UNIVILLE - UNIVERSIDADE DA REGIO DE JOINVILLE

DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS

PROFESSOR MSc ARNOLDO SCHMIDT NETO

Joinville

2005

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Sumrio

2. VISO SISTMICA DA EMPRESA

2.1. Empresa como Sistema Aberto .......................................................... 03

2.2. A abordagem da empresa como sistemas sociotcnicos ................... 06

2.3. Modelos e Processo de Gesto.......................................................... 10

2.4. Medidas do Sistema Empresa ............................................................ 17

2.5. Os subsistemas do sistema empresa ................................................. 18

Dinmica de Grupo.................................................................................. 20

Exerccios da Internet ............................................................................. 20

Questes da reflexo .............................................................................. 21

Bibliografia............................................................................................... 21

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2. VISO SISTMICA DA EMPRESA

Sistemas so como caixas chinesas no sentido de que sempre contm conjuntos dentro de conjuntos

Morgan, Gareth (1996)

Objetivos do Captulo

Apresentar a viso da empresa como sistemas abertos e vivos. Demonstrar a empresa como um sistema sociotcnico Enfocar o valor do estudo do sistema empresa para a controladoria e contabilidade

2.1 A empresa como sistema aberto "Empresa um grupamento humano hierarquizado que pe em ao meios intelectuais, fsicos e financeiros, para extrair, transformar, transportar e distribuir riquezas ou produzir servios, conforme objetivos definidos por uma direo, individual ou de colegiado, fazendo intervir em diversos graus, motivao de benefcio e de utilidade social". MOSIMANN citando LAUZEL, Pierre.

Portanto considera-se empresa toda entidade ou organizao que transforma insumos em produtos ou servios, para atender s necessidades da sociedade. Podendo ter fins lucrativos ou no.

As empresas so sempre formadas por pessoas, quer em termos de propriedade ou em termos de operao, e o aspecto comportamental das pessoas que perfazem a empresa est em disperso em todas as reas da mesma.

Muitos autores para explicarem o que uma EMPRESA utilizam a viso sistmica, mostrando a influncia e interao entre os elementos externos e os internos. PEREZ citando Nakagawa, diz que a noo de sistema aberto implica a idia de que o sistema importa recursos diversos que, aps serem transformados em produtos ou servios, so exportados para o ambiente externo da empresa, ou seja, o mercado. O ambiente externo exerce grandes presses sobre as empresas, sob a forma de restries e exigncias das mais variadas possveis

Uma empresa deve ser considerada como algo com mais do que meros componentes reunidos, de forma esttica, atravs de uma forma de organizao. necessrio conceb-la como um sistema de partes estreitamente relacionadas, com fluidez dinmica.

A concepo da empresa como um sistema aberto e essencialmente dinmico, faz com que um sistema organizacional, para sobreviver, tenha de responder eficazmente s presses exercidas pelas mudanas contnuas e rpidas do ambiente, como demonstra a figura 1.

MOSIMANN, Clara Pellegrinello e FISCH Slvio. Controladoria .So Paulo: Atlas, 1999

PEREZ Jos Hernandez Junior et alli. Controladoria de Gesto. So Paulo: Atlas, 1995

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Entradas SadasProcessamento

Modificaes nas leise regulamentosMeio Ambiente

Alteraes nas Reservasde Recursos Naturais

EquipamentosMateriaisEnergiaEtc.

ProdutosBensServios

Condies deCompetio

Inovaes Tecnolgicas

Mudanas dasCondies

Scio-polticas

ProblemasEconmicos- Inflao

- Renda- Crescimento

Sistema-Empresa

Entradas SadasProcessamento

Modificaes nas leise regulamentosMeio Ambiente

Alteraes nas Reservasde Recursos Naturais

EquipamentosMateriaisEnergiaEtc.

ProdutosBensServios

Condies deCompetio

Inovaes Tecnolgicas

Mudanas dasCondies

Scio-polticas

ProblemasEconmicos- Inflao

- Renda- Crescimento

Sistema-Empresa

Figura 1 - A empresa como um sistema aberto

Segundo a definio de SCHEIN (1987), a empresa um sistema social complexo. Tem uma srie de proposies gerais:

A empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que significa que ela se encontra em constante interao com todos seus elementos.

A empresa deve ser concebida como um sistema com mltiplas finalidades ou funes, que envolvem mltiplas interaes entre ela e seus diversos ambientes.

A empresa constituda de muitos subsistemas que esto em interao dinmica uns com os outros.

So vrios os objetivos de uma empresa podendo ser classificados por hierarquia de importncia ou temporaneidade. Segundo MOSIMANN: "O objetivo fundamental, isto , o mais importante e permanente de uma empresa, a sua misso". 2.1.1 Ambiente, segmento e continuidade do Sistema Empresa A anlise e estudo do ambiente da empresa so importantes para o seu planejamento. No ambiente interno da empresa so verificados seus pontos fortes e pontos fracos e no ambiente externo so verificadas as ameaas e oportunidades. O ambiente externo da empresa, como verifica Pereira (in: Catelli, 1999, p. 41) compe-se de um conjunto de entidades que, direta ou indiretamente, impactam ou so impactados por sua atuao.

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A figura 2 exemplifica o ambiente de um sistema empresarial. A viso da empresa como um sistema aberto fundamental na elaborao do Planejamento, pois atravs dela conseguimos enxergar os inter-relacionamentos e interaes entre os elementos internos e externos.

