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1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO / MARKETING
NICOLLE REJANE PAES SILVA
UTILIZAÇÃO DA INTERNET PELA AROMA DA TERRA PARA MUDANÇAS NOS PROCESSOS E A PROMOÇÃO DA
MARCA POR MEIO DO MARKETING DIGITAL
São José 2004
ii
NICOLLE REJANE PAES SILVA
UTILIZAÇÃO DA INTERNET PELA AROMA DA TERRA PARA MUDANÇAS NOS PROCESSOS E A PROMOÇÃO DA
MARCA POR MEIO DO MARKETING DIGITAL
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Dimas Pincinato Alves
São José
2004
iii
NICOLLE REJANE PAES SILVA
UTILIZAÇÃO DA INTERNET PELA AROMA DA TERRA PARA MUDANÇAS NOS PROCESSOS E A PROMOÇÃO DA
MARCA POR MEIO DO MARKETING DIGITAL
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação / Marketing
da Universidade do Vale do Itajaí, em 29 de Junho de 2004 – constante da ata de
aprovação.
Profª MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Profº MSc. Dimas Pincinato Alves Univali – CE São José Professor Orientador
Profº Dr. Márcio Matias Univali – CE São José
Membro
Profª Esp. Marlise There Dias Univali – CE São José
Membro
iv
Com todo amor, dedico este trabalho ao meu
querido e amado namorado, marido, amigo de
todas as horas e companheiro fiel dessa
minha caminhada, Alexandre.
v
Agradeço em primeiro lugar ao grandioso e poderoso
Deus que me deu a vida e presenteou-me com uma
maravilhosa família; à minha amada mãe pelo amor e
carinho em todos os momentos; ao meu querido pai pelo
incentivo impecável e contínuo em toda a jornada da
minha vida; ao meu dedicado orientador Dimas que me
fez acreditar na concretização deste trabalho; e à Aroma
da Terra pela oportunidade e crédito quanto à minha
idoneidade profissional.
vi
Nada é mais difícil de realizar, mais perigoso
de conduzir ou mais sincero quanto ao seu
êxito do que iniciar a introdução de uma nova
ordem de coisas, pois a mudança tem como
inimigos todos aqueles que prosperam sob
as condições antigas e como defensores
tíbios todos aqueles que podem se dar bem
nas novas condições.
Maquiavel, O Príncipe
vii
RESUMO
O presente trabalho realizado na empresa Cofar Laboratório Ltda, fabricante dos produtos da marca Aroma da Terra, relacionada a produtos cosméticos, de higiene, saúde e bem-estar, apresenta um plano de ação para uma maior utilização da Internet nas atividades operacionais da marca, sendo dividido em duas partes principais: a efetivação da mudança do processo (rotina) de pedidos cujos principais envolvidos são os Coordenadores que são líderes da equipe de vendas e uma proposta para o marketing da marca na Internet. Para tanto, foram levantadas informações do processo atual de pedidos e do que o substituirá. Logo após, foi aplicado uma pesquisa junto aos Coordenadores, principais usuários do futuro processo de pedidos on-line, para que fosse medido o nível de conhecimentos deles quanto à utilização de algumas ferramentas digitais, como por exemplo, e-mail e editor de texto. Essa pesquisa serviu para evidenciar os pontos mais críticos que a Aroma da Terra poderia considerar na hora da mudança e da implantação do processo almejado. Após, foi proposto um plano de ações relacionadas a esta mudança organizacional com os Coordenadores e Colaboradores, visto que em toda e qualquer mudança requer muito esforço e disciplina dos envolvidos. Uma vez trabalhada a consciência do por quê desta mudança e implementação, a Aroma da Terra encontrar-se-á capacitada a novos desafios digitais e essenciais num mundo de mudanças rápidas e constantes. Portanto, finalizando, foi elaborado um plano para que a Aroma da Terra comece a trabalhar, mesmo que gradativamente, o marketing digital e também foi sugerido nas considerações finais o breve implemento do comércio eletrônico, considerando o fato da marca querer manter-se competitiva no mercado global.
Palavras-chave: mudança organizacional; marketing; Internet.
viii
ABSTRACT
The present work accomplished at Cofar Laboratory Ltda company, which manufactures Aroma da Terra brand products, related to cosmetic, hygiene, health and well fare products, presents an action plan to a greater use of Internet in operational activities of the brand. This action plan is divided into two main parts: the effective change of the process (routine) of ordering in which the main involved are the Coordinators who are leaders of the selling team and a proposal to the marketing of the brand in the Internet. Despite that, information of the present procedure of ordering as well as of the one it will substitute it were collected. After that, a research were applied to the Coordinators, main users of the future procedure of on-line ordering , in order to measure their level of knowledge when using some digital tools as e-mail and word editor. This research was useful to give evidence to the most critical issues that Aroma da Terra could take into consideration when changing and introducing the target procedure. After, a plan of actions related to this organizational change was proposed with the coordinators and partners, since in all and every change much effort and discipline of the involved ones are required. Once the conscience of the purpose of this change and introducing it were worked, Aroma da Terra company will be enabled to new digital and essential challenges in a world of constant and fast changes. Therefore, concluding, a plan in order to Aroma da Terra start working was elaborated, even though gradually, the digital marketing. And it was also suggested, in the final considerations, a brief implement of electronic trade, taking into account the fact that the brand must be kept competitive in the global market.
Key-words: organizational change; marketing; Internet.
ix
Lista de Ilustrações
FIGURAS
Figura 1 – Desdobramento da Abordagem Clássica. ........................................................................... 10
Figura 2 – O Ambiente Geral e o Ambiente de Tarefa. ........................................................................ 12
Figura 3 - As Capacidades da Internet e as Mudanças de Poder ........................................................ 17
Figura 4 - Os três estágios de entrada.................................................................................................. 30
Figura 5 - Quatro estratégias para desenvolvimento de membros....................................................... 31
Figura 6 - Etapa de diagnóstico no processo de desenvolvimento das organizações......................... 35
Figura 7 - As bases para o desenvolvimento da organização .............................................................. 37
Figura 8 - Fatores que provocam resistências às mudanças. .............................................................. 38
Figura 9 - Oito erros a projetos de mudança e suas conseqüências.................................................... 39
Figura 10 - O processo em oito etapas da criação de uma grande mudança...................................... 41
GRÁFICOS
Gráfico 1 – Questão 1: Coordenadores que possuem ou não computador ......................................... 52
Gráfico 2 – Questão 2: Nível de utilização do computador pelos Coordenadores ............................... 53
Gráfico 3 – Questão 3: Porcentagem de utilização de alguns softwares pelos Coordenadores.......... 54
Gráfico 4 – Questão 4: Coordenadores que possuem ou não acesso à Internet................................. 54
Gráfico 5 – Questão 5: Nível de utilização da Internet pelos Coordenadores...................................... 55
Gráfico 6 – Questão 6: Conhecimento da Internet pelos Coordenadores............................................ 56
Gráfico 7 – Questão 7: Coordenadores que acreditam que a Internet possa auxiliar nos negócios. ..56
QUADROS
Quadro 1 - Aplicações de Comércio Eletrônico .................................................................................... 19
x
SUMÁRIO Resumo .................................................................................................................................................vii Abstract ................................................................................................................................................viii Lista de ilustrações.............................................................................................................................. ix
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ......................................................................2
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................3
1.2.1. Objetivo geral .............................................................................................3
1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................3
1.3 JUSTIFICATIVA...........................................................................................................4
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ....................................................................4
2 A AROMA DA TERRA .....................................................................................................6
2.1 HISTÓRICO DA AROMA DA TERRA ............................................................................6
2.2 CARACTERIZAÇÃO DA AROMA DA TERRA.................................................................8
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................9
3.1 ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE INDUSTRIAL ....................................9
3.2 A ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL............................................12
3.3 AS ORGANIZAÇÕES E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ........................................14
3.3.1. Sistemas de Informação .........................................................................15
3.3.2. Internet.......................................................................................................16
3.3.3. Negócios na Internet ...............................................................................18
3.3.4. Comunidades Virtuais .............................................................................21
3.3.5. Marketing Digital ......................................................................................23
3.3.6. Mudança de poder para o cliente..........................................................24
3.3.7. Aumento da importância do relacionamento com o cliente ..............25
3.3.8. Desintermediação ....................................................................................26
3.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING DIGITAL ..................................................................27
3.4.1. Novo ciclo de compra..............................................................................27
3.4.2. Marketing Viral .........................................................................................28
3.4.3. Estratégias nas Comunidades Virtuais ................................................29
3.4.4. Conteúdos do Web Site ..........................................................................32
xi
3.4.5. Marketing de Afiliação.............................................................................32
3.5 NECESSIDADES DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS ................................................33
3.5.1. Como promover mudanças ....................................................................34
4 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ..........................................................................................43
5 PLANO DE AÇÃO RELACIONADO À MUDANÇA ..................................................45
5.1 OS PROCESSOS DE PEDIDO ATUAL E FUTURO........................................................45
5.1.1. Esquematização do atual sistema de processo de pedidos.............45
5.1.2. Esquematização do futuro sistema de processo de pedidos ...........47
5.2 AÇÕES RELACIONADAS À MUDANÇA PLANEJADA COM OS COORDENADORES.......48
5.2.1. Trabalho com a coalizão administrativa...............................................49
5.2.2. Aplicação da pesquisa aos Coordenadores ........................................50
5.2.3. Apresentação dos dados da pesquisa .................................................51
5.2.4. Programa de conscientização e incentivo ...........................................57
5.2.5. Implementação do sistema ....................................................................58
5.2.6. Acompanhamento pós-implantação .....................................................59
5.2.7. Estabelecimento de novos métodos na cultura ..................................60
6 PLANO DE AÇÃO RELACIONADO AO MARKETING DIGITAL ..........................61
6.1 IMPLANTAÇÃO DO MARKETING DIGITAL .................................................................61
6.1.1. Comércio Eletrônico ................................................................................61
6.1.2. Modelo de Loja Virtual ............................................................................62
6.1.3. Possibilidades de comunicação com a Aroma da Terra ...................63
6.1.4. Relacionamento com os clientes...........................................................64
6.1.5. Conteúdo ...................................................................................................64
6.1.6. Link’s ..........................................................................................................65
6.1.7. Banners .....................................................................................................65
6.1.8. Possíveis parcerias .................................................................................66
6.1.9. Comunidade da Aroma da Terra...........................................................67
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................68
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................70
APÊNDICES ...........................................................................................................................73
ANEXOS .................................................................................................................................84
xii
1
1 Introdução
As grandes mudanças na sociedade se tornaram um tema bastante
favorecido na mídia e na literatura acadêmica nos últimos anos. Pode-se citar
algumas delas como referência: a globalização de mercados, a crescente difusão de
computadores e tecnologias de telecomunicação, o fim da Era de Industrialização e
o nascimento da Era da Informação ou do Conhecimento.
