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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
RAFAELA DE LIMA CHACON
CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO SETOR DE VENDAS DE UMA
CONCESSIONÁRIA DE NATAL
NATAL
2012
Rafaela de Lima Chacon
CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO SETOR DE VENDAS DE UMA
CONCESSIONÁRIA DE NATAL
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao curso de graduação em
Administração da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte, como requisito
para obtenção do título de bacharel em
Administração.
Orientador: Max Leandro de Araújo Brito
Natal
2012
Rafaela de Lima Chacon
CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO SETOR DE VENDAS DE UMA
CONCESSIONÁRIA DE NATAL
Natal, 21 de dezembro de 2012.
Max Leandro de Araújo Brito, Me.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
João Paulo Damasio Sales, Professor
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Joacy Pedro de Macedo Medeiros
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Aos que acreditaram e contribuíram para
que eu conseguisse alcançar esse
importante alvo acadêmico.
AGRADECIMENTOS
Antes de qualquer um agradeço a Deus, por ter estado comigo em todas as horas,
sendo um refúgio principalmente nos momentos de dificuldades, por ser meu amigo fiel que
cumpre com sua palavra e me faz caminhar confiante de que terei vitória não importando os
obstáculos que tente me impedir.
Ao professor Max Leandro, por ter acreditado em mim para a realização desse
trabalho; pelas contribuições desde a geração do trabalho até os ajustes finais; por ajudar a me
tornar uma pessoa mais confiante e determinada; pela atenção disponibilizada a todo tempo e
momento na construção da dissertação; pela amizade, conselhos e encorajamento.
Aos demais professores da universidade Federal do Rio Grande do Norte, pelas
importantes vivências e ensinamentos que me levaram a formar um caráter ético e profissional
com maior amadurecimento.
À minha família, que das mais distintas formas contribuiu para o desenvolvimento
do trabalho, sendo marco de apoio e solidariedade, em especial aos meus pais Paulo Celso
Chacon e Maria Zelma de Lima Chacon que contribuíram com a formação do meu caráter,
através do bom exemplo, do amor, paciência, carinho e dedicação para que eu tivesse êxito
em minha vida.
À amiga Daniela Da Cunha Silvera, pelas palavras de apoio, pelas noites acordada
fazendo-me companhia nos momentos em que mais precisei, por sua amizade e compreensão
sendo alguém de muita importância para a conclusão deste trabalho.
"O que nós somos é o presente de Deus a nós, o que nós
nos tornamos é o nosso presente a Deus."
(Eleanor Powel)
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo compreender o clima organizacional de uma
concessionária da Natal considerando as variáveis: atuação da chefia; comprometimento
individual e remuneração; trabalho em equipe e reconhecimento coletivo; atuação do setor de
recursos humanos; relação empresa - colaborador; condições físicas de trabalho; e imagem e
conhecimento da empresa. Trata-se de uma pesquisa quantitativa baseadas na Escala de
Likert, aplicadas através de questionários fechados. Dentre os resultados encontrados estão a
necessidade de maior interação entre os diferentes setores da empresa de forma que os mesmo
possam agir como equipe e que a empresa trabalha de forma eficaz a gestão do clima com
seus colaboradores. A pesquisa conclui que o clima organizacional na organização pesquisada
é favorável e isso se reflete em seus atuais resultados em relação aos objetivos traçados.
Palavras-chave: Clima organizacional. Pesquisa. Organizações.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fatores determinantes do clima organizacional ................................................. 33
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Gênero. .................................................................................................................. 49
Gráfico 2: Grau de Escolaridade. ......................................................................................... 50
Gráfico 3: Posição na estrutura organizacional................................................................... 51
Gráfico 4: Tenho liberdade para expressar opiniões contrarias a de meu superior no que
diz respeito ao andamento do trabalho no meu setor. ........................................................ 52
Gráfico 5: Meu superior ajuda quando necessário ............................................................. 53
Gráfico 6: O meu supervisor/coordenador atual é a pessoa mais indicada para trabalhar
nesta função ............................................................................................................................. 53
Gráfico 7: Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador .......................................... 54
Gráfico 8: Procuro participar das decisões que afetam o trabalho no meu setor ............ 55
Gráfico 9: Estou ciente da importância do meu trabalho para a qualidade no
atendimento e prestação do serviço ...................................................................................... 56
Gráfico10: Eu me realizo com o trabalho que executo ....................................................... 56
Gráfico 11: Em comparação com as tarefas que executo, minha remuneração é justa... 57
Gráfico 12: O Relacionamento no ambiente de trabalho é amigável ................................ 58
Gráfico 13: Proponho-me a auxiliar os colegas nas suas tarefas quando percebo que os
mesmos precisam de ajuda .................................................................................................... 58
Gráfico 14: Quando a tarefa envolve mais de um setor, as pessoas atuam de forma coesa
(conjunta) ................................................................................................................................ 59
Gráfico 15: Entre as pessoas da organização existe espírito de equipe ............................. 60
Gráfico 16: As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido ............ 60
Gráfico 17: O treinamento que tive é suficiente para a execução de meu trabalho ......... 61
Gráfico 18: O quadro de colaboradores é suficiente para o cumprimento das tarefas ... 62
Gráfico 19: O poder de decisão e autonomia incluso em meu trabalho é suficiente para
desenvolver as atividades sob minha responsabilidade ...................................................... 63
Gráfico 20: A comunicação interna é facilmente compreendida ....................................... 63
Gráfico 21: Você se sente seguro em relação e estabilidade no seu emprego .................... 64
Gráfico22: Você sente-se a vontade junto à organização para expor uma idéia .............. 65
Gráfico 23: Meu material de trabalho e mobiliários são adequados para o trabalho que
exerço. ...................................................................................................................................... 65
Gráfico 24: A temperatura do meu local de trabalho é favorável para a função que
exerço. ...................................................................................................................................... 66
Gráfico 25: A iluminação no meu local de trabalho é favorável para a função que
exerço. ...................................................................................................................................... 67
Gráfico 26: As condições de higiene na empresa são adequadas ....................................... 67
Gráfico 27: Você conhece a missão, visão e valores da empresa ........................................ 68
Gráfico 28: Sente orgulho em trabalhar nesta empresa ..................................................... 69
Gráfico 29: Você recomendaria a empresa para algum familiar ou amigo que estivesse
procurando emprego .............................................................................................................. 70
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
1.1Caracterização da empresa .................................................................................................. 14
1.2 Situação problemática......................................................................................................... 14
1.3 Objetivos ............................................................................................................................. 15
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 15
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 15
1.4 Justificativa ......................................................................................................................... 16
2 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 19
2.1 Administração de recursos humanos x gestão de pessoas .................................................. 19
2.2 Evolução histórica da administração de recursos humanos................................................ 21
2.2.1 Administração científica .................................................................................................. 21
2.2.2 Escola das relações humanas ........................................................................................... 21
2.2.3 Relações industriais ......................................................................................................... 22
2.2.4 Administração de recursos humanos ............................................................................... 22
2.3 Atividades relacionadas a gestão de pessoas ...................................................................... 22
2.4 Organizações ...................................................................................................................... 24
2.5 Cultura organizacional ........................................................................................................ 25
2.5.1 Natureza da cultura organizacional ................................................................................. 28
2.6 Clima organizacional .......................................................................................................... 30
2.6.1 Conceito de cima organizacional ..................................................................................... 30
2.6.2 A transversalidade dos conceitos de clima ...................................................................... 34
2.6.3 Motivos para analisar o clima organizacional ................................................................. 34
2.6.3 Fatores que interferem no clima organizacional, tipos e indicadores de clima
organizacional ........................................................................................................................... 36
2.6.4. Avaliação e pesquisa de clima organizacional ............................................................... 40
2.7 A satisfação do colaborador no ambiente de trabalho ........................................................ 44
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 46
3.1 Caracterização da pesquisa ................................................................................................. 46
3.2 População e amostra ........................................................................................................... 46
3.3 Dados e Instrumentos ......................................................................................................... 47
3.4 Tratamento e forma de análise............................................................................................ 48
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 49
13
4.1 Perfil dos entrevistados e posição na estrutura organizacional .......................................... 49
4.2 Avaliação do clima organizacional .................................................................................... 51
4.2.1 Variável atuação da chefia ............................................................................................... 51
4.2.2 Quanto ao comprometimento individual e Remuneração ............................................... 54
4.2.3 Quanto ao trabalho em equipe e reconhecimento coletivo .............................................. 57
4.2.4 Quanto à atuação do setor de recursos humanos ............................................................. 61
4.2.5 Quanto à relação empresa-colaborador ........................................................................... 62
4.2.6 Quanto às condições físicas de trabalho .......................................................................... 65
4.2.7 Quanto à imagem e conhecimento da empresa ............................................................... 68
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 75
APÊNDICE ............................................................................................................................. 78
14
1 INTRODUÇÃO
1.1Caracterização da empresa
A empresa estudada cujo nome não foi permitido mencionar está presente no
mercado potiguar desde o ano de 1993, atua no ramo de automóveis e é a mais antiga
representante da bandeira FIAT no estado.
A empresa possui 100 colaboradores todos em sua única loja. É a concessionária
com maior número de veículos vendidos / ano do Rio Grande do Norte, podendo isso ser
expresso pelo expressivo número de 3.600 veículos vendidos por ano, ou seja, uma média de
300 veículos/mês e por estes números a organização está em primeiro lugar no ranking
estadual de venda de automóveis.
Acredita na fidelização dos clientes como estratégia para manter-se na liderança
do mercado, para tal busca atender todas as necessidades dos mais variados tipos de clientes,
sendo assim divide este atendimentos nos seguintes setores: vendas de novos, vendas semi-
novos, vendas diretas (atendimento a pessoa jurídica) e pós-vendas.
Recentemente a empresa ganhou o prêmio de marca mais lembrada do setor pelo
cidadão natalense segundo a pesquisa TOP NATAL 2012 e possui seu nome incluído entre as
10 mais do ranking regional de vendas de peças e veículos.
1.2 Situação problemática
Em tempos aonde a crescente competitividade e o afunilamento do mercado
pressionam as organizações numa busca por estratégias que garantam sua sobrevivência no
mercado a área de Recursos Humanos vem se intensificando nas organizações.
Não é de hoje que o fator “capital humano” começou a ser visto como fator
diferencial para o sucesso almejado pelas empresas. Os estudos de Mayo na Teoria das
Relações Humanas já demonstravam que as instalações físicas não eram as únicas
responsáveis pelos resultados na realização das tarefas, mudando o foco a partir de aí para o
homem, sua motivação e seu envolvimento com o trabalho, mas é a partir da década de 90 que
15
as organizações começaram a investir cada vez mais em gestão de pessoas levadas pelo fato
de que são as pessoas que lidam diretamente com o cliente, tomam decisões, produzem,
lideram, e administram os negócios, sendo assim elas, as pessoas e a forma com que atuam se
tornaram um grande diferencial competitivo
A satisfação do colaborador no ambiente de trabalho é fator chave para as
organizações de sucesso que, por sua vez, buscam criar um ambiente corporativo agradável
criando uma cesta de benefícios financeiros e sociais a fim de conseguir um nível desejado de
comprometimento e motivação de sua equipe.
Em uma empresa do porte da concessionária aonde foi aplicada a pesquisa é
relevante analisar se os benefícios oferecidos satisfazem o capital humano de forma que se
obtenha uma excelência nas vendas.
Sendo assim este trabalho terá o seguinte problema de pesquisa: Como se dá o
clima organizacional no setor de vendas desta concessionária de Natal - RN?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO SETOR DE VENDAS DE UMA
CONCESSIONÁRIA DE NATAL
Verificar o clima organizacional do setor de vendas de uma concessionária da
Natal considerando as variáveis: atuação da chefia; comprometimento individual e
remuneração; trabalho em equipe e reconhecimento coletivo; atuação do setor de recursos
humanos; relação empresa - colaborador; condições físicas de trabalho; e imagem e
conhecimento da empresa.
1.3.2 Objetivos específicos
16
a) Identificar a percepção dos colaboradores em relação a atuação da chefia
do departamento;
b) Verificar a influencia do comprometimento individual e da remuneração
no desenvolvimento da atividade profissional;
c) Averiguar a percepção sobre o trabalho em equipe e o reconhecimento
coletivo
d) Investigar a influencia do setor de recursos humanos no clima;
e) Avaliar a relação entre empresa e colaborador;
f) Verificar a influência do ambiente físico de trabalho sobre o clima
organizacional;
g) Apontar a percepção dos colaboradores sobre a imagem e o
reconhecimento da empresa.
