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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
ESCOLA DE COMUNICAÇÃO, EDUCAÇÃO E
HUMANIDADES
Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social
ROSIANE SIMONE MORO
MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM REVISTAS
CUSTOMIZADAS
Uma análise de métricas e metodologias
São Bernardo do Campo, 2018
UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
ESCOLA DE COMUNICAÇÃO, EDUCAÇÃO E
HUMANIDADES
Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social
ROSIANE SIMONE MORO
MENSURAÇÃO DE RESULTADOS EM REVISTAS
CUSTOMIZADAS
Uma análise de métricas e metodologias
Dissertação apresentada em cumprimento parcial às exigências
do Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social, da
Universidade Metodista de São Paulo (UMESP), para obtenção
do grau de mestre.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Alberto de Farias
Co-orientadora: Prof. Dra. Valéria de Siqueira Castro Lopes
São Bernardo do Campo, 2018
FICHA CATALOGRÁFICA
M828m Moro, Rosiane Simone
Mensuração de resultados em revistas customizadas: uma
análise de métricas e metodologias / Rosiane Simone Moro.
2018.
145 f.
Dissertação (Mestrado em Comunicação Social) --Escola
de Comunicação, Educação e Humanidades da Universidade
Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2018.
Orientação de: Luiz Alberto de Farias.
Coorientação de: Valéria de Siqueira Castro Lopes.
1. Revistas customizadas 2. Conteúdo de marca 3.
Comunicação empresarial I. Título.
CDD 302.2
A dissertação de mestrado sob o título “Mensuração de resultados em revistas
customizadas: uma análise de métricas e metodologias”, elaborada por Rosiane Simone
Moro foi defendida e aprovada em 30 de outubro de 2018, perante a banca examinadora
composta pelos professores Dr. Luiz Alberto de Farias (Universidade Metodista de São
Paulo), Dra. Valéria de Siqueira Castro Lopes (Universidade de São Paulo) e Dr. Roberto
Chiachiri (Universidade Metodista de São Paulo).
Declaro que o(a) autor(a) incorporou as modificações sugeridas pela banca examinadora, sob
a minha anuência enquanto orientador(a), nos termos do Art.34 do Regulamento dos Cursos
de Pós-Graduação.
___________________________________________
Prof. Dr. Luiz Alberto de Farias
São Bernardo do Campo, 21 de janeiro de 2019.
___________________________________________
Prof. Dr. Luiz Alberto de Farias
Coordenador do Programa de Comunicação Social
da Universidade Metodista de São Paulo
Programa: Pós-Graduação em Comunicação Social
Área de concentração: Processos Comunicacionais
Linha de Pesquisa: Comunicação Institucional e Mercadológica
Ao meu querido pai, que não pôde esperar.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, professor Luiz Alberto de Farias, pelos ensinamentos, conselhos
acolhimento e compreensão neste fim de jornada. E, principalmente, por me mostrar que a
pesquisa e a vida pessoal podem e devem conviver harmoniosamente.
À minha co-orientadora, professora Valéria de Siqueira Castro Lopes, por me receber de
braços abertos, pela análise crítica, pelas ótimas ideias e excelentes discussões sobre
mensuração de resultados.
Ao meu primeiro orientador, Wilson da Costa Bueno, pelo carinho e por me encorajar a
seguir em frente mesmo diante das maiores dificuldades.
À professora Marli dos Santos pela paciência em orientar e guiar meu retorno ao mundo
acadêmico.
Ao professor Kleber Markus (in memoriam) por incentivar minha pesquisa, pelas inúmeras
cobranças, pelas doces críticas aos meus artigos e humor impagável.
Aos meu colegas de jornada que sempre me presentearam com conselhos, ótimas conversas,
troca de experiências e ombro amigo: Katia Bizan, Katia Perez, Valeria Amoris, Fabiana
Moreira, Carlos Ferreira, Valmir Araujo, Vinicius Ferraz, Isabel Marques Meo, Cleide
Rodrigues, Barbara Melo, Rafael Martins e Jessica Collado.
Ao meu marido, Sidnei Henrique, e o meu filho, Rafael Moro Henrique, pelo
companheirismo, amor e por suportarem minha falta de tempo, meu cansaço e meu desespero
na finalização do trabalho.
Às amigas de longa data Raquel Alves e Regina Ramoska pelo apoio incondicional e por
doarem tempo e atenção para discutir, aconselhar e revisar os meus textos.
À minha irmã Maria Angélica Moro, por me fazer entrar de cabeça nessa jornada e aplacar
minhas incertezas em relação ao mundo acadêmico. Sem ela, esse trabalho jamais teria
existido.
À minha irmã Edileuza Célia Moro Rezende, por sempre incentivar, ajudar e apoiar as minhas
iniciativas e, principalmente, me substituir nos difíceis momentos em que não pude estar
presente.
À minha irmã Neuza Aparecida Moro Prado, que mesmo distante e extremamente ocupada,
sempre se dispôs a ajudar.
Ao meu cunhado João Massucci, por garimpar todos os livros e artigos que eu nunca
encontrava.
Às editoras e jornalistas por abrirem as portas e compartilharem suas experiências para a
minha pesquisa de campo.
Ao CNPq por acreditar no tema da minha pesquisa e proporcionar a minha formação.
Você nunca sabe que resultados virão da sua ação.
Mas se não fizer nada, não existirão resultados
(Mahatma Gandhi).
MORO, Rosiane Simone. Mensuração de resultados em revistas customizadas: uma
análise de métricas e metodologias. 2018. 145 f. Dissertação (Mestrado em Comunicação
Social) – Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo.
RESUMO
O aumento da produção de conteúdo pelas empresas e a crescente busca dos profissionais de
comunicação pela comprovação de resultados fez surgir no mercado a necessidade de maior
conhecimento sobre técnicas de mensuração. Esta dissertação se propõe a analisar o processo
de mensuração e avaliação em revistas customizadas com o objetivo de reunir métricas e
metodologias que possam ser usadas no dia a dia pelas editoras. O percurso metodológico
utilizado foi dividido em três partes. A primeira apresenta a revisão de literatura por meio de
pesquisa bibliográfica com o intuito de reunir os métodos de mensuração propostos por
pesquisadores das áreas de marketing, comunicação e relações públicas. A segunda parte traz
uma pesquisa de campo de natureza qualitativa, por meio de estudo exploratório e entrevistas
semiestruturadas realizadas com seis editoras brasileiras. Na terceira parte foi realizado um
estudo documental para averiguar o processo de mensuração de 35 revistas customizadas
produzidas na Inglaterra. Os resultados demonstram que as editoras brasileiras ainda não
incorporaram a mensuração de resultados em suas atividades, desconhecem as métricas e não
possuem profissionais especializados no assunto. Já as editoras inglesas encontram-se em um
estágio mais avançado: realizam a mensuração com regularidade, porém utilizando pouca
variedade de métricas.
Palavras-chave: Revistas customizadas. Métricas. Mensuração e avaliação de resultados.
Conteúdo de marca. Comunicação empresarial.
ABSTRACT
The increase in content marketing production by companies and the increasing search of
communication professionals for the proof of results have raised the need for more knowledge
regarding measurement techniques. This dissertation proposes to analyze the process of
measurement and evaluation in custom publishing with the objective of gathering metrics and
methodologies that can be used day by day by publishers. The methodology used was divided
in three parts. The first one presents literature review through a bibliographical research with
the purpose of gathering the methods of measurement proposed by researchers in marketing,
communication and public relations areas. The second part presents a field research
of qualitative nature, through a exploratory study and semi-structured interviews with six
Brazilian publishing houses. In the third part, a documentary study was carried out to
investigate the measurement process of 35 custom magazines produced in England. The
results show that the Brazilian publishers haven’t incorporated the measurement of results in
their activities, aren’t aware of the metrics and don’t have professionals specialized in the
subject. The English publishers are in a more advanced stage: they carry out the measurement
regularly, but using little variety of metrics.
Keywords: Custom publishing. Metrics. Measurement and evaluation of results. Branded
content. Business communication.
RESUMEN
El aumento de la producción de contenido de marca por las empresas y la creciente demanda
de los profesionales de comunicación por la comprobación de resultados hizo surgir en el
mercado la necesidad de mayor conocimiento sobre las técnicas de medición y evaluación.
Esta disertación se propone analizar el proceso de medición y evaluación en revistas
personalizadas con el objetivo de reunir métricas y metodologías que puedan ser usadas en el
día a día por las editoriales. El recorrido metodológico utilizado fue dividido en tres partes. La
primera presenta la revisión de la literatura por medio de investigación bibliográfica con el
propósito de reunir los métodos de medición y evaluación propuestos por investigadores de
las áreas de mercadeo, comunicación y relaciones públicas. La segunda parte trae una
investigación de campo de naturaleza cualitativo, por medio de estudio exploratorio y de
entrevistas semi-estructuradas realizadas con seis editoriales brasileñas. En la tercera parte se
realizó un estudio documental para averiguar el proceso de medición de 35 revistas
personalizadas producidas en Inglaterra. Los resultados demuestran que las editoriales
brasileñas aún no incorporaron la medición de resultados en sus actividades, desconocen las
métricas y no poseen profesionales especializados en el tema. Las editoriales inglesas se
encuentran en un estadio más avanzado: realizan la medición con regularidad, pero utilizando
poca variedad de métricas.
Palabras clave: Publicación personalizada. Métricas. Medición y evaluación de resultados.
Contenido de marca. Comunicación empresarial.
LISTA DE IMAGENS
Imagem 1: Capas revista Souza Cruz .................................................................................. 25
Imagem 2: Miolo revista Souza Cruz .................................................................................. 25
Imagem 3: Capa nova edição revista Souza Cruz ............................................................... 26
Imagem 4: Capas revista Colors sobre Aids, religião e raça .............................................. 28
Imagem 5: Capas Rev. Nacional ........................................................................................
Imagem 6: Capas revista S/Nº ...........................................................................................
Imagem 7: Capa revista 3 .................................................................................................
30
30
31
Imagem 8: Capa revistas Living, O e Ronnie Von ............................................................. 32
Imagem 9: Capas revistas Airbnb, Think Quaterly (Google) e Grow (Facebook) ............. 33
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Objetivos da comunicação ............................................................................... 51
Quadro 2: Plataformas comuns de comunicação .............................................................. 53
Quadro 3: Etapas e funções do planejamento estratégico em comunicação .................... 54
Quadro 4: Modelo Yardstick ............................................................................................ 68
Quadro 5: Quadro de avaliação integrada ........................................................................ 74
Quadro 6: Métricas de avaliação e mensuração ............................................................... 77
Quadro 7: Avaliação de aderência ................................................................................... 79
Quadro 8: Plataforma de ativação .................................................................................... 79
Quadro 9: Avaliação de conteúdo ..................................................................................... 80
Quadro 10: Escala comum de cinco pontos ...................................................................... 83
Quadro 11: Técnicas de amostragem ................................................................................ 93
Quadro 12: Relação de casos de editoras inglesas ............................................................ 117
Quadro 13: Relação de métricas das editoras inglesas ..................................................... 125
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processo administrativo .................................................................................. 48
Figura 2: Novo modelo do processo administrativo ...................................................... 49
Figura 3: Processo de planejamento de relações públicas e interconexões ................... 50
Figura 4: Modelo de Curta Duração ............................................................................... 69
Figura 5: Modelo Contínuo ............................................................................................ 70
Figura 6: Princípios de Barcelona e versão 2.0 .............................................................. 72
Figura 7: Etapas do processo de mensuração ................................................................. 73
Figura 8: Fórmula CPPA ................................................................................................ 78
Figura 9: Hierarquia dos efeitos ..................................................................................... 81
Figura 10: Fórmula NPS ................................................................................................ 83
Figura 11: Fórmula margem unitária ............................................................................. 84
Figura 12: Fórmula ponto de equilíbrio ......................................................................... 84
Figura 13: Fórmula vendas baseadas no lucro ............................................................... 85
Figura 14: Fórmula taxa de experimentação .................................................................. 85
Figura 15: Fórmula de aquisição e retenção ................................................................... 86
Figura 16: 7 dimensões do RepTrak® ........................................................................... 90
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial
ABRAPCORP – Associação Brasileira de Pesquisadores de Comunicação Organizacional e
Relações Públicas
AMEC – Internation Association for Measurement and Evaluation of Communication
ANATEC – Associação Nacional de Editores de Publicações Técnicas Dirigidas
Especializadas
ANER – Associação Nacional de Editores de Revistas
CEACOM – Centro de Estudo de Avaliação e Mensuração em Comunicação e Marketing
CIPR – Chartered Institute of Public Relations
CMA – Content Marketing Association
CPF – Cadastro de Pessoa Física
CPM – Custo por mil
CPPA – Custo por Público Ponderado Atingido
CRM – Customer Relationship Management
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICCO – International Communications Consultancy Organziation
IPR – Institut for Public Relations
IVC – Instituto Verificador de Comunicação
KPI – Key Performance Indicator (Indicadores-Chave de Desempenho)
NPS – Net Promoter Score
OTS – Opportunty to See (Oportunidade de contato)
PII – Modelo de Percepção, Implementação e Impacto
Pnad C – Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua
PRCA – Public Relations Communications Association
PRSA – Public Relations Society of America
ROI – Retorno sobre Investimento
RP – Relações Públicas
SOPCOM – Associação Portuguesa de Ciências da Comunicação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 16
1. REVISTAS CUSTOMIZADAS ................................................................................. 21
1.1 Breve histórico das publicações customizadas ........................................................... 21
1.2 Emoção, consumo e comunidade ............................................................................... 34
1.3 Conteúdo de marca x publicidade .............................................................................. 40
2. A AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS NO CONTEXTO
ORGANIZACIONAL ....................................................................................................
44
2.1 Delimitação de conceitos ............................................................................................ 45
2.2 Interface com a administração .................................................................................... 48
2.3 Interface com o marketing .......................................................................................... 51
2.4 Interface com a comunicação ..................................................................................... 52
2.5 Interface com a economia e finanças .......................................................................... 55
3.TEORIA E PRÁTICA DA AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE
RESULTADOS ...............................................................................................................
58
3.1 A demanda pela mensuração ...................................................................................... 60
3.2 A concepção das métricas ........................................................................................... 64
3.3 A contribuição de relações públicas ........................................................................... 65
3.3.1Quadro de avaliação integrada .............................................................................. 71
3.4 O viés do marketing .................................................................................................... 75
3.4.1 Foco na aplicação .................................................................................................. 81
3.5 Métricas intangíveis .................................................................................................... 88
3.6 Pesquisa de opinião e marketing ................................................................................. 91
3.7 Analisando as métricas ............................................................................................... 94
4. PESQUISA DE CAMPO ............................................................................................ 96
4.1 Metodologia de pesquisa ............................................................................................ 96
4.2 Amostragem da pesquisa ............................................................................................ 99
4.3 Pesquisa editoras brasileiras ....................................................................................... 101
4.3.1 Conclusões editoras brasileiras ............................................................................. 113
4.4 Pesquisa editoras inglesas ........................................................................................... 116
4.4.1 Conclusões editoras inglesas................................................................................ 125
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 128
CONSTRIBUIÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ............................................... 131
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 132
APÊNDICE A .................................................................................................................. 139
ANEXO A ........................................................................................................................ 140
ANEXO B ........................................................................................................................ 143
16
INTRODUÇÃO
Diante da multiplicidade de canais de comunicação e a crescente disseminação de
informações está cada vez mais difícil para as empresas se destacarem no meio da multidão e
atraírem a atenção do consumidor. A publicidade tradicional não funciona mais, o ambiente
digital é dispersivo, e-mail e mala direta vão para o lixo sem serem abertos e os clientes não
querem mais perder tempo com conteúdos meramente comerciais. Em um cenário de
complexo acesso ao consumidor, as revistas customizadas acabaram ganhando
representatividade e várias empresas investiram pesado na produção de títulos próprios.
Em tempos de economia aquecida, forte lucratividade e verbas fartas, as customizadas
proliferaram por conta do conteúdo atrativo, fotos de primeira qualidade, material gráfico
luxuoso e altas tiragens. Mas bastaram os primeiros sinais de crise para os títulos começarem
pouco a pouco a desaparecer, assim como vários outros produtos de comunicação. Para
liberar as verbas para antigos e novos projetos, as empresas passaram a exigir a comprovação
de resultados e essa nova realidade do mercado trouxe à tona uma problemática que envolve
praticamente toda a produção de conteúdo de marca na atualidade: como justificar a eficácia
de um produto de comunicação.
Apesar de a exigência ser recente, o debate em torno do tema não é novo. É possível
encontrar uma crescente quantidade de estudos, pesquisas, livros e artigos produzidos nos
últimos anos tanto por profissionais de mercado quanto por acadêmicos e pesquisadores. Por
outro lado, mesmo amplamente debatida e pesquisada, a prática da mensuração de resultados
ainda é vista com reservas pelos profissionais de área e conta com vários obstáculos,
principalmente entre os produtores de revistas customizadas. O primeiro deles é a falta de
profissionais com conhecimento no assunto, que saibam explorar a diversidade das métricas e
empregá-las de acordo com as estratégias da publicação. O segundo, é a necessidade de verba
extra, uma vez que qualquer tentativa de quantificação de resultados requer a contratação de
empresas ou especialistas para a sua execução. Em terceiro, está o fato de que os profissionais
de comunicação, principalmente jornalistas, não têm o hábito de apresentar resultados de seus
trabalhos porque muitos dos atributos imputados à atividade são considerados erroneamente
como intangíveis. Soma-se a isso, a inabilidade numérica, que dificulta a compreensão das
métricas advindas das áreas administração, finanças e marketing, e o receio de uma punição,
como demissão ou fim da ação, por conta de resultados negativos, e temos um cenário hostil à
mensuração.
17
De nada adianta compor resistências à mensuração. O problema é real e precisa ser
enfrentado cedo ou tarde. E, ao contrário dos que muitos imaginam, a mensuração não é um
modismo passageiro. Exemplos vindos de outros países apontam que a prática é uma
exigência das grandes empresas e não mais uma opção.
Portanto, mostrar os resultados da revista customizada transformou-se em questão de
sobrevivência. De um mercado extremamente aquecido, fomos surpreendidos com títulos
sendo sumariamente cancelados ou com periodicidade e tiragens reduzidas. Outros migraram
integralmente para a versão digital. Sinal de que as empresas enxergam a revista como
despesa ou commodity, além de não compreenderem sua função tática de trazer retorno para a
organização (LUDWIG, 2005, p.171).
O problema não atinge apenas o Brasil. O mercado na Inglaterra, outro foco de estudo
deste trabalho por apresentar uma ampla gama de publicações customizadas e a prática
regular de técnicas de mensuração, também vem registrando baixas. Segundo artigo do diretor
da agência inglesa Cedar Communications, publicado no 4º Relatório da Content Marketing
Association (CMA)1, a quantidade de revistas customizadas em circulação naquele país sofreu
uma queda de 9% entre os anos de 2013 e 2016 e a possível causa para o cancelamento dos
investimentos está na “falta de mensuração e validação em ROMI (Return On Marketing
Investment)”.
É importante reforçar que a queda de produção de revistas customizadas não está
atrelada apenas à dificuldade de mensuração de resultados. O mercado de revistas impressas
em geral têm passado por uma crise e apresenta números cada vez mais inexpressivos2, com
uma redução de 16% registrada em 2017. Em sua tese de doutorado, Crepaldi (2008, p. 24)
apontou que existiam no Brasil 459 títulos auditados pelo Instituto de Verificação de
Circulação (IVC). Dez anos depois, temos apenas 62 títulos3. Situação que pode ser atribuída
aos problemas econômicos do país e também ao crescimento do mundo digital. Segundo
dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), compilados na Pesquisa
1 Associação inglesa que reúne os principais produtores de conteúdo da Inglaterra. Disponível em
<http://effectivenessreport.the-cma.com/report/>. Acesso em: 15 mar. 2018.
2 Apesar da queda geral, revistas crescem em digital. Matéria veiculada no Meio e Mensagem, em 19 de março
de 2018, disponível em <http://www.meioemensagem.com.br/home/ultimas-noticias/2018/03/19/apesar-de-
queda-geral-revistas-crescem-em-digital.html>. Acesso em: 23 abr. 2018.
3 <www.ivcbrasil.org.br/#/auditorias>. Acesso em: 28 jun. 2018.
18
Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (Pnad C), em 2016, 116 milhões de pessoas
estavam conectadas à internet no país, ou seja, 64,7% da população acima de 10 anos, o que o
que pode ser o indício do desinteresse por títulos impressos na atualidade.
Entretanto, o que impressiona no caso das revistas customizadas é o fato de a queda de
tiragens, de periodicidade e até de circulação ocorrer justamente no momento em que as
empresas necessitam aumentar o volume de vendas, conquistar novos consumidores e
fidelizar clientes antigos, reforçando a tese de que os empresários as enxergam apenas como
custo para a marca, uma espécie de presente dado aos clientes, que pode ser cortado sem
qualquer prejuízo à lucratividade da organização.
É com o intuito de tentar introduzir as customizadas no universo da mensuração que
realizamos este estudo. Nosso objetivo é reunir métricas de avaliação que possam ser
utilizadas no dia a dia pelas empresas ou editoras de revistas. Não pretendemos, portanto,
incluir na nossa abordagem outros produtos de comunicação; tampouco, avaliar os resultados
da área de comunicação dentro das empresas.
O interesse em lançar um olhar mais aprofundado sobre o tema nasceu de uma
problemática vivenciada pelo próprio pesquisador ao ver o cancelamento de vários títulos
customizados em sua agência de trabalho e também em agências concorrentes, a partir de
2013. De acordo com Deslandes (2009, p. 37), é diante de um problema real advindo da
experiência do pesquisador que surge grande parte dos objetos de pesquisa.
Dessa forma, esta pesquisa pretende responder à seguinte pergunta problema: “Como
avaliar e mensurar os resultados em revistas customizadas?”. O foco do nosso estudo são as
editoras contratadas pelas empresas proprietárias dos títulos, uma vez que são raras as
organizações que editam as publicações internamente. Como ponto de partida tínhamos a
hipótese de que a mensuração de resultados não fazia parte da estratégia de trabalho das
editoras e sequer era considerada no projeto inicial das revistas, sendo feita somente sob a
exigência dos clientes, provavelmente por conta dos custos e do tempo dispendido para a sua
realização.
Nosso objetivo geral era averiguar a existência de métricas aplicáveis à mensuração de
resultados em publicações customizadas, bem como sua aceitação ou formas de resistência
pelas editoras e seus respectivos clientes. E tínhamos com objetivos específicos:
a) Analisar as causas de as editoras de conteúdo de marca não utilizarem técnicas de
mensuração de resultados;
b) Elencar as métricas, no caso de alguma editora utilizar a mensuração como ferramenta
de trabalho;
19
c) Pesquisar métricas de mensuração de resultados aplicáveis às revistas customizadas
tanto para objetivos tangíveis quanto intangíveis;
d) Apurar as dificuldades e as vantagens dos processos de mensuração de resultados;
e) Pesquisar métricas de mensuração de resultados utilizadas por editoras na Inglaterra.
A metodologia para o desenvolvimento deste estudo foi composta por diferentes
estratégias, como pesquisa bibliográfica, entrevistas semiestruturadas e pesquisa documental.
Começamos pela pesquisa bibliográfica no intuito de verificar o que foi publicado e estudado
sobre o mensuração em livros e artigos das áreas de comunicação e marketing, além de sites
especializados. A obtenção de embasamento teórico foi fundamental para respaldar o objeto
da pesquisa, elaborar os estudos de campo necessários para a coleta de evidências e facilitar a
análise dos dados apurados, além de contribuir para a construção das reflexões finais do
estudo em questão (ALVES-MAZZOTTI & GEWANDSZNAJDER, 1998, p. 182).
Nossa estratégia metodológica baseia-se na pesquisa qualitativa ancorada em estudo
exploratório associado a entrevistas semiestruturadas realizadas com profissionais de seis
editoras brasileiras especializadas na produção de revistas customizadas. A escolha dessa
estratégia deve-se ao fato de que a mensuração de resultados em revistas empresariais é uma
prática relativamente recente e é recomendável o estudo empírico de como as editoras e seus
clientes lidam com essa temática.
A amostra para o estudo empírico foi retirada do ranking das 500 maiores e melhores
empresas do Brasil, divulgada pela revista Exame. Após uma análise das publicações
disponíveis no mercado e a relação de empresas da revista chegamos ao número de 10 títulos,
produzidos por nove editoras, sendo que desse total seis editoras aceitaram o convite para
participar na pesquisa.
Além da pesquisa de campo com as editoras brasileiras, também realizamos uma
pesquisa documental utilizando como base os dados de 207 estudos de caso apresentados no
site da Content Marketing Association. Desse total, conseguimos elencar 35 publicações
customizadas, formando assim o corpus de análise desta segunda fase da pesquisa. A
metodologia completa sobre estudo de campo está exposta no capítulo 4.
Na primeira parte da dissertação, fazemos uma incursão sobre a trajetória das revistas
customizadas, apresentamos como as organizações se apropriaram do vínculo emocional do
objeto revista para criar um relacionamento mais próximo com os clientes e retratamos a
controversa relação entre jornalismo e publicidade, uma linha tênue (ou não!) presente nesse
tipo de produção de conteúdo.
20
O segundo capítulo contextualiza o papel das revistas customizadas e a mensuração de
resultados dentro das organizações, mostrando suas relações com as áreas de administração,
marketing e comunicação.
O terceiro capítulo traz um apanhado de métricas de mensuração de resultados
oriundas das áreas de comunicação, marketing e relações públicas. Para construir esse
referencial teórico nos baseamos na experiência do pesquisador para selecionar as métricas
passíveis de utilização na mensuração de revistas customizadas. Entre os autores pesquisados
estão Yanaze, Senise e Freire (2013), Galerani (2006), Farris et al. (2012), Klubeck (2012),
Hubbard (2015) e Almeida (2005).
Por fim, o quarto capítulo contempla nossa metodologia de pesquisa, os resultados da
pesquisa de campo realizada com as seis editoras brasileiras e o estudo documental das 35
revistas customizadas publicadas pelas editoras da Inglaterra. Fechando a dissertação, estão as
considerações finais, a contribuição para pesquisas futuras, apêndice e anexos.
21
1. REVISTAS CUSTOMIZADAS
Metade do dinheiro que eu gasto com publicidade é desperdiçado.
O problema é que eu não sei qual metade
(John Wanamaker, varejista americano)
Estudar as revistas customizadas é adentrar em um universo híbrido. Ao optarem pelo
lançamento de um veículo próprio como canal de comunicação com seus clientes, as
empresas acabam incorporando em um único produto várias vertentes das ciências sociais.
Começa essencialmente pelo uso do jornalismo para dar corpo, forma e sustentação à
publicação, agrega os conceitos da comunicação mercadológica para atingir objetivos de
vendas, usa princípios sociológicos para construir o senso de identidade e comunidade com os
leitores e busca na psicologia as estratégias de sedução do consumidor.
Este capítulo foi elaborado com foco na interdisciplinaridade e multifuncionalidade
das revistas customizadas. O objetivo é, antes de entrar nos detalhes da mensuração de
resultados, objeto principal desta pesquisa, mostrar como surgiu a produção de títulos
próprios dentro das empresas, quais são os seus objetivos, a evolução ao longo dos anos e sua
aproximação, jornalisticamente falando, com a mídia de massa. Também serão abordadas as
estratégias racionais e emocionais que fazem com que empresas dos mais variados ramos de
negócios invistam parte de suas verbas de marketing na produção de títulos customizados,
passando pelo consumo e a construção da identidade do cidadão-consumidor.
Por fim, será analisado o contraponto entre a produção jornalística e a produção
publicitária, tema extremamente importante uma vez que as revistas customizadas são vistas
ora sob o viés da comunicação mercadológica, ora sob o viés jornalístico.
1.1 Breve histórico das publicações customizadas
Há tempos as empresas utilizam as mais variadas formas de comunicação para se
relacionar com seus públicos de interesse, impulsionar a comercialização de seus produtos e
serviços e marcar presença na vida dos consumidores. A necessidade de propagar seu discurso
e ter autonomia sobre as mensagens fez com que as organizações investissem parte de suas
verbas na criação de seus próprios veículos de divulgação e apostassem na eficácia das mídias
tradicionais para montar seu portfólio comunicacional, composto, inicialmente, por revistas
customizadas, publicações internas e rádios e TVs corporativas. Com a evolução tecnológica
e a chegada da internet houve também a apropriação do universo digital, ampliando o rol de
mídias com a criação de sites, blogs, podcasts e, mais recentemente, de webséries, além da
22
maciça utilização das redes sociais, como Facebook, YouTube, Instagram, Twitter e Snapchat.
Dentro do cenário da produção de conteúdo próprio, as revistas customizadas possuem
papel de destaque, ganhando, inclusive, representatividade no mercado editorial com o
surgimento de editoras voltadas exclusivamente para a produção de conteúdo de marca. Até
gigantes do ramo editorial de massa, como as editoras Globo, Abril, Estado de S.Paulo e
Folha de S.Paulo, só para citar alguns, criaram departamentos específicos para a produção de
conteúdo de marca.
Apesar da representatividade conquistada no mercado, o volume de revistas
customizadas em circulação não é estatisticamente contabilizado no Brasil. Nem mesmo as
associações de classe, como a Aberje (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial), a
Aner (Associação Nacional de Editores de Revistas), a Anatec (Associação Nacional de
Editores de Publicações Técnicas Dirigidas Especializadas), a Abrapcorp (Associação
Brasileira de Pesquisadores de Comunicação Organizacional e Relações Públicas) e o próprio
IVC (Instituto Verificador de Comunicação) possuem dados sobre o segmento. Rego (1984,
p. 29) observa que a quantificação de títulos empresariais sempre foi um problema do setor,
tendo a Aberje investido várias frentes nessa empreitada entre os anos de 1967 e 1975, porém
todas sem sucesso.
Mesmo sem números específicos é possível afirmar empiricamente, após uma visita
aos sites das editoras nacionais, que o segmento de revistas customizadas possui uma
variedade de títulos em circulação, sendo boa parte deles lançados entre os anos 1980 e 2015.
A eclosão dessas publicações pode até ser recente, mas a iniciativa não. A trajetória das
revistas customizadas no Brasil está intrinsecamente relacionada ao crescimento da
comunicação organizacional, surgida no início dos anos 1900 com publicações voltadas para
o público interno, porém massificadas a partir dos anos 1940 por conta da industrialização e
aumento da capacidade de produção da imprensa (REGO, 1984, p. 27), dando origem ao que
hoje é entendido como jornalismo empresarial. Kunsch (2003, p. 168) define o jornalismo
empresarial como uma “subárea da comunicação organizacional”, que “forma, com relações
públicas e propaganda, o tripé clássico das informações sobre as organizações”. E mostra que
a trajetória das publicações empresariais começa com simples boletins até chegar à atual
produção de revistas sofisticadas, que “constituem hoje ferramenta de primeira grandeza das
organizações, nos Estados Unidos, na Europa, em todo lugar, e mesmo nos países socialistas”.
Apesar de o histórico da comunicação organizacional mostrar que as publicações
empresariais surgiram com foco no público interno, esse segmento não será abordado nesta
pesquisa. Aqui, iremos tratar apenas das publicações, mais especificamente das revistas,
23
voltadas para o público externo. Segundo Fischer (2013, p. 30), as publicações corporativas
existem no Brasil desde o século XIX. “O Velocípede, da Casa Comercial Bazar 65, na Bahia,
lançada em 1875 é a pioneira no país [...]. Em 1904, surgiu a Antarctica Ilustrada, uma
revista semanal, literária, comercial e esportiva editada pela cervejaria Antarctica”. Como não
existem mais exemplares disponíveis para consulta, não é possível fazer uma análise sobre o
conteúdo dessas publicações, nem saber se possuíam viés meramente publicitário ou os
objetivos de comunicação das customizadas da atualidade, que é levar informação,
entretenimento e o posicionamento de marca das empresas que representam, como observa
Marques, em artigo apresentado no V SOPCOM Comunicação e Cidadania, em Portugal:
As chamadas revistas customizadas são publicações de circulação direcionada,
cujo objetivo principal é cativar o público externo (nomeadamente os clientes e
consumidores) a partir da oferta de conteúdos informativos e de entretenimento,
sem apelar ostensivamente para divulgação da marca da empresa (é preciso levar
em conta que elas não podem funcionar como catálogos de venda). O maior
segredo dessas publicações está justamente no fato de jamais escamotearem o fato
de estarem subordinadas aos interesses de marketing das marcas e/ou empresas que
representam – ao mesmo tempo em que procuram fazer uma divulgação indireta do
espírito e dos valores que essas empresas e marcas procuram defender em seus
nichos de mercado (MARQUES, 2007, p. 342).
Outra boa explicação do que é um título customizado vem dos pesquisadores alemães
Denner, Koch e Himmelreich (2017, p. 2). Segundo eles, as revistas customizadas são
publicações de empresas usadas como ferramenta de comunicação com os clientes,
apresentadas com estilo jornalístico, publicadas periodicamente e, em geral, distribuídas
gratuitamente. Além disso, são produzidas por uma equipe interna ou por editoras
contratadas, sendo que algumas ainda possuem versões online ou aplicativos. São editadas
com o objetivo de estabelecer e fortalecer os laços com os clientes, divulgar interesses
próprios, construir uma imagem positiva da organização e influenciar a opinião dos leitores a
favor da empresa.
Os estudos e a literatura disponíveis sobre as revistas customizadas são tão raros que é
comum encontrar classificações errôneas sobre o tema até mesmo em livros. Alguns
exemplos: são publicações feitas para circular apenas em um evento, tratam apenas de um
assunto, não possuem periodicidade. Na prática, encontramos o oposto. As customizadas
possuem periodicidade regular e trazem assuntos variados desde que foram criadas. Prova
disso é a edição da revista Souza Cruz, um dos primeiros títulos customizados do mercado
brasileiro. Recentemente, a publicação teve seus exemplares compilados em uma antologia
24
dividida em fascículos temáticos e disponibilizados para leitura na internet4, com direito à
exposição e patrocínio do Governo Federal, via Lei Rouanet. A publicação, editada de 1916 a
1935, teve 211 edições e atingiu a tiragem de 70 mil exemplares, portanto, merece destaque
neste estudo justamente por apresentar um formato bastante parecido com as publicações
atuais. Criada por Albino Souza Cruz, fundador da maior empresa de tabaco da América
Latina, o conteúdo da revista, de acordo com o editorial da primeira edição datada de 30 de
novembro de 1916, contemplava os mais diversos assuntos: “artes, ciência, literatura,
indústria, comércio, estatísticas, entretenimentos infantis, conselhos de economia doméstica,
advertências de elegância e de moda”. Em relação ao público-alvo não fazia muita distinção
entre os leitores, sendo indicada para o “sábio e o operário, a dona de casa e as crianças”5 .
