA CDU 658.56

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E

EFEITO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MÓVEIS PLANEJADOS


Monografia apresentada e aprovada em ___ de __________ de ____, pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:

______________________________________

Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr. Orientador

_______________________________________

Antônio Carlos Ferreira, Ms. Examinador

_______________________________________

Leandro Trigueiro Fernandes, Dr. Examinador

Natal, _____ de ___________ de 2016

Dedico este trabalho ao meu esposo Igor Fernandes Barbalho pelo companheirismo, dedicação, cooperação e compreensão em todos os momentos desta caminhada. Aos meus pais, pela educação, ensinamentos, incentivos e direcionamentos, sem os quais eu jamais teria alcançado meus sonhos de formação. Aos meus irmãos pelo incentivo e apoio.

AGRADECIMENTOS

Ao meu esposo, pelo companheirismo nos momentos em que me encontrava

muito estressada com a carga de estudos, compreensão quando precisei abdicar de

programas em sua companhia para me dedicar aos estudos e cooperação quando

pode me ajudar com o seu conhecimento. Pelo amor que me fortalece para continuar

lutando por nossos sonhos de vida.

Aos meus pais, pela educação que puderam me oferecer durante toda a

caminhada do meu crescimento educacional e, assim, foram meus pilares de

sustentação. Pelo amor que me deram, pelo incentivo e por acreditarem em meu

potencial.

Aos meus irmãos, pelo incentivo e apoio em galgar caminhos educacionais

cada vez mais firmes.

Aos meus familiares, pelo estímulo e por terem sempre acreditado em mim, em

mais esta etapa de minha vida.

Aos meus amigos, por sempre compreenderem minhas ausências em prol das

minhas horas de estudos, em especial à Ana Karla Sobral e Maria Andrade por

colaborarem tão expressivamente com a minha pesquisa acadêmica, sem as quais

esse trabalho não seria possível.

Aos professores do curso de Administração, pelos ensinamentos, orientações

e acompanhamento, e que, no decorrer dos anos letivos, passaram seus

conhecimentos técnicos para minha formação acadêmica, em especial ao professor

Carlos Alberto que, com maestria, generosidade e paciência, realizou com excelência

a orientação deste trabalho de conclusão de curso.

À Universidade Federal do Rio Grande do Norte, pela oportunidade de abertura

de novos horizontes no âmbito acadêmico e profissional.

Jamais desista de um sonho sem que antes você dê a ele a oportunidade de se realizar.

(Apócrifo)

RESUMO

O trabalho realizado, objetiva identificar, com base nos preceitos da Gestão da

Qualidade, as causas que estão desencadeando a baixa qualidade do produto final

entregue aos clientes da loja Criare Nova Parnamirim/RN. Este trabalho configura-se

como um estudo de caso, por meio de uma abordagem qualitativa de cunho

exploratório, a qual utilizou-se da pesquisa de campo como método de investigação.

O tipo de amostra selecionado foi a não-probabilística acidental e por conveniência.

Para a coleta dos dados fez-se uso da técnica de entrevista, auxiliada pela aplicação

da técnica do Brainstorming. Para a análise das causas levantadas, foi empregado,

além do Brainstorming, o uso de algumas ferramentas da qualidade, o Diagrama de

Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) e o Diagrama de Pareto, por meio dos quais

foi possível estabelecer relações entre as causas e a problemática em evidência. Feito

isso, pode-se verificar o nível de influência que cada fator encontra exercendo sobre

o problema fim, objeto de estudo dessa pesquisa, de modo que foi possível propor

sugestões de intervenções a fim de minimizar e até mesmo corrigir os aspectos mais

críticos detectados. Dessa maneira, conclui-se tanto que as ferramentas da qualidade

são importantes na solução de problemas das empresas e na busca pela melhoria

contínua, como também que o produto final entregue pela Loja Criare, apresenta

deficiências, quanto a alguns quesitos, e por isso a organização como um todo,

dirigentes e colaboradores, precisa imprimir esforços direcionados na busca pelo

alinhamento e melhoria dos processos desenvolvidos e estratégias para a entrega do

produto final.

Palavras-chave: qualidade, ferramentas, Diagrama de Causa e Efeito, produto final,

processos.

ABSTRACT

The work done, aims to identify, based on the principles of quality management, the

causes that are triggering the low quality of the final product delivered to customers

shop Criare Nova Parnamirim / RN. This work is configured as a case study through a

qualitative approach of an exploratory nature, which we used the field research as a

research method. The type selected sample was accidental non-probabilistic and

convenience. To collect the data was made using the interview technique, aided by

application of Brainstorming technique. For the analysis of the causes raised, was

employed, in addition to brainstorming, the use of some quality tools, Cause Diagram

and Effect (Ishikawa Diagram) and the Pareto Diagram, through which it was possible

to establish relationships between the causes and the problems in evidence. That

done, you can check the level of influence each factor is having on the problem end,

the object of study of this research, so it was possible to propose interventions

suggestions to minimize and even correct the most critical aspects detected. Thus, it

is concluded so that quality tools are important in solving problems of companies and

the search for continuous improvement, but also that the final product delivered by the

dealer Criare presents deficiencies, as a few questions, and so the organization as a

whole, managers and employees need to print targeted efforts in the search for

alignment and improvement in the processes and strategies for the delivery of the final

product.

Keywords: quality, tools, Diagram of Cause and Effect, final product processes.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 - Características da Era de Inspeção da Qualidade .................................. 23

Quadro 2 - Características da Era do Controle da Qualidade dos Processos ........... 25

Quadro 3 - Características da Era da Garantia da Qualidade ................................... 26

Quadro 4 - Características da Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade ..... 27

Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito: estrutura base ............................................ 33

Figura 2 - Fluxograma do Processo de Venda da Loja Criare Nova Parnamirim/RN 39

Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito para Loja Criare Parnamirim/RN ................. 44

Figura 4 - Quantidades e percentuais de causas secundárias levantadas. .............. 46

Figura 5 - Diagrama de Pareto: causas relacionadas a baixa qualidade do produto final

entregue pela Loja Criare Nova Parnamirim/RN. ...................................................... 47

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Número de vezes que cada causa secundária se manifestou ................. 46

SUMÁRIO

1. PARTE INTRODUTÓRIA ................................................................................... 12

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 13

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA ............................................................... 14

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16

1.3.1 Geral ................................................................................................................ 16

1.3.2 Específicos ..................................................................................................... 16

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17

2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 18

2.1 QUALIDADE ........................................................................................................ 18

2.1.1 Gestão da qualidade ...................................................................................... 19

2.1.2 Eras da qualidade ........................................................................................... 22

2.1.3 Teóricos da Qualidade ................................................................................... 28

2.1.4 As ferramentas da qualidade ........................................................................ 30

2.1.5 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) ................................. 32

3. METODOLOGIA ................................................................................................. 34

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 34

3.2 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA ................................................. 36

3.3 TÉCNICA DE PESQUISA ................................................................................... 37

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................... 39

4.1 O PROCESSO DE VENDA DOS MÓVEIS PLANEJADOS ................................. 39

4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA PRIORITÁRIO E SUAS CAUSAS ............... 40

4.3 AGRUPAMENTO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS ...................................... 41

4.4 CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS CAUSAS DO PROBLEMA ......................... 41

4.3 ESTRATÉGIAS E SOLUÇÕES ........................................................................... 48

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 51

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 53

12

1. PARTE INTRODUTÓRIA

Em um cenário global que evidencia uma realidade empresarial dinâmica,

a acelerada evolução dos processos de fabricação de produtos, induziu as

organizações a alterarem seus sistemas produtivos, o que proporcionou a produção

em série com altos níveis de padronização.

Em contrapartida, o mercado cada vez mais competitivo e a crescente

necessidade da personalização de produtos, em virtude das exigências dos clientes,

sobretudo nas classes sociais com maior poder aquisitivo, impulsiona um novo setor

de negócios vislumbrando atender a estas novas requisições de mercado.

Surgem, nesse contexto, as lojas de móveis planejados onde as

necessidades de mobiliário dos clientes são captadas e desenvolvidas através de

projetos personalizados, baseados nos requisitos descritos pelo consumidor.

Uma vez que estas lojas não são os responsáveis diretos pela produção do

bem, ou seja, o processo de confecção, propriamente dito, é realizado em uma fábrica,

é de suma importância que haja uma relação consistente de parceria entre essas duas

partes para que, assim, o negócio seja bem alinhado e prospere para ambos os

interessados, lojista e cliente. Esse processo produtivo, consequentemente, precisa

ser muito bem conduzido, de modo que o produto final seja entregue ao cliente com

elevado padrão de qualidade, caso contrário, pode haver um desgaste desnecessário

entre os envolvidos no negócio.

Partindo desse pressuposto, é importante ressaltar que as decisões, no

âmbito empresarial, devem ser adotadas tomando como base a análise de fatos e

dados, que podem ser obtidos por meio do emprego de técnicas e ferramentas da

qualidade, as quais objetivam identificar os problemas de um processo, produto ou

serviço e, após análise, encontrar a melhor solução.

Este trabalho se insere nesta temática ao fazer uso de ferramentas da

qualidade, como o Diagrama de Causa e Efeito e o Diagrama de Pareto, a fim de

identificar em uma empresa do ramo de móveis planejados, os fatores responsáveis

por desencadearem problemas relativos a entrega do produto final, relacionando suas

causas e sugerindo soluções que possam melhorar a qualidade deste processo, de

modo a permitir uma avaliação mais sólida com base nos indicadores avaliativo do

negócio.

13

O trabalho está organizado em partes, as quais estão assim distribuídas:

parte introdutória, contemplando a caracterização da empresa, a contextualização,

problemática, os objetivos do estudo e a justificativa da pesquisa. Na sequência é

descrito o referencial teórico acerca da gestão da qualidade, enfatizando

conceituação, teorias existentes sobre o assunto e pontos de vistas dos estudiosos

sobre o assunto. Posteriormente são relatados os procedimentos metodológicos

utilizados para efetivação da pesquisa, seguido pela análise dos dados, estratégias

de intervenção e finalmente, as considerações finais relativas ao estudo.

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A empresa objeto deste estudo é a franquia de móveis planejados da Loja

Criare, localizada no bairro Nova Parnamirim, município de Parnamirim/RN, a qual

iniciou suas atividades em 21 de setembro de 2011. A loja enquadra-se, quanto ao

porte, como microempresa e possui atualmente 12 colaboradores, dentre os quais

estão as duas sócias da empresa, que desempenham as funções de gerentes de

vendas e administrativa, bem como, a de consultoras de vendas. Além disso, ainda

fazem parte da equipe 01 (uma) administradora, 01 (um) supervisor de montagem, 02

(dois) designers de interiores, atuando como consultores de vendas, 03 (três)

montadores e 03 (três) auxiliares de montagem, estes divididos em 03 (três) equipes

de montagem.

A estória da marca Criare inicia-se em 2003, quando foi fundada, com o

propósito de diversificar o portfólio de produtos da Móveis Carraro S/A, empresa com

mais de 50 anos de tradição no setor moveleiro. Inicialmente, o foco era a fabricação

de mobiliário para cozinha, contando com o varejo multimarcas como canal de

distribuição. Para imprimir uma identidade própria ao novo negócio, foi concebida uma

nova marca: a Criare. Não demorou para os produtos encantarem consumidores e

formadores de opinião, levando a empresa, cerca de três anos depois, a oferecer uma

linha completa de móveis residenciais planejados, entre cozinhas, dormitórios, home

theaters, home offices, banheiros e áreas de serviço.