1.4 Justificativa
Um dos temas mais discutidos da atualidade tem sido o clima organizacional,
tendo em vista a importância da satisfação do colaborador no ambiente corporativo como
fator influenciador direto para o sucesso da organização no atingimento de suas metas, e uma
vez que um clima organizacional favorável serve como base para motivar os colaboradores
em busca do cumprimento de suas tarefas. Com isso pode-se dizer que só é possível a uma
organização alcançar seus objetivos e metas se ela contar com um clima organizacional
favorável, ou seja, profissionais satisfeitos e determinados a fazer esforços para o alcance
destes. Por esta razão empresas de todo o mundo voltam-se cada vez mais para promover um
clima organizacional adequado à promoção da satisfação de corpo de funcionários, buscando
suprir suas necessidades visando à absorção do melhor de cada um.
Sabendo qual o papel do clima organizacional no ambiente da empresa, faz-se
indispensável a realização da análise dos fatores que interferem no mesmo seja de forma
favorável ou desfavorável. Para a composição desta análise uma pesquisa foi feita com todos
os colaboradores do setor de vendas de uma empresa do ramos de vendas de automóveis do
município de Natal/RN, cujo nome não foi permitido citar neste trabalho.
Como que em uma balança, onde de um lado estão os consumidores pressionando
pela melhoria da qualidade dos produtos e serviços; e do outro; os trabalhadores buscando a
17
melhoria da qualidade de vida no trabalho, assim vivem as organizações em busca de
encontrar o equilíbrio às diferentes pressões para manter-se vivas em meio à competitividade.
Sendo assim, o estudo da qualidade do clima organizacional torna-se uma estratégia relevante,
por sua influência sobre diversos fatores existente no dia-a-dia das organizações.
Ainda neste sentido partindo da premissa de que o colaborador é peça
fundamental para que as metas da organização sejam atingidas, considera-se que a
importância da realização deste estudo também se da ao passo de que a satisfação do
colaborador tem sido vista como um diferencial competitivo em um mercado cada vez mais
concorrido, e sua mensuração, através da análise do clima organizacional, é fonte de
conhecimento para que as organizações tenham um retrato dos pontos em que deve investir a
fim de despertar o comprometimento de sua equipe para trabalhar em prol de um mesmo
objetivo. Além disso, os resultados obtidos através da pesquisa de clima organizacional
servem como base para que ações corretivas possam ser adotadas atuando-se sobre as
referidas causas, passando a ser uma importante ferramenta gerencial para a gestão dos
recursos humanos.
O conhecimento do status do clima organizacional é útil para reduzir ou resolver
conflitos entre os interesses da organização e os interesses individuais de seus colaboradores,
o que auxilia na enumeração de estratégias que visam melhorar, o ambiente e a qualidade de
vida no trabalho, bem como o aumento da motivação e do comprometimento dos empregados
com os resultados das organizações. Assim sendo, o estudo do clima organizacional pode se
considerado instrumento de avaliação para o modelo de gestão e da política de
desenvolvimento da empresa.
O tema abordado no trabalho pode ser considerado como de fundamental
relevância nos dias atuais uma vez que, o nível de comprometimento e satisfação do
colaborador, assim como a sintonia dos mesmos com os objetivos da organização são fatores
essenciais para o sucesso desta em meio a um mercado cada vez mais competitivo, e o clima
organizacional o termômetro que nos dá o estado da equipe em dada situação ou momento.
Vale ressaltar que os resultados obtidos através dessa investigação quantitativa
poderão ser usados para a criação de planos de ação para implantar as melhorias necessárias,
de modo a levar o colaborador a um melhor desempenho de seu papel na organização e/ou
assegurar a manutenção das ações já existentes.
O presente estudo torna-se viável devido à total adesão da gerência da empresa
que se mostrou aberta ao estudo, pedindo somente que o nome da organização se mantenha
18
em sigilo e à colaboração de sua equipe de funcionários que mostrou interesse em contribuir
para a realização da pesquisa.
19
2 REVISÃO DA LITERATURA
A fim de compreendermos em que consiste o clima organizacional bem como o
fator satisfação do colaborador, faz-se necessária a análise de conceitos fundamentais a
respeito do tema, tais como os que veremos a seguir no decorrer deste trabalho.
2.1 Administração de recursos humanos x gestão de pessoas
Pensar em Gestão de pessoas nos traz a mente o capital humano em ação, ou seja,
as pessoas movendo as organizações.
Mudanças econômicas, culturais, sociais, políticas, tecnológicas atuando de
maneira sistêmica num campo dinâmico e que afetam todas as áreas da administração em
especial a área de recursos humanos. Diferentes nomes para representar um novo espaço e
configuração da área de GP surgindo assim o termo Gestão de Pessoas visando substituir o
termo administração de recursos humanos, seguindo a perspectiva de alguns autores que
afirmam que o termo antigo implica numa visão das pessoas como recursos, tais como os
recursos financeiros e materiais, e não como parceiros ou cooperadores.
A Gestão de pessoas ou Administração de recursos humanos pode ser entendida
como a gestão das políticas e práticas com finalidade de promover o desenvolvimento e
interação entre pessoas nas organizações. Chiavenato (1999, p. 8) traz uma definição de
administração de recursos humanos como sendo: "um conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionadas com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de
desempenho".
Para Gil (1994, p. 13): "é o ramo especializado da Ciência da Administração que
envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação pessoal”. Ainda
conforme o autor a Administração de Recursos Humanos surge em como conseqüência do
crescimento das organizações e da evolução das tarefas dentro das empresas. Crescimento
este e evolução esta que vem junto à nova forma de administrar por meio das experiências de
20
nomes como Frederick W. Taylor (1856-1915) com sua administração científica, nos Estados
Unidos, e Henri Fayol (1841-1925) que contribui com conceitos da Gestão administrativa,
teoria geral da administração e conceituando as principais funções da administração como
sendo planejar, organizar, coordenar e comandar.
No tocante à Administração de Recursos Humanos suas principais características
e funções são coordenar e organizar as pessoas bem como o ambiente dentro das empresas, a
fim de que proporcionar motivação o capital humano e o aumento de sua produtividade com a
finalidade de alcançar os objetivos da organização.
Para Chiavenato (1999, p. 18), a Administração de Recursos Humanos consiste no
planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organização representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram a alcançar os
objetivos individuais relacionados direta e indiretamente com o trabalho.
A Administração de Recursos Humanos tem como função selecionar e manter
pessoas na organização, por meio de estratégias que estimulem a este capital humano a
trabalhar em seu ponto máximo, doando seu melhor desempenho, com uma postura favorável.
Vão desde ações maiores e desafiadoras que provocam entusiasmo e uma competitividade
saudável, a políticas e rotinas que tem impacto direto na satisfação do colaborador, levando-os
a ter o desejo permanecer na organização. É aí aonde entram fatores como a qualidade de vida
no trabalho que a organização tem como base.
Uma nova visão de atuação foi constituída e esta sendo cada vez mais sendo usada
como diferencial estratégico nas organizações. Segundo Chiavenato (1999, p. 6) Gestão de
Pessoas: “é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em
cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental,
o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de
variáveis importantes".
Gil (2001, p. 17) confirma essa visão a firmando que gestão de pessoas é a função
gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Diante disso, pode-se conceituar gestão de pessoas como de acordo com Dutra
(2002, p. 17): "um conjunto de políticas e praticas que permitem conciliação de expectativas
entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo". À
empresa, cabe o papel de estimular e dar o suporte necessário para que as pessoas possam
21
entregar o que tem de melhor, ao mesmo tempo em que recebem o que a organização tem de
melhor a oferecer-lhes.
2.2 Evolução histórica da administração de recursos humanos
Historicamente as pessoas eram vistas pelas organizações como recursos a serem
administrados e controlados como qualquer recurso material, contudo com as mudanças
ocorridas ao longo do tempo no mercado, competitividade, globalização, acesso à informação
– na era onde a informação é um ativo de alto valor – vem mudando a forma com a qual as
organizações encaram seu capital humano ou capital intelectual. Será possível uma melhor
compreensão desta evolução através da análise das teorias e evolução da ARH.
2.2.1 Administração científica
Gil (2010; p. 18) define como: Movimento que tinha como objetivo fundamental
dar bases científicas às atividades relacionadas a administração, eliminando ações de forma
empírica e improvisos. Tem sua origem com as experiências de Fayol e Taylor nas primeiras
décadas do século XIX.
Frederick W. Taylor contribui com base em observações diretas, por meio de seu
estudo de tempos e movimentos e buscava a racionalização do trabalho. Henri Fayol
introduziu com sua doutrina os princípios conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
2.2.2 Escola das relações humanas
Tem como seu pensador Elton Mayo, que através da experiência na Western
Eletric (experiência de Hawthorn) demostrou a influência de fatores psicológicos e sociais no
trabalho. Esta experiência trouxe à luz a relevância de levar em conta as relações humanas no
22
trabalho, introduzindo assim na Administração de Pessoal temas como liderança, motivação e
comunicação. Pela primeira vez é feita uma relação entre a colaboração dos trabalhadores
com os objetivos da empresa e a satisfação de suas necessidades psicológicas e sociais Gil
(2010; p. 19).
2.2.3 Relações industriais
Passa-se no período posterior a Segunda Guerra Mundial. È marcada pelo
aumento das forças sindicais o que levou as empresas a preocupar-se com as condições de
trabalho e concessão de benefícios a seus funcionários. Dá-se origem ao departamento de
relações industriais. Gil (2010; p. 20)
2.2.4 Administração de recursos humanos
Surgido na década e 60 e tem ligação com a introdução de conceitos ligados à
Teoria Geral dos Sistemas è gestão de pessoal. Podendo ser entendida a administração de
Recursos humanos como a Administração de Pessoal com base em uma abordagem sistêmica.
A partir daí as organizações são vistas como sistemas constituídos por elementos que
interagem entre si funcionando em uma estrutura organizada. (GIL, 2010; p.20)
2.3 Atividades relacionadas a gestão de pessoas
Cabe à equipe de Administração de Recursos Humanos o objetivo de desenvolver
o capital intelectual existente nas organizações com habilidades e motivação para a realização
de suas funções na busca pelo alcance das metas e objetivos estabelecidos pela empresa.
Diversos autores desenvolveram classificações para a s atividades de Gestão de Pessoas,
contudo segundo Gil (2010, p.25) “embora as classificações sejam distintas, fica claro que as
23
diferenças referem-se principalmente à nomenclatura ou à demarcação dos limites das
categorias.”
Ainda segundo o mesmo autor é possível classificar as atividades de gestão de
pessoas por meio de quatro grandes sistemas sendo eles: sistema de suprimento, ligado às
atividades de recrutamento e seleção; sistema de aplicação, ligado às ações como definição de
atividades e desempenhos das pessoas em suas atividades, sistema de capacitação ligado a
ações de treinamento; e sistema de manutenção ou recompensa com o fim de criar condições
psicológicas e ambientais satisfatórias para a atuação das pessoas.
Toledo (1981, p. 22) afirma: "a Administração de Recursos Humanos possui
funções muito amplas como gerenciar, administrar e gerir todo seu capital humano, e suas
principais atividades são: atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do
pessoal de um grupo de trabalho".
Já Dessler (2003, p. 2) define as atividades abaixo como sendo de
responsabilidade da Gestão de Pessoas:
• Conduzir analise de cargo (determinar a natureza do trabalho de cada
funcionário);
• Prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos;
• Selecionar candidatos;
• Orientar e treinar novos funcionários;
• Gerenciar recompensas e salários (como remunerar os funcionários);
• Oferecer incentivos e benefícios;
• Avaliar o desempenho;
• Comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando);
• Treinar e desenvolver.
Segundo o mesmo autor, o bom gerenciamento das atividades de Gestão de
Pessoas, auxilia ao gestor quanto à ocorrência de possíveis erros como os seguintes:
• Contratar a pessoa errada para o trabalho;
• Ter um alto índice de rotatividade;
• Deparar-se com funcionários que não dão o melhor de si;
• Levar sua empresa ao tribunal por ações discriminatórias;
• Ter sua empresa considerada irregular de acordo com as leis federais de
segurança no trabalho por práticas inseguras;
• Permitir que a falta de treinamento arruíne o efetivo de seu departamento;
• Estabelecer alguma pratica de trabalho injusta.
24
Chiavenato (1999, p. 11) resume isso, afirmando que "a moderna gestão de
pessoas consiste em várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de
recursos humanos, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança,
saúde e bem estar, etc."