Os textos assinados por renomados escritores da época, como Manuel Bandeira, Olavo
Bilac, Cecília Meireles e Augusto dos Anjos, e ricamente ilustrados por artistas famosos,
como Di Cavalcanti, traziam conteúdo e design gráfico bem similar às revistas culturais de
massa da época, como a Careta, Selecta, Fon Fon, Cigarra e Revista da Semana. Também era
comum a inserção de anúncios, não só da empresa patrocinadora, mas de segmentos diversos.
Assim, é possível ver nas páginas da Souza Cruz publicidade da Ford, produtos de beleza e de
moda, máquinas e equipamentos e até medicamentos, como o icônico Elixir de Nogueira,
Salsa, Caroba e Guaiaco, que curava desde espinhas e inflamações no útero até dores no peito
e tumores nos ossos.
A temática do cigarro aparece ostensivamente nas capas, às vezes com a reprodução
literal das embalagens ou “encaixadas” dentro de outras ilustrações. No miolo, os maços de
cigarro saltam sem o menor critério entre os blocos de texto, não importando o assunto
retratado, podendo ser um conto de Manuel Bandeira ou um artigo sobre os direitos das
mulheres.
4 Dividida em sete fascículos, a antologia está disponível no site <www.revistasouzacruz.com.br>. Acesso em:
15 ago. 2017.
5 Disponivel em <http://www.revistasouzacruz.com.br/primeira-edicao/>, p. 13. Acesso em: 15 ago 2017.
25
Imagem 1: Capas revista Souza Cruz
Fonte: site <www.revistasouzacruz.com.br>
Imagem 2: Miolo revista Souza Cruz
Fonte: site <www.revistasouzacruz.com.br>
26
Como a coletânea não reúne todos os exemplares editados nos 19 anos de existência
da publicação, não é possível afirmar se o seu conteúdo editorial fazia apologia ao fumo. Há,
porém, na primeira edição um artigo em formato de manifesto contra uma emenda
apresentada no Senado para acabar com o monopólio do cigarro praticado pela Souza Cruz.
Como a data da emenda refere-se a 1917, é provável que a empresa tenha lançado a revista
como uma espécie de porta-voz contra tal movimento. Vale ressaltar que há claramente outros
objetivos de comunicação embutidos na publicação. Conhecido como um amante das artes e
da literatura, Albino Souza Cruz utilizou a publicação para reunir suas maiores paixões e, ao
divulgar esses movimentos artísticos, fez da revista um importante retrato da sociedade
brasileira da época, principalmente porque as edições acompanharam um momento crucial da
cultura do país: a Semana de Arte Moderna.
Para comemorar o aniversário de 115 anos, a Souza Cruz lançou, em abril de 2018,
uma edição especial da revista para apresentar o novo posicionamento da marca, que celebra
as diferenças e a pluralidade cultural. O conteúdo foi pautado na diversidade sexual, cultural,
de gênero, de raça e de religião, servindo de sustentação ao novo slogan da marca: A
diferença faz a gente. E a gente faz a diferença.
Imagem 3: Capa nova edição revista Souza Cruz
Fonte: site <www.revistasouzacruz.com.br>
Mesmo com viés publicitário e interesses comerciais intrínsecos, as revistas
customizadas possuem também essência educativa. No mercado internacional, o título
27
customizado de maior relevância é o The Furrow , lançado em 1895 e editado até hoje, ou
seja, soma mais de 120 anos em circulação (HEITLINGER, 2016, p.23; PULIZZI, 2016, p.
14; NIEKERK, 2018, p. 1). A publicação financiada pela fabricante de máquinas agrícolas
John Deere nasceu com o objetivo de ensinar os fazendeiros a terem maior rentabilidade no
campo e chegou a alcançar, segundo matéria veiculada no site contently.com6, 4 milhões de
consumidores em 1912, volume tão representativo que motivou a empresa a comprar sua
própria rotativa para imprimir a publicação. Revolucionário para a época, o equipamento
imprimia em duas cores e tinha capacidade para tirar 50 mil exemplares em apenas oito horas.
Atualmente, a publicação possui tiragem de 1,5 milhão de exemplares, é distribuída para 40
países e traduzida para 14 idiomas.
Outra marca que se apropriou das publicações customizadas para difundir o uso de
seus produtos foi a americana Jell-O, fabricante de gelatina. A revista trazia várias receitas e
tinha o claro objetivo de transformar um produto simplório e sem apelo gourmet em uma
sofisticada sobremesa no início dos anos 1900 (HEITLINGER, 2016, p. 26). Clássico também
é o exemplo do Guia Michelin, que apesar de ter um formato diferenciado atualmente, pode
ser considerado em sua origem como uma publicação customizada, sendo que
logo na primeira página, revelava o seu objetivo: ‘este livro tenta fornecer aos
motoristas que viajam pela França informações úteis sobre os serviços de
assistência técnica e de reparação para o seu automóvel, além de informação sobre
onde encontrar alojamentos, restaurantes e serviços, como os de correio, telégrafo
ou telefone’. Mas, ao mencionar a frase: ‘Este guia nasceu com o século e durará
tanto quanto ele’, nem mesmo os seus criadores – os irmãos André e Edouard
Michelin – imaginariam que o Guia Michelin se tornaria a mais respeitada e temida
referência mundial em gastronomia – disponível, atualmente, em 13 versões, que
cobrem 21 países (HEITLINGER, 2016, p. 34).
Na lista de publicações customizadas de relevância mundial não pode faltar menção à
Colors7, produzida pela marca italiana Benetton e editada desde 1991 com o intuito de firmar
o posicionamento questionador da empresa por meio de conteúdo editorial polêmico. Com o
slogan “Uma revista que fala sobre o resto do mundo”, Colors rompeu com o conceito de
revista customizada ao abordar assuntos controversos, como racismo, religião, aborto,
homossexualidade, Aids, guerra, violência, miséria e fanatismo, temas geralmente evitados
por publicações de marca. Editada pelo fotógrafo Oliviero Toscani e pelo designer gráfico
6 Site: <www.contently.com/strategist/2013/10/03/the-story-behind-the-furrow-2/>. Acesso em: 15 ago. 2017. 7 Disponível em <http://www.colorsmagazine.com/about/>. Acesso em: 18 ago. 2017.
28
Tibor Kalman, o periódico também se destacava pelo layout inovador e imagens marcantes. A
edição número 13, por exemplo, foi produzida sem palavras em uma espécie de tributo à
Kalman, logo após a sua morte. Teve também uma edição com a capa em braile, miolo em
preto e branco e textos gravados em CD para abordar a temática da cegueira.
A publicação chegou a ser “considerada um dos 25 objetos de design mais importantes
do mundo, pelo London Design Museum e incluída na lista de melhores revistas de todos os
tempos, da Good” (HEITLINGER, 2016, p. 12). Atualmente, a Colors não possui mais sua
versão impressa, apenas uma edição online feita de forma colaborativa, com textos e fotos
enviados pelos próprios autores. A publicação que se intitulava nômade, sendo cada exemplar
produzido em um canto do mundo, hoje é editada dentro da Fabrica, importante centro de
pesquisa de comunicação mantido pela Benneton, em Treviso, na Itália.
Imagem 4: Capas revista Colors sobre Aids, religião e raça
Fonte: <www.colorsmagazine.com>
A falta de memória sobre as publicações customizadas no Brasil é um dos maiores
obstáculos para os pesquisadores do tema. Nem mesmo as publicações que se determinaram a
resgatar a trajetória das revistas no país reuniram material histórico relevante. Em A revista no
Brasil, livro comemorativo do cinquentenário da editora Abril no país, as revistas
empresariais sequer são citadas no conteúdo, apesar de duas delas terem suas imagens
reproduzidas na publicação: uma é a primeira edição da revista Souza Cruz, sob a temática de
revistas culturais (p.114); e a outra é a revista da Goodyear (p.135), exemplificando as boas
soluções visuais de capas de revistas. Já no livro História revista, produzido pela ANER em
alusão aos 25 anos da entidade (1986 a 2011), aparecem algumas customizadas entre os
29
lançamentos apontados ano a ano na edição, como as revistas Ícaro (Varig), TAM, Bunge,
Santista, Almanaque Fantástico, Cyrela, Charlô, Centauro, Fapesp, entre outras, mas sem
qualquer referência sobre o aquecimento desse mercado, sua forma de produção ou conteúdo.
Diante da falta de registros sobre as publicações, é possível deduzir que há um grande
intervalo de tempo entre os registros das primeiras customizadas no Brasil e a proliferação
dessas publicações a partir dos anos 1980. Datam dessa época duas importantes revistas que
merecem distinção pelo requinte editorial e, principalmente, por impulsionarem o boom das
customizadas na década seguinte: a primeira é a revista da Goodyear, editada por cinco anos e
com produção editorial de primeira linha, com destaque para os textos e imagens de
jornalistas e fotógrafos renomados. A segunda é a revista Ícaro, da Varig, primeira revista de
bordo do país, editada pela RMC por longos 23 anos (FISCHER, p. 6).
Ao analisar o montante de publicações customizadas surgidas a partir da década de
1990 é possível destacar a presença de reportagens especiais produzidas por um time de
profissionais renomados no mercado editorial, fato raro na época até para a imprensa
tradicional devido ao alto custo dessas produções jornalísticas. O time de profissionais da Sua
Boa Estrela, publicação da Mercedes Benz, por exemplo, chegava a passar um mês em campo
apurando uma matéria, fato somente possível por conta do aporte financeiro da empresa.
Humberto Werneck, Renato Pompeu, Xico Sá, Geraldo Mayrink, Nirlando Beirão, Ricardo
Kotscho, Zuenir Ventura, Ana Marina Bahiana, Ruy Castro, Regina Echeveria e Lucia
Guimarães são alguns exemplos de profissionais que atuam ou atuaram nessas mídias, assim
como um time seleto de fotógrafos, composto por Araquém de Alcântara, Murilo Meirelles,
Evandro Teixeira, João Farkas, Ed Viggiani, Cristiano Mascaro, Claudio Edinger, Nana
Moraes, J.R. Duran, Bob Wolfenson e Jorge Bispo, sendo os três últimos possuidores de seus
próprios títulos customizados. Duran edita a Rev. Nacional; Wolfenson, a S/Nº; e Bispo, uma
publicação que usa como título o número de sua edição em circulação.
30
Imagem 5: Capa Rev. Nacional
Fonte: site <www.revnacional.com.br>
Imagem 6: Capas Revista S/Nº
Fonte: site <www.snbrasil.com>
31
Imagem 7: Capa Revista 3
Fonte: site <www.facebook.com/jorge.bispo.fotografia>
A migração dos grandes nomes do jornalismo para as revistas customizadas pode estar
relacionado à crise no mercado jornalístico iniciada na década de 1980 e que se estende até
hoje, com o fim da produção de várias revistas e demissão em massa de jornalistas. Fischer
(2013, p. 9) alertava para o fato ao comentar que em um primeiro momento os profissionais
demitidos buscavam recolocação nas assessorias de imprensa e, posteriormente, na produção
de revistas customizadas:
Um estudo feito pela subseção do Dieese no Sindicato dos Jornalistas Profissionais
do Estado de São Paulo, em 1995, revelou que naquela época cerca de um terço
dos jornalistas profissionais com carteira assinada atuava fora das redações. No
Brasil, o número dos que trabalhavam extrarredação era ainda maior. Quase duas
décadas depois, a estimativa é de que 60% dos jornalistas atuam no país fora das
redações, em áreas relacionadas à comunicação organizacional, e o mercado está
em expansão (FISCHER, 2013, p. 9).
A falta de vagas na grande imprensa pode ter contribuído para a profissionalização dos
títulos empresariais e é possível até associá-la ao crescimento do mercado de customizadas a
partir dos anos 2000, com lançamento de títulos nos mais variados segmentos de negócios, de
supermercados a times de futebol, de universidades a bancos e seguradoras, de fabricantes de
louças sanitárias a indústria automotiva. Até mesmo celebridades aderiram ao movimento e se
tornaram logomarca editorial, caso de Oprah, com a O Magazine; e Martha Stewart, com a
32
Living, ambas editadas nos Estados Unidos. No Brasil, a editora RMC fez uma tentativa
similar ao lançar em 2012 a revista Ronnie Von, porém não há qualquer registro de que a
publicação tenha chegado ao número 2.
Imagem 8: Capas revistas Living, O e Ronnie Von
Fonte: <www.marthastewart.com> / <www.oprah.com> / <www.dinap.com.br>
Um fato peculiar das revistas customizadas na atualidade é que até mesmo empresas
pertencentes ao universo digital recorrem às publicações impressas para divulgar seus
conteúdos. Um caso recente é o da Airbnb, que lançou em setembro de 2017, nos Estados
Unidos, sua revista de banca com foco em turismo, editada pela Hearst, um conglomerado de
comunicação composto por canais de TV, internet, jornais e mais de 300 títulos de revistas,
entre elas a Elle, Harper’s Bazaar e Car and Driver. No editorial da primeira edição8, o CEO,
Brian Chesky, justifica sua intenção ao usar a mídia:
Por que uma empresa de tecnologia faz uma revista? Por dois motivos. Primeiro,
examinamos as revistas de viagem existentes e percebemos que a maioria não tinha
pessoas. Descobrimos que é estranho, porque, em nossa experiência, a verdadeira
magia das viagens vem da reunião e conexão com as pessoas. Queríamos uma
revista que festejasse esse tipo de viagem. E o segundo motivo: em um mundo que
é cada vez mais digital e transacional, criar algo que você pode segurar em suas
mãos, e que os anfitriões podem colocar sobre suas mesas de centro e compartilhar
com seus convidados, é algo especial (tradução nossa).
Outras empresas do universo digital também assinam títulos customizados. O
Facebook lançou em junho de 2018 seu primeiro título impresso, a revista Grow by
8 Disponível em <www.airbnbmag.com>. Acesso em: 21 ago. 2017.
33
Facebook9. Mesmo com a frase “revista trimestral para líderes de negócios” (tradução nossa)
impressa na capa, a empresa afirma que não se trata de uma revista e sim de uma espécie de
plataforma de marketing, composta por eventos e conteúdo online. Além do mailing de
empresários, a revista é distribuída gratuitamente em salas vips dos aeroportos e estações de
trem. A explicação para adoção de uma mídia impressa pela gigante digital está em seu site:
“sabemos que os líderes de negócios têm tempo limitado para longas leituras no trabalho, por
isso também criamos uma versão física pensando nas viagens” (tradução nossa).
Já o Uber tem uma publicação mensal no México, disponível para os passageiros
durante as viagens. A capa da publicação é sempre a mesma, fundo preto com a logomarca da
empresa, mudando apenas o mês e ano da publicação. A companhia também possui uma
revista dirigida aos 150 mil motoristas das cidades de Boston, Nova York, Chicago, Ohio,
Oklahoma e São Francisco, chamada Momentum. A IBM edita a revista Think e até o Google
teve seu título, a Think Quarterly10, fora de circulação no momento, mas com exemplares
disponíveis para leitura na plataforma de visualização de revistas Issuu. A empresa segue com
o título, mas somente na versão online.
Imagem 9: Capas revistas Airbnb, Think Quaterly (Google) e Grow (Facebook)
Fonte: <www.airbnbmag.com> / www.issuu.com/thinkquarterly > / <www.mediapost.com>
A falta de periodicidade é um dos maiores problemas das revistas customizadas.
Como são financiadas por empresas não midiáticas, esses títulos costumam desaparecer sem
aviso prévio aos leitores em decorrência da própria gestão das empresas, que cancelam os
9 Disponível em <https://epocanegocios.globo.com/Mundo/noticia/2018/06/novidade-do-facebook-uma-revista-
de-papel.html>. Acesso em: 07 ago 2018.
10 Disponível em <https://issuu.com/thinkquarterly>. Acesso em: 21 ago. 2017.
34
títulos por falta de verbas, mudança de diretoria ou reposicionamento da marca. Da mesma
forma que deixam de circular, a cada dia surgem novos títulos no mercado. Esse vaivém de
lançamentos mostra a fragilidade das estratégias nas quais esses títulos são criados, revela o
quanto as organizações são movidas por modismos, falta de planejamento de comunicação e
desconhecimento sobre os meandros da produção de conteúdo, resultando em desperdício de
verbas. A situação acima revela a falta de objetivos concretos das empresas ao lançar seus
títulos customizados e cabe muito bem no que Heitlingler (2016, p. 233) elenca como os sete
pecados mortais das customizadas: (1) falta de estratégia, (2) falta de personalidade
tipográfica, (3) falta de integração com a identidade corporativa, (4) falta de usabilidade, (5)
falta de conteúdos adequados, (6) falta de boas imagens e (7) não fazer revista customizada.
Vários pontos citados pelo autor referem-se ao apelo visual das publicações. Sem
dúvida, uma revista com fotos bem produzidas, layout atrativo e papel de qualidade
impressionam o leitor e servem de impulso para a leitura. Porém, é importante destacar que o
conteúdo exerce papel fundamental no engajamento com o público e ter uma estratégia bem
definida, de acordo com o posicionamento da marca, é fundamental para o sucesso da
publicação. Em tempos em que o impresso está perdendo espaço para o digital e as revistas
comerciais enfrentando uma crise sem precedentes, é importante as revistas customizadas
estarem atentas ao mercado. Tourino (2018, n.p.), ao analisar o momento de dificuldade das
revistas no país, sinaliza que os títulos morrem por falta de engajamento e não se refere
apenas a conteúdo relevante, mas sim conteúdo que seja “acessado, lido, comentado,
compartilhado e, se tudo der certo, remixado”, dica que pode ser aproveitada pelas
customizadas que enfrentam um momento delicado pelo corte de verbas das empresas. Em
relação ao último item da lista de Heitingler, o não fazer revista ser um erro, é exagero do
autor. Cada marca precisa analisar a melhor estratégia para divulgar seus produtos e manter o
relacionamento com os clientes de forma isenta, levando em conta todas as ferramentas de
marketing e comunicação possíveis, sendo que a revista jamais poderá ser considerada um
modelo universal para todas as marcas.
1.2 Emoção, consumo e comunidade
A mídia revista não foi escolhida ao acaso para ser o carro-chefe da entrega do
conteúdo de marca de tantas empresas na atualidade. Entre as diversas plataformas
disponíveis, algumas até mais ágeis e econômicas, como o ambiente digital, a revista foi
35
selecionada como o veículo para levar sua mensagem até os clientes justamente por carregar
uma série de atributos, que vão desde aspectos práticos até cognitivos.
Entre suas funcionalidades destacam-se a facilidade de carregar, manusear e
colecionar, a durabilidade e a longevidade e também o compartilhamento, podendo serem
lidas e relidas por várias pessoas dentro da mesma casa (SCALZO, 2003, p.12). É também
adaptável aos mais variados ambientes: circula sem cerimônia entre a sala de estar, o
banheiro, a mesa de trabalho e o dentista.
Em relação ao conteúdo, as revistas “entretêm, trazem análise, reflexão, concentração
e experiência de leitura” (SCALZO, 2003, p. 13). No editorial do livro comemorativo da
ANER, o presidente da instituição Roberto Muylaert (2011, p.12), afirma que a revista já foi
considerada o “xodó das mídias, porque o leitor é dono da publicação e interage com ela”,
sendo que “a publicidade, por complementar as informações editoriais, não tem rejeição do
leitor [...], ao contrário do que ocorre com outras mídias”. Analisando os meios de
comunicação com exposição de publicidade, a revista realmente tem a facilidade de “virar a
página” no momento em que o leitor desejar, sem necessidade de interromper a leitura por
conta dos anúncios. Como são segmentadas trazem publicidade mais aderente ao público
leitor, o que pode estimular a leitura. Por outro lado, é inegável que os anúncios produzem
um hiato na leitura e, em excesso, apesar de ser raridade no momento, podem causar
desconforto, desinteresse pela publicação e até a sensação de que a revista não traz conteúdo.
Mas são nos aspectos cognitivos que a mídia revista concentra os atributos de maior
interesse das empresas. São eles: relação intimista com os leitores, vínculo emocional com o
consumo e sensação de pertencimento a uma comunidade. Associados, esses atributos criam o
ambiente ideal para as marcas conversarem com seu rol de clientes, fazendo com que as
mensagens sejam entregues de forma mais leve, lúdica e digestiva em comparação à
publicidade, folhetos e informativos geralmente utilizados para falar com os públicos de
interesse das organizações.
O primeiro aspecto a ser analisado é a interação intimista e envolvente que a revista
mantém com o leitor, a ponto de tratá-lo como “você” (SCALZO, 2003, p. 15). Ao trazer essa
informalidade para o seu discurso, abre-se a porta imaginária para a construção de um diálogo
e cria-se, então, uma conexão simbiótica capaz de fazer com que o “eu” e o “tu” embutidos
nessa ação comunicativa desempenhem papéis indissociáveis e reversíveis
(MAINGUENEAU, 2001, p. 11), com um participando da construção do outro, como
descrevem Tavares e Schwaab, ao analisar o processo de produção da revista:
36
[...] mesmo envolta por lógicas e práticas profissionais e materiais, [a revista]
reconhece o indivíduo para o qual se dirige e, ao mesmo tempo, o convoca a todo
momento para o interior de seu processo de feitura. Uma produção atenta para as
maneiras como a sua audiência, seu público leitor, dialoga e recontextualiza esse
processo, inaugurando e compondo uma troca permanente. E a circularidade dessa
ambiência diz de um jogo entre produção e recepção, avistando essa última como
partícipe fundamental, mas também da configuração de uma circulação midiática
que perpassa um ordenamento de ofertas de âmbito simbólico e material, bem
como uma negociação ampla de sentidos e significados (TAVARES e
SCHWAAB, 2013, p. 38).
Esse entrelaçamento de posições inerentes à revista está presente no contrato de
comunicação, descrito por Charaudeau (2015, p. 68), onde existe uma espécie de “acordo
prévio entre os parceiros da troca linguageira”, exatamente o que as empresas buscam ao
colocar um título customizado no mercado: proximidade, empatia e o despertar de sensações.
Afinal, não é fácil para as marcas entrarem de forma não invasiva na casa do cliente,
passarem longos minutos entre seus braços, manterem em uma conversa olho no olho e
exporem seus produtos com um discurso ditado por ela mesma, com a presença de vários
“recursos sinestésicos”, como descreve Benetti (2013, p. 54): “Há toda sorte de prazeres
provocados, como as imagens que evidenciam texturas quase palpáveis, as fotos que atiçam o
paladar e as narrativas que estimulam o olfato”. Além disso, Heitlinger (2016, p. 102) prega
que a sensação tátil e prazerosa proporcionada pelo papel, somada ao conteúdo, podem, ao
longo do tempo, ter um impacto impressionante na fidelização dos clientes.
O fato de ter um público ainda mais segmentado em comparação às revistas de
mercado e conteúdo dirigido facilita a conversa com o leitor e faz com que o discurso entre as
partes ocorra, hipoteticamente, de forma fluída. Hipoteticamente porque sabemos que o
enunciador não tem controle sobre a enunciação dependendo exclusivamente da forma como
o enunciatário irá receber essa mensagem. Portanto, é impossível afirmar que um discurso irá
seduzir todos os leitores da mesma maneira e ao mesmo tempo, principalmente porque no
momento da entrega da publicação, o cliente pode estar em litígio com a marca patrocinadora,
não por conta do conteúdo da revista, mas por problemas em relação ao produto adquirido, ao
não cumprimento de cláusulas do contrato ou mau atendimento. Não raro as editoras
funcionam como uma espécie de “call center”, recebendo reclamações dos clientes de seus
clientes, apesar de serem pessoas jurídicas totalmente independentes. Por outro lado, a
ausência de muros entre as duas instituições reforça o vínculo criado pela revista, capaz de
unir sob o mesmo guarda-chuva a marca e o consumidor, sem “revelar” os intermediários
desse processo.
37
Desse modo, entender o que se passa na cabeça do consumidor no momento da leitura
de uma revista customizada é algo que vai além dos estudos de recepção, uma vez que essa
avaliação, segundo Charaudeau (2015, p. 84), decorre de dois fatores essenciais: a
compreensão, que depende do grau de interpretação do leitor em relação ao conteúdo da
revista, e a motivação, associada a desejos e necessidades psicológicas do público, duas
situações sujeitas a variações e mutações constantes.
Se a relação intimista da revista com seu público ocorre em um plano figurado, o
oposto sustenta a relação das revistas com o consumo, afinal quem nunca desejou comprar
determinado produto, fazer uma viagem a um local paradisíaco ou conhecer um novo
restaurante após folhear as páginas de uma revista? É exatamente essa relação onírica e
libidinosa que as empresas por meio de seus títulos customizados buscam estabelecer com
seus leitores/consumidores, ou seja, levando-os a lugares inimagináveis, apresentando-os a
pessoas incríveis e mostrando um estilo de vida que eles provavelmente sequer sabiam que
existia. Tudo devidamente planejado por meio de uma criteriosa seleção de conteúdo, sendo
que no processo de produção de revista:
O leitor passa a ser visto como consumidor potencial e o editor torna-se um
especialista em grupos de consumidores. Um especialista que encontrou a fórmula
editorial capaz de atrair, no mercado nacional, o grupo de consumidores que
determinados anunciantes pretendem atingir. Uma vez encontrada, essa fórmula
tende a se repetir, mês após mês, ano após ano (MIRA, 2001, p. 11).
Talvez essa fórmula de produção de conteúdo calcada na publicidade e no calendário
comercial, como Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais etc., com uma constante repetição
temática, seja o responsável pelo desinteresse dos leitores pela revistas e talvez um ponto
positivo para as customizadas, afinal sem o compromisso de atrair publicidade – muitas
publicações só trazem anúncios da própria marca –, o conteúdo pode ter um papel bem mais
surpreendente.
O fato de as revistas serem edificadas na prática do consumo não significa, porém,
que estabeleçam uma relação incestuosa com o leitor, afinal, ao receber tais publicações, o
consumidor sabe de antemão o que esperar delas. Não é um ser passivo, sendo catequisado
inocentemente. Ele deseja ser transportado para esse mundo e, conforme Prado (2010, p.65), o
leitor não busca uma revista pura e simplesmente para se informar e sim para:
38
[...] se localizar, para ter narrativas de enquadramento no mundo, para saber qual é
o meu mundo, como ele funciona, como eu posso pertencer melhor a esse que já é
o meu mundo. Que realidade é essa à qual pertenço e devo pertencer como ser em
devir que sou? Como eu me transformo para melhor ser esse que eu gostaria de
ser? Como entendo melhor o mundo? Tais questões implicam em modalizações de
ser, de saber, de fazer, de poder, modalizações tais que não são formatadas somente
a partir do dado bruto da informação jornalística, mas segundo regimes de
visibilidade e de atenção, ancorados em fortes estratégias de passionalização, ou
seja, no apelo passionalizado para captar a atenção do leitor. [...] Porém, a
atividade do enunciador atual implica em convocar o leitor para esse aprendizado,
ancorado em valores de consumo, dos quais a informação é somente um dos níveis.
O leitor convocado torna-se um iniciado em um aprendizado em valores de
consumo, que se lança ao mundo para tornar-se mais eu, um você S/A
empreendedor de si mesmo (PRADO, 2010, p.65).
Essa questão é ainda mais forte dentro das customizadas exatamente porque utilizam
ao mesmo tempo duas vertentes do contrato de comunicação: a versão midiática e a versão
publicitária. Do lado midiático entram as funções de informar, em primeiro lugar, seguida
pela de seduzir. Já na visão publicitária o objetivo da sedução está em primeiro plano e o de
informar em segundo. No caso das customizadas, a linha que separa essa dualidade de
objetivos é bastante tênue porque nem todo o conteúdo divulgado por ela possui intenção
comercial, afinal para uma rede de supermercados, por exemplo, tanto faz, economicamente
falando, se o leitor comprar ou não a viagem para o Caribe apresentada na seção de turismo
da revista. Nesse caso, o que está em jogo é o despertar do desejo, afinal a “viagem virtual” às
praias paradisíacas do Caribe oferecida pela marca da revista. Pelo lado econômico, o que
faria realmente a diferença para o supermercado é o leitor adquirir os ingredientes citados na
receita daquela bela torta mousse de chocolate.
É preciso compreender também que as relações de consumo mudaram bastante ao
longo dos anos. Atualmente, o discurso de que a massa é instigada a consumir não é mais
verdadeiro. Canclini (2001, p.76), afirma que os processos de consumo são “mais complexos
do que a relação entre os meios manipuladores e as dóceis audiências”. Não existe mais a
função impositiva, uma vez que o consumidor é um ser racional e decide de livre arbítrio o
que deseja ou não consumir.
Canclini (2001, p. 15) também ressalta que é preciso mudar a compreensão sobre o
consumo, deixando de ser visto como “cenário de gastos inúteis e impulsos irracionais, mas
como espaço que serve para pensar, onde se organiza grande parte da racionalidade
econômica, sociopolítica e psicológica nas sociedades”. Baseado nisso, pode-se dizer que o
ato de consumir está bem distante de uma relação passional e que existem anseios maiores na
39
ação de compra, como, por exemplo, a definição da própria identidade. O restaurante onde
almoço, o carro que uso, as roupas que compro, as mídias que consumo, meus hobbies e os
lugares que frequento me fornecem credenciais para pertencer a determinados grupos sociais.
Aqui entra em análise a terceira particularidade das revistas customizadas, que, na verdade, é
uma consequência direta das duas anteriores, pois ao inserir o leitor em um mundo de
fantasia, consumo e prazer e afastá-lo da sua realidade cotidiana, a revista traz a ilusão de ele
pertencer a uma comunidade. É uma espécie de ponto de encontro entre leitor e editor, como
descrito por Scalzo (2003, p.12), estabelecido por “um fio invisível que une um grupo de
pessoas e, nesse sentido, dá sensação de pertencer a um determinado grupo”.
Portanto, o grande desafio das revistas customizadas é transformar sua massa
heterogênea de clientes, em maior ou menor densidade dependendo do segmento de atuação,
em uma comunidade e mostrar a eles o privilégio de pertencer a um seleto rol de pessoas. É o
conceito de formação de tribos defendido por Maffesoli (2008, p. 101), onde as tradições, os
ritos, o confinamento do grupo criam um determinado conjunto de regras e comportamentos
seguidos pelo grupo. Na prática, não significa que essa identidade seja real, desde que a
sociedade enxergue o indivíduo como pertencente a essa ou aquela comunidade.
Por outro lado, Maffesoli (2008, p.238) cita que pertencer a um grupo diversificado de
comunidades não faz o indivíduo mudar de personalidade, uma vez que é impressionante a
diversidade de grupos que um mesmo indivíduo pode pertencer, sendo que estar inserido em
um nada o impede de participar de outro, sem que resulte em perda de identidade.
O termo “indivíduo”, já o disse, não é mais de actualidade. Em todo caso, não é de
actualidade no seu sentido estrito. Talvez fosse necessário falar, no caso da pós-
modernidade, de uma pessoa (persona) que desempenha diversos papéis nas tribos
às quais adere. A identidade fragiliza-se. As identificações múltiplas, em
contrapartida, multiplicam-se (MAFFESOLI, 2011, p. 22).
O indivíduo passeia entre um grupo e outro para satisfazer sua necessidade de
pertencimento e diferenciação. Ser aceito em tal comunidade, porém, não significa que
determinada pessoa seja fiel a esse grupo, uma vez que o desejo de aceitação o faz frequentar
grupos cultural e economicamente conflitantes. É o simbolismo de comunidade que faz o
indivíduo ser integrante da mesma. Neste caso, as revistas customizadas constroem
simbolicamente, por meio do seu conteúdo editorial, a noção de conectividade e identidade
social. Assim, um leitor da revista Mitsubishi por mais que use seu veículo apenas na cidade,
irá enxergar-se como integrante do mundo off-road. Da mesma forma, o leitor da revista da
Harley Davidson não precisa incorporar na prática o estilo de vida dos “harleyros” para
40
sentir-se como tal.
Esse conjunto de atributos emocionais que permeiam as revistas customizadas faz as
marcas acreditarem que ao possuir um título estarão próximas de seus clientes, serão
lembradas no momento da compra e terão presença garantida em rodas de amigos ao
comentarem uma outra ou matéria da publicação, tudo embalado no produto revista. Se na
prática as revistas cumprem ou não o que prometem, só mensurando os resultados para saber.
1.3 Conteúdo de marca x publicidade
Por mais que as revistas customizadas desejem transmitir uma imagem de produção
independente, é inegável o vínculo que mantêm com as empresas patrocinadoras. Ao mesmo
tempo em que parte do conteúdo traz uma produção editorial caprichada, feita por jornalistas
renomados, que poderiam pertencer a “revistas de banca”, a outra parte é focada em
transmitir, de forma elegante e usando a linguagem jornalística, os interesses das
organizações. Até títulos livres de amarras comerciais e morais, como o caso da revista
Colors, jamais trarão um texto ou fotografia que possa comprometer a imagem da instituição
mãe. Na visão de Nassar (2009, p. 128), por mais que queiram “reivindicar uma
independência técnica, estética e ética”, o uso das narrativas jornalísticas pelas empresas faz
com que essas produções abram mão de “princípios como objetividade e criticidade”.
É bem coerente a avaliação do autor quanto aos critérios de objetividade e criticidade,
mas nem todo conteúdo das customizadas pode ser enquadrado dessa forma. Se pensarmos
nas grandes revistas de entretenimento, por exemplo, podemos dizer que algumas matérias
divulgadas nas customizadas estão praticamente em pé de igualdade em termos de linguagem
jornalística com tais publicações. Afinal, qual a grande diferença entre uma matéria turística
veiculada na revista da Gol ou na extinta Viagem e Turismo, da editora Abril? A mesma
análise se aplica às entrevistas com personalidades ou matérias sobre gastronomia, cultura ou
tecnologia. Também é preciso destacar que mesmo as mídias tradicionais estão a serviço de
um grupo empresarial e possuem, como qualquer empresa do mercado, interesses financeiros.
É claro que os princípios éticos, morais e estéticos e o compromisso com o leitor, conceitos
básicos do bom jornalismo, devem sempre vir em primeiro lugar, mas não dá para afirmar que
eles são praticados em sua essência mais pura por algum veículo de massa da atualidade.
Para compreender o quanto as revistas customizadas utilizam ou não as premissas
jornalísticas em seu conteúdo, o pesquisador Reineck (2011, apud DENNER; KOCH;
HIMMELREICH, 2017, p. 3), analisou as diferenças e semelhanças entre quatro revistas
41
customizadas e quatro revistas comerciais na Alemanha. Os resultados apontaram que as
revistas customizadas são menos críticas, apresentam mais tópicos com viés positivo e a favor
da marca, usam menos fontes e são menos propensas a apresentar opiniões contraditórias em
suas matérias.
