Utc fs sistemas de análise e apoio a decisão final

Curso: Mestrado Gestão de

Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para

a Unidade Curricular:

Sistemas de Análise e

Apoio à Decisão

Data: Ano Lectivo 2010 /

2011

Docente: Prof. Dr.

Fernando Acabado

“ESTRATÉGIA, TÁCTICAS, OBJECTIVOS,

METAS, PROCESSOS, MONITORIZAÇÃO

E CONTROLO”

Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo

Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva

Tasso de Figueiredo; Pedro Almeida

RESUMO: Este documento pretende, baseado numa empresa, identificar

de que forma o apoio à decisão é efectuado e quais as melhorias a

implementar face aos ganhos em eficiência e EFICÁCIA.

IPAM LISBOA – 2010 / 2011

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro I – UTC Branding e

Divisões...............................................................................6

Quadro II – UTC-FS

Crescimento.................................................................................

...7

Quadro III –

Notoriedade..................................................................................

.................8

Quadro IV – Integridade e Código de

Conduta...............................................................8

Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da

Indústria...........................9

Quadro VI - Recursos humanos (números,

área)............................................................9

Quadro VII - Carta Organizacional

Ibérica....................................................................10

Quadro VIII - Modelo Geral de

Comunicação..............................................................10

Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica

(valores estimados

x000€)...........................................................................................

.........................................11

Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por

área.....................11

Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-20232

Quadro XI - Segmentação do mercado por área de

intervenção................................12

Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em

Portugal...........................................12

Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre

Portugal........................................................17

Quadro XIV – Análise

BCG.............................................................................................

18

Quadro XV – Análise

SWOT...........................................................................................

18

Quadro XVI –Mapas estratégicos do

BSC.....................................................................19

Quadro XVII –Pilares do

BSC.........................................................................................19

Quadro XVIII – Ciclo do CRM e

CRM..........................................................................20

Quadro XIX – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais)

Comparação com Anos

Anteriores.....................................................................................

........................................21

Quadro XX – Objectivos de Consolidação de

Clientes................................................22

Quadro XXI – Plano de

Visitas........................................................................................2

2

Quadro XXII – Rentabilidade das

vendas......................................................................23

Quadro XXIII – Bases de

Dados.....................................................................................25


10-04-20233

Quadro XXIV – Indicadores Semanais de Entregas,

Reclamações e Reparações....26

Quadro XXV – Abrangencia das capacidades

analíticas..............................................27

Quadro XXVI– Operational Data

Store.........................................................................29

Quadro XXVII – Data

Warehouse..................................................................................2

9

Quadro XXVIII – Estrutura de Decisão e Características da

Informação................30

Quadro XXIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de

Decisão......................................31

Quadro XXX –

Valor.............................................................................................

............31

Quadro XXXI – Vertentes

Críticas..................................................................................31

Quadro XXXII – Processo de construção de um

modelo...........................................32

Quadro XXXIII – Tomada de de

decisão......................................................................33

Quadro XXXIV – Exemplo de

Dashboard....................................................................33

Quadro XXXV – Etapas do modelo de

Gestão............................................................34

ÍNDICE

1.

ORGANIZAÇÃO.....................................................................................

....................................6


10-04-20234

1.1.

BRANDING............................................................................................

...................................6

1.2.

POSICIONAMENTO...............................................................................

................................7

1.3. A

NOTORIEDADE.....................................................................................

.............................8

1.4. A

ESPECIALIZAÇÃO.................................................................................

............................8

1.5. A CADEIA DE

VALOR...................................................................................................

.......9

2. EMPRESA EM

PORTUGAL............................................................................................

.........9

2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-

FS....................................................................11

2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-

FS............................................................13

2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS

CLIENTES............................................................................13

2.4. CONCORRÊNCIA EM

PORTUGAL..........................................................................14


10-04-20235

2.4.1.COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM

PORTUGAL.............................15

2.4.2.FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM

PORTUGAL ...........................................................................................

..................................................................15

2.4.3.FACTORES MACRO

(PEST).........................................................................................15

2.4.4.ANÁLISE

BCG........................................................................................................

..........17

2.4.5.ANÁLISE

SWOT.....................................................................................................

..........18

3. CONTEXTO DO

PROJECTO......................................................................................19

3.1. GESTÃO ESTRATÉGICA ACTUAL NA UTC-

FS...................................................19

3.2. REALIDADE ACTUAL DA UTC-FS PORTUGAL, ESTRATÉGIA E

METAS...................................................................................................

...........................................20

3.3. PLANEAMENTO E

CONTROLO..............................................................................23

3.3.1.

PLANEAMENTO....................................................................................

.........................23


10-04-20236

3.3.2.

CONTROLO...........................................................................................

...........................24

3.4. MELHORAMENTOS A

EFECTUAR..........................................................................27

3.4.1.

CONSTATAÇÕES...................................................................................

.........................27

3.4.2.

SUGESTÃO............................................................................................

............................28

3.4.3.MEIOS EXISTENTES E OPTIMIZAÇÃO FACE ÁS

NECESSIDADES..........28

3.4.4.

OBJECTIVOS..........................................................................................

...........................30

3.4.5.PROCESSO DA

DECISÃO............................................................................................3

1

4. BIBLIOGRAFIA &

NETGRAFIA.........................................................................................3

5


10-04-20237

5.

ANEXOS.................................................................................................

.....................................37

ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EM

PORTUGAL............................................................................................

