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UPIS FACULDADES INTEGRADAS
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
METODOLOGIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS – UM ESTUDO
COMPARATIVO
RAQUEL DURANS SALOMÃO
BRASÍLIA – DF
2016
METODOLOGIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS – UM ESTUDO
COMPARATIVO
RAQUEL DURANS SALOMÃO
Trabalho apresentado ao programa de pós-
graduação e pesquisa em Gestão de Projetos
da UPIS Faculdades Integradas, como
requisito parcial para obtenção do título de
especialista em Gestão de Projetos.
Orientador: Prof. Me. Marta Cristine Peres
Barros
BRASÍLIA – DF
2016
UPIS Faculdades Integradas
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
MBA em Gestão de Projetos
METODOLOGIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS – UM ESTUDO COMPARATIVO
RAQUEL DURANS SALOMÃO
Trabalho apresentado em cumprimento às
exigências acadêmicas parciais do curso de
pós-graduação lato sensu em Gestão de
Projetos para a obtenção do grau de
Especialista.
Marta Cristine Peres Barros Profª Orientadora
Marco Peres Prof Coordenador Orientadora
BRASÍLIA – DF
2016
SUMÁRIO
1. Introdução............................................................................................................................ 1
2. Gerenciamento de Projetos: Conceitos e Perspectivas..................................................... 2
2.1 Conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos ............................................ 2
2.2 A importância do Gerenciamento de Projetos ...................................................... 2
3. Metodologias de Gerenciamento de Projetos..................................................................... 3
3.1 Metodologia SCRUM ............................................................................................. 4
3.2 Metodologia CANVAS ........................................................................................... 6
3.3 Project Management Body of Knowledge - PMBOK ............................................. 8
3.4 Prince2 ................................................................................................................ 10
4. Uma análise Comparativa entre as Metodologias apresentadas:..................................... 11
5. Conclusão.......................................................................................................................... 14
Referências Bibliográficas..................................................................................................... 16
Metodologias em Gerenciamento de Projetos – Um Estudo Comparativo
RAQUEL DURANS SALOMÃO
Resumo:
O Gerenciamento de Projetos contempla um conjunto de ações e processos facilitadores, que
proporcionam melhores resultados a partir do uso e aplicação de ferramentas/técnicas adequadas ao
contexto organizacional e de seus projetos. Conhecer as práticas relacionadas à gestão de projetos
proporciona um maior conhecimento das metodologias e permite o entendimento e acompanhamento
das novas tendências. Esse artigo tem por objetivo analisar três das principais metodologias
utilizadas atualmente em gerenciamento de projetos (SCRUM, CANVAS, e PRINCE2) e o Guia
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), bem como, estabelecer um comparativo a partir
dos processos do Ciclo de Vida de um projeto. Trata-se de uma pesquisa qualitativa e exploratória de
caráter bibliográfico. Buscou-se por artigos e manuais que reunissem as características de cada
metodologia para então traçar uma análise entre elas. Por fim na conclusão observa-se que existem
pontos de congruência em cada metodologia, e que o Ciclo de Vida é um aspecto comum ao projeto,
independentemente da metodologia aplicada.
Palavras-chave: SCRUM, CANVAS, PRINCE2, PMBOK, metodologia,
gerenciamento de projetos.
Abstract:
The Project Management comprises a group of actions and facilitating processes that provide better
results from the use and application of appropriate tools / techniques to the organizational context and
its projects. To know the project management-related practices provides greater knowledge of
methodologies and allows the understanding and monitoring of new trends. This article it’s to analyze
three main methods currently used in project management (SCRUM, CANVAS, and PRINCE2) and
the Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK), as well as establish a comparison from
the Lifecycle processes of a project. It is a qualitative and exploratory research of bibliographic. It is
sought for articles and books that gather the characteristics of each method and then draw an analysis
between them. Finally in conclusion it is observed that there are matching points in each methodology,
and the life cycle is a common aspect of the project, regardless of the methodology applied.