Resultado semelhante advém da pesquisa de Rau e Andres (2011), ao analisar o
conteúdo de 51 publicações pertencentes a 17 empresas alemãs, levando em consideração 22
tópicos apontados como preceitos do bom jornalismo. Os resultados, porém, mostraram que
apesar da qualidade gráfica e da presença de profissionais gabaritados em sua produção, esses
títulos ainda estão longe de serem considerados veículos jornalísticos. Entre os itens
apontados pelos autores estão: baixa objetividade, matérias atemporais, fator noticioso sempre
ligado à marca proprietária, ausência de crítica e baixa transparência das fontes. Caso a
mesma pesquisa foi replicada no Brasil, é bem provável que teríamos resultados semelhantes,
o que nos leva a concluir que, apesar da profissionalização da produção, as revistas
customizadas ainda prescindem de credibilidade como fonte de informação.
Partindo do princípio de que as revistas customizadas são veículos criados com o
intuito de valorizar a marca patrocinadora, vale, neste momento, trazer à tona a visão
mercadológica que vem envolvendo a produção de conteúdo pelas empresas. Algumas delas
intencionam ocupar nichos das mídias de massa, como é o caso da Red Bull, com seu
conglomerado de comunicação composto por revista impressa, canal de televisão, produtora,
gravadora e até um banco de imagens e vídeos usado para abastecer a grande imprensa. É
Pulizzi (2016) quem explica a nova dinâmica do mercado:
As organizações de marketing estão agora percebendo que podem criar conteúdo
cuja qualidade é igual ou superior ao daquele que muitas empresas de mídia
produzem. Além disso, elas estão vendo que podem entregar benefícios concretos
para clientes atuais e futuros ofertando conteúdo relevante que ajuda a produzir
soluções para alguns dos problemas mais difíceis que seus potenciais compradores
enfrentam. Ao entregar conteúdo vital e relevante para seu mercado-alvo, você
começará a assumir um papel importante na vida de seus clientes. Isto se aplica às
comunicações on-line, impressas e pessoalmente. E este é o mesmo papel que
jornais, revistas, televisão, rádio, conferências, workshops e sites da web
desempenharam no passado. Agora é o momento de sua organização desempenhar
esse papel (PULIZZI, 2016, p.20).
Essa mudança acontece porque está cada dia mais difícil para as empresas se
destacarem no mercado, uma vez que a oferta de produtos e serviços virou commodity e as
inovações são copiadas rapidamente pelos concorrentes. Além disso, a linguagem superficial
do marketing e da publicidade não surtem mais efeito em uma era em que o consumidor está
42
mais consciente de seu papel na sociedade e busca nas marcas que consome
[...] soluções para satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado num
mundo melhor. Em um mundo confuso, eles buscam empresas que abordem suas
mais profundas necessidades de justiça social, econômica e ambiental em sua
missão, visão e valores. Buscam não apenas satisfação funcional e emocional, mas
também satisfação espiritual, nos produtos e serviços que escolhem (KOTLER;
KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010, p. 4).
Para serem reconhecidas, as marcas não podem apenas serem fabricantes de um
determinado produto. O consumidor contemporâneo exige que elas sejam organismos vivos
regidos por valores éticos e sustentáveis. Para J. B. Pinho (1996, p. 14), uma marca incorpora
“um conjunto de valores e atributos tangíveis e intangíveis [...] que contribuem para
diferenciá-la daquelas que lhe são similares”, pois junto com o produto o cliente quer adquirir
também seu conjunto de valores, formalizando assim uma relação bilateral: a marca tanto
ganha quanto empresta valor. O que pode ser confirmado nas palavras de Bueno:
As organizações já não podem mais, na chamada nova economia, viver em função
da prática restrita de vendas, porque ela não atende à nova demanda dos
consumidores. A reduzida diferenciação dos produtos (poucos dos quais são
verdadeiramente inovadores), a concorrência acirrada e a nova postura do cliente,
que sabe que o compromisso da venda não termina com a transferência do bem
adquirido, obrigam as empresas a buscar um relacionamento, se possível de longo
prazo (BUENO, 2003, p.52).
O desafio do momento é fazer as empresas agregarem valor a produtos
industrializados e conseguir transformar bens intangíveis em algo real aos olhos do
consumidor, sem com isso usar os artifícios da publicidade, vista pela maioria dos
consumidores como uma inverdade.
A produção de conteúdo pelas empresas torna-se então uma importante moeda de
troca com o consumidor. A americana General Eletric é uma das marcas que consegue gerar
valor com suas pesquisas científicas voltadas aos mais variados segmentos da economia. A
empresa fala com propriedade sobre temas diversos que vão desde a produção de energia
eólica e funcionamento de hidrelétricas até pesquisas médicas, envolvendo seus equipamentos
hospitalares. A ideia, segundo Pulizzi (2016, p. 27) é que “ao presentear o cliente com
informações, ele acabará indiretamente recompensando a empresa com mais lealdade e
negócios”.
A GE também acerta ao dividir o conteúdo divulgado entre os seus públicos de
interesse. Existem publicações voltadas para os consumidores de massa e existe uma
publicação voltada para pesquisadores e cientistas, com temáticas mais aprofundadas e o uso
43
de termos técnicos. O próprio site da publicação avisa: “se você não for pesquisador ou
cientista, esse conteúdo não é para você”. Para ter acesso a ele é preciso fazer um pré-
cadastro. A mensagem pode até soar antipática, mas a empresa deseja dialogar com um
público específico, colocando em prática um dos princípios básicos do marketing de
conteúdo: “se você não entender os desejos e necessidades de seu público, não há como ter
sucesso com o seu conteúdo” (PULIZZI, 2016, p. 101).
Ao entregar conteúdo ao consumidor, ter uma postura mais ética e transparente diante
da sociedade, não pode ser deixado de lado que todo esforço aplicado na construção do
conteúdo editorial tem como objetivo obter resultados, sejam eles intangíveis, como a
fidelização e reforço de imagem, quanto tangíveis, como a venda de um produto ou serviço.
Nesse aspecto, a produção de conteúdo surge, então, como a solução para um antigo problema
das organizações, que é compreender que os esforços em comunicação institucional e
mercadológica precisam caminhar juntos: “[...] marca, produto e imagem de uma empresa,
como se sabe, compartilham o mesmo DNA empresarial. Logo, não se justifica pensar, para
uma empresa ou entidade, a implementação ou a manutenção de estruturas e/ou filosofias
distintas para dar conta dessas vertentes” (BUENO, 2003, p. 9).
Dentro dessa nova lógica do uso da informação como ferramenta de venda, faz-se
necessário não perder de vista o consumidor como destinatário final da mensagem, portanto o
conteúdo precisa ser cuidadosamente lapidado para atender aos anseios desse público e não
ficar restrito aos objetivos de comunicação da empresa. Caso contrário, a produção de
conteúdo não passará de um discurso publicitário e estará longe de seu objetivo inicial de se
entregar informação relevante ao cliente.
44
2. A AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS NO CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
Embora possa parecer um paradoxo, toda ciência exata
se baseia na ideia da aproximação. Se um homem lhe
afirmar que conhece algo exatamente, você pode ter
certeza ao inferir que está falando com um homem inexato.
(Bertrand Russel, matemático e filósofo inglês)
Pesquisadores e profissionais de mercado têm atuado em várias frentes para desvendar
e descomplicar a avaliação e mensuração de resultados, porém não podemos negar que o
processo é complexo e requer conhecimentos específicos para ser colocado em prática.
Apresentamos neste capítulo alguns conceitos que contribuem para a compreensão sobre a
atual necessidade de avaliação de resultados dentro das organizações e onde as revistas
customizadas estão inseridas neste contexto. Para isso, vamos percorrer alguns caminhos de
áreas correlatas à comunicação. Conceitos advindos das áreas de administração, finanças e
marketing, somados ao trabalho desenvolvido por relações públicas, dão o suporte necessário
ao processo de mensuração nas organizações. Vamos entender também que muitos projetos
deixam de ter seus efeitos medidos por divergências internas, hierarquias verticalizadas e até
fobia numérica que acomete parte dos profissionais de comunicação.
A convergência de ideias e informações é uma prática muito usual dentro das
empresas na atualidade. É o que Crepaldi (2008, p. 63) chamou de
“transdepartamentalização”, ou seja, a necessidade prática das empresas serem administradas
de forma holística e irem além “dos limites impostos pelos departamentos”. O que requer que
todos os profissionais estejam abertos a adquirirem conhecimentos extra área de atuação,
como sabiamente explica Jenkins (2009, p. 28): “Nenhum de nós pode saber tudo; cada um de
nós sabe alguma coisa; e podemos juntar as peças, se associarmos nossos recursos e unirmos
nossas habilidades”. No caso da avaliação e mensuração de resultados, essa união de forças
fornece a retaguarda para a concretização da nossa temática de pesquisa ainda em fase de
experimentação e construção de conhecimento.
A seguir mostraremos os preceitos básicos de administração, marketing, finanças e
relações públicas usados na construção dos conceitos da mensuração de resultados voltados
especificamente para revistas customizadas, lembrando que outras atividades de comunicação
podem necessitar de conteúdos diferentes para embasar a comprovação de resultados.
45
2.1 Delimitação de conceitos
Para melhor entendimento dos conteúdos apresentados a seguir, é importante
alinharmos o significado de palavras que permeiam o universo da avaliação e mensuração de
resultados. São expressões utilizadas em praticamente todo trabalho desta temática, porém
algumas vezes empregadas como sinônimos quando na verdade não são. Por exemplo,
mensuração e avaliação; métricas e indicadores; metas e objetivos; eficiência, eficácia e
efetividade.
Para Lindenmann (2003, p. 2) mensurar “é uma maneira de dar a um resultado uma
dimensão precisa, geralmente comparado a algum padrão e apresentado de forma
quantificável ou numérica”. A avaliação, o autor define como “o valor ou a importância de
um programa ou ação de relações públicas comparado a um conjunto de metas e objetivos
predeterminados”.
Yanaze (2013, p. 54) tem uma visão bem similar à de Lindenmann para avaliação,
porém difere do conceito de mensuração.
Mensurar é usar o sistema de informação (por meio de diversos tipos de pesquisa)
para levantar dados quantitativos (geralmente relacionados às metas) que sejam
úteis para a avaliação, processo mais subjetivo e abrangente, que considera outros
fatores (além dos números) para chegar a conclusões que levem à tomada de
decisões (YANAZE, 2013, p.54).
Hubbard (2015, p. 25) apresenta uma classificação mais simplista e de fácil
compreensão para o termo mensuração: é “um conjunto de observações que reduzem a
incerteza quando o resultado é expresso como uma quantidade”.
Galerani (2006, p. 37) percorre um longo caminho para justificar o conceito de
avaliação, que, segundo ela, é um processo permanente e contínuo, que começa no
planejamento e prossegue “no acompanhamento das ações em execução, com propostas para
as correções necessárias e procedimentos para verificar os resultados almejados.”
Peddy (2017, p. 8) diz que o problema da mensuração começa no momento em que os
profissionais confundem medir com avaliar: “Medição é sobre o que você deseja alcançar e
quais são os seus objetivos de negócios e comunicação. A avaliação é a análise de se você
atingiu esses objetivos”.
Lopes e Grandi (2009, p. 25), baseados em conceitos estabelecidos por Tavares
(2000), Oliveira (2002) e Watson (2010), propõem as seguintes definições para avaliação e
mensuração e acrescentam mais um termo à discussão por sentirem falta de uma palavra
46
específica para demonstrar o retorno financeiro da atividade de comunicação: a valoração,
conforme segue:
Avaliação – etapa do processo de planejamento que verifica o desempenho de um
plano previamente estabelecido e que se dá ao longo de seu processo de
implementação em busca de possíveis ajustes.
Mensuração – processo conduzido com o intuito de demonstrar os resultados
obtidos por um programa, ou seja, de demonstrar que os objetivos inicialmente
propostos foram alcançados de fato.
Valoração – contribuição econômica que um determinado setor ou programa
traz à organização, isto é, seu retorno financeiro por meio da relação custo-
benefício.
Buscando facilitar a trajetória dos profissionais de comunicação no processo de
avaliação e mensuração de resultados vamos adotar neste trabalho os conceitos na íntegra
trazidos por Lopes e Grandi por concordarmos que a avaliação deve perder o estigma de
punição e ser vista como um procedimento de correções de atividades. Em relação à
mensuração, consideramos que a definição proposta pelos autores também está correta, mas
precisa contemplar a apresentação de um dado numérico, como proposto por Hubbard (2015)
e Yanaze (2011). Sendo assim, consideramos que a definição ideal seria: “processo conduzido
com o intuito de demonstrar resultados quantitativos obtidos por um programa, de acordo com
os objetivos inicialmente propostos”, afinal o desafio da mensuração está em apresentar dados
concretos que satisfaçam as necessidades das áreas de administração e finanças das empresas.
Metas e objetivos também apresentam significados distintos. Para Yanaze, Freire e
Senise (2013, p. 94) um depende intrinsecamente do outro, sendo que meta é “a quantificação
dos objetivos, ou seja, a tradução do que se pretende alcançar quanto a volume, valor e
tempo”. Já objetivos sem metas são “apenas uma intenção a se seguir, porém, sem parâmetros
e definições claras sobre aonde a organização quer chegar por meio do trabalho de
comunicação”.
Chiavenato (2000, p.195-197) apresenta uma diferenciação com foco em medida de
tempo e classifica metas como “alvos a atingir a curto prazo” e objetivos como “resultados
futuros que se pretende atingir”. Sendo assim, optamos pela definição de Yanaze, Senise e
Freire por considerá-la mais abrangente e por acreditarmos na convergência entre metas e
objetivos para o processo de avaliação e mensuração de resultados.
Encontramos poucas definições para métricas e indicadores. Farris et al. afirma que
47
métrica é um sistema de mensuração que quantifica uma tendência, uma dinâmica
ou uma característica. Em virtualmente todas as disciplinas, os praticantes usam
métricas para explicar fenômenos, diagnosticar causas, compartilhar descobertas e
projetar os resultados de eventos futuros (FARRIS et al., 2012, p. 1).
Por outro lado, Klubeck (2012, p. 38) contextualiza que “uma métrica conta uma
história completa usando dados, medidas, informações e outras métricas para responder a uma
questão-raiz”, sendo que neste caso, a questão raiz seria a pergunta que você deseja ver
respondida quando tiver em mãos o resultado da mensuração. Neste caso, ficamos com a
definição de Farris et.al por considerá-la mais abrangente e aderente às revistas.
Indicadores são vistos como moedas financeiras e não financeiras por Yanaze, Senise
e Freire (2013, p. 96), sendo os “indicadores financeiros [...] relacionados a custos e receitas”
e os indicadores não financeiros “relacionados a porcentagens, volumes, índices, graus,
quantidades etc., mas que podem ser convertidos em indicadores financeiros, direta ou
indiretamente”.
As definições encontradas para eficiência e eficácia são bem similares. Porém, Kunsch
(2003, p. 205) ao tratar dessa classificação de palavras fornece também o conceito para
efetividade, com uma abordagem de temporalidade, conforme segue:
Eficiência significa fazer bem-feito, de maneira adequada, com redução de custos,
desempenho competente e rendimento técnico.
Eficácia liga-se a resultados – em função dos quais é preciso escolher alternativas e
ações corretas, usando para tanto, conhecimento e criatividade para fazer o que é
mais viável e certo.
Efetividade relaciona-se com a permanência no ambiente e perenidade no tempo,
no contexto de obtenção dos objetivos globais (KUNSCH, 2003, p. 205).
Maximiano (2011, p. 9) segue a mesma linha de raciocínio de Kunsch, sendo que para
ele eficácia “indica que a organização realiza seus objetivos”. Eficiência “indica que a
organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos”. Chiavenato
(2014, p. 148) explica que os dois conceitos são complementares e, portanto, devem ser
utilizados simultaneamente, sendo “eficácia uma medida normativa do alcance de resultados,
enquanto eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse processo”. Os
autores, porém, não entram no mérito da palavra efetividade.
O dicionário de Mensuração e Pesquisa em Relações Públicas e Comunicação
Organizacional (2006, p. 28), produzido por Don W. Stacks, da University of Miami,
descreve efetividade como o “grau no qual o resultado de um programa de relações públicas é
consoante com os objetivos gerais do programa, sendo avaliado por algumas medidas
48
causais”. Kim e Yang (2015, p. 575) chamam a atenção para o uso dos termos eficácia e
avaliação como sinônimos, sendo que para eles a efetividade é um componente da avaliação
e, portanto, não representa o resultado final do programa. Inclusive, classificam essa confusão
como um dos principais problemas da mensuração de resultados. Portanto, por uma questão
de clareza e objetividade, adotamos aqui a definição proposta por Kunsch.
2.2 Interface com a administração
Apesar de não termos nenhum estudo atestando como a avaliação e a mensuração de
resultados chegaram até a área de comunicação, é provável que sua origem esteja relacionada
aos processos da administração (GALERANI, 2006, p. 28) devido à similaridade com a
estrutura do planejamento estratégico em comunicação.
Chiavenato (2000, p.191 ), baseado em dados da administração clássica feitos por
Fayol, Urwick e Gulik, explica que o processo administrativo é composto por quatro funções
básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar. Cada função desempenha atividades
específicas, que podem ser atribuídas tanto ao macroambiente da organização quanto às
tarefas executadas por cada departamento, conforme abaixo:
Figura 1: Processo administrativo
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p. 194
Yanaze (2011, p. 73), ao avaliar o comportamento das empresas e desenhar as funções
estratégicas do marketing, utiliza a mesma estrutura administrativa, mas acredita que o ciclo
só estará realmente completo com a inclusão de uma etapa adicional: a análise de viabilidade
Planejamento
Definir a missão
Formularobjetivos
Definir planos para alcancá-
los
Programar as atividades
Organizar
Divisão do trabalho
Atribuição de atividades
Alocação de recursos
Definição de atividades
Direção
Designarpessoas
Coordenaresforços
Motivar e comunicar
Liderar e orientar
Controlar
Definir padrões
Monitorar o desempenho
Avaliar o desempenho
Executar ação corretiva
49
econômico-financeira, cuja função é avaliar antecipadamente se as ações a serem executadas
trarão lucro ou prejuízo à organização e se cabem dentro do fluxo de caixa da empresa. O
objetivo dessa nova etapa é avaliar o impacto financeiro de um projeto a longo prazo.
Figura 2: Novo modelo do processo administrativo
Fonte: YANAZE, 2011, p. 73
Faz todo o sentido, portanto, utilizar o modelo de Yanaze no processo de mensuração
das revistas customizadas, uma vez que os resultados advindos dessas publicações só podem
ser comprovados a médio e longo prazo, o que requer da organização recursos suficientes
para manter o projeto por um período prolongado.
Ao analisar as atividades do ciclo administrativo é possível afirmar que a avaliação,
procedimento da fase de controle, necessita estar presente em cada uma das etapas do
processo, afinal, na prática, as funções são interdependentes e retroalimentadoras, ou seja,
sem metas e objetivos estabelecidos é impossível dimensionar a equipe e os recursos
necessários para a execução de um projeto. Assim como, sem definir pessoas e atividades
torna-se impraticável estipular os rumos a serem tomados, estabelecer os resultados
alcançados e comparar com o fluxo de caixa da empresa. Da mesma forma, torna-se
impraticável definir equipe, objetivos e ações sem ao menos saber a disponibilidade de verba
para utilização no projeto.
Com base nesse entendimento das funções gerenciais, podemos observar que a
mensuração de resultados está diretamente relacionada à primeira etapa
(Planejamento), dada a necessidade de definição de objetivos e metas, e também
aos indicadores definidos no processo de Controle e aos Estudos de Viabilidade
Econômico-financeira [...]. No entanto, os processos de Organização e
Coordenação fornecem “moedas não financeiras” (exemplos: índice de
Planejamento
Organização
DireçãoControle
Viablidade econômico-financeira
50
produtividade; grau de motivação; taxas de turnover e de absenteísmo etc.) que,
certamente, produzem “moedas não financeiras” (exemplos: investimentos,
receitas, custos, lucros, etc.). Ambas serão objeto da mensuração de resultados.
(YANAZE; SENISE; FREIRE, 2013, p. 52)
Assim como o marketing, o planejamento de relações públicas utiliza os conceitos do
ciclo administrativo para estabelecer suas etapas de atuação. Ao apresentá-lo em formato
circular, Kunsch ressalta a conectividade e continuidade entre uma etapa e outra.
Figura 3: Processo de planejamento de relações públicas e as interconexões
Fonte: Reprodução KUNSCH, 2003, p. 326
Podemos constatar, então, que novamente a mensuração de resultados está relacionada à
atividade de avaliação e embora esteja alocada na última etapa “faz parte de todo esse
percurso, pois permite um enquadramento, numa perspectiva crítica, do que vai sendo
planejado e, posteriormente, do que foi realizado e dos resultados obtidos” (KUNSCH, 2003,
p. 355). Também está fortemente relacionada com a atividade de controle e monitoramento
presente na etapa de implantação.
Analisando os três modelos de trabalho é possível ver facilmente a correlação entre as
funções listadas pela administração, marketing e relações públicas, com destaque nosso para a
função controle/avaliação, onde se enquadra a mensuração de resultados. Com estudos e
esquemas de trabalho tão assertivos fica difícil compreender porque a mensuração de
51
resultados em comunicação demorou tanto tempo para ser efetivamente cobrada pelas
organizações e ainda hoje estamos debatendo a melhor forma de colocá-la em prática.
2.3 Interface com o marketing
Como as revistas customizadas são consideradas ferramenta de comunicação e
marketing, é preciso analisar também a influência do ambiente mercadológico em sua
composição, uma vez que um de seus objetivos é levar o leitor ao processo de compra. São
vários os autores que abordam a temática da jornada do consumidor, mas aqui usaremos o
modelo apresentado por Yanaze, Senise e Freire (2013, p. 82 et seq.) justamente por
desmembrar o percurso de compras em etapas mais detalhadas. São 14 ações distintas,
enquanto Kotler (1998, p. 532) contempla seis fases (consciência, conhecimento, simpatia,
preferência, convicção e compra); e Strong (1925, apud Kotler, 1998, p. 533) apresenta
apenas quatro, com seu conhecido conceito Aida (atenção, interesse, desejo e ação). Além
disso, como as revistas customizadas apresentam objetivos variados, de acordo com as marcas
representadas e os segmentos de atuação, uma listagem mais completa facilita a sua
adequação, conforme apresentado abaixo:
Quadro 1: Objetivos da comunicação
1. Despertar consciência
2. Chamar atenção
3. Suscitar interesse
4. Proporcionar conhecimento
5. Garantir identificação, empatia
6. e 7. Criar desejo e/ou suscitar expectativa
8. Conseguir preferência
9. Levar à decisão
10. Efetivar a ação
11. Garantir e manter a satisfação pós-ação
12. Estabelecer interação
13. Obter fidelidade
14. Gerar disseminação de informações pelos interlocutores
Fonte: YANAZE; SENISE; FREIRE, 2013, p. 82 et seq.
52
Saber exatamente quais são os objetivos da publicação é o passo fundamental para a
mensuração de resultados, uma vez que somente com essas informações será possível traduzi-
los, mesmo objetivos intangíveis, em metas quantificáveis. Isso porque “se o profissional de
uma organização tem dificuldade em estabelecer e diferenciar os objetivos de comunicação,
ele compromete todo o processo, pois metas e indicadores estarão necessariamente,
equivocados” (YANAZE; SENISE; FREIRE, 2013, p. 86). Além disso, a ausência de
objetivos definidos expõe a falta de planejamento da atividade e sua desconexão com as
outras áreas, deixando de ser atrativa para os resultados organização.
Embora os objetivos sejam vistos como a base dos programas de comunicação,
dando sustentação para as etapas seguintes, essa tarefa ainda é uma das mais negligenciadas
pelos profissionais da área. Várias razões, no entanto, recomendam rever essa prática: (1) os
objetivos estabelecem as prioridades, (2) reduzem as disputas internas, (3) definem os
recursos para impulsionar o desempenho e a eficiência, (4) ajudam a criar programas de
sucesso, identificando áreas para mudança prescritiva e melhoria contínua, (5) definem o
estágio da avaliação, e (6) vinculam os objetivos da área ao objetivos do negócio
(ANDERSON et al., 2009, p. 4 e 5).
Vale lembrar que o uso de objetivos como guia para a realização de tarefas nasceu
dentro da área de administração. Chiavenato (2000, p. 272) explica que o termo administração
por resultados, também conhecido como APO, foi usado pela primeira vez por Peter F.
Drucker, em 1954. Surgiu por questões meramente financeiras “quando a empresa privada
norte-americana sofria pressões econômicas [...], quedas de suas margens de lucro e
necessidade de reduzir despesas e de se concentrar mais nos resultados do que em esforços
supérfluos e dispersivos”. A busca desenfreada por lucratividade acabou gerando uma
“administração por pressão”, sendo que os objetivos entraram em cena para tornar o ambiente
interno das organizações mais flexível e adaptável aos interesses de cada departamento.
2.4 Interface com a comunicação
Dentro do repertório da comunicação, as revistas customizadas costumam trafegar
entre as mais diversas áreas das organizações. Às vezes estão sob a tutela da imprensa e
relações públicas, outras vezes ocupam uma posição mais mercadológica, abaixo da área de
publicidade e promoção de vendas, mas há casos em que são da competência dos recursos
humanos, mesmo não sendo uma publicação voltada ao público interno. Por isso,
53
consideramos correta a classificação de Kotler e Keller (2012), ao colocá-las como atividade
híbrida de relações públicas e publicidade, conforme quadro abaixo:
Quadro 2: Plataformas comuns de comunicação
Propaganda Promoção
de vendas
Eventos e
experiên-
cias
Relações
públicas e
publici-
dade
Marketing
direto e
interativo
Marke-
ting
boca a
boca
Vendas
pessoais
Anúncios
impressos e
eletrônicos
Embalagem
e encartes
Cinema
Folhetos e
manuais
Cartazes e
panfletos
Diretórios
Reimpressão
de anúncios
Painéis
Placas de
sinalização
Sinalização
de pontos
de venda
DVDs
Concursos, jogos,
sorteios e loterias
Prêmios e
presentes
Amostras
Feiras comerciais
Exposições
Demonstrações
Cupons e
descontos
Financiamento a
juros baixos
Bonificações de
troca
Programas de
continuidade
Merchandising
editorial
Esportes
Entreteni-
mento
Festivais
Artes
Causas
Visitas à
fábrica
Ativida-
des
ao ar livre
Kits de
imprensa
Discursos
Seminários
Relatórios
anuais
Doações de
caridade
Publica-
ções
Relações
com a
comuni-
dade
Lobby
Mídia de
identidade
Revista
corporativa
Catálogos
Mala direta
Telemarketin
g
Fax
Correio de
voz
Blogs
corporativos
Sites
Interpes-
soal
Salas de
bate-
papo
virtual
(chat)
Blogs
Apresenta-
ções de
vendas
Reuniões
de vendas
Programas
de
incentivo
Amostras
Feiras
regionais
Fonte: KOTLER; KELLER (2012, p. 515). Grifo nosso.
O quadro acima revela o amplo leque de atividades que envolvem a área de
comunicação e o quanto elas estão conectadas com os mais diversos departamentos da
organização. Kunsch (2016, p. 38) reconhece que “ações isoladas das áreas de marketing e
relações públicas são insuficientes para fazer frente aos novos mercados competitivos” e para
atender às inúmeras demandas impostas pelos públicos de contato das organizações, o que faz
54
com que a comunicação deixe de ter uma função tática e operacional para assumir uma
posição estratégica e integrada.
Entendemos por comunicação integrada uma filosofia que direciona a
convergência das diversas áreas, permitindo uma atitude sinérgica. Pressupõe uma
junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da
comunicação interna e da comunicação administrativa, que formam o mix, o
composto da comunicação organizacional. [...] A convergência de todas as
atividades, com base numa política global, claramente definida, e nos objetivos
gerais da organização, possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação
mais pensadas e trabalhadas com vistas na eficácia. (KUNSCH, 2003, p. 150)
Se a interdisciplinariedade é o aporte da comunicação integrada, podemos dizer que as
revistas customizadas atuam de forma holística dentro das organizações, ao atenderem aos
objetivos de diversas áreas da empresa. Por exemplo, uma matéria mostrando novos processos
de trabalho para a melhoria da qualidade do produto pode ter, à primeira vista, um viés
interno. Porém, se essa mudança traz conforto, comodidade, praticidade ou eficiência para o
produto automaticamente reporta-se ao público externo e ao ser publicada na revista
subentende a estratégia inovadora da marca, o investimento em tecnologia e a preocupação
com o cliente, ou seja, transita por vários ambientes e objetivos da empresa. Até mesmo os
funcionários podem desempenhar papéis diversos, ora como público interno, ora como cliente
da marca.
Particularmente, os executivos da área estão convictos de que os limites entre as
chamadas comunicação institucional ou corporativa e a comunicação dita
mercadológica, antes consideradas como conceitualmente distintas, são cada vez
mais tênues e difusos. Ou seja, a marca passa a definir-se efetivamente como
commodity e há uma relação indissolúvel entre imagem (reputação) da empresa e a
sua posição no mercado. Em outros termos, não há espaço para comunicação
empresarial que não esteja focada no negócio. Ao mesmo tempo, não é possível
imaginar uma organização que não esteja comprometida com o seu cliente e com a
sociedade em que se insere. (BUENO, 1999, p.14)
Para não se perder diante das diversas atribuições da área e atender aos objetivos da
organização, a comunicação utiliza-se do planejamento estratégico para ter um raio X de
todas as atividades a serem executadas, desde a sua concepção até a análise de resultados.
Galerani, (2006, p. 49) explica que “o planejamento é a condição primeira para desenvolver
programas de comunicação organizacional que pretendem apresentar resultados por meio de
avaliação”. Kunsch (2003) o divide em três etapas e detalha as atividades a serem exercidas
em cada uma delas , conforme quadro a seguir:
55
Quadro 3: Etapas e funções do planejamento estratégico em comunicação
Etapas Pesquisa e
construção do
diagnóstico
Planejamento estratégico da
comunicação organizacional
Gestão estratégica
da comunicação
organizacional
Funções Identificação da
missão, da visão e dos
valores
Definição da missão, da visão
e dos valores da comunicação
Divulgação do plano
Definição do negócio Estabelecimento de filosofias e
políticas
Implementação
Análise do ambiente
externo, setorial e
interno
Determinação de objetivos e
metas
Controle das ações
Esboço das estratégias gerais Avaliação dos
resultados
Relacionamento dos projetos e
programas específicos
Montagem do orçamento geral
Fonte: KUNSCH, 2003, p. 248 et seq.
Apesar da necessidade de conhecer e empregar cada função do planejamento
estratégico, para a temática da mensuração vale ater-nos à função controle e avaliação dos
resultados, que representa
[...] uma visão crítica do que está sendo planejado e, posteriormente, do que foi
realizado e dos resultados obtidos. Analisar e verificar, por exemplo, se as
estratégias usadas foram corretas e eficazes, listar quais os pontos positivos e
negativos dos programas de comunicação elevados a efeito e ponderar se a
comunicação ocorreu de forma simétrica entre a fonte (organização) e os
receptores (públicos envolvidos). (KUNSCH, 2003, p. 271-272)
Ao inserir as revistas customizadas dentro dos planos de comunicação, com cuidado
para posicioná-las frente à comunicação integrada e adequá-las aos objetivos do planejamento
estratégico, conseguimos fazer com que elas passem de uma simples atividade operacional
para uma função tática, contribuindo para o alcance dos objetivos da organização. O status
tático automaticamente lhe confere valor; e se gera valor, gera resultado; e se tem resultado, é
passível de mensuração.
2.5 Interfaces com economia e finanças
Entre os requisitos conceituais que rondam a mensuração de resultados, a área de
economia e finanças é a mais nebulosa para os profissionais de comunicação. O intuito de
contemplar essa temática está no fato de que é preciso estabelecer um diálogo direto com os
56
profissionais responsáveis pela atribuição das verbas dentro das empresas, usando, inclusive,
o vocabulário da área. Yanaze, Freire e Senise (2013, p. 108) acreditam que compreender e
saber analisar alguns demonstrativos contábeis pode ser um diferencial na carreira do
profissional de comunicação. Segundo os autores, não é preciso ser economista, mas há de ter
um certo desembaraço para transitar por planilhas de fluxo de caixa, demonstrativo de
resultados e balanço patrimonial, os três itens vistos por eles como essenciais para iniciar um
diálogo à altura dos profissionais de finanças. “Conhecer significa saber o que os compõe e os
índices de análise que eles possibilitam. Por meio desse conhecimento poderá estabelecer
relações de como seu trabalho de comunicação influenciará (ou não) cada um desses
instrumentos”.
Shultz e Walters (1997, p. 5) compartilham da mesma crença e dizem que os
comunicadores precisam responder à seguinte pergunta: “o que conseguimos com o nosso
dinheiro?” e não adianta vir com respostas marqueteiras. O que os administradores e
investidores querem ouvir são dados de receitas e resultados.
A falta de entrosamento entre financistas e comunicadores também foi citada por
Crepaldi, (2008, p. 28), que relaciona o baixo aporte financeiro da área à inabilidade
comunicacional: “Na mesa dos executivos tomadores de decisão sobre investimentos, o que
se vê são planilhas e mais planilhas de números e os profissionais da área comunicam-se com
eles em palavras!”
É bem provável que a dificuldade em lidar com números e indicadores justifique a
falta de interesse dos profissionais de comunicação pela mensuração dos projetos editoriais.
Ter fluência numérica é fundamental para “quantificar oportunidades de mercado e ameaças
competitivas” (FARRIS et. al, 2012, p. 2) e não se trata de fazer “apologia aos números”
(YANAZE; SENISE; FREIRE, 2013, p. 154), mas entender que esses conhecimentos podem
ser facilmente convertidos em mapas de desempenho e aperfeiçoamento de projetos da área.
A necessidade por conhecimentos de áreas paralelas à comunicação demonstra o
quanto os profissionais precisam evoluir em termos de aprendizagem, o que inclui uma
revisão do currículo acadêmico, com a inclusão de disciplinas, como finanças, economia e
administração (LUDWIG, 2005, p. 173).
Também é preciso levar em consideração a dificuldade de acesso aos dados financeiros
das organizações, informação geralmente restrita à alta direção. No caso das revistas
customizadas, produzidas e gerenciadas por editoras contratadas, obter dados é ainda mais
complexo. Por isso, ter conhecimento sobre administração, marketing, finanças e economia
não só facilita a mensuração de resultados como também pode dar à área de comunicação o
57
papel de destaque que tanto almejam. Kunsch (2003, p. 246) aborda muito bem essa questão
ao identificar a importância do profissional de comunicação em ocupar um lugar junto à
diretoria das empresas e participar das decisões estratégicas.
Segundo dados da European Communication Monitor, divulgados em artigo 11 na
revista Comunicação Empresarial, da Aberje, “menos de um terço (28,4%) dos profissionais
que exercem a função de diretor ou vice-presidente de marketing e/ou comunicação integram
o Conselho Executivo nas empresas privadas. A mesma pesquisa realizada na América Latina
apresentou resultados semelhantes”. A segregação vivida pela área só mostra o quanto é
urgente mudar a postura dos profissionais do setor. A necessidade de atribuir valor à
comunicação faz com que a mensuração de resultados seja cada vez mais estudada por
associações, entidades e universidades nos Estados Unidos, Europa e América Latina.