.........................................37

ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,

WORKSHOPS…………..…40

ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY /

INQUÉRITO....................................................42

ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS

WORKSHOPS..............................43

ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER

SERVICE................45

ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER

EMEA..............46

ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON

HOLD”.........................47

ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO

QMI...................48

ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO DEEP

DIVE..........49

ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO

ABRIGO DA

ISO9001.................................................................................................

............................................50


10-04-20238

ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO

DBK.....................................................................51

ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE

VISITAS.....................................................52

ANEXO VIII - FORECASTING UTC-

FS...............................................................................53

1 ..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você

não fizer nada, não existirão resultados."... (Mahatma Gandhi)

2 ..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da

estratégia de alguém."... (Alvin Toffler)

3 ..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método para

conseguir um resultado acidental."... (Ambrose Bierce)

1. ORGANIZAÇÃO

A UTC-FS opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a

sua oferta é diversificada e cobre todo o espectro da Indústria.

Presença global, em mais de 35 países

40.000 empregados em todo o mundo

6,5 MM $ de receitas (2008)

1.1. BRANDING

1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].

2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].

3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10].


10-04-20239

http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao

http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia


O Branding da UTC-FS (antes GE Security), ou o trabalho de

construção e gestão da marca junto ao mercado, é baseada em

alguns dos seguintes pressupostos:

Marca Corporativa UTC ou “umbrella” (conforme figura

abaixo)

Duas áreas de intervenção ou divisões (“commercial” e

“aerospace”)

4Quadro I – UTC Branding e Divisões

Dentro dessas áreas de intervenção ou divisões três

negócios ou sub-marcas em cada divisão sendo um deles

a UTC-FS

A UTC-FS fez a construção de uma marca forte para os produtos,

ou a linha de produtos ou serviços e é consequência de um

relacionamento satisfatório com o mercado-alvo.

4 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)


10-04-202310

5Quadro II – UTC-FS Crescimento

1.2. POSICIONAMENTO

O posicionamento transmitido ao consumidor tem a ver com a

identidade da Empresa e os seus factores de diferenciação. A marca,

neste caso, representa ou transmite valores de integridade,

competência, liderança, consciência social , “know how”, etc.

“...Diferenciamo-nos não só por sermos um fornecedor, mas

também por sermos um aliado a longo prazo...”

“...Queremos ser a primeira empresa mundial a oferecer

soluções tecnológicas, para ajudar os nossos clientes a

protegerem pessoas, bens e comunidades...”

“...A UTC é uma empresa construída sobre princípios,

movidos pela sua cultura e baseados na integridade...”

1.3. A NOTORIEDADE



10-04-202311

6Quadro III – Notoriedade

A Integridade baseada num código ético (interno e externo) que

transmite confiança a todos os Stakeholders:

7Quadro IV – Integridade e Código de Conduta

1.4. A ESPECIALIZAÇÃO

A especialização, inscrita nas políticas de MKT MIX, abarca

quase toda, a gama de produtos electrónicos de segurança. O

âmbito é concorrer a todas as especialidades do sector com um

“Know How” transversal a todos os segmentos. É uma área em

constante evolução tecnológica, motivada pelas necessidades

crescentes do mercado.




10-04-202312

1.5. A CADEIA DE VALOR

Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o

mercado de forma mais abrangente, cobrindo toda a cadeia de

valor.

8 Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria

2. EMPRESA EM PORTUGAL

A UTC-FS está organizada de modo a que a comercialização dos

produtos sejam administrados separadamente dos negócios de

serviços. Já opera num ambiente onde, independentemente do

canal, os parceiros vendem e distribuem a maior parte do portfólio.

Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que os

parceiros de diferentes canais tenham as mesmas condições

que as empresas de serviços da UTC-FS.



10-04-202313

9Quadro VI - Recursos humanos (números, área)

10Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica

Integrados numa realidade Organizacional Ibérica com uma

estrutura matricial. O processo organizacional no passado passava

por por 4 estruturas (Portugal, Madrid, Barcelona e Sevilha) quase

autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seus

processos e regras e sem processos standard. A partir do

momento que a reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir

uma estrutura matrícial com “direct report” ou “doted line report” e

foi possível ganhar eficiência ao nível dos seguintes processos:

Gestão de canais; Gestão da informação; Gestão da comunicação.

A utilização da comunicação (interna e externa), correcta ou

incorrectamente, afecta directa ou indirectamente os mais diferentes

“actores” ligados á questão ou ás questões que diariamente surgem

na vida duma empresa.




10-04-202314

11 Quadro VIII - Modelo Geral de Comunicação

2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS

12 Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica

O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado

que vale um total de 184 Milhões de Euros (produto + serviço) sendo

que só em equipamentos (tangível) se situa em cerca de 100 Milhões

de Euros (DBK – Setembro 2010 anexo II) e segmentado

principalmente em quatro áreas distintas (quadro X).

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

Market Year2006

Market Year2007

Market Year2008

Market Year2009

Market Year2010

Market Year2011 Est.

Intrusion A.Control Fire CCTV Others

11 Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver 12 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)


10-04-202315

13 Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.

De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 – anexo II) estimam-

se existirem 117 empresas a operar no mercado e que 56% do

volume de negócios é concentrado nas cinco maiores

empresas. O 14mercado por outro lado está dividido (segmentado)

da seguinte forma:

15Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção.





10-04-202316

16Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal

2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS

De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem

posicionados, fazem parte da oferta global (produto+serviço) e não

representam custos adicionais para os parceiros, no entanto têm sido

um factor diferenciador da mesma:

Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5

dias;

Transportes das reparações sem custos para o parceiro;

Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o

parceiro. em 15 dias;

Tracking das encomendas em tempo real “customer service”

sem custos para o parceiro;

Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos

para o parceiro;

Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro;

Workshops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem

custos para o parceiro;



10-04-202317

Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções

(parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura)

sem custos para o parceiro;

Documentação técnica e comercial sem custos para o parceiro.

Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros

(Instaladores e Integradores) como valor acrescido á oferta e

superiores aos da concorrência.

2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES

A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a segmentação

geogáfica dos clientes nem demográfica pois trata-se de B2B

exclusivamente (Instaladores, Distribuídores e Business Partner’s).

São cerca de 130 parceiros e a sua segmentação é comportamental

passa por:

Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25);

Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo

raríssimas excepções);

Solidez Financeira (com variações);

Fidelização (razoável de uma forma transversal);

Abordagem comercial a toda a cadeia de valor.

Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos em 17

“survey’s” são por ordem de importância:

Preço

Fiabilidade

Soluções de A a Z

Competência

Rapidez

Disponibilidade global (efeitos da globalização)



10-04-202318

Outros também desejáveis:

Empatia

Flexibilidade nas condições de pagamento

Assessoria Técnica em obra

2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL

De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da UTC-FS

em Portugal (em anexo) ...”a concorrência é muito fragmentada,

com diversos tipos de posicionamento assim como abordando

segmentos de mercado distintos. Em termos de ameaças, e dado

que o segmento onde operamos está estável, a concorrência directa

é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e depois existem

algumas empresas Nacionais que exercem a actividade de uma

forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é

evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos

apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar de

não sermos os mais baratos”...

2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM

PORTUGAL

A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como o

Director Geral da UTC-FS em Portugal (entrevista em anexo), salvo

algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a pouca

informação está muito direcionada para o produto e não para

o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro das

suas necessidades.


10-04-202319

2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE

NEGÓCIO EM PORTUGAL

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal, mais

uma vez de acordo com o UTC-FS (entrevista em anexo), prendem-se

com factores como a Legislação e Regulamentação e a

diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso

País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda

um factor de extrema e fundamental importância para contrariar a

diferenciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho

profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).

2.4.3. FACTORES MACRO

De acordo com a CIA na sua publicação 18“The World FactBook”

Portugal tornou-se uma economia diversificada e cada vez mais

baseada em serviços desde a adesão à Comunidade Europeia -

antecessora da UE - em 1986. Durante as últimas duas décadas, os

sucessivos governos privatizaram muitas empresas controladas pelo

Estado e liberalizaram áreas-chave da economia, incluindo os

sectores financeiro e das telecomunicações.

O PIB per capita é de aproximadamente dois terços da média da

UE-27;

Os altos níveis de dívida pública tornaram vulneráveis à

turbulência do mercado de títulos;

O governo está a implementar medidas de austeridade,

incluindo um corte salarial de 5% do público que entrou em

vigor em 01 de janeiro de 2011 e um aumento de 2% no imposto

sobre valor agregado, para reduzir o défice orçamental de 9,3%

do PIB em 2009 para 4,6% em 2011, mas alguns investidores

18 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-

factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11].


10-04-202320

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html


expressaram preocupação sobre a capacidade do governo para

alcançar essas metas e cobrir sua dívida soberana.

A análise “PESTE” faz uma análise à envolvente exterior à

empresa tendo em conta o seu contexto e relacionando-a com os

eventuais impactos.

Contexto Impacto positivo Impacto negativo

Político-legais

Nova economia global.

Normas mais rígidas e para

certificação: ISO 9001, REE, EN.

Legislação normativa e

regulamentar do sector.

Pouca redução de impostos.

Fracos insentivos fiscais.

Necessidade de certificação, e

cumprimento e os custos

resultantes.

Pouca influência das

empresas Seguradoras.

Pouca Fiscalização.

Económico-sociais

Aumento da Criminalidade.

Segurança encarada como um

investimento.

Banca.

Conjuntura económica do

País.

Segurança encarada como um

custo.

Recessão.

Banca em convulsão assim

como as taxas aplicadas.

Cobranças.

Sócio-culturais

Maior consciêncialização da

Sociedade para a temática da

Segurança.

Redução de margens e as

suas consequências sociais.

Tecnológico-ciêntificos

Rápido aparecimento de novas

tecnologias

Alteração das tecnologias,

implicam reformulação

constante de estratégias,

procedimentos e formação.


10-04-202321

Quantificação de alguns 19dados importantes:

Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal

2.4.4. ANÁLISE BCG

Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento

mas em que a empresa tem baixa quota de mercado. A

recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a quota de

mercado.

Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que

a empresa tem elevada quota de mercado. A recomendação é manter

a liderança.

19 CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-

factbook/geos/po.html , [consultado em 25-04-11].


10-04-202322



Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e

em que a empresa tem elevada quota de mercado. A recomendação é

rentabilizar o negócio de forma a sustentar o crescimento dos

negócios Estrela e Interrogação.

Cão: Corresponde a negócios com baixo crescimento e em que a

empresa tem baixa quota de mercado. A recomendação é abandonar

ou

reformular o negócio.

20Quadro XIV – Análise BCG

2.4.5. ANÁLISE SWOT



10-04-202323

21Quadro XV – Análise SWOT

3. CONTEXTO DO PROJECTO

3.1. GESTÃO ESTRATÉGICA ACTUAL NA UTC-FS

Alguns dos pilares da gestão estratégica têm a ver com

ferramentas ou modelos como o BSC e o CRM.