O crescimento se deu de forma ascendente, mas foi em 2007 que veio a

grande mudança onde começou-se a operar com lojas exclusivas em todo o Brasil.

Nesse mesmo ano, a Móveis Carraro S/A foi comprada pelo grupo Todeschini e a

transação consolidou a Criare. Em 2008, a empresa fortaleceu seu foco em lojas

14

exclusivas e posicionou sua marca como Criare Móveis Planejados. Hoje, embora

ainda sob a gestão da Carraro, a Criare é um negócio com estrutura própria,

independente e autossuficiente. Tanto é assim que, desde a sua fundação, conta com

unidade industrial própria. Mas foi entre 2008 e 2009 que grande parte dos recursos

disponíveis da Carraro foram direcionados à Criare a fim de serem adquiridas novas

máquinas e equipamentos. O parque fabril da Criare é um dos mais avançados do

setor moveleiro.

Desde o início, a Criare estabeleceu como foco os consumidores das

classes C, B e B+, mas, por sua flexibilidade e facilidade de projetos, consegue

conquistar uma fatia mais ampla de mercado, tendo sua atuação no mercado nacional.

Por ora, a empresa não possui planos de internacionalização da marca, até porque os

móveis são projetados e planejados de acordo com o perfil e o gosto do consumidor

brasileiro. O portfólio diversificado de produtos, a tecnologia de ponta, a flexibilidade

produtiva, a transparência e o relacionamento responsável com os lojistas são pontos

muitos importantes da gestão da empresa, dos quais a mesma não abre mão em

relação a eles.

Hoje, a Criare está presente em todos os estados da federação e nas

principais capitais brasileiras. A empresa realiza um trabalho incansável para

conquistar, cada vez mais, participação de mercado e fortalecer a relação com os

parceiros proprietários das lojas e seus consumidores. O projeto de uma nova planta

industrial, com conclusão prevista para 2017, fornecerá produtos com qualidade ainda

maior, propiciará bem-estar superior aos funcionários e oportunizará melhores

condições competitivas aos lojistas. Além disso, está em andamento um projeto de

ampliação da rede de distribuição, como também está se desenvolvendo um novo

programa de relacionamento com a rede de distribuição, visando maior capacitação e

qualidade nos serviços.

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

Na atual realidade econômica, onde os mercados são excessivamente

competitivos, buscar uma forma de diferenciação é fundamental para a lucratividade

e o crescimento das empresas. Dessa forma, melhorar a qualidade, tanto dos

processos quanto do produto final, é uma forma de se atingir tais objetivos, uma vez

15

que custos são reduzidos e consumidores, cada vez mais exigentes e informados,

sentem-se satisfeitos.

Uma parcela dos segmentos da indústria brasileira tem sofrido sucessivas

mudanças no mercado na última década. No entanto, a fabricação de artigos

mobiliários, um dos importantes representantes dessa indústria, tem ganhado

destaque, sinalizando que se mantém relativamente competitiva, principalmente no

mercado interno, apesar da expansão da concorrência proveniente das recentes

transformações no âmbito do comércio internacional.

No Brasil, o design mobiliário tem evoluído bastante, com a incorporação

de novas tecnologias e conceitos, visando ao conforto dos usuários e a durabilidade

dos produtos. Com o aumento do acesso aos sistemas de ferragens, como portas

deslizantes, e com a evolução da qualidade dos painéis de madeira industrializada,

atualmente os móveis exibem mais design na função, na forma e na superfície.

De acordo com o estudo realizado em 2011 pelo Sebrae em parceria com

a Fundação Getúlio Vargas (FGV), Mapa de oportunidades para as micro e pequenas

empresas nas cidades-sede, revelou-se que a Copa do Mundo da FIFA 2014

aqueceria os negócios no setor de madeira e móveis. É notório que a demanda por

obras de reformas e instalação de novos móveis em hotéis, bares, restaurantes e

demais empreendimentos comerciais, bem como a reforma de moradias, tiveram

impulso nesse período nas cidades-sede dos jogos, movimentando o comércio de

bens e serviços, o que inclui as marcenarias. Nesse cenário constatou-se que as

residências não foram adaptadas apenas para hospedar turistas, mas também para

atender a demanda de torcedores dispostos a investir em mais conforto para receber

amigos e familiares durante os jogos.

No intuito de atender a esse público, a diferenciação de móveis planejados

torna-se um desafio constante para designers e fabricantes. Considerando-se a

padronização própria do produto, ainda assim é possível inovar aplicando novos

acabamentos, novos materiais e agregando estética e funcionalidade mais

valorizados pelo cliente.

Concomitante a essa diferenciação, identificar as variáveis contribuintes

para aprimorar a qualidade dos serviços prestados pelas lojas na comercialização e

entrega do produto, tem o objetivo de agregar valor ao mesmo e alcançar a satisfação

do consumidor.

16

Nesse sentido a literatura atual pode dar destaque a diversas ferramentas

que contribuem para identificação de problemáticas dos mais diferentes segmentos e

com diferentes características. Weill (2005) diz que implantar um programa da

qualidade é a forma mais eficaz de transformar a organização, adaptando-a às novas

necessidades da sociedade, melhorando o atendimento aos clientes. Este processo

de implantação envolve fundamentalmente a seleção, estruturação e aplicação de

ferramentas de qualidade específicas para as diferentes situações por que passa o

processo de produção.

As ferramentas da qualidade aparecem operando em diversos segmentos

e com características distintas, sendo empregadas no processo de avaliação,

gerenciamento e o controle da qualidade em uma organização. Tais modelos

contribuem de forma significativa para os gestores, no sentido de avaliar a

organização evidenciando a capacidade da empresa e seus resultados. Cada modelo

reúne indicadores específicos para análise, os quais se revelam de maior ou menor

importância dentro do processo de avaliação de uma organização.

Face ao exposto, este trabalho coloca a seguinte problemática: “Quais os

fatores que afetam a qualidade do produto e quais as suas causas?”

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

Analisar a gestão da qualidade em uma loja de móveis planejados, através

do Diagrama de Causa e Efeito.

1.3.2 Específicos

a) delinear o processo de venda dos móveis planejados;

b) determinar o problema prioritário e suas causas;

c) agrupar as informações relativas ao problema;

d) classificar as causas do problema;

e) propor estratégias/soluções para otimizar o processo deficiente em estudo.

17

1.4 JUSTIFICATIVA

Esse trabalho tem a finalidade de identificar, dentro do processo de

comercialização de uma loja de móveis planejados no município de Parnamirim/RN,

os aspectos que acarretam a baixa qualidade do produto final entregue pela empresa

aos seus consumidores finais.

A pesquisa se desenvolve verificando a importância do constante

melhoramento quanto a qualidade da prestação de serviço, bem como do produto

entregue, uma vez que o descaso quanto a esses pontos, acarreta insatisfação dos

clientes e consequente descredibilidade da empresa frente ao mercado.

Para investigar a importância da prática de processos de qualidade bem

definidos na gestão do empreendimento, é importante conhecer o contexto no qual se

insere o negócio, bem como saber identificar o perfil dos seus clientes internos e

externos.

O assunto abordado neste estudo pode contribuir significativamente para

respaldar outras empresas do setor, bem como pessoas interessadas nesse ramo de

negócio.

18

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo ocorre uma revisão teórica sobre o tema abordado,

possibilitando-se fundamentar e dar consistência a todo o estudo. Em vista disso, o

objetivo desse tópico é nortear a pesquisa, apresentando um embasamento da

literatura já publicada sobre o mesmo assunto, a qual apoia e cerca o estudo que,

nesse caso específico, trata da Gestão da Qualidade. Aqui será abordado

perspectivas de alguns teóricos sobre o conceito da qualidade, um breve histórico

sobre o tema, assim como as suas ferramentas mais expressivas.

2.1 QUALIDADE

A definição do termo qualidade, de acordo com Carpinette (2010) é algo

extremamente subjetivo, uma vez que a perspectiva sobre o tema diverge

significativamente de um indivíduo para outro. Se para alguns o conceito pode estar

associado a aspectos intrínsecos de um bem ou serviço, como desempenho técnico

ou durabilidade, para outros pode estar relacionada à adequação ao uso, ao

atendimento das especificações do produto ou ainda, ao valor associado ao produto.

Para Téboul (1991), qualidade é “a capacidade de satisfazer as

necessidades, tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo

possível, minimizando as perdas, e melhor do que os concorrentes”.

Conforme Juran (1991), qualidade tem haver com o atendimento das

necessidades dos clientes por meio das características dos produtos, proporcionando,

assim, satisfação dos mesmos. O teórico defende ainda que “qualidade é a ausência

de falhas”.

Garvin (2002), classificou cinco abordagens diferentes sobre qualidade,

sendo estas: transcendental, a qual interpreta a qualidade como sendo sinônimo de

excelência; a baseada no produto, que trata a qualidade como uma variável precisa e

mensurável, oriunda dos atributos do produto; baseada no usuário, quando ela deve

ser definida a partir da perspectiva do usuário, sendo uma variável subjetiva; baseada

na produção, sendo identificada como a conformidade com as especificações; e

baseada no valor, quando a qualidade é definida em termos de preço e desempenho

do produto.

19

Ainda, de acordo com a NBR ISSO 9000:2000 (p. 7), qualidade é tida como

o “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”, com

“característica” significando “propriedade diferenciadora” e “requisito” com significado

de “necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente de forma implícita ou

obrigatória”.

Também sobre a definição de qualidade, Mélo (2007) ressalta que “o termo

qualidade possui na literatura definições diferenciadas, por se tratar de um termo muito

abrangente. Seu conceito é utilizado diariamente pelas pessoas ao consumirem um

produto ou um serviço e suas características podem ser relacionadas ao luxo, ao valor

e à excelência. Assim, o modo como uma empresa conceitua e entende o termo

qualidade espelha o modo como ela direciona suas atividades na produção de bens e

serviços”.

Toledo (2006) explica que, embora a qualidade possa ser entendida “como

um atributo intrínseco às coisas ou pessoas, é preciso ter claro que a qualidade não

é algo identificável e observável diretamente. O que é identificável e observável

diretamente são as características das coisas ou pessoas. Ou seja, a qualidade é vista

por meio de características. É, portanto, resultante da interpretação de uma ou mais

características das coisas ou pessoas”.

No item que segue será descrito um breve histórico da gestão da qualidade.

2.1.1 Gestão da qualidade

O conceito de gestão da qualidade perpassa por um longo caminho na

história até chegar aos dias atuais como o conhecemos. Para elucidar tal trajetória é

preciso regredir até o período onde encontravam-se os artesãos, os quais, segundo

Carvalho e Paladini (2005), possuíam domínio completo de todo o ciclo de produção,

desde a concepção do produto até o pós-venda. Era uma época em que os clientes

tinham muita proximidade com o produtor e por isso transmitiam com facilidade suas

necessidades, as quais, se bem atendidas, significava disseminação de boa

reputação quanto a qualidade do produto confeccionado. Em contrapartida, conceitos

significativos da qualidade como a conformidade, metrologia, tolerância e

especificações tinham pouca força nesse período, no qual o objetivo do controle da

qualidade estava direcionado para o produto e não para o processo.

