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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ALDEANNY MAYARA CESÁRIO DOS SANTOS
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A SUPER MASSA
NATAL/RN
2014
1
ALDEANNY MAYARA CESÁRIO DOS SANTOS
PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A SUPER MASSA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Leandro Trigueiro Fernandes, M. Sc.
NATAL/RN
2014
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA SUPER MASSA
Aldeanny Mayara Cesário dos Santos
Monografia apresentada e aprovada em 09 de dezembro de 2014, pela banca
examinadora composta pelos seguintes membros:
______________________________________
Prof. M. Sc. Leandro Trigueiro Fernandes.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Orientador
_______________________________________
Prof. M. Sc. Antônio Carlos Ferreira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Examinador
________________________________________
M. Sc. Juarez Azevedo de Paiva
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Examinador
3
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Santos, Aldeanny Mayara Cesário dos.
Proposta de planejamento estratégico para a Super Massa / Aldeanny
Mayara Cesário dos Santos. – Natal, RN, 2014.
43f.
Orientador: Prof. M. Sc. Leandro Trigueiro Fernandes.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento
de Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Planejamento estratégico –
Monografia. 3. Tomada de decisão – Monografia. 4. Eficiência e eficácia –
Gestão empresarial - Monografia. I. Fernandes, Leandro Trigueiro. II.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA CDU 658.012.2
4
Dedico este trabalho aos meus pais,
irmãos, esposo e familiares por todo
carinho e apoio.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que colaboraram para a realização deste trabalho.
Agradeço primeiramente a Deus por todas as bênçãos concebidas em minha
vida. Por me conceder inteligência e força de vontade para conquistar meus objetivos.
Sem ele, tudo isso seria impossível.
Aos meus pais Ariani e Aldenir, o alicerce da minha vida. Obrigada por todas as
oportunidades que me proporcionaram, sempre procurando fazer o melhor, sem medir
esforços. Por todas as vibrações nos momentos de vitória e pelo colo nos momentos de
dificuldades. Também aos meus irmãos Aldeander e Aldemylla pelo carinho e alegria.
Amo muito vocês!
Aos demais familiares que contribuíram direta ou indiretamente para esta etapa
da minha vida.
Ao meu esposo Reinaldo Segundo por todo seu amor, paciência e motivação.
Por estar sempre ao meu lado preparado para me apoiar nos momentos mais difíceis.
Aproveito para agradecer à Universidade Federal do Rio Grande do Norte e
também a todos os meus professores, os quais contribuíram para mais essa vitória. Em
especial ao meu orientador Leandro, pela sua paciência e compreensão.
Meu muito obrigado a todos!
6
“A melhor forma de prevê o futuro é
criá-lo”
(Peter Druck)
7
RESUMO
Diante de uma enorme globalização, o mundo empresarial está em constantes mudanças
e tem evidenciado o processo decisório como fator essencial para a continuação da
empresa nos negócios. Contudo, coloca-se que o administrador atual deve prever as
mudanças e se antecipar a estas (FERREIRA et al. 1997 p. 9). Desta forma, a tomada de
decisão deve ser bem estudada a fim de garantir que as operações da empresa satisfaçam
as necessidades do mercado. Para tanto, o planejamento estratégico mostra-se como
uma indispensável ferramenta de gestão, sendo capaz de auxiliar na tomada de decisão,
permitindo esclarecer os objetivos e potencialidades da empresa, além de orientar para
um melhor aproveitamento dos recursos utilizados pela organização e o alcance de uma
situação desejada, reduzindo, assim, a incerteza no processo decisório. Então, o presente
trabalho tem como objetivo elaborar um planejamento estratégico para a empresa Super
Massa, realçando esta ferramenta estratégica como o caminho para o alcance da
eficiência e eficácia da gestão empresarial. Para tanto, a pesquisa contou com a
observação dos processos no dia-a-dia, análise de documentos, bem como conversa com
o gestor da organização para coleta de dados e análise do conteúdo para o entendimento
e definição dos resultados. Por fim, verificou-se que a empresa estudada revela um bom
potencial de crescimento, apesar do concorrido mercado no qual está inserido, com
expectativas de aumento da sua participação no mercado e do mix de produtos, melhoria
do clima organizacional, alcance de novos clientes e garantia de qualidade dos produtos
oferecidos.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Tomada de decisão. Eficiência e Eficácia.
8
ABSTRACT
Faced with a huge globalization, the business world is constantly changing and has
shown the decision-making process as an essential factor for the continuation of the
company in business. However, it raises that the current administrator must anticipate
change and anticipate these (Ferreira et al., 1997 p. 9). Thus, the decision-making
should be well studied in order to ensure that the company's operations meet the market
needs. Therefore, strategic planning is shown as an essential management tool, being
able to assist in decision making, allowing clarify the objectives and the company's
potential, as well as guide for a better use of resources used by the organization and the
scope of a desired situation, thus reducing uncertainty in decision making. So, this study
aims to develop a strategic plan for the Super Mass company, enhancing this strategic
tool as the way to achieve efficiency and effectiveness of business management.
Therefore, the research was the observation of processes in day-to-day, document
analysis and conversation with the organization manager for data collection and analysis
of content for the understanding and definition of the results. Finally, it was found that
the studied company showed a good growth potential, despite the competitive market in
which it is inserted, with increased expectations of its market share and product mix,
improve the organizational climate, reach new customers and quality assurance of
products offered.