Uma discussão pertinente vem sendo proposta às empresas que buscam
vantagens competitivas como forma de sua sobrevivência nesta batalha. Essa
situação evidenciou a necessidade da empresa Cofar Laboratório Ltda, fabricante
dos produtos da marca Aroma da Terra, doravante mencionada como Aroma da
Terra, a atualizar-se com novos conceitos, ferramentas digitais e a interação de seu
sistema gestor para o acompanhamento das tendências almejadas no mercado.
Colaborando com o mencionado, foi proposto a elaboração de um plano de
ação1 que deverá ter como alvo a utilização da Internet2 nos processos da Aroma da
Terra, primeiramente no ambiente interno preparando-a desta forma para uma
mudança gradativa, visando num futuro breve a viabilidade da implantação do
Marketing Digital.
Visto que tal abordagem tende a dinamizar e otimizar funções, métodos e
quebra de modelos organizacionais ultrapassados, em primeiro momento, o
presente trabalho tratará do desafio de conscientização da empresa como um todo
do real papel e função que a tecnologia e as ferramentas digitais podem oferecer.
O que é posto em causa é o propósito de mudança, salientando a resistência
quanto ao processo e os problemas que têm a ver com as atitudes das pessoas,
tanto dos dirigentes da empresa como dos dirigidos.
1 Etapa onde serão sugeridas idéias de implantação, de acordo com a fundamentação teórica. 2 O nome Internet é derivado da junção de duas palavras em inglês, international network, que
significa rede internacional e designa a rede mundial pública de computadores interligados, por meio
da qual são transmitidos dados e informações para qualquer usuário que esteja conec ado a ela.
t
2
Com base nisto, a proposta deste trabalho é elaborar um plano de ação para
analisar o ambiente atual dos processos utilizados pela Aroma da Terra a partir de
entrevistas com os principais dirigentes e trabalhar em conjunto com a área técnica,
diagnosticando desta forma, as reais necessidades para o implemento de um novo
sistema e conceito, incluindo todo o processo de mudança organizacional de forma à
promover a adaptação da marca, dos seus Colaboradores3 e Coordenadores4 para
que seja verificada a viabilidade da execução da proposta de mudança.
Está incluso no plano de ação a realização de um censo junto aos
Coordenadores da Aroma da Terra para se mensurar o nível de conhecimento que
os mesmos possuem quanto à informática e Internet.
Posteriormente, após os resultados coletados, foi elaborado um plano de
conscientização que demonstre claramente o motivo principal desta mudança e
como último ponto, uma proposta de plano de Marketing Digital.
1.1 Descrição da situação problema
A Cofar Laboratório é a empresa detentora da marca Aroma da Terra. Suas
vendas são efetuadas por meio de Consultores de Venda (Demonstradores,
Distribuidores e Distribuidores Gerais) pelo segmento de venda porta-a-porta. Estes
repassam todos os pedidos ao Coordenador de cada área, que por sua vez faz a
interface com a empresa.
A Aroma da Terra está passando por uma fase de implantação de algumas
ferramentas de tecnologia digital, a citar: novo sistema operacional que irá integrar a
área financeira, de produção e elaboração dos produtos, compras de matérias-
primas e embalagens, dentre outras, em um só programa visando o aumento da
eficiência de seu processo operacional com vistas ao acompanhamento das
3 São empregados engajados em expandir a marca no mercado. 4 Grau hierárquico estabelecido pela Aroma da Terra correspondente às pessoas que possuem uma equipe de revendedores.
3
mudanças globais exigidas no mundo empresarial e em especial no ramo de
cosméticos.
Essa implantação irá possibilitar que o processo de relacionamento com os
Coordenadores passe a ser realizado via Internet.
O primeiro passo foi a elaboração de um novo e moderno layout5 para o seu
web site6 (www.aromadaterra.com), já que o anterior demonstrava pouca
interatividade com seus clientes, Coordenadores e demais usuários e visitantes,
dificultando desta forma a conectividade com esses atores.
Percebe-se, portanto, a preocupação da Aroma da Terra quanto à sua
atualização na área digital, sendo diagnosticada a necessidade de um planejamento
de adaptação dos Colaboradores em geral a esse novo enredo e a necessidade de
uma estratégia que sirva de base para a utilização da Internet para processos de
comércio eletrônico e Marketing Digital.
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
Elaborar um plano de ação para uma maior utilização da Internet por parte da
Aroma da Terra.
1.2.2. Objetivos específicos
− Levantar informações sobre o processo atual de pedidos e o que o
substituirá;
− Levantar informações sobre a utilização das ferramentas digitais por
parte dos Coordenadores;
5 É uma disposição lógica de imagens e textos informativos do web site. 6 Conjunto de páginas eletrônicas reunidas em um só endereço na rede Internet.
4
− Propor e aplicar ações relacionadas à mudança planejada com os
Coordenadores;
− Propor ações relacionadas ao Marketing Digital.
1.3 Justificativa
Justifica-se esse trabalho primeiramente pela importância da Aroma da Terra
manter-se competitiva no mercado e para o aumento da qualidade do serviço aos
Coordenadores, tendo como exemplo a agilidade, rapidez, bom atendimento,
relacionamento e pós-venda, e em segundo plano, a proposta de ações ao
implemento do Marketing Digital.
A implantação deste plano de ação trará vantagens à marca como um todo,
tanto no aspecto organizacional relacionado à mudança cultural quanto no
acompanhamento das tecnologias disponíveis para sua atualização na área digital.
Este plano de ação trará benefícios inicialmente aos Coordenadores e
Colaboradores e, posteriormente, aos clientes que buscam maior agilidade e
interatividade com a marca.
Este trabalho aborda e trabalha um assunto atual que agrega valor e pode
fazer uma grande diferença em uma prestação de serviços de qualidade, garantindo
desta forma sua sobrevivência da Aroma da Terra no mercado.
1.4 Apresentação geral do trabalho
No capítulo 1 foi apresentada uma introdução geral onde inclui-se a descrição
da situação detectada como problema, o objetivo geral e específico e a justificativa
da importância do trabalho.
O capítulo 2 apresenta a Aroma da Terra. Após, é demonstrado seu histórico,
sua caracterização, suas principais linhas de produtos, mercado atuante e demais
dados considerados relevantes ao trabalho.
5
No capítulo 3, consta a fundamentação teórica, destacando as origens da
administração na Sociedade Industrial e Pós-industrial, a ligação atual entre as
organizações e a Internet, as necessidades de transformação e mudança na
organização e maneiras de como promover mudanças.
No capítulo 4, é apresentada a descrição do método utilizado para a
realização da aplicação do trabalho.
No capítulo 5, é apresentado um plano de ação, baseando-se nos processos
de pedidos atual e futuro da Aroma da Terra, na elaboração de uma pesquisa
censitária aplicada aos Coordenadores, bem como ações relacionadas às mudanças
planejadas junto aos Coordenadores.
No capítulo 6, é apresentado um plano de ação para o início do Marketing
Digital da marca.
E por fim, no capítulo 7, as considerações finais, seguidas dos anexos.
6
2 A Aroma da Terra
A Aroma da Terra trabalha com produtos de higiene corporal, perfumes e
cosméticos elaborados com combinações de plantas e frutos. É uma marca que não
se preocupa tão somente com a beleza física, mas também em manter o equilíbrio e
o bem-estar de todo corpo.
2.1 Histórico da Aroma da Terra
Em 1985 deu-se início à caminhada de Paulo e Nautilha Santos rumo a
Aroma da Terra.
Paulo Santos é um ex-contador que após trabalhar por 10 anos em uma
multinacional no Rio Grande do Sul, decidiu apostar alto na então profissão da
esposa Nautilha Santos, que na época trabalhava como vendedora em uma
empresa brasileira de cosméticos no segmento “porta-a-porta”.
A decisão do pedido de demissão de Paulo Santos deu-se em virtude de que
em certo momento, a partir de uma análise financeira da conta bancária de sua
esposa, tornou-se perceptível que ela ganhava em uma semana o que ele levava
um mês para buscar como contador.
Já com seu novo segmento de trabalho surge a oportunidade de difundir os
produtos até então por eles representados no mercado da cidade de Vitória no
Estado do Espírito Santo. Com toda sua família, ou seja, sua esposa e dois filhos,
deslocam-se rumo à nova cidade, vislumbrando novas oportunidades na promissora
carreira dos cosméticos.
Após um ano de muito sucesso e vivências lembradas com muito carinho até
os dias de hoje, em 1997, como forma de evitar a crise estabelecida no País
decorrente do Plano Cruzado e à procura de uma vida melhor, partem rumo à
Europa, mais precisamente Portugal, por sua vantagem de idioma e porque o país
tinha acabado de ser admitido como membro de pleno direito do Mercado Comum
Europeu.
7
Foram diversas as dificuldades enfrentadas no novo País escolhido, porém os
objetivos que almejavam para o futuro, não os deixaram desistir. Após cinco anos
trabalhando juntos como vendedores de cosméticos desta empresa, surge a idéia
visionária mais promissora até então: a de abrirem o seu próprio negócio.
Segundo Paulo Santos, naquela época as portuguesas não tinham o costume
de usar maquiagem, sendo desta forma um ótimo mercado a ser explorado. A
empresa desde seu início trabalhou com o estabelecimento de metas, e a primeira
delas e talvez a mais audaciosa foi a de “conquistar em dez anos dez filiais em
diferentes países”.
Assim, inauguram em 27 de Setembro de 1992 a Aroma da Terra Cosméticos
Lda7. A gama inicial de produtos era de apenas sete, sendo 50 unidades de cada
um. Inauguram então em 1993 as filiais da Espanha e do Brasil, em 1995 no México
e Uruguai e em 1997 na França.
Com cinco filiais ainda por conquistar, começam os problemas relativos aos
altos custos, administração ineficaz e muita empolgação e entusiasmo momentâneo.
No Brasil também ocorreram dificuldades e como se queria fazer com que esta filial
realmente funcionasse, era necessário administrá-la mais de perto. Surge então
mais um desafio, o de enviar seu filho mais velho para tal função.