Keywords: SCRUM, CANVAS, PRINCE2, PMBOK, methodology, project management
1
1. INTRODUÇÃO
A constante competitividade presente, atualmente, no mercado altamente
globalizado têm apresentado significativos impactos nas organizações que passam a
oferecer produtos e/ou serviços inovadores com foco na qualidade que exigem
melhoria dos processos internos. Essas ações estratégicas visam o alcance dos
resultados esperados e efetiva execução de todas as etapas de um projeto.
Neste contexto, o Gerenciamento de Projetos surge como um conjunto de
ações e processos facilitadores, proporcionado melhores resultados a partir do uso e
aplicação de metodologias com ferramentas/técnicas adequadas ao contexto
organizacional e aplicáveis ao ciclo de vida de seus projetos e suas principais fases
que contemplam: a Iniciação, o Planejamento, a Execução, o
Monitoramento/Controle e o Encerramento.
Fonseca (2006) conceitua ciclo de vida do projeto como uma sequência em
que cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos desta fase, que
são determinadas conforme a necessidade de cada iniciativa ou dos interesses
envolvidos e descreve as etapas inicial, intermediária e final de um projeto.
Outro fator que deve ser considerado ao citar o uso de metodologias em
projetos está relacionado ao nível de maturidade da organização, uma vez que,
processos influenciam, de forma direta, na escolha e aplicação das metodologias.
Kerzner (2010) considera a maturidade em gestão de projetos como sendo o
desenvolvimento de sistemas e processos repetitivos e que garantem alta
probabilidade de que cada um deles atinja os resultados esperados.
Sabendo-se que a Administração não é uma ciência exata e que cada
organização possui necessidades específicas, este artigo tem por objeto analisar, de
forma exploratória a partir da pesquisa secudária, três das principais metodologias
utilizadas atualmente em gerenciamento de projetos (SCRUM, CANVAS, e
PRINCE2) e o Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) bem como,
estabelecer um comparativo a partir dos processos do Ciclo de Vida de um projeto,
considerando como variáveis: a especificidade do projeto, a realidade do ambiente
em qual está inserido e as melhores práticas que agregue valor aos resultados
esperados.
2
2. Gerenciamento de Projetos: Conceitos e Perspectivas
2.1 Conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos
As situações de complexidades e imprevisibilidade no ambiente
organizacional têm exigido das empresas e dos seus administradores, novas
técnicas gerenciais, no sentido de melhorar o desempenho das organizações e
potencializar o alcance de metas e dos objetivos estratégicos.
Neste contexto, o Gerenciamento de Projetos tem sido fundamental para as
organizações que utilizam práticas de gestão em projetos ou mesmo possuem
escritórios de projetos. Por vezes, pode-se dizer que o escritório ou a área de
projetos em algumas organizações realiza um importante trabalho em sinergia com
os objetivos estratégicos apoiando no processo decisório e permitindo maior
confiabilidade à área de planejamento estratégico.
O Guia Project Management Body of Knowledge - PMBOK (2013) define
projeto como: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo”.
Ricardo Vargas (2016) define projeto como sendo um conjunto de ações,
executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são
alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar o objetivo
determinado.
Quando tratamos de Ciclo de Vida de Projeto, é importante compreender que
este ciclo compreende as fases que vão do início ao final de um projeto,
normalmente fixas para todos os projetos, definidas como: iniciação, planejamento,
execução, controle e monitoramento e encerramento, sendo que a maior parte do
esforço para realização do projeto acontece na fase de execução (PMBOK, 2013).
2.2 A importância do Gerenciamento de Projetos
Para Soderlund e Lenfle (2013) a história da gestão de projetos é uma mistura
entre a história dos negócios e história da gestão.
Observa-se que a gestão de projetos não é uma ciência nova, ela sempre
existiu empiricamente sendo reconhecida, posteriormente, como uma ciência.