Ele ainda cita os seis processos básicos de gestão de pessoas abaixo, são eles:
• Processo de agregar pessoas: também denominados processos de provisão ou
de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas;
• Processo de aplicar pessoas: são utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho de cargos. Inclui
análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
• Processo de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar
as pessoas a satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e serviços sociais;
• Processo de desenvolver pessoas: incluem atividades de capacitação e
incremento do desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento de pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicação e consonância;
• Processo de manter pessoas: são processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração
de disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
• Processo de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas
de informações gerenciais.
2.4 Organizações
São vários os conceitos sobre as organizações devido à sua amplitude,
complexidade e dinamismo. Para Chiavenato (1999, p. 9) “uma organização é uma entidade
social composta por pessoas que trabalham juntas e deliberadamente estruturadas em uma
divisão de trabalho para atingir um objetivo comum”.
25
A visão de Maximiano (2004; p.27) fazendo alusão aos objetivos de uma
organização é de grande relevância quando afirma que: “As organizações são grupos sociais
deliberadamente orientados para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem,
se traduzem no fornecimento de produtos e serviços”.
De modo tal que, se torna evidente o fato de que, uma organização não se trata de
um grupo de pessoas que se reúnem por acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente
com a finalidade de atingir os objetivos específicos. Ao se falar em pessoas deliberadamente
estruturadas queremos dizer que as tarefas são distribuídas entre os membros da organização,
que tornam se responsáveis pelo cumprimento das mesmas.
Pode-se definir organização como sendo: duas ou mais pessoas trabalhando juntas
dentro de um limite determinado buscando de um objetivo comum.
2.5 Cultura organizacional
Cada organização possui seu estilo gerencial, sua formalidade de regras, tipos de
comunicação, benefícios, maneiras de tratamento para com seus colaboradores, técnicas
motivacionais, etc. É a partir deste conjunto de crenças que surge a missão da empresa, e
refletindo a forma de gestão de seus negócios. Estes aspectos são partes da cultura
organizacional. E a primeira característica a se conhecer em uma organização é sua cultura.
Para Silva (2002, p. 421) “a cultura organizacional é o sistema de valores, crenças,
normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma organização”.
Para Schein (apud LUZ, 2007, p. 15) a cultura organizacional “é o conjunto de
pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como
lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.”
O mesmo autor cita a importância de se conhecer os componentes da cultura, que
são representados pelos:
• Valores – São comportamentos ou posicionamentos: ética, trabalho em equipe,
justiça, transparência, inovação. Os valores demonstram claramente as prioridades que uma
empresa procura seguir no cumprimento de seus objetivos.
26
• Ritos/Rituais – São cerimônias típicas de uma organização, ações rotineiras e
cotidianas do ambiente interno da organização. Exemplo: na admissão de novos funcionários,
é comum empresas proporcionar-lhes uma ambientação, onde são apresentados a história, os
produtos, os processos, os clientes e o mercado atendido.
• Mitos – São figuras imaginárias, alegorias, geralmente utilizadas para reforçar as
crenças organizacionais.
• Tabus – Geralmente focalizam questões proibidas ou não bem-vistas pela
organização. Um exemplo é a “proibição” de discutir com os superiores as questões salariais.
Presume-se algo inaceitável.
Dessa forma, afirma (DIAS 2007; p.41) que a “cultura organizacional é o
conjunto de valores, crenças e entendimentos importantes que integrantes de uma organização
têm em comum”.
Ainda segundo (DIAS, 2007, p. 43) que a cultura inclui regras que se mantêm ao
longo do tempo e moldam o comportamento dos indivíduos dentro das organizações. Entre as
mais importantes estão: transmissão de um sentimento de identidade aos membros da
organização, tornar mais fácil às pessoas assumirem um compromisso com algo maior que si
mesmas, contribuir para fortalecer a estabilidade do sistema social como um todo e, oferecer
um conjunto de normas reconhecidas e aceitas por todos, e que permitirão a tomada de
decisões.
É a cultura quem direciona os passos de uma organização, por isso, faz-se
necessária a comparação entre as atitudes do dia-a-dia de seus colaboradores e a cultura
estabelecida pela empresa.
A cultura interna deve adaptar-se às necessidades do ambiente externo e a
estratégia da empresa. Quando este entrosamento ocorre, um alto comprometimento dos
empregados cria uma organização de alto desempenho, difícil de ser vencida. (DAFT, 1999,
p. 52)
A compreensão da cultura de uma organização define como esta pode embasar
sua estratégia, tornando mais simples a habilidade de entender, elucidar e antecipar o
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.
A ligação entre os conceitos de cultura e clima organizacionais não pode ser
negada, contudo é possível visualizar um fator comum entre os autores no tocante a estes dois
temas, sendo assim vistos: a cultura é causa e o clima conseqüência, ou seja, apesar de o clima
ser afetado por fatores externos à organização, a cultura é uma das suas principais causas das
suas variações.
27
Para Dias (2007), O clima organizacional está diretamente relacionado com a
cultura das organizações. As modificações culturais geram expectativas, às vezes, insatisfação
e insegurança. Estas situações criam climas organizacionais que produzem uma redução da
capacidade de trabalho. São indicadores de um clima organizacional negativo: absenteísmo,
alta rotatividade, desperdícios, rumores, conflitos etc. (p. 79) Na cultura organizacional, são
encontradas diversas variáveis que afetam o clima, entre elas: relações entre integrantes, entre
diferentes setores, hábitos arraigados, processo decisório, grau de disciplina, benefícios, etc.
Diante disso (LUZ, 2007, p. 14) confirma este conceito dizendo que “A cultura
organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da
organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus
funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus
parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de
comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho,
seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante.”. E completa afirmando que: “a
cultura organizacional é constituída de aspectos, que dão às organizações um modo particular
de ser. Ela está para organização, assim como a personalidade está para o indivíduo” (LUZ,
2007 p. 14).
Conforme a mesma autora, “cultura organizacional é o conjunto de fenômenos
resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras do sistema”. Assim sendo, pode-
se afirmar que, alterações na cultura de uma organização,seja por motivos externos ou
internos,geram alterações no clima desta.
Já de acordo com Souza (1978; p. 37), o clima organizacional e a cultura
organizacional possuem estreita ligação entre as partes, pois o clima organizacional é um
fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. É uma decorrência do peso de
cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. A excessiva importância
dada à tecnologia leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação
dos afetos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva a climas de tranqüilidade e confiança,
etc. E como cada um dos três elementos culturais é formado por diversos componentes, são
inúmeras as combinações possíveis entre eles, criando-se climas de maior ou menor rigidez,
realização ou emocionalidade.
É importante então, não confundir cultura organizacional com clima
organizacional, como afirma Fagundes:
O estudo da cultura organizacional tem como finalidade compreender a origem
das crenças e expectativas existentes em uma organização, já o clima é um indicador do
28
cumprimento ou descumprimento dessas expectativas, ou seja, “o clima engloba os padrões
culturais vigentes na empresa, as normas e valores que influenciam o comportamento que
aparece entre as pessoas. (2000, p.129)”.
Segundo Tach1zawa (2001, p. 241) a cultura organizacional se mantém durante
toda a existência de uma empresa ou pelo, menos, durante parte dela, apontando os caminhos
a serem seguidos em determinadas etapas, o clima organizacional se modifica
conjunturalmente. Os "momentos" por que passam as organizações em face das dificuldades
do mercado e das muitas crises que o país atravessa, a adoção de modernas tecnologias que
dispensam pessoas, a contenção nas políticas de salários e benefícios, o aumento de
exigências aos empregados, todos esses são fatores que podem alterar o clima de uma
organização e comprometer seus resultados.
Souza (1978, p.35), defende uma postura de uma cultura adaptável que pode
mudar no decorrer do tempo afirmando que: “a cultura é dinâmica e mutável”. Pode esta
mudança ocorrer por pressões externas e internas como insatisfação gerada por alterações no
estilo de liderança ou no modelo de benefícios, e todas essas insatisfações terão reflexo no
clima.
Complementa ainda Luz (2003, p. 20) afirmando que "outra relação entre clima e
cultura é que clima é um fenômeno temporal. Refere-se ao estado de ânimo dos funcionários
de uma organização num dado momento. Já a cultura decorre de práticas recorrentes,
estabelecidas ao longo do tempo".
É possível perceber traços da cultura de uma empresa em sua arquitetura, das no
modo de vestir e de se comportar dos colaboradores, formas de comunicação etc. Até mesmo
em sua relação com os parceiros comerciais. Pode-se concluir que a cultura organizacional é a
identidade de uma organização, e assim sendo, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a
singular, podendo ser fácil ou extremamente difícil para se trabalhar.
2.5.1 Natureza da cultura organizacional
De diversas origens provém a cultura organizacional: idéias das pessoas
envolvidas (colaboradores, líderes, etc.), políticas de qualidade, premiações e punições,
mudanças ambientais, etc. Além disso, também os fundadores de uma organização deixam
marcas na história desta, repassando a ela suas crenças, seus valores, seus estilos etc.
29
Segundo Robbins (2004), os fundadores de uma empresa tradicionalmente são os
responsáveis pelo principal impacto sobre a cultura inicial da organização.
As empresas têm um perfil que as caracterizam que sofre também influências do
ramo de atividade no qual as empresas atuam, do tipo de produto ou serviço que produzem,
ou do tipo de mercado em que operam. Tudo isso exerce influência na qualidade de seus
recursos humanos e conseqüentemente, a cultura também é influenciada.
É possível analisar o impacto da cultura sobre uma determinada organização
ressaltando três aspectos individualmente importantes:
• difusão: a abrangência da disseminação da cultura entre os membros da
organização;
• direção: refere-se à medida que a cultura apóia, mais do que interfere,no alcance
dos objetivos da organização, e por fim;
• força: o nível de aceitação dos aspectos da cultura pelos seus participantes.
Se a cultura quando apóia as metas organizacionais e é amplamente distribuída e
assimilada pelos membros da organização tem como resultado um impacto positivo na
eficácia organizacional. No entanto uma cultura amplamente que influencia comportamentos
em direções divergentes às metas organizacionais gera um impacto negativo. Em ambos os
casos interfere no sucesso dos objetivos da organização o que faz da cultura organizacional
fator de relevância a ser analisado em todas as organizações.
Ainda que seja um tema intangível, a cultura organizacional se expressa/se
materializa através de documentos como: Código de Ética, Carta de Princípios, Missão, Visão
e Valores da empresa, através de seus Slogans e, até por meio do comportamento das pessoas
que nela trabalham (seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como as pessoas são tratadas,
os assuntos preferencialmente discutidos, entre outros). Sua localização geográfica também
pode exercer forte influência sobre a sua cultura. Uma empresa localizada em uma cidade do
interior no geral é diferente de uma empresa instalada em uma grande metrópole. A
escolaridade da população local, o padrão cultural e o seu nível socioeconômico imprimem
valores, crenças e outros ingredientes aos seus membros e isso certamente se refletirá na
cultura das empresas ali localizadas.
Entendendo um pouco o que é administração de recursos humanos, sua evolução
até chegarmos à Gestão de Pessoas e a cultura organizacional, fica mais fácil entender de
onde surgiu a preocupação com o clima organizacional numa organização. Não é A toa que
cada vez mais os gestores estão se preocupando com seus funcionários, pois isto se tornou
uma questão de sobrevivência.
30
2.6 Clima organizacional
Podendo-se encontrar também as denominações clima interno ou psicológico,
trata-se do ambiente interno onde convivem os membros da organização, está relacionado
com seu nível de satisfação, à cultura organizacional e a motivação. Seu conceito aborda a
percepção e a satisfação dos colaboradores em relação ao seu ambiente e condições de
trabalho, entre outros.
Segundo Bispo (2003) toda organização sonha em obter bons resultados, superar
metas e se tornar competitiva no acirrado mercado globalizado. No entanto, para que isto
aconteça é fundamental que os colaboradores estejam comprometidos com a empresa e se
sintam parte integrante do negócio. Por este motivo, algumas companhias oferecem
remunerações atraentes e outros benefícios que visam estimular suas equipes. Mas, a
realidade mostra que nem sempre isto é suficiente, pois mesmo que invistam cifras
consideráveis, várias corporações ainda se deparam com a falta de estimulo para o
desenvolvimento das atividades.
O clima organizacional deve ser entendido de acordo como a maneira a qual o
funcionário vê a empresa, e como se sente nela, se existe satisfação por parte do colaborador,
tendo em vista que influência o estado motivacional das pessoas e por é influenciado por ele.