11 Artigo Mais controlling na comunicação, de Marcos Santos, disponível em <www.aberje.com.br/revista/mais-
controlling-na-comunicacao/>. Acesso em: 28 jun. 2018.
58
3. TEORIA E PRÁTICA DA AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE RESULTADOS
É melhor estar vagamente certo do que precisamente errado.
(Sunil Gupta e Donald R. Lehmann,
professores da Columbia Business School)
O papel da comunicação como recurso para alcançar as metas das empresas de acordo
com sua missão, visão e valores geraram demanda por uma atuação mais estratégica da área,
focada em objetivos e resultados (KUNCH, 2003, p 103). Ao adotar o novo modelo de
trabalho proposto pelo mercado, profissionais da área viram-se diante do dilema da prestação
de contas de suas atividades. Essa necessidade fez com que em um primeiro momento dados
pouco confiáveis fossem apresentados como resultados, revelando o despreparo das equipes
de comunicação para lidar com essa nova realidade de mercado. A fragilidade dos relatórios
apresentados aos clientes como resultado era, na verdade, apenas a quantificação das tarefas
realizadas (LUDWIG, 2005; HON, 2005), sem conseguir justificar a eficácia da área. Falha
originada provavelmente na falta de planejamento estratégico, na ausência de definição de
objetivos, na incorreta ou inexistente proposta de avaliação e mensuração de resultados e na
desconexão entre os objetivos da área e os objetivos do negócio. Fato ainda presente dentro
das organizações na atualidade, conforme indica o estudo conduzido nesta dissertação.
Embora a realidade comprove que a prática da avaliação e mensuração de resultados
ainda é incipiente, o interesse dos comunicadores em atribuir valor às suas atividades vem de
longa data. Likely e Watson (2013) fizeram um levantamento dos estudos e metodologias
voltadas à área ao longo de 40 anos, entre 1973 e 2013, com o intuito de mostrar a evolução
das teorias no decorrer deste período. Apesar do aparente aperfeiçoamento dos métodos, a
pesquisa revela a complexidade do tema, sendo que vários acadêmicos ainda estão
debruçados em suas teorias tentando adaptá-las ao mercado.
Ao visitar os artigos mais recentes sobre o tema, podemos constatar que há duas
correntes em andamento. Uma parte deseja estabelecer padrões de avaliação para conectar a
teoria com a prática (LIKELY; BUHMANN; GEDDES, 2018) e a outra pretende avançar no
processo de mensuração associando os objetivos da área com os da organização (WATSON,
2013). O interessante desses trabalhos é que eles não são antagônicos, sendo as duas correntes
complementares e essenciais para o progresso da atividade de mensuração.
Apesar de tratarmos de um objeto de pesquisa específico, o momento vivido pelas
revistas customizadas não difere muito das outras atividades de comunicação, com resultados
sustentados por números pouco representativos qualitativamente, como quantidade de e-mails
59
de leitores ou acessos (page views) ao conteúdo na internet. Por serem consideradas
imprecisas e/ou superficiais, as métricas meramente quantitativas não são bem recebidas pelos
profissionais da área financeira, responsáveis pela liberação das verbas para a produção das
revistas e demais produtos de comunicação. O papel correto dos profissionais de comunicação
é sair dessa atitude passiva e estabelecer por si próprio indicadores para serem medidos de
acordo com os objetivos de cada ação. Em 2005, Ludwig havia detectado que os métodos em
uso não são eficientes:
Os sistemas usados atualmente por boa parte das agências e departamentos de
comunicação externa são ineficazes. Percebemos que muitos clientes precisam de
metodologias mais claras de mensuração, ainda que não tenham descoberto isso ou
não estejam preparados para pagar por elas. Acreditamos que essas sejam as razões
pelas quais sistemas de mensuração mais desenvolvidos, que atendam
especificamente aos seus objetivos de comunicação, ainda não tenham se tornado
uma exigência. (LUDWIG, 2005, p.171)
A diferença daquela época até agora está no fato de que atualmente os pesquisadores
estão concentrados em apresentar mais propostas práticas do que conceitos metodológicos. Há
vários estudos com efeito prático em andamento, capitaneados principalmente pelas
instituições que começaram a pensar na avaliação e mensuração de resultados anos e anos
atrás, como o Institute for Public Relations, nos Estados Unidos; o Chartered Institute of
Public Relation (CIPR) e a International Association for the Measurement and Evaluation for
Communication (AMEC), na Inglaterra, além dos esforços de vários pesquisadores e
profissionais de mercado.
É baseado neste momento de convergência entre a teoria e a prática que estabelecemos
o recorte da nossa pesquisa. Nossa proposta consiste em analisar sob o critério da objetividade
e aplicabilidade as 107 opções de metodologias, métricas e conceitos encontrados nos
trabalhos de Galerani (2006), Yanaze, Senise e Freire (2013), Farris et al. (2012) e Hubbard
(2015). Apesar de não integrar o recorte acima, julgamos importante analisar também a
metodologia usada pelo Institute of Reputation, devido a sua tradição em análise de elementos
intangíveis. Outro estudo adicional é o Quadro de Avaliação Integrada, proposto pela AMEC,
incluído aqui pela acessibilidade e facilidade de uso. Por fazer parte da fase de coleta de
dados de várias métricas aqui apresentadas e por ser um método de avaliação de resultados
extremamente difundido e universal também incorporamos nesta seleção a pesquisa, porém
sem o intuito de nos aprofundarmos teoricamente nesta técnica devido a vastidão do tema e
trivialidade.
60
Após o estudo das 107 opções de mensuração, encontramos 27 métricas que podem
ser utilizadas para medir as revistas customizadas. É importante destacar que a seleção das
métricas foi feita baseada na vivência e experiência de 20 de anos do pesquisador na produção
de revistas customizadas. Por ser um estudo empírico, não pode ser considerado definitivo e,
provavelmente, outro pesquisador da mesma área apresente um recorte diferenciado. A
adoção desse critério deve-se ao fato de que não há literatura contemplando a temática da
mensuração de resultados relacionadas ao nosso objeto de estudo.
Também não encontramos na literatura diferenciação em relação ao uso dos termos
metodologia, métrica, técnica e modelo. Pela própria acepção da palavra, entendemos que a
metodologia traz um caminho conceitual completo, já as métricas, técnicas e modelos são
formas de medição usadas para ações pontuais. Portanto, não faremos distinção entre uma
palavra e outra e usaremos a nomenclatura adotada por cada autor.
3.1 A demanda pela mensuração
Quando adotada de forma estratégica, a mensuração de resultados traz vários
benefícios não só para a atividade avaliada como também para a relevância da área de
comunicação, como apontam Adary e Volatier (2008, apud PANELLA, 2007, p. 283), ao
elencar as principais vantagens da mensuração:
a. provar a maturidade da função e o profissionalismo dos atores;
b. para justificar o orçamento investido, obter a prova do retorno sobre o
investimento;
c. para ver reconhecido e valorizado o trabalho realizado;
d. para otimizar a estratégia e suas ações de comunicação;
e. para apoiar a tomada de decisão e a avaliação de riscos.
Castillo Esparcia e Alvaréz Nobell (2015, p. VIII) reforçam a necessidade do uso da
avaliação e mensuração, principalmente com o advento da internet, que chegou ao mercado
com variadas formas de mensuração: “Conhecer os resultados, tanto positivos quanto
negativos, possibilita estabelecer prioridades, tomar decisões e previsões no planejamento e
definir parâmetros para novas medições” (tradução nossa).
Galerani (2006, p. 45) afirma que há uma demanda crescente pela apresentação de
resultados por conta da globalização, aumento da competitividade entre as empresas e da
necessidade de aprimorar o relacionamento com os clientes, o que resulta em maiores
investimentos na área de comunicação e, consequentemente, na necessidade de justificar os
61
recursos empregados. Já Lopes (2005, p. 73) chama a atenção para a exigência dos
profissionais mostrarem o quanto a área de comunicação “auxilia as organizações no alcance
de seus objetivos de negócio, indicando seu valor econômico”. Peddy (2017, p. 8) reforça que
caso as agências não consigam comprovar resultados reais e tangíveis, relacionados a
objetivos claros, qualquer dado apresentado perde o valor e compromete a verba do projeto.
Portanto, se há a necessidade de comprovar resultados e se tal comprovação agrega
valor à comunicação, a mensuração precisa urgentemente ganhar representatividade dentro
do planejamento estratégico da comunicação e passar a utilizar métodos de análise mais
técnicos e profissionais. Só assim será possível acabar com o estigma de que a comunicação
não consegue apresentar dados confiáveis, como confirma Maio:
Ao se avaliar uma ação, um projeto, um programa ou um plano de comunicação os
profissionais terão consciência do que é efetivo e do que deve ser evitado.
Qualquer outra forma de se comprovar ou não a eficácia, eficiência e efetividade é
intuitiva (MAIO, 2012, p. 16).
Sair do discurso para a prática é fato outro apontado por Castillo Esparcia e Alvaréz
Nobell (2015, p. XIII) ao citar o estudo PR 2020: The Future of Public Relation, realizado no
Reino Unido pela CIPR, em 2011, que apresenta metas a serem atingidas até o final desta
década. Entre elas, estão importantes reflexões sobre o uso da avaliação e mensuração de
resultados, conforme abaixo:
Existe uma grande necessidade de melhorar os métodos de avaliação para
demonstrar o valor que as relações públicas proporcionam à organização.
Os objetivos de avaliação devem ser interrogativos para serem mais
significativos.
A importância da avaliação contínua deve ser reconhecida em favor de um
maior uso de ferramentas e situações.
Padrões e diretrizes de avaliação global reconhecidos pelo setor são
necessários para demonstrar a lucratividade das relações públicas; ocupar
cargos nos conselhos de administração e demonstrar que são fundamentais para
o negócio.
É necessário desenvolver um sistema integrado e um conjunto de ferramentas
significativas para medir o impacto e o valor das comunicações em relação aos
objetivos do negócio; e que um padrão conhecido por todos os profissionais e
suas equipes funcione.
Devemos ser capazes de quantificar a contribuição profissional para o PIB e a
economia.
A reputação deve ser identificada como um ativo do saldo de resultados.
O treinamento em mensuração e avaliação deve ser fundamental para as
Associações e para a Universidade.
62
A indústria deve trabalhar com os órgãos de medição e avaliação para o
desenvolvimento de padrões. (Tradução nossa)
Os autores (2015, p. XVI) também explicam a necessidade de se criar uma agenda
para colocar a mensuração de resultados em prática, afinal vários artigos, livros e blogs
demonstraram os inúmeros benefícios para a área, faltando apenas ações mais efetivas para
concretizá-la. E usam como exemplo a lista de atividades propostas pelo presidente do
Institute for Public Relations, David Geddes:
Adotar um marco teórico conceitual comum e um conjunto de indicadores
confiáveis e válidos.
Estabelecer critérios e linhas de pesquisa em relações públicas, em mensuração
e avaliação.
Desenvolver mais e melhores modelos estatísticos.
Padronizar um conjunto de indicadores, índices e modelos.
Fundamentar nosso trabalho com base em experimentação e pesquisa.
Melhorar a qualidade dos dados avaliados.
Incentivar a formação profissional e a educação neste campo.
Cooptar um conjunto de princípios éticos para pesquisa em relações públicas.
Quebrar as barreiras que impedem a pesquisa de relações públicas.
Quantificar e avaliar o impacto das relações públicas.
As análises acima confirmam a urgência de adotar métricas de avaliação de acordo
com a realidade das atividades da área, apresentando casos de estudo reais sobre o tema.
Schultz e Walters (1997, p. 33) lembram que a maioria dos métodos de mensuração foram
criados entre as décadas de 1950 e 1960 e, portanto, não atendem mais às necessidades das
áreas de comunicação e marketing da atualidade. É óbvio que a utilização de processos
consagrados pela administração e marketing servem de subsídio e ponto de partida para o
desenvolvimento de novos processos de medição, mas uma metodologia própria, que consiga
lidar com a diversidade de ações da área, pode contribuir para a propagação das tarefas de
mensuração.
É preciso, porém, atentar para os problemas que o uso indiscriminado da
mensuração pode trazer, principalmente quando aplicada de forma errônea, como o risco de a
comunicação focar-se exclusivamente em “objetivos quantificáveis” e ficar limitada a um
nível tático e operacional (GALERANI, 2006, p.42), o alto custo do processo de medição
impossibilitar a execução do próprio projeto (HUBBARD, 2015, p.24) e a dificuldade de
isolar o item avaliado de outras ações de comunicação (HON, 2005, p. 104), ocasionando uma
leitura incorreta da atividade. Até mesmo o uso de uma metodologia específica tem
63
controvérsias: “Pretender um procedimento ou modelo padrão que não seja maleável é
desrespeitar as lições que ensinam ser preciso adaptar as mensagens de comunicação à cada
situação vivenciada e às características de cada segmento de público” (GALERANI, 2006, p.
58), resultando na utilização de ações e projetos de prateleira.
Outro obstáculo é o uso da tecnologia e inteligência artificial como ferramenta de
medida para as atividades de comunicação. São programas padronizados que prometem
avaliar o impacto da comunicação apresentando índices e pontuações específicas. Para Harary
(2017, p. 14) essa premissa pode ser perigosa, uma vez que só a mente humana é capaz de
interpretar completamente os resultados e analisá-los no contexto e objetivos das
organizações.
A análise automatizada de sentimentos é um ótimo exemplo de que a experiência
humana é necessária para refinar, treinar, validar e aprofundar as informações
coletadas e transformá-las em insights úteis. Tecnologia e inteligência artificial
aprimoram o que fazemos, mas não podem substituir a necessidade de
conhecimento humano e pensamento crítico (HARARY, 2017, p.14, tradução
nossa).
Dentro desse contexto, consideramos irreversível o uso da tecnologia no processo de
mensuração, porém ele deve estar restrito ao seu papel operacional, auxiliando na
compilação e armazenamento de dados e na execução de cálculos e fórmulas. Já a
interpretação e análise sistemática dos dados deve ser realizada pelos profissionais da área.
Portanto a relação homem/máquina não deve ser vista como excludente e sim como
atividades complementares e interdependentes, uma vez que a tecnologia confere precisão e
rapidez às operações e contribui para a formação da base histórica, fornecendo a matéria
prima para a análise dos comunicadores.
Por último, temos a necessidade de desmitificar a prática da mensuração. Se por um
lado o trabalho requer o manuseio de fórmulas, dados matemáticos e demonstrativos
financeiros, do outro temos alternativas mais simplistas, conforme Hubbard (2015, p.36- 37):
“há todos os tipos de problemas a considerar quando queremos fazer estimativas ainda mais
precisas, mas devemos lembrar-nos que se uma observação nos ensinou algo que
desconhecíamos, isso já foi uma mensuração”. Adepto de técnicas de fácil compreensão e
aplicação, o autor criou em 1995 um método chamado Economia Aplicada às Informações,
fundamentado no uso sistemático de cinco perguntas, a serem respondidas no início do
processo de mensuração. São elas:
64
1. Qual é a decisão que essa mensuração deve apoiar?
2. Que (sic), realmente, está sendo mensurado?
3. O que isso tem a ver com a decisão que se deve tomar?
4. Que (sic) você sabe sobre o assunto agora?
5. Qual é o valor de ampliar a mensuração do tema? (HUBBARD, 2015, p. 54)
O objetivo dos questionamentos é conseguir por meio das respostas dados que
possam indicar quais decisões e comportamentos serão afetados pelos resultados da
mensuração. Se ao final das indagações não for possível identificar efeitos concretos na
organização, simplesmente não há motivos para fazer a mensuração. A autoavaliação inicial
pode ser útil para evitar desperdícios de esforços, tempo e verbas. Embora pareça que a
técnica acima seja superficial e imprecisa, percebe-se na insistência do autor em adotar a
linguagem mais coloquial uma tentativa de reduzir o medo e quebrar as resistências dos
profissionais para os cálculos matemáticos e conhecimentos financeiros.
O autor ainda descontrói alguns dogmas da mensuração ao dizer que (1) seu
problema não é tão incomparável, (2) você tem muito mais dados do que pensa, (3) você
precisa de muito menos dados do que pensa, (4) há certa mensuração muito mais simples do
que você pensa e (5) a mensuração só não deve ser feita quando seu custo exceder seus
benefícios. Os pontos citados por Hubbard refletem bem a realidade do ambiente das
empresas e rebatem as principais justificativas dos profissionais para declinar da mensuração.
3.2 A concepção das métricas
Os itens apontados pelo Institute of Public Relations, dos Estados Unidos, no subtítulo
anterior, mostram a necessidade da criação de um referencial teórico comum e indicadores
confiáveis e válidos, uma vez que a diversidade de métricas e fórmulas de mensuração,
decorrentes da administração, economia e marketing, dificulta o trabalho de quem precisa
usá-las no dia a dia. Por outro lado, a variedade de ações de comunicação requerem métodos
de mensuração específicos, dificultando a simplificação da teoria. Como explica Maio:
Não existem fórmulas prontas para a escolha da metodologia mais adequada de
avaliação em comunicação organizacional. Para que os resultados sejam medidos é
fundamental testar, experimentar, aprender e aprimorar. O comunicador deve, no
entanto, conhecer as possibilidades e, se possível, combinar várias técnicas.
Metodologias quantitativas e qualitativas podem se complementar, unindo
credibilidade dos números à riqueza dos depoimentos e observações, por exemplo.
(MAIO, 2012, p. 22).
65
Escolher as métricas mais adequadas para analisar um projeto é o grande desafio dos
profissionais de comunicação, principalmente porque não existe uma métrica única nem
perfeita (FARRIS et al., 2012, p. 3; YANAZE; SENISE; FREIRE, 2013, p. 95). Martin
Klubeck (2012, p. 37), consultor de estratégia e planejamento na universidade americana de
Notre Dame, defende que a seleção da métrica depende da descoberta da questão-raiz do
projeto, ou seja, o que realmente pretende-se saber. A partir daí será possível estabelecer a
melhor métrica, que, segundo o autor, deve ser composta por dados, medidas e informações,
formando o que o autor denomina de história completa do projeto.
A escolha da métrica representa apenas uma parte do caminho a ser percorrido pela
mensuração. Para ter a leitura completa sobre determinado projeto, Klubeck (2012, p. 113)
aponta a necessidade da interpretação correta dos dados, que pode, à primeira vista, não
refletir a realidade do projeto. Como exemplo, cita o caso de um funcionário do serviço de
atendimento ao consumidor de uma empresa com a menor quantidade de casos de clientes
solucionados de sua equipe. Ao analisar os motivos da baixa performance, descobriu-se que
tal funcionário, por ser o mais experiente da casa, ficava encarregado dos casos mais
complexos e com maior dificuldade de solução, ou seja, a métrica tempo x quantidade não era
a correta para avaliar o desempenho dessa equipe. “As métricas são uma ferramenta, um
indicador – elas não são a resposta e podem ter múltiplas interpretações. Ouvi (vezes demais
para o meu gosto) que as métricas devem ‘guiar’ decisões. Prefiro acreditar que as métricas
devem ‘informar’ decisões” (KLUBECK, 2012, p. 113).
Uma vez que uma métrica pode levar a resultados errados, o autor sugere o uso da
triangulação de informações, utilizando diferentes medidas, métodos, fontes de coletas e
perspectivas (KUBLECK, 2012, p. 164-171), o que requer conhecimentos específicos sobre
mensuração de resultados. Sendo assim, concluímos que as métricas funcionam apenas como
um referencial para se chegar a um dado, mas ao contrário do que Klubeck conceitua ela não
conta uma história completa. Essa análise final ainda é atribuição do avaliador.
3.3 A contribuição de relações públicas
Vem da área de relações públicas os maiores esforços de construção do referencial
teórico sobre avaliação e mensuração de resultados em comunicação. Em um dos primeiros
estudos realizados no Brasil, Galerani (2003) analisa em sua dissertação de mestrado,
transformada livro, em 2006, sete modelos de avaliação em comunicação organizacional,
selecionados pela pesquisadora em função de sua abrangência, desenvolvimento teórico e
66
aplicabilidade. São trabalhos desenvolvidos por grandes pesquisadores da área de relações
públicas, como William Ehling, Yungwook Kim, Scott Cutlip, Allen Center, Glen Broom,
Tom Watson, Linda Childers Hon e James E Grunig. O texto da autora foi usado como
referência e ponto de partida da nossa pesquisa, porém buscamos informações adicionais no
trabalho original dos autores e em textos publicados por eles posteriormente. Embora os
modelos aqui apresentados tenham a intenção de mostrar os resultados da área de
comunicação, vale destacar que eles são estudos na esfera da avaliação e, portanto, não
podem ser considerados métricas de mensuração. A relevância está justamente na construção
do caminho a ser percorrido pela avaliação, com destaque para a correlação entre a definição
dos objetivos e o alcance dos resultados.
Os dois primeiros métodos apresentados por Galerani têm preocupação em atribuir
valores monetários aos programas de comunicação e os cinco restantes contemplam o lado
intangível da comunicação. O primeiro é o Modelo de Compensação Variável (p. 72),
idealizado por William Ehling, em 1992, pesquisador da Universidade de Syracuse dos
Estados Unidos. Nesta proposta, o objetivo é calcular o valor econômico das ações de
comunicação com base em um problema, ou seja, a empresa deve calcular o quanto terá de
prejuízo a médio e longo prazo diante de uma determinada situação e comparar
monetariamente com o investimento necessário para revertê-la. Caso o valor do prejuízo seja
menor do que o custo da ação reparadora, o autor aconselha não realizar a atividade. É um
método mais adequado à fase de implantação de um novo projeto ou para o gerenciamento de
uma crise, uma vez que parte de uma situação problema. Portanto, não consideramos a
proposta de Ehling válida para a mensuração de customizadas.
O segundo modelo apresentado por Galerani (2006, p. 77) é o Modelo de Duas Fases,
de autoria de Yungwook Kim, realizado em 1999, que atribui valor monetário à comunicação
por meio da reputação. Na época em que foi avaliado por Galerani, a autora considerou a
aplicação do método complexa demais por necessitar da ajuda de estatísticos e matemáticos
para sua compreensão. O modelo passou por uma nova avaliação na década de 2010
(KIM;YANG, 2015, p. 582) com o intuito de revalidar sua aplicação e testar o uso fórmulas
mais simples, porém os cálculos mostraram-se novamente de difícil utilização, sendo
descartado por não atender aos critérios de praticidade e aplicabilidade.
O terceiro exemplo, Modelo de Preparação, Implementação e Impacto (PII),
desenvolvido por Scott Cutlip, Allen Center e Glen Broom, em 1985, é um dos métodos mais
conhecidos e utilizados do mercado (Watson, 2001, p. 264) e está dividido em três fases,
sendo que todas as fases utilizam a pesquisa como fonte de informação para construção do
67
passo a passo das atividades. Na fase de Preparação (1) faz-se o descritivo das ações a serem
realizadas e a definição do investimento, pessoas, processos e tempo de realização. Além
disso, estabelece-se os objetivos do projeto, formulados a partir de uma pesquisa simples, que
servirá de suporte para a análise das etapas seguintes. Na fase de Implementação (2) avalia-se
por meio de pesquisas de recepção se os esforços e as táticas usadas atingiram o público
correto, se as mensagens foram recebidas e se estavam de acordo como planejamento inicial.
O resultado da pesquisa irá definir a continuidade ou ajustes no processo de trabalho. Já na
fase de Impacto (3) verifica-se o retorno e os resultados das ações implementadas por meio de
pesquisa mais elaborada para saber se a ação conseguiu influenciar ou modificar o
comportamento da audiência (GALERANI, 2006, p. 80-81).
Consideramos esse modelo de fácil aplicação em revistas customizadas, podendo ser
utilizado com frequência. As etapas são bem similares às três primeiras fases do planejamento
de comunicação (pesquisa, planejamento e implantação, mostradas na página 49) e tem a
pesquisa, um método bem conhecido, como forma de avaliação de cada etapa. Watson (2001,
p. 264) afirma que esse método é um dos estudos mais relevantes da área por separar
claramente cada fase de desenvolvimento do projeto e por servir de modelo para o estudo de
outros pesquisadores.
O quarto modelo avaliado por Galerani (2006, p. 83) é o Yardstick também conhecido
como Régua da Efetividade. Criado por Walter Lindenmann, membro do Instituto de
Relações Públicas da Flórida (EUA), é visto como uma opção de fácil aplicação, ágil e de
baixo custo. É realizado em duas etapas, sendo a primeira a definição dos objetivos de
comunicação do projeto e a segunda de definição do nível de avaliação a ser realizada,
dividido em básico, intermediário e avançado (LINDENMANN, 1993, p.7). Esse método
utiliza variadas técnicas de pesquisas para coletar os dados necessários para a mensuração de
resultados, conforme descrito no quadro abaixo:
68
Quadro 4: Modelo Yardstick
Nível Objetivo Avalia Como fazer
1. Básico Medir a quantidade e
qualidade dos
produtos de
comunicação
Público-alvo
Produção/Eventos
Inserções na mídia
Análise quantitativa dos
materiais/ações realizadas, como
folhetos, publicações, entrevistas
coletivas, quantidade e qualidade dos
eventos, pessoas atingidas, cartas, e-
mails, etc.
2.
Intermediário
Medir a atenção e
retenção das
mensagens
promovidas pelo
produtos de
comunicação
Retenção
Compreensão
Percepção
Recepção
Coleta de dados quantitativos e
qualitativos, por meio de grupos
focais, entrevistas em profundidade
pesquisa com a audiência
(presencial, telefone, e-mail)
3. Avançado Medir os efeitos e
resultados de
comunicação
organizacional no
comportamento dos
públicos estratégicos
Mudança de
comportamento
Mudança de atitude
Mudança de opinião
Por meio de testes pré e pós-
campanha, pesquisas experimentais,
coleta de dados moderados como
observação e participação, análise
psicográfica, análise de agrupamento
de fatores, entre outras
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de LINDENMANN (1993, p. 7 et seq.)
Trazendo a Régua de Efetividade para o campo das revistas customizadas, podemos
dizer que no nível básico são avaliadas a qualidade gráfica da publicação, tiragem e público
atingido. No nível intermediário, avalia-se o conteúdo, ou seja, se as matérias foram lidas, se
os leitores lembram de algum assunto específico da revista e se a publicação trouxe alguma
informação adicional sobre os produtos ou serviços da marca. No nível avançado, que tem
foco em comportamentos e atitudes, pode-se verificar se a publicação resultou em alguma
ação efetiva por parte do leitor, como visita a uma loja para conhecer o produto destacado em
uma matéria, o despertar do desejo ou a compra efetiva do produto.
O próprio autor reforça que a avaliação de relações não é processo simples e que a
metodologia de pesquisa usada no nível 3 (avançado) requer investimentos maiores, mas
coloca como referência o valor de US$ 35 mil como custo total do processo. Ao avaliar o
modelo, Lopes (2016, p. 343) apresenta como desvantagem o fato do resultado obtido estar
restrito à área de comunicação e não apresentar vínculos com a avaliação da organização.
Porém, como estamos abordando a mensuração apenas no contexto das revistas customizadas,
consideramos o método perfeitamente aplicável ao nosso universo.
Os próximos dois modelos foram desenvolvidos pelo pesquisador inglês Tom Watson,
em 1995, batizados como Modelo de Curta Duração e Modelo Contínuo. A proposta era
69
apresentar um processo de trabalho simplificado, capaz de eliminar as objeções dos
profissionais em relação à avaliação, sem a necessidade de alto investimento e pouco tempo
para a execução. Como o próprio nome indica, o modelo de Curta Duração (WATSON, 2001,
266) avalia as ações realizadas em um período reduzido de tempo por meio de um processo de
execução linear e sem feedback. Sua função é saber basicamente se a ação funcionou ou não.
Útil para ser utilizada em atividades com objetivos simples, como, por exemplo, a divulgação
de um release (figura 4). Para mensurar a conquista dos objetivos usa-se a análise de mídia, o
resultado de vendas ou uma pesquisa por telefone. O sucesso do modelo depende da adequada
definição dos objetivos e o próprio autor alerta para o fato de que se forem utilizados
objetivos irreais, o resultado da análise será irrelevante.
Figura 4: Modelo de Curta Duração
Fonte: Adaptado de WATSON (2001, p. 267, tradução nossa)
O Modelo Contínuo pretende derrubar uma prática muito usual da área de só fazer a
avaliação no final do projeto. A proposta de Watson (1996, n.p.) é mostrar os resultados de
ações de longa duração, que possuem audiência segmentada e grande variedade de estratégias
e táticas, com resultados coletados por meio de pesquisas contínuas e consistentes. O
diferencial está no fato de a avaliação ser feita durante toda a vida útil da ação, gerando
indicadores que possibilitam a correção das estratégias ou até o seu cancelamento.
Sua implantação começa pela definição dos objetivos e resultados esperados, a partir
daí define-se as estratégias e táticas para alcançá-los. Ao longo do programa são feitas
análises formais e informais e dependendo dos resultados opta-se pela continuidade do
programa ou constata-se o seu sucesso.
Objetivo: conscientização
Estratégia e táticas de relacionamento
com a mídia
Análise de resposta do target
Análise da mídia
sim ou não
70
Figura 5: Modelo Contínuo
Fonte: Adaptado de WATSON (2001, p. 268, tradução nossa).
Segundo o autor (2001, p. 267), a grande vantagem do modelo Contínuo é a
possibilidade de retroalimentação, que fornece dados para validar a pesquisa inicial e
possibilita a inclusão de novas informações no decorrer do processo para adequar objetivos e
estratégias, além de monitorar a continuidade da ação de acordo as mudanças de
comportamentos e atitudes do público de interesse. Assim como o modelo de Lindenmann, a
proposta de Watson é de fácil compreensão e aplicação. Como contempla projetos de longa
duração e variadas estratégias pode ser adaptado para as revistas customizadas, que
necessitam de avaliação permanente para a checagem dos objetivos e correções de rota.
Vemos como maior dificuldade o uso da pesquisa como forma de coleta de dados, um método
considerado dispendioso e demorado pelas empresas.
Outro estudo analisado por Galerani (2006, p. 90) é a Avaliação de Relacionamentos,
idealizado pelos pesquisadores norte-americanos Linda Childers Hon e James Grunig, em
1992. O diferencial deste conceito está na construção de sua base teórica focada no
alinhamento dos objetivos de comunicação com os objetivos da organização e na medição de
resultados baseada nos relacionamentos da empresa com seus públicos de interesse. Segundo
os autores, uma boa comunicação entre as partes é fundamental para a qualidade do
relacionamento, mas é um processo que leva um certo tempo para ser concretizado (HON;
GRUNIG, 1999, p. 10). O sucesso depende também da forma como as organizações escolhem
se relacionar com seus públicos, sendo que essa comunicação necessita ser aberta, de fácil
acesso, positiva, confiável, compartilhada e interativa.
Pesquisa
Escolha
das
estratégias
e táticas
Mantém
Resultados
Êxito
Definição
de
objetivos e
resultados
Múltiplos
formatos e
análise
informal
71
A análise dos resultados fundamenta-se basicamente no uso da pesquisa, que pode ser
feita a nível do programa (atividade individual de comunicação), nível funcional (engloba
todas as atividades da área de comunicação), nível organizacional (contribuição da
comunicação para a organização) e nível social (contribuição da organização para a
sociedade) (GRUNIG, 2005, p. 51-59), sendo que cada nível deve ser avaliado em duas
frentes: processos e resultados. No caso das revistas customizadas, estamos falando de um
produto a nível de programa, sendo que a avaliação de seus processos inclui a frequência com
que as publicações são distribuídas e a assiduidade de leitura. Em relação aos resultados,
deve-se demonstrar os efeitos que a publicação causa a curto e longo prazo em termos de
conhecimento, atitude e comportamento dos públicos atingidos. A mensuração pode ser feita
a partir de pesquisas de opinião e banco de dados.
A proposta de Grunig é bem conceitual e mesmo os textos publicados posteriormente
não chega a demonstrar um modelo prático de mensuração, sendo válido apenas como
referencial teórico para quem desejar construir um método próprio de aferição de resultados
baseada nos relacionamentos.
O trabalho dos pesquisadores elencados por Galerani, e mesmo seus estudos
posteriores, não mostrou grandes avanços no campo conceitual, sendo que a dobradinha
objetivo/resultado é usada como ponto de partida na maioria dos processos de avaliação.
Entretanto, a perpetuação do referencial teórico confirma a assertividade desses modelos
como base para os novos estudos da atualidade. Por outro lado, apontamos a falta da
diversidade de técnicas de avaliação e grande dependência da pesquisa como coleta de dados,
uma proposta de alto custo de execução e complexidade de análise.
3.3.1 Quadro de Avaliação Integrada
Vem da AMEC a mais nova tentativa de tornar a mensuração de resultados mais
palpável aos olhos dos comunicadores. O modelo chamado, em tradução livre, Quadro de
Avaliação Integrada (Integrated Evalution Framework ou IEF, em inglês), lançado em 2015, é
uma ferramenta online, gratuita e traduzida para 17 idiomas (inclusive português de Portugal),
que apresenta o passo a passo das atividades de comunicação, incluindo as etapas de
planejamento, implementação e avaliação.
O modelo é considerado a aplicação prática dos 7 princípios de Barcelona, documento
lançado em 2010, em parceria com várias associações europeias e americanas, com objetivo
de destacar a eficácia da mensuração para as atividades de comunicação. Em 2015, os 7
72
princípios foram atualizados e novo documento foi batizado versão 2.0. Segundo Rockland
(2015, p. 1), as principais mudanças foram a ampliação do programa, anteriormente limitado
a relações públicas, para todas as áreas de comunicação, o reforço sobre a importância da
atuação integrada e o foco na mensuração de objetivos qualitativos, conforme figura abaixo:
Figura 6: Princípios de Barcelona ( 2010, à esq.) e Versão 2.0 (2015, à dir.)
Fonte: <www.amec.org>. Traduzido pelo autor.