20

Carvalho e Paladini (2005) explicam que, com o advento da Revolução

Industrial, a customização foi substituída pela padronização e a produção em larga

escala, encontrando na linha de montagem seu modelo ideal, onde os trabalhadores

detinham domínio apenas de parte do trabalho e a executavam repetidas vezes

durante o período de trabalho, sendo retirado deles as etapas de concepção e

planejamento. Estava instalado o modelo taylorista de produção, onde as

necessidades dos clientes já não representavam quesito norteador para concepção

do produto, foi o caso da linha de montagem da Ford, a qual se limitava a produzir

apenas um modelo de carro e em uma única cor. Por outro lado, foi um período em

que os conceitos de qualidade evoluíram significativamente e o modelo de produção

em massa ultrapassou as fronteiras da indústria automobilística, chegando a diversos

setores industriais, tornando importante o investimento para o desenvolvimento de

áreas como a metrologia, sistemas de medida e especificações. Dessa forma já era

possível notar que o conceito da qualidade caminhava para um enfoque direcionada

à produção e à conformidade.

Posteriormente, Carvalho e Paldini (2005) fala que, nos anos que se

seguiram, mais precisamente a partir de 1924, o conceito do controle da qualidade

desenvolveu-se consideravelmente. Foi quando houve a incorporação da estatística

à realidade da produção através de Walter A. Shewhart, o qual também propôs o ciclo

PDCA, ferramenta importante na análise e solução de problemas. Por volta dos anos

de 1930 a Escola das Relações Humanas começou a questionar a alienação no

trabalho e a participação dos trabalhadores. Mas foi após a Segunda Guerra Mundial,

especificamente nos Estados Unidos, que novos elementos surgiram na Gestão da

Qualidade. Em 1945 começam a surgir as primeiras associações de profissionais da

área de qualidade e com elas, em meados de 1950, a primeira abordagem sistêmica.

De acordo com Alvarez (2012), nesse período os estudos sobre qualidade

preocupavam-se em atender as condições necessárias para a produção em série, o

chamado padrão estabelecido. Tiveram destaque nesse período nomes como Joseph

M. Juran apresentando o modelo de planejamento e apuração dos custos da

qualidade, Armand Feigenbaum trazendo a formulação do sistema de Controle da

Qualidade Total (TQC) e Philip B. Crosby com o programa Zero Defeito. Era o

surgimento dos movimentos de padronização dentro do processo produtivos, do

controle estatístico dos processos e dos trabalhos de inspeção desenvolvidos no chão

de fábrica.

21

No mesmo momento o Japão, que se encontrava em reconstrução pós-

guerra, recebia a presença de dois importantes teóricos da área de qualidade, W.

Edwards Deming e Juran, os quais influenciaram a criação do modelo japonês e foram

igualmente influenciados por ele, incorporando, por exemplo, aspectos relacionados

à participação dos trabalhadores e da alta gerência como fundamentais para uma boa

Gestão de Qualidade. O modelo japonês defendia a ideia de melhoria contínua, bem

como o sistema de parcerias e aliança com fornecedores. Havia a busca constante

pela diminuição do desperdício, seja quanto ao material ou ao tempo de produção.

Nesse contexto Kaoru Ishikawa também exerceu papel essencial, destacando-se com

o CWCQ e com sete ferramentas da qualidade.

Nas décadas seguintes o modelo japonês despertou o interesse nas

organizações pelos programas de qualidade, o que colaborou para que esse se

propagasse rapidamente. Alvarez (2012) afirma que nos anos de 1960, diferente da

década anterior, o foco na produção passa a ser em relação ao uso e não mais quanto

ao padrão. Seguindo adiante, em 1970 a crise do petróleo fez com que o dinheiro se

tornasse escasso, provocando nas organizações a preocupação com os custos de

seus produtos, como resultado disto iniciam-se os movimentos pelo controle total da

qualidade aumentando-se, assim, a atenção sobre o processo produtivo como um

todo.

Em 1980, as transformações políticas e econômicas vivenciadas deram

origem a consumidores cada vez mais exigentes, bem como surgiram novas nações

apresentando os mais diversos atrativos para investimentos, desencadeando assim

um grande processo de concorrência entre elas, no qual era preciso estar atento para,

prontamente, prever qual seria a próxima necessidade dos consumidores a ser

atendida. O interesse das empresas, agora, se estabelece no detalhe dos processos

e não mais no controle do produto. Justamente nesse ponto, em meio a essa

expansão da globalização, surge o modelo da ISO (International Organization for

Standardization) que, de acordo com Carvalho e Paladini (2005, p. 5), apesar do seu

caráter voluntário, facilitou muito as relações entre clientes e fornecedores ao longo

das cadeias produtivas, chegando a tornar-se um requisito de ingresso em muitas

delas.

A partir de então, a Gestão da Qualidade moderna começa a dar seus

primeiros sinais de surgimento, ao passo que, contrariamente, alguns aspectos do

período artesanal começam a ser retomados e passam a representar vantagem

22

competitiva, como é o caso do resgate da proximidade com o cliente e a maior

customização, mesmo em sistema de escala. Dessa maneira, os anos de 1990, com

sua revolução tecnológica, trouxe à tona a necessidade de adaptação e mudanças

das corporações ao cenário mundial, ressaltando, principalmente, o entendimento de

que os consumidores, fornecedores, acionistas e investidores precisam ser vistos, a

partir de então, não mais como uma ameaça e sim como parceiros, a fim de que se

estabelecessem alianças estratégicas.

Por fim, Alvarez (2012) conclui que, a primeira década do século XXI

desenvolveu-se respaldada pelo propósito da mudança, da transformação, do novo.

A autora enfatiza, ainda, que nos dias atuais há uma linha muito tênue entre o sucesso

e o fracasso, de forma que, para todo um projeto ser sacrificado, não é preciso muito

esforço, basta uma decisão tomada de maneira equivocada. Em tempos onde os

consumidores são peças fundamentais para o sucesso das instituições, é preciso

pensar a frente da concorrência e transformar-se para garantir a sobrevivência no

mercado.

Após esclarecer sobre essa trajetória, o tópico a seguir tratará de explicar

sobre as marcações temporais entre os modelos predominantes da qualidade em

cada época, as chamadas “eras da qualidade”.

2.1.2 Eras da qualidade

A evolução do conceito da “qualidade”, segundo Barbosa (2010), se deu de

forma representativa no século XX. Por essa razão, as organizações passaram a

perceber a qualidade como elemento de extrema importância para adquirirem

posicionamento estratégico. Entretanto, em um momento posterior, observou-se que

conduzir o planejamento estratégico da empresa somente para a qualidade do

produto, não era o bastante para o seu sucesso. Dessa forma, o conceito de satisfação

do cliente foi ampliado para as outras atividades da empresa (MÉLO, 2007).

A partir do momento que a maior parte das empresas assumiu a sua

orientação estratégica voltada para o cliente, houve uma evolução do conceito da

qualidade, representando inicialmente o “atendimento às especificações dos clientes”

e posteriormente adquiriu o entendimento de “satisfação das necessidades dos

clientes”, chegando mais recentemente ao significado de “superação das expectativas

dos clientes” (SANTOS, 2006).

23

Segundo Garvin (2002), o gerenciamento da qualidade evoluiu no contexto

histórico, de forma que, dividiu-se em quatro etapas intituladas de “Eras” da qualidade.

Esta classificação temporal é uma das mais utilizadas e defendida por diversos

autores, sendo ela representada pelas “Eras” da Inspeção, do Controle Estatístico, da

Garantia e da Gestão Estratégica da Qualidade.

A Era da Inspeção foi um período onde o foco estava voltado para a

uniformidade do produto, de maneira que este devia atender às especificações

definidas. Para tanto foi elaborado um sistema racional de medidas, constituído por

gabaritos, a fim de trabalhar a precisão das operações, uma vez que, nessa fase,

controlava-se a qualidade com base na solução de inconformidades percebidas na

inspeção dos artigos fabricados. Nesse sistema eram utilizados métodos de

amostragem, sem nenhuma base estatística, os quais chegavam inclusive a

considerar a totalidade da produção (GARVIN, 2002).

O quadro abaixo resume as características dessa “Era”.

Quadro 1 - Características da Era de Inspeção da Qualidade

Características da Era da Inspeção da Qualidade

Identificação das Características Descrição das Características

Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 1910, 1920 e 1930

Objetivo da Qualidade Detecção de não conformidades

Preocupação básica ou visão da Qualidade Verificação/Um problema a ser resolvido

Ênfase da qualidade Uniformidade do produto

Métodos da Qualidade Inspeção de produção e instrumentos de medição

Papel dos profissionais da Qualidade Inspeção, classificação, contagem e avaliação

Quem é responsável pela Qualidade O departamento de inspeção

Orientação da qualidade Em direção ao produto

Caráter ou base de atuação da qualidade Técnico

Abordagem ou enfoque da qualidade Inspeciona, comprova a qualidade

Funções comprometidas Produção e controle do produto acabado

Fonte: TOLEDO et al (2014), p. 29.

Toledo et al (2014) diz que a Primeira Guerra Mundial teve grande

contribuição para o aumento do número de inspeções do produto, uma vez que havia

a necessidade da produção de armamentos em grande escala, com número elevado

de componentes intercambiáveis. Isso fez com que, no intuito de se identificar

possíveis falhas no produto o mais breve possível, a inspeção passasse a atuar desde

a recepção de matérias-primas e insumos de fornecedores até a já praticada inspeção

24

do produto acabado. Dessa forma houve uma crescente adoção de padrões e

tolerâncias que passaram a facilitar a inspeção intermediária, a qual contribuiu com

desenvolvimentos na área de Metrologia, dos projetos e da manufatura, além da

adoção de instrumentos de medição e de verificação nas práticas de fabricação e

inspeção. Tudo isso fez com que a tarefa do inspetor se tornasse mais eficaz quanto

a confiabilidade e tempo de execução, culminando, assim, na redução dos custos de

produção e de qualidade.

O autor explica, ainda, que em torno de 1930, por razão da adoção das

inspeções intermediárias e de práticas da metrologia, a inspeção evoluiu e a qualidade

deixou de se resumir ao controle do produto finalizado e passou a haver o controle de

toda produção, iniciando-se, assim, o controle de processos que estimularia a Era

seguinte, a chamada “Era do Controle da Qualidade do Processo”.

Com a finalidade de corrigir o cenário formado pelas inspeções

intermediárias em torno da produção, Toledo et al (2014) relata que, por volta de 1940,

inicia-se a adoção de conceitos e ferramentas estatísticas no controle dos processos

produtivos, procedimento que já havia começado a se desenvolver anos antes com o

físico Walter Andrew Shewhart. Dessa maneira passou-se a querer determinar os

limites de variação dos processos, ou seja, qual grau de variação do procedimento

era aceitável e qual não era. A grande questão para os inspetores de qualidade

passava a ser reconhecer o momento em que a variação do resultado do processo

poderia ou não ser considerada natural (GARVIN, 2002).

Esse esforço foi iniciado com o intuito de alcançar um sistema de produção

estável, eliminando causas esporádicas ou identificáveis de variação, de maneira que

ele só se sujeitasse à variação aleatória do processo, gerado pelas causas inevitáveis

das tarefas de produção. Em vista disso, com o uso de conceitos e técnicas

estatísticas no controle de processos e, portanto, da aplicação de um controle

estatístico da qualidade dos processos e, consequentemente dos produtos, a

inspeção por amostragem foi, progressivamente, substituindo a inspeção 100%, o que

resultou em redução de tempo e recursos empregados no procedimento de

verificação.