Para fazer uma análise mais apurada do que vem a ser clima organizacional segue a base dos
conceitos no tópico seguinte.
2.6.1 Conceito de cima organizacional
São vários os autores que escrevem sobre o conceito de clima organizacional. A
seguir será possível conhecer alguns destes conceitos sobre o tema:
“É um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas
direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que
influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas”. (LITWING; STRINGER JR
1968).
O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos
empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da
31
forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas e
retribuir pelo alcance delas, além da situação econômica. (BOOG,2002 p.574)
Champion (apud Luz, 2003, p.10) afirma:
Pode se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou
percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem
todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o
clima reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma
organização, seus valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou
grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu
comportamento. Litwin (apud CHIAVENATO,1979, p. 98)
O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da
cultura. O clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um
“perfume”, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja
possível identificar alguns deles. [...] O clima é um fenômeno que resulta do jogo das
variáveis culturais. É como a melodia, resultante das notas e compassos.
O clima, portanto, é decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos,
da maior ou menor exigência tecnológica. (SOUZA, 1978)
Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existente em uma organização. Clima organizacional é
um conceito que se confunde com o de cultura da organização. (TOLEDO E MILIONI, 1979)
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera
psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o
ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho.
Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.
(CHIAVENATO, 1992)
Clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização,
tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação,
valorização profissional e identificação com a empresa. Coda (apud OLIVEIRA, 1995, p. 21)
32
Segundo Chiavenato (1994, p.53) o clima organizacional é favorável quando
proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do
moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.
Um clima organizacional favorável tende a gerar a satisfação das necessidades
pessoais e profissionais dos colaboradores, no caso contrário, ou seja, num clima
desfavorável, ocorre frustração destas necessidades, provocando insegurança, desconfiança e
descontentamento dos mesmos.
De acordo com Bennis (1996, p.6): “clima significa um conjunto de valores ou
atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais
como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc.”.
Esses valores variam de acordo com os níveis culturais, de comunicação,
econômicos e psicológicos dos indivíduos e são relevantes na vida do colaborador
influenciando o seu comportamento na organização.
Para Chiavenato (1994): o gerente pode criar e desenvolver um melhor clima
organizacional através de intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar
pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho de sua
equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderança, nos esquemas de motivação,
na avaliação da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração.
Oliveira (apud TACHIZAWA, 2001, p. 240) afirma que "devido à diversidade
interpessoal e interdepartamental existem vários clima internos manifestando-se
concomitantemente na organização".
Katz e Kahn (apud TACHIZAWA, 2001, p.239) afirmam que o clima
organizacional deriva dos seguintes fatores: Normas e valores do sistema formal,
reinterpretação dos mesmos pelo sistema informal, história das disputas internas e externas da
organização, perfil das pessoas atraídas e selecionadas, processos de trabalho, comunicação
interna e percepção dos fatos.
Por fim segundo Chiavenato (1989, p.117) As propriedades motivacionais do
ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos do ambiente que levam à provocação de
diferentes espécies de motivação: "é o sumário do padrão total de experiências e valores de
incentivos que existem em dado conjunto organizacional".
Segundo a opinião de Luz (2003, p. 20), o clima pode ser afetado por fatores
externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e
familiar de seus funcionários, assim como pelas próprias condições sociais e principalmente
pela cultura organizacional.
33
Na figura 1 abaixo se verificam os fatores determinantes e as variáveis
dependentes do clima organizacional:
Figura 1: Fatores determinantes do clima organizacional
Fonte: Adaptado de Dubrin, A. apud Chianevato, I. Recursos Humanos na empresa: pessoas,
organizações e sistemas. Vol1. São Paulo: Atlas, 1989.
Dados os conceitos dos diferentes autores é possível concluir que Clima
organizacional é a atmosfera psicológica que envolve num dado momento, a relação entre a
empresa e seus funcionários. Ele é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos
funcionários de uma empresa, num dado momento. Sofre influências do conjunto de crenças e
valores que regem as relações entre as pessoas (cultura organizacional), do estilo gerencial
adotado na organização e está relacionado de forma direta com o estado de motivação dos
seus participantes, podendo ser favorável: quando atende as necessidades pessoais de seus
participantes, ou desfavorável: quando proporciona frustração das mesmas necessidades.
34
2.6.2 A transversalidade dos conceitos de clima
Mesmos com a variedade de definições sobre o conceito de clima organizacional é
possível encontrar fatores comuns entre os autores que dissertam sobre a temática, por
exemplo, para muitos um elemento chave é sua ligação com a motivação.
Para Chiavenato (1989, p. 117) o clima organizacional está intimamente
relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação
entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduzem em relações de satisfação, de
animação, interesse, colaboração, etc. Assim ocorre o inverso quando há baixa motivação dos
membros.
Luz (apud D’OTAVIANO 2009) descreve que existem pelo menos três palavras-
chave, que estão quase sempre presentes nos conceitos de vários autores:
Satisfação (dos funcionários) – é a palavra mais referida; demonstra a estreita
ligação entre clima organizacional e o grau de satisfação dos colaboradores.
Percepção (dos funcionários) – dos diversos aspectos que exercem influência nos
clientes internos, de forma positiva ou negativa. Diz Luz (2007, p.13) que: “os funcionários
percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom; ao contrário, se
eles a percebem negativamente, o clima tende a ser ruim”.
Cultura (organizacional) – termo utilizado com freqüência como sinônimo de
clima organizacional para alguns autores. Para Luz (2007, p.14) isto ocorre porque há uma
grande influência da cultura no clima de uma organização. “São faces da uma mesma moeda,
são questões complementares”.
2.6.3 Motivos para analisar o clima organizacional
A necessidade de conhecer não apenas os clientes externos, mas também seus
clientes internos na busca pela competitividade e alcance dos objetivos da organização é uma
das razões pelas quais a avaliação do clima organizacional tem sido vista como estratégia para
que possa melhorar o ambiente de trabalho, a satisfação de seus colaboradores e para obter
melhores resultados.
35
Gil (1994, p. 160) afirma que "(...) a motivação dos empregados não significa que
a empresa deixe de ter problemas. Esses fatores são de certa forma, independentes. Todavia, o
gerenciamento da motivação é muito importante para o engajamento dos empregados".
A avaliação do clima organizacional pode ser feita por duas formas: avaliação
setorial e avaliação corporativa ou institucional. A primeira é de responsabilidade de cada
gestor, pois este possui o comprometimento de manter seus subordinados satisfeitos e
motivados. Já o segundo que é avaliar o clima da organização, a responsabilidade é do RH.
Em algumas empresas há uma área especifica responsável pela avaliação do clima
organizacional (LUZ, 2003, p. 25).
Tachizawa (2001, p. 241) afirma que “a maioria das organizações se preocupa em
aferir periodicamente o seu "clima", pois sabe que, dependendo de como se apresenta, o
trabalho pode ficar prejudicado, as relações interpessoais comprometidas e os resultados
aquém das expectativas.”
Tachizawa (2001, p. 242) nos enumera um conjunto de objetivos para uma
avaliação de clima organizacional:
1- Estudar a cultura organizacional da empresa;
2- Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua missão e de
seus objetivos;
3- Medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos da
organização;
4- Analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as necessidades e
expectativas dos empregados;
5- Verificar se existe integração entre os objetivos dos empregados e os objetivos
da organização;
6- Verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a oferta do
composto de benefícios e serviços;
7- Verificar o nível de integração entre as áreas/departamentos;
8- Estudar as relações funcionais entre os empregados;
9- Analisar os padrões de produtividade;
10- Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e
responsabilidades, com clientes e com agentes internos e externos.
São muitos os objetivos de se avaliar o clima de uma organização, e fazer uma
análise periódica do clima é uma tática para manter-se com um desempenho adequado e com
funcionário com comportamento adequado ao alcance das metas e objetivos da organização.
36
2.6.3 Fatores que interferem no clima organizacional, tipos e indicadores de clima
organizacional
Diagnosticar possíveis fatores que influenciem de forma positiva ou negativa,
internamente, o clima organizacional, avaliar a satisfação de seus colaboradores e assim ter
uma idéia do seu ambiente interno no tocante à motivação de sua mão-de-obra para é uma
ação indispensável às organizações ante um mercado cada vez mais competitivo.
Para Bispo (2010) “O clima organizacional é uma constante preocupação das
empresas, afinal é preciso saber como está a "saúde" do ambiente corporativo. Fazendo uma
simples analogia, é o mesmo que considerar uma pessoa que não realizar check-ups
constantes para saber como está o funcionamento do seu organismo. Se deixá-lo de lado e não
tomar os devidos cuidados, mais cedo ou tarde podem surgir complicações que comprometam
a qualidade de vida do indivíduo.”
Bittencourt (2008, p. 136) afirma que: “Na medida em que a organização passou a
ser o agente central para contribuir com o projeto pessoal de vida e felicidade de seus
funcionários, o desafio é investir em um clima organizacional positivo e sadio, para que os
resultados qualitativos e quantitativos aconteçam.”
Segundo Guerrin (2010; p.22) podemos
destacar alguns fatores que interferem negativamente no clima organizacional:
• Equipe desmotivada;
• Falta de disseminação da cultura organizacional;
• Gestores despreparados
• Falta de espírito de equipe e coleguismo;
• Falhas de comunicação;
• Dificuldades de relacionamento entre superiores e subordinados;
• Falta de reconhecimento profissional;
Ainda segundo o mesmo autor, também podemos salientar algumas ações que, se
aplicados corretamente, podem interferir positivamente no clima da organização:
• Instigar o espírito de equipe;
• Estimular a participação, descontração e criatividade individual;
• Criar programas de recompensas para objetivos e metas atingidas;
• Oportunizar aos colaboradores cursos e palestras nas áreas de relacionamento
interpessoal e ética;
37
• Promover reuniões que busquem sugestões para melhoria entre os setores da
organização, ouvindo os colaboradores de todos os níveis;
Já Bispo (2010) apresenta os seguintes fatores como influenciadores do clima:
1 - Falta da disseminação da cultura organizacional - Quando isso ocorre, a
empresa deixa de ter uma identidade diante de si própria e dos seus funcionários. Os valores e
a missão da empresa ficam engavetados em algum local ou, então, serve apenas de moldura,
para ocupar o espaço vazio em alguma parede.
2 - Ausência de indicadores para avaliar o clima como pesquisa de clima
organizacional - Para saber como anda o clima na empresa, é preciso que a organização
esteja próxima aos colaboradores. Para isso, muitas recorrem à aplicação da pesquisa de clima
e conseguem mensurar indicadores como, por exemplo: liderança, segurança no trabalho;
desenvolvimento profissional; espírito de equipe; imagem que o colaborador tem das ações
internas, entre outros.
3 - Gestores despreparados - Quando alguém assume o cargo de liderança, isso
não significa que a pessoa esteja preparada para gerir outros profissionais. Um gestor
despreparado pode tornar a equipe em um barco sem rumo, sem norte a seguir e,
conseqüentemente, sem estratégia para o alcance de metas.
4 - Se não vejo, o problema não é meu - Infelizmente, a correria do dia a dia
leva muitas companhias a acreditarem que o "quando os olhos não vêem, o coração não
sente". Esse velho ditado tem que ser banido de qualquer empresa que deseje instituir uma
Gestão de Pessoas condizente com as tendências do mercado.
5 - Falta de respeito aos profissionais - Inúmeros são os casos que culminam na
Justiça do Trabalho, porque a empresa vê seu quadro de talentos apenas como uma planilha
de números. Os profissionais devem ser vistos através de uma visão holística e não apenas
como um recurso para suprir determinada necessidade organizacional. Não se preocupar com
o respeito ao ser humano é abrir uma porta a casos de assédio moral e até mesmo sexual.
6 - Inexistência de uma política de comunicação interna clara - A empresa que
se nega a manter uma boa comunicação interna só dá margens a boatos que comprometem a
vida da empresa. Os ruídos, as informações distorcidas certamente percorrerão os corredores e
dará força à "Radio Peão".
7 - Cobrança de metas - Quando se traça metas para os funcionários é
indispensável que os gestores sejam realistas com a situação que envolve colaborador e as
atividades a ele delegadas. Em alguns casos, o profissional não atinge as expectativas devido
38
à falta de tempo para a execução dos trabalhos ou, então, sua performance é comprometida
devida à escassez de recursos que permitam a realização de determinada tarefa.