Keywords: Strategic Planning. Decision making. Efficiency and Effectiveness
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Análise SWOT .......................................................................................... 17
Figura 02 - Mapas estratégicos: o modelo simples de criação de valor ...................... 20
Figura 03 – Matriz SWOT da Super Massa ................................................................ 27
Figura 04 - Mapa estratégico da Super Massa ............................................................ 30
Figura 05 – Etapas do acompanhamento e avaliação do planejamento
estratégico....................................................................................................................... 34
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva
financeira....................................................................................................................... 31
Quadro 02 – Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva
clientes........................................................................................................................... 32
Quadro 03 – Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva processos
internos ......................................................................................................................... 32
Quadro 04 – Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva
aprendizagem e crescimento ......................................................................................... 33
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 12
1.1CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 12
1.2CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA ................................. 12
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO ................................................................................... 13
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 13
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 13
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ........................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 15
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................................................... 15
2.1.1 Conceitos e Aspectos Gerais .............................................................................. 15
2.1.2 Elementos do Planejamento Estratégico ......................................................... 16
2.1.2.1 Diagnóstico: matriz SWOT .............................................................................. 17
2.1.2.2 Identidade organizacional: Negócio, Missão e Visão....................................... 18
2.1.2.3 Mapa Estratégico .............................................................................................. 19
2.1.2.4 Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores ....................................................... 22
2.1.2.5 Acompanhamento e Avaliação ......................................................................... 23
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................... 24
3.1 TIPO DE PESQUISA ............................................................................................. 24
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE ..................................................................................... 25
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ....................................................... 25
3.4 ANÁLISE DE DADOS .......................................................................................... 26
11
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................ 28
4.1 PROPOSTA E DISCUSSÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA SUPER
MASSA ........................................................................................................................ 28
4.1.1 Diagnóstico da Super Massa ............................................................................ 28
4.1.2 Identidade Organizacional: Negócio, missão e Visão..................................... 29
4.1.3 Mapa Estratégico da Super Massa .................................................................. 30
4.1.4 Diretrizes, Objetivos, Metas e indicadores da Super Massa ......................... 32
4.1.5 Acompanhamento e Avaliação do Plano Estratégico da Super Massa ..........35
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 36
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 38
APÊNDICE ................................................................................................................. 41
APENDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA COM O GESTOR DA EMPRESA . 42
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa escolhida para o estudo de caso é uma pequena empresa a qual atua
com a fabricação e comercialização de bolachas na região do Seridó. Desta forma,
pode-se dizer que seu negócio é fabricar massas com boa qualidade e preço acessível
para os seridoenses.
Localizada na cidade de Currais Novos, a Super Massa iniciou suas atividades
em agosto de 2013, comercializando bolachas do tipo comum, amanteigada e margarida
do sertão. Mas, devido ao grande crescimento da demanda, a produção da empresa
voltou-se, quase que completamente, para a fabricação das bolachas amanteigada.
Tendo como mercado alvo supermercados e mercadinhos, atualmente, a empresa
comercializa seus produtos em, aproximadamente, vinte municípios do estado do Rio
Grande do Norte e já começa a expandir para três municípios do estado da Paraíba. Para
tanto, é formada por uma equipe de nove colaboradores diretos e dois indiretos, além do
gestor.
Para tanto, a empresa pretende investir fortemente em maquinário e mão de
obra, bem como utilizar matéria prima de ótima qualidade, a fim de atender a demanda
atual e expandir sua linha de produção.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA
Em meio a uma crescente competitividade organizacional, as empresas precisam
estar constantemente renovando ou readequando suas estratégias, a fim de alcançar o
máximo de eficiência possível e, ao mesmo tempo, satisfazer as necessidades de seus
clientes, os quais estão cada vez mais exigentes.
Muitos fatores afetam diretamente toda a organização. É o governo com sua
variedade de regulamentações; a economia influenciando a demanda por produtos, bem
como a disponibilidade de insumos; as crescentes exigências dos clientes por um preço
justo, maior qualidade dos produtos/serviços e lead time de entrega; dentre outros.
13
No passado, a complexidade dos negócios era muito diferente do que se ver
hoje. O planejamento da empresa era realizado apenas com a observação e reformulação
de um passado próximo como respostas para traçar o futuro da organização.
Atualmente, com a crescente velocidade em que as mudanças do mundo empresarial
vão acontecendo e a dinâmica dos negócios, sabe-se que é necessário agregar valor ao
produto por meio de ações direcionadas aos vários setores da organização. E, nessa
busca de criar metas e objetivos determinantes para o sucesso da organização, a
administração estratégica surge como um dos pilares mais importantes, lidando com a
criação de cenários, na busca da formulação de estratégias direcionadas para todos os
setores as quais venham nortear o dia-a-dia das empresas e a tomada de decisão.
Diante do exposto visualiza-se a necessidade de formular um planejamento para
a Super Massa, observando fatores determinantes para o bom desenvolvimento das
metas e objetivos da empresa.
Com isso, surge como problema a seguinte questão: Como o planejamento
estratégico pode contribuir para a melhoria da eficiência e eficácia da Super
Massa?
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1 Objetivo Geral
Desenvolver um planejamento estratégico para a fábrica Super Massas, baseado
no modelo do BSC.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar forças e fraquezas internas e oportunidades e ameaças externas à
organização, com base na matriz SWOT;
Elaborar diretrizes estratégicas de acordo com as perspectivas do BSC;
Traçar objetivos e metas para organização;
Propor etapas de acompanhamento e avaliação do planejamento estratégico;
14
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Atualmente, o grande desafio das empresas é tomar as melhores decisões na
busca de garantir o futuro da organização em meio a um ambiente empresarial
independente e mutável.
Neste contexto, Oliveira (1998, p. 32) coloca que o planejamento é um processo
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de forma mais eficiente, eficaz e
efetiva, com a melhor concentração possível de esforços e recursos para a empresa.