Hoje, apesar de todas as dificuldades normais decorrentes de uma empresa,
Paulo Santos se diz satisfeito em sua profissão e conforme suas próprias palavras
“administrar no Brasil é vencer um desafio a cada dia”.
O objetivo inicial para o Brasil era o de importar os produtos fabricados em
Portugal, no entanto as dificuldades econômicas existentes no País, revelaram a
necessidade da montagem de um laboratório para produzir os produtos Aroma da
Terra no Brasil. Então, em 20 de Junho de 1999 foi criada a empresa Cofar
Laboratório Ltda, atual detentora da marca Aroma da Terra.
7 Em Portugal a escrita correta do termo Ltda é Lda.
8
Economizar, investir e crescer é o lema da empresa. Segundo Paulo Santos,
“a meta é fazer de Aroma da Terra a empresa número um no Brasil, pois em
Portugal já somos a número um”, declara. Diz ainda que, voltou para Santa Catarina
porque gosta muito daqui por ser sua Terra Natal e porque é bem posicionada em
nível de Mercosul.
2.2 Caracterização da Aroma da Terra
Atualmente, a empresa possui dez linhas distintas de produtos em seu
portifólio, a citar: Linha Corporal, Linha Facial, Linha Capilar, Linha Maquiagem,
Linha Perfumes, Linha Aromaterapia, Linha Sport Man, Linha Profissional, Linha
Viagem, Linha Aroma Sol. Os produtos de maior destaque de cada linha poderão
ser observados no Anexo A.
A marca vem se destacando no mercado brasileiro tendo recebido em 1999 o
troféu “Os Melhores do Mercosul” em qualidade e tecnologia, entregue pela
Associação dos Empresários do Mercosul. Recebeu também o prêmio Eles & Elas
por ocasião da 3ª edição dos prêmios Cosmética Eles & Elas 2002, através de uma
menção de honra pelos produtos apresentados neste concurso.
No Brasil, o mercado de atuação da marca está presente na região Sul nos
estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul, onde possui revendedores
qualificados através de treinamentos relacionados aos produtos, vendas, motivação,
etc.
Atualmente, o objetivo maior da Aroma da Terra é estender-se aos demais
estados do Brasil.
A Aroma da Terra tem como público-alvo pessoas preocupadas com saúde,
bem-estar e beleza.
A principal dificuldade encontrada hoje pela Aroma da Terra é a alta
concorrência no mercado. Os principais concorrentes do segmento porta-a-porta
dentre outras no mercado.
9
3 Fundamentação Teórica
3.1 Origens da Administração na Sociedade Industrial
O estudo da Administração é um desdobramento da história das
transformações econômicas, sociais e políticas de várias culturas, a fim de atender
as necessidades que o homem tem em sua natureza que precisam ser satisfeitas
por meio de esforços organizados.
Desde o princípio, o homem sentiu necessidade de organizar-se para as
campanhas militares, para os problemas familiares, para a administração
governamental e para a operação de sua religião, decorrendo nas primeiras noções
de organização.
Segundo Morgan (1996, p.24) “A palavra organização deriva do grego
organon que significa uma ferramenta ou instrumento”.
Até a Revolução Industrial as organizações eram poucas e em sua maioria
pequenas, onde havia a predominância de artesãos, lavradores, oficinas e armazéns
da esquina, dentre outros pequenos comerciantes.
Segundo Chiavenato (1997), a administração sofreu influências consideradas
de suma importância ao seu desenvolvimento, a citar algumas: dos filósofos; da
organização da igreja católica; da organização militar; de economistas liberais e dos
pioneiros e empreendedores.
Sendo assim, para se chegar ao resultado do que é Administração nos dias
de hoje, foram vivenciadas várias situações por alguns filósofos, economistas e
empresários do século passado, que por meio da execução de suas atividades
empresariais e administrativas e do aproveitamento de experiências bem sucedidas
como do exército, começaram a divulgar conceitos e teorias referentes ao assunto.
As origens da Teoria da Administração, a partir da Abordagem Clássica
deram-se após a Revolução Industrial. Nessa época situam-se os sistemas de
produção industrial, que, como as civilizações, passou por diversas fases. No início
10
predominaram os sistemas familiares, que em algumas sociedades persistem até
hoje. O crescimento do comércio também necessitava de racionalização nos
métodos de registros, anotações, contabilização, etc.
Sendo assim, despontam dois engenheiros que desenvolvem os primeiros
trabalhos a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor
que preocupado em aumentar a eficiência da indústria, desenvolve a chamada
Escola da Administração Científica relacionada com o aumento da eficiência no chão
de fábrica (tarefa). O outro era europeu, Henry Fayol, que preocupado em aumentar
a eficiência da empresa como um todo (estrutura), desenvolve a Teoria Clássica.
Tais idéias, mesmo que distintas, vêm a compor a Abordagem Clássica da
Administração (CHIAVENATO, 1997).
Taylor
Ênfase na estrutura
Ênfase nas tarefas
Teoria Clássica Fayol
Administração Científica
AAbboorrddaaggeemm CClláássssiiccaa ddaa
AAddmmiinniissttrraaççããoo
Figura 1 – Desdobramento da Abordagem Clássica. Fonte: Chiavenato (1997, p. 53).
Nesse contexto, as organizações eram vistas como máquinas, existindo uma
tendência de operar de maneira rotimizada, eficiente, confiável e previsível.
Todas essas crenças da Abordagem Clássica da Administração e sua
aplicação sugerem que as organizações busquem ser sistemas racionais operando
de maneira mais eficiente possível, baseados na produção em massa e em
economias de escala. Com isto, torna-se visível que os teóricos clássicos deram
pouca atenção aos aspectos humanos da organização (CHIAVENATO, 1997, p. 53).
11
A partir de 1920, com a Teoria das Relações Humanas, vários estudiosos
percebem a importância do ser humano dentro das organizações. Novas teorias
começaram a surgir, apoiadas na idéia de que indivíduos e grupos atuam mais
eficazmente somente quando suas necessidades são atendidas, podendo-se citar a
teoria da pirâmide das necessidades humanas (Maslow)8. Outros teóricos passaram
a estudar a relação entre os sistemas e as organizações9.
A partir da década de 60 passou-se a pesquisar com maior ênfase a mudança
nas organizações, pesquisas essas que estão agrupadas na Teoria do
Desenvolvimento Organizacional (FERREIRA et al. 1997).
Conforme Chiavenato (1997, p. 601), “O conceito de Desenvolvimento
Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade
adaptativa da organização à mudança”.
Como ponto de convergência de todas as teorias apresentadas surge então a
Teoria Contingencial, que sintetiza todas as teorias anteriores e propõem
definitivamente a adaptação da organização ao meio ambiente, que atualmente
sofre mudanças rápidas e contínuas. Essa teoria explica que existe uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas
para o alcance eficaz dos objetivos da organização.
A Figura 2 demonstra a influência das condições externas nas organizações.
8 Teoria Comportamental (CHIAVENATO, 1997). 9 Teoria Sistêmica (CHIAVENATO, 1997).
12
AAMMBBIIEENNTTEE DDEE TTAARREEFFAA
AAMMBBIIEENNTTEE GGEERRAALL
Condições Demográficas
Condições Culturais
Condições Políticas
Condições Econômicas
Condições Legais
Condições Ecológicas
Condições Tecnológicas
Entidades Reguladoras
Clientes
Fornecedores
Concorrentes Empresa
Figura 2 – O Ambiente Geral e o Ambiente de Tarefa. Fonte: Chiavenato (1997, p. 802).
A Teoria Contingencial defende que não há uma maneira ideal de conduzir as
situações, que não há nada absoluto, definitivo nas organizações ou na teoria
administrativa - tudo depende, tudo é relativo. Os aspectos universais e normativos
podem ser substituídos pelo critério de ajuste entre organizações, ambiente e
tecnologia.
3.2 A Administração na Sociedade Pós-Industrial
Atualmente, o ambiente no qual estão inseridas as organizações é muito
dinâmico e imprevisível, sendo pouco controlável. Isto se deve, em parte, à rápida
evolução tecnológica que gera um elevado grau de incerteza. Assim, considera-se
uma organização adequadamente administrada quando se adapta às restrições do
ambiente e da tecnologia.
Alguns historiadores defendem que a partir da década de 1940 a sociedade
vem participando de significantes mudanças no cenário global, implicando em
alterações de cultura, conceitos e métodos, entre outros fatores (DE MASI, 2000).
13
Esta nova sociedade em surgimento possui hoje vários nomes10. Segundo De
Masi (2000, p. 31), “[...] é provável que um dos novos traços distintivos do novo
sistema social seja exatamente o fato de ser policêntrico, e de se basear em uma
estrutura reticulada de processos e de elementos, nenhum dos quais, em si, poderia
determinar a dinâmica do todo”. Concluindo, portanto, defende que a melhor
denominação para o novo sistema social seria “Sociedade Pós-Industrial”, enquanto
não existir certeza científica sobre quais fatores se destacam na distinção entre a
Sociedade Industrial e a Pós-Industrial.
Vive-se atualmente num mundo em permanente mudança onde a capacidade
de mudar transformou-se numa vantagem competitiva para as organizações. Esta
mudança é o reflexo das alterações que estão ocorrendo no cenário econômico
global. As regras de negócios tradicionais estão sendo questionadas, e novas
formas e meios estão surgindo no mundo empresarial.
A transição para uma sociedade Pós-Industrial tem como característica a
evolução da informática que segue a um ritmo além dos até então vivenciados na
sociedade, resultando na criação de uma nova mídia digital e interativa, a Internet,
que começou a ser utilizada principalmente a partir da metade da década de 1990.
E com ela vem uma série de novos conceitos, métodos, quebra de paradigmas até
então aceitos, mudanças organizacionais e mudanças de hábitos. A Internet tem
revolucionado o mundo dos computadores e das comunicações como nenhuma
invenção foi capaz de fazer antes. As invenções do telégrafo, telefone, rádio e
computador prepararam o terreno para esta nunca antes havida integração de
capacidades. Ela é, de uma vez e ao mesmo tempo, um mecanismo de
disseminação da informação e divulgação mundial e um meio para colaboração e
interação entre indivíduos através de seus computadores, independentemente de
suas localizações geográficas, traz novas possibilidades de criação e disseminação
das informações e conhecimentos. A convergência das mídias, com programas de
TV e rádio transmitidos pela Internet, já é uma realidade sem volta (ALVES, 2001).