8 - Avaliação de desempenho - A omissão da empresa em promover a avaliação
de desempenho interfere no clima, pois é através dessa ferramenta que o funcionário - em
conjunto com seu gestor - identifica os pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados.
Através desse recurso é possível saber o que a empresa espera do funcionário.
9 - Adoção do feedback - Dar um retorno ao funcionário sobre o seu desempenho
e a importância do trabalho dele é indispensável. Contudo, o feedback não pode e nem deve
ser realizado de qualquer forma, mas sim por quem está preparado. Se o processo tomar o
formato de um "puxão de orelha", a motivação e a auto-estima do colaborador vão descer de
"ralo abaixo".
10 - Qualidade de Vida no Trabalho - Não há clima organizacional positivo se a
empresa não investe na melhoria da QVT. Para isso, não são obrigatórios grandes
investimentos. Um ambiente com pintura suave, realização de alguns eventos comemorativos,
um envio de e-mail para quem está aniversariando, promoção de palestras de interesse geral
dos colaboradores são algumas ações simples que agregam valor à vida pessoal e profissional
de qualquer um.
O clima pode ser favorável quando os funcionários sentem orgulho em participar
da empresa. Desfavorável quando chegam a omitir sua passagem profissional por essas
empresas. E neutro quando o desânimo não costuma ser tão alto e, porém a satisfação também
não é elevada (OLIVEIRA 2004; p. 59)
Luz (apud OLIVEIRA 2004) afirma:
o clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as
atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que
o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação,
dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos
funcionários. (...) o clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis
organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos
funcionários, gerando evidências tensões, discórdias, desuniões, rivalidades,
animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência
manifesta ou passiva is ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas,
etc.
39
Os indicadores do clima são como medidas por meio das quais se percebe se o
clima vai bem ou mal em uma empresa.
Luz (2003, p.32-34) apresenta alguns destes indicadores de clima:
Turnover ou rotatividade: Quando elevado pode significar que as pessoas não
tem comprometimento com a empresa.
Absenteísmo: o excessivo número de faltas;
Pichações nos banheiros: as criticas, as agressões direcionadas aos lideres da
empresa, indicam o estado de satisfação dos funcionários.
Programas de sugestões: programas de sugestões malsucedidos também podem
revelar a falta de comprometimento dos funcionários, que reagem à empresa, não
apresentando em número ou em qualidade as sugestões esperadas;
Avaliação de desempenho: pode confirmar através das informações ali
encontradas, o baixo desempenho de alguns colaboradores e fruto do seu estado de animo em
relação à empresa ou a problemas pessoais que esteja passando.
Greves: reação dos empregados ao descontentamento com a empresa, embora
muitas vezes a greve refere-se ao descumprimento de obrigações legais por parte das
empresas, ou a omissão dos gestores em tomar determinadas providências quanto às
reivindicações;
Conflitos interpessoais e interdepartamentais: a intensidade dos conflitos é que
vai, muitas vezes, determinar um clima tenso ou agradável;
Desperdício de material: muitas vezes, a forma do trabalhador reagir contra a
empresa é estragando os materiais, consumindo-os mais que o necessário ou danificando os
equipamentos de trabalho;
Queixas no serviço médico: os consultórios médicos das empresas funcionam
como um confessionário. Lá os funcionários descarregam suas angústias sobre os mais
diferentes tipos de reclamações: sobrecarga de trabalho, humilhações, exposição a situações
vexatórias, constrangimentos, discriminações.
Oliveira (2004; p.60) Não se pode confundir indicadores de clima com a própria
avaliação de clima organizacional. O indicador serve como indicio um alerta enquanto que a
avaliação propriamente dita é o meio que a empresa utiliza para conhecer detalhadamente o
seu clima.
40
2.6.4. Avaliação e pesquisa de clima organizacional
Rizzatti (2002) considera que, para a realização de estudos sobre clima
organizacional, o pesquisador tem a seu dispor duas alternativas básicas: adotar um conjunto
específico de fatores ou categorias já conhecidos e consagrados na literatura ou elaborar o seu
próprio modelo.
Gasparetto (2008, p.55) relaciona algumas técnicas para avaliar o clima
organizacional de uma empresa:
Pesquisa de opinião através de questionários;
Reuniões estruturadas de debates com os colaboradores;
Entrevista pessoal individualizada (estruturada e não estruturada);
Entrevista por ocasião do desligamento;
Observação pessoal;
Análise de documentos e relatórios.
Para Luz (2003, p.35) "a estratégia permite à empresa conhecer de forma concreta
o seu clima (parcial ou totalmente), já o indicador permite à empresa apenas presumir sobre
ele. Pode se avaliar o clima das seguintes maneiras":
1. Contato direto dos gestores com seus subordinados — Nesses contatos,
através de reuniões, os gestores percebem os problemas potencias que possam afetar o clima
da empresa;
2. Entrevista de desligamento — Essas entrevistas, embora corretivas em
relação aos empregados que deixaram a empresa, possuem um caráter preventivo em relação
aos que permanecem na empresa. É importante passar por uma triagem, pois nem sempre o
que é falado nesses momentos pode ser o real, pois muitas vezes encontram-se ânimos
exaltados;
3. Entrevistas do serviço social com funcionários — Os assistentes sociais são
especializados nesses contatos com os empregados, e não s6 atendem a suas demandas
pessoais, como também identificam vários problemas potenciais no ambiente de trabalho;
4. Ombudsman — Esse é novo nas organizações brasileiras. Trata-se de um
ouvidor, alguém com competência e credibilidade para identificar reclamações de clientes,
fornecedores, comunidade e também dos próprios empregados;
41
5. Programa de Sugestões — Com relação ao clima, os programas de sugestões
constituem uma estratégia de avaliação do clima, quando abrem espaço para sugestões que
também possam aprimorar as condições de trabalho;
6. Sistema de atendimento as queixas e reclamações — O funcionário pode
escolher com quem quer reclamar, podendo ser até com um diretor. A pessoa escolhida fica
encarregada de escutá-lo e investigar a situação;
7. Reuniões da equipe de Relações Trabalhistas com os funcionários — Esses
profissionais visam evitar os conflitos coletivos de trabalho (greves, desperdício de materiais,
destruição de maquinas, ou redução do ritmo e eficiência do trabalho);
8. Linha direta com o presidente — Canal direto e permanente mantido pelo
presidente ou diretor de recursos humanos, a fim de detectar quaisquer reclamações ou
sugestões que possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho;
9. Café da manhã com presidente/diretores/gerente - Muitas vezes, a direção
entende que as coisas vão bem na empresa, quando na verdade o que acontece é ao contrario
do que se pensa;
10. Pesquisa de clima organizacional — De todas é a mais completa. É a que
permite identificar os pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores com relação a vários
aspectos da organização. Ela revela o grau de satisfação dos empregados, em um determinado
momento.
Atualmente, a forma mais usada de se fazer uma avaliação do clima
organizacional é através da pesquisa de clima, pois ela identifica tanto problemas reais no
campo das relações de trabalho como problemas potenciais, permitindo sua prevenção através
do aprimoramento ou da adoção de determinadas políticas de pessoal. A PCO (Pesquisa de
Clima Organizacional) um método formal de identificação e determinação do clima
organizacional de uma empresa e permite que se conheça a real situação vivida pela
organização.
Gil (1995) entende a pesquisa de clima organizacional como um instrumento
utilizado para a identificação e mensuração das atitudes dos clientes internos frente às
políticas da empresa, fornecendo subsídios confiáveis para que se possam realizar as
mudanças necessárias.
Na avaliação de Gasparetto (2008, p.52) a pesquisa de clima organizacional
assume a função de um termômetro para “levantar, analisar e interpretar a opinião, avaliação e
nível de concordância dos colaboradores a respeito da cultura, políticas, usos, costumes,
normas e procedimentos já existentes e praticados ou que estão sendo implantados”. O autor
42
também afirma que o objetivo da pesquisa de clima é buscar dentro de uma organização os
pontos de “resistência, atritos, dúvidas ou contrariedades, para eliminá-los ou atenuá-los e os
pontos de concordância e de motivação”, e então passar a reforçá-los.
Chiavenato (2003) entende que a pesquisa de clima organizacional visa reunir as
informações sobre o aspecto psicológico que envolve o ambiente organizacional das pessoas e
a sensação de cada indivíduo neste contexto.
A pesquisa é um método formal de se avaliar o clima de uma empresa. Ela é um
instrumento importante para fornecer subsídios capazes de aprimorar continuamente o
ambiente de trabalho. Deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos (LUZ, 2003, p. 42).
Luz (2003) ainda destaca como objetivo da pesquisa de clima organizacional a
identificação, junto aos colaboradores, do nível de satisfação, entendimento, envolvimento e
opiniões sobre aspectos da cultura, normas, políticas, métodos, procedimentos e hábitos
existentes e praticados na organização, bem como as expectativas de progresso, possibilidade
de carreira, relacionamento profissional e também pessoal. Ainda segundo o mesmo autor, o
processo deve acontecer num clima de credibilidade, sigilo e confiança, sendo imprescindível
que haja confiança entre o pesquisador e o sujeito que responde o questionário. Este deve
estar alinhado com a cultura e a realidade dos colaboradores, sendo a empresa responsável por
escolher o melhor momento para a aplicação e a divulgação da pesquisa.
Segundo ele, as técnicas usadas para a pesquisa de clima organizacional são: Luz
(apud OLIVEIRA; 2004)
1°) Questionário — é a técnica mais utilizada formalmente, pois permite uma
aplicação maciça a baixo custo, permite questões abertas e fechadas, não utiliza números
elevados de questões, permite a inclusão de perguntas cruzadas e exige clareza do vocabulário
utilizados, pode ser aplicado a todos ou a uma amostra, permite sigilo e anonimato, permite
aplicação eletrônica das perguntas e não exige espaço físico;
2°) Entrevista — quebra no anonimato, é mais demorado e mais dispendioso do
eu o questionário, exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las, obtém respostas
verbais e quando o número de respondentes é elevado requer muitos entrevistadores;
3°) Painel de Debates — é um tipo especial de entrevista (um entrevistador e
vários entrevistados). É mais econômico do que entrevista, são em grupos de 5 a 8 pessoas
por sessão, quebra o anonimato, exige espaço físico adequado, permite que o funcionário
levante uma questão e todos respondam.
43
No tocante a quais temas a pesquisa deve abordar, Tachizawa (2001, p. 241)
afirma que a pesquisa deve abranger: entendimento da missão, crenças e valores, chefia e
liderança, relações interpessoais, salários e benefícios.
Para Luz (2003, p. 42-46) as empresas buscam saber a opinião dos funcionários
quanto às seguintes variáveis:
▪ trabalho realizado pelos funcionários;
• Salário;
• Benefícios;
• Integração entre os departamentos da empresa;
• Supervisão/liderança/estio gerencial/gestão;
• Comunicação;
•Treinamento/desenvolvimento/carreira/progresso e realização profissionais
• Possibilidades de progresso profissional
• Relacionamento interpessoal
• Estabilidade de emprego
• Processo decisório
• Condições físicas de trabalho
• Participação
• Segurança no trabalho
• Objetivos organizacionais
• Disciplina
• Imagem da empresa
• Ética e responsabilidade social
• Qualidade e satisfação do cliente
• Reconhecimento
• Valorização dos funcionários
• Trabalho em equipe
• Modernidade
• Comprometimento
• Planejamento e organização
• Fatores motivacionais e desmotivacionais, entre outros.
Segundo D’Otaviano (2009; p.39) Para se evitar conseqüências negativas para a
organização, é de extrema importância o bom planejamento da pesquisa de clima
organizacional bem como deve ser realizada de uma forma abrangente e considerados os
44
fatores que exercem influência no clima da organização, estilo de liderança, remuneração e
recompensas, comunicação, ambiente físico e psicológico de trabalho, imagem e conceito da
organização, integração organizacional, participação e realização profissional.
O mesmo auto ainda afirma que “É também imprescindível passar um feedback
para os colaboradores, após a tabulação e análise dos resultados, pois caso haja algum ponto
que chame a atenção da empresa, será necessária a elaboração de um plano de ação para
corrigir o possível desvio.Uma vez que isso não seja feito, a pesquisa de clima cai em
descrédito, pois os colaboradores questionarão sua veracidade.”
Pode-se concluir que o clima organizacional é o termômetro do ambiente interno
da empresa, pois é fundamentado em pesquisas que revelam como são as relações entre
superiores e subordinados, a satisfação no trabalho e a lealdade dos empregados. A
informação é agente fundamental num mercado competitivo como o atual e manter o capital
intelectual da empresa atuando em seu nível máximo ou o mais próximo possível é de
fundamental importância, as pessoas são consideradas como fator de mudança nas empresas.