3
O resultado do projeto, em alguns casos, só entregará o benefício esperado
para o negócio se o gerente de projetos tiver total domínio dos processos de negócio
da empresa, bem como possam balancear adequadamente as restrições técnicas e
do projeto em suas decisões. Além disso, é de suma importância identificar os
momentos corretos durante o ciclo de vida do projeto que venham a exigir
monitoramento e controle. Outro ponto que merece destaque é a habilidade para
lidar com risco que fazem parte da dinâmica do ambiente, e essencialmente ter
sensibilidade para adaptar suas práticas ao contexto único do seu projeto. A boa
parte de toda essa amplitude de competências relacionadas é que a área de gestão
de projetos tem se fortalecido no mundo corporativo com projetos liderando frentes
de negócio.
Isso significa dizer que os gerentes de projetos precisam estar à frente do que
está acontecendo, principalmente, no que diz respeito ao contexto e ao ambiente em
que seus projetos estão envolvidos. Ademais, precisam ter habilidades de gestão e
interpessoais para lidar com as incertezas e as mudanças que podem acontecer
durante a execução de um projeto sabendo-se que, muitas vezes, esses riscos
fazem parte da dinâmica do ambiente organizacional.
3. Metodologias de Gerenciamento de Projetos
Segundo Charvat (2003), uma metodologia é tida como um conjunto de
orientações e princípios que podem ser adaptados e aplicados em uma situação
específica. Em ambiente de projetos essa orientação gera um check list de
processos e procedimentos a serem aplicados. Uma metodologia pode também ter
uma abordagem específica utilizando-se de modelos, formulários para utilização
durante o ciclo de vida do projeto.
Kerzner (2010) salienta que todas as empresas acabam, intuitivamente,
entendendo os conceitos básicos de gerenciamento de projetos e conclui que: “a
excelência nesse campo só pode ser alcançada mediante a implantação e execução
bem-sucedida de processos e metodologias”.
4
Assim sendo uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser vista
como um conjunto de processos, métodos e ferramentas para o alcance dos
objetivos do projeto com um roteiro para o gerenciamento dos projetos.
Uma metodologia bem conhecida em gestão de projetos são os Métodos
Ágeis que constituem parte da Engenharia de Software, área de conhecimento
voltada para especificação, desenvolvimento e manutenção de sistemas de
software. (PRESSMAN, 2007). Esse termo surgiu em 2001, a partir de uma reunião
nos Estados Unidos da América (EUA), em que um grupo de dezessete
especialistas em processos de desenvolvimento de software colocou em discussão
a proposta de como melhorar o desempenho de seus projetos (BALLE, 2011).
Este artigo analisou três das principais metodologias mais utilizadas em
gerenciamento de projetos (SCRUM, CANVAS e PRINCE2) e o Guia Project
Management Body of Knowledge (PMBOK), detalhadas a seguir, considerando as
variáveis de especificidade do projeto, realidade do ambiente em qual está inserido e
as melhores práticas que agregue valor aos resultados esperados.
3.1 Metodologia SCRUM
SCHWABER, (2004) considerou o SCRUM como sendo um framework (caixa
de ferramentas) de desenvolvimento interativo e incremental utilizado no
gerenciamento de projetos e desenvolvimento de software ágil. É considerado um
método ágil por reunir atividades de monitoramento e feedback, em geral com
reuniões rápidas e diárias com toda a equipe envolvida nas tarefas, tendo como
objetivo à identificação e correção de quaisquer deficiências e/ou impedimentos no
processo de desenvolvimento. A disseminação de SCRUM acontece na década de
2010.
O método é baseado em equipe pequenas de no máximo sete pessoas, com
requisitos pouco estáveis ou desconhecidos e interações curtas, sendo o
desenvolvimento de no máximo 30 dias chamados de Sprints.