Portanto, o Quadro de Avaliação Integrada é uma tentativa de concentrar todos os
itens estabelecidos no protocolo acima, como veremos a seguir. Está dividido em seis
tópicos: (1) entradas/inputs (público-alvo e estratégias), (2) atividade (o que irá empreender
1. Importância na definição de metas de mensuração
1. Definição de metas e mensuração são essenciais para a
Comunicação e RP
2. É preferível medir o efeito sobre os resultados do que medir
os resultados em mídia
2. Recomenda-se a mensuração de resultados de comunicação
em vez de apenas a mensuração de saídas
3. O efeito sobre o resultado da empresa pode e deve ser medido
sempre que possível
3. O efeito sobre o desempenho organizacional pode e deve ser medido sempre que possível
4. A mensuração de mídia requer quantidade e qualidade
4. Mensuração e avaliação requerem métodos qualitativos e
quantitativos
5. Os valores equivalentes de publicidade (centimetragem) não
são os valores de RP
5. Centimetragem não é valor para comunicação
6. As mídias sociais podem e devem ser mensuradas
6. Mídias sociais podem e devem ser avaliadas consistentemente
junto com outros canais de mídia
7. Transparência e replicabilidade são primordiais na mensuração
7. Mensuração e avaliação devem ser transparentes,
consistentes e válidas
73
ou já empreendeu), (3) saídas/outputs (conteúdo, material e atividades), (4) reações/out-takes
(como o seu público interagiu), (5) resultados/outcomes (os efeitos da comunicação sobre o
público-alvo, e (6) impacto (como a organização foi impactada pela companha). Para cada
item há informações adicionais orientando os usuários a preenchê-lo e também uma lista de
métricas possíveis, conforme quadro 10. No conteúdo do material é possível ver claramente a
contribuição conceitual dos modelos selecionados por Galerani, confirmando a declaração de
Watson (2011) de que os trabalhos iniciais de relações públicas fundamentaram os estudos
subsequentes. Se olharmos a estrutura do Quadro de Avaliação Integrada podemos ver que é
construído considerando três fases: a preparação, a implementação e a mensuração de
resultados, usando inclusive os termos estabelecidos por Watson, Lindermann e Cutlip et al.,
conforme exposto na figura e quadro a seguir:
Figura 7: Etapas do processo de mensuração
Fonte: : <www.amec.org>
74
Quadro 5: Quadro de avaliação integrada
Est
ágio
Entradas
(inputs)
Atividades Saídas
(outputs)
Reações
out-takes
Resultados
outcomes
Impactos
Def
iniç
ão
O que você
precisa para
preparar a
comunicação
O que você faz para
planejar e produzir
a sua comunicação
O que você
levou ao
público-alvo
O que o
público faz
com/tira da
comunicação
Efeito da
comunicação no
público-alvo
Resultados causados
pela comunicação
Pa
sso
s ch
av
e
Objetivos
Orçamentos
Recursos
(funcionários,
agências,
instalações,
parcerias)
Pesquisa formativa
Planejamento
Produção (design,
redação, compra de
mídia, assessoria de
imprensa etc.)
Distribuição
Exposição
Recepção
Atenção
Conscienti-
zação
Compreensão
Interesse/pre-
ferência
Engajamento
Participação
Consideração
Aprendizado/
conhecimento
Mudança de
atitude
Satisfação
Confiança
Preferência
Intenção
Reputação
Relacionamentos
Compliance /
cumprimento de
ações
Mudança
organizacional
social / pública
Mét
rica
s e
ma
rco
his
tóri
co
Objetivos
SMART12
Metas / KPIs
Baseline/
benchmarks
(percepção atual)
Necessidades do
público/
preferências etc.
Plano estratégico
Plano de
avaliação Dados
pré-teste (conceitos
criativos)
Produção de
conteúdo (press
releases,
websites)
Relações com a
mídia
Volume de
publicidade
Alcance de
mídia
Impressões/
OTS
Share of voice
Tom/
favorabilidade
Posts, tweets e
e-marketing
Publicidade
Audiência
CPM
Cliques
Resposta a
eventos
Visitantes
únicos
Views
Resposta
(seguidores,
likes, tags,
compartilha-
mento,
retweets)
Recall
Comentários /
respostas posi-
tivas
Assinaturas
Aceitação de
mensagens
Níveis de
confiança ou
intenção
Apoio
Registros (lista
de doares de
órgãos)
Preferência de
marca
Reclamação
Satisfação de
funcionários
Suporte do público
Metas de adesão
(doações de sangue,
etc.)
Aumento das
vendas
Aumento das
doações
Economia de custos
Retenção de
funcionários e
cliente/ fidelização
Qualidade de vida/
melhoria do bem-
estar
Mét
od
os
de
Av
ali
açã
o
Análise
interna
Mapeamento
ambiental
Análise de
viabilidade
Análise de
risco
Análise de
metadados
(pesquisas
anteriores e
métricas)
Pesquisa de
audiência/mercado
(grupo focal,
entrevistas)
Estudos de caso
(boas práticas)
Análise SWOT
Painéis pré-teste
Revisão de
especialistas
Métricas de
mídia
(audiência,
impressões,
CPM)
Monitoramen-
to de mídia
Análise de
conteúdo
(quali e
quanti)
Análise de
mídias sociais
Relatórios de
atividades
Estatísticas da
web (views,
downloads)
Análise de
mídias sociais
Feedback
Etnografia
Netnografia
Pesquisas de
audiência
Análise de
mídias sociais
(quali)
Banco de dados
Etnografia
Netnografia
Pesquisa de
opinião
NPS
Registros de dados
(vendas e doações)
CRM
Dados de pesquisa da
equipe
Estudos de Reputação
Análise de custo-
benefício
ROI (se houver
objetivo financeiro)
Econometrics
Qualidade de vida e
bem-estar
Fonte: <www.amec.org> (tradução nossa).
12 Corresponde à sigla em inglês SMART, sendo S (specific/específico); M (measurable/mensurável); A
(attainable/atingível); R (realistic/realista); T (time-bound/oportuno).
75
Para testar o uso da ferramenta fizemos uma simulação com um projeto de revista
customizada. Porém, o IEF funciona apenas como um mapa do projeto, uma vez que as
sugestões de métricas não são customizadas, ou seja, o que ele apresenta são possíveis
métricas para cada item, independentemente de ser a mensuração de uma ação de assessoria
de imprensa ou uma revista customizada. O que vale leitura detalhada é o documento
Taxonomia para padrões de avaliação13, que destaca um erro muito comum dos profissionais
de comunicação ao fazer a mensuração, que é a utilização da métrica errada, misturando, por
exemplo, métrica de saída (outputs) para avaliar resultado (outcomes), entre outros. Mesmo
que ainda não seja o documento de mensuração perfeito, a atitude da AMEC é louvável por
três motivos: primeiro, pela tentativa de elencar métricas para uma variada gama de produtos
de comunicação; segundo, pela oferta, alcance e compartilhamento do documento
gratuitamente; e terceiro, por revelar o quanto a área de comunicação empresarial depende da
comprovação de resultados.
3.4 O viés do marketing
Yanaze, Freire e Senise (2013) tratam a mensuração de resultados em comunicação
de forma bem didática, com metodologias e métricas desenvolvidas no Centro de Estudos de
Avaliação e Mensuração em Comunicação e Marketing (Ceacom), da Universidade de São
Paulo, mesclando pesquisas acadêmicas e experiências empresariais. O foco do trabalho dos
pesquisadores é a demonstração do retorno do investimento (ROI) nas mais diversas
atividades da área de comunicação e marketing, porém sem o viés puramente financeiro,
partindo do pressuposto de que investimento é a “soma total dos esforços de uma organização
para atingir algum objetivo”, sejam eles monetários ou não (YANAZE; FREIRE; SENISE,
2013, p. 247). Portanto, quando o assunto é mensuração de resultados pouco importa se o
objetivo a ser alcançado é tangível ou intangível, o importante é comprovar algum retorno
para a organização, contribuindo para a missão estratégica da comunicação. Portanto, os
autores acreditam que
[...] Quanto maior o nível de objetividade (valores quantificáveis) que
conseguirmos inserir no trabalho da comunicação dentro das organizações, mais
13 Disponível em <www.amecorg.com/amecframework/pt-pt/home/supporting-material/taxonomy/>.
Acesso em: 06 jun. de 2017.
76
respeitados serão os comunicadores, ou seja, considerados menos táticos e
operacionais. Trata-se, também, de uma questão de capital político no âmbito
organizacional, ou seja, quanto mais o comunicador apresentar seus resultados de
forma que as demais áreas e seu corpo diretivo os apreendam objetivamente, maior
será a percepção de que seu trabalho é essencial para a consecução dos objetivos
gerais da organização. (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 248).
Antes de iniciar qualquer trabalho de mensuração, os autores alertam sobre a
necessidade de criar uma “série histórica de resultados”, formando uma espécie de banco de
dados para os profissionais aperfeiçoarem os trabalhos em desenvolvimento e o conhecimento
em medição, ajudando a reduzir erros futuros. Também sugerem que a mensuração seja
realizada por profissionais sem envolvimento direto com a atividade analisada com o objetivo
de não influenciar a apuração dos resultados (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 158-
161).
Para a realização do processo de mensuração é preciso contemplar quatro plataformas
de monitoramento distintas: (1) Plataforma de Eficiência/ Eficácia/Efetividade, (2) Plataforma
de Integração das Ações de Comunicação; (3) Plataforma de Análise do Ambiente
Mercadológico/Situacional e (4) Plataforma de Informações dos Resultados de Marketing e
Comunicação e dos Indicadores de Performance.
A Plataforma de Eficiência/Eficácia/Efetividade analisa se ação foi corretamente
empregada e atingiu os objetivos propostos. Também facilita a identificação da ocorrência de
resultados insatisfatórios, muitas vezes difíceis de serem percebidos pelos gestores. Por
exemplo, um trabalho desenvolvido de “maneira equivocada, com prazos apertados ou
fornecedores despreparados” refere-se à falta de eficiência. O uso de uma ação inadequada é
considerada falta de eficácia e caso a mesma seja interrompida ou esteja fora contexto dos 14
objetivos de comunicação é falta de efetividade (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 160).
O quadro abaixo mostra as opções de métricas para avaliar cada caso. Consideramos que
todas as sugestões podem ser aplicadas para as revistas customizadas e a escolha de uma em
detrimento da outra depende dos objetivos de cada publicação.
77
Quadro 6: Métricas de Avaliação e Mensuração
1. Métricas de
eficiência
Aderência aos objetivos de comunicação da empresa
Compatibilidade com os objetivos específicos da ação previamente
estabelecidos
Qualidade do conteúdo da mensagem
Qualidade da forma de apresentação
Adequação aos meios utilizados
Qualidade e adequação da execução
Cumprimento das etapas e prazos, utilização correta dos recursos, de
acordo com o previsto
Outras
2. Métricas de
eficácia
Quantidade de pessoas/públicos atingidos
Adequação das pessoas/públicos atingidos
Resultados da pesquisa de recall
Medição dos shares of voice, of mind, of heart, of power, of market etc
Avaliação e mensuração de moedas não financeiras relacionadas
Avaliação e mensuração de moedas financeiras relacionadas
Apuração dos índices econômicos, financeiros e patrimoniais
Outras
3. Métricas de
efetividade
Índice de continuidade da ação e comparativo dos resultados ao longo do
tempo
Pertinência em termos de: tempo de exposição, integração e sinergia com
outras ações de comunicação.
Grau de progressão ao longo do processo sistêmico de comunicação (14
objetivos)
Outras
Fonte: YANAZE; FREIRE; SENISE, p. 160
Já a Plataforma de Avaliação da Integração das Ações de Comunicação tem como
objetivo analisar se determinada ação atende aos objetivos da comunicação e também se está
integrada com outros projetos da empresa. Na Plataforma de Análise do Ambiente
Mercadológico/Situacional são mapeadas as variáveis que podem afetar positiva ou
negativamente uma ação, como dados referentes ao clima organizacional, mercado,
concorrência e públicos de interesse. A Plataforma de Informações dos Resultados de
Marketing e Comunicação e dos Indicadores de Performance pretende reunir dados das ações
de comunicação das empresas, incluindo as áreas administrativa, mercadológica e
institucional.
Na sequência, os autores apresentam uma série de metodologias para medir as mais
variadas atividades, desde relacionamento com a imprensa e eventos até campanhas de
publicidade, imagem corporativa e merchandising. Não entram, porém, no escopo das revistas
78
customizadas, mas apresentam métricas para uma revista mensal dirigida ao público interno e
um relatório social.
Ao analisar todas as opções de avaliação empregadas nas mais diversas atividades,
conseguimos reunir algumas métricas que podem ser aplicadas nas revistas customizadas. A
primeira delas é o Custo por Público Ponderado Atingido/PPA, que atribui um peso para cada
tipo ou grupo de leitores de acordo com seu grau de importância para a empresa. Lembrando
que as revistas customizadas, além dos clientes, são distribuídas para jornalistas, agências de
publicidade, formadores de opinião e fornecedores, sendo este último geralmente anunciante
da publicação. A fórmula para o cálculo do CPPA é simples. Basta dividir o custo total da
publicação pela quantidade de leitores, atribuídos os pesos, e se chegará ao CPPA. Apesar de
sabermos que um exemplar é lido por mais de uma pessoa, aqui usa-se como referência o
mailing da publicação. Caso alguma pesquisa específica da publicação tenha detectado a
quantidade adicional de leitores, pode-se dar uma peso diferenciado a este adicional,
lembrando que o peso atribuído deve ser menor que o peso do principal destinatário da
publicação.
Figura 8: Fórmula CPPA
Fonte: YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 365
Outra métrica importante é a Avaliação de Aderência, ou seja, a análise do quanto a
ação atendeu aos objetivos estratégicos da empresa, aos objetivos específicos do setor
solicitante e aos atributos da imagem da empresa. Neste caso, a análise é feita por meio do
conteúdo da revista. Para isso, basta atribuir notas A (pouco), B (médio) e C (muito), para
cada objetivo traçado.
Custo por Público Ponderado Atingido = CUSTO*
PPA
* Custo Total da Publicação
79
Quadro 7: Avaliação de aderência
Peso A
Pouco
B
Médio
C
Muito
Nota
ponderada
À identidade corporativa
Aos objetivos estratégicos
Aos focos estratégicos da
comunicação
Aos atributos de imagem
Índice Ponderado
Notas: A = 5; B = 7,5; C = 10
Fonte: YANAZE; FREIRE; SENISE (2013, p. 363)
No modelo exposto as notas são estanques, mas nada impede que elas sejam modificadas,
podendo incluir outras escalas e até outros objetivos. Uma das principais habilidades que o
profissional de mensuração deve ter é a facilidade em adaptar métricas ao seu objeto de
pesquisa.
A terceira opção é o Grau de Ativação/Integração, que “mede a capacidade de gerar
fatos comunicáveis por outras modalidades de comunicação realizadas pela empresa”. Por
exemplo, ao lançar um número da revista é possível fazer a divulgação para a imprensa,
promover um evento, fazer publicidade, divulgar o conteúdo nas mídias sociais, entre outros.
Ao expandir uma ação para outra plataforma, amplia-se a sua visibilidade e a quantidade de
público atingido aumentando o seu valor. Para facilitar a análise, pode-se atribuir notas aos
itens listados, como na avaliação de aderência.
Quadro 8: Plataforma de ativação
Pouco Médio Muito
Programas de
relacionamento
Site/ blog da empresa
Relacionamento com a
imprensa
Eventos
Publicidade/Promoção
Memória empresarial
Ações de mídia social
Patrocínios
Fonte: YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 366
80
Também é possível fazer uma análise do conteúdo das matérias de cada edição,
consolidando as seguintes informações: valores da empresa, objetivos de comunicação
alcançados, eixos temáticos abordados, repercussões e avaliação das fotos. Os itens a serem
analisados em cada tópico devem ser listados de acordo com o foco de cada publicação, mas
abaixo apresentamos uma pequena compilação de informações que podem servir de
referência. Essa análise também é válida para os editores verificarem a diversidade do
conteúdo apresentado ao leitor, por exemplo, se existe uma variedade de gênero nas fotos,
variedade de valores da marca, variedade de produtos e departamentos contemplados, etc.
Quadro 9: Avaliação de conteúdo
Avaliação
das fotos
Valores da
empresa
destacados
Objetivos da
comunicação
alcançados
Eixos temáticos
abordados
Repercussões*
Por gênero Foco no
cliente
Consciência, atenção
e interesse
Solidez financeira Positivas
Faixa etária Inovação Conhecimento,
desejo e expectativa
Liderança Negativas
Etnia Compromisso
com as
comunidades
Preferência, decisão
e ação
Qualidade de produtos e
serviços
* Levantadas por
meio de pesquisas
informais,
questionário
online, entre outros
Nível
hierárquico
Transparência Satisfação e
interação
Inovação / tecnologia
Solidez Fidelização e
disseminação
Compromisso com
empregados e
comunidade
Qualidade Boa governança
Outros
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de informações de YANAZE; FREIRE; SENISE (2013, p. 248 et
seq.)
O Retorno sobre Investimento (ROI) é uma das métricas mais conhecidas. Sua
fórmula é bem simples (ganho obtido – investimento). Nessa conta entram, por exemplo, o
montante arrecadado com a veiculação de publicidade e venda dos exemplares/assinaturas
(quando for o caso). Também é possível incluir na conta valores não monetários,
transformados em monetários, de acordo com as opções apresentadas acima. Por exemplo, é
possível verificar percentualmente o custo da publicação com o lucro líquido da empresa ou o
custo da publicação dividido pela quantidade de leitores. “[...] Sugerimos que esses índices
sejam usados para demonstrar que o investimento proposto será ínfimo se comparado com os
benefícios potenciais” (YANAZE; FREIRE; SENISE, 2013, p. 361).
81
Os autores abordam também a questão do valor da marca e sugerem algumas métricas
de mensuração, que contemplam os quatro pilares do patrimônio de uma empresa: financeiro,
socioambiental, de mercado e de imagem. Sabemos que o valor da marca é um dado
quantitativamente importante e, com certeza, exerce forte influência sobre os leitores
tornando-os mais receptivos (ou não) à publicação, dependendo da reputação da empresa
patrocinadora, mas diante da dificuldade de isolar este patrimônio dos atributos trabalhados
nas revistas customizadas não iremos entrar no mérito dessa avaliação. O resultado obtido não
estaria centrado exclusivamente nas publicações e sim no conjunto de atividades que
envolvem toda a organização, positiva ou negativamente.
3.4.1 Foco na aplicação
Farris et al. (2012, p. 11) fez um extenso de trabalho de apuração para reunir 65
métricas usadas para mensurar as atividades de marketing. O levantando foi realizado com
base no questionário respondido por 194 executivos de diferentes segmentos que pedia para
os participantes indicarem a utilidade de determinada métrica para o monitoramento e a
gestão do negócio. Com o resultado em mãos, os autores as dividiram em nove áreas distintas:
(1) participação em corações e mentes, (2) margens e lucros, (3) gestão de produtos e
portfólio, (4) rentabilidade do cliente, (5) gestão da equipe de vendas e do canal, (6) estratégia
de preços, (7) promoção, (8) propaganda e web e (9) marketing e finanças. Como as revistas
customizadas representam apenas uma ação no grande leque de atividades de marketing, a
maioria das métricas analisadas não tiveram adequação ao objeto da nossa pesquisa.
Das nove métricas apresentadas na Participação em Corações e Mentes, selecionamos
três opções. A primeira delas está relacionada ao que o autor denomina de hierarquia dos
efeitos, ou seja, “a suposição de que os clientes avançam por estágios sequenciais desde a
falta de conhecimento, passando pela compra inicial do produto e chegando à lealdade com a
marca” (FARRIS et. al., 2012, p. 51). As métricas de CAU (consciência, atitudes e uso),
proporcionam uma espécie de raio X da trajetória de compra dos clientes, podendo ser
divididas em dados quantitativos, geográficos, demográficos, hábitos, entre outros.
Figura 9: Hierarquia dos efeitos
82
Fonte: FARRIS et al., 2012, p. 51
Sua apuração é baseada na coleta de dados por meio de pesquisa de opinião feita com
clientes (ou não, dependendo do foco a ser pesquisado) e procura levantar informações sobre
a marca e o produto de forma espontânea ou induzida. O objetivo é saber se os clientes
conhecem a marca, se recomendam o produto, se estão satisfeitos com ele ou se têm intenção
de comprá-lo. Para saber o grau de consciência são feitas pesquisas, como marca mais
lembrada, conhecimento sobre determinado comercial e conhecimento sobre
marca/produto.para atitudes, a mensuração é feita por meio notas escaladas (por exemplo de
1 a 5) e avalia gostos, atitudes, valor percebido do dinheiro, qualidade percebida, intenções de
compra. Para o uso são analisadas frequência de compras, satisfação e uso dos produtos da
concorrência.
Trazendo essa técnica para o universo das customizadas é possível verificar, em
primeiro lugar, o grau de conhecimento sobre a existência da publicação, principalmente em
locais de grande concentração de clientes, como supermercados, drogarias, feirão de
automóveis, aeronaves e/ou salas vip, shopping centers, entre outros. Em um segundo passo, é
possível avaliar a publicação, atribuindo notas quanto a qualidade editorial, valor/relevância
(é importante recebe-la ou não?) e intenção de compra (desperta o desejo?). A terceira fase, é
voltada para o uso do produto e não para publicação em si, mas pode trazer informações
importantes em relação ao público-alvo (formação do mailing), periodicidade e distribuição.
Neste caso, é interessante mensurar o uso do produto pelos clientes (índice de satisfação,
frequência de compra, posse de itens da concorrência) para saber se a revista pode servir de
instrumento para melhorar essa experiência.
Apesar de divididas em duas métricas distintas (satisfação do cliente/disposição para
recomendar e Net Promoter Score), as duas próximas opções de mensuração são bem
parecidas e tem como propósito checar o quanto a satisfação do cliente pode ser vista como
um indicador de intenção de compra futura e lealdade, fortes indutores do marketing boca a
Consciência
•Os clientes primeiro tomam conhecimento do produto, então...
Atitudes
• desenvolvem atitudes e crenças sobre o
produto e, finalmente...
Uso
• compram e experimentam o
produto
83
boca. Essa métrica é feita por meio da escala Likert14, sendo que os dois quadrantes mais altos
representam o maior de grau de satisfação do consumidor, conforme abaixo:
Quadro 10: Escala comum de cinco pontos
Muito
insatisfeito
Parcialmente
insatisfeito
Nem satisfeito,
nem insatisfeito
Parcialmente
satisfeito
Muito
satisfeito
1 2 3 4 5
Fonte: FARRIS et al., 2012, p. 57
Nessa métrica, os autores reforçam que “ao pesquisar a satisfação, as empresas
costumam perguntar aos clientes se seu produto ou serviço atingiu ou excedeu as
expectativas” (p. 58). Essa pergunta é importante porque produtos ou serviços de maior valor
percebido possuem expectativas mais altas em relação aos produtos e serviços de baixo valor,
então tendem a classificar a experiência com a marca de forma ruim. Essa métrica também
expõe o grau de “tendenciosidade das respostas” uma vez que clientes insatisfeitos costumam
expor suas opiniões com maior frequência comparado aos clientes satisfeitos.
O Net Promoter Score (NPS) é uma métrica que tem por objetivo analisar o quanto os
clientes estão dispostos a recomendar a empresa a amigos e familiares, em uma escala de 10
pontos, dividindo-os posteriormente em três tipos (p. 60):
Promotores: cientes dispostos a recomendar a empresa a outras pessoas (deram
nota 9 e 10)
Neutros: clientes satisfeitos, mas não entusiasmados (deram notas 7 ou 8)
Detratores: clientes que não estão dispostos a recomendar a empresa a outras
pessoas (deram notas de 0 a 6).
Para saber o resultado faz-se o seguinte cálculo:
Figura 10: Fórmula NPS
Fonte: FARRIS et al., 2012, p. 60
14 A escala Likert, criada por Rensis Likert, é uma escala de cinco ou sete pontos, que oferece uma variedade de
opções de resposta: de uma extremidade a outra, como "Extremamente provável" a "Nem um pouco provável",
sendo que, normalmente, os pontos centrais são considerados neutros, sem influência no resultado da pesquisa.
Índice NPS = porcentagem de promotores (%) – porcentagem de detratores (%)
84
No caso das revistas customizadas, este índice serve para avaliar a qualidade da
publicação, porém pode ser usado também para checar a possibilidade de ampliação da base
de leitores. Neste caso, o modelo comercial da publicação precisa oferecer outras opções de
acesso à publicação, como venda dos exemplares, assinatura ou conteúdo aberto na internet.
O próximo grupo de métricas de Farris et al. é o de margens e lucros, fundamentado
em sete métricas, sendo que desse total três foram selecionadas como aplicáveis às revistas
customizadas. Neste tópico, os autores trabalham mais com a formação de preço dos produtos
e suas respectivas margens de lucro, consideradas por eles como fontes de informações para
possíveis ações de promoção e vendas. Como algumas publicações customizadas são
comercializadas, convém avaliar se o preço de capa sugerido consegue cobrir os custos do
projeto, lembrando que neste caso dificilmente a empresa proprietária desejará obter lucro
com a publicação, uma vez que seu core business é outro, mas, sim, reduzir ou empatar o
investimento aplicado. Portanto, o resultado ideal seria igual a zero, ou seja, todo o valor
empregado na produção da revista é recuperado pela empresa.
A margem de um produto (ou revista) é calculada por meio da fórmula abaixo. Para
chegar a um valor correto convém certificar-se de que todos os custos foram realmente
computados, sendo possível definir o valor de cada exemplar a ser vendido:
Figura 11: Fórmula margem unitária
Fonte: FARRIS et al., 2012,p. 68
O resultado desse cálculo será utilizado também para avaliar o ponto de equilíbrio.
Nesse caso, a ideia é saber quantos exemplares precisam ser vendidos para a empresa não ter
prejuízo. Essa fórmula é importante porque muitas vezes existe um encalhe da publicação,
portanto se usarmos com referência a tiragem total podemos chegar a um número irreal:
Figura 12: Fórmula ponto de equilíbrio
Margem unitária ($) = preço de venda unitário ($) – custo unitário ($)
Ponto de equilíbrio ($) = volume de ponto de equilíbrio (unidades) (nº) x preço por unidade ($)
85
Fonte: FARRIS et al., 2012, p. 101
Apesar de a produção de receitas não ser o objetivo principal das revistas
customizadas, alguns modelos de negócio podem necessitar que as publicações tenham lucro.
Isso acontece no caso das editoras que retiram os seus honorários da venda dos exemplares
e/ou comercialização de anúncios. Neste caso, é feita uma espécie de contrato de risco,
cabendo à empresa contratante cobrir os custos em caso de resultados negativos. Pode ser
medido por duas fórmulas distintas, sendo que o volume desejado (nº) é a quantidade de
vendas unitárias necessárias para atingir uma meta de ganhos. A receita desejada ($) é o valor
correspondente para as vendas em dinheiro.
Figura 13: Fórmula vendas baseadas no lucro
Fonte: FARRIS et al. 2012, p. 105
O bloco seguinte de métricas é o de gestão de produto e portfólio e contém sete
opções de mensuração, sendo que apenas uma pode ser aplicada na medição das
customizadas: métrica de experimentação, repetição, penetração e projeção de volumes.
Novamente vamos trabalhar com as publicações customizadas vendidas aos clientes. Essa
avaliação não é muito simples, pois depende de um rigoroso banco de dados, ou seja, para
saber se o cliente comprou a revista pela primeira vez ou se é um leitor regular é preciso ter
essas informações cadastradas em uma base, geralmente compilados por meio do CPF ou
carteirinha de cliente preferencial/clube, por exemplo, prática comum em supermercados,
onde é possível saber exatamente o que cada cliente comprou. Veja a fórmula abaixo:
Figura 14: Fórmula taxa de experimentação
* População total: quantidade total de leitores
Fonte: FARRIS et al., 2012, p. 112
Volume desejado (nº) = custos fixos ($) + lucro desejado
contribuição por unidade ($)
Receita desejada ($) = volume desejado (nº) x preço de venda por unidade ($)
Taxa de experimentação (%) = usuários pela primeira vez t (nº)
População total* (nº)
86
Também é possível com os mesmos dados saber a taxa de repetição e calcular seus
percentuais, podendo usar essa medida para verificar a quantidade de vezes que o cliente
voltou a comprar, ou seja, quem comprou a revista pela segunda, terceira ou quarta vez em
diante. Para saber o volume total de revistas a serem produzidas pela primeira vez, somente
fazendo uma pesquisa de opinião nas lojas ou diretamente com o rol de clientes, podendo
conter cinco opções de respostas: (1) certamente comprará, (2) provavelmente comprará, (3)
pode ou não comprar, (4) provavelmente não comprará e (5) certamente não comprará. Os
autores alertam, que, apesar de aparentemente simples, essas métricas podem ser de difícil
execução. “Embora se tenha progredido na obtenção de dados dos clientes – através de
cartões de fidelidade do cliente, por exemplo – muitas vezes será difícil determinar se os
clientes são novos ou se estão repetindo a compra” (FARRIS et al, 2012, p. 120).
O item rentabilidade do cliente apresenta cinco métricas. Começa com a contagem de
clientes, a recência (data da última compra) e a taxa de retenção (FARRIS et al, 2012, p. 157).
Novamente para chegar a esse número é preciso ter um mapeamento da jornada de compra de
cada cliente. Este item pode ser usado para definir o quanto a revista estimula uma nova
compra (recência). Por exemplo, após a distribuição da publicação pode-se fazer um
acompanhamento do aumento do número de vendas de algum produto/serviço destacado na
edição. Essa medida geralmente necessita de apoio extra, como um cupom de
desconto/convite para adquirir/testar determinado produto ou mapeamento no ponto de venda.
A taxa de retenção pode ser usada de duas maneiras. A primeira delas determina se o
cliente voltou a comprar dentro de um determinado período de tempo. Neste caso, é bem
complicado detectar quem é o “responsável” pela ação, uma vez que a empresa pode usar
outras estratégias de vendas, como promoções, publicidade, assessoria de imprensa, redes
sociais etc, sendo necessário novamente o uso de algum tipo de cupom/convite/código de
identificação. Mas vale lembrar que a técnica de cuponagem só é válida se trouxer algum
benefício para o cliente, caso contrário dificilmente o cupom será usado. A segunda opção,
pode ser aplicada diretamente para a revista, no caso de venda de assinaturas por meio da
contagem de renovações.
A segunda métrica possível é o custo de aquisição versus o custo de retenção.
Novamente uma métrica difícil de ser isolada do contexto geral da marca, mas vale a pena
conhecê-la uma vez que um dos grandes atributos da revista customizada é a retenção de
clientes. Seu cálculo é simples, mas dependente do banco de dados da marca.
Figura 15: Fórmula de aquisição e retenção
87
Fonte: FARRIS et al, 2012, p. 131
Os autores lembram que é preciso definir muito bem o período a ser analisado no
cálculo da retenção, afinal “o custo para reter um cliente por um mês será menor do que o
custo para reter um cliente por um ano. Dessa forma, a definição de custo médio de retenção
exige a especificação do período associado com a retenção” (FARRIS et. al, 2012, p. 174).
No item gerenciamento da equipe e do canal de vendas, nenhuma das oito métricas
apresentadas pode ser adaptada para o modelo das revistas customizadas. O mesmo acontece
com as cinco métricas destinadas a tratar a estratégia de preços.
Das quatro métricas do item promoção, duas são aderentes à nossa proposta. A
primeira é o cálculo de vendas incrementais que tem por objetivo “selecionar uma base de
vendas em relação a qual as vendas incrementais e os lucros gerados pela atividade de
marketing possam ser avaliados” (FARRIS et. al, 2012, p. 262), mais conhecido por compra
por impulso. Esse cálculo é feito comparando os números de vendas básicas em um
determinado período com as vendas pós-impulso de marketing, que no nosso caso é a
distribuição de um novo exemplar da revista. Para fazer o cálculo basta diminuir o número de
vendas básicas do número total de vendas e assim chegar à quantidade de vendas
incrementais.
Outra métrica de promoção refere-se ao uso de cupons. Os códigos promocionais
facilitam a mensuração porque identificam facilmente a fonte da ação, além de seu cálculo ser
bem simplificado. Basta pegar o custo total dos cupons, incluindo custo de impressão,
distribuição e a taxa de resgate (quantidade de cupons resgatados dividido pela quantidade de
cupons distribuídos), e dividir pelo número de cupons regatados (FARRIS et al., 2012, p.
271).
As métricas de mídia e web possuem 15 alternativas de mensuração, sendo que desse
total seis referem-se a medição de publicidade e nove de internet (p. 283). Como a revista não
é considerada essencialmente uma propaganda e as métricas relacionadas a essa área são
quantitativas (custo por mil exposições, alcance, frequência de exibição), conclui-se que não
Custo médio de aquisição ($) = _despesa de aquisição ($)
nº de clientes adquiridos
Custo médio de retenção ($) = despesa de retenção ($)
nº de clientes retidos
88
sejam apropriadas para nossa avaliação. As métricas de web não serão consideradas porque as
publicações online não integram o escopo deste estudo.
Como última contribuição, temos as métricas de marketing e finanças. Das cinco
opções listadas pelos autores, apenas uma é aplicável para as revistas customizadas. Trata-se
do tradicional ROI, demostrado no contexto das métricas elencadas por Yanaze, Freire e
Senise (2013).
3.5 Métricas intangíveis
Sabemos que a valoração de elementos intangíveis é um dos maiores problemas das
empresas na atualidade e também apresenta-se como o principal obstáculo para a mensuração
de resultados. À primeira vista, o tema é realmente complexo, mas vários pesquisadores
conseguiram criar métodos para quantificar objetivos intangíveis, como Yanaze, Freire e
Senise (2013), Hubbard (2015), Almeida, (2005) e Zanini e Migueles (2017), demonstrando,
inclusive, que grande parte do valor de uma marca é composto por valores não monetários.
Compreender o real significado do termo pode ajudar a quebrar os paradigmas que envolvem
o tema. Hubbard (2015) considera que a partir do momento que é possível mensurar um
determinado elemento automaticamente ele deixa de ser intangível:
Existem duas compreensões triviais da palavra intangível. Primeira, ela costuma
aplicar-se às coisas que, embora sejam literalmente não-tangíveis (isto é objetos
tocáveis, sólidos), mesmo assim, podem ser mensuradas. Coisas como tempo,
orçamento, propriedade de patentes e assim por diante são bons exemplos de coisas
que não se pode tocar, porém são mensuradas. [...] Mas a palavra “intangível”
também veio a significar totalmente imensurável sob todos os aspectos, direta ou
indiretamente. É nesse contexto que argumento que não existem intangíveis
(HUBBARD, 2015, p. 4, grifo do autor).
Caldas (2017), faz uma análise mais completa. Começa por explicar que existe uma
diferença entre elementos intangíveis e ativos intangíveis, classificando como elementos
intangíveis a ética, capital humano, nome fantasia, clima e cultura organizacional, marcas e
patentes, entre outros. Entretanto, para ser considerado um ativo intangível, é preciso que este
elemento traga algum benefício econômico e financeiro para a organização (CALDAS, 2017,
p. 99).
Domeneghetti e Meir (2009, apud LOPES, 2018, p. 600), partem do princípio de que o
capital intangível é composto por quatro categorias, sendo capital institucional (esforços da
89
empresa em aumentar a percepção de seu valor), capital organizacional (estruturas que
sustentam a percepção de valor, como mídias de relacionamento), capital de relacionamentos
(valor percebido pelos públicos de contato) e capital intelectual (valor gerado propriedade
industrial e intelectual, direitos autorais, cultura corporativa, etc).