Ainda, conforme Deming e Shewhart (apud CORDEIRO, 2004, p. 21 e 22):

Com essas inovações, foi possível obter níveis de qualidade bastante elevados, às custas de um aumento dos custos de inspeção, que seria facilmente compensado pela redução de gastos com retrabalho e perdas de material, bem como por meio do melhor nível de qualidade oferecido.

25

De acordo com Toledo et al (2014), é a partir desse momento que se pode

observar mudanças nas organizações empresariais, no tocante ao conceito, função e

objetivo da qualidade, bem como a aceitação dos procedimentos estatísticos

aplicados no controle da qualidade como método eficaz de controle e redução de

custos na produção.

As características dessa “Era do Controle da Qualidade dos Processos”,

pode ser resumida conforme o Quadro 2 a seguir.

Quadro 2 - Características da Era do Controle da Qualidade dos Processos

Características da Era do Controle da Qualidade dos Processos

Identificação das características Descrição das características

Período da Era ou Fase da Qualidade Décadas de 1940 e 1950

Objetivo da Qualidade Controle de processos de fabricação

Preocupação básica ou visão da Qualidade Controle/Um problema a ser resolvido

Ênfase da qualidade Uniformidade do produto com menos inspeção e o fornecimento de peças uniformes

Métodos da Qualidade Instrumentos e técnicas estatísticas

Papel dos profissionais da Qualidade Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos

Quem é responsável pela Qualidade O departamento de produção e engenharia

Orientação da qualidade Em direção ao processo

Caráter ou base de atuação da qualidade Técnico

Abordagem ou enfoque da qualidade Controla a qualidade

Funções comprometidas Produção e projetos do produto e do processo

Fonte: TOLEDO et al (2014, p. 31)

A era intitulada como “Era da Garantia ou Gestão da Qualidade” passou a

se definir em meados da década de 1960 e seguiu pela década de 1970, seu principal

objetivo era garantir a qualidade dos produtos e dos processos utilizados para obtê-

los, para isso gerenciava-se todos os procedimentos que interferiam na qualidade do

produto final.

Para Toledo et al (2014), a garantia da qualidade também traz o

entendimento de que os processos de elaboração de um produto, a começar do seu

projeto, devem estar satisfatoriamente ajustados, para que o sistema de produção

seja capaz de afirmar sobre a consistência da qualidade percebida.

26

Foi caminhando por essa perspectiva, que a “era” em questão conduziu a

qualidade de um patamar operacional aos mais elevados níveis da administração

organizacional, por meio de elementos distintos (a quantificação dos custos da

qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e o zero defeito),

os quais proporcionaram o crescimento da importância da qualidade para o

gerenciamento organizacional.

Segundo Toledo et al (2014) a Quantificação do custo da qualidade tinha

haver com a capacidade dos responsáveis pela qualidade, em uma dada empresa, de

saber quantificar o investimento necessário para a melhoria da qualidade, bem como

a falta que esse investimento traria para a organização. Já em relação ao conceito de

Controle Total da Qualidade (CTQ), o autor (2014) explica que para se alcançar

qualidade no produto final, é preciso que existam ações integradas de garantia da

qualidade tanto nos processos, como nos setores da corporação, sejam esses de

influência direta ou indireta neste contexto. O outro elemento destacado pelo teórico

é a Engenharia da Confiabilidade, a qual objetiva, através de aspectos de predição,

avaliação e melhoria das falhas de produtos, prevenir a ocorrência de defeitos e

aumentar a probabilidade de o produto funcionar perfeitamente. Completando a

descrição dos quatro elementos supramencionados no parágrafo anterior, Toledo et

al (2014, p. 33) define o Programa Zero Defeito da seguinte forma: “[...] meta de longo

prazo que estimula a organização à melhoria contínua da qualidade praticada e

influenciada por todas as áreas funcionais”.

O quadro 3 a seguir demonstra, resumidamente, as características da Era

da Garantia da Qualidade.

Quadro 3 - Características da Era da Garantia da Qualidade

Características da Era da Garantia do Controle da Qualidade



Objetivo da Qualidade Coordenação dos processos de fabricação, confiabilidade e manutenabilidade

Preocupação básica ou visão da Qualidade Coordenação/Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado pró-ativamente

Ênfase da qualidade

Todas as etapas de produção e toda a cadeia de adição de valor, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade

Métodos da Qualidade Programas e sistemas

Papel dos profissionais da Qualidade Mensuração da qualidade, planejamento da qualidade e projeto de programas

27

Quem é responsável pela Qualidade

Todos os departamentos, embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas de qualidade

Orientação da qualidade Em direção ao sistema

Caráter ou base de atuação da qualidade Negócios e Técnico

Abordagem ou enfoque da qualidade Constrói ou produz a qualidade

Funções comprometidas Projetos e outras funções


Finalmente, na década de 1980, o cenário empresarial passa a vivenciar a Era

da Gestão Estratégica da Qualidade (GEQ), que conforme Toledo et al (2014), trouxe

a relação da qualidade com nível estratégico da organização, contrariamente ao que

ocorria na Era anterior, onde a qualidade era envolvida com níveis táticos e

operacionais da empresa. Dessa forma, o autor (2014) diz que “é um processo

estruturado para o estabelecimento de metas de qualidade a longo prazo nos níveis

mais altos da organização e a definição dos meios a serem usados para o

cumprimento dessas metas”. Além disso, foi nessa nova Era que o cenário fora da

organização passa a ser considerado na definição das políticas, metas e padrões da

qualidade, trazendo o cliente/consumidor para um patamar de maior relevância em

relação ao colaborador.

O quadro 4 abaixo demonstra as características atribuídas à Era do

Gerenciamento Estratégico da Qualidade.

Quadro 4 - Características da Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade

Características da Era do Gerenciamento Estratégico da Qualidade



Objetivo da Qualidade Impacto estratégico da qualidade

Preocupação básica ou visão da Qualidade Impacto estratégico/Uma oportunidade de concorrência

Ênfase da qualidade As necessidades de mercado e do consumidor

Métodos da Qualidade Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização

Papel dos profissionais da Qualidade Estabelecimento de objetivos, educação e treinamento, trabalho consultivo com outros departamentos e delineamento de programas

Quem é responsável pela Qualidade Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança

Orientação da qualidade Humanística, em direção à sociedade, ao custo e ao consumidor

28

Caráter ou base de atuação da qualidade Estratégico e humano

Abordagem ou enfoque da qualidade Gerencia a qualidade

Funções comprometidas Organização e gestão da empresa


Cientes do breve histórico sobre a trajetória da Qualidade no meio

empresarial, é possível perceber, segundo Toledo et al (2014) relata, que o propósito

dos sistemas de gestão da qualidade (SGQ) é assegurar e otimizar a qualidade

esperada pelos consumidores, através de métodos e ferramentas, aliando a isso,

redução de custo dos processos produtivos envolvidos.

Diante disso vários autores formalizaram conceitos e táticas diferentes para

a instrumentalização de um Sistema de Gestão da Qualidade. Essas táticas

(abordagens, ferramentas, etc) diferenciavam-se, como frisa o autor (2014, p. 39),

pela “[...] conceituação adotada para a qualidade e ênfase que eventualmente é dada

a um particular subsistema ou dimensão da gestão”. Alguns dos principais e mais

clássicos teóricos da área serão citados aqui, são eles: Feigenbaum, Juran, Deming,

Crosby, Taguchi e Ishikawa.

2.1.3 Teóricos da Qualidade

Conforme dito no parágrafo anterior, houveram importantes autores da

Escola da Qualidade que contribuíram sobremaneira com a construção dos conceitos

relativos à essa área. Nesse subitem serão descritos de forma sucinta as definições e

abordagens utilizados por cada um na elaboração de planos para a consolidação de

Sistemas de Gestão da Qualidade.

Ao discorrer sobre os teóricos, Carvalho e Paladini (2005) explica que

Armand Feigenbaum foi pioneiro quanto a tratar a qualidade de forma sistêmica nas

empresas. O estudioso também foi responsável por formular o sistema de Controle

Total da Qualidade (TQC), o qual, segundo o mesmo dizia, representava “ [...] um

sistema eficaz para integração dos esforços dos diversos grupos em uma

organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção e na melhoria da

qualidade” (apud, CARVALHO E PALADINI, 2005, p. 14).

Toledo et al (2014) complementa a análise dos autores supracitados

quando explica que, na abordagem de Feigenbaum, para se atingir o propósito da

qualidade, a ênfase volta-se para a organização e a sistematização, de modo que a

29

corporação precisa basear-se em uma infraestrutura técnica e administrativa sólida,

com métodos de trabalho bem determinados, normatizados e integrados, além de uma

divisão de responsabilidades nitidamente definida.

Outro “guru” da qualidade foi Joseph Moses Juran que, conforme Longo

(2013), define a qualidade como “adequação ao uso”, definindo os custos de

qualidade em inevitáveis e evitáveis, recomendando para tal, mecanismos conhecidos

como a trilogia da qualidade: o planejamento (preparação das metas), o controle

(obtenção das metas) e a melhoria da qualidade (busca de novas metas). Foi esse

estudioso que também ressaltou a importância do comprometimento da alta

administração para instauração da gestão da qualidade total nas empresas.

Carpinetti (2010), ao referir-se sobre Juran, complementa dizendo que,

para este, o conceito de qualidade, assim como para Feigenbaum, devia ser integrado

a todos os processos da organização, desde o planejamento do produto, percorrendo

projeto e desenvolvimento, aquisição, produção, comercialização e pós-venda.

Defendia que para ofertar produtos aos clientes a fim de atender suas expectativas, é

preciso que ao longo do ciclo produtivo, hajam atividades que assegurem a

inexistência de deficiências, assim como garantam propriedades desejáveis, de modo

que atendam ao que esperam os consumidores.

Deming (1982) “definiu a qualidade como conformidade de um produto com

as especificações técnicas que lhe foram atribuídas. Estava convencido que para uma

organização manter a ênfase necessária na qualidade era imprescindível o empenho

continuado da gestão de topo. Sem uma estrutura adequada que possibilitasse a

transformação da própria organização de nada serviriam os esforços dos

trabalhadores”. (apud, GOMES, 2004, p. 9).

Ainda sobre o teórico, Carpinetti (2010) coloca que diferente de Juran e

Feigenbaum, cujas atribuições foram instrumentais, relacionadas às práticas de

controle da qualidade, Deming contribuiu para mudar a cultura organizacional e os

princípios administrativos e de gestão de recursos humanos. Para Carvalho e Paladini

(2005), uma das definições de Deming diz que “qualidade é a satisfação das

necessidades do cliente, em primeiro lugar”.

Tal como Deming, Crosby (1986) define a qualidade como “o cumprimento

dos requisitos, ou seja, qualidade significa entregar exatamente aquilo que os clientes

(internos e externos) querem, necessitam e esperam. Para Crosby o conceito de que

"todo trabalho é um processo" e o conceito da prevenção são utilizados para identificar

30

e melhorar as correntes de valor existentes ou que estão em desenvolvimento. Crosby

utiliza ainda o mapeamento dos processos para comparar o fluxo atual com o fluxo

ideal e assim otimizar o ordenamento das atividades que compõem o processo.

Define, ainda, qualidade em termos de conformidade do produto com as suas

especificações técnicas, mas introduz a ideia de que a qualidade é grátis, compensa

sempre o investimento, desde que se garanta que o processo vai produzir bem à

primeira, “right first time” ”. (apud CRUZ et al, 2006, p. 1).