Catelli da FIPECAFI/ FEA/ USP, que concebeu o modelo GECON, props, ao estudar o ambiente externo do sistema empresa, a caracterizao do ambiente remoto e ambiente prximo.

O ambiente remoto de uma empresa compe-se, segundo Pereira (1999, p. 42) de entidades que, no entanto no tem relacionamento direto com o sistema empresa, mas tm influncias predominantes na definio de diversas variveis conjunturais, regulamentares, reguladoras e outras que condicionam sua forma de atuao. Exemplos de entidades: governos, entidades regulatrias e fiscalizadoras, entidades de classe, associaes empresariais, entidades de outros segmentos, governos de outros pases.

Essas entidades determinam variveis que afetam a atuao do sistema empresa. No quadro 1 so apresentadas as principais variveis e caracterizam o quadro atual e os cenrios atuantes da empresa. Isto influencia tanto suas condies de sobrevivncia e desenvolvimento quanto das demais entidades que integram o ambiente da empresa.

Estas variveis no so, na maioria das vezes, no so controlveis pela empresa, mas podem influenciar outras variveis, que contrariamente, esto sob sua influncia direta, que representam seus relacionamentos com as entidades do ambiente prximo, com a qual a empresa tem relacionamento direto.

Sistema Financeiro

Fornecedores EMPRESA

Comunidade

Consumidores

Concorrncia Governo

Mercado e Mo de Obra

Fornecedores

Sistema Financeiro

Sindicatos

EMPRESA

Concorrncia

Consumidores

Comunidade

Tecnologia

Figura 2 - A empresa e seu ambiente externo

GECON Definio: Gecon- Gesto Econmica, significa Administrao por Resultado. Objetivo: A Gecon objetiva a otimizao dos resultados por meio da melhoria da produtividade e de eficincia operacionais. Escopo: O Gecon inteiramente voltado para eficcia empresarial, cuja concretizao se verifica pela otimizao do resultado econmico.

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Quadro 1- Variveis do ambiente remoto

Fonte: aAdaptaAdaptado de Pereira (in: Catelli, 1999, p. 42)

2.2 A abordagem da empresa como Sistemas Sociotcnicos

A essncia do enfoque sistmico a visualizao das organizaes como sistemas abertos. Segundo esse conceito, as empresas so conjuntos complexos de elementos interdependentes, sendo influenciados mutuamente para a produo de resultados. O sistema empresa, na viso de sistemas sociotcnicos, tem dois sistemas interdependentes: o sistema tcnico e o sistema social.

O enfoque dado s empresas como sistemas sociotcnicos foi desenvolvida com base nos conceitos da teoria dos sistemas e nos estudos desenvolvidos nos anos 50 do sculo XX pelos pesquisadores do Tavistock Institute of Human Relations na Inglaterra para captar as qualidades interdependentes dos

aspectos social e tcnico das organizaes. Os pesquisadores do Instituto Tavistock (Trist & Bamforth, 1951; Rice, 1958) ao

Grupo de Variveis Principais variveis

Polticas Regime de governo Governo atual/ futuro Relacionamento com outros pases

Econmicas

PIB Inflao Distribuio de renda Taxas de juros Prazo de operaes financeiras Crdito Inadimplncia

Sociais

Mercado de trabalho Mudanas culturais Capacitao tcnica Educao

Tecnolgicas

de Produo de vendas de transportes de administrao comunicaes de informtica

Ecolgicas

Restries de explorao compromisso da empresa com reposio e/ ou

restaurao ambiental e social fiscalizao

Regulatrias

Limites operacionais tributos prazos de financiamento incentivos fiscais

Figura 3 - Fluxo do sistema sociotcnico

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estudarem a introduo de nova tecnologia nas minas de carvo britnicas e na indstria de tecelagem da ndia descobriram que a inovao tecnolgica, por si s, no podia explicar as diferenas de desempenho. Chegaram a constatar que certas mudanas tecnolgicas para melhorar o desempenho acabaram tendo efeito contrrio. Revelou-se que o alto desempenho acontecia quando o projeto do sistema tcnico e o projeto do sistema social do trabalho eram congruentes (NADLER et al, 1993).

O enfoque, segundo Cherns (1976), da implementao do modelo de sistemas sociotcnicos est no conceito dos elementos do sistema social e tcnico projetados para se harmonizarem e adequarem. A obteno de um alto grau de adequao sociotcnico tem como resultado um desempenho elevado da empresa.

Diante destas constataes, Morgan (1996, p. 46) esclarece: Quando se escolhe um sistema tcnico (seja estrutura organizacional, estilo de liderana, estilo de liderana ou tecnologia), este sempre tem conseqncias humanas e vice-versa.

Em resumo, Maximiano (2000, p. 109) esclarece que:

Do sistema tcnico, fazem parte os objetivos, os recursos, a tecnologia e os regulamentos. Do sistema social, fazem parte as manifestaes do comportamento das pessoas e dos grupos, em particular os sentimentos. Todos os movimentos e aes num sistema afetam o outro. O comportamento e o desempenho de qualquer sistema sempre resultam da interao de todos os seus componentes.

A luz destas consideraes, chega-se deduo que o enfoque de sistemas sociotcnicos lida com os sistemas de uma empresa de maneira nica. A partir deste enfoque os sistemas, social e tcnico, so abordados e estudados em conjunto.