O ponto em comum das definições acima é que elas abrem a possibilidade de atribuir
um valor econômico para elementos intangíveis. Hubbard adota um método muito prático
para transformar itens intangíveis em tangíveis. A técnica consiste em ir decompondo o item a
ser avaliado, como satisfação do cliente, com perguntas sucessivas até chegar a um dado
palpável. Por exemplo: o que você quer dizer com ...?’, por que deseja saber isso?, e assim
por diante. Ao responder aos primeiros questionamentos e, a partir deles, desmembrar outras
perguntas é possível chegar a um dado passível de mensuração (HUBBARD, 2015, p. 30-53).
Outra proposta de Hubbard (2015, p. 65) para quem não sabe por onde começar a
mensuração de um bem intangível é a parametrização. Segundo o autor, é possível opinar com
90% de certeza sobre qualquer assunto, respeitando o conceito estatístico conhecido como de
Intervalo de Confiança (IC). O método consiste em atribuir um número mínimo e máximo
para quantificar algo a ser medido, não importando se este intervalo seja grande ou pequeno,
mas que esteja dentro da probabilidade de estar 90% correto. Para facilitar a compreensão,
vamos dar um exemplo: qual a velocidade média dos trens do metrô em São Paulo?. Você
pode não saber o número exato, mas pode dar uma resposta baseada em sua intuição,
propondo um intervalo em que você não corra o risco de estar errado. A partir do número
inicial é possível ir reduzindo esse intervalo, com novas informações, até chegar a um
intervalo de maior precisão. Para continuar no nosso exemplo, um dado adicional seria “ uma
pessoa demora uma hora para percorrer cinco quilômetros caminhando”. São avaliações
intuitivas, mas que podem trazer luz a quem tem total desconhecimento sobre determinado
assunto. É possível também conferir maior confiabilidade à técnica ao empregar cálculos
estatísticos mais elaborados. Em tempo: a velocidade média do metrô de São Paulo é de 32,4
km/h15.
O Reputation Institute, companhia americana de consultoria e pesquisa, presente em
mais sete países, criou a própria metodologia, em 2005, para medir a reputação das empresas:
a RepTrak®. A proposta desenvolvida pelos professores e pesquisadores Charles Fombrun e
Cees B. M. Van Riel consiste em pesquisas de opinião feitas com os stakeholders, ou seja, “o
15 Informação disponível em: <https://sao-paulo.estadao.com.br/noticias/geral,velocidade-media-do-metro-e-4-
vezes-maior-do-que-a-dos-carros-em-sp-imp-,934425>. Acesso em: 01 ago. 2018.
90
grupo de pessoas que mantém contato com a organização e pode afetar ou ser afetado por ela”
(ALMEIDA, 2017, p. 142). O método baseia-se no fato de que:
Quando a organização consegue construir percepções positivas junto aos diversos
stakeholders, ela adquire credibilidade, admiração e respeito, o que gera
comportamentos de apoio – compra de produtos e serviços, recomendação de
produtos e serviços, investimentos em ações, defesa pública, atratividade como
empregador, dentre outros – que lhe asseguram melhores resultados (ALMEIDA,
2017, p.142).
O processo está calcado na percepção das pessoas em relação ao comportamento das
empresas. Realizada anualmente por meio de questionários online, com cerca de 10 mil
participantes, a pesquisa aborda 23 atributos, divididos em sete dimensões: produtos e
serviços, inovação, ambiente de trabalho, governança, cidadania, liderança e desempenho
financeiro. O modelo retrata a relação emocional de cada participante com diferentes marcas,
dimensionando aspectos subjetivos, como admiração, confiança, empatia e estima, a partir de
um questionário construído com base na escala Likert de cinco pontos, variando de “não
descreve bem” a “descreve muito bem” (FOMBRUN, PONZI e NEWBURRY, 2015, p. 11).
Figura 16: 7 dimensões do RepTrak®
91
Fonte: Reputation Institute Brazil.16
Apesar do método do Reputation Institute utilizar como métrica a pesquisa associada à
escala Likert, esse exemplo demonstra a flexibilidade e a possibilidade de adaptação das
metodologias e modelos de mensuração. Além disso, o método comprova como o simples uso
de perguntas corretas pode levar a resultados concretos, sendo possível sua utilização para
mensurar também as revistas customizadas, bastando adaptar as perguntas aos objetivos da
mensuração.
3.6 Pesquisa de opinião e marketing
16 Disponível em www.reputationinstitutebrasil.wordpress.com/metodologia-reptrak/
92
Um dos métodos mais conhecidos e praticados para avaliar e mensurar resultados é a
pesquisa. Por ser utilizada como referência para quantificar estudos nos mais diversos campos
da ciência, a técnica, apesar de complexa aplicação e rigor metodológico, ganhou
popularidade por transformar dados diversos em informações tangíveis, apresentadas por
meio de números e gráficos. Várias métricas mostradas anteriormente, como os Modelo de
Curta Duração e Modelo Contínuo, de Watson (2001), a avaliação dos relacionamentos, de
Grunig e Hon (1999) o RepTrack®, do Intitute of Reputation, entre outros, utilizam a
pesquisa como fonte de informações, por isso, torna-se essencial incluí-la no rol de métricas
para a avaliação e mensuração de revistas customizadas.
Existe extensa bibliografia sobre o assunto e várias metodologias para aplicação da
pesquisa na área da comunicação. Como a escolha do método depende necessariamente do
objetivo de cada pesquisa e o assunto é extremamente longo, faremos aqui um recorte
mostrando metodologias e formas de aplicação apresentadas por Lopes e Penafieri (2011, p.
285) no campo do marketing e relações públicas. O estudo mostra a prática da pesquisa de
forma resumida, mas fornece embasamentos suficientes para a compreensão da técnica da
pesquisa. Para o uso, aplicação e análise de resultados aprofundados vale consultar o trabalho
completo de pesquisadores específicos da área, como Malhotra (2012), Cobra (2009), Mattar
(2014), Trujillo (2003), Godoi, Bandeira-de-Mello e Silva (2010), e Keller (2012) e Daymon
(2002).
O ponto de partida do trabalho das autoras é a análise da importância e da influência
que os públicos de contato exercem em uma organização e para sua aplicação elencam dois
métodos de investigação capazes de atender as demandas tanto da área de comunicação
quanto de marketing: a pesquisa pura e a pesquisa aplicada.
A primeira constitui-se na pesquisa científica e tem por finalidade aprimorar o
conhecimento do campo, motivo pelo qual é conduzida para comprovar, clarificar e
refinar objetivos e hipóteses teóricas. Já a pesquisa aplicada é conduzida com o
propósito de examinar e resolver problemas práticos, constituindo-se como
ferramenta de grande relevância para o processo de planejamento da área. (LOPES;
PENAFIERI, 2011, p. 286)
Também é preciso diferenciar a natureza da pesquisa. A qualitativa é usada para
identificar as características de um objeto pouco conhecido, realizada com pequenas amostras
e resultados não definitivos, e a abordagem quantitativa, de caráter conclusivo e ideal para
identificar como um fenômeno ocorre e quais são suas causas, utiliza grandes amostragens e
93
os resultados estão baseados em estudos estatísticos. Em relação ao campo de atuação,
podemos considerar que as áreas de relações públicas e marketing possuem diferenças
significativas em sua essência, já que relações públicas está focada na construção de
relacionamentos e marketing baseado no consumo de bens e serviços, mas o modelo de
pesquisa pode ser aplicada a ambas atuações.
As pesquisas também utilizam diferentes métodos de coleta de dados, escolhidos de
acordo com o objetivo do pesquisador, o orçamento e prazo para execução. No caso da
pesquisa qualitativa, as autoras descrevem como técnica de coleta de dados o grupo de
discussão (formado por seis a doze participantes), a entrevista em profundidade e a
observação, dividida em oito tipos: observação disfarçada ou não disfarçada, quando o
participante tem ou não conhecimento sobre a pesquisa; observação humana (feita pelo
pesquisador) ou por instrumentos (equipamentos eletrônicos), natural (no ambiente do
pesquisado) ou de laboratório (ambiente criado para a pesquisa); e observação direta (análise
do fato no ato do acontecimento) ou indireta (fatos passados).
A amostragem da pesquisa quantitativa divide-se em probabilística, “determinada por
meio de cálculo amostral, possui representatividade no universo, requer uso de estatística para
regras de aleatoriedade e seu nível de confiança e margem de erro são conhecidos”; ou não
probabilística “definida segundo critérios do pesquisador, não há possibilidade de
extrapolação para o universo, tendo em vista que a margem de erro e o nível de confiança são
desconhecidos” (LOPES; PENAFIERI, 2011, p. 293) e para sua aplicação prática utiliza-se de
diferentes técnicas, conforme quadro elaborado pelas autoras baseadas em estudos de Mattar
(1999) e Zirmund (2006).
Quadro 11: Técnicas de amostragem
Técnicas amostrais probabilísticas
Técnicas amostrais não probabilísticas
Aleatória simples: todos os elementos do
universo têm chance de fazer parte da amostra,
por meio de um sorteio aleatório.
Conveniência: associada a questões de facilidade
para a seleção da amostra. Mais barata e rápida,
no entanto é pouco confiável.
Estratificada: A amostra é composta por
subgrupos que representam as características do
universo.
Julgamento (intencional): o pesquisador
seleciona os elementos que comporão a amostra
com base em critérios que ele julga pertinentes
aos objetivos da pesquisa.
Sistemática: a amostra é extraída de um pulo
sistemático, que pode ser feito com base em
listagens ou domicílios
Quotas: a amostra é selecionada nas
características do universo. A grande semelhança
com a técnica probabilística estratificada, no
entanto os elementos não são selecionados
usando-se os critérios de aleatoriedade.
Cluster (conglomerado): a unidade de Tráfego (pontos de fluxo): os elementos da
94
amostragem não é mais o indivíduo, mas um
conglomerado – determinada região. Após a
seleção dos conglomerados, segue-se com a
técnica sistemática.
amostra são selecionados em pontos de grande
circulação de pessoas.
Área de multe estágios (etapas): geralmente
abrange grandes áreas. A seleção da amostra é
feita por etapas, selecionando-se primeiro as
grandes áreas, até chegar aos conglomerados e
por fim ao indivíduo, com o emprego da técnica
sistemática.
Bola de neve (autogerada): os elementos
adicionais da pesquisa são selecionados entre os
respondentes iniciais, tendo em visto a
dificuldade de acesso a determinado público.
Fonte: LOPES; PENAFIERI, 2011, p. 295
O uso da pesquisa também inclui a elaboração correta dos questionários, com cuidado
para a linguagem utilizada ser acessível ao público pesquisado, ter enunciado claro e
alternativas que contemplem um leque variado de opiniões. Em relação aos resultados as
pesquisas com metodologias qualitativas “devem gerar relatórios interpretativos, de certa
forma subjetivos, mas aprofundados com base no objeto pesquisado”. Para as pesquisas
quantitativas, as autoras sugerem que a análise do resultado seja decomposta em três passos.
O primeiro requer a tabulação das informações de forma manual ou eletrônica; o segundo, a
formatação gráfica dos resultados; e, o terceiro, a redação do relatório (LOPES; PENAFIERI,
2011, p. 299-300). No caso da utilização da pesquisa para avaliação e mensuração de
resultados, as autoras chamam a atenção para a importância da escolha de objetivos
mensuráveis no momento do planejamento da ação.
Em sua busca por alternativas práticas para a mensuração, Hubbard (2015, p. 34)
sugere a redução da amostragem, técnica apresentada como “norma dos cinco”. Para ele,
“existe uma probabilidade de 93% de que a média de uma população fique entre os valores
menores e os maiores de qualquer amostragem aleatória de cinco pessoas dessa população”.
Ou seja, para coletar os primeiros dados sobre um assunto a ser mensurado não é necessário
utilizar grande quantidade de pessoas para obter informações específicas, desde que a amostra
seja realmente aleatória.
3.7 Analisando as métricas
Entendemos que o apanhado de 26 modelos e métricas para a mensuração de
resultados em revistas customizadas apresentados acima não pode ser considerado um estudo
definitivo. O campo ainda está em desenvolvimento e o trabalho de pesquisa bibliográfica foi
baseado em um recorte específico de autores.
95
Entretanto, essa seleção nos fornece importantes informações sobre o tema. Assim
como foi extremamente complexa a tarefa de selecionar o repertório adequado para as revistas
customizadas, acreditamos que este seja o primeiro obstáculo dos profissionais da área, pois o
arsenal de possibilidades dificulta o ponto de partida. A ampla gama de possibilidades de
mensuração também pode implicar no uso incorreto das métricas, por exemplo usar uma
métrica de output para avaliar out-take.
Também vimos como fator desencorajador, o uso de fórmulas, números e equações
matemáticas. É preciso dedicar algum tempo para compreendê-los, mas depois de vencida a
barreira inicial e assimilado o conteúdo, elas funcionam como uma espécie de manual para o
cálculo dos resultados e contribuem de forma significativa para a tarefa da mensuração. Ou
seja, é preciso deixar a resistência de lado e dedicar algum tempo em estudo, mas a aplicação
prática é perfeitamente viável.
Outro ponto a considerar é que a métrica deve ser vista apenas como uma ferramenta e
ao usá-la isoladamente não significa ter mãos o resultado final da ação avaliada, uma vez que
a análise completa precisa estar calcada no tripé objetivo/meta/resultado. Também
constatamos ser fundamental a utilização de várias métricas simultaneamente para dar conta
da avaliação completa da revista, sendo que cada métrica conta apenas um pedaço da história
e a reunião de vários dados pode dar mais respaldo e confiabilidade aos resultados.
Para finalizar, vale considerar que, por mais que exista um esforço de quantificar a
comunicação, a área sempre será refém da intangibilidade de suas atividades. Não saber onde
vai chegar não significa que o caminho não deva ser percorrido. Riscos, erros e acertos são
inerentes à qualquer profissão, mesmo aquelas calcadas em dados matemáticos. As métricas
tendem a diminuir incertezas, mas lidar com o imponderável será sempre o desafio e o
estímulo dos profissionais da área. E muito mais do que comprovar resultados ou revelar o
valor das atividades, as métricas servem para corrigir desvios, apontar novos caminhos e
revelar onde os projetos estão se distanciando de seus objetivos.
Portanto, um caminho saudável seria a introdução dessa temática nos cursos de
graduação e pós-graduação. Conforme dados apontados na pesquisa de campo mostrada a
seguir, a falta de conhecimento de métricas é um dos maiores obstáculos para a aplicação
prática da mensuração de resultados e existe uma grande demanda pela atividade, o que pode
nos levar a pensar na ampliação da atuação da natureza do campo de comunicação, assumindo
de vez sua interdisciplinariedade com outras ciências e ampliando seu potencial de
importância dentro das organizações.
96
4. PESQUISA DE CAMPO
Nem tudo que pode ser contado conta,
e nem tudo que conta pode ser contado
(William Bruce Cameron)
Este capítulo apresenta as informações relativas à metodologia de estudo e pesquisa de
campo desenvolvida com o intuito de mostrar como a mensuração de resultados está inserida
na prática profissional das editoras. Na primeira parte, descrevemos a metodologia utilizada
no estudo de campo, as adaptações feitas no projeto inicial para contemplar o objeto de estudo
97
diante das dificuldades de coleta de informações primárias na Inglaterra e os métodos usados
para a avaliação. Na segunda parte, expomos a seleção da amostragem da pesquisa. Na
terceira, mostramos os resultados obtidos nas entrevistas com as seis editoras brasileiras e, na
quarta parte, serão apresentados os resultados da análise documental sobre os métodos de
mensuração de 35 revistas customizadas editadas na Inglaterra.
4.1 Metodologia de pesquisa
A construção de um trabalho científico parte essencialmente da adoção de métodos,
técnicas e procedimentos formalizados por outros pesquisadores. Segundo Beau (1997, p. 63),
a pesquisa constitui-se como o “progresso dentro do conhecimento: seja ele um
esclarecimento novo sobre uma questão em debate, a reconstrução de um corpo explicativo ou
o aprofundamento da análise sobre um ponto importante.” Minayo (2016, p. 14) considera a
metodologia como “o caminho do pensamento e a prática exercida na abordagem da
realidade”, sendo composta por três partes: “a teoria da abordagem (o método), os
instrumentos de operacionalização (as técnicas) e a criatividade do pesquisador (sua
experiência, sua capacidade crítica e sua sensibilidade)”.
Assim, o percurso metodológico desta pesquisa começa por uma revisão bibliográfica
em livros, artigos e sites, de acordo com a indicação de Stumpf (2009, p. 51), de que a
Pesquisa bibliográfica, num sentido amplo, é o planejamento global inicial de
qualquer trabalho de pesquisa que vai desde a identificação, localização e obtenção
de bibliografia pertinente sobre o assunto, até a apresentação de um texto
sistematizado, onde é apresentada toda a literatura que o aluno examinou, de forma
a evidenciar o entendimento do pensamentos dos autores, acrescido de suas
próprias ideias e opiniões.
Para obter os dados necessários para a análise do objeto de estudo desta dissertação,
optamos pela pesquisa exploratória. Segundo Gil (2002, p. 27-28), existem três tipos de
pesquisas:
Exploratória: tem como finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e
ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores.
Descritiva: tem como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma
das características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de
coleta de dados.
98
Explicativas: têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou
que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Este é o tipo de pesquisa que mais
aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas.
Diante disso, podemos considerar esta pesquisa de natureza exploratória, uma vez que
seu objetivo, conforme descreve Malhotra (2012, p. 58), é compreender um problema
enfrentado pelo pesquisador, com amostragem reduzida e não representativa. Também
podemos considerar que a pesquisa “responde a questões muito particulares”, uma vez que os
dados foram obtidos por meio de entrevistas com especialistas descrevendo uma “realidade
social, pois o ser humano se distingue não só por agir, mas por pensar sobre o que faz e por
interpretar suas ações dentro e a partir da realidade vivida e partilhada com seus semelhantes”
(MINAYO, 2009, p. 21). Com o intuito de compreender como o objeto deste estudo funciona
na vida prática, definimos as editoras brasileiras, responsáveis pela produção das revistas
customizadas, como nossa fonte de dados primários.
A pesquisa também está dividida em duas vertentes: qualitativa e quantitativa. Minayo
(2009, p. 22) explica que a diferença entre ambas é de “natureza e não de escala hierárquica”,
sendo a quantitativa voltada para a estatística, frequência e dados exteriores aos sujeitos, e a
qualitativa mergulhada “no mundo dos significados”. Sendo assim, podemos classificar o
nosso estudo de natureza qualitativa.
Em relação à sua constituição, Malhotra (2012, p. 36) descreve que a pesquisa
qualitativa é formada por informações obtidas com especialistas, análise de dados secundários
e estudos de casos. Dessa forma, selecionamos as entrevistas semiestruturadas para coletar as
informações de campo. A decisão por tal recurso metodológico se dá pelo fato de que é
possível “com base em teorias e pressupostos definidos pelo investigador recolher respostas a
partir da experiência subjetiva de uma fonte, selecionada por deter informações que se deseja”
(DUARTE, 2012, p.62). Além de que
nesse percurso de descobertas, as perguntas permitem explorar um assunto ou
aprofundá-lo, descrever processos e fluxos, compreender o passado, analisar,
discutir e fazer perspectivas. Possibilitam ainda identificar problemas,
microinterações, padrões e detalhes, obter juízos de valor e interpretações,
caracterizar a riqueza de um tema e explicar fenômenos de abrangência limitada
(DUARTE, 2012, p.62).
O uso da entrevista semiestruturada, portanto, realizada a partir de um roteiro pré-
elaborado, será importante para evitar um leque muito aberto de respostas e facilitar a análise
99
de dados. Para a análise dos dados, a estratégia utilizada será a construção de explanação, uma
vez que nosso intuito é explicar um fenômeno e “estipular um conjunto de elos causais em
relação a ele” (YIN, 2002, p.140). Para não incorrer no erro de construir a explanação baseada
apenas na cognição do pesquisador, comprometendo a confiabilidade do estudo, daremos total
atenção à relação com os aspectos teóricos e à elaboração do protocolo de pesquisa no intuito
de facilitar a análise das entrevistas, criando assim evidências capazes de ajudar na
interpretação do fenômeno objeto desse estudo.
Como também desejamos incluir a experiência das editoras inglesas nesta pesquisa
pensamos, à princípio, em usar o mesmo procedimento metodológico aplicado às editoras
brasileiras, mas diante da dificuldade de contato e da negativa em participar da pesquisa,
optamos pela análise documental do material dos estudos de caso encontrados no site da
Content Marketing Association. Segundo Malhotra (2012, p. 80), os dados secundários trazem
inúmeras vantagens para a pesquisa, mesmo que não sejam capazes de fornecer todas as
respostas para um problema e hipóteses.
Para Gil (2002, p. 52), a diferença da pesquisa documental em relação à pesquisa
bibliográfica é que a primeira “analisa fontes que ainda não receberam tratamento analítico”,
podendo ser reelaborada de acordo o objeto da pesquisa. O autor ainda reforça que pesquisas
realizadas a partir de documentos são valiosas “não porque respondem definitivamente a um
problema, mas porque proporcionam melhor visão desse problema”. Entre as vantagens
apontadas estão a facilidade de acesso e o baixo custo. Como desvantagem, o autor cita a
baixa representatividade, que pode ser contornada pela quantidade da amostragem e
subjetividade da análise, difícil de ser eliminada, mas presente em toda pesquisa social. Essa
foi a alternativa encontrada para não deixarmos de lado a experiência prática fora do Brasil. A
ideia, contudo, não é promover um estudo comparativo com os dados coletados nos dois
países, mas sim acrescentar informações a um campo de conhecimento ainda em construção.
Desta forma, entendemos que a partir da metodologia utilizada será possível
compreender o atual cenário da mensuração de resultados em publicações customizadas, bem
como apontar as métricas e técnicas que estão sendo utilizadas pelas empresas, além de
checar sua adequação ao referencial teórico aqui apresentado.
4.2 Amostragem da pesquisa
100
A seleção da amostragem de uma pesquisa é parte primordial para atingir os objetivos
do objeto em estudo. Segundo Malhotra (2012, p. 271-274) as pesquisas exploratórias de
natureza qualitativa, costumam utilizar amostras pequenas e seu processo para elaboração
compreende cinco etapas: definição da população-alvo, determinação do arcabouço amostral,
escolha técnica da amostragem, tamanho da amostragem e execução do processo de
amostragem. Pode ser dividida em probabilística, escolhida de forma aleatória pelo
pesquisador, e a não-probabilística, em que o pesquisador escolhe sua amostra por julgamento
pessoal. Neste contexto, podemos afirmar que a amostra selecionada para compor as duas
partes desta pesquisa é não-probabilística por julgamento e conveniência.
Para selecionar nossa amostra de pesquisa referente às editoras brasileiras utilizamos
como ponto de partida a relação das 500 maiores empresas do Brasil, divulgada pela Revista
Exame17. Para detectar quais empresas, dentre as listadas pela revista Exame, possuíam títulos
customizados realizamos uma visita aos sites das instituições e procuramos informações sobre
a publicação. Das 500 organizações pesquisadas, conseguimos identificar 10 empresas com
produção de revistas impressas para clientes, sendo que duas publicações eram realizadas pela
mesma editora.
Partimos, portanto, para o nosso estudo de campo com uma amostragem de nove
editoras. Após contato telefônico com cada um dos possíveis entrevistados, seis aceitaram
participar do estudo, uma editora não foi localizada (não havia site e os números de telefone
para contato estavam incorretos) e duas não aceitaram participar. Os tópicos abordados na
entrevista foram: a prática da mensuração de resultados, as métricas de avaliação utilizadas, a
importância para o desenvolvimento de projetos customizados, as dificuldades para a sua
realização, o envolvimento do cliente e as ações tomadas para o aperfeiçoamento do projeto
em função da mensuração de resultados.
Para contemplar a experiência das editoras da Inglaterra neste estudo, nossa proposta
inicial consistia igualmente no uso da entrevista semiestruturada. Após uma análise de 207
estudos de caso referentes a conteúdo de marca relatados no site da CMA18, envolvendo os
mais diversos produtos de comunicação, como sites, publicações, publicidade, vídeos e
webséries, conseguimos selecionar 51 casos envolvendo revistas customizadas. Desse total,
descartamos 16 publicações pelo fato de seus estudos não apresentarem nenhum resultado que
17 Veiculada em 11 de agosto de 2017, disponível em <www.exame.abril.com.br/revista-exame/500-maiores-
empresas/>. Acesso em: 12 fev. 2018.
18 Disponível em <www.the-cma.com/casestudies>
101
pudesse ser analisado na pesquisa ou por apresentarem apenas informações da versão digital.
Dessa forma, nossa amostragem foi fundamentada em 35 publicações impressas, produzidas
por 15 editoras. Após contato inicial por telefone e e-mail, encaminhamos o convite de
participação a todos os selecionados. Imediatamente quatro editoras o recusaram, cinco
aceitaram participar da pesquisa, porém somente por e-mail, e as outras seis não responderam
às nossas inúmeras tentativas de contato. Para as cinco editoras que aceitaram colaborar com
o estudo, foram encaminhados os questionários e o Termo de Consentimento Livre
Esclarecido (TCLE) para assinatura, sendo que apenas uma cumpriu o acordo e retornou as
respostas.
A falta de dados primários do mercado britânico nos obrigou a procurar outra
alternativa para a coleta de informações. Assim, optamos por fazer uma pesquisa documental
baseada nos 35 casos previamente selecionados.
A presente pesquisa atende aos critérios estabelecidos pela Plataforma Brasil19, base
nacional e unificada de registros envolvendo seres humanos, e, portanto, os dados coletados
estão protegidos sob o princípio da sigilosidade, não podendo ser revelado o nome dos
participantes, a empresa em que trabalham e os títulos editados por eles devido a sua
facilidade de identificação. Os participantes assinaram o TCLE e a pesquisa está registrada na
Plataforma Brasil sob o número CAAE: 84270118.0.0000.5508.
4.3 Pesquisa editoras brasileiras
A pesquisa com as editoras brasileiras foi realizada durante os meses de maio, junho e
julho de 2018 de forma presencial nas quatro empresas estabelecidas em São Paulo e por
telefone com as duas empresas instaladas no sul do país. O material foi gravado com a
autorização dos entrevistados e a transcrição das 6h13 de gravações feita pelo próprio autor.
Como as entrevistas estão sob contrato de sigilosidade, as editoras foram identificadas por
pseudônimos. Por se tratar de um objeto de estudo impresso, a classificação escolhida foram
os tipos de papéis disponíveis no mercado, sendo assim nosso estudo abrangeu entrevistas
com as editoras Reciclato, Kraft, Couché, Supremo, Offset e Vergê.
19 A Plataforma Brasil é um sistema eletrônico nacional e unificado criado pelo Governo Federal para
sistematizar o recebimento de projetos de pesquisa envolvendo seres humanos.
102
Os entrevistados são proprietários das editoras ou profissionais que ocupam cargos de
diretoria. Todos têm formação em jornalismo e possuem mais de 15 anos de experiência na
edição e produção de revistas customizadas. As editoras são de grande e médio porte e editam
em média sete títulos cada. Algumas possuem também títulos próprios vendidos em bancas.
As publicações selecionadas de acordo com a lista da revista Exame pertencem a setores de
mercado diversos, como automotivo, saúde, alimentício, transporte aéreo, varejo e bens de
consumo. Porém, devido a experiência dos entrevistados abranger também a edição de títulos
pertencentes a outros clientes, não incluídos na lista da Exame e essa vivência ser de grande
interesse para o nosso objeto de estudo, não descartamos durante as entrevistas informações
advindas desses títulos, deixando os entrevistados comentarem casos relativos a outras
publicações da casa. Sendo assim, as declarações aqui retratadas contemplam a experiência
em mais de 30 publicações customizadas, o que aumenta o nosso leque de setores de atuação
para os segmentos de moda, serviços, educação, tecnologia e turismo.
Pelo fato dos títulos pertencerem a segmentos distintos, a forma de mensuração varia
de empresa para empresa, dificultando a unificação das declarações por tópicos. Por isso,
iremos mostrar as impressões colhidas nas entrevistas de forma descritiva, intercaladas por
depoimentos dos entrevistados, deixando para a síntese final a análise de cada tópico do
roteiro de entrevista.
Editora Reciclato
A editora Reciclato tem modelo de negócio diferente das outras empresas pesquisadas.
Os proprietários se consideram sócios dos clientes dos títulos produzidos por eles e, portanto,
a publicação precisa atender ao mesmo tempo os anseios do cliente e da própria editora.
Segundo nosso entrevistado, o objetivo não é apenas produzir uma revista, mas sim entregar
um conteúdo que promova a qualidade de vida e o bem-estar dos leitores, além de produzir
algum impacto social. Dessa forma, a editora escolhe algumas empresas que partilham dos
mesmos valores e oferece a parceria no projeto editorial, sendo as publicações vendidas no
ponto de venda do cliente. Juntas, as duas empresas selecionam uma instituição social sem
fins lucrativos a ser beneficiada com a venda dos exemplares. O conteúdo editorial, portanto,
precisa estar alinhado com os objetivos das duas empresas, ou seja, a editora e o cliente.
Pelo fato da revista ser vendida nas lojas do nosso parceiro, por usar a força de
vendas deles e por carregar um objetivo social alinhado com a área de investimento
103
social deles não dá para o projeto ser tocado sem o envolvimento do cliente. Mas
prezamos muito pela isonomia editorial porque ao contrário da maioria das
customizadas nossa revista é vendida e sabemos que conteúdo institucional não
vende.
As publicações da editora Reciclato foram as únicas encontradas em nossa pesquisa
que são mensuradas passo a passo. O motivo é simples: como envolve a doação financeira
para uma instituição assistencial, para ter validade e confiabilidade todo o processo deve ser
transparente e estar documentado e auditado. Os dados, inclusive, ficam disponíveis na
internet para quem quiser consultá-los e um relatório com o descritivo financeiro é publicado
a cada edição.
Funciona assim: o cliente que detém nominalmente a publicação compra toda a
tiragem produzida pela editora. Nesse caso, estamos falando de duas publicações bimestrais
com tiragens de 239.240 exemplares para a revista “A” e 158.650 exemplares para a revista
“B”. O custo de cada publicação é de R$ 4,20, sendo que desse total R$ 2,13 ficam com a
editora para pagar os custos de produção, R$ 0,32 referem-se ao imposto sobre a venda de
cada exemplar e R$ 1,75 é o valor doado à instituição escolhida. Segundo o entrevistado, 80%
da tiragem é vendida no primeiro mês e 20% no segundo. Fazendo os cálculos, a revista “A”
fatura R$ 1.004.808,00 por edição e a distribuição dessa verba é feita seguinte forma: R$
509.581,20, são da editora; R$ 76.556,80, pagam os impostos; e R$ 418.670,00, são doados.
Já a revista “B”, arrecada R$ 666.330,00, sendo R$ 337.924,50 para a editora; R$ 50.768,00,
referentes a impostos; e R$ 277.637,50, seguem para doação.
Os clientes parceiros da publicação abrem mão do lucro em prol da instituição social.
Apesar de os títulos serem autossustentáveis, a operação é complexa. Um funcionário da
editora trabalha nas instalações do cliente e monitora o andamento das vendas. De acordo
com o entrevistado são 780 pontos de vendas, espalhados pelo Brasil, mas é possível saber a
quantidade de revista vendida em cada loja, o que contribui para a eficiente distribuição da
tiragem.
Trabalhamos para não ter sobra de tiragem e como temos um funcionário exclusivo
para o mapeamento das vendas, conseguimos fazer um estudo de índice de
sazonalidade. Pegamos as vendas das revistas dos últimos cinco anos em todas as
lojas da rede, mais o número de atendimentos por loja e traçamos uma mediana.
Assim conseguimos saber em qual época do ano as vendas sobem ou caem e
estudar a melhor distribuição das revistas nas lojas. O estudo foi tão interessante
que o próprio parceiro usa as nossas informações para fazer o planejamento do
fluxo de mercadorias deles.
104
Editadas há 10 anos, as revistas não apresentam queda de vendas, mas deixaram de
crescer.
O que no nosso caso é bem emblemático porque abriram novos pontos de vendas.
O que a gente nota não é que o cliente não quer a revista, mas o nosso parceiro está
sofrendo mais para atingir as metas deles e com isso a revista deixa de ser
prioridade e de ser oferecida no caixa. É o inevitável fogo amigo.
Em relação aos objetivos, o entrevistado diz que as grandes empresas têm seus
valores, missão e visão bem definidos, portanto é fácil casar os objetivos da revista com os
deles. Já clientes menores dificilmente têm seus propósitos estabelecidos e, neste caso, a
própria editora os ajuda a formalizar um.
O mesmo modelo de negócio das revistas “A” e “B” é usado para outros títulos e
produtos da empresa. Todos, inclusive, focados no setor de varejo porque os exemplares são
vendidos no checkout do parceiro. A mensuração de resultados e o acompanhamento
detalhado da cadeia de produção das revistas são vistos pelo entrevistado como a base de
sustentação das publicações, uma vez que ao envolver doações financeiras, a credibilidade e a
transparência são fundamentais para atrair a confiança dos clientes e dos leitores.
Apesar de ter a cadeia, da produção à venda, mapeada, a mensuração de resultados da
editora Reciclato está restrita a dados quantitativos, não tendo nenhuma análise que
contemple a qualidade editorial da revista, muitos menos pesquisas para saber se o cliente
compra a revista pelo seu conteúdo ou pelo apelo social. Vale destacar ainda que as
associações beneficiadas pelos projetos são instituições de renome e legitimadas pelo
excelente trabalho que executam, o que contribui significativamente para a venda da
publicação, ou seja, o bom desempenho comercial não pode ser visto como um atestado de
qualidade do título.
Editora Vergê
A editora Vergê atua há 32 anos na produção de revistas customizadas de vários
segmentos de mercado. O título analisado é uma publicação trimestral produzida para um
cliente do setor de varejo de alimentos, com tiragem de 20 mil exemplares, vendidos nas lojas
da rede de supermercados, ao preço de capa de R$ 4,90 e editada há 20 anos. Para se adequar
aos objetivos da marca, a editora tem como missão transformar os valores da empresa em
conteúdo editorial.
105
O perfil do nosso cliente está firmado na qualidade do atendimento, dos seus
produtos e das suas instalações. Nosso objetivo desde o início foi reforçar o
vínculo do público com a marca e oferecer um mimo para os clientes, que apesar
de ser vendido tem um preço de capa simbólico, custando cerca de 1/3 de uma
revista do mesmo padrão. Além disso, a publicação não fala da marca, no máximo
traz um anúncio. Nosso conteúdo contempla matérias de interesse geral, como
gastronomia, viagem, decoração, comportamento.
Para reduzir os custos do projeto, a revista é aberta a anunciantes, mas os valores
arrecadados (venda nas lojas + anúncios) não chegam a atingir o break even da publicação.
Também não há venda de assinaturas, uma vez que a intenção da empresa é fazer o cliente ir
até a loja comprar o seu exemplar. Segundo a editora, é raro ter encalhe, sendo que os poucos
exemplares recolhidos são enviados a formadores de opinião e empresas parcerias do cliente.