Schwaber (2004) considera que em SCRUM existem três papéis principais
que são Product Owner representado pelo interesse de todos no projeto, Time que
desenvolve as funcionalidades do produto e Scrum Master que garante que todos
5
sigam as regras e práticas do Scrum, além de ser responsável por remover os
impedimentos do projeto.
Ainda segundo Schwaber (2004), a visão contém a lista das características do
produto estabelecidas pelo cliente, além de algumas premissas e restrições, em
seguida o Product Backlog é criado contendo a lista de todos os requisitos
conhecidos então o Product Backlog é priorizado e dividido em releases (figura1).
Figura 1 Releases do Product Backlog
Fonte: SCHWABER (2004)
O SCRUM é uma metodologia mais utilizada para projetos de TI ou mesmo
para desenvolvimento de sistemas. Essa metodologia é comumente utilizada
também projetos muito complexos que por vezes não se tem clareza de todo o
escopo ou de todos os requisitos, assim como ele é dividido em ciclos curtos (que
são Sprints) fica mais fácil gerenciar as pequenas entregas.
Projetos SCRUM progridem em uma série de Sprints que são interações não
maiores do que um mês. Quando se inicia um Sprint, os membros da equipe se
comprometem a entregar um número de características que foram listadas no
Product Backlog. No final do Sprint, esses recursos são codificados, analisados e
integrados no produto em desenvolvimento ou sistema. No final do Sprint (é como se
fosse o ciclo) há uma revisão durante a qual a equipe demonstra a nova
funcionalidade para o Product Owner e a outras partes interessadas que fornecem
feedback que poderão influenciar o próximo Sprint. (COHN, 2002).
Schwaber (2004) explica que cada Sprint é iniciado com uma reunião de
planejamento (Sprint Planning Meeting), na qual o Product Owner e o Time decidem
em conjunto o que deverá ser implementado (Select Product Backlog).
6
A reunião é dividida em duas partes. Na primeira, definida como (Sprint
Planning 1) o Product Owner apresenta os requisitos de maior valor e prioriza
aqueles que devem ser implementados. O Time então define, colaborativamente, o
que poderá entrar em desenvolvimento da próxima Sprint, considerando sua
capacidade de produção.
Na segunda parte, o time planeja seu trabalho, definindo o Sprint Backlog,
que são tarefas necessárias para implementar as funcionalidades selecionadas no
Product Backlog. Nas primeiras Sprints, é realizada a maioria dos trabalhos de
arquitetura e infraestrutura. A lista de tarefas pode ser modificada pelo Time ao
longo da Sprint, e as tarefas podem variar entre quatro e dezesseis horas para
conclusão (BARROS et al., 2009).
3.2 Metodologia CANVAS
O Project Model Canvas ou apenas CANVAS é uma metodologia
relativamente nova na comunidade de gerenciamento de projetos e é conhecida,
assim como no SCRUM, por ser uma metodologia ágil. Ela tem como característica
ser uma ferramenta altamente visual, de fácil aplicação, onde se utiliza uma folha A1
e post-its para auxiliar os gerentes no planejamento do projeto e auxilia na tomada
de decisão.
A metodologia CANVAS é baseada em quatro etapas, a saber: conceber,
integrar, resolver e comunicar/compartilhar.
É baseada em seis perguntas fundamentais (Figura 2) que são: Por quê? O
que? Quem? Como? Quando? e Quanto?. Esta série de perguntas e respostas será
sempre com uso de folha A1 e post-its, quando é finalizada uma seção cabe
ressaltar que os post-its deverão ser organizados por ordem de importância, de
forma a definir quais são os mais importantes.
Na pergunta por quê? Busca-se entender a Justificativa, Objetivos e
Benefícios. Este é o momento em que há descrição dos motivos para a organização
iniciar o projeto de forma objetiva.
- O que? Esta pergunta é baseada no levantamento do Produto e Requisitos.
Pois é fundamental que os requisitos sejam levantados de forma clara e completa
para que o projeto possa ser entregue com a qualidade esperada.