2.2.1 Sistema Social

A empresa, como sistema social, corresponde reunio de indivduos com anseios, crenas e valores, associadas a experincias e ao ambiente social onde nasceram e desenvolveram-se. Moro (1997) constata que:

O sistema social de uma organizao so todos os seres humanos que trabalham nela, com todas as suas caractersticas psicolgicas e sociais, como valores, educao e necessidades. Os indivduos carregam estas consigo, trazendo para seu ambiente de trabalho, para a organizao, seus valores, necessidades e cultura. A organizao e o trabalho que esta oferece nada mais do que o meio para o indivduo tentar suprir suas necessidades, um lugar para aprender e crescer, para buscar uma melhor qualidade de vida.

Deste grupo de pessoas forma-se a cultura da organizao que reger todas as relaes interpessoais, como elemento uniformizador, com misso, crenas e valores prprios, diferenciados dos aspectos individuais. Alm da formao da cultura organizacional, o sistema social compreende o clima organizacional e grupos informais.

Para Norris et al. (2001, p. 133) a cultura organizacional:

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a combinao de valores e crenas que do direcionamento e energia quilo que as pessoas fazem todo dia. visvel atravs de toda uma empresa em artefatos e manifestaes como padres de desempenho, cones, mitos e histrias, rituais, tradies, linguagens e relacionamentos. Valores e crenas culturais esto profundamente arraigados e afetam o comportamento individual e organizacional a cada dia.

Os conceitos de cultura e clima organizacional so por muitas vezes confundidos e, para tanto, Santos (2000, p. 41) revela algumas consideraes importantes a respeito das diferenas do clima organizacional em relao cultura organizacional:

(1) O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da organizao, podendo afetar os seus nveis de motivao e satisfao do trabalho. (2) um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar numerosas percepes atravs de um nmero limitado de dimenses. (3) operacionalizvel por meio de medidas objetivas ou subjetivas. (4) Evidencia-se geralmente como atributo da organizao, porm na percepo de seus participantes. (5) O conceito de clima difere do de cultura organizacional embora ambos estejam relacionados. (6) O clima organizacional a expresso ou manifestao da prpria cultura.

Outro componente importante para o sistema social das empresas so os grupos informais. Como verifica Maximiano (2000, p. 253) as empresas tm grupos formais e informais. O sistema tcnico somente enxerga os grupos formais criados pela gesto das empresas. O sistema social reconhece a importncia dos grupos informais para o desempenho da empresa. Os grupos informais surgem por questes de: convivncia e proximidade com as pessoas; necessidade de relacionamento social e; existncia de interesses comuns, similaridades ou compartimento de valores. Os grupos formais e informais tm normas de conduta, que so regras, implcitas ou explcitas, e determinam o comportamento das pessoas na empresa.

2.2.2 Sistema Tcnico

O sistema tcnico a maneira pela qual a organizao transforma entradas em sadas. Conforme esclarece Pasmore (1982, p. 55): As ferramentas, tcnicas, dispositivos, artefatos, mtodos, configuraes, procedimentos e conhecimento utilizado pelos membros da organizao para perceber entradas, transformar as entradas em sadas e prover estas sadas (ex., servios) para clientes e/ou consumidores.

Na concepo de sistemas sociotcnicos o sistema tcnico compreende os processos estabelecidos de acordo com objetivos traados pela empresa, os instrumentos utilizados de acordo com as tecnologias, as exigncias das tarefas, a utilizao dos recursos disponveis, a estrutura organizacional, entre outros.

Dentre os componentes do sistema tcnico, o componente tecnolgico, segundo Emery (2004, p. 2):

(...) ao converter entradas em sadas, possui um papel principal na determinao das propriedades de auto-regulao de um empreendimento. Ele funciona como uma das principais condies

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limites do sistema social quando mediando entre os fins de um empreendimento e o ambiente externo. Por causa disto, os materiais, mquinas e territrio que compem o componente tecnolgico so geralmente definidos, em uma sociedade moderna, como "pertencentes" ao empreendimento, ou so excludos de controle similar por outros empreendimentos. Eles representam, como eles o so, um "ambiente interno".

Moro (1997) presume que tecnologias, ferramentas, meios e dispositivos esto sempre mudando, devido ao fato de que o conhecimento humano tambm est mudando. O sistema tcnico dentro de uma empresa industrial pode variar muito de lugar para lugar, como, por exemplo, de um estado para outro ou de um pas para o outro. Algumas empresas industriais em localizaes geogrficas diferentes podem fazer uso de diferentes tecnologias devido a restries de ordem local.

Em suma, o sistema tcnico no esttico. Desenvolvimento de novas tecnologias, a disperso do conhecimento e de novas tcnicas pode facilmente tornar obsoleto todo um modelo e processo de gesto e influenciar as mudanas no sistema social de uma empresa.

Quanto ao desenvolvimento de novas tecnologias, o uso intensivo de TI e de Sistemas de Informao esto influenciando as mudanas organizacionais no sistema sociotcnico (mudanas scio-comportamentais, mudanas estruturais e mudanas tecnolgicas) das empresas.

A empresa Interativa

Prof. Dr. Armando Catelli

Ao dar um simples click no mouse para acessar a Internet, o usurio seja consumidor, gestor, parceiro, ou colaborador de uma empresa sabe que est se comunicando com a rede das redes dos computadores do mundo, que constitui a Internet, e est se integrando no conjunto de sistemas e padres de intercomunicao pela Internet que formam a estrutura da World Wide Web. Este usurio sabe que o seu simples gesto o torna participante ativo desse grande e complexo sistema, do qual tambm fazem parte centenas de milhes de usurios em milhes de grupos, empresas e organizaes.