Taguchi, diferente dos outros gurus, focando nas atividades de projeto e

não de produção. Ele julgava que a única maneira de atender às necessidades dos

clientes era criando produtos de qualidade robusta, de forma que defende que é

preferível ter um produto que tem um desempenho médio fora de especificação, mas

muito consistente, do que um produto com desempenho médio próximo da

especificação, mas pouco consistente, isto porque é mais fácil corrigir o desvio médio

de desempenho do que a falta de consistência. Para Taguchi, “qualidade é a

diminuição das perdas geradas por um produto, desde a produção até seu uso pelos

clientes”. (CARVALHO E PALADINI, 2005) Para completar o grupo dos teóricos da qualidade, aparece Ishikawa que,

de acordo com Carvalho e Paladini (2005), teve importante papel para a área da

qualidade, uma vez que contribuiu com a formulação do Controle da Qualidade por

toda a empresa (Company Wide Quality Control – CWQC), bem como também ajudou

na difusão de ferramentas e técnicas de análise e solução de problemas e

gerenciamento de rotina, em especial as sete ferramentas da qualidade, entre as

quais o famoso diagrama de causa-efeito. O diagrama de causa-efeito procura chegar

à raiz de uma falha de qualidade explorando causas primárias do problema, causas

de causas primárias e assim sucessivamente. Também é atribuída a Ishikawa a ideia

de círculos de qualidade, isto é, formação de grupos de trabalho que reúnem

periodicamente para discutir e resolver problemas de qualidade que afetam o seu dia-

a-dia. Ishikawa define gestão de qualidade como o desenvolvimento e produção de

serviço e produto, da forma mais econômica, útil e satisfatória para o consumidor.

2.1.4 As ferramentas da qualidade

Frente aos conceitos expostos até o momento, é possível sintetizar o

entendimento sobre Gestão da Qualidade como sendo um conjunto de atividades

31

planejadas, executadas e aperfeiçoadas por uma organização, durante todo o ciclo

produtivo e ao longo da cadeia produtiva, objetivando garantir qualidade aos produtos

e serviços ofertados, de modo a gerar satisfação total para o cliente, levando em

consideração a redução de custos e buscando continuamente melhorar todos os

processos envolvidos.

Toledo et al (2014) explica que o emprego de ferramentas estatísticas por

empresas está associado à ideia de que ao se identificar e eliminar as causas dos

problemas, se alcança maior qualidade e produtividade. Além disso, o autor

acrescenta que o uso de métodos gráficos e específicos originam melhores resultados

do que os processos de análise não estruturados.

O êxito na aplicação das ferramentas gerenciais está diretamente

relacionado à disponibilidade, acesso, registro, qualidade da informação e

envolvimento de todos na organização. O uso da informação para controle e avaliação

dos resultados ao final de cada processo, associado à autonomia dada aos

funcionários para a tomada de decisão com base no uso de ferramentas gerenciais,

gera agilidade no processo produtivo através da rápida solução de problemas e

comparação de resultados, podendo modificar ou confirmar os objetivos e os recursos

empregados ao longo do processo. Assim, as ferramentas gerenciais conciliadas à

informação tornam-se parte integrante do processo de administração estratégica

(PONGELUPPE, 2002).

Existem diversas metodologias e ferramentas de fundamentação

estatística ou organizacional, que são utilizadas pelas empresas com o objetivo de

incorporar, difundir e suportar conceitos e práticas de Gestão de Qualidade.

Para Paladini (2004), as ferramentas “são dispositivos, procedimentos

gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento,

mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação

da Qualidade Total”.

Martins Jr. (2002) explica que, com o intuito de descomplicar os estudos

dos profissionais da qualidade, em 1968, Kaoro Ishikawa, organizou um conjunto de

ferramentas de natureza gráfica e estatística denominando-as de as sete ferramentas

do controle da qualidade, sendo elas: diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito

(espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa), histogramas, folhas de verificação,

gráficos de dispersão, fluxogramas e cartas de controle. Atualmente outras já foram

incorporadas a elas, sendo amplamente utilizadas nas diversas áreas de

32

conhecimento, e mostraram eficiência quando aplicadas às questões relacionadas à

qualidade. Isso demonstra que, no desenvolvimento de um projeto específico, a

criatividade não deve se limitar ao número de ferramentas aplicadas, ele pode reunir

tantas ferramentas quantas forem necessárias.

Gomes (2006) dá destaque para a Matriz GUT (gravidade x urgência x

tendência), definindo-a como sendo uma ferramenta que elucida uma matriz de

decisão na priorização de problemas. Já Paladini (2004) aponta como as ferramentas

tradicionais da qualidade total: os gráficos de controle, histograma, diagrama de causa

e efeito, gráficos de Pareto, folhas de checagem, fluxograma e diagramas de

dispersão.

Segundo Brassard (2004), as ferramentas da qualidade ajudam tanto a

reconhecer o que está ocorrendo em um processo, como também indicam as causas

presumíveis. Gestores que agregam esses mecanismos em suas operações, tendem

a perceber que concentrar-se nos sintomas ao invés das causas é o maior obstáculo

à melhoria da qualidade.

Dentre essas metodologias e ferramentas citadas aqui nesse contexto,

cabe destacar o Diagrama de Causa e Efeito, também denominado Diagrama 6M, que

consiste em uma das principais ferramentas não-estatísticas da qualidade total, onde

são relacionadas as causas do processo com os efeitos no produto. É utilizado quando

se necessita identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um

problema. O diagrama 6M prioriza as causas primárias do processo como o uso de

máquinas, mão-de-obra, matéria-prima, método de trabalho, medição da atividade e

sua relação com o meio ambiente (TRINDADE et al, 2000).

Abaixo segue maior detalhamento sobre essa ferramenta, a qual será a

base de análise da pesquisa aqui em questão.

2.1.5. Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)

O Diagrama de Causa e Efeito foi criado por Kauru Ishikawa na

Universidade de Tóquio em 1943, para uso pelos Círculos da Qualidade (CCQs).

Segundo Martinelli (2009) a ferramenta Diagrama de Causa e Efeito ou,

ainda, Diagrama Espinha de Peixe, devido à forma que adota quando aplicado, é

utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado (efeito) e fatores

(causas) do processo. O diagrama é uma forma de analisar os inputs que afetam a

33

qualidade e identificam as principais causas de problemas, auxiliando na identificação

da causa fundamental do problema e determinação das ações que deverão ser

adotadas.

Abaixo ilustração da estrutura base do diagrama de Causa e Efeito:

Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito: estrutura base.

Fonte: Adaptação de Carpinetti (2010)

Segundo Montgomery (1985), o Diagrama de Ishikawa é utilizado para

buscar a origem das inconformidades e suas inter-relações em um processo,

permitindo organizar, de forma hierárquica, as causas de um determinado problema

ou oportunidade de melhoria, podendo ser utilizado para estruturar qualquer sistema

que resulte em resposta (uni ou multivariada) de forma gráfica e sintética.

Sarriés et al (2009) explica que as causas que geram um efeito são

agrupadas utilizando o método 6M: máquina, método, meio ambiente, material,

medidas e mão de obra, para identificar as causas de um efeito ou problema. Vieira

(1999) explica que os 6M são as causas primárias dos problemas que mais ocorrem

nas indústrias, na área de serviços, os 6M podem ser substituídos por equipamentos,

políticas, procedimento e pessoal.

34

3. METODOLOGIA

Nesta seção serão expostos os mecanismos empregados para o alcance

dos objetivos indicados por este trabalho, apresentando, assim, a descrição do tipo

de pesquisa realizada, a delimitação do universo da pesquisa (caracterização da

população e da técnica de amostragem), além das técnicas e fontes usadas para a

coleta de dados.

3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Quanto à abordagem, este trabalho utilizou-se de uma pesquisa qualitativa

que Andrade (1995), resumindo as características básicas da pesquisa qualitativa,

identifica alguns aspectos que considera essenciais: é descritiva; o ambiente e as

pessoas nele inseridas não são reduzidos a variáveis, mas observados como um todo;

o ambiente natural é a fonte direta dos conteúdos e o pesquisador é o instrumento

fundamental; a preocupação do investigador está no significado que as pessoas dão

às coisas e à própria vida e , porque não partem de hipóteses a priori, utilizam o

enfoque indutivo na análise das informações. Ao concluir, afirma que quando o estudo

é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento do fenômeno como um

todo, na sua complexidade, é possível que uma análise qualitativa seja a mais

indicada.

Para Malhotra (2006, p. 113):

A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do problema. Ela o explora com poucas ideias pré-concebidas sobre o resultado dessa investigação. Além de definir o problema e desenvolver uma abordagem, a pesquisa qualitativa também é apropriada diante de uma situação de incerteza, como quando os resultados conclusivos diferem das expectativas. Ela pode fornecer julgamentos antes e depois do fato. A pesquisa qualitativa é baseada em amostras pequenas e não-representativas, e os dados não são analisados estatisticamente.

Ainda segundo o autor, a pesquisa qualitativa é geralmente usada para

definir o problema com mais precisão, formular hipóteses, identificar ou esclarecer as

variáveis chaves a serem investigadas na fase quantitativa. Em síntese, o objetivo da

pesquisa qualitativa é obter uma compreensão qualitativa das razões e dos motivos

básicos para desenvolver a compreensão inicial do problema de pesquisa.

35

Neves (2001) reforça que, ao passo que os estudos de natureza

quantitativa geralmente direcionam-se por meio de uma proposta previamente

estabelecida, fundamentada em hipóteses claramente indicadas e variáveis objeto de

definição operacional, a pesquisa qualitativa comumente é direcionada, ao longo de

seu desenvolvimento, ela também, não procura enumerar ou medir eventos e, na

maioria das vezes, não aplica ferramenta estatística para verificação dos dados,

sendo seu foco de interesse amplo e oriundo de uma perspectiva distinta da adotada

pelos métodos quantitativos.

Ao referir-se sobre a abordagem qualitativa, Minayo (2002) considera que

esta responde a questões muito peculiares, preocupando-se, nas ciências sociais,

com um nível de realidade que não pode ser mensurado. Ou seja, ela trabalha com o

âmbito dos significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, aspectos

que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.

Leopardi (2001) explica que há situações que estão relacionadas com a

abordagem qualitativa, como quando não é possível usar instrumentos de medidas

precisos; quando se deseja obter dados subjetivos; quando se pretende fazer estudos

de um caso em particular; quando não se dispõe de informações sobre o assunto; ou

ainda quando não se leva em conta o número de vezes que uma variável aparece,

mas sim que qualidades elas apresentam.

Em relação aos objetivos, a pesquisa em questão enquadra-se como de

natureza exploratória que, segundo Rodrigues (2006), é utilizada para descrever

fenômenos ou estabelecer relações entre variáveis, onde procura-se observar,

registrar, analisar e interpretar os fenômenos através de técnicas de coleta de dados.

A estratégia de pesquisa aplicada foi o estudo de caso, que se define por

Gil (1991) como sendo “um conjunto de dados que descrevem uma fase ou totalidade

do processo social de uma unidade, em suas várias relações internas e nas suas

fixações culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, uma família, um profissional,

uma instituição social, uma comunidade ou uma nação”.

Ventura (2007) considera, ainda, que se trata de uma modalidade de

pesquisa entendida como uma metodologia ou como a escolha de um objeto de

estudo definido pelo interesse em casos individuais, visando a investigação de um

caso específico, bem delimitado, contextualizado em tempo e lugar para que se possa

realizar uma busca detalhada de informações.