Assim, percebe-se que as empresas precisam planejar ações a fim de reduzir a
incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da
probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos, visto que uma empresa
altamente orientada para o mercado deve focar em atingir e/ou superar as expectativas
dos clientes eficientemente.
Segundo Arnold (1999, p. 21) em uma empresa todas as funções devem
contribuir para o alcance de uma estratégia vencedora, a qual permita que as operações
satisfaçam às necessidades do mercado.
Então, o Planejamento Estratégico mostra-se suficientemente capaz de auxiliar a
tomada de decisão das organizações, estabelecendo objetivos de longo prazo e
desenvolvendo ações para alcançá-los.
Além de ser uma técnica de perceptível relevância, pois é comentada e utilizada
como base em diversos estudos, um dos fatores que contribuem para a pesquisa desse
assunto é que o Planejamento Estratégico detém uma vasta bibliografia capaz de
difundir diversas opiniões sobre o tema e, com isso, contribuir para análises e
conclusões fundamentadas. Ainda, a escolha do estudo de caso deve-se ao fato da
pesquisadora ter um grau de parentesco com o proprietário da empresa, o que facilita o
acesso às informações e também motiva a constante busca do melhor desempenho e
análise possível.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.1.1 Conceitos e Aspectos Gerais
Em decorrência das constantes mudanças que vem ocorrendo no ambiente
empresarial e ao aumento da competitividade e, consequentemente, o constante nível de
incerteza nas organizações, o planejamento estratégico torna-se fundamental na gestão
das empresas por proporcionar a sustentação do desenvolvimento e da implementação
das estratégias empresariais (OLIVEIRA, 1998 p. 17).
Neste contexto, Ferreira et al. (1997 p. 9) afirmam que o administrador dos dias
atuais tem como uma das principais tarefas prevê mudanças e se antecipar a estas. Para
tanto, veremos que o planejamento das estratégias é o caminho para o alcance desses
resultados.
Megginson et al., (1986 p. 20) define planejamento como o desenvolvimento de
um esquema para a realização de metas e objetivos da organização, envolvendo a
escolha de um curso de ação para uma tomada de decisão antecipada e a determinação
de como e quando deve ser realizado. Assim, o planejamento proporcionará uma base
para a ação efetiva que resulta na capacidade de prever e preparar-se para mudanças que
podem afetar os objetivos organizacionais.
Segundo Bateman e Snell (2009 p. 23), “planejamento é o processo consciente,
sistemático de tomar decisões sobre metas e atividades que um indivíduo, um grupo,
uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.
Contudo, verificando que o planejamento traduz-se na determinação de metas e
objetivos para o futuro da empresa, a estratégia alinha-se a este, de forma que, segundo
Thompson Jr. e Strickland III (2000, p. 34) a estratégia empresarial é um conjunto de
mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam a fim de
atingir o melhor desempenho da empresa, buscando promover a satisfação dos clientes e
atingir os objetivos traçados.
16
Para Mintzberg & Quinn (2001, p. 58), a estratégia é o padrão de decisões onde
a empresa determina seus objetivos e planos para a obtenção das metas. Assim, entende-
se que a estratégia está relacionada à arte de utilizar bem os recursos, tendo em vista a
redução dos problemas e o alcance das oportunidades identificadas no ambiente
empresarial. Entretanto, deve-se perceber que os processos de definição, implantação e
acompanhamento das estratégias ocorrem em meio a constantes mudanças. Portanto, o
planejamento estratégico não deve ser um plano fixo, mas sim um mapa de orientação
para o fluxo de decisões empresariais (OLIVEIRA, 1998, p. 44).
Contudo, Oliveira (1998, p. 46) menciona que o planejamento estratégico é um
processo gerencial o qual possibilita a definição de um rumo a ser seguido pela
empresa. Assim, esta é uma atividade de responsabilidade dos níveis mais altos da
organização, englobando tanto a formulação de objetivos quanto à definição de ações a
fim de garantir o alcance destes objetivos.
Por último, Ackoff (1979, p.3) acrescenta que o planejamento envolve a tomada
e avaliação de decisões, antes de coloca-las em prática, a fim de evitar que um estado
futuro indesejado não venha a ocorrer e que, tomando as atitudes apropriadas aumenta-
se a probabilidade de um resultado favorável.
Então, pode-se dizer que o planejamento estratégico é um instrumento gerencial
o qual permite o gestor estabelecer a direção a ser seguida pela organização,
considerando os ambientes internos e externos à organização, onde os objetivos e as
ações poderão afetar toda a empresa.
2.1.2 Elementos do Planejamento Estratégico
Neste estudo foram considerados as seguintes etapas para compor o
planejamento estratégico da Super Massa, seguindo a metodologia de Koontz e
O´Donnel (1982, p. 42 ).
Diagnóstico: matriz SWOT;
Identidade organizacional: negócio, missão e visão;
17
Elemento gráfico de comunicação: mapa estratégico, baseado nas
perspectivas do Balanced Scorecard;
Mensuração das premissas: diretrizes, objetivos, metas e indicadores;
Acompanhamento e avaliação;
Evidenciados os elementos, serão discutidas as definições de cada um de acordo
com a literatura.
2.1.2.1 Diagnóstico: matriz SWOT
Para iniciar um planejamento faz-se necessária a visualização de como estar o
mercado no qual a empresa está inserida, bem como a atual situação da empresa. Então,
a matriz SWOT surge para embasar este diagnóstico inicial.