Para os integrantes de uma empresa, o acesso a esse grande sistema faz com que se acelerem e intensifiquem as intercomunicaes, em tempo real, tanto interna ao seu micro-sistema empresarial, muitas vezes dotado de Intranets, como, de inmeras formas, com o macro-sistema ambiental.

Essa intercomunicao cada vez mais intensa e generalizada dentro das empresas e destas com o ambiente expressa, numa nova dimenso, a realizao caracterizada como sistema.

Essas caractersticas das empresas como sistemas interativos so certamente intensificadas pelo uso da Internet dentro e fora da empresa, e se expressam particularmente nos empreendimentos da nova economia. Sobretudo porque essas empresas tm por integrantes principais os chamados trabalhadores do conhecimento , como os contadores, dotados de alto nvel educacional e capaz de maior autonomia e coordenao e, portanto, se afastam dos modelos de gesto mais coercitivos da empresa tradicional.

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2.3 Modelos e Processo de Gesto

A palavra Gesto deriva do latim gestione, que significa gerir, gerncia, administrar, e para Nakagawa (1993, p. 39) a atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado (eficcia) por ela, apesar das dificuldades.

Gesto, para Cornachione Jr. (1999, p. 73), guarda relao com a conduo, administrao dos recursos ante as metas propostas e estabelecidas para a empresa. Representa a ao de gerir, efetivada pelos gestores; ao que se vale desde processos mentais (abstratos) at mesmo os fsicos.

No entender de Mambrini et al. (2003, p. 2) a respeito de gesto, o ato de gerir pode ser visto como um conjunto de atividades capaz de conduzir a organizao ao cumprimento da sua misso. Ou seja, verifica-se que, em suma, gesto - ato de gerir - fazer as coisas acontecerem, tomar as decises para alcanar os objetivos propostos pela empresa.

Em suma, gerir um negcio fazer as coisas acontecerem. A gesto um processo pelo qual se leva a empresa de uma situao atual para uma situao futura desejada. Assim, concluem Beuren & Moura (2000, p. 61):

O processo de gesto empresarial deve assegurar o crescimento e continuidade da empresa, por meio de estratgias que permitam obter xito no alcance de seus objetivos de forma eficiente e eficaz, sendo tal tarefa dependente da ao do homem, os gestores da empresa.

A gesto empresarial tem interaes entre o modelo de gesto, o processo de gesto e os sistemas de informao da empresa que desempenham importncia insofismvel para assegurar a eficcia dos gestores e da empresa (PEREIRA, coord. CATELLI, 2001, p. 57).

2.3.1 Modelo de Gesto

Toda empresa tem como estrutura um modelo de gesto que para Nakagawa (1993, p. 39), trata-se de uma abstrao extrada da observao do mundo real dos negcios. O modelo de gesto definido por Figueiredo & Caggiano (1997, p. 30),

como um conjunto de princpios e definies que decorrem de crenas especficas e traduzem o conjunto de idias, crenas e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais; , em sntese, um grande modelo de controle, pois nele so definidas as diretrizes de como os gestores vo ser avaliados, e os princpios de como a empresa vai ser administrada.

O conjunto de princpios do modelo de gesto tem, segundo Cornachione Jr. (1999, p. 72), o intuito de garantir o bom andamento do negcio. Os princpios do modelo de gesto alm de garantir o bom andamento do negcio, orientam as potencialidades dos gestores, interagindo com o processo de gesto, dentro da viso sistmica aplicada s organizaes e empresas. Mosimann & Fisch (1999, p. 29) dizem que o modelo de

Heloisa Helena Rocha Maia, pesquisadora da FIPECAFI/ USP e Jorge de Souza Pinto, Professor da USP e Universidade Federal de MS, elaboraram um artigo intitulado PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTO DE ATUAO EMPRESARIAL COM ENFOQUE NA CONTROLADORIA. Este artigo fala da viso sistmica da empresa e seus subsistemas. Este artigo est disponvel no disco virtual dos grupos da disciplina de SCO, sendo o nome do arquivo T053.pdf.

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gesto ideal deve ter um processo de gesto (planejamento, execuo e controle) dinmico, flexvel e oportuno, isto , adaptvel s mudanas, com estilo participativo, voltado para a eficcia empresarial.

Figura 4 - Viso Sistmica da gesto empresarial

O modelo de gesto interage fortemente com o subsistema de informaes, mas existem diretrizes que conforme Pereira (coord. CATELLI, 2001, p. 58), impactam os demais subsistemas empresariais e o comportamento de todo o sistema da empresa, como, por exemplo: a existncia ou no de planejamento e controle, bem como suas definies bsicas; o grau de participao dos gestores nas decises; o grau de autonomia dos gestores; os critrios de avaliao de desempenhos; os papis e posturas gerenciais.

Portanto, o modelo de gesto se reveste de importncia como o conjunto e princpios da empresa, e como diz Parisi & Jesus Nobre (coord. CATELLI, 2001, p. 119) o modelo de gesto est para a empresa assim como a Constituio est para o Pas.