7
- Quem? Stakeholders externos e Equipe. É importante saber quem são os
envolvidos no projeto e em qual momento de execução cada um será envolvido.
- Como? Premissas, Grupos de Entrega e Restrições. Permite a possibilidade
de verificar como serão realizadas as entregas do projeto a partir das definições de
premissas e restrições do projeto.
- Quando e Quanto? Riscos, Linha do Tempo e Custos. Os aspectos
baseados em cronograma e custos em CANVAS são deixadas para o final do
planejamento, pois assim possibilita a validação dos artefatos com o plano do
projeto.
Figura 2 Seis perguntas fundamentais em Canvas
Desta forma, obtêm-se informações que auxiliam os gerentes na análise e
levantamento das necessidades, bem como, compreender a viabilidade do projeto e,
posteriormente, gerar o plano do projeto.
Finocchio (2013) ressalta a importância de se ter clareza nos motivos que
levaram a organização a verificar a necessidade de realização do projeto em
questão.
Isso sinaliza que, projetos mal definidos podem levar a organização a passar
por diversos problemas tais como: entregas com baixa qualidade, clientes
insatisfeitos, gastos desnecessários, problemas relacionados com outras áreas da
8
organização envolvidas no projeto ou ainda pode acontecer o risco do projeto não
atender a necessidade para o qual foi criado.
Um dos objetivos dessa metodologia é que os gerentes possam repensar,
planejar e analisar de forma correta os projetos dentro da organização tendo em
vista a viabilidade e necessidade dos projetos.
Ladeira (2014) considera que novos projetos em Startups brasileiros tendem a
utilizar o CANVAS, pois além de ser uma metodologia ágil e de fácil aplicação possui
diversos benefícios como:
Melhoria da comunicação e do alinhamento de todos os envolvidos
direta ou indiretamente no projeto além de melhoria da qualidade do
projeto e do produto após maiores contribuições das pessoas
envolvidas;
Plano em uma única folha de papel A1 facilitando a identificação de
inconsistências e riscos do projeto que só poderiam ser visualizados
tardiamente;
Um dos objetivos é através do PMC fornecer uma ferramenta prática
para organizar idéias, deixar claro os objetivos e fases e tornar todo o
processo compreensível rapidamente mesmo para quem não tem
familiaridade com os conceitos de gerenciamento de projetos;
3.3 Project Management Body of Knowledge - PMBOK
O Project Management Institute – PMI é uma associação que visa difundir a
gestão de projetos com o propósito de melhorar o desempenho dos profissionais na
área de projetos, ocupando uma posição de liderança mundial em gerenciamento de
projetos, principalmente por seu conhecido PMBOK Guide- A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (Guia PMBOK), ele tornou-se padrão pelo Instituto
de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos em 1996, auxiliando na disseminação do
PMBOK, inclusive na Europa.
O PMBOK é considerado por alguns teóricos como um guia no gerenciamento
de projetos e não uma metodologia, por possuir um conjunto de ferramentas e
técnicas e não, efetivamente, as práticas utilizadas no gerenciamento de projetos.
9
Xavier (2010) ao fazer referência ao PMBOK, diz que o guia aborda o que é
necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de como esses
processos deveriam ser realizados e em qual sequência. Isso poderia dificultar para
quem não tem nenhum conhecimento em gerenciamento de projetos ao tentar
colocar em prática todas as ferramentas que são abordadas no guia em um mesmo
projeto.
O Guia PMBOK (2013), traz as seguintes definições para projetos e
gerenciamento de projetos, respectivamente: “Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2013,
p. 3), e Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.
Um dos documentos fundamentais no PMBOK que é gerado na fase de
planejamento é o Plano de Projeto ele serve para dar direcionamento às demais
fases de execução e monitoramento e controle.