Para Oliveira (1998, p.47) o diagnóstico estratégico traduz a situação real da
empresa, verificando suas potencialidades, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Podendo ser tomada como base para o processo da definição da estratégia, visto que o
empresário tem a situação atual e futura do ambiente ao qual estar inserido.
A matriz SWOT pode ser obtida por meio da análise do ambiente interno e
externo. Essa técnica recebeu esse nome a partir das iniciais das palavras strengths,
weaknesses, opportunities e threats as quais significam respectivamente: forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças (FERNANDES; BERTON, 2005).
Las Casas (2008 p. 33) coloca que para fazer um bom planejamento as empresas
precisam primeiramente analisar todo o seu ambiente, determinando as variáveis que
mais afetam as atividades da empresa e qual é a tendência do setor. Para tanto, a partir
da análise SWOT o administrador pode analisar os pontos fortes e fracos, observando as
potencialidades e fraquezas que a empresa possui em relações a outros concorrentes,
bem como as oportunidades e ameaças representando os fatos positivos ou negativos
que existem para o setor de atuação da organização.
Corroborando com o que diz Las Casas (2008), Kotler (1998) expõe que é de
fundamental importância o administrador, além de identificar oportunidades e ameaças
(ambiente externo), realize também uma análise das forças e fraquezas (ambiente
18
interno) apresentadas pela empresa, apontando os possíveis problemas que podem
surgir.
Na figura abaixo expõe-se a matriz de análise SWOT:
Figura 1: Análise SWOT
Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.43.
Além disso, ainda é importante a realização de uma avaliação periódica dos
pontos fortes e fracos apresentados pela organização, de modo que se possam definir os
principais assuntos a serem tratados (KOTLER, 1998).
Desta forma, observa-se a necessidade da análise desses pontos focalizando as
forças internas que agem na empresa e examinando as influências do ambiente externo
sobre a mesma, a fim de enxergar as oportunidades do ambiente para atrair e manter
clientes.
2.1.2.2 Identidade organizacional: negócio, missão e visão
Em um processo de planejamento estratégico de uma empresa, o negócio, a
missão e a visão são de fundamental importância para o alinhamento dos objetivos e
diretrizes a serem estabelecidos.
19
O negócio delimita o espaço de atuação da organização e considera suas
competências centrais. Contudo, existem dois aspectos mensuráveis que podem definir
uma organização: suas habilidades em conjunto com o somatório de seus
conhecimentos e o que a empresa se propõe e necessita fazer (COSTA, 2005).
Para Fernandes e Berton (2005, p.7): “negócio pode ser definido como a arena
onde uma organização compete ou, de forma mais ampla, atua”. Em geral, a empresa
deve direcionar-se pela ideia de que os clientes têm necessidades e buscaram a melhor
solução e, com isso, estabelecer um negócio macro para sua organização.
A definição da missão é uma etapa crucial, visto que das informações contidas
nela dependem o desenvolvimento das etapas posteriores. A missão é responsável por
definir o espaço em que a empresa irá atuar, é a razão da existência da empresa, deve
ser um guia para o trabalho das pessoas (SAMPAIO, 2004).
Para Oliveira (2007, p. 55), a missão deve ser definida de maneira ampla,
motivadora, flexível e capaz de refletir as habilidades fundamentais da empresa. Uma
missão bem definida comporta vantagens que ajudam todos a compreenderem o que
fazem na organização e a uniformizar seus esforços no que é indispensável para a
empresa (FERNANDES; BERTON, 2005).
Oliveira (1999, p. 81) descreve a visão como sendo os limites que os gestores
das empresas conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Contudo, nota-se que o negócio, a missão e a visão fornecem a
base para as próximas etapas, visto que identificam os propósitos da empresa a longo
prazo.
2.1.2.3 Elemento gráfico de comunicação: mapa estratégico, baseado nas perspectivas
do Balanced Scorecard
A utilização do Balanced Scorecard (BSC) como um sistema de gestão
estratégica tem sido praticada por várias empresas no intuito de conduzir a estratégia em
longo prazo.
20
O BSC, de acordo com Kaplan e Norton (2004, p.10), envolve perspectivas para
formar um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não-financeiros que
procuram identificar o desempenho e as ações necessárias para a realização dos
objetivos. As perspectivas são:
a) financeira;
b) clientes;
c) processos internos;
d) aprendizagem e crescimento.
Para Prado (2002, p. 15):
Balanced Scorecard é uma ferramenta de apoio para acompanhar e
monitorar as evoluções das decisões da empresa, centrada em
indicadores chaves. Cada pessoa na organização deve atender cada
aspecto ligado a estratégia, para que o sucesso seja pleno.
Assim, a construção do Balanced Scorecard (BSC) deve gerar um conjunto de
medidas de desempenho que monitorem a conquista de ativos intangíveis necessários
para o crescimento da empresa.
De acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 9-10), o mapa estratégico “é a
representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia
de uma organização”, pois eles afirmam que este mapa acrescentará maiores detalhes ao
Balanced Scorecard, demonstrando os momentos de execução da estratégia, bem como
melhorando a clareza e o foco ao mesmo tempo em que o balanced scorecard traduz os
objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas.
Além disso, estes autores (KAPLAN; NORTON, 2004) ainda colocam que a
criação do mapa estratégico é feita por um processo hierárquico de forma que
afirmativas do tipo “se-então” serão norteadas pela missão e visão da organização,
podendo assim, este mapa, também possibilitar a visualização da lógica da estratégia,
estabelecendo relações com os objetivos, além de apresentar todos os indicadores, metas
e os planos de ação da organização.