Balanced Scorecard que, face à visão e os objectivos da mesma

definem metas e temas estratégicos, alinham a organização em

termos organizacionais, estruturam os mapas estratégicos,

desenvolvem-se os planos tácticos e de implementação e monitoriza-

se no sentido

de verificar



10-04-202324

se a performance da organização está de acordo com o que foi

traçado.

Quadro XVI –Mapas estratégicos do BSC

Tudo baseado em quatro pilares “Financeiro”, “Clientes”,

“Processos internos” e “Crescimento e aprendizagem”.

Quadro XVII –Pilares do BSC

É evidente que tudo é analizado em conjunto com as

envolventes Macro e Micro no sentido de garantir

sustentabilidade à estratégia e todas as tácticas e processos que daí

derivam. Assim evitam-se estratégias e objectivos que não estão de

acordo com as tendencias do mercado e todas as suas variáveis,

possibilitando a construção de cenários ou análises de sensibilidade.


10-04-202325

A utilização também do CRM que permite ter uma “visão” de 360º

sobre o cliente e sobre o negócio em si com ferramentas de análise e

reporting (CRM analítico) com a obtenção de uma visão consistente e

coerente assim como criação de canais de relacionamento (CRM

operacional)

Quadro XVIII – Ciclo do CRM e CRM

3.2. REALIDADE ACTUAL DA UTC-FS PORTUGAL,

ESTRATÉGIA E METAS

A empresa, inserida num ambiente económico instável, está

vocacionada para a venda de equipamentos electrónicos de

segurança e com a sua estrutura local vocacionada

exclusivamente para os serviços comerciais e pós venda. Ou

seja, na vertente gestão de recursos/custos, o armazém está na

Holanda, as cobranças (AR-Accounts Receivable) e pagamentos a

fornecedores (AP – Accounts Payable) na Polónia, a direcção

financeira e recursos humanos repartidos entre Madrid e Bruxelas,

os transportes e as entregas decididos na Holanda e efectuados por

empresas externas, o preço mínimo de venda assim como os preços

de transferência estipulados pelas BU’s (Business Units), entre

outros.

Onde efectivamente existe intervenção local, tendo em conta as

vertentes clientes; financeira; operacional e risco; é na participação


10-04-202326

da elaboração do plano operacional onde os objectivos de vendas

estão inscritos, na gestão da carteira de clientes assim como nas

actividades de abordagem ao mercado.

Sales by SFE 3,55%

Sales Rep Name Territory

Sales

2009

2010

Target % 2010

%

Target

% from

2009

2011

Target

Jorge Afonso Country Mngr 1.313 1.409 7,31% 1.212

-

13,98

% -7,69% 1.255

Nuno Figueiredo Sales Mngr 1.208 1.306 8,11% 1.383 5,90%

14,49

% 1.432

Nuno Barge Acc Mngr – North 740 799 7,97% 1.014

26,91

%

37,03

% 1.050

Business Partners Systems 542 642

18,45

% 470

-

26,79

%

-

13,28

% 479

Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 1.466 1.565 6,75% 1.231

-

21,34

%

-

16,03

% 1.275

5.269 5.721 8,58% 5.310 -7,18% 0,78% 5.491

3,41%

22Quadro XIX – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos

Anteriores

Os objectivos de vendas, inscritos no quadro acima (XIX), irão

condicionar as acções preconizadas para o segmento Financeiro

fazendo todos os outros pilares delinear estratégias que sirvam os

objectivos, que poderiam ter a ver com as seguintes variáveis: -

Aumentando a receita mais do que proporcionalmente ao aumento

da despesa; Aumentando a receita e mantendo a despesa constante;

Diminuindo a despesa mais do que proporcionalmente à diminuição



10-04-202327

da receita; Diminuindo a despesa e mantendo a receita constante;

Aumentando a receita e diminuindo simultaneamente a despesa.

Face aos dados, o objectivo financeiro primordial da organização,

entre outros e em termos locais, será a Rentabilidade das vendas

(quadro XXII)

Dado que os custos fixos estão estabilizados e não se prevê

investimento em mais recursos humanos, e depois de estarem

estipulados os objectivos de vendas, as únicas variáveis que podem

ter influência no aumento da rentabilidade das vendas e dos

resultados líquidos terão a ver com os custos das mercadorias

(não controlado localmente) e o direcionar as vendas para

onde sejam mais rentáveis optimizando e focando processos.

Como se viu, 80% do turnover anual está no TOP25 de

clientes, e para ir ao encontro dos objectivos inscritos na

vertente Financeira, preconiza-se um foco nos clientes mais

importantes (quadro XX) com uma redução do portfólio em

cerca de 5,11%.

Accounts

Consolidation


Number

of

account

s

2010

/2011

Number

of

accounts

2009

/2010 %

Jorge Afonso Country Mngr 6 7

-

14,29

%

Nuno Figueiredo Sales Mngr 18 25

-

28,00

%


10-04-202328

Business

Partners 4 3

33,33

%

Nuno Barge Acc Mngr - North 43 36

19,44

%

Distribution 1 1 0,00%

Miguel

Vasconcelos Acc Mngr - South 58 65

-

10,77

%

Totals 130 137 -5,11%

23Quadro XX – Objectivos de Consolidação de Clientes

Óbviamente que o plano de visitas comerciais irá ter uma redução

significativa, que neste caso serão cerca de 26% (quadro XXI),

reduzindo os custos operacionais de uma forma efectiva.