De acordo com a entrevistada, além dos dados quantitativos, não há outra mensuração
formal da publicação. O cliente até faz pesquisas de opinião eventuais para saber o grau de
satisfação dos clientes, mas nada exclusivo para a análise de resultados da revista. A editora
realiza uma espécie de mensuração informal, acompanhando dados e comentários sobre a
publicação nas redes sociais da empresa.
Nosso cliente tem mais de 1 milhão de seguidores e cerca de 900 mil engajados,
então a internet acaba sendo um termômetro muito bom porque eles divulgam as
matérias nas redes sociais e sempre com muito retorno.
Para a entrevistada, o cliente e os anunciantes têm interesse na mensuração de
resultados porque fazem um alto investimento, principalmente em impressão, mas nenhum
dos 10 títulos editados na casa têm um trabalho de mensuração instituído ou profissionais
atentos ao assunto.
Acho que os clientes têm interesse na mensuração sim, mas não vejo as empresas
investindo em pesquisas formais atualmente. Assim como o mercado da
comunicação está passando por modificações, as marcas também estão trabalhando
com a mensuração informal. O que significa que eles não querem fazer
investimento, ou seja, o cliente gostaria de ver o resultado, mas não quer pagar por
isso. São as mágicas que todo mundo quer que a gente realize hoje em dia.
A entrevistada também acredita que oferecer a mensuração de resultados no projeto da
revista não vai atrair mais clientes para ela. Primeiro porque julga não ser a fonte certa para
isso e, segundo, porque aumentaria os custos dos projetos. Pela longa experiência de mercado,
a editora aposta na customizada como uma das ferramentas mais eficazes de comunicação
com os clientes, diz que as empresas confiam neste tipo de iniciativa e estão acostumadas a
106
investir nesses projetos. A editora alega que não perdeu nenhum cliente em função da crise,
mas alguns títulos passaram por mudanças, como redução da tiragem, transição do impresso
para o digital e periodicidade mais elástica.
O caso da editora Vergê retrata bem a realidade da mensuração de resultados nas
editoras. Apesar de existir um interesse por dados, não há qualquer movimento concreto para
adquiri-lo. Outra informação importante é a questão do conhecimento sobre as técnicas de
mensuração, sendo que a empresa considera que não possui expertise suficiente para
desenvolver esse trabalho internamente e quem deve assumir o estudo é o próprio cliente. As
respostas apresentam contrapontos interessantes, como a aposta na eficácia do meio revista,
mas sem qualquer comprovação de resultado; a redução das verbas em momentos de crise,
justamente quando a empresa mais necessita estar perto dos clientes; e a dificuldade de
assumir a responsabilidade pela mensuração, sempre atribuindo a tarefa ao cliente.
Editora Supremo
Nos últimos cinco anos a editora Supremo perdeu alguns projetos impressos, mas de
acordo com a entrevistada, a saída de clientes não pode ser atribuída exclusivamente à crise. É
preciso levar em consideração as mudanças sofridas pela área de comunicação, como a
chegada da internet e a migração da verba do cliente para outras mídias. Alguns títulos da
casa tiveram a periodicidade alterada, mas nenhum saiu de circulação. Para cobrir o intervalo
entre as edições, a editora produz conteúdo online. Inclusive, a revista da empresa constante
da lista da Exame, aqui intitulada como revista “C”, deixou de circular recentemente. Porém,
pela longa trajetória e experiência da profissional somada ao fato de a editora produzir no
momento a revista customizada de maior tiragem do Brasil, com 1,6 milhão de exemplares,
achamos importante mantê-la em nossa amostragem.
A entrevistada afirma que a mensuração de resultados é importante para o cliente e,
portanto, deve ser realizada pelo mesmo. Justifica a afirmação explicando que a editora não
tem acesso aos dados financeiros da marca, impossibilitando a sua mensuração. Por outro
lado, afirma não conhecer métodos de mensuração que poderiam ser usados para avaliar as
revistas, apesar de achar bem interessante a possibilidade de comprovar o sucesso dos
periódicos. No caso da maior publicação editada por eles, aqui chamada de revista “D”, a
marca proprietária afirma que 80% das vendas da empresa advêm da revista, mas não
apresentam nenhuma métrica ou métodos específicos de como chegam a este resultado. Como
107
todos os produtos divulgados na edição saem com o seu respectivo código de vendas, a
entrevistada acredita que a mensuração pode ser feita por esse método.
Antes de elaborarmos a pauta da edição, fazemos um encontro com clientes e não
clientes da marca e formadores de opinião para saber os assuntos de maior
interesse dessas mulheres. Também mostramos alguns produtos para detectar os de
maior aceitação e, a partir daí, construir o nosso editorial. É praticamente um grupo
focal, com depoimentos gravados e, posteriormente, apresentados ao cliente. Essa
prática funciona como um espécie de termômetro pra gente também porque dá para
saber o que elas gostam ou não na revista.
Em relação à revista “C”, a métrica informal usada pela editora era o tempo em que a
publicação permanecia em loja. Segundo a entrevistada, a tiragem de 600 mil exemplares
esgotava-se em apenas três dias. Novamente temos como método de mensuração a
distribuição da tiragem, porém com a diferença de que essa revista é gratuita, então
hipoteticamente é possível dizer que o cliente tinha algum interesse pelo conteúdo, mas sem
qualquer comprovação em relação à qualidade do conteúdo editorial. Essa publicação também
fez a tentativa de oferecer cupons de descontos em alguns produtos, mas a estratégia não teve
o retorno desejado.
O brasileiro não tem o hábito do cupom e isso não é só por uma questão cultural. O
problema é que quando você ganha um cupom, tem um determinado valor de
desconto, mas nas letrinhas embaixo diz que você precisa gastar um valor absurdo,
então toda a ação perde a credibilidade. Por que o cupom funciona lá fora? Porque
o desconto é real, é tão barato que a gente chega a duvidar de que seja verdade.
No tocante aos objetivos, a entrevistada diz ser fundamental a publicação apresentar
os valores da marca e toda vez que uma empresa faz um reposicionamento de imagem, eles
automaticamente remodelam o editorial. Como possuem muitos clientes no segmento de
varejo, um dos principais objetivos da revista é a venda.
É claro que eles querem fidelizar o cliente, mas o objetivo final é a venda. Nossas
revistas do segmento de moda, por exemplo, fazem vários editorias para mostrar os
produtos da coleção e despertar o desejo de compra. Todos querem vender, mas os
clientes entendem que a revista tem uma função bem diferente de um catálogo.
Outro ponto que reforça o foco em vendas é nossa periodicidade ser seguida pelo
calendário comercial, com as revistas entregues antes do Dia das Mães, Dia dos
Pais, Dia das Crianças e Natal. É vender, mas é uma forma bacana, entregando um
pacote de entretenimento e informação.
Apesar de não ser usada como fonte oficial de mensuração, a editora acompanha a
movimentação das redes sociais, sites e blogs de seus clientes para monitorar a opinião dos
108
clientes e a visibilidade da marca, mas com o intuito de avaliar o produto para balizar ações
futuras e ajustar o conteúdo.
A maioria dos clientes da Supremo são varejistas do segmento de moda, beleza e
shoppings center. Todos com o objetivo claro de venda, porém não mensurados. De forma
empírica sabem que os produtos apresentados na revista têm maior saída nas lojas, mas não há
quantificação financeira do retorno, nem o cálculo para saber o quanto a empresa gastaria
para conquistar esse cliente, caso a revista não existisse. Também podemos perceber que a
editora acredita que a mensuração deve ser feita pelo cliente por não terem acesso ao dados
comerciais dos clientes, o que indica uma necessidade por um trabalho de parceria, ou seja,
clientes e editoras envolvidos conjuntamente na mensuração de resultados.
Editora Couché
Ao contrário das outras empresas pesquisadas, as revistas customizadas não são a
principal fonte de receita da editora Couché. Com 18 anos de atividades, o entrevistado
classifica o mercado das customizadas como instável. Não raro participa de cotações que
nunca viram realidade e chegou a fazer títulos encerrados após o primeiro número. Por conta
disso, acredita que a mensuração de resultados possa ser importante para trazer maior
credibilidade para os projetos, embora não saiba como usá-la na prática. Diz que as empresas
atualmente têm sido seduzidas pelo digital justamente pela possibilidade de mensuração que o
impresso não proporciona, apesar de suas tentativas online não terem funcionado para os
clientes da casa.
O principal título da editora é uma revista trimestral, do setor de tecnologia
automotiva, industrial e de serviços, com tiragem de 9 mil exemplares. Desde que foi criada
em 2004, o cliente realizou três pesquisas voltadas exclusivamente para a publicação. Na
primeira versão, tiveram cerca de 900 respostas; na segunda, 600 retornos; e, na última,
realizada no início deste ano, apenas 230. Para impulsionar a participação dos leitores, a
empresa proprietária do título oferece um brinde. Para o entrevistado, a pesquisa é a forma
mais simples de mensurar o retorno de uma publicação, mas faz ressalvas quanto à sua
eficácia.
Por mais que exista uma metodologia de análise por trás da pesquisa, sou cético em
relação à sua legitimidade. Primeiro porque a empresa oferece um brinde em troca e isso
pode gerar uma dúvida na cabeça do leitor: ‘se eu falar mal, será que vou ganhar o
brinde?’. O tipo de brinde também pode influenciar as respostas, uma vez que a oferta de
109
uma ferramenta, por exemplo, pode atrair mais leitores homens do que mulheres e isso
alterar o resultado. Compreendo que para conseguir respostas espontaneamente é difícil,
mas atrelá-las ao brinde também tem consequências.
O entrevistado aponta outros problemas da pesquisa, como o universo reduzido de
respostas comparado ao total de leitores e a tendência das respostas estarem balizadas pela
edição que o leitor tem em mãos e não pelo conjunto da obra. Também é categórico em
afirmar que a avaliação tem sentido apenas em termos de recepção.
Saber se o cliente gosta ou não da revista é interessante, mas não revela se a
publicação é realmente boa para o negócio ou se o valor que o cliente vê na revista
é o suficiente para mantê-la em circulação. Essa é a informação que a mensuração
precisa trazer. No caso do meu cliente, por exemplo, se alguém decidir comprar
algo porque viu uma matéria na revista, não acredito que esse dado chegue até o
marketing para ser atribuído à revista. Essas informações se perdem pelo caminho,
principalmente porque os clientes de customizadas são de grande porte e,
consequentemente, com restrita comunicação entre as áreas.
Por outro lado, o editor afirma que a publicação já deixou de ser cortada por conta de
uma boa avaliação na pesquisa e que algumas mudanças de conteúdo foram realizadas a partir
do retorno dos clientes, como a eliminação de seções e a manutenção de outras que julgavam
desinteressantes. Um exemplo claro de que a pesquisa de opinião é usada para a avaliação do
produto e não para a mensuração de resultados, o que comprova que apenas uma métrica não
é suficiente para contar toda a história de um projeto.
Em relação aos objetivos, todas as matérias precisam dar destaque para algum
atributo da marca, entre eles a diversidade de produtos, inovação e preocupação com a
sustentabilidade. Segundo o entrevistado, a venda não é o foco da publicação, mas tem
certeza de que o cliente adoraria saber que ela contribui para o negócio. Em relação ao
processo de mensuração, diz que a iniciativa deve partir do cliente, uma vez que não poderia
ser imparcial ao analisar um produto feito pela própria empresa, mas vê algumas barreiras
para a sua execução. Em primeiro lugar, saber o que precisa ser mensurado, ou seja, o que
pode ser relevante para demonstrar o valor da publicação. Segundo, que métricas usar para
conseguir esse resultado e como obter essas informações.
Na editora Couché temos um caso bem interessante porque eles usam a pesquisa para
fazer a mensuração de resultados, mas o entrevistado questiona a relevância dos dados.
Percebe-se uma preocupação em checar resultado, mas talvez a empresa esteja utilizando as
métricas ou as perguntas erradas. Pode ser também que o objetivo da pesquisa também esteja
errado e, como apresentado no referencial teórico, se você não fizer as perguntas certas vai
110
obter respostas erradas. Não há também um paralelo entre os objetivos da publicação e a
pesquisa com os leitores e a situação fica ainda mais complexa quando o entrevistado diz que
não sabe o que precisa ser mensurado, ou seja, a publicação precisa adequar-se primeiramente
à função estratégica da comunicação, estabelecendo seus objetivos, metas e resultados a
serem alcançados.
Editora Kraft
A editora Kraft faz duas publicações da lista da Exame. Uma referente ao setor de
transporte aéreo de passageiros (revista “E”), mensal, com 115 mil exemplares, e outra do
segmento de alimentos (revista “F”), trimestral, com 200 mil exemplares. Nosso entrevistado
conta que ao longo dos últimos cinco anos perderam sete títulos, sem renovação de portfólio.
Por conta disso, acha fundamental apresentar resultados, principalmente por ter recebido
recentemente questionamentos quanto à eficácia dos títulos editados pela empresa, chegando
a ser aventada a possibilidade de descontinuidade da publicação. Apesar de enxergar a
importância da mensuração e desejar ter algo efetivo para mostrar ao cliente, a editora não
possui nenhuma ferramenta de medição simplesmente pelo fato de não saber como utilizá-la.
Como o cliente gosta muito da editora, fizeram uma conta para manter a revista
comparando o quanto gastariam para comprar inserções em mídia impressa para ter
a mesma presença e atingir a mesma quantidade pessoas e o resultado foi que a
revista era mais barata, porém, é um dado provisório e nos revela um
comportamento recorrente hoje em dia que é o cliente perder a percepção de valor
do papel.
No caso da revista “E”, o cliente é sócio da editora no projeto, sendo que os lucros da
operação de venda de publicidade são compartilhados entre os dois. Além da revista, a editora
comercializa espaços nas aeronaves e salas vip dos aeroportos. A parceria, apesar de ser
considerada benéfica pela editora, às vezes gera conflitos de interesse, por exemplo, permuta
de produtos distribuídos como cortesia aos passageiros durante a viagem, mas que não geram
receita para a editora. Além do valor arrecadado com a comercialização de anúncios, não
existe uma estratégia formal de mensuração de resultados. A revista até faz parte de uma
pesquisa realizada com os clientes sobre a experiência com a marca, mas são apenas duas
perguntas avaliando se ele lê a publicação e se gosta dela ou não. Também não há nenhum
estudo para saber se o passageiro leva a revista para casa. A única avaliação feita pela editora
111
é o acompanhamento das redes sociais (o cliente faz um post no Facebook a cada nova
edição), para ver os comentários dos internautas e se algum influenciador comentou ou
compartilhou as matérias da edição.
Um PDF da revista também fica disponível no site da empresa para visualização,
porém a editora não sabe a quantidade de acessos e diz considerar essa métrica irrelevante e
inconsistente para o projeto. Até o momento, a revista consegue pagar-se integralmente com a
venda de publicidade, mas o número de anunciantes vem caindo ao longo dos últimos anos e
a previsão da editora é que num prazo de dois anos esse modelo de negócio não será mais
sustentável.
Sempre trabalhamos de forma confortável porque a margem de lucro desse modelo
de negócio sempre foi boa, mas já estamos antevendo que a situação vai mudar em
breve e nossa dúvida é se o cliente enxerga valor no projeto para bancá-lo do
próprio bolso. Sem um investimento adicional não teremos condições de manter o
mesmo padrão de qualidade e aí será que o cliente vai aceitar receber um produto
inferior? É uma questão que precisamos resolver.
O entrevistado esclarece que nunca desenvolveu uma ação com voucher ou cupom de
desconto para a revista, mas diz que alguns anunciantes usaram a estratégia e tiveram bons
resultados, caso da Arezzo. O que pretende fazer nos próximos meses é desenvolver um
cronograma de divulgação de destinos que coincida com o calendário de promoções das
passagens, sincronizando o conteúdo da revista com os objetivos de vendas da companhia.
A revista “F” faz parte de uma espécie de clube de clientes e, portanto, a empresa
realiza pesquisas regulares com os leitores (anual ou bienal), sempre condicionando as
respostas à continuidade do envio da publicação. Recentemente, o cliente chegou a questionar
a relevância da revista impressa e pediu para incluir anunciantes no projeto para reduzir
custos, o que não é visto com bons olhos pela editora pelo fato de que está cada vez mais
difícil vender publicidade no mercado editorial.
Sempre tenho receio quando o cliente deseja reduzir custos com publicidade e vejo
isso como uma espécie de xeque-mate. O cliente disse que se nós afirmamos que a
revista é eficiente e que é uma mídia que conversa com as pessoas, então era pra
gente achar anunciantes no mercado que concordassem conosco. O que complica
ainda mais nossa situação é essa marca ser uma gigante do setor e qualquer
empresa que anunciar na revista será menor do que ela e aí vem o impasse: por que
alguém vai bancar a revista de alguém que é bem mais rico do que ele?
112
Em relação aos objetivos dos clientes estarem em consonância com os da publicação,
o entrevistado diz ser fundamental que a revista transmita o DNA da marca. Para isso, a
editora faz um estudo minucioso no início da contratação, avalia todo o material referente ao
mercado disponível para depois criar o escopo editorial. No caso da revista “E” mudaram
recentemente o projeto editorial para atender a uma mudança de posicionamento de marca do
cliente.
Podemos dizer que a editora Kraft é a que mais sente a cobrança dos clientes pela
apresentação de resultados. Estão defendendo os títulos ainda no discurso, sem apresentar
uma alternativa de mensuração efetiva, mas entendem que precisam mudar de postura, porém
ainda sem fazer nenhuma ação concreta neste sentido. A maior dificuldade é saber quais
métricas utilizar e quem seria o profissional responsável por desenvolver esse trabalho. A
falta de conhecimento teórico sobre os processos de mensuração têm levado a editora à
inércia, sem saber por onde começar a mensuração. A contratação de um profissional com
algum conhecimento na área pode ser uma alternativa para reverter rapidamente a situação.
Editora Offset
A editora Offset, criada em 1987, lançou mais de duas mil edições de revistas
customizadas e atualmente edita vários títulos no segmento de varejo, serviços e turismo. A
revista do setor de varejo de alimentos, aqui denominada como “G”, tem tiragem de 106 mil
exemplares, periodicidade trimestral e possui várias páginas de anúncios comercializados pela
marca proprietária da revista. Segundo o entrevistado, a editora não costuma fazer
mensuração de resultados das publicações e considera a distribuição, a qualidade e a
quantidade de anunciantes como a melhor forma de analisar o sucesso de uma revista para
clientes.
A maioria das revistas que eu edito são custeadas pela publicidade, então o cliente
não tem muita preocupação com os resultados porque o maior montante do
investimento não é dele. O que eu considero mais relevante para a mensuração é a
distribuição. Saber se ela chegou na mão do cliente é o mais importante. Depois,
considero a qualidade da publicação. E se conseguirmos juntar tudo isso em uma
receita só, podemos dizer que é uma revista de sucesso.
Para ele, a maior dificuldade de mensurar resultados está no fato de que os atributos
emocionais dessas publicações são subjetivos demais e desconhece meios para torná-los
113
tangíveis aos olhos dos clientes. Além disso, não há nenhuma cobrança por resultados por
parte dos clientes ou dos anunciantes.
Estou nesse mercado há 40 anos e nunca um cliente pediu para eu apresentar
resultados. E, entre todos os clientes que já passaram por aqui, apenas um realizou
uma pesquisa de opinião com leitores. É muito caro. O que acontece com maior
regularidade é o próprio leitor elogiar a revista para o cliente ou para nós mesmos.
No tocante aos objetivos, o entrevistado diz que as revistas customizadas nasceram
com objetivos universais pré-definidos: manter um bom relacionamento com os clientes e
com os anunciantes e oferecer entretenimento, por meio de um produto bonito e de qualidade.
A adequação da revista aos objetivos do cliente acontece na seleção do conteúdo editorial
focado no ramo de atuação da marca patrocinadora. O entrevistado também acredita que o
conteúdo da revista deve ater-se ao entretenimento porque informação o leitor busca em outro
lugar.
Podemos dizer que a editora Offset foi a que apresentou mais objeções ao uso da
mensuração. A longa experiência na área do proprietário, o fato de nenhum cliente ou
anunciante ter solicitado por comprovação de resultados, a dificuldade de medir atributos
intangíveis e a descrença de que isso possa gerar alguma ideia de valor para o cliente faz com
que ele considere a prática dispensável. O entrevistado também atribui um objetivo único para
as revistas customizadas, sendo que o objetivo do cliente é deixado totalmente de lado. É um
modelo de negócio que contraria totalmente o referencial teórico coletado neste estudo e de
acordo com o nosso ponto de vista de difícil sobrevivência no mercado de comunicação da
atualidade.
4.3.1 Conclusões editoras brasileiras
A pesquisa de campo revelou uma grande diferença de modelos de negócio,
impactando diretamente na forma de mensuração dos títulos. Vimos também que a cobrança
por resultados está diretamente ligada ao montante investido pelo cliente. Como forma de
categorização das entrevistas usamos os tópicos do roteiro de entrevista (disponível no anexo
A).
1) O processo de mensuração de resultados das editoras
114
Durante a pesquisa de campo encontramos apenas uma editora com processo de
mensuração estabelecido, porém voltado integralmente para o modelo de negócio daquela
publicação e meramente quantitativo. A maioria dos entrevistados diz ser importante
apresentar resultados para o cliente, mas esbarram na falta de conhecimento para implantar o
processo. Contraditoriamente, afirmam que a responsabilidade pela mensuração deve partir do
cliente, o que os eximem de ter uma estrutura voltada para tal atividade dentro das editoras.
Não encontramos também indícios de que a mensuração fizesse parte do briefing
inicial da publicação e, nas poucas vezes em que aparece, é usada somente no final do
processo, procedimento totalmente contrário ao apontado em nosso referencial teórico, que
estabelece como ponto primordial para a mensuração a definição de objetivos e resultados
esperados na concepção do periódico. Apesar de não aplicarem qualquer método de avaliação
e não conhecerem modos práticos de utilização, nenhum entrevistado mostrou
desconhecimento sobre o termo mensuração e discorreram sobre o assunto de forma
consciente e correta.
2) Técnicas de mensuração utilizadas e em que momento são definidas
Em decorrência da não utilização de métodos de mensuração não conseguimos elencar
as métricas usadas pelas editoras. Apenas a pesquisa de opinião foi citada, mas quando
realizada advém de uma iniciativa do cliente. Também apresentam como resultado a
quantificação de alguns dados, como tiragem e venda de publicidade. Esse ponto mostra o
quanto as editoras ainda precisam avançar no assunto, principalmente em épocas de crise,
uma vez que um processo de avaliação e mensuração de resultados consistente pode
minimizar o impacto dos cortes no segmento de customizadas.
3) Frequência das mensurações, média de tempo empregado e profissional responsável
Com exceção da editora Reciclato, nenhuma outra apresentou dado de frequência para
a mensuração de resultados e quando realizada é feita de forma esporádica. Também não há
um profissional focado nessa atividade e todos foram categóricos em afirmar que nunca
pensaram em contratar alguém para essa função, além de não saberem quais seriam as
habilidades necessárias para tal cargo.
4) Participação do cliente no processo
115
De modo geral, os clientes não têm o hábito de solicitar a apresentação de resultados
para as editoras, revelando falta de interesse pela mensuração, o que nos leva a acreditar que
esse comportamento não está restrito às revistas customizadas e estende-se aos outros
produtos de comunicação.
No caso da editora Couché, o cliente até faz pesquisas de opinião com certa
regularidade por conta própria e solicita à editora outros métodos de mensuração. O cliente da
editora Kraft, que pediu pela comprovação de resultados, percebe-se claramente o intuito de
saber se deve dar continuidade ao título e não para fazer alguma correção de percurso.
Coincidentemente, os dois títulos são financiados integralmente pelos clientes, o que
nos faz concluir que quanto maior o investimento na publicação, maior é o interesse pela
mensuração de resultados. Os clientes das editoras que contam com o subsídio dos custos por
conta da venda dos exemplares e/ou publicidade não solicitam qualquer análise de resultado.
5) Análise da eficácia das ferramentas de comunicação
Neste item, a pesquisa de campo não forneceu informações sobre a eficácia das
métricas pelo fato dos entrevistados não terem regularidade na aplicação da mensuração. O
que podemos afirmar empiricamente é que no caso da editora Couché, o entrevistado tem
sérias restrições ao uso da pesquisa como fonte fidedigna de resultados, porém os comentários
deixam claro que a pesquisa está sendo utilizada apenas para avaliar o produto e não os
resultados do projeto como um todo, o que demonstra a necessidade de utilização de métricas
conjuntas do processo de mensuração.
Os entrevistados também não consideram a internet como fonte de dados. Até utilizam
as informações provenientes das interações dos leitores para desenvolver insights sobre o
conteúdo, porém não quantificam as métricas digitais, como visualização de páginas, curtidas
e compartilhamentos, nem usam esses dados formalmente. Apesar da descrença e das
métricas online não serem foco deste estudo, a interatividade dos leitores com o conteúdo das
revistas nas redes sociais pode trazer insights valiosos para os projetos e não devem ser
menosprezadas.
6) Dificuldades para a implantação dos métodos de mensuração
Os entrevistados citaram três itens como os maiores empecilhos para a mensuração. O
primeiro é a falta de conhecimento sobre as métricas. Inclusive, percebemos que, ao contrário
da mensuração, o termo métrica causa um certo desconforto nos entrevistados, provavelmente
por conta do desconhecimento e falta de habilidade para discorrer sobre o tema.
116
O segundo ponto abordado é o custo. As editoras foram unânimes em dizer que seria
necessário cobrar um valor adicional do cliente para incluir essa proposta, algo que não veem
com bons olhos porque encareceria os projetos, diminuiria a margem de lucro e dificultaria a
negociação. Por último, citam a dificuldade de contratação de um profissional com
conhecimento sobre processos de mensuração para assumir tal função dentro da editora.
O conteúdo das entrevistas também mostram uma clara disposição das editoras em
passar a responsabilidade pela mensuração de resultados aos clientes e quando perguntados
qual atitude tomariam caso os clientes passassem a exigir pela demonstração de resultados,
estariam dispostos em investir na contratação de um profissional, uma vez que poderiam
cobrar pelo serviço por ser uma exigência da empresa patrocinadora do projeto.
7) Ações tomadas de acordo com os resultados obtidos
Como não realizam qualquer trabalho de medição, as editoras não conseguiram
atribuir resultados à mensuração. Somente a Couché disse ter realizado alteração pontual no
projeto e, de acordo com o entrevistado, uma vez a publicação deixou de ser extinta devido à
boa avaliação na pesquisa com os leitores.
8) Percepção de valor das publicações pelas editoras
As editoras são unânimes em afirmar que a revista ainda é uma boa fonte de
comunicação com os clientes. Quando solicitadas para discorrer sobre o que consideram
como valor para a revista, descrevem vários atributos, como proximidade com o cliente,
fidelização, manutenção de relacionamento, incremento de vendas, brinde simpático, melhora
na imagem da marca, comunicação não invasiva, entrega de conhecimento e entretenimento,
fortalecimento dos valores da marca, possibilidade de interação com outras mídias e
divulgação de portfólio. Porém, as argumentações estão sustentadas em discursos, sem dados
que confirmem que os títulos realmente cumprem essas funções.
Também costumam apontar os itens acima como os principais objetivos da
publicação, mas não fazem qualquer conexão entre eles e os resultados, tampouco fazem um
alinhamento com os objetivos dos clientes ou estabelecem metas para atingi-los.
4.4 Pesquisa editoras inglesas
Optamos por incluir as editoras inglesas nesta pesquisa pelo fato do país possuir
grande quantidade de revistas customizadas em circulação e a mensuração de resultados fazer
117
parte da realidade das empresas. De acordo com dados do Audit Bureau of Circulations
(ABC) da Inglaterra, divulgados na Magforum20, alguns títulos de marca superam a tiragem
das principais revistas de consumo do país, chegando a ocupar lugar de destaque no ranking
das dez maiores revistas em circulação na Inglaterra. Caso das customizadas National Trust,
Tesco e Asda, que possuem tiragem entre 1,7 milhão e 2,3 milhões de exemplares,
respectivamente, números superiores à tiragem da revista TV Choice, com 1,2 milhão, por
exemplo. Já a campeã em circulação do país é a Sky The Magazine, com 7 milhões de
exemplares, distribuídos mensalmente aos assinantes do canal via satélite.
O país também demonstra cuidado e atenção com a mensuração de resultados de
conteúdo de marca. Em dezembro de 2017, o Content Marketing Association lançou um
dossiê21 com artigos produzidos pelos principais editores do país, abordando a temática da
mensuração. O material apresentou o resultado de uma pesquisa realizada com profissionais
da área onde apontam a dificuldade da escolha das métricas, a relevância da mensuração, os
diferentes produtos avaliados, entre outros (a pesquisa está reproduzida integramente
Apêndice A).
Em meados deste ano, a associação lançou uma nova pesquisa com o intuito de
elencar as principais métricas de mensuração usadas tanto pelas editoras quanto pelos clientes
das editoras. O formulário (reproduzido no Anexo B) ficou disponível para respostas online
de julho a setembro de 2018. Tentamos contato com a diretoria da associação solicitando uma
entrevista, mas a resposta foi que só poderiam nos atender após a tabulação dos resultados da
pesquisa, data posterior ao encerramento deste estudo.
Abaixo mostramos a análise dos casos relatados no site da CMA22, pesquisados no
período de 9 a 13 de abril de 2018. Foram desconsiderados os casos que só envolviam
publicações digitais e outros projetos de comunicação, como propagandas, vídeos e ações de
internet. Após a seleção das 35 revistas e respectivas editoras, fizemos uma análise dos casos,
sendo usado como forma de seleção das informações os objetivos da publicação, os resultados
obtidos e as métricas utilizadas. Como nosso foco de estudo são as formas de mensuração de
resultados, usamos como categorização para esta pesquisa as métricas utilizadas pelas
editoras, conforme abaixo:
20 Disponível em <http://www.magforum.com/ukmagazines.htm#cus>. Acesso em: 23 jul 2018. 21 Disponível em <http://the-cma.com/research/cma-industry-reports/the-cma-measuring-effectiveness-industry-
report/>. Acesso em: 16 maio 2018.
22 <www.the-cma.com/case-studies>
118
Quadro 12: Relação de casos editoras inglesas
Publicação Editora Objetivo Resultados Métrica
1. Revista
Economia
Cliente:
Institute of
Chartered
Accountants
Progressive
Content
Engajar os
membros do The
Institute of
Chartered
Acconunts in
England and
Wales (ICAEW)
A pesquisa mostrou tempo médio
de leitura de 53 minutos (contra
média nacional de 24 minutos),
qualidade do conteúdo com
aprovação de 84% a 91% dos
cliente. O site recebe 90 mil
visitantes únicos e 100 mil
visualizações por mês, com
crescimento do tráfego de 39% ao
ano
Pesquisa com
leitores
+ dados da
web
2.British
Eventing
Life (revista)
+ BETV
(web)
Cliente:
British
Eventing
Dialogue Atrair
participantes para
os cursos e a
prática da
equitação
Aumento de 42% nas matrículas
para os cursos de treinamento.
Nos dois primeiros meses de
funcionamento, a BETV lançou
mais de 50 vídeos com amplo
alcance demográfico
Crescimento
no número de
inscritos +
alcance
regional dos
vídeos
3. Christie’s
International
Real Estate
Magazine
Cliente:
Christie’s
August
Media
Engajar
compradores,
vendedores e
representantes
estrangeiros
A conta cresceu de uma revista
impressa trimestral para uma
proposta multicanal, com a
produção de um livro e site de
conteúdo
Ampliação de
portfólio
4. Nikon Pro
Cliente:
Nikon
Cedar Engajar
fotógrafos e
entusiastas da
marca; inspirar os
leitores ao
mostrar o
portfólio de
outros
profissionais;
posicionar a
Nikon como líder
de tecnologia
Pesquisa mostrou tempo médio de
leitura de 55 minutos; 89% dos
leitores avaliam a revista como
informativa; 85% classificam a
publicação como divertida; 38%
compraram equipamentos da
Nikon como resultado da leitura
da revista
Pesquisa com
leitores
(realizada pela
Nikon)
5. Sense
Magazine
Cliente: RBS
Offshore
Bank
John
Brown
Media
Engajar clientes;
aumentar o
conhecimento
sobre os produtos;
reforçar o
profissionalismo
da instituição
Os clientes aprovam a revista e a
iniciativa da empresa. 87% dizem
que a revista é uma boa maneira
para conhecer os produtos da
instituição
Pesquisa com
os leitores
6. Shubh
Yatra
Magazine
Cliente: Air
India
Maxposure
Media
Reforçar a
posição global da
Air India, após
fusão com aérea
doméstica.
Manter conexão
com o mercado
A revista atrai anunciantes , como
o governo indiano, marcas locais,
empresas internacionais. A versão
online aumentou a popularidade e
a base de leitores
Volume de
anunciantes +
dados da web
119
indiano
7. Strategies
for Growth
Cliente:
Grant
Thornton
Seven C3 Criar conteúdo
multiplataforma
que forneça aos
empreendedores
de empresas de
médio inspiração
para gerir e
otimizar o
negócio.
Pesquisa com os leitores mostrou
que 80,23% consideram a revista
como boa ou muito boa; 45,28%
compartilham as histórias
mostradas na revista; e 26,42%
discutem os assuntos publicados.
O site da publicação teve um
aumento de 80% no número de
visitantes em um ano
Pesquisa com
leitores +
dados da web
8. Impact
Magazine
Cliente:
Market
Research
Society
(MRS)
CPL inspirar e revelar
aos membros da
MRS os
benefícios da
pesquisa; mostrar
a liderança da
empresa
A revista tornou-se um benefício
para os membros da MRS e
atrativo para novos associados; a
resposta dos leitores ao conteúdo
e design foram positivas, 20 mil
visualizações do conteúdo no site
da empresa
Manifestação
espontânea
dos leitores +
dados da web
9. Bentley
Magazine
Cliente:
Bentley
Seven C3 Mostrar o mundo
luxuoso dos
proprietários da
Bentley,
recompensar a
lealdade;
incentivar novas
compras; atrair
novos clientes
A revista é o principal canal de
comunicação com os clientes;
84,9% dos leitores a consideram
disseram boa ou excelente; 91,7%
elogiaram o design; 42,6% de taxa
de abertura de e-mail (sendo 24%
a média do setor)
Pesquisa com
leitores + taxa
de abertura de
10. John
Lewis
Edition
Cliente:
John Lewis
John
Brown
Media
Mostrar a
variedade de
produtos e
departamentos;
destacar-se da
concorrência;
incentivar a
compra de novos
produtos
Ultrapassou a revista feminina de
moda de maior circulação da
Inglaterra, a Glamour (484.991 de
exemplares) com a tiragem de
817.010 exemplares; tempo de
leitura de 30 minutos; 89% dizem
tomar alguma ação após a leitura
da revista; 70% dizem estar
prontos para visitar novos
departamentos da loja e website;
superação da meta de venda de
anúncios em 49%; 67% de
aumento de vendas após 10
edições
Dados de
circulação +
pesquisa com
leitores +
crescimento
de vendas +
volume de
publicidade
11. Broccoli
and Brains
Magazine
Cliente:
LighterLife
Made by
Sonder
Criar uma
publicação para
gerar
conscientização e
debate sobre a
obesidade usando
mídia impressa e
digital
5 milhões de visualizações dos
tweets em dois meses; 1% de taxa
de engajamento no Twitter; 845
seguidores no Twitter; 21.073
visitantes únicos no blog; tiragem
de 8 mil exemplares da revista
impressa; 20 matérias espontâneas
nos principais veículos de
comunicação, gerando um valor
de £ 561.960 em RP
Dados da web
+ tiragem +
publicidade +
valor
monetário
assessoria de
imprensa
120
12. Shelf
Magazine
Cliente:
Maersk Oil
UK
Whitelight
Media
Produzir uma
revista de
conteúdo mais
atrativo e
inteligente em
relação às
publicações dos
concorrentes;
comunicar e
influenciar os
leitores
Resposta positiva dos leitores Manifestação
espontânea
dos leitores
13. CIBSE
Journal
Cliente:
CIBSE
CPL Criar uma revista
mensal, que
forneça notícias,
análises,
comentários,
artigos técnicos e
ferramentas de
aprendizado
necessários para
os profissionais
da área de
construção
Pesquisa com os leitores mostrou
que 86% dos entrevistados
classificaram a revista como
"boa" ou "excelente". Quase 70%
leem a revista ao menos por meia
hora e 25% mais de uma hora.