Neste contexto, a figura abaixo ilustra o processo de formação de um mapa
estratégico:
21
Figura 2: Mapas estratégicos: o modelo simples de criação de valor
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 8)
Campos (1998, p. 97) acrescenta que a criação deste relatório proporciona aos
gestores uma reflexão sobre as relações de causa e efeito entre os objetivos financeiros e
os objetivos das outras perspectivas, pois todos estão agrupados em um único
documento permitindo a vinculação dos objetivos táticos e operacionais com os
estratégicos de toda a empresa.
Contudo, pode-se dizer que o mapa estratégico, baseando-se no BSC para sua
construção, descreve processo de transformação dos ativos intangíveis em resultados
tangíveis para os clientes e, consequentemente, em resultados financeiros, medindo o
desempenho organizacional.
22
2.1.2.4 Mensuração das premissas: diretrizes, objetivos, metas e indicadores.
Conforme Rezende (2008, p. 97), as diretrizes podem ser entendidas como
“cenários estratégicos”. Contudo, cenários estratégicos são a representação de critérios e
medidas para a preparação do futuro da empresa, de forma que estes devem identificar o
que está para acontecer no ambiente empresarial e como a empresa será afetada por
prováveis alterações (TERENSE, 2002. p. 28). Com isso, estabelece que diretrizes
representam a visão macro da empresa.
De acordo com Rezende (2008, p. 101), os objetivos descrevem alvos
qualificados e quantificados da organização, bem como, podem ser definidos como as
grandes metas a serem atingidas. Assim, estão relacionados com os resultados que a
organização pretende alcançar em determinado prazo para consolidar seu negócio ou
atividade.
Já Las Casas (2001, p. 90) diz que os objetivos são como uma bússola para o
administrador. Ele ainda acrescenta que há necessidade de se determinar claramente os
objetivos, pois somente assim será possível estabelecer uma estratégia adequada para as
situações.
Uma vez formalizados os objetivos da organização, entendidos e divulgados
para todos, muitos benefícios podem ser constatados. Tais benefícios estarão
relacionados com a integração da sua missão e visão de futuro, a sustentação dos
processos decisórios e a formulação de estratégias (REZENDE, 2008).
Portanto, detecta-se que os objetivos formam um elo entre as diretrizes da
empresa e suas estratégias de negócio, traduzindo os desafios e expectativas a serem
enfrentadas em um determinado período. Contudo, é de fundamental importância que a
organização propicie condições e motive os gestores a alinharem os objetivos da
empresa com os objetivos dos colaboradores, facilitando o alcance destas metas.
23
2.1.2.5 Acompanhamento e avaliação
A função de acompanhamento e avaliação no processo de planejamento
estratégico é realizada através da comparação entre as situações alcançadas e as
previstas, assegurando a possibilidade do alcance dos padrões que foram, anteriormente,
estabelecidos. (OLIVEIRA, 2007)
Para Bateman e Snell (2009, p.78), um sistema de controle de acompanhamento
é desenvolvido para apoiar os gestores na avaliação da evolução do planejamento
estratégico e, caso existam divergências, na formulação de ações corretivas.
Para permanecer esse controle, é preciso que o gestor elimine as resistências
ativas ou passivas que possam atrapalhar o planejamento estratégico na empresa.
Posteriormente, os resultados dessa avaliação devem ser repassados para toda a
empresa, permitindo, assim, que todos saibam se a organização está atingindo os
objetivos traçados.
Ressalta-se, ainda, que o acompanhamento seja realizado de forma contínua,
para verificar o desenvolvimento do que foi planejado e, caso seja necessário, realizar
mudanças corretivas a fim de garantir que os recursos da empresa sejam aproveitados da
forma mais eficiente possível na realização dos objetivos (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005).
Desta forma, nota-se que o acompanhamento é de extrema importância para que
o gestor faça uma avaliação do real desenvolvimento das atividades projetadas no
planejamento estratégico da empresa e, além disso, poder fazer mudanças no plano para
sua melhor eficiência.
24
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 TIPO DE PESQUISA
O objetivo da metodologia é estabelecer as características do trabalho e como ele
foi desenvolvido. Para tanto, Gil (1999, p.42) define que pesquisa é um processo
sistemático de desenvolvimento do método científico, cujo objetivo fundamental é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos.
Para descrever a tipologia da pesquisa, Beuren (2009, p. 25) coloca que devem
ser definidas três categorias: quanto aos objetivos, que contempla a pesquisa
exploratória, descritiva e explicativa; quanto aos procedimentos, que aborda o estudo de
caso, o levantamento, a pesquisa bibliográfica, documental, participante e experimental;
e quanto à abordagem do problema, que aborda a pesquisa qualitativa e a quantitativa.
Em relação aos objetivos, como mostra Vergara (2007, p. 30), a pesquisa
exploratória possibilita ao pesquisador maior familiaridade entre o pesquisador e o tema
pesquisado. Em conformidade, Gil (2008, p. 29) acrescenta que esta pesquisa tem o
objetivo de tornar o problema mais explícito ou a construir hipóteses, envolvendo
levantamento bibliográfico. Gil (2008) ainda coloca que outro tipo de pesquisa, a
descritiva, relata as características de determinadas populações ou fenômenos, tendo
como peculiaridade a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como
o questionário e a observação sistemática. Assim, por descrever uma proposta de
planejamento estratégico, elaborada com base na observação e em conversas com
pessoas inseridas no ambiente da empresa, a pesquisa se caracteriza como exploratória e
descritiva.