O PMBOK descreve áreas de conhecimento, com entradas, ferramentas a
serem utilizadas e as saídas de cada área de conhecimento. O PMBOK possui
diversas ferramentas a serem adaptadas ao projeto e ao que este requer, e nada
mais do que isso para o planejamento e a execução do projeto. Ele traz as fases do
projeto bem como as áreas e seus processos bem definidos, e ainda, com o fluxo de
integração entre os itens de cada área e seus processos sequenciados, no intuito de
conduzir a prática de gerenciamento de projeto a ser adaptada. Tem caráter
documental e comunicativo. Neste contexto, a realização do gerenciamento de
projetos se dá por meio da aplicação e integração dos 47 processos que estão
descritos no guia e estão descritos por cinco grupos de processos, esse grupo de
processos são entendidos também como fases/ e ou ciclo de vida do projeto que
são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
O Guia PMBOK aborda dez áreas de conhecimento com 47 processos
distribuídos nos cinco grupos de processos do ciclo de vida do projeto. As áreas
abordadas no PMBOK são: gerenciamento da integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes
interessadas.
10
3.4 Prince2
O PRINCE2- Project in Controlled Enviroment surgiu com objetivo de ser o
método voltado para aplicação em gerenciamento de projetos do governo britânico
em 1996, sendo adotado como padrão para todos os projetos do governo britânico e
utilizado na iniciativa privada, na Europa e em outros países. É um conjunto de
princípios integrados, com pouca aplicação de ferramentas como as demais práticas
em gerenciamento de projetos, porém consegue movimentar recursos humanos
para frente de projetos distintos sem perda de produção, pelo tempo alocado em
diversos projetos. Esse método é bastante difundido na Europa e está começando a
ser utilizado de forma mais expressiva no Brasil especialmente por empresas
européias que previamente utilizavam esse método na Europa antes de se
posicionarem no Brasil.
RIBEIRO (2011) destaca que PRINCE2 é um método para o gerenciamento
de projetos que foi construído com base na experiência e que fornece mecanismos
para alertar precocemente potenciais problemas que possam afetar o projeto. Esse
método provê condições para melhorar o controle de uso de recursos, melhorar a
capacidade de gerenciar riscos, estabelecer uma linguagem comum de
gerenciamento de projetos, definir e deixar claro os papéis e responsabilidades dos
envolvidos, assegurar as entregas do projeto conforme planejado.
RIBEIRO (2011) diz que a utilização de PRINCE2 traz benefícios para a
Organização, para o Projeto e para o Gerente de Projeto respectivamente:
Para a organização como: melhor uso dos recursos investidos e retorno sobre
o investimento através da execução de projetos viáveis e de valor/benefícios para a
Organização, envolvimento ativo de usuários e stakeholders do projeto para
assegurar que o produto do projeto esteja de acordo com os requisitos de negócio,
funcionais e do ambiente e Utilização de uma abordagem que distingue o
gerenciamento do projeto de desenvolvimento do produto;
Para o Projeto que são: um organizado e controlado início, meio e fim do
projeto, revisões Regulares de progresso com pontos de decisão flexíveis e bom
canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização e
definição dos critérios de qualidade no início do projeto e monitoria contínua destes
requisitos contra os produtos entregues;
11
Diferentemente do PMBOK que traz 10 áreas de conhecimento, o PRINCE2
trata de 7 temas que são:
Business Case: É um documento que traz uma justificativa do projeto
e sua viabilidade, é por meio dele que o gerente de projetos irá realizar
o controle e monitoramento para saber se os objetivos estão sendo
alcançados e também poderá servir de apoio a tomadas de decisão.
Organização: É baseado no estabelecimento da estrutura
organizacional com papéis e responsabilidades claros e definidos de
todo o time envolvido no projeto. Essa estrutura refere-se as pessoas
que serão envolvidas na execução do projeto e não na estrutura
organizacional propriamente dita;
Qualidade: Avalia se as entregas do projeto estão em acordo ao que foi
solicitado preliminarmente, para então estabelecer análises do
cronograma e custos.