10 Talvez o mais conhecido deles seja Sociedade da Informação (ALVES, 2001).
14
Vive-se hoje uma fase de mudanças significativas em todos os aspectos da
sociedade. Valores e paradigmas estão sendo quebrados a uma velocidade cada
vez maior. Dentro das empresas, não poderia ser diferente, visto que como já
apresentado anteriormente, estas são totalmente dependentes de seu ambiente. A
mudança envolve todo o ambiente organizacional e exige da empresa e dos
colaboradores em questão, alta capacidade de adaptação constante, tendo como
finalidade básica e primordial sua sobrevivência. Portanto, as mudanças que vêm
ocorrendo no mundo moderno fazem com que as organizações tenham a
necessidade de se atualizarem, no caso seria principalmente uma mudança voltada
a adaptação à tecnologia.
3.3 As Organizações e a Tecnologia da Informação
Grande parte das organizações não se tem sensibilizado para a extensão dos
impactos causados pelo desenvolvimento da tecnologia da informação em um
mundo globalizado e com as distâncias abreviadas pelas facilidades de se
comunicar rapidamente. Os conhecimentos se desenvolvem à medida que as
informações apresentam, pela sua rapidez, uma universalização dos mercados,
tornando-os cada vez mais competitivos em nível estratégico e viabilizando o e-
commerce11 que está trazendo novas alternativas de negócios, novas estruturas,
bem como novos valores organizacionais.
A nova economia da informação está exigindo das organizações muito mais
do que alta tecnologia, pois via Internet, os negócios estão se transformando, não
dando espaço para a falta de uma estratégia para lidar com ela e um espírito
empreendedor. Para tanto, as organizações devem estar preparadas para
administrar toda esta informação e isso exige necessariamente uma mudança
cultural, de investimentos, tecnológica, sistemática e de capacitação e neste
contexto, destaca-se a importância do sistema de informação como sendo um
aspecto fundamental para a organização destas novas informações.
11 Transações comerciais de compra e venda pela Internet, também conhecido como comércio eletrônico (LIMEIRA, 2003).
15
3.3.1. Sistemas de Informação
Com a velocidade com que as informações estão sendo geradas nas
organizações, faz-se necessário o auxílio de métodos capazes de estabelecer bases
de suporte à elas.
O Sistema de Informação de uma empresa resume de maneira ordenada
todas as suas áreas, ou seja, pessoas, hardware, software, dados, redes de
comunicação, transformando e difundindo as informações (O’BRIEN, 2002).
Há maneiras diferentes de se conceituar os sistemas de informação, em que
os mesmos são destacados conforme o papel desempenhado. O autor O’Brien
(2002) classifica de maneira resumida alguns exemplos existentes no mundo dos
negócios.
• SISTEMAS DE APOIO ÀS OPERAÇÕES: o sistema de apoio às operações
subdividi-se em três grupos, à citar: sistemas de processamento de
transações, sistemas de controle de processos (industriais) e sistemas de
colaborativos (grupos de trabalho).
• SISTEMAS DE APOIO GERENCIAL: o sistema de apoio gerencial está
subdividido em três grupos, à citar: sistemas de informação gerencial
(relatórios padronizados), sistemas de apoio à decisão (apoio interativo à
decisão) e sistemas de informação executiva (informação para executivos).
De acordo com O’Brien (2002, p. 3), “sistemas e tecnologias de informação se
tornaram um componente vital ao sucesso de empresas e organizações”. E no
ambiente empresarial, o sistema de informação possui razões fundamentais e vitais,
a citar:
• Suporte aos seus processos e operações;
• Suporte na tomada de decisões de seus funcionários e gerentes; e
• Suporte em suas estratégias em busca de vantagem competitiva.
16
De acordo com O’Brien (2002, p. 8), “Os sistemas e tecnologias da informação devem apoiar as estratégias e processos empresariais e as estruturas e cultura organizacionais de uma empresa para aumentar o valor dos negócios em um ambiente dinâmico”.
Enquadra-se, diante deste ambiente, a presença da Internet, que pode ser
considerada como o maior sistema de informações existente, como peça
fundamental e essencial para tal evento.
3.3.2. Internet
Com a Internet surgem capacidades que estão alterando as variáveis ligadas
à tecnologia e ao conhecimento, vindo a inovar toda a cultura organizacional das
empresas, desde o início de sua cadeia produtiva até a forma com que realizam as
atividades de pós-venda aos clientes.
Limeira (2003, p. 14) define a Internet como sendo, “[...] rede mundial pública
de computadores interligados, por meio da qual se transmitem informações e dados
entre os usuários a ela conectados”.
A Internet hoje já se faz presente em alguns processos administrativos e
decisórios, porém num futuro bem próximo, sua atuação será fundamental e
indispensável para organizações que pretendem estar no acirrado mundo
competitivo, sua correta utilização se torna uma larga vantagem nas mais diversas
atividades e negociações. Caberá, portanto, às empresas administrar e trabalhar
esta integração de informações de maneira à surtir o efeito esperado.
Com isso, é percebido na Figura 3 que a Internet está promovendo mudança
de poder, por meio de novas formas de comunicação, do acesso irrestrito às
informações desejadas e da capacidade de processamento que ela possui. Essas
condicionantes alteram as variáveis relacionadas ao conhecimento, que por sua vez,
promove mudanças de poder na sociedade.
17
MMuuddaannççaa ddee
PPooddeerr
CCoonnhheecciimmeennttoo
Capacidade de Processamento
Novas Formas de Comunicação
Disponibilização da Informação
IInntteerrnneett
Figura 3 - As Capacidades da Internet e as Mudanças de Poder Fonte: Adaptado de Alves (2001, p. 26).
Em relação às ferramentas citadas, podemos novamente recorrer às
capacidades da Internet de informar, comunicar e processar a informação. Sendo
assim, há a possibilidade de disponibilizar conteúdo (informar) que interesses às
pessoas que visitam o web site, de promover interações delas com o web site e
delas com outros visitantes (comunicar) e de utilizar softwares para tornar tudo isso
mais fácil e agradável (processamento) (ALVES, 2001).
No caso das organizações, a Internet promove a disponibilização de
informações sobre produtos e serviços, a comunicação entre os consumidores para
organizar informações sobre oferta e demanda.
Um de seus principais serviços que podem ser oferecidos é a World Wide
Web12, considerada como uma interface de utilização simples que permite o acesso
de uma grande diversidade de serviços na rede mundial (LIMEIRA, 2003). Isso está
12Também conhecida pelas abreviaturas WWW, ou simplesmente Web (LIMEIRA, 2003).
18
fazendo com que pessoas e empresas passem por uma mudança na forma de
comercializar mercadorias e serviços em suas estratégias de marketing.
Nota-se, neste contexto, que a Internet torna-se um novo canal de vendas
complementar aos canais já existentes e não substituto destes. Ela é também uma
forte ferramenta do marketing, onde pode-se estabelecer estratégias únicas,
personalizadas a cada perfil do cliente ou consumidor.
3.3.3. Negócios na Internet
Por meio dos recursos da Internet, as organizações usufruirão informações
com maior rapidez, maior facilidade, redução de custos, acompanhamento mais
preciso das constantes mudanças do mercado, diferentes formas de distribuição do
produto e/ou serviço, ou seja, as empresas deverão estar preparadas com requisitos
primordiais para sua presença competitiva e sobrevivência no cenário globalizado.
No contexto das possibilidades exponenciais que a Internet apresenta para as
organizações, evidenciam-se algumas na seqüência, de acordo com Paduan (2001),
que destaca como a Internet está transformando o dia-a-dia de grandes empresas,
como Springer Carrier, Embraer e Sul América. O que é posto em questão é a forma
de como essas empresas estão sendo afetadas, ou seja, por meio do uso da
tecnologia da informação ligada à estratégia da empresa, a Internet serve como
peça facilitadora de pequenas e grandes transformações nos processos, renovação
nas vendas e no relacionamento com o cliente.
Na visão de Symonds (1999), o destaque de maior foco é no sentido de que a
Internet, por meio de seu alcance de ubiqüidade, consolide relacionamentos
comerciais, pesquisas, possibilidade de redução de custos, leve o serviço ao
consumidor, crie novas possibilidades de receitas, redefina seu próprio negócio,
além das transações de compra e venda (comércio eletrônico) proporcionada por
ela.
O comércio eletrônico engloba todas as transações comerciais efetuadas por
empresas ou pessoas, utilizando a Internet para facilitar a comunicação e a
19
transferência de dados. Baseando-se nesta real perspectiva, o comércio eletrônico
vem se destacando por sua rapidez na transferência eletrônica de informação.
Segundo a OECD (apud LIMEIRA 2003, p. 38), “a definição de comércio eletrônico, segundo a OECD13, engloba a realização de negócios por meio da Internet, incluindo a venda não só de produtos e serviços físicos, entregues off-line, isto é, por meios tradicionais, mas também de produtos como softwares, que podem ser digitalizados e entregues on-line, por meio da Internet nos segmentos de mercado business-to-business (B2B) e business-to-consumer (B2C)”.
As aplicações do comércio eletrônico são muito amplas, pois envolvem
aplicações de troca de produtos, serviços e informações entre vários segmentos,
conforme destaca-se no Quadro 1.
GOVERNO EMPRESA CONSUMIDOR
GOVERNO G2G
Ex.: coordenação
G2B
Ex.: informação
G2C
Ex.: informação
EMPRESA B2G
Ex.: aquisição
B2B
Ex.: e-commerce
B2C
Ex.: e-commerce
CONSUMIDOR C2G
Ex.: imposto
C2B
Ex.:comparação de
preços
C2C
Ex.: leilão
Quadro 1 - Aplicações de Comércio Eletrônico Fonte: OECD (apud LIMEIRA, 2003, p. 39).
13 Organisation for Economic Co-operation and Development.
20
No Quadro 1, pode-se notar os principais tipos de trocas que o comércio
eletrônico envolve. Troca de produtos e serviços entre consumidores e
consumidores (consumer-to-consumer - C2C), consumidores e empresas
(consumer-to-business - C2B), governo e empresas (government-to-business -
G2B), governo e consumidores (government-to-consumer - G2C), consumidores e
governo (consumer-to-government - C2G) e entre governos (government-to-
government - G2G).
O maior segmento no comércio eletrônico é o de negócios entre empresas,
chamado de business-to-business (B2B), que representa atualmente um percentual
de 70% e 85% do total de receitas realizadas, conforme relatórios da OECD (apud
LIMEIRA, 2003).