Segundo Beuren (2009, p. 84), o estudo de caso caracteriza-se pela pesquisa
concentrar-se em um único caso, possibilitando que o pesquisador aprofunde seus
conhecimentos. Já para Yin (2001, p. 89), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa
que abrange abordagens específicas de coleta e análise de dados. Assim, é um método
que contribui para assimilar melhor os fenômenos individuais, os processos
organizacionais e políticos da sociedade. É um estudo que tem como uma das fontes de
informações mais importantes, as entrevistas.
25
Portanto, o presente estudo trata-se também de um estudo de caso, visto que
fixa-se na busca aprofundada de conhecimento e informações sobre apenas uma
empresa (MATTAR, 1996).
No que se refere à abordagem, a pesquisa caracteriza-se como qualitativa, pois,
para Marconi e Lakatos (2004, p. 269) a metodologia qualitativa atenta-se em analisar e
interpretar aspectos mais profundos, fornecendo uma análise mais detalhada sobre as
investigações, hábitos, atitudes e tendências de comportamento.
Desta forma, tendo como proposta o desenvolvimento do planejamento
estratégico da empresa Super Massa, o presente trabalho caracteriza-se como um estudo
de caso exploratório, descritivo e qualitativo.
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
Para Moraes (1999 p. 7-32) as unidades podem ser palavras, frases, temas ou
mesmo os documentos em sua forma integral. Assim, para a definição das unidades de
análise constituintes de um conjunto de dados brutos pode-se manter os documentos ou
mensagens em sua forma íntegra ou pode-se dividi-los em unidades menores. Contudo,
a decisão sobre o que será a unidade é dependente da natureza do problema, dos
objetivos da pesquisa e do tipo de materiais a serem analisados.
Neste contexto, a unidade de análise estabelecida para a pesquisa são documentos
e a observação das atividades desenvolvidas na empresa, com o objetivo de melhorar a
eficiência e eficácia da mesma. Para tanto, fizeram parte desta pesquisa os
colaboradores e gestor da Super Massa.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
De acordo com Silva e Menezes (2005, p. 33), observação é o processo no qual
são utilizados os sentidos na obtenção de dados de determinados aspectos da realidade.
26
E, complementam dizendo que a observação na vida real é o processo pelo qual o
registro dos dados é feito à medida que os mesmos ocorrem.
O roteiro de entrevista não é apenas um formulário, ou um conjunto de questões
listadas sem muita reflexão, mas sim um instrumento de coleta de dados que busca
mensurar algo (ROESCH, 2006).
Segundo Collis e Hussey (2005, p. 57), um questionário tem como objetivo
descobrir o que um grupo de participantes faz, pensa ou sente. Assim, a coleta de dados
para elaboração do presente estudo de caso foi realizada através da observação das
atividades, documentos e processos internos da organização, além de entrevista junto ao
gestor da empresa. Nesta entrevista, norteada por um roteiro, foram contempladas
informações como: perfil da empresa e do empreendedor, como se deu a criação do
negócio; informações sobre acompanhamento e desempenho da organização; e planos
futuros através das quais buscou-se investigar o uso do planejamento dos negócios e
monitoramento das rotinas organizacionais enquanto elemento do planejamento
estratégico.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
A metodologia qualitativa é citada por Marconi e Lakatos (2004, p.269), onde
coloca-se a existência de uma preocupação em analisar e interpretar aspectos mais
profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Desta forma,
fornece uma análise mais detalhada das investigações, hábitos, atitudes e tendências de
comportamento.
Por perceber que através desse tipo de abordagem é possível analisar a
complexidade do problema a fim de que seja alcançado o entendimento de suas
particularidades e impactos provocados no ambiente em que está inserida, a análise dos
dados deste estudo de caso foi realizada de forma qualitativa.
Além disso, teve também a análise documental a qual propõe-se a produzir
conhecimentos e criar novas formas de compreender os fenômenos. Aqui, o
investigador deve interpretar os objetivos da pesquisa, sintetizar as informações,
27
determinar tendências e fazer a conclusão (SILVA; ALMEIDA; GUINDANI, 2009,
p.11).
Ainda, no caso desta última análise pode-se recorrer a análise de conteúdo a qual
interpreta o conteúdo de um texto, adotando normas sistemáticas de extrair significados
temáticos ou os significantes lexicais, por meio dos elementos mais simples do texto
(CHIZZOTTI, 2006 apud SILVA; ALMEIDA; GUINDANI, 2009).
Portanto, o presente estudo foi alicerçado por uma pesquisa qualitativa dos
dados, através de entrevista com o gestor da empresa, cujo roteiro de entrevista
encontra-se no apêndice I, além da observação de documentos da organização
respaldando-se com uma análise do conteúdo. Após esta observação preliminar, o
pesquisador reuniu todas as informações colhidas na busca de uma interpretação
coerente para o desenvolvimento do planejamento.
28
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 PROPOSTA E DISCUSSÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA SUPER
MASSA
4.1.1 Diagnóstico da Super Massa
Antes da formulação da estratégia a ser implementada no plano tem-se a
necessidade de identificar as oportunidades e ameaças do ambiente externo, bem como
forças e fraquezas do ambiente interno da organização. (ANDREWS 2001, p. 59)
Portanto, inicialmente foi elaborada uma matriz SWOT da Super Massa a fim de
demonstrar os aspectos de maior relevância dessa análise ambiental como mostrada no
quadro abaixo:
Figura 03: Matriz SWOT da Super Massa
AMBIENTE
INTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS
- Qualidade do produto
- Estrutura física pequena para a
demanda
- Apresentação do produto - Pequeno mix de produtos
- Clima organizacional - Falta de controle de estoque
- Logística de entrega - Falta de planejamento estratégico
AMBIENTE
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Facilidade de acesso ao
mercado - Mão de obra escassa
- Abertura de novos clientes - Grande concorrência
- Aumento da produção - Produtos substitutos no mercado
- Poucos produtos com a
mesma
qualidade e preço no mercado
- Alto custo de maquinário e licenças
ambientais
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
29
Por meio da matriz observa-se que foram estabelecidas, em relação ao ambiente
interno, fraquezas como o tamanho da estrutura física, pequeno mix de produtos, falta
de controle de estoque e a falta de planejamento estratégico na empresa; e como forças
foram expostas a qualidade do produto, a apresentação do produto, o clima
organizacional e a logística de entrega.