36

A técnica de pesquisa utilizada foi a pesquisa de campo, respaldada pela

investigação bibliográfica, esta última, baseou-se nos conteúdos publicados em livros,

trabalhos científicos e sites que exploram à temática em análise. Já quanto a pesquisa

de campo, foram realizadas entrevista com alguns clientes da loja, a fim de captar dos

mesmos, possíveis causas que afetam a qualidade do produto final entregue.

A pesquisa de campo caracteriza-se pelas investigações em que, além da

pesquisa bibliográfica e/ou documental, se realiza coleta de dados junto a pessoas,

com o recurso de diferentes tipos de pesquisa (pesquisa ex-post-facto, pesquisa-ação,

pesquisa participante, etc.) (FONSECA, 2002).

Para Lakatos e Marconi (2010), a pesquisa de campo é utilizada com o

intuito de capturar informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o

qual se procura uma resposta, ou uma hipótese, que se queira comprovar, ou ainda,

descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.

3.2 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA

Figueiredo e Souza (2011) coloca que o universo ou população representa

o conjunto completo dos elementos que apresentam uma determinada característica,

comum a todos, e que pode ser tudo que for objeto de estudo como: animais, pessoas,

instituições, fenômenos, etc. A delimitação do universo refere-se a escolha de

determinado grupo ou quantidade de elementos que será objeto de estudo, ou seja, a

amostra.

O universo da pesquisa em questão é formado tanto pelos colaboradores

e gestores que, atualmente, fazem parte do quadro funcional da Criare, totalizando 12

(doze) pessoas, dentre os quais estão montadores, auxiliares de montagem, auxiliares

administrativos, consultores de vendas e proprietárias, quanto pelos clientes da Loja

Criare de Nova Parnamirim, especificamente os que realizaram compras no

estabelecimento no período compreendido entre janeiro e dezembro do ano 2015, os

quais totalizam 99 (noventa e nove) compradores. O critério de seleção utilizado para

a escolha deste intervalo de tempo específico, se deve ao fato de tratar-se de um

período onde percebeu-se uma diminuição significativa da qualidade do produto final

entregue, conforme alegado pelas proprietárias do estabelecimento.

Com relação a escolha dos clientes a serem entrevistados, o tipo de

amostra selecionado foi a não-probabilística acidental e por conveniência, uma vez

37

que não foi realizada entrevista com toda a população escolhida, sendo selecionados

49 (quarenta e nove) pessoas do universo da pesquisa. Nesse tipo de amostra

determina-se quantas pessoas serão entrevistadas e que, supostamente, possam

refletir a opinião geral, de modo que as pessoas vão sendo entrevistadas

aleatoriamente até que se complete a amostra estabelecida (FIGUEIREDO E SOUZA,

2011).

Vale ressaltar, aqui, que no ano escolhido para se extrair os dados para

esta pesquisa, 2015, a equipe de colaboradores contava, ainda, com mais 01 (um)

consultora de vendas, 01 (um) montador, 01 (um) auxiliar de montagem e 01 (copeira).

Segundo as sócias da empresa, no ano de realização da pesquisa, 2016, foi preciso

haver um corte no número de funcionários, uma vez que as mesmas declaram

enfrentar dificuldades de natureza financeira, oriundos da diminuição do volume de

vendas do corrente ano. Por esta razão, o universo da pesquisa perfaz 111 (cento e

onze) pessoas, dos quais 12 (doze) são membros da loja e 99 (noventa e nove) são

clientes. Dessa população, 61 (sessenta e um) indivíduos representam a amostra a

ser avaliada, fazendo parte desta 12 (doze) membros da loja e 49 (quarenta e nove)

clientes escolhidos aleatoriamente, conforme comentado anteriormente.

3.3 TÉCNICA DE PESQUISA

Andrade (2001) fala que as técnicas de pesquisa se referem a um conjunto

de normas utilizadas em cada área da ciência, elas são a instrumentação específica

da coleta de dados. (apud Rodrigues, 2006).

Figueiredo e Souza (2011) completam ainda dizendo que, todos aqueles

procedimentos empregados na investigação científica são tidos como técnicas de

pesquisa. São os diversos instrumentos de coletas de dados que determinada ciência

possui para alcançar os seus objetivos.

Nesta pesquisa, para a coleta de dados, foram utilizadas as metodologias

do da entrevista, complementada pela aplicação da técnica do brainstorming, esta

última realizada somente junto aos membros da empresa. Para Rodrigues (2006) esta

primeira é uma técnica empregada quando se deseja conseguir informações através

de uma conversa orientada com o entrevistado com o intuito de atender a um propósito

especifico. No caso em questão, a entrevista se deu através do contato telefônico, por

meio da aplicação de perguntas abertas, ou seja, sem alternativas de respostas, a fim

38

de que os entrevistados tivessem liberdade de resposta sobre os questionamentos a

eles realizados, a chamada entrevista não dirigida ou ainda diretiva. Figueiredo e

Souza (2011) explicam que nesse tipo de entrevista, “o informante tem liberdade total

para relatar experiências ou apresentar opiniões. O papel do pesquisador limita-se a

estimular o informante a falar sobre determinado assunto, sem, contudo, interferir,

direcionar ou induzir as respostas”.

Quanto ao mecanismo do brainstorming, procedeu-se com uma reunião

informal junto aos colaboradores e dirigentes do estabelecimento objeto desse estudo.

Através desta metodologia, foi possível identificar diversas dificuldades enfrentadas

pelos participantes no que tange a busca pela qualidade do produto final entregue. De

acordo com Carpinetti (2010), o brainstorming tem o objetivo de auxiliar um grupo de

pessoas a produzir o máximo possível de ideias em um curto período de tempo. Uma

vez definido o problema a ser considerado, a equipe deve se concentrar na

identificação de todas as possíveis causas.

Através desta reunião com os membros da empresa, também foi possível

a construção do roteiro que norteou a entrevista com os clientes. Foram repassadas

à pesquisadora, informações sobre o perfil dos clientes, principalmente no que

concerne suas escolhas quanto às aquisições realizadas na loja.

As entrevistas ocorreram no período de 03/05/2016 à 13/05/2016 e nelas

foram realizadas indagações pertinentes e relevantes ao entrevistado, de forma que

estes se exprimissem com clareza e de forma singular, manifestando opiniões e

prestando informações mais detalhadas sobre as questões relativas à sua experiência

com a aquisição dos produtos da loja Criare. O intuito da entrevista estava em elencar

causas potenciais que estavam contribuindo para um efeito ou problema específico,

que no caso aqui em estudo, trata-se da baixa qualidade do produto final entregue

aos clientes. Para tal foi realizado um questionamento direto e sucinto aos

entrevistados, no qual solicitava-se aos mesmos que expusessem para o pesquisador,

toda e quaisquer dificuldades/transtornos vivenciados com a entrega final do

mobiliário adquirido na loja em estudo. Os entrevistados eram informados que os

problemas podiam ser das mais diversas naturezas, desde os relativos à prazos

(entrega e montagem), mão-de-obra, defeitos nas peças, acondicionamento de peças,

organização-limpeza do ambiente, até questões voltadas ao acabamento da

montagem.

39

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Neste item, serão apresentados os resultados obtidos através da

metodologia empregada, bem como as técnicas e fontes utilizadas para a análise dos

mesmos, além de possíveis sugestões para minimizar e até mesmo corrigir a

problemática levantada.

4.1 O PROCESSO DE VENDA DOS MÓVEIS PLANEJADOS

Inicialmente, como já dito, foi realizada entrevista com as dirigentes do

estabelecimento pesquisado, no intuito de entender como se desenvolve o processo

da venda dos produtos na loja. Para esclarecer este ponto, foi apresentado à

pesquisadora o fluxograma de atividades da loja, que contempla desde de a captação

dos clientes até a entrega do produto montado. Para este estudo, a fim de facilitar a

compreensão sobre a sequência dos processos da empresa, foi considerado apenas

o fluxograma no qual há a aprovação do projeto de móveis por parte do cliente,

conforme segue na Figura 2 abaixo:

Figura 2 - Fluxograma do Processo de Venda da Loja Criare Nova Parnamirim/RN

Captação do cliente

Atendimento por consultor

de vendas

Visita ao local a ser mobiliado

Produção de projetos de

móveis

Apresentação do projeto ao

cliente

Aprovação do cliente

Ajustes de projetos

Fechamento da compra e produção de

contrato

Conferência de projeto para

envio a fábrica

Envio do pedido da loja

à fábrica

Produção do pedido

Envio do pedido da

fábrica à loja

Recebimento, conferência e

armazenamento do pedido em estoque

(serviço tercerizado)

Geração ou não de assistência

Agendamento da montagem com o cliente

Orientações à equipe de montagem

sobre o projeto a ser montado

Entrega dos produtos no

local da montagem

Montagem do mobiliário

Checklist de Montagem

Geração ou não de assistência

Entrega final ao cliente

40

Fonte: Elaboração própria (2016)

4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA PRIORITÁRIO E SUAS CAUSAS

Com a finalidade de identificar o problema prioritário e as causas que

estavam originando-o, a pesquisadora utilizou-se da ferramenta da qualidade

conhecida como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa. Para tanto,

iniciou-se a análise por meio de uma reunião restrita entre pesquisadora e

proprietárias da empresa, onde foi possível identificar, através de relato das mesmas,

que as montagens realizadas, sobretudo no ano de 2015, não estavam alcançando

grau de qualidade satisfatório. Essa percepção foi possível em razão do aumento de

solicitações de assistência técnica junto a loja, bem como através de vistorias

realizadas após a conclusão do serviço da montagem (aplicação de check list),

realizada pelos consultores e inclusive pelas próprias gestoras.

Em seguida, em uma reunião mais abrangente incluindo os demais

colaboradores, foi aplicada a técnica do Brainstorming, através da qual captou-se, dos

envolvidos, dificuldades das mais diversas naturezas enfrentadas por eles na busca

da entrega de qualidade para o produto final.

Posteriormente, as gestoras elencaram para a pesquisadora, todos os

clientes que haviam realizado compra na empresa no ano de 2015, os quais

contabilizaram 99 (noventa e nove) compradores. De posse desses dados, foi

considerada uma amostra não-probabilística acidental e por conveniência de 49

quarenta e nove) pessoas que foram entrevistadas através de contato telefônico. Por

meio desta entrevista foi possível catalogar alguns inconvenientes/impasses

enfrentados pelos consumidores, como também pode-se detectar entrevistados

completamente satisfeitos com os produtos e serviços da loja, estes contabilizaram

13 (treze) pessoas, restando, assim, 36 (trinta e seis) pessoas que alegaram algum

tipo de problema em seu projeto.

A despeito do Diagrama de Causa e Efeito, Toledo et al (2014) explica que

se trata de uma ferramenta desenvolvida por Kaoru Ishikawa a qual consiste numa

representação gráfica que arranja de forma lógica, e em ordem de importância, as

causas potenciais que contribuem para um efeito ou determinado problema. O autor

(2014) ainda destaca que para a confecção desse Diagrama, devem ser seguidos

alguns passos, dentre os quais está a determinação dos fatores principais que

contribuem para que se produza o efeito indesejado. Dessa forma, ele cita que para

41

os processos produtivos é comum utilizar alguns fatores principais genéricos

denominados de 6M: materiais, mão de obra, métodos de trabalho, maquinário, meio

ambiente e medição. Em casos em que os problemas são típicos de organizações do

setor de serviços, são constantemente utilizados: pessoal, insumos, procedimentos,

postos de trabalho e clientes. Isso não quer dizer que essas causas principais são

imutáveis, elas podem ser modificadas de acordo com cada caso avaliado.