No Brasil, estudiosos afirmam que o comércio eletrônico vive uma de suas
melhores fases (LOPES apud LIMEIRA, 2003). O assunto também foi destaque do
jornal britânico Financial Times, que afirmou que o mercado virtual brasileiro
encontra-se com muito entusiasmo (YAMASHITA apud LIMEIRA, 2003).
No caso de empresas tradicionais o uso da Internet pode servir como uma
possibilidade de repensar sua estratégia ou um passo inicial a um novo negócio.
A promoção de um negócio, quando inserido na Internet, ocorre em um
contexto de comunidade virtual, pois sabe-se que o público-alvo (pessoas ou
empresas), tende a procurar esse contexto como critério de avaliação para a escolha
da transação (ALVES, 2001).
O crescimento do comércio eletrônico é evidente e certo e, portanto, cabe às
empresas reverem os reais motivos pelos quais o comércio eletrônico é o caminho
certo para elas. Faz-se relevante ser levado em consideração metas, planos, formas
de implementação e tipos de mensuração quanto ao seu desempenho.
21
3.3.4. Comunidades Virtuais
Nota-se, que a Internet por meio de suas capacidades inovadoras e
revolucionárias, pode estabelecer grupos em torno de interesses comuns que levam
essas pessoas ou organizações a se reunirem. Esses grupos são conceituados
como Comunidades Virtuais.
Sendo assim, as comunidades em torno de interesses específicos sempre
foram promovidas na rede desde os primórdios do desenvolvimento da Internet
como uma tecnologia pública (ALVES, 2001).
As pessoas que faziam parte dessas comunidades perceberam a importância
das vantagens e proveito que tal reunião com interesses comuns tinha à elas.
Começam a surgir os grupos de discussão, a citar alguns: salas de bate-papo, lista
de e-mails e leilões.
Os clientes estão falando entre si, é tema principal do livro de Levine et al.
(2000), disponível na Internet14.
Uma das principais características desse contexto é a forma em que é
elaborada a comunicação entre os usuários, de forma clara, informal, direta,
honesta, maneira esta, não utilizada pela maioria das empresas.
A comunicação de marketing pela Internet conta com um novo modelo de
relacionamento, as chamadas comunidades virtuais. Idéias essa que pode ser
encontrada na obra de Levine et al. (2000), que defende que os clientes estão
falando entre si. Porém, entende-se como necessidade o entendimento de alguns
conceitos que dão suporte.
Sugere-se, inicialmente, o entendimento mais apurado do que vem a ser uma
comunidade.
De acordo com os autores Muniz e O’Guinn (apud LIMEIRA, 2003, p. 154)
“comunidade é um conceito central nas ciências sociais, podendo ser definida como
uma rede de relações sociais marcadas por vínculos emocionais e de reciprocidade”.
14 http://www.cluetrain.com/portuguese/index.html
22
Os autores relatam que as comunidades possuem três características gerais, a
saber: A consciência compartilhada de si, que implica um senso de identidade entre seus membros e a percepção das diferenças em relação aos indivíduos não-integrantes da comunidade; a presença de rituais e tradições compartilhadas, que reproduzem e perpetuam valores de padrões de comportamento; e o senso de responsabilidade moral, isto é, um sentimento de dever e obrigação para com a comunidade e seus membros Muniz e O’Guinn (apud LIMEIRA, 2003).
A interação que a Internet possibilita entre os grupos de consumidores fez
surgir as chamadas comunidades virtuais, baseada na admiração ou defesa de
marcas e interesses comuns aos grupos participantes. Essas comunidades criam
seus conteúdos próprios que são publicados e propagados em web sites (HAGEL &
ARMSTRONG, LEVINE et al., apud LIMEIRA, 2003).
Os conteúdos contidos nas comunidades podem influenciar os participantes
do grupo tanto de forma positiva quanto negativa. Afinal, a Internet é um canal
aberto e transparente, o que tende a levar as empresas à trabalharem na melhoria
contínua.
De acordo com Hagel & Armstrong (apud LIMEIRA, 2003), “[...] um dos fatores-chave para a expansão dos negócios na web é a possibilidade de formação das comunidades virtuais, reforçando a interatividade do meio e a motivação de socialização por parte dos usuários”.
A interação entre os clientes tem um grande potencial para efetuar mudanças
significativas na forma como as organizações efetuam suas atividades de marketing.
Segundo Alves (2001, p. 46), com esta nova forma de interação entre
empresas e clientes, e, entre os clientes entre si, destacam-se algumas
possibilidades:
• Opinião de consumidores sobre os produtos e sobre a relação de compra com
a empresa;
• Opinião de consumidores sobre outros consumidores;
23
• Conversas entre empresas e consumidores;
• Histórico de compra dos consumidores;
• Possibilidade de elaborar uma crítica sobre a obra e de recomendar obras
similares;
• Críticas realizadas por outros consumidores; e
• Possibilidade de acesso a listas de discussão sobre assuntos similares á
pesquisa realizada.
Destaca-se aqui a importância de um trabalho bem elaboralado no que tange
o relacionamento com o cliente.
3.3.5. Marketing Digital
Para o melhor entendimento do Marketing Digital, percebe-se como
fundamental ponto um maior conhecimento do ambiente do marketing tradicional.
Inicialmente, o marketing tinha como sua principal característica o consumidor
passivo, ou seja, realizavam atividades de comunicação e vendas às quais o
consumidor não podia responder diretamente, era só mais uma pessoa no meio de
muitas (LIMEIRA, 2003).
A evolução da economia, fez surgir padrões de tecnologia e consumo mais
exigentes por parte dos consumidores. Aqui surge o marketing diferenciado ou
segmentado, onde a adequação de suas estratégias visa customizar produtos,
serviços e ofertas de acordo com consumidores específicos (LIMEIRA, 2003, p. 9).
Na década de 1990, as empresas percebendo mudanças de comportamento
e atitudes por parte dos consumidores, resolvem realizar o marketing individualizado,
estreitando o relacionamento e estabelecendo produtos e serviços que atendam as
reais necessidades do consumidor (LIMEIRA, 2003).
24
A evolução da tecnologia, especialmente a Internet, fez com que esse
marketing se adequasse às exigências do mercado, evoluindo para o Marketing
Digital.
A tecnologia tem invadido praticamente todos os segmentos de negócios e
não é diferente com o marketing. Os avanços tecnológicos estão permitindo e
auxiliando os profissionais de marketing a identificarem e conquistarem clientes
potenciais.
Porém, para se atuar no mundo digital, é preciso primeiro entendê-lo. Como
diz Nóbrega (apud ALVES, 2001, p.2), “para atuar ativamente em qualquer coisa
hoje [administração], você tem que entender o furacão em que estamos metidos.
Tem que estar consciente de seus impactos; das suas implicações”.
Para uma eficaz implementação de ações relacionadas ao Marketing Digital é
necessário que seja incorporada uma nova mentalidade na organização, e a partir
daí, aplicar as ferramentas e conceitos que estão surgindo. Tais ferramentas ainda
estão sendo idealizadas e testadas, e portanto, como em todos os momentos como
o que estamos passando, algumas delas vão se firmar e outras estão fadadas a
desaparecerem pela sua ineficácia.
Essa mentalidade poderia então ter como base o entendimento do atual
contexto onde se desenvolvem as ações de Marketing Digital, que por sua vez é
pautado por: comércio eletrônico, comunidades virtuais (comentados
anteriormente), mudança de poder, aumento do relacionamento com o cliente,
ambiente da concorrência e a desintermediação.
A idéia fundamental do Marketing Digital continua a mesma do marketing
tradicional, ou seja, tem como alvo a satisfação presente e futura das necessidades
do cliente por meio de um intercâmbio de produtos ou serviços, porém de forma
inovadora e arrojada.
3.3.6. Mudança de poder para o cliente
Um fato especial nesta atual fase de transição e mudança são as mudanças
de poder. Entender essas mutações de poder é fator imprescindível para o
25
entendimento e a atuação no ambiente atual do Marketing Digital, visto que é um
dos aspectos mais básicos a serem considerados.
O ambiente das comunidades virtuais permite que se aplique o referencial da
Figura 3 no comércio. As novas tecnologias disponíveis na Internet estão colocando
o cliente no controle do que ele pretende pagar ao produto ou serviço. O
intermediário está sendo gradativamente eliminado, o que vem a somar pontos no
serviço de compras on-line.
De acordo com Fiore (2001, p.36), “O e-business15 terá de repensar não só a
forma de determinar o preço de seus produtos e serviços, mas também como será
apresentada sua oferta”.
Isso faz com que as empresas que pretendem iniciar neste novo canal – a
Internet – estejam capacitados à trabalharem com estas condicionantes, que podem
se tornar positivas ou negativas, dependendo da cultura organizacional estabelecida.
Nesse ambiente de mudanças de poder e de forte concorrência o
relacionamento com o cliente torna-se cada vez mais importante.
3.3.7. Aumento da importância do relacionamento com o cliente
A posse de informações sempre foi determinante em um processo de
barganha, e historicamente o fornecedor de uma mercadoria ou serviço sempre teve
mais acesso do que os clientes a essas informações. Essa questão básica está
sendo alterada de forma radical e definitiva, pois estamos passando por um
processo onde os clientes passam a ter acesso a uma quantidade maior de
informações sobre os produtos e serviços.
15 Todas as transações de negócio feitas entre empresas pela Internet. Engloba a realização de toda
a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, não se restringindo às
transações comerciais de compra e venda (LIMEIRA, 2003).
26
Conforme Alves (2001, p. 46) “a interação entre os clientes tem um grande
potencial para efetuar mudanças significativas na forma como as organizações
efetuam suas atividades de marketing”.
O acesso aos clientes agora é fundamental para ser estabelecido um
relacionamento personalizado e vantagem competitiva. Portanto, vale destacar que
não é o preço que leva à conquista ou perda dessa vantagem e sim o acesso.
Com a globalização em alta e de forma cada vez mais crescente, as
empresas devem estar atentas às oportunidades do mercado e principalmente na
posição de seus principais concorrentes.
Grandes oportunidades empresariais estão ainda por vir, e a empresa que
estiver preparada e atualizada, se destacará de forma a criar enorme
vantagem competitiva perante o mercado.
3.3.8. Desintermediação
A Internet vem promovendo situações até então desconhecidas às empresas,
a citar, a eliminação do intermediário ou desintermediação.