Riscos: Tem por objetivo avaliar as incertezas do projeto e analisar
quais os impactos negativos e positivos para o projeto;
Plano: Foco no planejamento, na comunicação e no controle para
desenvolver e entregar os produtos do projeto conforme critérios de
qualidade.
Mudança: Analisa os impactos das mudanças realizadas ao longo do
projeto e quais impactos (prazo, custo, qualidade, riscos) que essas
mudanças trarão no projeto.
Progresso: É baseado no acompanhamento dos objetivos do projeto,
estabelece o que foi planejado com o realizado.
4. Uma análise Comparativa entre as Metodologias apresentadas:
Considerando que todos os projetos têm um ciclo de vida caracterizado por
início, meio e fim segue a análise comparativa das metodologias utilizadas neste
artigo:
12
Tabela 1 Análise comparativa entre as metodologias
Planejamento/ Início: Execução/ Meio: Monitoramento/Controle/ Fim:
SCRUM Planejamento é realizado por
Sprints (ciclos) por meio de
reuniões de planejamento e
reuniões diárias.
Progridem em ciclos
curtos (Sprints),
média de 1 mês.
No final do ciclo (Sprint) é
apresentado as funcionalidades
ao Product Owner e demais
interessados que irão fornecer
feedback da nova funcionalidade.
O monitoramento é feito nas
reuniões diárias para verificar
evolução da atividade.
CANVAS Realizada reunião com os
principais stakeholders e/ou
equipe do projeto para que
possam analisar e ter uma
visão geral da estratégia do
projeto. Pode ser utilizado
posteriormente para geração
do plano de projeto.
É uma metodologia
com foco no
planejamento do
projeto.
A metodologia não prevê
processos específicos para
monitoramento/ controle em
CANVAS.
PMBOK Baseia-se no alinhamento das
expectativas das partes
interessadas com o escopo e
objetivo do projeto.
Entrega principal desta fase:
Plano Projeto;
Acompanhar se as
atividades estão
acontecendo em
conformidade com o
plano de
gerenciamento de
projetos.
Mede as ocorrências durante o
projeto com o propósito de
identificar variações no plano de
gerenciamento de projetos.
Atua de forma corretiva para
verificar desvios daquilo que foi
programado.
PRINCE2 Autoriza a iniciação do
projeto, produz-se:
Documentação de Iniciação
do Projeto,
Execução acontece
por estágio. Em
cada estágio é
definido um
conjuntos de
Controla o que foi acordado no
plano detalhado do estágio;
Ao final de cada estágio, verifica-
se se o business case é válido.
13
Planejamento/ Início: Execução/ Meio: Monitoramento/Controle/ Fim:
Requisição para entrega do
projeto,
Abordagem de fronteiras de
estágios,
Define papéis e
responsabilidades da
equipe envolvida, e
Gera o business case.
entregas produzidas
pela equipe
especializada;
Fonte: Desenvolvido pela autora.
Com o levantamento e estudos das metodologias percebe-se uma
diversidade de terminologias utilizadas em cada uma. A tabela 2 traz a descrição
das terminologias para melhor compreensão por parte do leitor.
Tabela 2 Descrição da terminologia utilizada nas metodologias analisadas
Descrição da
Equipe:
Reuniões: Documentação: Utilização:
SCRUM - Product Owner –A
empresa que será
aplicada o projeto;
- Scrum Master-
Gerente de Projetos
-Equipe de
desenvolvimento-
Até 7 pessoas
responsáveis pela
análise, programação
e testes;
Sprint Planning
Meeting
Sendo sempre
antes de iniciar
um Sprint (ciclo,
em média 30
dias), as reuniões
são diárias sendo
rápidas e
objetivas entre 15
a 30 minutos
(Dailyling Scrum
ou Cerimônias).
Geração de atas
de reunião;
Scrum costuma ser
utilizado em projetos
de desenvolvimento
de software ou onde
não se tem muita
clareza de escopo ou
que há freqüentes
mudanças no escopo.