2.3.2 Processo de Gesto

O Processo de gesto, segundo Mambrini et al. (2003, p. 3), assume a realidade das empresas e recebe influncia da prpria filosofia e cultura interna das mesmas, que so as crenas e valores. A cultura organizacional juntamente com a misso forma, dentro da viso sistmica aplicada a organizaes, o subsistema institucional.

Todo processo de gesto deve dar suporte ao processo decisrio dos gestores e contempla as etapas de planejamento, execuo e controle. Visa, como expressa Teles & Vartanian (1998, p. 62), levar a organizao de uma situao atual a uma situao futura desejada ou objetivada.

Para que a empresa cumpra os objetivos conforme as orientaes do subsistema institucional, segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 37), o processo decisrio deve ocorrer tanto na empresa como um todo, quanto em suas reas de responsabilidade, que devem estar integradas ao processo decisrio macro da empresa, dado que as reas de responsabilidade existem para que a empresa tenha o mximo de eficcia em seu todo. Na sua essncia, o processo de gesto dinamiza as decises tomadas na empresa conduzindo ao cumprimento de sua misso.

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As etapas do processo de gesto (planejamento, execuo e controle), sofrem influncia do subsistema institucional e so apoiadas por um sistema de informao, que extremamente necessrio ao suporte do processo decisrio. Dada a sua importncia e relevncia para o contexto deste trabalho, as etapas de processo de gesto so detalhadas.

2.3.2.1 Planejamento

O incio do processo de gesto feito com o planejamento da empresa, que segundo Oliveira (coord. CATELLI, 2001, p. 156):

feito no apenas por causa da globalizao, das incertezas, do aumento da competio, ou das novas tecnologias, que tornam o ambiente mais inseguro e cheio de riscos. Planeja-se porque existem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, servios a prestar. Deseja-se fazer isso da forma mais econmica possvel, coordenando o uso de diferentes recursos, humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos, cada um em seu tempo, com suas especificidades prprias, para que os objetivos possam ser atingidos. Ao lado disso, a empresa precisa perdurar no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo de benefcios para os acionistas, empregados, clientes, fornecedores e demais entidades da sociedade.

Existem vrias definies para planejamento, mas basicamente todas falam sobre antecipar decises futuras, ou seja, tomar decises pr-ativas para alcanar objetivos pr-definidos de acordo com o modelo de gesto.

O planejamento um instrumento valioso e importante no processo de gesto empresarial estabelecendo uma ligao de uma situao atual para atingir determinada situao desejada no futuro, fazendo com que a empresa tenha metas e objetivos pr-definidos e, com isso, maiores chances de obter xito, contribuindo decisivamente para sua continuidade. Por isso, como estabelece Sanvicente (1997, p. 208): Ao planejar, uma empresa procura formular de maneira explcita as tarefas a serem cumpridas e prever a obteno dos recursos necessrios para isso, dentro de uma limitao especfica de prazo.

O processo de planejamento estrutura-se nas fases de planejamento estratgico, ttico e operacional, sendo que para o processo de gesto empresarial baseado no modelo de Gesto Econmica (GECON), o planejamento ttico considerado, conforme Mosimann & Fisch (1999, p. 45) como sendo planejamento estratgico de cada rea da empresa, portanto, nesse trabalho tratam-se da exposio do planejamento estratgico e operacional.

2.3.2.2 Planejamento Estratgico

Entre os conceitos de Planejamento Estratgico destaca-se a citada por Maximiano (2000, p. 203): o processo de elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao. Por meio do planejamento estratgico, so definidos as polticas, diretrizes e objetivos em relao ao seu ambiente e afetando a empresa a longo prazo, pois compreende decises sobre os produtos e servios que so oferecidos ao mercado e que clientes desejam atingir.

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No entender de Mosimann & Fisch (1999, p. 46), a empresa deve ter sensibilidade para captar os sinais indicadores de seus pontos fortes e fracos em funo das ameaas e oportunidades existentes em seu ambiente, num futuro possvel. Esses indicadores compreendem fatores externos, como econmicos, demogrficos, sociais, polticos, tecnolgicos e legais que impactam o desempenho da empresa.

Para Nakagawa (1993, p. 51) esse conjunto de atividades que constituem a fase inicial do processo de planejamento estratgico denomina-se auditoria de situao ou posio e ela deve estar incorporada ao modus vivendi dos gestores.

Para se ter o equilbrio desse conjunto de atividades com o planejamento estratgico definem-se polticas, diretrizes e objetivos estratgicos. Uma vez definido o planejamento estratgico gera-se o plano estratgico. Este, por sua vez, o output que contm diretrizes estratgicas para o input da fase de planejamento operacional.

2.3.2.3 Planejamento Operacional e Oramentos

Aps a definio do planejamento estratgico e da gerao do plano estratgico entra a fase do planejamento operacional que segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 48) consiste na definio de polticas e metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um determinado perodo de tempo, em consonncia com as diretrizes estratgicas estabelecidas.

O domnio do planejamento operacional colocar em prtica as metas e objetivos do planejamento estratgico, de acordo com a misso, crenas e valores da empresa, constituindo o seu input, que contm, para Maximiano (2000, p. 248) os seguintes elementos: objetivos especficos, atividades necessrias para realizar esses objetivos e recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades. No planejamento operacional procura-se definir os planos, polticas e objetivos operacionais da empresa, que aps ser quantificado fsica e monetariamente, tem como produto final os planos validados, que na gesto econmica-financeira, so os planos oramentrios, que correspondem a programao das metas e objetivos traados, sendo o input na etapa de execuo.