Visit Plan


Done

2009

2010

Done %

2011

Target %

Jorge Afonso Country Mngr 15 12

-

20,00

% 6

-

50,00

%

Nuno Figueiredo Sales Mngr 58 63 8,62% 60 -4,76%

Nuno Barge Acc Mngr - North 335 220

-

34,33

% 129

-

41,36

%

Miguel

Vasconcelos Acc Mngr - South 301 201

-

33,22

% 174

-

13,43

%

709 496 -30,04% 369

-

25,60

%

24Quadro XXI – Plano de Visitas




10-04-202329

A redução dos custos operacionais em cerca de 2% e a

previsão do aumento das vendas face ao ano anterior em cerca

de 3,40%, fará com que a estratégia de aumento da rentabilidade

das vendas em cerca de 6% seja viável por aquilo que a análise de

sensibilidade faculta (quadro XXII).

25Quadro XXII – Rentabilidade das vendas

3.3. PLANEAMENTO E CONTROLO

3.3.1. PLANEAMENTO

O planeamento, assente em Sistemas de Informação sub-

aproveitados (ORACLE & Business Objects), CRM e ferramentas

como o Excel, possibilitam que os objectivos vão ao encontro do que

é preconizado na estratégia e recorrendo a previsões (Forecasting),

construção de cenários e viabilizando o controlo.



10-04-202330

Como se viu, as previsões estão sempre condicionadas por

inúmeras variáveis. Na UTC-FS o Forecasting (anexo XIII) tem em

conta as seguintes:

2 anos anteriores de vendas (Histórico);

Performance do ano anterior de vendas face ao plano que

tinha sido aprovado para esse ano;

Crescimento do mercado sustentado em estudos de

mercado;

Introdução de novos produtos (NPI);

Canibalização de produtos com as novas introduções;

Alavancagem de vendas de outros produtos com as novas

introduções (Pull Through);

Fim de produtos (EOL);

Preço (se vai aumentar ou diminuír e a sua influência clara

no volume).

Este processo está dividido em duas fases:

Tem início no final do 1º semestre do ano, onde se preconiza

e de acordo com o histórico, como o ano vai acabar e se

projecta o que será o ano seguinte;

No final do ano, onde se efectuam as correcções necessárias

face aos resultados do 2º semestre, projectando o que será o

ano seguinte.

É evidente que todos os valores apurados são distribuídos pelos

meses, trimestres e semestres e são individualizados pela força de

vendas de acordo com as suas carteiras de clientes.

3.3.2. CONTROLO

Para além de serem atribuídos objectivos globais e

individuais, e mais uma vez tendo em conta as vertentes


10-04-202331

clientes; financeira; operacional e risco, têm que ser

implementados instrumentos de controlo para verificar os

desvios ao(s) plano(s) em tempo útil e para se preconizarem as

acções ou as devidas medidas correctivas. Ou seja as

responsabilidades, objectivos e metas são monitorizadas

Diáriamente, Semanalmente, Mensalmente e por Trimestre, e as

acções de controlo implementadas em conformidade:

Diáriamente o Customer Service, que introduz as encomendas

no sistema, envia um relatório do volume de vendas diárias

(anexo V) para o Director Comercial;

Diáriamente o “Controller” financeiro (AR – Accounts

Receivable) envia para o Director Comercial um relatório

sobre as vendas que não se podem concretizar devido a

problemas de crédito ou de plafond (anexo VII);

Diáriamente o “Controller” comercial da EMEA em Bruxelas

(EMEA = Europa, África e Médio Oriente) envia para os

Directores da EMEA um relatório consolidado com as

vendas efectuadas, vendas impossibilitadas por questões

financeiras e vendas impossibilitadas por razões de stock

(anexo VI);

Semanalmente é existe uma reunião (QMI) com todos os

Directores Comerciais e Directores Gerais das diversas

sub-regiões (no caso da Ibéria estão consideradas Portugal,

Barcelona, Madrid e Sevilha) onde se monitorizam as

previsões (forecasting) conjugadas com todos os dados

disponíveis (Macro e Micro) face ao desempenho real e

se estipulam ajustes ou acções para inverter as

tendencias (anexo VIII).

Mensalmente é efectuada uma reunião (Deep Dive) com

todos os Directores Comerciais e Directores Gerais das

diversas sub-regiões para projectar e monitorizar o

controlo semanal e mensal para o Trimestre (anexo IX).Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-202332

Plano de visitas é controlado Diáriamente, Semanalmente,

Mensalmente e por Trimestre através de uma ferramenta

simples (anexo XII) onde todos os comerciais inscrevem as

visitas efectuadas e se estabelece um comparativo face ao

plano e à rentabilidade dos clientes (volume de vendas).

Para avaliação da satisfação dos clientes, que tem um reflexo

importante/fundamental no negócio, existem processos directos e

indirectos e que cumprem os objectivos preconizados, tais como:

Survey / Inquérito de satisfação (anexo III) , e de sugestões, por E-

Mail, através de uma ferramenta própria que cobre toda a cadeia de

valor com mais de 4.000 endereços.

Data Base

Maintenance &

Increase


Final

2009

2010

%

2011

Target %

Carlos Nobre

Acc Mngr –

Systems 4.200 4.250

1,19

% 4.150

-

2,35%

26Quadro XXIII – Bases de Dados

Empresas que estão certificadas pela qualidade ISO9001 são

obrigadas a fazer a contabilização das conformidades e não

conformidades estabelecendo métricas de avaliação dos

fornecedores (Muito Mau, Mau, Bom e Muito Bom) sendo obrigadas

a partilhar os resultados da avaliação (anexo X).

Nas acções de Formação são sempre efectuados inquéritos de

satisfação presenciais, e de sugestões, (pelo formador) sobre as

acções levadas a cabo e com uma outra abrangência (anexo IV).