O termo ‘desintermediação’16, surgiu com os bancos, quando introduziram os
caixas eletrônicos, desintermediando desta forma, os caixas humanos (FIORE,
2001).
A Internet está acelerando estes termos e conceitos até então nunca
trabalhados de maneira tão intensa, justamente por ser um canal de comunicação
interativo.
Segundo Fiore (2001, p. 12), “a desintermediação é a tendência decisiva do
futuro porque a rede está mudando o equilíbrio do poder para o comprador”.
16 Significa eliminar o intermediário.
27
O autor ainda deixa evidente que o intermediário17 não desaparecerá, apenas
mudará seu papel nas transações comerciais, pois certamente a rede permite aos
vendedores e aos compradores interagir diretamente (FIORE , 2001).
O desafio empresarial agora é começar a estabelecer esse novo conceito
como parte inicial do processo de mudança, o que certamente não levará muito
tempo para diferenciar e estabelecer larga vantagem competitiva no mercado
mutante.
3.4 Estratégias de Marketing Digital
Em função das bases apresentadas, tem-se como conseqüências a
interatividade, a rapidez de informações geradas, alcance global e como principal
foco, o cliente interativo.
Destaca-se aqui algumas estratégias que serão mencionadas a seguir: novo
ciclo de compra, marketing viral, participação nas comunidades virtuais, conteúdos
do web site e marketing de afiliação.
3.4.1. Novo ciclo de compra
A decisão de compra do cliente envolve pontos-chave no processo decisório
desta importante etapa por ele vivenciada. Fiore (2001) identifica e analisa, de
acordo com os laboratórios do MIT Media, cinco fatores essenciais ao ciclo de
compra:
• Identificação da necessidade: qualquer compra começa com a percepção de
que um consumidor tem uma necessidade, dando a empresa a oportunidade
de construir relacionamento com um cliente em potencial, antecipando ou
estimulando uma necessidade dele.
17 Em um e-business, um intermediário é uma empresa que adiciona valor a um processo de compra
e facilita encontrar, decidir e comprar um produto ou serviço que um consumidor esteja procurando
(FIORE, 2001).
28
• Corretagem do produto: O consumidor precisa localizar as informações
necessárias para sua compra, avaliando diferentes opções disponíveis de
produto ou serviço, a fim de criar um conjunto de considerações.
• Corretagem do comerciante: depois de encontrar o produto ou serviço, o
conjunto de considerações muda do que comprar para onde comprar. Aqui
começa o processo da avaliação do comerciante, preço, conveniência,
segurança e outros fatores.
• Negociação e compra: todo cliente quer fechar um bom negócio. A
determinação dinâmica de preços está sendo muito utilizada como forma de
atender às variantes do mercado.
• Serviço e avaliação do produto: depois de receber o produto ou após a
execução dos serviços, um comprador avalia toda a experiência de compra.
Percebe-se, portanto, que em cada etapa acima citada é possível definir uma
estratégia para o Marketing Digital.
3.4.2. Marketing Viral
O Marketing Viral é também conhecido com o termo marketing boca-a-boca,
ou seja, é o marketing feito pela propagação de outras pessoas, que repassam à
outras pessoas e assim sucessivamente.
No ambiente da Internet o Marketing Viral tem demonstrado grande
crescimento em relação à sua efetividade (FIORE, 2001).
De acordo com uma pesquisa elaborada em 1999 pela empresa Júpiter Communications, demonstrada por Fiore (2001, p. 175), “80% de todas as empresas on-line beneficiam-se de alguma forma de marketing viral. Das pessoas que recebem as mensagens virais, 91% as transmitem para pelo menos uma outra pessoa e quase a metade provavelmente passe a mensagem para duas ou três pessoas”.
29
De acordo com Fiore (2001), a seguir, será destacado algumas táticas de
Marketing Viral:
• Programas de Afiliação: é possível colocar um banner de uma loja virtual em
seu site e se a venda se concretizar, uma comissão é paga;
• Possibilitar a indicação do web site ou de um serviço para um amigo; e
• Colocar uma mensagem nos e-mails enviados.
Existe um grande risco neste tipo de marketing, a marca, a imagem da
organização fica nas mãos de pessoas desconhecidas, ou seja, tanto podem fazê-lo
de maneira positiva como também negativa.
3.4.3. Estratégias nas Comunidades Virtuais
Com a implantação das comunidades virtuais deve ser levado em
consideração como prioridade e necessidade a criação de conteúdo adequado
destas comunidades, de forma a dirigir o tráfego para seu e-business.
A ferramenta a ser utilizada para tal é a disponibilização de conteúdos que
chamem a atenção do referido público. Após ter sido chamada sua atenção, a
segunda atividade a ser desenvolvida é gerar a comunidade, promovendo a
interação entre essas pessoas e a captação de conteúdos gerados por elas, de
forma a manter o tráfego gerado. Uma vez formada a comunidade tem-se a base
necessária para o desenvolvimento de atividades comerciais. Essa idéia pode tanto
ser encontrada na obra de Fiore (2001) quanto na de Hagel & Armstrong (apud
ALVES, 2001).
Fiore (2001) afirma que ter um bom conteúdo e construir uma comunidade
focada no cliente são tão importantes quanto o comércio em si. “O conteúdo constrói
a comunidade, a qual estabelece a credibilidade que, por sua vez, gera vendas. E se
você instrui seus clientes e visitantes e os torna mais confiantes em seu produto ou
serviço, você conseguirá uma venda” (FIORE, 2001, p. 162). E complementa
afirmando que, instruir o consumidor, será um importante diferencial para o e-
business do futuro.
30
Já Hagel & Armstrong (apud ALVES, 2001) afirmam que a criação e
desenvolvimento de uma comunidade virtual passa por três estágios: geração de
tráfego (conseguir que o público alvo visite o web site), concentração de tráfego
(conseguir que eles permaneçam cada vez mais tempo na comunidade) e
manutenção de tráfego (conseguir criar barreiras que tornem cada vez mais difícil
para os membros deixar a comunidade). Essa colocação está graficamente exposta
nas Figuras 4 e 5.
EEnnttrraaddaa BBeemm ssuucceeddiiddaa
MMaannuutteennççããoo ddee TTrrááffeeggoo
CCoonncceennttrraaççããoo ddee TTrrááffeeggoo
GGeerraaççããoo ddee TTrrááffeeggoo
• Incentivar relaciona-mentos pessoais entre os membros
• Acumular e organizar conteúdo gerado por membros
• Expandir e melhorar a funcionalidade da comunidade
• Adaptar os recursos às necessidades individuais dos membros
• Obter associação de membros
• Incrementar as ofertas
• Extrair valor
• Entrar rapidamente
• Fazer com que pessoas visitem
• Gerar conhecimento
• Estabelecer parcerias para preempção
Figura 4 - Os três estágios de entrada Fonte: Hagel & Armstrong (apud ALVES, 2001, p. 62).
31
Captura de valor • Oportunidades
de transação
• Publicidade dirigida
• Taxas por serviços especiais
Construção de lealdade • Relacionamentos
entre membros
• Relacionamentos membros/provedor
• Interação customizada
Promoção de participação • Captação de
conteúdo gerado por membro
• Conteúdo editorial/publicado
• Conferencistas convidados
Atração de membros
• Marketing
• Conteúdo atraente
• Assinatura e uso grátis
Figura 5 - Quatro estratégias para desenvolvimento de membros. Fonte: Hagel & Armstrong (apud ALVES, 2001, p. 63).
Nota-se, portanto, que atualmente as empresas poderiam buscar maior
interação, comunicação e freqüência de visitantes em seus web sites, procurando
criar vínculos de participação e influência.
O estímulo da formação de comunidades virtuais entre os próprios usuários
ocorre a cada dia com mais visitas, e o melhor, de maneiras simples, como por
exemplo: e-mails gratuitos, salas de bate-papo, grupos de discussão, promoções de
ofertas especiais para os usuários cadastrados etc.
32
3.4.4. Conteúdos do Web Site
Como já visto no item anterior, a primeira atividade a ser promovida é a
atração do público-alvo, para que esse se interesse pelo web site e passe a visitá-lo
com mais constância, gerando tráfego.
Os e-business devem atentar-se para que a geração de informação do seu
web site seja adequada ao público que deseja atingir, de forma à sanar suas
dúvidas.
Conforme Fiore (2001, p. 165), “o conteúdo útil é uma ferramenta para sugerir
uma ação”.
A edição e a personalização do conteúdo devem estar de acordo com as
estratégias e objetivos da empresa, ou seja, devem estar especificados e voltados
para as ofertas oferecidas (FIORE, 2001).
A escolha do conteúdo certo levará o visitante e o público-alvo ao desejo de
efetuar a compra.
Percebe-se que a busca por parceiros adequados (afiliação), conteúdos
estratégicos adequados à divulgação do web site da empresa, faz-se necessário
para que os resultados sejam ainda melhores.
3.4.5. Marketing de Afiliação
Atualmente o Marketing de Afiliação tem conseguido maior destaque entre as
empresas devido ao uso mais freqüente da Internet e das condições, vantagens e
resultados que ela oferece aos usuários.
O Marketing de Afiliação nada mais é do que outros web sites
comercializarem e venderem produtos e serviços de outra empresa (FIORE, 2001).
De acordo com Fiore (2001, p. 122), a Amazon.com foi a empresa pioneira no
programa de afiliação popular (também conhecido como Associate Programs) na
Internet.
A variedade dos modelos de Marketing de Afiliação estão tornando-se cada
vez mais inovadores devido ao avanço da tecnologia dessa ferramenta.
33
Conforme Fiore (2001, p. 124), há quatro tipos de programas de afiliação que
podem ser trabalhados pelas empresas, tanto de forma única como de forma
combinada, a citar: link’s de banners; vitrines de lojas; pop-ups18 e e-mails.
Fiore (2001) ainda destaca que existem três maneiras distintas de
remuneração:
• Pagamento por venda: o parceiro de afiliação recebe uma taxa ou
porcentagem fixa de cada venda referida do web site de afiliação ao
comerciante;
• Pagamento por indicação: o parceiro de afiliação recebe uma comissão para
cada indicação (registro de associado ou clique no web site do comerciante)
referida no web site de afiliação;
• Pagamento por clique: o parceiro de afiliação recebe com base no custo por
clique para cada vez que alguém dá um clique em um link de seu web site.