O planejamento operacional tem as fases de: (a) simulao; (b) planejamento operacional de mdio e longo prazo; (c) planejamento de curto prazo; e (d) programao. Essas fases e seus processos so demonstrados no quadro 2 para se chegar aos planos validados, que so os oramentos.

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Quadro 2 - Fases e Processos do Planejamento Operacional

FASE PROCESSOS

Pr-Planejamento ou Simulao

Definio de objetivos e metas operacionais Identificao de alternativas de ao operacionais Anlise de alternativas disponveis Escolha das melhores alternativas de ao

simuladas Consolidao e harmonizao das alternativas

Planejamento Operacional de mdio e longo prazo

Definio do horizonte de planejamento Definio dos mdulos temporais de

planejamento Determinao dos recursos necessrios ao

atingimento de objetivos e metas Determinao das etapas e prazos para o

cumprimento das metas Planejamento Operacional de curto prazo

Identificao das variveis externas e internas de curto prazo

Anlise da adequao do plano operacional de mdio/ longo prazos realidade do curto prazo

Deciso quanto manuteno ou reviso dos planos originais para o curto prazo

Programao Adequao do plano operacional s condies vigentes do perodo programado

Viabilizao dos objetivos planejados de acordo com a conjuntura do momento em que se fazem as adequaes do plano operacional

Fontes: Catelli et al. (coord. CATELLI, 2001, p. 141 a 144); Oliveira (coord. CATELLI, 2001, p. 168). Organizado pelo autor.

Os oramentos, que so o resultado do processo de planejamento operacional, expressam quantitativamente os objetivos e metas que a empresa estabeleceu no seu plano de ao em determinado perodo. Nakagawa (1993, p. 68) afirma que:

Os oramentos no so meros exerccios de projees de nmeros para se tentar visualizar provveis resultados econmicos e financeiros de uma empresa. O que os oramentos refletem, na verdade, a necessidade que a empresa tem de comunicar a seus gerentes os planos de ao, que, se forem executados de acordo com as polticas e diretrizes neles embutidos, devero dar origem a resultados, que, em termos econmicos e financeiros, devero corresponder s metas e aos objetivos programados e que possibilitaro empresa atingir sua misso e propsitos bsicos.

Para Sanvicente (1997, p. 210) os planos e oramentos de desempenho para determinado perodo envolvem os itens que compem a demonstrao de resultados e tem como conseqncia um dos elementos do sistema oramentrio que o estabelecimento de nveis de desempenho desejados para o futuro. Ademais, os oramentos constituem-se no principal meio de comunicao, ao corpo gerencial, dos planos da gesto da empresa e, sobretudo, harmonizam os objetivos das unidades que compem a empresa como um todo.

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2.3.2.4 Execuo

Aps a etapa de planejamento (estratgico e operacional), a prxima etapa do processo de gesto ou processo decisrio a de execuo, que no entender de Mosimann & Fisch (1999, p. 37) e Peleias (2002, p. 25) onde as coisas acontecem e as aes emergem por meio do consumo de recursos e sua transformao em bens e servios. Por meio das aes que surgem os resultados. Antes de qualquer coisa, a execuo a concretizao de uma tomada de deciso que envolveu vrias alternativas e abrange a determinao das tarefas, a transmisso das ordens, quem ser responsvel em execut-las, a quem se reportar e quem coordenar as atividades. Durante a execuo alguns ajustes podem ser feitos em relao ao planejado para salvaguardar a misso da empresa.

Para Rodrigues Ponte & Santos (2000, p. 13) a execuo pode ser realizada em quatro etapas bsicas que suportada por um sistema de informao:

Obteno de informaes relevantes: so definidas e obtidas as informaes sobre as variveis relevantes que so consideradas no processo decisrio sobre transaes a serem realizadas.

Formulao das alternativas: formulao das diversas opes de ao.

Anlise das alternativas: mensurao e avaliao dos impactos operacionais, financeiros e econmicos das diversas opes de ao.

Escolha da alternativa de otimizao: avaliao das conseqncias das alternativas estudadas e seleo da alternativa que proporcione o maior resultado econmico para a transao a ser efetuada.

Um sistema de informao integrado d apoio e suporte ao processo de gesto ou processo decisrio, fornece informaes como ocorrncias anteriores, o comportamento de variveis econmico-financeiras (taxa de juros, inflao, PIB, taxa de cmbio, entre outros). Para dar suporte adequado a tomada de decises dos gestores, o sistema de informao deve armazenar os dados referentes ao desempenho realizado que so comparados com os planos e padres na fase de controle. Essa comparao e anlise permitiro a correo e ajustes de desvios no planejados, alimentando um novo ciclo de planejamento.

2.3.2.5 Controle

No processo de controle realiza-se um acompanhamento pontual que permita investigao e preservao dos objetivos propostos no planejamento, devendo ser feitas mudanas caso a informao do que foi executado no estiver de acordo com o planejado. Esse acompanhamento, na percepo de Peleias (2002, p. 26), envolve a gerao de informaes para tomada de decises relativas manuteno dos planos ou mudana de rumos. Um aspecto importante no controle a sua vinculao com as fases de planejamento e execuo demonstrando a necessidade de estabelecimento de padres para o seu exerccio.