Por esta razão cada vez mais as organizações estão se reestruturando e passando a utilizar as
pesquisas de clima organizacional.
2.7 A satisfação do colaborador no ambiente de trabalho
De acordo com alguns conceitos podemos chegar à conclusão que o trabalho
requer convivência com colegas e superiores, a obediência a regras e políticas
organizacionais, o alcance de padrões de desempenho e a aceitação de condições de trabalho
geralmente abaixo do ideal. (ROBBINS, 2002).
Segundo Wagner III; Hollenbeck (2006, p. 121). Satisfação no trabalho é “um
sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a
realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”
A satisfação pessoal dos colaboradores internos é essencial para o bom
funcionamento da organização, pois seu reflexo percebe-se facilmente na qualidade
do serviço. Com o mercado cada vez mais dinâmico, as organizações passam a
exigir de seus colaboradores um nível maior de desempenho, tanto em volume de
trabalho quanto na variedade de tarefas a serem realizadas. Este cenário expõe o
45
relacionamento organização x colaborador a um possível desgaste em relação à
satisfação do colaborador no seu ambiente de trabalho (GUERRIN 2010; p. 22).
Ainda segundo o mesmo autor (p. 23)
A insatisfação do colaborador no exercício de sua função pode representar prejuízos
para a organização, que podem se refletir tanto em aspectos financeiros como
também morais. Os indícios mais comuns nas organizações que enfrentam
dificuldades com a satisfação de seus colaboradores são: absenteísmo, rotatividade,
queda de qualidade nos serviços, desperdício de recursos e em alguns casos mais
extremos, furtos e violência no trabalho. Estes fatores justificam a preocupação das
organizações em manter elevada a satisfação de sua mão-de-obra. Mas é importante
sabermos que a satisfação no trabalho representa apenas uma parcela da satisfação
total do indivíduo, ou seja, fatores alheios a organização também podem influenciar
em seu desempenho no trabalho, assim como situações no trabalho podem
influenciar em sua vida pessoal.
Segundo Robbins (2002), os principais fatores relacionados com a satisfação no
trabalho são: o trabalho mentalmente desafiador, as recompensas justas, as condições
adequadas ao trabalho, o apoio dos colegas, o ajuste da personalidade com o cargo e a
disposição genética do indivíduo. Com o aumento da produtividade a pessoa muitas vezes,
recebe elogios, promoções e/ou aumentos salariais, tornando-se mais satisfeita com o
trabalho. Portanto, não é a satisfação que aumenta a produtividade e sim a produtividade que
aumenta a satisfação (ROBBINS, 2002).
É possível perceber, que a satisfação com o trabalho, envolve os conceitos de
resultados, tratamento e procedimentos justos. Sabendo disso, faz-se necessário ao ser
humano buscar quais são as atividades que lhe dão maior grau de satisfação e praticá-las mais,
assim como, deve-se descobrir, também, os problemas que causam a maioria das
preocupações e eliminá-los, a fim de tornarem-se, pessoas mais felizes e satisfeitas.
46
3 METODOLOGIA
3.1 Caracterização da pesquisa
Andrade (2003, p. 121) nos afirma que: a pesquisa “[...] é o conjunto de
procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar
soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos.”. Ou seja, a
pesquisa busca informações, fatos, dados para responder ao questionamento de um projeto.
Em relação aos objetivos, o estudo almeja explorar a situação do clima
organizacional em uma empresa do ramo de automóveis da cidade do Natal/RN e sua ligação
com a satisfação do colaborador. Assim sendo, a pesquisa exploratória é adequada aos
objetivos, pois se trata de toda pesquisa que busca constatar algo num organismo ou num
fenômeno e segundo Vieira (2002), “[...] visa a proporcionar ao pesquisador uma maior
familiaridade com o problema em estudo. Este esforço tem como meta tornar um problema
complexo mais explícito ou mesmo construir hipóteses mais adequadas.”
Baseando-se nos instrumentos de coleta e na organização dos dados, a pesquisa de
caráter exploratório apresentada é do tipo quantitativa. A escolha por pesquisa quantitativa, de
ordem exploratório-descritiva justifica-se por alcançar de maneira satisfatória os objetivos
pretendidos do estudo de caso.
Segundo Roesch (1996, p. 124) “se o projeto implica em medir relações entre
variáveis (associação ou causa-efeito), em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto,
recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque de pesquisa quantitativa e utilizar o melhor
meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa interpretação
dos resultados.”
3.2 População
O universo da pesquisa são os colaboradores do setor de vendas de uma
concessionária do município de Natal/RN, já que estes são os mais afetados pelas variações
do clima. A amostra foi analisada em um prazo limite de três dias totalizando o retorno de 20
47
questionários respondidos que é o número total de colaboradores existentes no setor,
representando 100% (cem por cento) dos questionários distribuídos.
Silva e Menezes (2001) definem universo da pesquisa ou população como a
totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para determinado
estudo, e, considera, a amostra como a parcela da população selecionada de acordo com
algum requisito.
3.3 Dados e Instrumentos
Toda pesquisa deve possuir um plano de ação definido sobre como coletar os
dados com o objetivo de facilitar o desenvolvimento da mesma. Segundo Andrade (2003, p.
148) “O planejamento de uma pesquisa inclui um plano de execução e a elaboração dos
instrumentos que serão utilizados na coleta de dados: questionários, formulário, roteiros de
entrevistas etc.”
A pesquisa foi dividida em duas etapas: revisão bibliográfica sobre o tema e
aplicação dos questionários. Na primeira fase buscou-se observar na pesquisa bibliográfica a
importância do clima organizacional e suas variáveis num contexto global. Na fase seguinte
foram aplicados questionários fechados aos consultores de vendas da organização a fim de
confrontar os dados obtidos entre si e com o referencial teórico, obtendo assim uma análise do
clima organizacional da empresa.
Os questionários foram entregues pessoalmente aos colaboradores e a coleta de
dados se realizou na segunda semana do mês de novembro do ano de 2012. O questionário
aplicado é uma adaptação de Guerrin (2010), onde foi necessária a transformação das
questões em afirmações a ser analisadas com base na escala de Likert para uma melhor
análise dos resultados.
Para Ferreira (1998, p.14):
o questionário é um método bem aceito para diagnóstico organizacional. As
perguntas são curtas, específicas, redigidas para produzir resposta curta, e planejadas
para coletar informações que poderão ser utilizadas na determinação de necessidades
que estejam afetando a qualidade do produto ou serviço, assim como delimitar
escopo, conteúdo de programas, mudanças na estrutura empresarial, alterações no
produto ou serviço, etc.
48
As variáveis pesquisadas foram:
Atuação da chefia;
Comprometimento individual;
Remuneração;
Trabalho em equipe;
Reconhecimento coletivo;
Atuação do setor de Recursos Humanos;
Relação empresa - colaborador;
Condições físicas de trabalho e;
Imagem e conhecimento da empresa.
3.4 Tratamento e forma de análise
Segundo Andrade (2003, p. 154), a análise e interpretação dos dados são
processos distintos, mas que se inter-relacionam e variam de acordo com o tipo de pesquisa.
A análise dos dados coletados através da aplicação dos questionários foi feita em
quatro etapas. Na primeira foi feita uma análise dos questionários, conferindo-os a fim de
verificar a existência de questionários não respondidos ou incompletos e contatou-se que
todos foram corretamente preenchidos. A seguir foi feita a tabulação das respostas
encontradas nos questionários, onde cada número de repostas recebeu uma porcentagem.
Assim sendo, utilizou-se o aplicativo Microsoft Excel para a criação de um banco de dados
onde foram inseridos os valores percentuais de cada resposta e finalizando esta etapa foram
gerados gráficos fomentados pelas informações obtidas após o abastecimento do banco de
dados. A terceira etapa contou com a interpretação dos dados, analisando-se, de forma
individual, os gráficos e cruzamentos gerados pelo banco de dados com finalidade de
apresentar os resultados obtidos. Na última etapa confrontou-se os resultados obtidos através
do cruzamento das respostas com o referencial teórico com vistas a fundamentar a conclusão
e consideração finais da pesquisa.
49
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O questionário foi aplicado em 20 pessoas dentro do universo de 100
funcionários, o setor escolhido foi o setor de vendas, pois este é muito afetado pelas mudanças
no ambiente organizacional.
Primeiramente estudou-se o perfil da população entrevistada, levando em
consideração o cargo dentro da estrutura organizacional e o perfil do indivíduo dentro da
empresa. Já na segunda etapa realizou-se uma análise referente ao clima organizacional.
4.1 Perfil dos entrevistados e posição na estrutura organizacional
É necessário conhecer o perfil dos participantes a fim identificar as condições dos
mesmos em emitir opiniões consistentes.
Gráfico 1: Gênero.
Fonte: dados da pesquisa
Feminino 55%
Masculino 45%
50
Conforme o gráfico 1, quanto ao gênero, constatou-se que a maioria dos
entrevistados é formado por pessoas do sexo feminino, correspondendo a 55% do total,
enquanto o sexo masculino é aqui corresponde por 45% do total.
Gráfico 2: Grau de Escolaridade.
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 2 mostra que em nossa amostra de entrevistados a maioria, aqui
representada por 45% do total possui formação em nível superior completa, 35% está
cursando alguma graduação e apenas 20% tem apenas o ensino médio. Nota-se que dentre os
entrevistados não há pessoas de nível fundamental, talvez por sua posição na organização, o
que vai a se descrito no próximo gráfico.
20%
35%
45%
0% 0%
Ensino médio
Ensino superiorincompleto
Ensino superior completo
51
Gráfico 3: Posição na estrutura organizacional.
Fonte: dados da pesquisa
Observando o gráfico 3 percebe-se que os entrevistados todos fazem parte de um
mesmo setor, o setor de vendas, sendo que 75% dos entrevistados corresponde a equipe de
vendedores, as secretárias correspondem a 10% e os demais cargos (avaliador, auxiliar de
marketing e auxiliar de vendas) representam 5% do total cada um.
4.2 Avaliação do clima organizacional
Foi realizada uma análise descritiva dos quantitativos através dos gráficos a
seguir, objetivando proporcionar um resumo das informações fornecidas pelos respondentes,
visando obter uma idéia dos fatores mais importantes relacionados ao clima da organização.
4.2.1 Variável atuação da chefia
5%
10% 5%
5%
75%
Avaliador
Secretária
Auxiliar de Marketing
Auxiliar de Vendas
Vendedores
52
Gráfico 4: Tenho liberdade para expressar opiniões contrarias a de meu superior no que
diz respeito ao andamento do trabalho no meu setor.
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 4 demonstra que 60% dos colaboradores sentem-se livres para expressar
sua opiniões ainda que contrarias a de seus superiores, 20% já concordam parcialmente com a
afirmação o que pode representar que se sentem inseguros ao fazer-lo, 15% são indiferentes a
esta afirmação, 5% discordam o que demonstra que não sentem liberdade para dar opiniões
contrárias a seus chefes, mas nenhum afirmou discordou totalmente da afirmação.
0% 5%
15%
20% 60%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
53
Gráfico 5: Meu superior ajuda quando necessário
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 5 denota que 70% dos funcionários concordam totalmente com a
afirmação de que seus superiores os ajudam quando é necessário, 25% concordam
parcialmente o que pode expressar que os mesmos crêem que nem sempre encontram seus
superiores dispostos a ajudá-los quando necessitam e 5% são indiferentes a esta afirmação.
Gráfico 6: O meu supervisor/coordenador atual é a pessoa mais indicada para trabalhar
nesta função
Fonte: dados da pesquisa
0%
0%
5%
25%
70%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
0%
10%
15%
10% 65%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
54
O gráfico 6 expressa que 65% dos colaboradores confiam que seu
supervisor/coordenador é a pessoa mais indicada para a função, a soma significativa 35%
(15% indiferentes, 10% concordam parcialmente e 10% discordam parcialmente) representa
aqui que uma boa parcela não está totalmente seguro de que seu supervisor/coordenador não é
a pessoa mais apropriada, concordando em parte com a capacidade de seu
supervisor/coordenador.
4.2.2 Quanto ao comprometimento individual e Remuneração
Gráfico 7: Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 7 aponta que 55% dos colaboradores se sentem motivados pela função
que exercem (concordando totalmente com a afirmação), 20% concordam parcialmente sobre
a afirmação, 15% é indiferente a afirmação, e os que discordam parcial ou totalmente somam
10% (5% cada um). Somando os que concordam totalmente com a afirmativa de sentir-se
motivados por seu trabalho temos uma parcela considerável de 45% que pode, por alguma
razão, estar sentindo um baixo nível de motivação no desenvolver de sua função na empresa.