Carpinetti (2010) complementa explicando que “o grau de importância de

cada causa elencada no diagrama, deve ser estabelecido não somente com base na

experiência e em impressões subjetivas, que muitas vezes podem ser enganosas,

mas também com base em dados”. Por esse motivo o autor (2010) completa dizendo

que tanto as causas quanto o efeito devem ser mensuráveis, de forma que, quando

isto não for possível, deve-se tentar encontrar outras variáveis substitutivas que sejam

mensuráveis.

Quanto a técnica do brainstorming, também conhecida como “tempestade

de ideias”, Toledo et al (2014) explica que se refere a uma tática geral que pode ser

empregada como suporte para diversas ferramentas de gestão, buscando a geração

de ideias por parte de um grupo de pessoas reunidas com este intuito. Essas ideias

podem ser criadas em relação aos problemas ou sobre todas as causas possíveis de

um problema, de maneira que são recolhidas, analisadas e selecionadas a mais

interessantes ou viáveis.

4.3 AGRUPAMENTO DAS INFORMAÇÕES COLETADAS

Após os procedimentos de brainstorming e entrevistas descritos no item

anterior, procedeu-se com o agrupamento de todas as informações coletadas junto as

pessoas ligadas diretamente ao problema detectado, sendo elas gestoras (2

pessoas), colaboradores (10 pessoas) e clientes (36 pessoas). Neste estágio da

pesquisa, toda e qualquer informação transmitida pelos envolvidos foram

consideradas, de modo que posteriormente se pudesse realizar uma filtragem,

agrupando por afinidade e evidenciando as causas mais significativas para a análise.

4.4 CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS CAUSAS DO PROBLEMA

42

Como já citado neste trabalho, as informações coletadas direcionaram-se

a responder que tipo de variabilidade estava afetando as características da qualidade

de interesse, ou seja, resultando no problema considerado. Dessa forma, após o

levantamento de todos os pontos supramencionado no item anterior, foi realizado uma

nova reunião com a equipe da loja para apresentar o somatório dos relatos colhidos

junto aos clientes, com o propósito de se classificar as possíveis causas responsáveis

pela ocorrência do problema em estudo.

Neste sentido, aspectos referentes a peças danificadas, assistência técnica

deficiente, prazos de montagem, erros de projetos e pedido, maquinário inapropriado,

uso inadequado, erros de instalação e check-list deficiente, foram apontados como as

principais causas levantadas pelos entrevistados, denominadas por Toledo (2014) de

causas secundárias (segundo nível). Diante disso, pode-se realizar a classificação

dessas causas baseando-se nas categorias dos 6M’s, onde foram distribuídas

conforme a natureza dos fatores: materiais, mão de obra, máquina, métodos, medição

e clientes, as chamadas causas principais. Esse procedimento possibilitou à

pesquisadora ir mais além, questionando aos colaboradores e gestoras o porquê de

as causas elencadas acima estarem acontecendo, gerando, assim, uma ramificação

das causas secundárias originando as causas terciárias ou de terceiro nível.

Para melhor entendimento do leitor, será descrito de forma sucinta, a

seguir, o que são as categorias dos 6M’s consideradas nesta análise, bem como as

causas secundárias que naquelas se enquadraram, quais sejam:

Máquinas: Nesta categoria encontram-se as causas que envolvem tudo

que está relacionado com maquinário do processo. Muito problemas são

derivados por falhas de máquinas, podendo ser causados devido falta de

manutenção regular ou mesmo se for operacionalizada de forma

inadequada. Deve-se questionar se houve problemas com máquinas e

equipamentos em geral. Para o caso estudado, nesta categoria

enquadraram-se causas relativas à ferramentas inapropriadas para corte.

Mão de obra: Esta categoria mostra as causas que envolvem atitudes e

dificuldades por parte do colaborador como por exemplo: procedimento

inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, desleixo, falta de

qualificação, dentre outros. Deve-se questionar se o colaborador está

preparado e bem treinado, se sua atitude está adequada ou se há falta de

43

experiência. Para o caso estudado, nesta categoria enquadraram-se

causas relativas à erros de instalação e acúmulo de funções;

Materiais: Nesta categoria adicionam-se as causas que envolvam o

material utilizado no trabalho. Os problemas podem surgir devido à

inconformidade técnica ou pela qualidade exigida para realização do

trabalho. Deve-se questionar se o material utilizado pode ter influenciado o

trabalho, se o material tinha boa qualidade, ou se foi proveniente de um

fornecedor homologado. Para o caso estudado, nesta categoria

enquadraram-se causas relativas a peças danificadas e peças trocadas;

Método: Nesta categoria se inserem causas relacionadas às melhores

práticas e procedimentos utilizados para executar o trabalho. Os problemas

podem ocorrer devido a metodologia aplicada de forma incorreta, ou seja,

quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de trabalho

escolhido. Deve-se questionar o quanto a forma de trabalho influenciou o

problema. Para o caso estudado, nesta categoria enquadraram-se causas

relativas à erros de projeto, erros de pedidos e prazos de montagem;

Medição: Esta categoria é preenchida com as causas que envolvem os

instrumentos de medida, sua calibração, a efetividade de indicadores em

mostrar as variações de resultado, avaliações de forma incorreta, se o

acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência

necessária, etc. Problemas podem aparecer quando o efeito é causado por

uma medida tomada anteriormente para modificar processo. Deve-se

questionar se as métricas que usamos para medir o trabalho estão

adequadas. Para o caso estudado, nesta categoria enquadraram-se

causas relativas à assistência técnica morosa e check list deficiente;

Clientes: Nesta classe, incorporam-se as causas que se referem aos

usuários dos produtos ou serviços envolvidos no processo em análise.

Muitos problemas se originam do mal-uso, interferência na execução, falta

de comunicação, transmissão equivocada de informações. Questiona-se,

aqui, se os usuários estão interagindo de maneira favorável com o serviço

ou produto adquiridos. Para o caso estudado, nesta categoria

enquadraram-se as causas relativas à uso inadequado e transmissão de

informações equivocadas.

44

A figura abaixo ilustra o Diagrama de Causa e Efeito, em seu estado

finalizado, desenvolvido para a pesquisa em pauta:

Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito para Loja Criare Parnamirim/RN


Vale ressaltar que as causas de terceiro nível (terciárias) relacionadas,

foram levantadas pelos colaboradores e gestoras da empresa, com base nas

experiências vivenciadas em outras oportunidades, bem como através de dados

verificados em projetos, além de informações armazenadas no sistema digital operado

pela loja. Dentre as causas terciárias relacionadas estão as descritas abaixo,

conforme as categorias enquadradas:

Máquina: cortes deveriam vir de fábrica;

Mão de obra: falta de comunicação entre montador e consultores/loja;

interpretação equivocada de projetos pelos montadores; corte de

funcionários;

Materiais: erro do fornecedor; armazenamento incorreto e avaria;

Métodos: falta de treinamento dos consultores; conferência de pedido

insatisfatória pela fábrica, remanejamento de equipes de montagem;

45

Medição: ausência de setor exclusivo; baixa disponibilidade para

executar e desinteresse;

Clientes: descuido no manuseio, alterações de equipamentos

(eletrônicos e domésticos) sem aviso prévio.

No intuito de apresentar dados que representassem percentualmente as

causas alegadas em relação à problemática avaliada, bem como os aspectos

prioritários que devem ser trabalhados, foi utilizada, em conjunto com o Diagrama de

Causa e Efeito, o Diagrama de Pareto. Essa ferramenta de análise, segundo Carpinetti

(2010) origina-se do Princípio de Pareto, o qual estabelece que, a maior parte das

perdas decorrentes dos problemas associados à qualidade é advinda de alguns

poucos, mas vitais problemas. Este mesmo princípio afirma, ainda, que entre todas as

causas de um problema, algumas poucas são as grandes responsáveis pelos efeitos

indesejados, de modo que, se essas poucas causas vitais forem identificadas, será

possível eliminar grande parte das perdas através de um número reduzido de ações.

Nessa mesma lógica, Toledo (2014) reafirma os dizeres supracitados

completando que esse instrumento de análise considera que uma pequena

porcentagem das causas (20%) produz a maioria dos defeitos (80%). São as

chamadas causas “vitais”, sobre as quais deve-se atuar prioritariamente.

O diagrama de Pareto, também é conhecido como curva ABC e, segundo

Dias (2008), representa um importante instrumento para a gestão da qualidade,

devido ao fato de permitir identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento

adequados quanto à sua administração. Por meio dele é possível definir uma divisão

de classes da seguinte maneira: classe A (são os problemas de maior importância,

correspondem a 20% do total), classe B (são os problemas intermediários, de

importância média 30% do total) e por fim a classe C (possui uma menor importância,

correspondendo a 50% do total).

Para construir o Diagrama de Pareto citado, primeiramente produziu-se

uma tabela com as causas secundárias levantadas nas entrevistas e brainstorming,

apresentando a quantidade de vezes que cada uma se manifestou. Vale salientar que,

como cada entrevistado poderia alegar quantas causas considerassem relevantes,

motivo pelo qual o número total de ocorrências das causas apresenta-se maior que o

número total de entrevistados.

A tabela que segue detalha os dados relatados acima:

46

Tabela 1 - Número de vezes que cada causa secundária se manifestou

Causa Secundária Identificada Número de ocorrência por causa Porcentagem

Acúmulo de funções 8 15% Check list deficiente 8 15% Erros de instalação 7 13% Erros de projetos 6 11% Assistência técnica morosa 5 9% Peças danificadas 4 7% Ferramentas inapropriadas 4 7% Transmissão de informações equivocadas 4 7% Erros de Pedidos 3 5% Prazo de montagem 2 4% Uso inadequado 2 4% Outros 2 4% NÚMERO TOTAL DE OCORRÊNCIAS 55 100%

Fonte: elaboração própria (2016)

O gráfico que segue ilustra os números da tabela anterior:

Figura 4 - Quantidades e percentuais de causas secundárias levantadas.


Com esses valores identificados, foi possível desenvolver o Diagrama de

Pareto, através do qual se pode dispor a informação de forma a tornar evidente e

visual a ordem de importância das causas envolvidas com a problemática. Carpinetti

(2010) destaca, também, que “considerando que, de modo geral, os recursos são

limitados, eles devem ser aplicados onde os benefícios advindos da eliminação de

8; 15%

8; 15%

7; 13%

6; 11%5; 9%

4; 7%

4; 7%

4; 7%

3; 5%2; 4%

2; 4%2; 4%

Quantidades e percentuais de causas secundárias

Acúmulo de funçõesCheck list deficienteErros de instalaçãoErros de projetosAssistência técnica morosaPeças danificadasFerramentas inapropriadasTransmissão de informações equivocadasErros de PedidosPrazo de montagemUso inadequadoOutros

47

problemas seja de maior impacto”. Nesse sentido a ferramenta aqui descrita é de

extrema importância para a priorização das ações mais apropriadas.

A figura que segue representa o Diagrama de Pareto elaborado para a

pesquisa em questão:

Figura 5 - Diagrama de Pareto: causas relacionadas a baixa qualidade do produto final entregue pela Loja Criare Nova Parnamirim/RN.