O ambiente do Marketing de Afiliação também exige mudanças
organizacionais para que seu desempenho seja considerado adequado às
condicionantes por ele exigidas. Daí a necessidade da organização de adaptar às
inovações e informações decorrentes no dia-a-dia.
3.5 Necessidades de mudanças organizacionais
Nos últimos tempos tem-se notado que cada vez mais o tempo parece curto,
e não se trata de nenhum fenômeno sobrenatural de deformação do tempo. A
velocidade dos acontecimentos, das transformações e renovações cada vez mais
ditam o ritmo das pessoas e das necessidades de mudanças pessoais e
organizacionais.
18 Janelas flutuantes que se abrem na tela do navegador. Para que sejam consideradas como pop-
ups devem ser menores que a tela do navegador (LIMEIRA, 2003).
34
O surgimento desses novos paradigmas empresariais e econômicos requer
também uma nova postura profissional.
Para a implementação de mudanças, torna-se fundamental que se delineie
uma proposta metodológica que venha trazer benefícios tanto para a organização
quanto para seus públicos internos e externos. Do contrário, ela pode passar a
perder vantagem competitiva no momento em que não trata a tecnologia como um
recurso estratégico.
3.5.1. Como promover mudanças
O mundo globalizado gera a necessidade de promover mudanças de
paradigmas organizacionais que não são mais eficazes, devido à grande quantidade
de informações e transformações que atualmente ocorrem.
Conforme Chiavenato (1997, p. 606), “A mudança organizacional significa a
absorção de uma nova idéia ou de um novo comportamento pela organização”. Ela
envolve todo um ambiente organizacional e exige da empresa e dos colaboradores
em questão, alta capacidade de adaptação constante, tendo como finalidade básica
e primordial sua sobrevivência. Portanto, as mudanças que vêm ocorrendo no
mundo moderno fazem com que as organizações tenham a necessidade de se
atualizarem, no caso seria uma mudança voltada à grande performance da
tecnologia.
As mudanças ambientais sempre foram levadas em consideração pelas
organizações devido ao seu elevado grau de importância para uma gestão eficaz,
principalmente, como já comentado, após os anos 60 onde entrou em cena a
Abordagem do Desenvolvimento Organizacional que está voltada para o
reconhecimento e a análise das forças de mudança que influenciam nos negócios de
uma organização.
Moura (apud FERREIRA et al., 1997, p. 76), define Desenvolvimento
Organizacional como sendo “um processo global de mudança planejada, que visa
tornar a organização mais eficiente, adaptável às mudanças, principalmente às de
35
natureza social e tecnológica e busca a harmonização entre o atendimento das
necessidades humanas e a consecução das metas da organização”.
Ferreira et al. (1997), afirma que em um processo de mudança organizacional
devem ser compreendidas quatro etapas fundamentais para se obter as correções
adequadas a cada situação específica, demonstradas na Figura 6.
AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO EE CCOONNTTRROOLLEE
IINNTTEERRVVEENNÇÇÃÃOO (implantação de mudanças)
PPLLAANNOO DDEE AAÇÇÃÃOO (estratégia de implantação)
DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO (identificação do problema)
Figura 6 - Etapa de diagnóstico no processo de desenvolvimento das organizações Fontes: Ferreira et al. (1997, p. 75).
As quatro etapas identificam o início e o gerenciamento de todo o processo
ligado à mudança, justificando, portanto um plano de ação para tal evento.
Dentre os autores que seguem essa linha de trabalho pode-se citar Beckhard,
Oliveira, Schein e Kurt Lewin.
O autor Beckhard (apud FERREIRA et al., 1997, p.66) afirma que “dentro das
organizações os próprios valores se alteravam, ganhando vigor às exigências de
36
independência, autovalorização e desempenho de tarefas estimulantes para a
realização profissional do indivíduo”.
O enfoque de Beckhard se dá principalmente ao período da década de 60,
quando transformações sociais provocaram significantes mudanças no
comportamento humano e no ambiente empresarial.
Já Oliveira (apud FERREIRA et al., 1997, p. 67), afirma “no início o
Desenvolvimento Organizacional era reconhecido como uma forma de estratégia
para o gerenciamento do processo de mudança organizacional, procurando adequar
um modelo de administração tanto para os desafios ambientais quanto para a
demanda dos colaboradores, focando sempre a renovação e a atualização dos
processos”.
Essa nova estratégia propunha um modelo de administração que
conseguisse se adequar aos novos desafios ambientais, dando ênfase à renovação
e ao reconhecimento de mudança.
Segundo Schein (apud FERREIRA et al., 1997, p. 68), [...] “as organizações
atentas às mudanças que afetam direta ou indiretamente a sua atividade, têm
conseguido se adaptar, sobreviver e crescer, mesmo em condições instáveis e
adversas do ambiente de negócios”.
Ainda segundo o autor, em um programa de Desenvolvimento Organizacional
devem ser definidas duas orientações fundamentais: orientação aos processos de
relacionamento entre pessoas e grupos dentro da organização e orientação para a
necessidade de uma cultura organizacional adequada à consecução dos objetivos
de eficiência e lucro.
Leavitt (apud FERREIRA et al., 1997, p. 69) conclui que uma organização
possui três elementos que compõem sua atividade empresarial, conforme a Figura 7.
37
CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO TTEECCNNOOLLOOGGIIAA
EESSTTRRUUTTUURRAA
Figura 7 - As bases para o desenvolvimento da organização Fontes: Ferreira et al. (1997, p. 69).
A Figura 7 demonstra a interdependência e a constante interação dos três
elementos perante a influência de forças comuns, ou seja, qualquer mudança
ocorrida em um deles irá afetar os demais.
A concretização de uma mudança traz consigo forças que a impulsionam e
forças que levam à resistência. Para tanto, Kurt Lewin (apud FERREIRA et al.,
1997), desenvolveu uma teoria que aborda as relações humanas – “Teoria do
Campo de Força”.
De acordo com essa teoria, Kurt Lewin considera que o comportamento
humano é o equilíbrio entre duas forças, a de impulsão às mudanças e a de restrição
às novas propostas. Ainda segundo o autor, a partir da hora em que as pessoas
descobrem a real necessidade de mudança, ao invés de serem induzidas a mudar, a
mesma será executada mais facilmente.
A Figura 8 demonstra claramente os principais fatores que podem provocar
resistências às mudanças.
38
Forma de processo Ameaça
Insegurança RReessiissttêênncciiaa ààss mmuuddaannççaass
Predisposição natural
Pontos falhos proposta
Comunicação
Figura 8 - Fatores que provocam resistências às mudanças. Fonte: Ferreira et al. (1997, p. 72).
Também pode-se encontrar obras mais recentes sobre mudança
organizacional, como a do autor Kotter (1997). O autor cita oito erros comuns que
freqüentemente ocorrem no processo transitório de uma mudança organizacional,
conforme demonstrado na Figura 9.
39
EERRRROOSS CCOOMMUUNNSS
• Permitir complacência excessiva; • Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte; • Subestimar o poder da visão; • Comunicar a visão de forma ineficiente; • Permitir que obstáculos bloqueiem a
nova visão; • Falhar na criação de vitórias a curto
prazo; • Declarar vitória prematuramente; • Negligenciar a incorporação sólida de
mudanças à cultura corporativa.
CCOONNSSEEQQUUÊÊNNCCIIAASS
• As novas estratégias não sãoimplementadas corretamente;
• As aquisições não atingem os efeitosesperados;
• A reengenharia é lenta e dispendiosa; • O downsizing não mantém os custos sob
controle; • Os programas da qualidade não
apresentam os resultados desejados.
Figura 9 - Oito erros a projetos de mudança e suas conseqüências Fonte: Kotter (1997, p. 16).
Os prejuízos relacionados a esses oito erros seriam bem menos traumáticos
caso a economia global não estivesse nesse ritmo acelerado de informações. A
estabilidade organizacional hoje não significa o sucesso ou a sobrevivência da
empresa no mercado e sim devastador fracasso.
Evitar que esses erros se tornem comuns no processo de mudança
organizacional podem levar a empresa a um diferencial competitivo muito aquém do
que vem ocorrendo no atual mercado.
40
A maioria dos métodos utilizados ao processo de mudança visa fundamentar
que tal transformação não ocorrerá facilmente.
Kotter (1997) lista oito etapas de mudança, a ser verificado na Figura 10,
sendo que as quatro primeiras auxiliam na minimização da inflexibilidade. A última
etapa sugere mudança na cultura organizacional.
11.. EESSTTAABBEELLEECCIIMMEENNTTOO DDEE UUMM SSEENNSSOO DDEE UURRGGÊÊNNCCIIAA • Exame do mercado e das realidades dos
concorrentes; • Identificação e discussão das crises potenciais.
33.. DDEESSEENNVVOOLLVVIIMMEENNTTOO DDEE UUMMAA VVIISSÃÃOO EE EESSTTRRAATTÉÉGGIIAA • Criação de uma visão para ajudar a direcionar o
esforço de mudança; • Desenvolvimento de estratégias para concretizar
essa mudança.
22.. CCRRIIAAÇÇÃÃOO DDEE UUMMAA CCOOAALLIIZZÃÃOO AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAA • Formação de um grupo com autoridade suficiente
para liderar a mudança; • Motivação do grupo para que trabalhe junto, como
um time.
44.. CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO DDAA VVIISSÃÃOO DDAA MMUUDDAANNÇÇAA • Uso de cada veículo possível para comunicar
constantemente a nova visão e estratégias; • Fazer a função da coalizão administrativa modelar
o comportamento esperado dos funcionários.
41
88.. EESSTTAABBEELLEECCIIMMEENNTTOO DDEE NNOOVVOOSS MMÉÉTTOODDOOSS NNAA CCUULLTTUURRAA
• Criação de um melhor desempenho por meio deum comportamento voltado para o cliente e aprodutividade, de uma liderança mais forte emelhor e de um gerenciamento mais eficaz;
• Articulação das conexões entre os novoscomportamentos e o sucesso organizacional;
• Desenvolvimento de meios para garantir odesenvolvimento e sucessão da liderança.
77.. CCOONNSSOOLLIIDDAAÇÇÃÃOO DDEE GGAANNHHOOSS EE PPRROODDUUÇÇÃÃOO DDEE MMAAIISS MMUUDDAANNÇÇAASS
• Uso de maior credibilidade para mudar todos ossistemas, estruturas e políticas incompatíveis eque não se adequam à visão de transformação;
• Contratação, promoção e desenvolvimento dopessoal que possa implementar a visão demudança;
• Revigoramento do processo com novos projetos,
66.. RREEAALLIIZZAAÇÇÃÃOO DDEE CCOONNQQUUIISSTTAASS AA CCUURRTTOO PPRRAAZZOO • Planejamento de melhorias visíveis no
desempenho, ou “conquistas”; • Criação dessas conquistas; • Visível reconhecimento e recompensa do pessoal
que tornou as conquistas possíveis.