As três primeiras versões online
geraram a média de mais de 2.000
visitantes únicos e média de
13.500 visualizações de página
Pesquisa com
leitores +
dados da web
14.Food-
service
Consultant
Magazine
Cliente:
FCSI
Progressive
Content
Desenvolver
conteúdo
multiplataforma
para os membros
mundiais e
executivos do
setor de bebidas e
alimentos, além
de hotéis e
restaurantes
Pesquisa com leitores mostrou
tempo médio de leitura de 31
minutos (a média do setor é de 23
minutos), 82% classificam o
design como excelente e muito
bom, 73% classificaram o
conteúdo editorial como excelente
e muito; os anúncios geraram
lucro de seis dígitos no primeiro
ano
Pesquisa com
leitores +
faturamento
com
anunciantes
15.
Financial
Management
Magazine
Cliente:
CIMA
Seven C3 Conteúdo
relevante para 227
mil membros
espalhados em
179 países, com a
possibilidade de
monetizar a
distribuição.
Produção de
revista +
aplicativo
90% dos membros e alunos da
CIMA estão satisfeitos com a
revista FM; 50% dos leitores
gastam de 30 a 60 minutos lendo
a revista; 78% dos membros
classificam a FM Magazine como
a publicação mais útil do ano
(2014/5); 72% dos alunos avaliam
o FM Magazine App como o mais
útil do último ano (2014/5); App
baixado mais de 200 mil vezes
Pesquisa com
leitores +
dados
aplicativo
16. Tesco
Real Food
Magazine
Cliente:
Tesco
Cedar Ampliar a
percepção dos
clientes de que o
supermercado
oferece não
apenas ótimos
preços como
também alimentos
de qualidade e
sempre frescos
Clientes familiarizados com a
revista são 2,4 vezes mais
propensos a ver a Tesco como
uma autoridade em alimentação.
O site tesco.com/realfood.com
alcança mais de 400 mil visitantes
únicos por mês
e está entre os 10 principais sites
de comunidades de alimentos
Pesquisa com
clientes +
dados da web
121
17. Appoint
Magazine
Cliente:
Reed
Redactive
Media
Group
Mostrar a Reed
como marca
global e destacar
seus valores;
promover vendas
cruzadas;
conteúdo
relevante para ser
compartilhado;
captura de dados
e geração de leads
Aumento de 12% no número de
candidatura a empregos; mais de
mil leads gerados por meio da
distribuição da revista em eventos
e pela internet. Produção de
edições especiais temáticas
Monitora-
mento de
vendas +
contatos
gerados pós
distribuição da
publicação em
eventos e via
internet
18. Ocado
Life
Cliente:
Ocado
August
Media
Fazer uma revista
que mostrasse a
rede como uma
marca premium;
atrair clientes em
busca de
comodidade, sem
serem guiados por
preço; ser a
fachada física da
empresa
Os produtos mostrados na
publicação tiveram bom volume
de vendas no site e a pesquisa
com leitores mostrou 75% dos
clientes leram a revista recebida e
52% adicionaram produtos em
suas compras após ler a
publicação
Acompanha-
mento das
vendas +
pesquisa com
os leitores
19. Weight
Watchers
Cliente:
Weight
Watchers
Seven C3 Remodelar o
conteúdo da
publicação para
aumentar as
vendas em banca
e atrair mais
anunciantes
Aumento de 40% nas vendas de
anúncios; 80% do volume de
publicidade são de novos
negócios; aumento de 51% no
número de assinantes
Acompanha-
mento das
vendas +
volume de
anunciantes
20.
Midwives
Magazine
Cliente:
Royal
College of
Midewives
Redactive
Media
Group
Remodelar
conteúdo da
publicação
tornando-a mais
atrativa. Produzir
conteúdo online
Pesquisa com leitores mostrou
que 83% dos membros estão
satisfeitos com a revista; 94% das
parteiras leem a publicação
regularmente; 87% gastam 30
minutos de leitura; 98% acreditam
que as parteiras atendem bem aos
membros da RCM; 93% gostam
do conteúdo do site; o site atrai
40 mil visitantes únicos por mês;
aumento de 67% na receita
publicitária
Pesquisa com
leitores +
dados da web
+ receita
publicitária
122
21. What’s
next
magazine
Cliente:
Sappi
John
Brown
Media
Promover os
valores da marca;
promover a linha
de papéis
premium;
promover debate
e informações
sobre o futuro da
mídia impressa;
ajudar na escolha
do papel mais
apropriado
65% dos leitores se sentem mais
informados sobre a indústria de
mídia impressa depois de ler a
revista; 33% sentem-se atraídos
pela marca; 28% optaram por
receber a revista regulamente após
quatro edições; 11.100 visitas ao
site da publicação; 25% dos
leitores lembravam do conteúdo
da última edição; tempo médio de
leitura de 35 minutos; 87% dos
leitores leram mais da metade da
revista e 21% passaram a revista
para outros leitores
Pesquisa com
leitores +
dados da web
22. Plumb
Parts
Magazine
Cliente:
Plumb
Center and
Parts Center
Redactive
Media
Group
Comunicação
com clientes;
aumentar
engajamento e
fidelidade;
posicionar a
marca como uma
autoridade da
indústria;
aumentar a venda
de produtos e
cursos; reduzir a
produção de
material de ponto
de venda; capturar
dados e gerar
leads; gerar
receita
publicitária; abrir
canal online
Após quatro edições, a revista
passou de 36 para 68 páginas
devido a resposta positiva dos
clientes; tempo de leitura de 24
minutos; número de 100 mil
leitores (2 por edição); 89%
acham as informações valiosas
para o trabalho; 94% acham o
design atraente; 95% acreditam
que a revista os ajudam a manter-
se atualizados; 73% acham a
marca uma autoridade no
segmento
Pesquisa com
leitores +
aumento de
páginas da
publicação
23. English
Heritage
Members’
Magazine
Cliente:
English
Heritage
Immediate
Media
Branded
Content
Informar os
membros sobre as
atividades da
associação, atrair
novos membros
por meio de
conteúdo online e
reter os
associados
O envolvimento com a revista é o
principal impulsionador da
renovação dos associados; 83%
leem a revista regularmente; o
relançamento da edição para
crianças aumentou em 442% as
visitas ao site (um aumento de
53.885 visitas) na semana
seguinte à entrega da publicação
Pesquisa com
leitores +
dados da web
24. Womem
in Stem
Magazine
Clientes:
ação com
apoio de
várias
empresas, de
indústria a
escolas
Media
Planet
Incentivar as
meninas a
seguirem carreira
na área de
ciências,
tecnologia,
engenharia e
matemática
Distribuição de conteúdo
impresso em feiras e escolas. Na
Airbus, por exemplo, atingiram
1.959.522 pessoas ao produzir
bate-papo via mídias sociais, 622
compartilhamentos de conteúdo;
tempo médio de permanência na
página de 70 segundos e
profundidade de rolagem de 67%
Dados da web
123
25. Gridline
Magazine
Cliente:
National
Grid
Made by
Sonder
Mostrar o
trabalho da
National Grid aos
donatários das
terras por onde
passam os postes
e oleodutos da
empresa; fornecer
conteúdo para
melhor uso das
terras
Pesquisa mostrou que 8 entre 10
leitores leem a totalidade ou a
maior parte da revista; 97%
tiveram maior conhecimento
sobre as atividades da marca; 80%
disseram sentir-se parte da
comunidade de donatários de
terras; 85% classificaram a revista
como boa ou muito boa e 13%
como excelente; boa parte do
conteúdo da revista é retratada
nos programas rurais da BBC
tempos depois
Pesquisa com
leitores +
pesquisa
empírica na
BBC
26. HOG
Magazine
Cliente:
Harley
Owners
Group
Dialogue Produzir conteúdo
multicanal
(revista + site +
mídias sociais)
capaz de
impulsionar a
compra e reter
novos clientes
Aumentou o número de
associados ao clube; 62% dos
membros dizem ser incentivados a
participar dos eventos da marca; a
revista online tem uma taxa de
abertura de 49%; o aplicativo de
fotos teve cerca de 30 mil
downloads
Número de
associados +
dados da web
27. Scouting
Magazine e
Do.Share
Magazine
Cliente:
Scout
Association
Immediate
Media
Branded
Content
Melhorar o
relacionamento
com 150 mil
dirigentes de
grupos de
escoteiros
(Scouting
Magazine) e
parceiros
corporativos
(Make.Do.Share)
Pesquisa mostrou que 56% dos
leitores sentiram-se inspirados
após a leitura da revista; 43%
encontraram informações úteis;
40% sentiram-se prestigiados; a
receita publicitária aumentou em
50% e responde por 30% do custo
da revista. A revista Do.Share
trouxe novos patrocinadores para
as atividades dos grupos
Pesquisa com
leitores +
receita
publicitária +
aumento de
patrocínios
28.
Completely
London
Cliente:
Kinleigh
Folkard &
Hayward
August
Media
Mostrar a marca
como a maior
especialista em
propriedade da
cidade; superar
em qualidade as
revistas do
mesmo segmento
Aumento da tiragem em 50%;
eleita uma das principais marcas
de mídia pela Marketing
Magazine; vencedora de seis
prêmios da CMA, pesquisa
mostrou que 86% dos leitores
acham a revista melhor do que a
dos concorrentes
Crescimento
da tiragem +
contagem de
prêmios +
pesquisa com
leitores
124
29. Hot Rum
Cow
Magazine
Cliente: Hot
Rum Cow
Whitelight
Media
Produzir uma
revista que falasse
sobre cerveja,
vinhos e bebidas
de forma inédita e
atrativa.
Posicionar a
marca como
moderna e atuante
Após três anos, a revista
multipremiada transformou os
negócios da marca. A revista está
a venda no Museu de Arte
Moderna de Nova York e nas
mais prestigiadas lojas de design
do mundo. A edição americana da
Esquire chegou a incluir o Hot
Rum Cow em sua lista de "oitenta
itens que definem o mundo de
hoje". Também atraiu novos
anunciantes e novas relações de
negócios com o aumento do
portfólio de produtos da marca
Aumento do
portfólio de
produto graças
ao novo
posiciona-
mento da
marca +
quantidade de
anunciantes
30. Candis
Magazine
Cliente:
Candis Club
Newhall
Publishing
Aumentar o nº de
assinantes e reno-
vações de assi-
naturas; atrair
marcas associadas
e recuperar assi-
nantes em débito
e ex-assinantes
Atingiram o marco de 110 mil
assinantes mensais
Contagem de
assinantes
31. The
planner
Cliente:
Royal Town
Planning
Institute
Redactive
Media
Group
Valorizar a
profissão dos
planejadores
urbanos; oferecer
conteúdo; atrair
novos
profissionais;
construir e
gerenciar um site
de empregos;
criar uma
newsletter
Pesquisa mostrou que 91% dos
membros avaliam a revista como
boa e excelente; 64% veem a
marca como dizem como
autoridade para falar sobre a
profissão; as mídias digitais
atraíram mais de 60 mil usuários
únicos desde o lançamento; a
taxa de rejeição do site é de
apenas 41%; a taxa de abertura
das newsletters é quase o dobro da
média do setor; site de empregos
Planner Jobs gerou receita de seis
dígitos no primeiro ano após o
lançamento
Pesquisa com
leitores +
dados da web
+ receita
publicitária
32. Money
Matters
Magazine
Cliente:
Sainsbury
Bank
Seven C3 Dobrar a
aquisição de
produtos
financeiros do
banco; aumentar o
índice de
confiança; criar
conteúdo
impresso + digital
Aumento de 10% nas vendas dos
produtos bancários voltados para
a família por meio da revista
impressa; aumento de 4% na
mesma categoria por meio do e-
mail marketing e versão online da
publicação; a publicação gera
mais de 60% das cotações e
vendas e a digital mais de 40%
comparado a outras ações do
banco; 450% de aumento no
tráfego no Facebook; 10 mil
visualizações no blog
Mapeamento
de vendas +
dados da web
125
33. Audi
Magazine
Cliente: Audi
North star Trazer conteúdo
relevante para os
leitores em versão
impressa e digital;
humanizar a
marca; fidelizar
clientes;
promover vendas;
diferenciar-se dos
concorrentes
Prêmio de melhor título
automotivo; 60 mil vendas foram
atribuídas como comportamento
despertado pela revista, em 2013;
o ROI da revista é de 10:1; o
aplicativo teve 13.390 visitantes
únicos e seis mil assinantes; o site
gerou 1.761 test drive (0,5% do
público), 3.283 visitas ao
concessionário (1%) e 1.256
vendas (0,4%). 95% leem a
revista por mais de 30minutos;
95% acreditam que a revista
representa os valores de alta
qualidade e sofisticação técnica;
93% acreditam que a revista
representa os valores de estilo,
prestígio e desempenho da marca
Premiação +
mapeamento
de vendas +
dados da web
34. Public
Finance
Magazine
Cliente:
CIPFA
Redactive
Media
Group
Manter os
profissionais de
finanças públicas
atualizados;
aumentar a
participação em
economias
emergentes, como
Índia e Nigéria;
usar multicanais
(impresso +
digital)
A revista é classificada como o
benefício número um da CIPFA;
62% dos leitores não leem outra
revista sobre o setor público; mais
de 92% dos leitores concordam ou
concordam fortemente que as
notícias online atendem suas
necessidades; milhões de libras
em publicidade; prêmio
Excelência IoIC Awards, em 2015
Premiação +
pesquisa com
leitores +
receita
publicitária
35. Live
Magazine
Cliente: Ikea
August Produzir uma
revista impressa e
online que
inspirasse e
refletisse as
esperanças e
aspirações de
pessoas comuns
O tempo médio de permanência
online é 6,23 minutos por visita;
pesquisa com clientes mostrou
que 75 dos leitores são levados a
fazer compras depois de ler a
revista; 83% dos leitores
recomendariam o site a um
amigo; premiações diversas
Dados da web
+ pesquisa
com leitores +
premiação
Fonte: Site <www.the-cma.com>. Elaborado pelo autor
Após a compilação dos dados das 35 publicações, conseguimos reunir 13 métricas
diferentes, adotadas pelas editoras do Reino Unido, conforme exposto no quadro abaixo:
Quadro: Relação de métricas das editoras inglesas
Métricas usadas Quantidade de utilizações
Pesquisa com leitores 21
Dados da internet 17
Aumento de vendas do cliente 10
126
Venda de publicidade 10
Aumento da tiragem 5
Ampliação do portfólio de produtos de
comunicação
5
Premiações 4
Manifestação espontânea dos clientes 2
Divulgação imprensa 2
Aumento do número de assinantes 1
Aumento da capilaridade geográfica 1
Aumento do portfólio de produtos do cliente 1
Fonte: elaborado pelo autor
4.4.1 Conclusões editoras inglesas
A análise dos dados acima possibilita importantes reflexões sobre a mensuração de
conteúdo de marca na Inglaterra. A primeira delas é a utilização de pouca variedade de
métricas. Com exceção da pesquisa com leitores e do mapeamento de vendas dos clientes, os
dados apresentados são apenas a quantificação de informações disponíveis, como o aumento
do números de assinantes, venda de publicidade, aumento de tiragem, dados de internet, entre
outros, demonstrando a necessidade de comprovar resultado, porém sem a utilização de
métricas mais elaboradas que pudessem apresentar resultados além da quantificação dos
dados. Por exemplo, é realmente o conteúdo da publicação que leva o leitor a comprar o
produto? Por outro lado, os dados revelam a boa aceitação do produto revista por trás do
incremento dos números, mas superficiais ao não entregar o real motivo da aparente
aprovação.
A pesquisa, a métrica mais utilizada pelos ingleses, consegue trazer dados concretos e
assertivos. Entre as principais informações coletadas estão: tempo médio de leitura da
publicação, qualidade do conteúdo, prestígio para o cliente, maior conhecimento sobre os
produtos e serviços da marca, compartilhamento e comentários sobre o conteúdo, benefício
para os associados de clubes de clientes, impulsionamento/desejo de compras, fonte de
inspiração e melhor imagem para a marca.
Nossa análise também mostrou que há uma tentativa direta de associar a publicação ao
incremento de vendas, como os dados apontados por revistas como a British Eventing, Nikon
Pro, John Lewis, Tesco Real Food, Ocado Life, entre outras. Com exceção de alguns dados
127
coletados em pesquisa, a amostragem não revela como essas informações foram obtidas. Tem
o caso, inclusive, da revista da Audi, que chega a atribuir à publicação o impulsionamento da
venda de mais de 60 mil veículos, um dado, a nosso ver, bastante exagerado.
Outro ponto interessante é que a maioria das editoras utiliza mais de uma métrica para
avaliar a mesma publicação, sendo que temos 35 títulos para um elenco de 79 avaliações, uma
média de 2,2 métricas por título.
Apesar de não estarem diretamente relacionados, no estilo causa/efeito, todos os cases
destacavam primeiramente o objetivo da publicação e na sequência os resultados, o que
mostra o sentido de correlação entre os dois itens, ponto muito destacado no nosso referencial
teórico.
Mesmo sem ser relevante estatisticamente para o nosso estudo, vale citar algumas
considerações do único questionário respondido pela editora inglesa que retornou o nosso
contato. Primeiramente pela relevância da empresa: é uma das maiores produtoras de
conteúdo da Inglaterra, com filiais em sete países e cerca de 230 funcionários. Segundo, pelo
fato de terem um departamento exclusivo e profissionais dedicados à mensuração de
resultados.
Entre as principais métricas usadas pela editora estão: Net Promoter Score; alcance;
gasto médio, share of voice, audiência, aquisições e lealdade, digital analytics, teste AB,
engajamento nas mídias sociais e pesquisas quali/quanti. De acordo com a entrevistada, é
difícil para os clientes compreenderam o impacto das publicações customizadas, o que faz
com que a métrica preferida por eles seja o ROI. Em relação à frequência, alguns títulos da
casa são avaliados a cada edição, outros anualmente e outros ad hoc. Para ela, a maior
dificuldade do processo está em conseguir verba do cliente para a mensuração. Por último, diz
que na Inglaterra não há uma formação específica para o profissional responsável pela
mensuração, mas a editora considera essencial ter conhecimentos sobre estratégia de
negócios, objetivos de marketing e capacidade analítica para saber o que pode ser mensurado.
Importante frisar que o acesso aos dados dos clientes, uma dificuldade apontada pelas editoras
brasileiras, não é mencionado pela entrevistada, mostrando que há uma parceira entre os
envolvidos no processo pela identificação dos resultados.
128
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi mostrar o processo de mensuração de resultados
realizado pelas editoras de revistas customizadas e também elencar métricas para serem
utilizadas na mensuração de resultados das revistas customizadas. A partir da análise de duas
realidades bem distintas chegamos a importantes conclusões. A primeira delas é que, apesar
de estar sendo estudado há mais de 20 anos, o processo de mensuração de resultados ainda
está em sua fase inicial. As editoras brasileiras, por exemplo, entendem a relevância do tema
para o desenvolvimento dos projetos, procuram reunir dados que possam comprovar algum
129
resultado para justificar o investimento do cliente, mas ainda não estruturaram a empresa a
ponto da mensuração fazer parte do projeto inicial das publicações, procedimento
fundamental da mensuração.
As editoras inglesas estão em um estágio um pouco mais avançado da discussão: a
mensuração faz parte de suas rotinas produtivas, a definição dos objetivos é o ponto inicial de
todo o projeto, existe uma preocupação com a coleta dos dados e o indício da necessidade de
melhor conhecimento sobre as métricas, uma vez que a maioria dos resultados apresentados
estão restritos à pesquisa com leitores, dados da web e veiculação de anúncios.
Partindo da nossa pergunta problema “Como avaliar e mensurar os resultados em
revistas customizadas?”, podemos concluir que o conhecimento sobre o tema ainda está
restrito ao campo teórico. Encontramos vários estudos, pesquisas, metodologias e métricas
voltadas à mensuração de resultados, porém a prática não está presente no dia a dia das
editoras.
Entendemos que o motivo deste distanciamento está na falta de compreensão
estratégica do processo de avaliação e mensuração de resultados, a começar pela falta de
conhecimento dos objetivos e estratégias do cliente, dificultando a concepção do projeto
editorial e, consequentemente, a definição de quais resultados precisam trazer para a empresa.
Sem esse procedimento inicial é impossível definir o que precisa ser realmente mensurado,
fazendo com que os resultados apresentados não tenham o impacto desejado pelo cliente.
Aliás, a tarefa de definição de objetivos é considerada por Anderson et al (2005, p. 4 e 5),
como uma das mais negligenciadas pela área de comunicação, fato comprovado pela nossa
pesquisa de campo.
Em um segundo momento, há a dificuldade de compreensão das métricas, afinal não é
fácil entender a aplicação das fórmulas, muitas delas originadas na área de administração, mas
de fundamental importância para a conclusão do processo de mensuração. Como apresentado
no referencial teórico dessa dissertação, os procedimentos práticos para a aplicação da
avaliação e mensuração de resultados funciona de forma circular e uma tarefa está
intrinsicamente conectada à outra. Portanto, ao deixar de cumprir um elo da cadeia, o
profissional compromete o resultado de toda a atividade.
Em relação às metodologias, o foco está na avaliação da área de comunicação como
um todo, ou seja, mostram os caminhos para vincular os objetivos e estratégias da
comunicação com os objetivos e estratégias do negócio, não atuando diretamente nas
atividades de mensuração do projeto da revista. São usadas para demostrar os resultados
130
macro da área de comunicação. Trazendo essa vertente para as revistas customizadas, as
metodologias servem de embasamento teórico para aplicação da mensuração de resultados.
Quanto à nossa hipótese, a pesquisa realmente confirmou que as editoras brasileiras
não fazem a mensuração e a única que está realmente preocupada com o tema é porque foi
cobrada pelo cliente. Por outro lado, o custo da mensuração e o tempo dispendido não
apareceram como impeditivo, provavelmente porque as empresas ainda não têm métodos de
avaliação formalizados, sendo o desconhecimento de métricas e a compreensão de que esse
trabalho deve ser feito pelo cliente e não pela editora apontados como os maiores empecilhos,
o que no nosso entender pode ser um grande erro, sendo que a mensuração de resultados deve
ter a sua execução compartilhada com todos os envolvidos no processo.
A questão do custo só apareceu nas entrevistas quando as editoras foram questionadas
se gostariam de oferecer a mensuração junto com o projeto. Também não houve qualquer
citação ao fato de que a mensuração de resultados pode ser uma alternativa ao complexo
momento vivido pelas revistas customizadas, com constante corte de verbas e de produtos.
Em relação às editoras inglesas, surpreendeu-nos o fato de a pesquisa apontar um
limitado arsenal de métricas, uma vez que a discussão em torno da mensuração está bem mais
avançada comparada ao Brasil. Inclusive, por exporem os resultados das publicações em seus
sites, podemos constatar que a mensuração de resultados tornou-se um diferencial competitivo
dentro daquele mercado, sendo que a maioria dos resultados apontados está relacionada a
recepção das mensagens (out-take) e seus efeitos no consumidor (outcome).
Diante disso, temos dois pontos fundamentais a tratar. Apesar dos estudos de métricas
terem avançado muito nos últimos tempos, a compreensão e utilização de suas técnicas ainda
são um problema para os profissionais de comunicação, o quer nos leva a real necessidade de
aplicação prática da lista proposta pelo presidente do Institute for Public Relations, David
Geddes, apresentada na página 62 deste estudo. Como visto no referencial teórico, o uso das
métricas exige um aprofundamento em cálculos e fórmulas matemáticas que, apesar de
algumas serem bastante simples e óbvias, ainda causa um certo mal estar nos profissionais.
Na pesquisa com as editoras brasileiras pode-se perceber que só o uso da palavra mensuração
assusta os entrevistados, tanto que todos começavam a entrevista dizendo que haviam
aceitado o convite, mas não tinham praticamente nada para falar sobre o assunto. O mesmo
acontecia quando o pesquisador usava a palavra métrica. O que reforça a necessidade de
maior conhecimento teórico sobre o assunto.
Outro ponto que precisa ser debatido é quem deve ser o responsável pelos custos da
mensuração, um dilema difícil de ser resolvido. De um lado, está o interesse das editoras em
131
comprovar o valor das publicações como tática de comunicação para não perder os clientes; e
do outro, as verbas para produção das customizadas cada vez mais apertadas, o que dificulta a
inclusão de mais uma etapa de trabalho no processo como um todo.
Também percebemos que faltou um item muito importante no processo de
mensuração: as metas. Quando perguntadas sobre a relação entre objetivos e resultados todos
foram capazes de traçar um paralelo entre os dois assuntos, mas em nenhum momento os
entrevistados falaram de metas a serem atingidas, ou seja, a estratégia a ser percorrido para
chegar aos objetivos.
Esses entraves ainda fazem com que a mensuração de resultados seja vista como uma
meta difícil de ser alcançada, paradigma que só será derrubado a partir do momento em que se
tornar uma prática regular dentro das empresas e editoras. Como diria Hubbard (2015, p. IX),
“quando um executivo acredita que alguma coisa é imensurável, tentativas de mensurá-la não
serão sequer consideradas”. É exatamente isso que sentimos nas empresas. A mensuração é
vista como algo tão difícil de ser realizada que acabam deixando-a de lado.
CONTRIBUIÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Como o processo de mensuração de resultados em revistas customizadas ainda está
sua fase inicial, esse trabalho mostrou a necessidade de aprofundamento sobre o tema. Vemos
três possibilidades de dar continuidade ao estudo.
A primeira seria testar o uso das métricas apuradas no referencial teórico na prática,
aplicando o estudo em publicações de diferentes segmentos e acompanhando os resultados
pelo prazo mínimo de um ano. É um processo de difícil realização pois requer disponibilidade
132
de tempo do pesquisador e também maior integração entre academia e mercado, o que pode
ser de grande dificuldade, sendo em alguns casos necessário abrir dados financeiros.
A segunda opção é promover um estudo comparativo entre as publicações
customizadas impressas e as de versão digital. Com a crescente migração de títulos para a
internet como forma de reduzir custos, é importante analisar se as duas versões produzem o
mesmo impacto no leitor. Instituições como a Two Sides, Print Power e a Pause your Day,
são categóricas em afirmar que há uma grande diferença em termos de eficiência no uso das
duas mídias, mas nenhum estudo prático que sustente tal afirmação.
A terceira opção seria fazer uma análise da revista customizada do ponto de vista do
cliente. Dessa forma, teríamos a possibilidade de testar não só o valor da publicação, mas
também a forma como ela contribuiu para os resultados da área de comunicação e os
objetivos da comunicação, conforme as metodologias propostas pelas relações públicas.
REFERÊNCIAS
A revista no Brasil. São Paulo: Abril, São Paulo.
ALMEIDA, Ana L. C. Uma reflexão sobre a tangibilidade da reputação. In: In: ZANINI,
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139
APÊNDICE A
Roteiro de entrevista semiestruturada realizada com as editoras brasileiras
Tópicos abordados nas entrevistas:
1. Dados do entrevistado (cargo, experiência, formação)
2. Dados da publicação (tiragem, periodicidade, tempo de circulação)
3. O processo de mensuração de resultados dentro das editoras;
140
4. Técnicas de mensuração utilizadas e em que momento são definidas;
5. Frequência das mensurações, média tempo empregado e profissional responsável;
6. Participação do cliente no processo (no caso, a empresa financiadora da publicação);
7. Análise da eficácia das ferramentas de mensuração;
8. Dificuldades para a implantação dos métodos de mensuração;
9. Ações tomadas de acordo com os resultados obtidos;
10. Percepção de valor das publicações pelas editoras.
ANEXO A
RESULTADO PESQUISA DE EFICÁCIA
O Measuring Effectiveness Report é um relatório produzido pela CMA sobre questões-chave
relativas ao marketing de conteúdo. O estudo, intitulado "O Relatório de Eficácia da
Medição", foi conduzido com profissionais de marketing de nível sênior, incluindo membros
da CMA de mais de 40 empresas, além de marcas, como Sainsbury’s Bank, Barclays UK e
British Gas, e agências de publicidade, como a Iris, Ogilvy e McCann.
1) Qual é a importância da mensuração para sua estratégia de marketing de conteúdo?
73% Muito importante
141
27% Importante
0% Não é importante
0% Não sabe
2) Você acredita que é possível medir com precisão o ROI do marketing de conteúdo?
50% sim
20% Não
30% em dúvida
3) Quais são as medidas de curto prazo mais importantes para avaliar a eficácia do marketing
de conteúdo?
15 Views
20 tempo de relacionamento
19 Compartilhamento social
23 Açao (por exemplo, compra)
24 Interação
4) As métricas da eficácia do marketing de conteúdo também podem medir a saúde da marca
a longo prazo, como favorabilidade/simpatia, confiança, consideração e propensão a comprar?
91% sim
1% Não
7% Não tenho certeza
5) Os profissionais de marketing de conteúdo devem avaliar o envolvimento emocional?
68% sim
0% Não
16% É muito dificil
16% Não tenho certeza
6) Uma métrica universal é viável?
12% sim
35% Não
52% não sabe
7) Qual a porcentagem do seu orçamento de marketing de conteúdo você gasta em
mensuração?
38% – Menos de 5%
50% – De 6 a 15%
10% – De 16 a 30%
1% – De 31 a 50%
1% – 50% +
8) Você planeja aumentar o investimento em mensuração de sua estratégia de marketing de
conteúdo no próximo ano?
45% sim
11% Não
142
44% Talvez
9) Seus clientes contribuem para o orçamento de mensuração?
40% – Não
35% – 0 - 20%
7 % – 21 - 50%
6% – 51 - 99%
11% – 100%
10) Quais tipos de conteúdo você está medindo?
61% Impressão
98% Digital
94% Social
9% Rádio
21% televisão
12% De outros
11) Você oferece automaticamente a medição como parte de seus serviços de marketing de
conteúdo?
56% sim
28% Não
16% Às vezes
12 Você normalmente terceiriza a medição do seu conteúdo?
9% sim
52% Não
39% Às vezes
13) Quais são os principais desafios na medição da eficácia do marketing de conteúdo?
40% Muito amplo
65% Acesso aos dados
45% Ferramentas ineficazes
35% Custo 43% Tempo
57% Nenhum sistema acordado
46% Precisão
24% Não acordado sistema
14) Quem você acredita que deve medir o ROI do marketing de conteúdo?
39% Cliente
61% Agência
15) Se agência: você acredita que os clientes levam a sério a avaliação?
29% Sim
17% Não
54% Às vezes
16) Se cliente: você acredita que as agências levam a sério a avaliação?
23% sim
143
17% Não
60% Às vezes
17) Você acredita que os orçamentos irão migrar dos canais mais difíceis de medir ou aqueles
em que as métricas são de longo prazo para aqueles que são mais fáceis de medir ou de curto
prazo?
29% sim
17% Não
54% Não sabe
ANEXO B
Questionário de pesquisa usado pela Content Marketing Association para avaliar a
mensuração de resultados do conteúdo de marca produzido pelas agências, realizada
com as agências e clientes da Inglaterra no período de julho a setembro de 2018, online
via Survey.
1) Ao trabalhar com seu cliente, você sempre insiste que ele defina seus objetivos de
negócios, bem como objetivos de marketing / comunicação desde o início do projeto?
( ) sim
( ) não
( ) às vezes
144
2) Em uma escala de 1 a 10, qual é a importância de acompanhar e medir os resultados
em termos de objetivos tangíveis, como aumento do tráfego do site, leads de negócios
e vendas?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3) Quais métricas os clientes solicitam com mais frequência?
( ) Likes, compartilhamento, visualizações
( ) Consciência da marca
( ) Saúde da marca
( ) Google analytics
( ) Ferramentas de medição online, como o Buzzumo
( ) Semrush / Moz
( ) Leads de vendas
( ) comércio eletrônico
( ) Outros
4) Com quais métricas gostaria que seus clientes fossem mais abertos? Por favor, dê
exemplos por canal, se apropriado
5) Em uma escala de 1 a 10, com que frequência seus clientes pedem para você mensurar
resultados de objetivos intangíveis, como o aumento da conscientização?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O que você mede?
6) Se suas respostas estivessem abaixo de 6… Qual é a maior barreira para recomendar
isso?
( ) Tempo - meu cliente quer saber imediatamente se sua campanha está
funcionando ou precisa de adaptação
( ) Mão de obra
( ) Expertise interna
( ) Despesas
7) Os clientes são receptivos às suas sugestões de seleção de KPIs?
145
( ) sim
( ) não
( ) às vezes
8) Como as atitudes na implementação de KPI diferem entre clientes B2B e B2C em sua
experiência?
9) Onde você acha que está a responsabilidade pelo alcance dos objetivos entre o cliente
e uma agência? Por exemplo, se os objetivos da campanha são atingidos, mas os
objetivos de negócios ficam aquém, onde está a falha?
( ) cliente
( ) Agência
( ) Ambos
10) Como você faz a mensuração de resultados no momento?
11) Você prefere colaborar com seu cliente ao escrever briefings e estabelecer objetivos?
( ) sim
( ) não
( ) às vezes
12) Durante a sessão de briefing, você recebe principalmente solicitações como:
( ) Eu quero criar conteúdo em torno de X
( ) Objetivo da campanha, ou seja, eu estou procurando alcançar X, mostre-me
como
( ) Campanha em canal específico, ou seja, campanha de mídia social para X
13) Você notou alguma métrica nova que sustente a mensuração do sucesso de campanhas
recentemente?
( ) sim
( ) não
Se sim especificar:
146