5% 5%
15%
20% 55%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
55
Gráfico 8: Procuro participar das decisões que afetam o trabalho no meu setor
Fonte: dados da pesquisa
Como se pode observar no gráfico 8 correspondem a grande maioria , ou seja,
75% os que afirmam que procuram participar das decisões que afetam seu trabalho, contra
uma pequena minoria de 25% (10% concordam parcialmente, 10%discordam totalmente e 5%
não concordam nem discordam ) que atuam de forma parcial ou não participam nas decisões
que atingem seu setor, isso evidencia que se sentem à vontade e dispostos a ajudar na tomada
de decisão para o melhor rendimento do seu setor/trabalho.
10%
0% 5%
10%
75%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
56
Gráfico 9: Estou ciente da importância do meu trabalho para a qualidade no
atendimento e prestação do serviço
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 9 demonstra que 100% dos entrevistados tem consciência da
importância de seu trabalho para a qualidade no atendimento e prestação do serviço
oferecidos pela organização, sendo que 90% concordam totalmente com a afirmação, estão
totalmente conscientes e 10% concordam de forma parcial.
Gráfico10: Eu me realizo com o trabalho que executo
0%
0% 0%
10%
90%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5% 0%
10%
15%
70%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
57
Fonte: dados da pesquisa
Já com relação à realização com o trabalho executado, podemos observar através
do gráfico 10 que 70% dos colaboradores responderam que se sentem totalmente realizados
com seu trabalho, 15% se realizam de forma parcial, 10% não concordam e nem discordam da
afirmação, e somente 5% não se sentem realizados com o trabalho que executam.
Gráfico 11: Em comparação com as tarefas que executo, minha remuneração é justa
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 11 aponta que 65% dos colaboradores vêem como justa a política de
remuneração da empresa e concordam totalmente com a afirmação proposta, 25%
consideram-se satisfeitos em parte com a remuneração recebida e 10% não concordam nem
discordam da política de remuneração aplicada.
4.2.3 Quanto ao trabalho em equipe e reconhecimento coletivo
0% 0%
10%
25%
65%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
58
Gráfico 12: O Relacionamento no ambiente de trabalho é amigável
Fonte: dados da pesquisa
No gráfico 12 é possível visualizar a posição dos funcionários quanto ao
relacionamento no ambiente de trabalho. O gráfico nos informa que 65% deles concordam
totalmente com a afirmação de que o ambiente de trabalho é amigável, 25% concordam em
parte quanto a isso e 10% são indiferentes a afirmação de que o relacionamento no ambiente
de trabalho é amigável.
Gráfico 13: Proponho-me a auxiliar os colegas nas suas tarefas quando percebo que os
mesmos precisam de ajuda
Fonte: dados da pesquisa
0% 0%
10%
25%
65%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5%
0%
5%
15%
75%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
59
O gráfico 13 denota que 75% dos colaboradores propõem-se a auxiliar os colegas
nas suas tarefas concordando totalmente com a afirmação, 15% afirmam que se propõem, mas
nem sempre e concordaram parcialmente com a afirmativa, 5% são indiferentes ao fato de seu
colega necessitar ajuda e 5% afirmaram não prestar ajuda.
Gráfico 14: Quando a tarefa envolve mais de um setor, as pessoas atuam de forma coesa
(conjunta)
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 14 exprime uma divisão maior entre as opiniões dos entrevistados,
onde, 25% deles acreditam totalmente que quando a tarefa envolve mais de um setor, as
pessoas trabalham de forma coesa, 25% acreditam em parte nesta atuação coesa, 25% não
concordam nem discordam, 10% discordam parcialmente e 15% acreditam que as pessoas não
atuam de forma coesa caso a tarefa envolva mais de um setor. Isso pode demonstrar certo
desconforto ou má comunicação entre os diferentes setores da organização.
15%
10%
25% 25%
25%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
60
Gráfico 15: Entre as pessoas da organização existe espírito de equipe
Fonte: dados da pesquisa
Vê-se no gráfico 15 que 35% dos colaboradores crêem totalmente que entre as
pessoas da organização existe espírito de equipe, 35% apostam nisso de forma parcial, 20%
são indiferentes a afirmação e 10% crê que às vezes há espírito de equipe (discorda
parcialmente.
Gráfico 16: As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido
Fonte: dados da pesquisa
0%
10%
20%
35%
35%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5% 5%
30%
40%
20%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
61
O gráfico 16 mostra que apenas 20% dos colaboradores afirma concordar
totalmente quando perguntadas se sentem-se que tem seu potencial devidamente reconhecido,
40% vê seu potencial reconhecido em parte, 30% não concorda nem discorda com a
afirmação de ser ou não reconhecido, enquanto que 10% não sentem que tem seu potencial
reconhecido pela empresa (representados por 5% discordo parcialmente e 5% discordo
totalmente).
4.2.4 Quanto à atuação do setor de recursos humanos
Gráfico 17: O treinamento que tive é suficiente para a execução de meu trabalho
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 17 demonstra que grande parte dos funcionários entrevistados vê o
treinamento que teve como suficiente para a execução do seu trabalho, sendo representado
pelas porcentagens de 25% que concorda totalmente e 45% concordando em parte, há também
15% dos entrevistados que se mostraram indiferentes ao quesito treinamento oferecido e 15%
que não acredita que o treinamento que recebeu é suficiente para a execução de seu trabalho.
15% 0%
15%
45%
25%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
62
Gráfico 18: O quadro de colaboradores é suficiente para o cumprimento das tarefas
Fonte: dados da pesquisa
No gráfico 18 observamos que quando o tema é se o quadro de colaboradores é
suficiente para o bom cumprimento das tarefas, temos um grupo que 40% que concorda
totalmente na afirmação, 25% concorda em parte, 25% não concorda nem discorda, 5%
discorda de forma parcial e 5% discorda totalmente que o número de colaboradores é
suficiente.
4.2.5 Quanto à relação empresa-colaborador
5% 5%
25%
25%
40%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
63
Gráfico 19: O poder de decisão e autonomia incluso em meu trabalho é suficiente para
desenvolver as atividades sob minha responsabilidade
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 19 evidencia que 45% dos respondentes consideram suficiente o poder
de decisão e autonomia incluso em seu trabalho (concordam totalmente), 40% consideram que
a afirmação é verdadeira em parte, 10% são indiferentes a afirmação e 5% vêem insuficiente o
poder de decisão e autonomia inclusos em seu trabalho.
Gráfico 20: A comunicação interna é facilmente compreendida
Fonte: dados da pesquisa
5% 0%
10%
40%
45%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
5%
10%
25%
35%
25%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
64
Através do gráfico 20 nota-se que 60% dos colaboradores acreditam que a
comunicação interna é facilmente compreendida (concordam totalmente 25% e concordam
parcialmente 35%), 15% evidenciam que há dificuldade na compreensão da comunicação
interna (10% discordam parcialmente e 5% discordam totalmente com a afirmação) e 25%
acham que a comunicação interna é parcialmente assimilada (não concordam, nem
discordam).
Gráfico 21: Você se sente seguro em relação e estabilidade no seu emprego
Fonte: dados da pesquisa
De acordo com o gráfico há uma divisão de opiniões onde apenas 20% dos
colaboradores consideram seu emprego totalmente seguro e estável, 20% não acreditam numa
total seguridade, mas também não se sentem inseguros (nem concordam nem discordam),
20% dos colaboradores dizem ser parcialmente seguros com relação a seu emprego, mas um
grande percentual se sente inseguro com relação a seu emprego, 40% dos respondentes
discordou parcial ou totalmente da afirmativa (10% e 3-5 respectivamente) que fala “Você se
sente seguro em relação e estabilidade no seu emprego.” Aqui é possível verificar certa
instabilidade no tocante ao sentimento de segurança pertinente a manutenção de sua
colocação na empresa.
30%
10%
20%
20%
20%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
65
Gráfico22: Você sente-se a vontade junto à organização para expor uma idéia
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 22 mostra que 30% dos entrevistados sentem-se totalmente a vontade
para expor suas idéias junto à empresa, 35% afirmam sentir-se parcialmente a vontade e 35%
são indiferentes a essa afirmação como que se sentem a vontade às vezes.
4.2.6 Quanto às condições físicas de trabalho
Gráfico 23: Meu material de trabalho e mobiliários são adequados para o trabalho que
exerço.
0% 0%
35%
35%
30%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
0% 5%
35%
30%
30%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
66
Fonte: dados da pesquisa
Constata-se no gráfico 23 que 30% dos colaboradores consideram seu material de
trabalho e mobiliários totalmente adequados para a função, 30% concordam em parte com a
afirmação, 5% não acham seu material e mobiliários adequados (discordam em parte) e 35%
afirma que não concorda nem discorda, ou seja, que em parte os materiais e mobiliários que
lhes cercam atendem as necessidades de seu trabalho.
Gráfico 24: A temperatura do meu local de trabalho é favorável para a função que
exerço.
Fonte: dados da pesquisa
No gráfico 24 verifica-se que 65% dos colaboradores responderam que a
climatização do local de trabalho é adequada para as tarefas exercidas (30% concordam
totalmente e 35% concordam parcialmente, 15% dos colaboradores não concordam que a
climatização do local de trabalho seja adequada (10% discordam parcialmente e 5%
discordam totalmente da afirmação) e 20% não concordam nem discordam com a afirmação
de que a climatização do ambiente está adequada.
5%
10%
20%
35%
30%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
67
Gráfico 25: A iluminação no meu local de trabalho é favorável para a função que exerço.
Fonte: dados da pesquisa
Constata-se no gráfico 25 que 55% dos respondentes acredita totalmente que a
iluminação de seu local de trabalho é favorável para a função que exerce, 25% crê que a
iluminação é adequada, mas em parte, 15% não concorda nem discorda o que pode evidenciar
que para estes trabalhadores este não é um fator relevante, ainda existe um grupo de 20% dos
trabalhadores que consideram parcial ou totalmente inadequado a iluminação de seu local de
trabalho.
Gráfico 26: As condições de higiene na empresa são adequadas
Fonte: dados da pesquisa
0% 5%
15%
25% 55%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
0%
15%
30%
30%
25%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
68
O gráfico 26 aponta que somente 25% da amostra de entrevistados está totalmente
satisfeita com as condições de higiene na empresa, 30% mostra-se de acordo parcialmente
com as condições de higiene, 30% se revelou indiferente, e um grupo de 15% está descontente
e acredita que as condições de higiene na empresa não são adequadas .
4.2.7 Quanto à imagem e conhecimento da empresa
Gráfico 27: Você conhece a missão, visão e valores da empresa
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 27 denota que 30% das pessoas que responderam os questionários está
seguro em afirmar que conhece a missão, visão e valores da empresa, 50% afirma conhecer
em parte (concorda parcialmente), aqui é possível ver uma possível falta de clareza em
demonstrar a missão, visão e valores da organização. Há ainda um percentual de 10% dos
colaboradores não concordam nem discordam da afirmação e 10% assinalaram desconhecer a
missão, visão e valores da empresa.
10% 0%
10%
50%
30%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
69
Gráfico 28: Sente orgulho em trabalhar nesta empresa
Fonte: dados da pesquisa
No gráfico 28 é percebe-se que 65% dos entrevistados sentem orgulho em
trabalhar na empresa pesquisada (concordam totalmente), 30% sentem algum orgulho
(concordam parcialmente) e apenas 5% são indiferentes. Nota-se então que neste quesito a
empresa é bem vista a seu corpo de funcionários, ao passo de que nenhum funcionário
mostrou não sentir orgulho da empresa em que trabalha.
Estando assim de acordo com o que fala (OLIVEIRA 2004) quando afirma que “o
clima pode ser favorável quando os funcionários sentem orgulho em participar da empresa.
Desfavorável quando chegam a omitir sua passagem profissional por essas empresas. E neutro
quando o desânimo não costuma ser tão alto e, porém a satisfação também não é elevada”.
0%
0% 5%
30%
65%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
70
Gráfico 29: Você recomendaria a empresa para algum familiar ou amigo que estivesse
procurando emprego
Fonte: dados da pesquisa
O gráfico 29 denota que a maioria dos colaboradores, 70% recomendaria a
empresa para algum familiar ou amigo que estivesse procurando emprego (concordando
totalmente com a afirmação), 20% assinalaram que recomendariam, mas que possuem alguma
ressalva (concordam parcialmente) e um percentual de 10% não recomendaria em hipótese
alguma a empresa para alguém próximo que procura emprego (discordam totalmente).