14
Descrição da
Equipe:
Reuniões: Documentação: Utilização:
CANVAS - Gestores e Equipe
envolvida no projeto;
Realizada
reuniões que
para alinhar o
objetivo e
estratégia do
projeto.
Podem ser
geradas atas;
Utilizado quadro com
post its e diferentes
perguntas para a
equipe do projeto;
PMBOK - Patrocinador;
- GP/ Demais
envolvidos;
Reuniões com
equipe do projeto,
stakeholders e
demais
envolvidos.
Ao término de
cada processo é
gerada uma
documentação
podendo se
entrada de outro
processo;
Aplicável a qualquer
projeto, não é
necessário utilizar
todas as áreas de
conhecimento isso
depende do escopo e
complexidade do
projeto;
PRINCE2 - Gerente do Projeto;
- Equipe Especialista;
Reuniões com
equipe do projeto
conforme
necessidade e
andamento do
projeto.
Geração de atas
nas reuniões;
Documentação de
papéis e
responsabilidades,
dentre outros.
Aplicável a qualquer
projeto;
Fonte: Desenvolvido pela autora
5. Conclusão
O ambiente de gerenciamento de projetos por ser uma área organizacional
com grande visibilidade, sendo inclusive, em algumas organizações o apoio à área
de planejamento estratégico, vem se posicionando como uma área bastante
competitiva.
Este estudo permitiu compreender a constante evolução das metodologias
agregadas ao gerenciamento de projetos. Nota-se que há diferentes metodologias e
se observa que estas servem para estabelecer um melhor uso das técnicas
15
apresentadas e que devem ser adequadas aos diferentes níveis de maturidade
organizacional.
O objeto de análise neste artigo foram as metodologias SCRUM, CANVAS,
PRINCE e o Guia PMBOK e pode-se inferir que há pontos que são comuns em
todas elas. Exemplo disso, é a realização de reuniões periódicas com a participação
das partes interessadas, embora em, por exemplo, no SCRUM tenha uma outra
terminologia (Sprint Planning Meeting, Dailyling SCRUM ou Cerimônias). Neste
ponto vale destacar que reuniões fazem parte da rotina dos projetos para darem um
norte àquilo que está planejado ou sendo executado.
Com relação ao campo de aplicabilidade das metodologias estudadas
verificou-se que o SCRUM é mais utilizado em projetos de TI ou para
desenvolvimento de softwares, enquanto o CANVAS tem sua aplicabilidade em
projetos de menor complexidade, por ser capaz de dar uma visão global do projeto
para gestores e equipe do projeto, sendo na fase de iniciação, um grande facilitador
para delimitar o objetivo do projeto e manter o alinhamento da comunicação. Já as
metodologias do PRINCE2 e do Guia PMBOK podem ser aplicadas a qualquer tipo
de projeto.
Enquanto a metodologia PRINCE2 pode ser caracterizada como uma
metodologia de fácil aplicação apresentando 7 temas, o Guia PMBOK, é visto por
muitos gestores como um plano de gerenciamento do projeto que inclui diversos
planos secundários, totalizando 16 componentes que abrangem 10 áreas de
conhecimento e uma extensa lista de ferramentas, implica necessariamente na
análise das especificidades de cada projeto que vai depender do escopo do projeto
bem como de sua complexidade.
Não é possível dizer que determinada metodologia seja a ideal para uma
determinada organização. Tudo vai depender do nível de maturidade da organização
em gerenciamento de projetos e da necessidade exigida pelo projeto naquele
momento, já que as organizações são dinâmicas e o contexto empresarial muda a
todo o momento devido às relações com o mercado externo, com os clientes,
fornecedores e demais envolvidos.
16
Referências Bibliográficas
BALLE, A. R. Análise de Metodologias Ágeis: Conceitos, Aplicações e Relatos sobre XP e Scrum. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciência da Computação) – Instituto de Informática, Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRS), Porto Alegre, 2011.
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