10-04-202333

Para avaliação rapidez ou a eficiência e eficácia dos processos das

entregas e reparações , o Customer Service estabelece métricas

semanais (exemplo quadro XXIV da semana 15).

27Quadro XXIV – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações

Podem-se assim monitorizar os processos de entregas,

queixas internas e reparações adoptando as medidas correctivas

necessárias com os actores envolvidos - EDC (European Distribution

Centre) ou ESC (European Service Centre).

3.4. MELHORAMENTOS A EFECTUAR

3.4.1. CONSTATAÇÕES

Verificou-se o que é a empresa, qual a razão da sua existência

“inscrita” no seu posicionamento e visão, constataram-se quais os



10-04-202334

factores das envolventes Macro e Micro, como aborda o mercado,

em que vertentes, qual o seu share, a estratégia, as tácticas e os

processos ao serviço da estratégia, de que forma são estipuladas as

metas, como estão enquadrados e para onde quer ir.

No entanto também se verificou que a estratégia, as tácticas e

os processos existem, mas os sistemas e as ferramentas

existentes não estão integrados (são “arcaicos”) e obrigam a

mecanismos de análise e controlo dispares e dispersos o que, na

opinião dos investigadores, compromete sériamente a eficácia e a

eficiência da organização e não se traduz num “verdadeiro sistema

de apoio à decisão”.

Os Sistemas de Informação como partes integrantes da

transformação da informação em conhecimento

“DadosInformaçãoConhecimento” com quatro vertentes: -

Clientes; Análise de risco; Financeiro e Operacional apoiam

efectivamente a tomada de decisão em tempo útil e com

ganhos efectivos na eficiência e eficácia, promovendo

conhecimento para alinhamentos, correcções, cenários e

sensibilidades de acordo com o que efectivamente são as

necessidades da empresa.


10-04-202335

28Quadro XXV – Abrangencia das capacidades analíticas

3.4.2. SUGESTÃO

Como se viu, no sentido de facilitar a consulta e ter acesso à

informação proveniente dos dados e que se traduz no final em

conhecimento que é vital para a sustentabilidade do negócio, a

necessidade de implementar um sistema de BI (Business

Intelligence) ou um DB (dashboard) efectivo é premente.

Tendo noção que a implemetação de um sistema de BI,

aproveitando os recursos dispersos existentes, irá ser difícil de

implementar a breve prazo, dada a complexidade, a própria

organização e os investimentos envolvidos, sugere-se a utilização do

DB no curto prazo.

3.4.3. MEIOS EXISTENTES E OPTIMIZAÇÃO

FACE ÁS NECESSIDADES

Como foi visto, a empresa já utiliza algumas plataformas ou

ferramentas como o Oracle (Facturação e Gestão de Stocks global),

Business Objects (informação sobre as vendas em diversos tipos de

relatórios), CRM (para monitorizar as oportunidades de negócio) e o

Excel (Forecasting, controle e reporting).

Business Objects (neste momento só para dados sobre as vendas

em diversos tipos de relatórios construídos à medida das

necessidades) mas que poderia transformar-se facilmente num 29ODS (operational data store) (quadro XXVI) que é uma base de

dados para integrar dados de várias fontes para novas operações

28 SAS Business Analytics Framework - [em linha], 2011, http://www.sas.com/offices/europe/portugal/,

[consultado em 25-04-11].

29 SearchOracle.com- ODS - [em linha], 2011, http://searchoracle.techtarget.com/definition/operational-

data-store, [consultado em 19-05-11].


10-04-202336

http://searchoracle.techtarget.com/definition/operational-data-store


http://www.sas.com/offices/europe/portugal/

sobre os dados. Os dados direcionados para os sistemas operacionais

para outras operações e para o arquivo de dados para relatórios. O

ODS é normalmente concebido para conter dados (como transacções

e preços) de baixo nível, com histórico limitado, é capturado "tempo

real” ou quase “tempo real", em oposição ao volume muito maior de

dados armazenados num “Data Warehouse.

Quadro XXVI – Operational Data Store

ORACLE (neste momento só para Facturação e Gestão de Stocks

global) que poderia transformar-se facilmente num ODS que poderia

ser uma das “fontes” para um 30Data Warehouse (quadro XXVII)

que iria possibilitar a análise de grandes volumes de dados,

recolhidos nos sistemas transacionais (OLTP - Online Transaction

Processing ou Processamento de Transações em Tempo Real). São as

chamadas séries históricas que possibilitam uma melhor análise de

eventos passados, oferecendo suporte às tomadas de decisões

presentes e a previsão de eventos futuros. Por definição, os dados

num data warehouse não são voláteis, ou seja, eles não mudam, salvo

quando é necessário fazer correções de dados previamente

carregados. Os dados estão disponíveis somente para leitura e não

podem ser alterados. A ferramenta mais popular para exploração de

um data warehouse é a Online Analytical Processing (OLAP) ou

30 Oracle9i Data Warehousing Guide -Release 2 (9.2)- [em linha], 2011,

http://download.oracle.com/docs/cd/B10500_01/server.920/a96520/concept.htm , [consultado em 19-

05-11].


10-04-202337

http://download.oracle.com/docs/cd/B10500_01/server.920/a96520/concept.htm

Processo Analítico em Tempo Real, mas muitas outras podem ser

usadas.