Fonte: elaboração própria (2016)

Dessa forma, observa-se que, no gráfico os itens “acúmulo de funções” e

“check list deficiente” têm os níveis mais críticos em relação aos demais, enquanto o

item “uso inadequado” é o que possui a menor frequência de problemas. A linha

vermelha que sobrepõe as barras azuis é o resultado da porcentagem acumulada.

Neste tipo de demonstrativo, como já dito outrora, normalmente os primeiros 20% dos

itens da lista (itens à esquerda) são responsáveis por mais de 80 % dos problemas,

enquanto o restante dos itens representa pouco mais de 20 % dos problemas.

Como já dito anteriormente, o diagrama possui a simples finalidade de

separar os elementos da tabela em classes, denominadas A. B e C, e com isso auxiliar

na definição entre itens prioritários e não-prioritários. Essa divisão contribui

15%

30%

43%

54%63%

70%77%

84%89% 93% 96% 100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Acúmulo de funções

Check list deficiente

Erros de instalação

Erros de projetos

Assistência técnica morosa

Peças dan

ificad

as

Ferram

entas inap

ropriad

as

Tran

smissão de inform

ações

equivocadas

Erros de Ped

idos

Prazo de montagem

Uso in

adeq

uad

o

Outros

Porcen

tagem Acumulada

N°

de O

corr

ênci

a

Causas Secundárias

Diagrama de Pareto: causas relacionadas a baixa qualidade do produto final entregue pela Loja Criare Nova Parnamirm/RN

FREQUENCIA

ACUMULADO

48

significativamente para a estratificação dos dados selecionados, ou seja, na divisão

dos dados coletados em duas ou mais camadas, propiciando, assim, a obtenção de

uma gama maior de informações relativas aos processos da organização. O Diagrama

de Pareto permite, dessa maneira, uma fácil visualização e identificação das causas

ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços para saná-

lo. Isso não significa dizer que nem todos os problemas são importantes, mas sim que

alguns precisam ser solucionados com maior urgência.

4.3 ESTRATÉGIAS E SOLUÇÕES

Com base na análise do Diagrama de Ishikawa (figura 2) e o Diagrama de

Pareto (figura 3), sugere-se que hajam ações voltadas para atuação em cada bloco

de fatores, os 6M’s, atentando para as causas mais críticas de cada um, de modo a

propor as seguintes soluções:

Com relação as causas elencadas no fator Métodos, para os “erros de

projeto”, recomenda-se que haja preconização em relação aos treinamentos

periódicos para os consultores de vendas, onde se exponha sobre especificações,

usos e limitações de produto. Além disso, é preciso instruir os profissionais sobre a

importância de se assumir procedimentos habituais em toda visita in loco realizada,

como por exemplo, portar a planta impressa do ambiente a ser medido, bem como

uma ficha base com os dados fundamentais a serem lembrados durante a inspeção,

como os pontos elétricos, pontos hidráulicos, vigas, pilares, pé direito, etc. Deve-se

também realizar reuniões mensais com todos os colaboradores, a fim de que possam

ser discutidos pautas relevantes, como: dificuldades enfrentadas nos processos,

casos de sucesso, pontos a serem otimizados, sugestões a serem levantadas, etc.

Quanto as causas relacionadas no fator Medição, para a questão do

“checklist deficiente”, sugere-se enfatizar para os consultores que se trata de um

procedimento obrigatório e imprescindível, de forma que, para que eles o executem,

deve-se impulsioná-los sob incentivo de um programa de pontuações, as quais

originarão premiações futuras. Para o caso da “assistência técnica morosa”,

recomenda-se que as gestoras estabeleçam um setor específico para essa atribuição,

uma vez que assim, a empresa poderá trabalhar de forma mais ágil e proativa junto

aos clientes e diminuirá, também, a sobrecarga de atividades sob o domínio das

dirigentes, uma vez que, hoje, são elas as responsáveis por essa função.

49

Partindo para o fator Mão-de-Obra, em relação ao quesito “acúmulo de

funções”, ponto que afeta principalmente as gestoras, uma vez que as mesmas

desenvolvem, além das suas atribuições de gerentes, competências de vendas e

assistência técnica, propõe-se que, além da criação do setor de assistência já

sugerido no item anterior, elas direcionem seus esforços apenas para suas atividades

fins, ou seja a de gerência, para tanto precisam aumentar a equipe de vendas, tão

logo a organização retome o equilíbrio financeiro perdido com a crise financeira

vivenciada pelo país nos últimos anos. Em relação a causa “erros de instalação”, que

indicaram origem da falta de comunicação montador/loja, bem como da interpretação

equivocada de projeto pelos montadores, recomenda-se reforçar a orientação a esses

profissionais quanto a contatarem os consultores de venda sempre que surgirem

dúvidas na leitura dos projetos de montagem. Apesar de soar como uma sugestão

elementar, é de suma importância realizá-la, uma vez que, conforme relatado pelas

dirigentes, os técnicos geralmente apresentam resistência a requerer instruções ou

até mesmo receio de pedir ajuda. Associado às orientações recomendadas, é preciso,

também, desenvolver treinamentos periódicos de produto e técnicas de montagem

junto aos montadores, esclarecendo dúvidas e trocando conhecimentos e

experiências com eles.

No tocante ao fator Material, para a causa “peças danificadas”,

considerando que o transporte de carga originado da fábrica para a loja é realizado

por meio de transportadora terceirizada, assim como o seu armazenamento até

entrega ao cliente, sugere-se que, tanto por parte do embarcador (fábrica) como por

parte do transportador, devem existir manuais operacionais, detalhando a forma de

manusear as mercadorias, o modo de empilhar, riscos existentes, etc. Além disso, as

transportadoras precisam reavaliar constantemente seus procedimentos operacionais

internos, revisar seus sistemas informatizados, investir em melhores equipamentos e

estruturas para a acomodação das cargas, capacitar a equipe e desenvolver controles

que permitam um acompanhamento frequente dos fatores geradores das avarias nas

cargas. Da parte do embarcador, é primordial reavaliar as condições operacionais da

embalagem e identificar as solicitações para manuseio e estocagem das mercadorias.

Essas mesmas propostas podem ser aplicadas em relação a problemática das “peças

trocadas”, sendo aplicada, neste caso, em relação aos fornecedores, os quais fazem

parceria com a loja no fornecimento de ferragens, acessórios e complementos que

podem compor o projeto idealizado.

50

Segundo Irani et al (2004), para a implementação da abordagem de

melhoria contínua é necessária uma combinação de criatividade, pensamento claro e

habilidades para executar as atividades necessárias à melhoria”.

Jager et al (2004) destacam a importância de as organizações focarem na

implementação de melhorias continuas, desenvolvendo culturas e estruturas internas

que fomentem sua prática em vez de apenas dar ênfase nos métodos e técnicas de

solução de problemas, como tradicionalmente se faz em grande parte das empresas.

Bessant et al (2001) sugerem que o desapontamento e o insucesso de

alguns programas de Melhoria Contínua nas organizações estão relacionados à falta

de entendimento e de valorização da dimensão comportamental das pessoas

envolvidas, visto que grande parte da bibliografia e dos manuais sobre melhoria

contínua não aborda os aspectos comportamentais para a condução desse processo.

Dessa forma, pode-se concluir que é imprescindível que as gestoras da

organização permaneçam monitorando todos os aspectos deficientes elencados por

esta avaliação, podendo realizar, sempre que considerar necessário, reuniões com os

colaboradores aplicando a técnica do brainstorming e reconstruindo o Diagrama de

Ishikawa para, assim, poder agir proativamente frente as dificuldades. O

desenvolvimento de uma nova maneira de pensar e agir estrategicamente dos

funcionários para melhoria no processo produtivo também é fundamental, por isso

necessário haver o envolvimento e comprometimento de todos em busca dos

objetivos organizacionais.

Para Jager e Bressant (2004), a inserção de um novo modelo de

comportamento nas empresas, modificando ou adicionando rotinas, deve ser um

processo de sistematização e reforço dos comportamentos e um ciclo que precisa ser

repetido frequentemente por um tempo suficiente até que esse novo modelo crie

raízes e passe a fazer parte do comportamento inerente, e da cultura pessoal e da

organização.

51

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A qualidade é um atributo essencial para qualquer organização, o que torna

a Gestão pela Qualidade, enquanto mecanismo de atuação dos gestores

organizacionais, uma busca constante pelo desenvolvimento, nas empresas, de

condições que possibilitem responder às demandas atuais, gerando vantagens

competitivas duradouras nas áreas de negócio onde atuam.

Com base no que foi estudado na literatura, como também no que foi

verificado neste estudo de caso, é possível ressaltar que a Gestão da Qualidade

inserida no processo produtivo e na empresa, mostra-se bastante relevante e exige,

além de interesse, engajamento, atenção e envolvimento de todos que compõem a

organização, profundo conhecimento destes sobre a própria corporação. Para tanto,

a fim de alcançar a excelência na entrega de seus resultados (produtos e/ou serviços),

torna-se essencial que toda a empresa, não só identifique, mas também admitia suas

deficiências e trabalhe arduamente no propósito de sanar essas falhas. Nesse sentido,

é indispensável se recorrer a mecanismos que possam auxiliar na investigação e

diagnóstico mais detalhados dessas comprovações, destacando-se aí as ferramentas

de gestão da qualidade, como tratado no decorrer dessa pesquisa.

No caso específico aqui em análise, as ferramentas da qualidade utilizadas,

Diagrama de Causa e Efeito e Diagrama de Pareto, foram importantes instrumentos

para a constatação da influência que diversos fatores, como processos, materiais,

mão-de-obra e decisões, podem ter frente ao objetivo perseguido pela organização,

que aqui especificamente, refere-se ao alcance da qualidade do produto final

entregue. Através das informações coletadas inicialmente, verificou-se que o processo

produtivo não estava alcançando, de forma satisfatória, esse objetivo. Para tanto,

foram levantados e analisados diversos aspectos que possivelmente estão originando

a problemática vivenciada pela empresa, confirmando, assim, que, de fato, há

questões a serem trabalhadas na busca pela solução dessa situação, conforme

presumido pelas gestoras da loja quando do início da pesquisa.

A execução deste estudo, tornou perceptível que a aplicação de

mecanismos da qualidade pode auxiliar de forma expressiva as organizações na

identificação de problemas, na identificação das causas e no planejamento de ações

retificadoras. Há que se destacar que a aplicação contínua dessas ferramentas da

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qualidade é um processo que deve ser elaborado, implantado e melhorado

constantemente.

Dessa forma, o objetivo proposto por este estudo foi alcançado, uma vez

que, não só foram identificados os fatores deficientes, que provavelmente estão

interferindo no problema prioritário, como também se tornou visível o grau de

influência que cada um encontra-se exercendo sobre a dificuldade alegada. Isso

tornou possível à pesquisadora, recomendar a empresa, a adoção de algumas

condutas corretivas para as causas consideradas como mais críticas. No caso da loja

de móveis aqui em evidência, não foi possível implantar essas propostas retificadoras

até o término do trabalho, por isso não serão relatados resultados quanto a eficácia

de aplicação das mesmas.

Por fim, é importante evidenciar aqui, que em se tratando de uma pesquisa

a nível qualitativo, onde é possível formarem-se interpretações bastante subjetivas, a

utilização da metodologia empregada na investigação em questão, não

necessariamente deve ser o único instrumento de análise empregado, a adoção de

outros mecanismos de verificação que proporcionem aprofundar, ainda mais, o

diagnóstico encontrado, também assessoram na complementação e implementação

de medidas estratégicas para otimizar e alinhar todos os processos corporativos.

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