Enfim, vrios autores como Chiavenato (1987, p. 336) so enfticos ao afirmarem que o controle um processo que guia as atividades para um objetivo predeterminado, sendo que a essncia do conceito de controle

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reside na determinao de que a atividade controlada est de acordo com os resultados planejados, chegando a concluso que o conceito de controle no pode existir sem o de planejamento.

O conceito e as prticas de controle aumentam medida que cresce a complexidade, a descentralizao e delegao de poderes dentro das empresas. Para tanto, as fases do controle so destacadas por Kanitz (1976):

o Informao: Toda e qualquer forma de envio de informaes da unidade controlada para unidade controladora j uma forma indireta de controle. Para que a informao tenha relevncia e consistncia para a Controladoria so necessrios conhecimentos da rea da teoria da informao, de informtica (TI) e de sistemas de informao.

o Anlise: Nessa fase, de maneira geral, devem existir bons instrumentos de anlise, tais como anlise de variao de oramentos e custeio-padro.

o Comunicao: Trata-se da terceira fase, a qual muitos consideram erroneamente como sendo a nica fase do controle. Na verdade, os melhores sistemas de controle so aqueles que dificilmente recorrem a essa fase, concentrando-se nas fases de Informao e Anlise.

Existem diversos elementos necessrios ao controle da Gesto Econmico-Financeira das empresas, citados por Mosimann & Fisch (1999, p. 73): Gestor; Controladoria; Sistema de Informao; Manual de Organizao; Critrios de Avaliao dos Gestores; Accountability.

Alm destes elementos elencados, no contexto do sistema de gesto, Guerreiro (1989, p. 261) define alguns requisitos para o controle da gesto da empresa, onde: (a) deve haver controle de atividades; (b) o controle deve ser executado, principalmente, nas reas operacionais, em sua gesto operacional e na empresa como um todo; (c) devem ser atribudas s reas de custos e receitas sobre as quais tenham um controle efetivo; (d) nas definies de funes devem ser considerados os aspectos de responsabilidade e autoridade, de forma a facilitar a atuao dos gestores e eliminar rea cinzentas; (e) deve haver uma preocupao com a identificao e avaliao dos impactos das variveis interna e ambiental como: inflao, alteraes e ajustes de planos, volume, eficincia.

Mambrini et al. (2003, p. 05) verificou que a amplitude e intensidade dos elementos e requisitos do controle so determinadas pelo tamanho e complexidade da empresa, onde uma empresa de pequeno porte pode ter um sistema de informao simples, mas de operao eficiente s suas necessidades e assim determinando um adequado ambiente de controle; j nas mdias e grandes empresas os requisitos para o controle so mais sofisticados e complexos.

A estrutura do processo de gesto base para a determinao do modo de atuao da Gesto Econmico-Financeira. Para esta atuao, existem diversos modelos de gesto econmica que, atuando conjuntamente com a gesto financeira, vem de encontro ao equilbrio da utilizao dos

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recursos econmico-financeiros da empresa, onde de suma importncia um sistema integrado de gesto que fornea informaes confiveis, tempestivas, flexveis e, acima de tudo, teis.

2.4 Medidas do Sistema Empresa As variveis que medem o desempenho do sistema empresa so a Eficcia e Eficincia.

2.4.1 Eficcia

A eficcia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Trata da escolha da soluo certa para determinado problema ou necessidade. Ser eficaz aumentar o grau de atingimento dos objetivos, mantendo-se o nvel de produo

Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo e no tempo certo para uma determinada necessidade.

2.4.2 Eficincia

A eficincia diz respeito ao mtodo, ao modo certo de fazer as coisas. definido pela relao entre volumes produzidos / recurso consumido.

Uma empresa eficiente aquela que consegue o seu volume de produo com o menor dispndio possvel de recursos. (menor custo por unidade produzida).

2.4.3 Eficcia e Eficincia

Quando se considera uma empresa um sistema aberto, a sua eficcia entendida como a sua capacidade de atender quantitativa e qualitativamente a determinada necessidade do ambiente.

A eficincia refere-se quantidade de recursos despendidos no processamento interno do sistema para produzir um volume de produtos, bens ou servios.

O nvel de eficcia de uma empresa pode ser alterado por meio de aes acertadas no ambiente externo, ou atravs do aumento da eficincia relativa.

A eficcia depende no somente da adequalibilidade das decises estratgicas e das aes tomadas no ambiente externo, mas tambm do nvel de eficincia.

Os resultados de uma empresa podem ser melhorados satisfatoriamente a partir de uma inovao, do aproveitamento de uma oportunidade ou de um perodo de condies ambientais muito favorveis.

Eficcia Fazer a coisa certa

Eficincia Fazer certo a coisa

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PPrroocceessssaammeennttoo

EEEFFFIIICCCCCCIIIAAA

Objetivo do Sistema

EEnnttrraaddaass SSaaddaass Processamento

Empresa

EEEFFFIIICCCIIINNNCCCIIIAAA

Ao longo do tempo porm a sobrevivncia e a continuidade dos resultados dependem muito do nvel de eficincia da empresa.

2.5 Subsistemas do Sistema Empresa A empresa formada por pessoas que por meio da utilizao de recursos fazem com que a riqueza aumente. para que ocorra o crescimento da riqueza imprescindvel a ao do homem e esta est presente em todos os subsistemas que compem o sistema-empresa. Estes subsistemas so interdependentes, interagindo de tal forma para que a empresa posa atingir seus objetivos.