Quadro XXVII – Data Warehouse

A optimização e integração do que já existe irá facultar de

uma forma eficaz vários tipos de 31Reporting ou Business

Reporting de diversos tipos, conforme o propósito, como se pode

observar no quadro XXVIII (abaixo). Na era da informação

empresarial, a capacidade de partilhar informações assim como ter

as informações correctas é vital. É por isso que tantas empresas

procuram uma ferramenta de negócios que recebe as informações

correctas as faculta às pessoas certas e no momento certo.

Quadro XXVIII – Estrutura de Decisão e Características da Informação

31 IBM - Business Reporting , [em linha], 2011, http://www-01.ibm.com/software/data/cognos/business-

reporting.html, [consultado em 19-05-11].


10-04-202338

http://www-01.ibm.com/software/data/cognos/business-reporting.html


Soluções de Reporting têm proliferado, mas muitas estão limitadas

a apenas algumas áreas da organização - financeira, recursos

humanos, stock e clientes - e deveriam ser combinadas com outras

soluções ou de fornecer informação mais completa. As soluções mais

completas requerem no entanto formação e conhecimento das

relações complexas dos dados.

3.4.4. OBJECTIVOS

Os objectivos primordiais do DB serão colocar de uma forma

visual, e de uma forma intuítiva, os indicadores e os alertas

necessários de acordo com os objectivos e as metas estabelecidas.

Neste caso concreto o que se pretende é: -Dados-chave do

desempenho em formato gráfico; Fazer a ponte entre os KPIs

individuais e os da empresa; Informação actualizada num único

painel; Comparativos ou análises multidimensionais;

Actualização em tempo real; Disparar alertas (desvios) quando

necessário.

Ou seja, perante as questões do dia a dia que surgem

relativamente ao negócio (quadro XXIX):

Quadro XXIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão

Onde se pode acrescentar valor (quadro XXX):


10-04-202339

Quadro XXX – Valor

E de acordo com as vertentes que se consideram críticas (quadro

XXXI):

Quadro XXXI – Vertentes Criticas

3.4.5. PROCESSO DA DECISÃO

O conceito de “processo de decisão” (quadro XXXII) está bem

documentado e é tema recorrente na discussão de inúmeros autores.

Para Chiavenato (1997) é “o processo de análise e escolha entre

várias alternativas disponíveis do curso da acção que a pessoa

deverá seguir”; para GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos

Francisco Simões; ALMEIDA e Adiel Teixeira, (2006) “decidir é

posicionar-se em relação ao futuro”; para Oliveira (2004) “é a

conversão das informações em acção e, assim sendo, decisão é

a acção tomada com base na apreciação de informações.

Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que

levam a um determinado resultado”.

Actualmente e de acordo com os autores mencionados, constata-se

que é impossível encontrar num processo de decisão a melhor

alternativa o que faz com que se encontrem as alternativas

satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativa que,


10-04-202340

mesmo não sendo a melhor, leve ao alcance do objectivo da

decisão. Constituem, assim, um procedimento estruturado, no qual

as diversas variáveis que impactam a decisão podem ser organizadas

e examinadas de um modo sistemático e consistente.

Neste caso, pelo facto de alguma informação não ser relacionada

de forma estruturada, o que se traduz na dificuldade no acesso ao

conhecimento (quadro XXXII), verifica-se a necessidade de

implementação de um sistema de análise e apoio à decisão.

Quadro XXXII – Processo de construção de um modelo

Pretende-se eliminação de incongruência nos processos e

multiplicidade de plataformas e a integração de vários

serviços/processos/KPI’s. Este facto não deixa de ser uma decisão

baseada nos pressupostos “DadosInformaçãoConhecimento” que

conduziram à decisão acerca da opção por um DB (quadro XXXIII)


10-04-202341

Quadro XXXIII – Tomada de de decisão

Optou-se assim, ou o processo de decisão passou, por um obter um

processo mais simples e estável , fácil de utilizar e de implementar

um DB (quadro XXXIV) em vez de um BI.

Quadro XXXIV – Exemplo de Dashboard

Tendo em conta que as decisões podem ser programadas ou não,

esta opção ou decisão pela utilização do DB é indiscutivelmente

programada pois permite definir padrões de procedimento, regras de


10-04-202342

decisão ou modelos de decisão. Dado que os objectivos das decisões

e os seus modelos é de alcançar a eficácia, a alternativa escolhida do

DB cumpre os propósitos da empresa (quadro XXXIII).

Como resumo poderemos afirmar que o Lucro é consensualmente,

de acordo com alguns estudos, uma forma de medir a eficácia . Como

tal, a utilidade do modelo de decisão como instrumento de

gestão e recorrendo aos sistemas de análise e apoio à decisão,

para além de ter que estar alinhado com a missão, valores e

modelo de gestão da empresa, deverá contemplar as variáveis

internas e externas que sejam relevantes para a tomada de

decisão.

Quadro XXXV – Etapas do modelo de Gestão

Com sistemas de análise e apoio à decisão que garantam eficiência

e eficácia consegue-se assim ir ao encontro da optimização dos

LUCROS ganhando pro-actividade em vez de reactividade de uma

forma transversal.


10-04-202343

4. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

CATELLI, Armando. Anotações de aula da disciplina Analise de

Custos. Curso de Pós-graduação em Controladoria e

Contabilidade, Faculdade de Economia. Administração e

Contabilidade da Universidade de São Paulo. 1977.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria da

Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1997

GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões;

ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um

enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informações gerenciais:

estratégias, táticas, operacionais. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

SANTOS, Roberto Vatan dos. Modelo de decisão para gestão

de preço de venda São Paulo, 1995. Dissertação/Mestrado

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da

Universidade de São Paulo.

SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. 2 ed. São Paulo: Atlas,

2006.

SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo. 2 ed. Rio

de Janeiro: FGV, 1970.

NETGRAFIA

CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011,

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/ge

os/po.html , [consultado em 25-04-11].


10-04-202344



Frases de acção, [em linha], 2011,

http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado

em 25-14-11].

Frases de acção, [em linha], 2011,

http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao,


Frases de estratégia, [em linha], 2011,

http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,


Frases de estratégia, [em linha], 2011,

http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia,


IBM - Business Reporting , [em linha], 2011, http://www-

01.ibm.com/software/data/cognos/business-reporting.html,


iiR Portugal – “Novos Modelos de Gestão e Controlo

Orçamental para garantir o Cumprimento do Plano

Estratégico. Os Rolling FORECASTS (Abril 2011)”, [em linha],

2011, http://www.iirportugal.com/ , [consultado em 11-05-11]

Oracle9i Data Warehousing Guide -Release 2 (9.2)- [em linha],

2011,

http://download.oracle.com/docs/cd/B10500_01/server.920/a96

520/concept.htm , [consultado em 19-05-11].

SAS Business Analytics Framework - [em linha], 2011,

http://www.sas.com/offices/europe/portugal/, [consultado em

25-04-11].

SearchOracle.com- ODS - [em linha], 2011,

http://searchoracle.techtarget.com/definition/operational-data-

store, [consultado em 19-05-11].

UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2011,

http://www.utc.com/Home, [consultado em 25-04-11].


10-04-202345

http://www.utc.com/Home



http://www.sas.com/offices/europe/portugal/



http://www.iirportugal.com/







5. ANEXOS

ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL

UTC-FS EM PORTUGAL

Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende dar um contributo

para sustentar o trabalho desenvolvido.

Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da UTC-FS em

Portugal.

Duração da entrevista: 1 hora.

Presentes na entrevista: UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso

(Country Manager); Do IPAM: - Nuno Figueiredo nº 207056.

Nota Bibliográfica acerca do entrevistado:

Ano


10-04-202346

Nome Jorge Melfe Afonso

Idade 51 anos

Cargo / Posição

Country Manager do Sales Office Português da GE

Security

Formação

Licenciado em Engenharia de Electrónica e

Telecomunicações no IST

Experiência

Country Manager do Sales Office Português da GE

Security 2004/2011

Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004

Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993

Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de

Segurança 1989/1992

Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de

Matemática;

Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986

Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a

GE quis vender a sua unidade de negócio GE Seurity?

Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os

seus negócios e chegou à conclusão que deveria focar-se nos que

efectivamente têm a ver com a sua história. Ou seja, muito virados

para a indústria pesada, para a energia, àreas de grande

massificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio

da segurança electrónica não tinha muito a ver com a história e o

“core business” da GE. Portanto deve-se ao Realinhamento das

áreas de negócio da GE.

Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da

UTC em comprar a unidade de negócio GE Security á GE ?


10-04-202347

A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com

inúmeras aquisições que não foram estruturadas como um todo, ou

seja continuaram a operar individualmente. A UTC tinha interesse da

em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal de distribuíção.

Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque

o início desta actividade em 2003 teve início na Europa,

evidentemente que o mesmo estava muito mais implementado na

Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grande

implantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no

mercado dos EUA com maior peso.

Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que

irão surgir nos Stakeholders a propósito desta operação?

Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão

relativamente à organização e relativamente à abordagem ao

mercado.

Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao

mercado esta operação?

Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será,

como temos feito ao longo dos anos e que nos tem garantindo uma

imagem sólida no mercado, um plano de comunicação

direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma

possa dár continuídade à confiança que o mercado tem depositado

na nossa companhia e nos seus colaboradores.

Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de

sucesso para o negócio em Portugal?

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-

se com factores como a Legislação e Regulamentação e a

diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso Mestrado Gestão de Serviços de Clientes

10-04-202348

País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda

um factor de extrama e fundamental importância para contrariar a

diferenciação pelo preço e que tem a ver com o trabalho

profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).

Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação

irá ter no negócio decorrente em Portugal?

Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem

alterações, o negócio não irá sofrer grandes consequências

negativas. Penso até, e dada a dimensão da UTC-FS ser

significativamente superior ao do que a GE Security, que iremos

benificiar desse facto a médio e longo prazo de uma forma

positiva.

Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica

e o que representa em termos de ameaças?

Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com

diversos tipos de posicionamento assim como abordando segmentos

de mercado distintos. A sua comunicação, salvo algumas excepções,

é pobre e deficitária. Normalmente a pouca informação está muito

direcionada para o produto e não para o cliente/mercado e para a

oferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de

ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a

concorrência directa é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e

depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a

actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A

prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos

apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar de não

sermos os mais baratos.


10-04-202349

ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,

WORKSHOPS


10-04-202350


10-04-202351

ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO


10-04-202352

ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS

WORKSHOPS


10-04-202353


10-04-202354

ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS

CUSTOMER SERVICE


10-04-202355

ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS

CONTROLLER EMEA


10-04-202356

ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS

“ON HOLD”


10-04-202357

ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE

ACOMPANHAMENTO QMI


10-04-202358

ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE

ACOMPANHAMENTO DEEP DIVE


10-04-202359

ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE

FORNECEDOR AO ABRIGO DA ISO9001


10-04-202360

ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK


10-04-202361

ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS


10-04-202362


10-04-202363

ANEXO XIII - FORECASTING UTC-FS


10-04-202364

Documents

Utc fs sistemas de análise e apoio a decisão final