10%
0% 0%
20%
70%
Discordo totalmente
Discordo parcialmente
Não concordo nemdiscordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
71
5 CONCLUSÃO
No panorama atual aonde a crescente competitividade, afunilamento do mercado e
as mais diversas pressões impulsionam as organizações a buscar novas estratégias a área de
Recursos Humanos vem ganhando espaço. Neste contexto a maneira a qual o funcionário vê a
empresa e o grau de satisfação do colaborador, a atmosfera psicológica que envolve num dado
momento, a relação entre a empresa e seus funcionários, ou seja, o clima organizacional, e sua
avaliação tem sido ferramenta de fundamental relevância para as organizações, pois ele é o
termômetro do ambiente interno da empresa, e se fundamenta em pesquisas que revelam
como são as relações entre superiores e subordinados, a satisfação no trabalho, a lealdade dos
empregados entre outros fatores.
A metodologia utilizada abordou o estudo de caso no numa concessionária atuante
no ramo de automóveis na cidade do Natal/RN, tendo como objetivo geral compreender o
clima organizacional de uma concessionária da Natal considerando as variáveis: atuação da
chefia; comprometimento individual e remuneração; trabalho em equipe e reconhecimento
coletivo; atuação do setor de recursos humanos; relação empresa - colaborador; condições
físicas de trabalho; e imagem e conhecimento da empresa.
Foi realizada uma pesquisa quantitativa, por meio da aplicação de um questionário
baseado na escala de Likert a 20 funcionários todos do setor de vendas da empresa.
É oportuno ressalvar que o curto espaço de tempo disponível para a realização da
pesquisa e aplicação dos questionários devido a motivos de força maior pode ser considerado
como um possível limitador ao desenvolvimento deste trabalho, assim como também o fato de
a pesquisadora ter trabalhado na empresa, apesar de que a mesma ter tentado manter-se o mais
imparcial possível focando-se apenas a analisar os índices obtidos.
Analisando a percepção dos colaboradores em relação a atuação da chefia do
departamento foi possível notar que a grande maioria dos entrevistados crê que este é um fator
que atua de forma positiva nesta organização, tendo em vista que os resultados obtidos
mostraram que os mesmos acreditam ter liberdade para expressar opiniões contrarias a de seu
superior no que diz respeito ao andamento do trabalho em seu setor, que seu superior os ajuda
quando necessário e que a pessoa que ocupa o cargo de supervisor/coordenador atual é a mais
indicada para trabalhar nesta função, sempre com percentuais de total concordância acima dos
60% (gráficos 4,5 e 6).
72
No aspecto comprometimento individual e remuneração entendeu-se que estes
estão influenciando de forma favorável ao clima na organização onde foi realizada a pesquisa.
Os colaboradores consideram seu trabalho estimulante e motivador (gráfico 6), uma larga
maioria assinalou que busca participar de decisões que afetem sobre seu setor mostrando
interesse pelo bom andamento de seu trabalho. A concessionária mostra-se eficaz em mostrar
a importância do trabalho dos entrevistados para a qualidade do serviço que prestam, neste
quesito 90% dos funcionários assinalou estar totalmente ciente disso, também mostraram estar
realizados com a função que executam e no quesito remuneração, organização apresenta um
plano adequado de remunerações segundo opinião de seus próprios funcionários.
A relação entre o homem e seu ambiente de trabalho é de fundamental
importância já que é nele que, no geral, se passa 1/3 de seu dia e de onde provém o
suprimento de suas necessidades. Analisando a percepção sobre o trabalho em equipe e o
reconhecimento coletivo a concessionária estudada apresenta certo grau de discordância
quanto ao trabalho em equipe envolvendo vários setores e o reconhecimento. Embora a
maioria tenha apontado que o ambiente de trabalho é amigável e que se propõem a auxiliar
seus colegas quando necessitam, as respostam começaram a divergir quando questionados
sobre a coesão das equipes quando o trabalho envolve mais de um setor, sobre a existência do
espírito de equipe entre as pessoas e se sentem que as pessoas têm seu potencial reconhecido.
Sendo assim, há um ponto negativo quanto ao sentimento dos entrevistados a terem suas
habilidades reconhecidas na concessionária, muito embora também os resultados mostrem que
há uma preocupação da parte da empresa em manter um bom ambiente de trabalho a seus
colaboradores.
A gestão do desenvolvimento e treinamento dos profissionais de uma organização
envolve vários aspectos e o setor de RH é o responsável por gerir estes. Investigou-se a
influência da atuação do setor de recursos humanos sobre o clima da organização e observou-
se que quanto a isso é apontado pó quase 1/3 dos entrevistados que o investimento ou tempo
invertidos em seu treinamento não são suficientes para o bom desempenho de sua função,
ainda assim a organização tem aprovação da maioria o que reflete seu cuidado com este
quesito, o mesmo acontece com a questão do quadro de funcionários.
Quanto à avaliação da relação empresa-colaborador, é oportuno destacar que
quando se pensa neste tipo de relação é preciso ponderar sobre o fato que as pessoas, em sua
grande maioria, estão desempenhando suas atividades dentro das organizações e que hoje, não
apenas os proprietários são os beneficiários do resultado do empenho do capital humano. Na
concessionária pesquisada, nota-se um trabalho de forma que os colaboradores sintam que
73
possuem autonomia e poder de decisão adequados para desenvolver suas funções, ou seja, a
organização trabalha com empowerment. A empresa também busca ter uma comunicação
eficaz e os resultados indicaram que a comunicação interna é de fácil entendimento, contudo
há aqui uma discordância, pois os entrevistados se mostraram inseguros quanto à manutenção
de suas colocações na empresa pesquisada, o que evidencia que cabe aqui à empresa repensar
este ponto.
Ainda que não sejam mais consideradas as únicas responsáveis pelo bom
andamento do trabalho desde os estudos de Mayo, as condições físicas do ambiente de
trabalho e questões relacionadas à ergonomia também influenciam no clima organizacional.
Em relação a essas condições e sua influencia no clima da organização estudada que a mesma
se preocupa com questões como iluminação e temperatura, mas ainda é necessário investir em
mobiliário, materiais e na higiene para o bem estar de seu capital humano segundo a opinião
dos mesmos.
É necessário ao homem sentir-se bem e satisfeito em seu ambiente de trabalho,
isso já não é uma novidade, e para isso, influencia também a imagem da empresa e o
reconhecimento da mesma no mercado afim de que as pessoas que dela fazem parte sintam
orgulho de representarem a marca estampada em seu uniforme. A pesquisa apontou que na
concessionária pesquisada os funcionários sentem orgulho de fazer parte da equipe de vendas
da organização, afirmando que indicariam a empresa para alguém próximo isso pode ser
explicado pelo fato de que a empresa trabalha para que os mesmos conheçam além de normas
e regras, sua missão, visão e valores.
A análise do conjunto de dados coletados ao fim da pesquisa com os
colaboradores revela que o clima organizacional predominante na concessionária de Natal/RN
estudada foi considerado favorável, com expressivos índices de satisfação em fatores como a
atuação da chefia, a consciência da importância do trabalho realizado e a satisfação pessoal
com o mesmo, a atuação do setor de Recursos Humanos, o poder de decisão e autonomia
inclusas em suas funções, as condições físicas de trabalho oferecidas e a imagem da empresa.
Faz-se necessário ressaltar que os resultados obtidos através dessa investigação
quantitativa poderão ser utilizados na criação de planos de ação para implantar as melhorias
necessárias, tendo em vista que este tipo de pesquisa é uma valiosa ferramenta de gestão, pois
possibilitou a análise interna, identificou o nível de comprometimento dos colaboradores com
a organização. Diante do exposto observou-se que a análise do clima organizacional é fator
importantíssimo para as organizações em geral, pois seus resultados geram, entre outras
coisas, dados para lidar com mudanças através de estratégias e ações, objetivando o
74
desenvolvimento de seus colaboradores, sua máxima produtividade e o atingimento ou
superação das metas estabelecidas. A pesquisa também pode ser utilizada para servir como
base à novos estudos na área.
Afim de que a empresa aumente ainda mais o nível de satisfação de seu capital
humano tendo como base o clima organizacional e diminuir os fatores neutros e negativos que
atuam sobre ele sugere-se a realização de ações internas de socialização para aproximação
entre colaboradores de diferentes setores e dos mesmos com a empresa. Outra possível
sugestão seria a realização de reuniões periódicas em caráter informal (cafés da manhã, por
exemplo) entre os diversos da organização setores e diretoria, proporcionando um momento
de discussão de problemas, troca e sugestão de idéias às mudanças vividas organização. Por
último sugere-se que a empresa adote a pesquisa de clima como ferramenta estratégica de
apoio a tomada de decisão aos gestores e suas equipes, e afim de obter melhores resultados,
que os questionários sejam aplicados a um maior número de colaboradores dos diferentes
setores, assim como também aos gestores buscando a comparação entre a óptica dos
funcionários e a diretoria.
75
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78
APÊNDICE
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
QUESTIONÁRIO PARA A AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA
EMPRESA
GUIA CIDADE – MODELO 1 (COLABORADORES)
OBS: Este questionário é anônimo e o tratamento de seus dados será feito de forma não
individual, portanto responda-o com consciência e seriedade, pois o mesmo servirá para
apontar as necessidades de melhoria no ambiente da empresa.
Responda as questões abaixo de acordo com o seu grau de concordância com as
afirmativas, marcando de 1 a 5, sendo o número 1 DISCORDO totalmente e o número 5
CONCORDO totalmente *
1 - QUANTO À ATUAÇÃO DA CHEFIA
1 2 3 4 5
1.1 - Tenho liberdade para expressar opiniões contrarias a de meu
superior no que diz respeito ao andamento do trabalho no meu setor
1.2 - Meu superior ajuda quando necessário
1.3 - O meu supervisor/coordenador atual é a pessoa mais indicada
para trabalhar nesta função
2 - QUANTO AO COMPROMETIMENTO INDIVIDUAL E A REMUNERAÇÃO
OFERECIDA
1 2 3 4 5
2.1 - Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador
79
2.2 - Procuro participar das decisões que afetam o trabalho no meu
setor
2.3 - Estou ciente da importância do meu trabalho para a qualidade no
atendimento e prestação do serviço
2.4 - Eu me realizo com o trabalho que executo
2.5 - Em comparação com as tarefas que executo, minha remuneração
é justa
3 - QUANTO AO TRABALHO EM EQUIPE E RECONHECIMENTO COLETIVO
1 2 3 4 5
3.1 - O Relacionamento no ambiente de trabalho é amigável
3.2 - Proponho-me a auxiliar os colegas nas suas tarefas quando
percebo que os mesmos precisam de ajuda
3.3 - Quando a tarefa envolve mais de um setor, as pessoas atuam de
forma coesa (conjunta)
3.4 - Entre as pessoas da organização existe espírito de equipe
3.5 - As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente
reconhecido
4 - QUANTO À ATUAÇÃO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS
1 2 3 4 5
4.1 - O treinamento que tive é suficiente para a execução de meu
trabalho
4.2 - O quadro de colaboradores é suficiente para o cumprimento das
tarefas
5 - QUANTO À RELAÇÃO EMPRESA-COLABORADOR
1 2 3 4 5
5.1 - O poder de decisão e autonomia incluso em meu trabalho é
suficiente para desenvolver as atividades sob minha responsabilidade
5.2 - A comunicação interna é facilmente compreendida
5.3 - Você se sente seguro em relação e estabilidade no seu emprego
80
5.4 - Você sente-se a vontade junto à organização para expor uma
idéia
6 - QUANTO ÀS CONDIÇÕES FÍSICAS DE TRABALHO
1 2 3 4 5
6.1 - Meu material de trabalho e mobiliários são adequados para o
trabalho que exerço
6.2 - A temperatura do meu local de trabalho é favorável para a função
que exerço
6.3 - A iluminação no meu local de trabalho é favorável para a função
que exerço
6.4 - As condições de higiene na empresa são adequadas
7 - QUANTO À IMAGEM E CONHECIMENTO DA EMPRESA
1 2 3 4 5
7.1 - Você conhece a missão, visão e valores da empresa
7.2 - Sente orgulho em trabalhar nesta empresa
7.3 - Você recomendaria a empresa para algum familiar ou amigo que
estivesse procurando emprego