Por outro lado, para o ambiente externo, identificaram-se as ameaças de mão de
obra escassa, a grande concorrência, a presença de produtos substitutos no mercado e o
alto custo de maquinário e de licenças ambientais; e como oportunidades a facilidade de
acesso ao mercado, a abertura de novos clientes, o aumento da produção e a pouca
quantidade de produtos que estão no mercado que conseguem ter a mesma qualidade e
preço.
Mas, apesar disso, pode-se dizer que a empresa apresenta um favorável estado
para crescimento além do que, como oportunidade, nota-se a facilidade de abertura de
novos clientes no mercado, o que até mesmo foi relatado pelo gestor: “hoje, graças a
Deus, estamos com uma demanda maior do que nossa produção consegue acompanhar”.
4.1.2 Identidade organizacional
A Super Massa, por se tratar de uma pequena e nova empresa com pouco mais
de um ano no mercado, não tem negócio, missão e visão definidas e também não
elabora planos estratégicos formais, realidade esta percebida na maioria das empresas
do seu porte no País. Contudo, sabe-se que o negócio, a missão e a visão da empresa são
pontos importantíssimos para o desenvolvimento do planejamento estratégico.
Com isso, amparando-se nos conceitos já abordados de que o negócio delimita o
espaço de atuação da organização (COSTA, 2005), sugere-se como o negócio:
fornecimento de produtos de panificação.
Como missão, a razão da existência da empresa (SAMPAIO, 2004), opina-se por
a missão ser estabelecida como: “fabricar massas com um padrão de qualidade que
satisfaça o desejo de todas as classes da população, com preço acessível e sabor
agradável”.
30
Da mesma forma, e com uma abordagem futura, como visão propõe-se: “ser
referência na qualidade de massas na região do Seridó até 2016”.
4.1.3 Mapa Estratégico da Super Massa
Kaplan e Norton (2004, p. 75), no seu modelo de BSC, colocam quatro
perspectivas para estabelecimento do conjunto de indicadores. São elas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Utilizando essas perspectivas, o mapa estratégico representa o acompanhamento
e evolução das decisões empresariais, transformando ativos intangíveis em resultados
tangíveis, conseguindo sintetizar todo o planejamento estratégico da organização. Neste
contexto, foi desenvolvida a proposta de mapa estratégico para a Super Massa,
apresentada em seguida.
Na proposição do mapa estratégico da Super Massa observa-se, na perspectiva
de aprendizagem e crescimento, o estabelecimento das diretrizes de sistema de
informação e treinamento, estas com o objetivo de utilizar um sistema informacional
para o acompanhamento dos processos organizacionais e o treinamento do pessoal em
novas funções a fim de aprenderem novas especialidades.
Para a perspectiva de processos internos vê-se produção e planejamento
estratégico, na busca de conseguir dados para o estabelecimento de uma meta de
fabricação e a implantação do planejamento estratégico na empresa.
Os clientes foram beneficiados com as diretrizes de qualidade e mercado, onde
busca-se a efetiva garantia da qualidade dos produtos a eles oferecidos, bem como o
alcance de novos clientes.
Para tanto, a perspectiva financeira apresenta a necessidade através das diretrizes
de infraestrutura, mix de produtos e capital de giro idealizando a ampliação do espaço
físico da fábrica, variação na linha de produtos oferecidos por esta e maior capital de
giro para um possível poder de barganha. Contudo, nota-se que as estratégias estão
voltadas diretamente para um crescimento da empresa.
31
Figura 4: Mapa Estratégico da Super Massa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Fornecimento de
produtos de
panificação
Fabricar massas com um padrão de qualidade
que satisfaça o desejo de todas as classes da
população, com preço acessível e sabor
agradável.
Ser referência na
qualidade de massas na
região do Seridó até 2016
32
4.1.4 Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores da Super Massa
Após a análise do ambiente empresarial, o estabelecimento da missão e da visão
e a criação do mapa estratégico têm-se, agora, a definição dos objetivos, metas e
indicadores do planejamento estratégico, alinhando-se sempre às diretrizes da empresa
de acordo com as perspectivas anteriormente expostas e com o objetivo de traçar planos
de ação para o desenvolvimento do plano. Para tanto, estas informações serão agrupadas
de acordo com cada dimensão estipuladas pelo BSC.
Quadro 01: Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva Financeira
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Na perspectiva financeira apresenta-se como objetivo o aumento do mix de
produtos, com as metas de reorganização do plano de produção a fim de angariar novas
linhas de produtos e, como consequência desta nova demanda, vê-se a necessidade da
aquisição de maquinário. Direcionada a esta demanda surge a perspectiva de aumento
da estrutura física da empresa, como também a melhoria do capital de giro da empresa
na busca de reter lucros e aumentar o poder de compra nas negociações.
Quadro 02: Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva Cliente
33
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Para a perspectiva dos clientes busca-se garantir a qualidade dos produtos com o
acompanhamento diário da qualidade na produção, além da utilização de matéria prima
de boa qualidade. E, atrelado a isso, tem-se como objetivo a conquista de novos clientes
por meio do estabelecimento de estratégias de marketing.