Os subsistemas do sistema empresa so:

Subsistema institucional: Uma empresa nasce da necessidade ou do desejo de um ou mais indivduos que tm expectativas a serem atingidas e que, por isso, se dispem a investir em um empreendimento. So empreendedores so pessoas fsicas ou jurdicas, porm, em sua origem, estaro sempre pessoas, com crenas e valores, frutos de sua formao social e moral. Essas crenas e valores dos proprietrios iro impactar nas crenas e valores de toda a organizao, porque, somadas s expectativas de seus investidores, se convertero em diretrizes-mestras, que nortearo os demais subsistemas do sistema empresa. O subsistema institucional atravs desse conjunto de crenas, valores e expectativas, trata do posicionamento da empresa frente aos clientes, fornecedores, sociedade, funcionrios, governo, controladores externos etc. Tem importncia fundamental medida que influencia profundamente todos os demais subsistemas da empresa.

Subsistema organizacional ou formal: Diz respeito de como a empresa est organizada, ou seja, como so agrupadas suas diversas atividades, o

Figura 5 - Empresa como sistema e a misso de eficcia e eficincia

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tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal), a definio da amplitude administrativa (se ou no descentralizada), o grau de delegao de poder e atribuio de responsabilidade, entre outros, e tem por objetivo primordial assegurar que todas as atividades sejam desenvolvidas.

Subsistema de Gesto: Caracterizado pelo processo de planejamento, execuo e controle que perfaz o processo decisrio de uma empresa. influenciado pelo subsistema institucional, e suportado pelo subsistema de informao.

Subsistema de informao: um sistema que coleta e processa dados, gerando informaes que atendam s necessidades de seus usurios. Por dado entende-se um componente da informao que, tomado de forma isolada, no tem significado intrnseco, porm, quando tratado e estruturado, gera uma informao, um significado. Uma informao de um setor da prpria empresa pode ser um dado para outro setor. Portanto, o conceito de informao est ligado ao conceito de significncia. O subsistema de informao serve de apoio para o subsistema de gesto, a fim de reduzir as incertezas quanto s decises a serem tomadas pelos gestores (planejamento), correes dos desvios porventura havidos (controle) e determinao de parmetros para execuo. Sem informaes teis e confiveis, no se pode reduzir incertezas nem corrigir desvios.

Subsistema fsico-operacional: Esse subsistema constitui-se no conjunto de elementos fsicos (excluindo-se as pessoas) necessrios operacionalizao, ou seja, execuo e ao Know How (como fazer esses elementos fsicos se transformarem em produtos). nesse subsistema que as coisas acontecem, que o planejado se materializa, ou seja, vira realidade.

Subsistema scio-psico-cultural ou social: O subsistema scio-psico-cultural refere-se ao conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os sus escales, com todas as suas variveis associadas aos indivduos de forma isolada e em grupos. Fazem parte desse subsistema: as necessidades vitais, a cultura, a criatividade, a motivao, a liderana, o treinamento, os objetivos individuais e grupais.

Este sistema empresa, composto de seus subsistemas supra citado, absorve inputs, transforma-os e os convertem em outputs. Pode-se dizer que os inputs so os recursos econmicos, constitudos pelos recursos financeiros, humanos, materiais, tecnolgicos e de informao, que sero transformados em bens ou servios, tambm chamados de outputs. Para que a empresa garanta sua continuidade produtiva o valor desses inputs deve ser menor que dos outputs.

A complexidade de manter a diferena positiva desses valores, visto as variveis desse sistema, fez com que as organizaes criassem um rgo responsvel pela otimizao do resultado econmico da empresa, chamado de controladoria.

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Dinmica de Grupo Cada grupo apresentar um subsistema principal do sistema empresa: Ambiente do Sistema Subsistema Institucional Subsistema de Gesto (Modelo e Processo de Gesto) Subsistema Social Subsistema organizacional Subsistema de Informao Subsistema Fsico-operacional Cada grupo responder aos seguintes questionamentos:

1. Definam as seguintes consideraes sobre o sistema empresa: a. Os objetivos totais do sistema e, mais especificamente, as medidas de

rendimento do sistema inteiro; b. O ambiente do sistema; c. Os recursos do sistema; d. Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medidas

de rendimento; e. A administrao do sistema.

2. Quais as caractersticas do subsistema _________ (referente ao subsistema do grupo)?

3. Quais as funes do subsistema _______? 4. Descreva os elementos de entrada, processamento, sadas e objetivos do

subsistema ______. 5. Faa o fluxo sistmico do subsistema ________. 6. Qual o ramo da contabilidade que se relaciona com o subsistema _________? 7. Quais os dados enviados do subsistema ______ para o subsistema de

informao? 8. Quais as informaes recebidas do subsistema de informao?

Exerccios de Internet 1. Procure nos principais sites de busca: Google, Alta Vista, Yahoo, assuntos que tratem sobre Sistema Empresa e controladoria, imprima uma pgina e traga para a sala de aula para fazer consideraes e discusses sobre o assunto encontrado. 2. Pesquise sobre a importncia da viso da empresa como sistema aberto. 3. Procure artigos que falem sobre a viso sistmica da empresa e sua importncia para a controladoria.

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Questes para reflexo

1. Qual a misso da sua empresa? 2. Se sua empresa tem uma misso explicita e conhecida, em sua opinio

esta vem sendo cumprida. Por que? 3. Os subsistemas empresariais citados esto claramente identificados em

sua empresa? H problemas em algum deles?

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