Quadro 03: Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva Processos Internos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Os processos internos foram vislumbrados, na sua totalidade, pelo
acompanhamento da produção para a determinação de uma meta de fabricação. Para
tanto, pretende-se fazer a cronometragem do tempo necessário de uma linha de
produção e uma posterior análise da quantidade de vezes que a linha de produção
34
consegue ser repetida diariamente. E, ainda, propõe-se a adoção do planejamento
estratégico como ferramenta gerencial na ideia de instituir esse plano na empresa até
fevereiro de 2015.
Quadro 04: Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores para a perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
Por fim, a perspectiva de aprendizagem e conteúdo aborda a necessidade da
utilização de um sistema de informação para acompanhamento dos processos
organizacionais, podendo este ser feito através de planilhas eletrônicas. E também há a
pretensão de fazer um rodízio de pessoal, a fim de treinar os colaboradores em outras
funções da linha produtiva o que permitirá que os mesmos não permaneçam na mesma
rotina e tenham oportunidade de adquirir mais conhecimento e especialidades, além da
expectativa de que isto os motive a estar cada vez mais buscando uma reciclagem na
profissão e, consequentemente, a melhoria do clima organizacional.
Portanto, percebe-se que os objetivos traçados para as perspectivas acima,
alinhando-se às diretrizes e estratégias, são norteados pela ideia de crescimento da
empresa, fator este identificado como potencial após a análise do ambiente através da
matriz SWOT.
35
Estabelecimento das informações
necessárias para o acompanhamento do
plano
Acompanha mento dos processos
Análise dos dados coletados
Elaboração de relatórios
Retorno ao processo de planejamento com
ações corretivas
4.1.5 Acompanhamento e Avaliação do Plano Estratégico da Super Massa
O acompanhamento e avaliação da execução do plano da organização será
executado conforme estabelecido na figura abaixo:
Figura 5: Etapas do acompanhamento e avaliação do planejamento estratégico da Super Massa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014.
O acompanhamento e controle das estratégias desenvolvidas em um plano são
tão importantes quanto à elaboração do mesmo. É fundamental a realização de uma
constante avaliação sobre o andamento das atividades. Então, nota-se que o
acompanhamento do planejado neste estudo de caso será realizado seguindo uma lógica
de estabelecimento de informações, análise das mesmas, relatório e a correção de
possíveis desvios, buscando, com isso, o alcance do maior interesse da empresa em
questão: o seu desenvolvimento.
36
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações estão envolvidas em um cenário cada vez mais competitivo e
dinâmico e, atrelado a isso, um mercado cada vez mais exigente. Essas mudanças têm
obrigado às empresas adotarem métodos de gestão mais conscientes para o bem estar da
organização e satisfação dos seus clientes.
Com todas estas mudanças, as empresas têm que perceber que o fundamental
para sua sobrevivência não é apenas a perspectiva financeira, mas também os clientes,
os processos internos e a aprendizagem e crescimento dos colaboradores. E que,
somente assim conseguirá agregar valor à imagem da organização.
Atendendo ao primeiro objetivo da pesquisa, em relação ao ambiente interno,
foram identificadas, respectivamente, as forças e fraquezas tendo como destaque a
qualidade dos produtos, os quais estão tendo boa aceitação no mercado regional; e a
falta de planejamento estratégico na empresa, sendo o objetivo principal deste trabalho.
E, para o ambiente externo foram identificadas, nesta ordem, ameaças e oportunidades,
estando em evidência o alto custo de maquinário e licenças ambientais, o que eleva
bastante os custos e o tempo de retorno financeiro da empresa; e a abertura de novos
clientes, algo relatado pelo próprio gestor.
Para atingir o segundo objetivo da pesquisa foram definidas diretrizes e
objetivos e desenvolvido o mapa estratégico da Super Massa, no qual as metas foram
traçadas levando em consideração as perspectivas do Balanced Scorecard: financeiro,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Neste contexto, elaborou-se
um plano de ação com a definição de metas e indicadores para cada diretriz e objetivo
traçado no mapa. E, com isso, alcançou o terceiro objetivo da pesquisa. Além disso,
também foi acrescentada uma proposta de plano para o acompanhamento e avaliação do
planejamento estratégico.
No entanto, esse estudo de caso revelou que as empresas necessitam de um
planejamento estratégico bem desenvolvido e executado para definirem um rumo o qual
levará a organização a alcançar o sucesso nos negócios e para que um estado inesperado
futuro não venha a ocorrer. Contudo, destacou-se que o processo deste plano ocorre em
meio a constantes mudanças e necessárias adequações.
37
Então, após a análise do ambiente por meio da análise SWOT e com as
sugestões estabelecidas para o negócio, missão e visão da empresa, foram definidas
estratégias representadas através de um mapa baseado nas premissas do BSC e
constatou-se que a Super Massa possui excelentes perspectivas de crescimento, apesar
do ambiente altamente competitivo no qual se encontra.
38
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41
APÊNDICE
42
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O GESTOR DA EMPRESA
1- A empresa realiza planejamento estratégico? Se sim, como é realizado. Se não,
quais os motivos para não realizar este planejamento?
2- Quais são as principais dificuldades do processo?
3- Qual a importância que você ver no estabelecimento de um Planejamento
Estratégico para sua empresa?
43
4- Quais os pontos fortes e fracos da sua empresa?
5- Que ameaças e oportunidade você visualiza para sua empresa?
6- A empresa tem negócio, missão e visão estabelecidos? Se não, como você os
definiriam?