55.. CCOOMMOO IINNVVEESSTTIIRR DDEE EEMMPPOOWWEERRMMEENNTT OOSS FFUUNNCCIIOONNÁÁRRIIOOSS PPAARRAA AAÇÇÕÕEESS AABBRRAANNGGEENNTTEESS
• Eliminação dos obstáculos; • Mudança de sistemas ou estruturas que minem a
visão da mudança; • Encorajamento para correr riscos e usar idéias,
atividades e ações não tradicionais.
Figura 10 - O processo em oito etapas da criação de uma grande mudança Fontes: Kotter (1997, p. 20).
42
Conforme Kotter (1997), uma mudança bem sucedida de qualquer magnitude
deve passar por todas as oito etapas e normalmente na seqüência apresentada na
Figura 10. Portanto, ignorar uma única etapa pode gerar vários problemas quanto ao
resultado esperado.
A pressão de produtividade leva muitas pessoas à pularem algumas etapas
ou até mesmo inventarem novas seqüências baseadas em alguma lógica que lhes
pareça razoável.
Segundo Kotter (1997, p. 31), “o problema da mudança dentro das organizações se tornaria menos preocupante se o ambiente de negócios se estabilizasse logo ou, pelo menos, diminuísse o ritmo. Mas, a evidência mais confiável sugere o oposto: que a taxa de transformação do ambiente crescerá e as pressões sobre as organizações para que se transformem aumentará nas próximas décadas”.
A reorganização corporativa é essencial para o acompanhamento desta
mudança. Cabe à empresa criar meios de amenizar os impactos negativos desse
processo organizacional entre os envolvidos, criando neles consciência, visão e
salientado as oportunidades reais e possíveis de serem alcançadas.
43
4 Descrição do método
Inicialmente fez-se uma entrevista por pautas para o levantamento do
processo atual de pedidos, das tecnologias atuais da empresa e dos processos e
tecnologias que serão implantados. Esses dados foram repassados pelo Gerente
Geral.
Gil (1999, p. 117) afirma que uma entrevista pode ser definida como “a
técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula
perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação”. E
que a entrevista por pautas se caracteriza por possuir um certo grau de estruturação,
guiando-se sempre nos pontos de interesse do entrevistador. Nesse tipo de
entrevista, o entrevistador faz poucas perguntas diretas e procura deixar o
entrevistado livre ao expor suas respostas à medida que se refere às pautas
assinaladas.
O autor ainda destaca que diversas técnicas são adotadas para a coleta de
dados e as principais são: a entrevista, o questionário e os testes de observação,
sendo todos estes considerados dados primários. Pode-se trabalhar também com
dados existentes na forma de arquivo, banco de dados, índices ou relatórios, que
são considerados dados secundários.
Foi também realizada uma pesquisa bibliográfica como suporte permissível
para a cobertura de todos os fenômenos que são objetos do presente trabalho, de
maneira mais abrangente. Segundo Gil (1999, p. 65), “a pesquisa bibliográfica é
desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e
artigos científicos”.
E para tanto também serviu de base o levantamento de alguns dados
secundários internos disponíveis na empresa. Para Mattar (2001) dados secundários
internos são aqueles obtidos junto à empresa ou instituição para a qual está sendo
realizada a pesquisa.
44
Como passo seguinte, foi realizado um censo com os Coordenadores da
Aroma da Terra, por se tratar de um número populacional de apenas 18 pessoas,
sendo esse, portanto, o método mais viável e com resultados bastante eficazes.
A forma de aplicação da pesquisa foi por telefone, devido ao reduzido número
de pessoas para a coleta de informações e também por estarem - os Coordenadores
– distribuídos em várias localidades de difícil acesso. E, segundo Mattar (2001, p.
75), “[...] é o método que atualmente predomina nos países onde a grande maioria
da população possui telefone (nestes países, cerca de 90% das pesquisas de
marketing são realizadas por telefone)”.
Posteriormente, foi elaborada uma estratégia para a conscientização dos
Coordenadores com base na entrevista com o Gerente Geral e na aplicação do
censo, e também uma estratégia para a atuação da empresa na Internet com base
na pesquisa bibliográfica, levando sempre em consideração as reais necessidades
da empresa para se atualizar e acompanhar as tendências e mudanças do ambiente
globalizado.
A apresentação dos resultados foi, num primeiro momento aos dirigentes da
Aroma da Terra na forma gráfica. Está sendo preparada a divulgação aos
Coordenadores em uma reunião que ocorrerá em 2004, também na forma de
gráficos, apresentados em projetor multimídia, para melhor visualização.
Por fim, a implantação do restante do trabalho realizar-se-á assim que o novo
sistema estiver em total operação, provavelmente no primeiro semestre de 2005.
45
5 Plano de ação relacionado à mudança
O presente plano de ação tem por objetivo detectar o processo que está
sofrendo mudanças em função da Internet que é o processo de pedidos, verificar o
desempenho dos Coordenadores quanto à utilização das principais ferramentas
digitais hoje disponíveis, propor ações de mudança organizacional e adaptações dos
Coordenadores para o início do novo processo.
5.1 Os processos de pedido atual e futuro
Como primeira parte desse plano, foram realizadas entrevistas com o Gerente
Geral, tendo como objetivo principal conhecer o atual processo de solicitação de
pedidos dos Coordenadores para a empresa, que está apresentado a seguir.
5.1.1. Esquematização do atual sistema de processo de pedidos
1. O Cliente efetua um pedido para um Revendedor (Demonstrador, Distribuidor
ou Distribuidor Geral);
2. O Revendedor solicita o pedido para o Coordenador, através de um talão de
pedidos;
3. O Coordenador repassa os pedidos para a empresa via FAX ou e-mail
semanalmente para a Recepcionista;
4. A Recepcionista verifica o FAX, caso não esteja legível, solicita a
retransmissão ao Coordenador (volta ao passo 2) e se estiver legível o
processo tem sua continuidade;
5. A Recepcionista entrega o FAX ao Faturista e o mesmo o deixa em ordem de
recepção, no aguardo da liberação do crédito;
6. O Faturista pede a verificação do crédito do Coordenador para o faturamento
à Secretária;
46
7. Se a Secretária averiguar que o Coordenador não possui crédito, ela solicita a
autorização do Gerente;
8. Se a Secretária averiguar que o Coordenador possui crédito, o pedido é
liberado para faturamento;
9. Caso o pedido seja liberado o Faturista digita o pedido, arquiva o FAX e
fornece o resumo do mesmo ao Estoquista;
10. O Estoquista faz a separação dos produtos;
11. Após findado a separação dos produtos, o Faturista é avisado, que por sua
vez se desloca até o estoque para fazer a conferência dos produtos, e se
houver erro, o Faturista realiza uma verificação para correção;
12. Se não houver erros, o Faturista faz o faturamento do pedido e envia para o
Estoquista;
13. O Estoquista junta a fatura com os produtos separados e coloca-os em caixas
específicas ao transporte;
14. O Estoquista solicita ligação à Telefonista para chamar a transportadora;
15. O Estoquista entrega as caixas devidamente fechadas à transportadora.
16. A transportadora entrega as caixas de produtos para o Coordenador;
17. O Coordenador entrega os produtos para o Revendedor;
18. O Revendedor entrega os produtos para o Cliente.
Detectou-se de forma geral, uma burocratização inadequada no processo atual
de pedidos, desde a sua entrada até a recepção dos produtos pelo cliente, sendo
importante destacar que o mesmo é administrado de maneira muito rudimentar
(papéis, FAX, manuscritos) para a visão que a marca almeja em termos de
performance organizacional e perante o mercado.
Com isso, a rapidez e a qualidade dos serviços prestados sofrem grandes
desperdícios de tempo e muito dispêndio de mão-de-obra.
47
Para melhor visualização deste processo, segue em anexo no Apêndice B, o
fluxograma do mesmo.
A seguir, apresenta-se o futuro processo de pedidos.
5.1.2. Esquematização do futuro sistema de processo de pedidos
1. O Coordenador acessará o web site da Aroma da Terra e lá digitará seu
pedido;
2. O sistema irá verificar automaticamente o crédito (liberação ou não);
3. Com o crédito liberado, o pedido via rede vai direto ao Estoquista;
4. O Estoquista faz a separação dos produtos;
5. Após findado a separação dos produtos, o Faturista é avisado pelo sistema,
que por sua vez se desloca até o estoque para fazer a conferência dos
produtos, e se houver erro, o Faturista realiza uma verificação para correção.
6. Se não houver erros, o Faturista faz o faturamento do pedido e envia para o
Estoquista;
7. O Estoquista junta a fatura com os produtos separados e coloca-os em caixas
específicas ao transporte;
8. O Estoquista solicita ligação à Telefonista para chamar a Transportadora;
9. O Estoquista entrega as caixas devidamente fechadas à Transportadora.
10. A Transportadora entrega as caixas de produtos para o Coordenador;
11. O Coordenador entrega os produtos para o Revendedor;
12. O Revendedor entrega os produtos para o Cliente.
Pode-se compreender que com o futuro sistema de pedidos on-line a situação
tenderá a melhorar, pois todo o processo será reestruturado para integrar a marca
como um todo, propondo maior agilidade. Em longo prazo, o processo contará com o
auxílio do código de barras no estoque, evitando desta forma, o tempo do Faturista e
do Estoquista em contar e verificar todos os pedidos separados.
48
Para melhor visualização deste processo, segue em anexo no Apêndice C, o
fluxograma do mesmo.
A seguir, apresenta-se ações relacionadas à mudança para a adaptação dos
Coordenadores ao novo processo.
5.2 Ações relacionadas à mudança planejada com os Coordenadores
Algumas ações devem fazer parte do processo de mudança junto aos
Coordenadores para que os mesmos se adaptem de forma significativa às condições
de transformação, estabelecendo novas oportunidades de crescimento e confiança.
Sabendo-se que uma mudança sempre é um pouco traumática, pois a comunidade
humana em questão está sendo forçada a se ajustar às condições de reformulação
dos atuais processos, tais ações de adaptação são extremamente importantes para
o melhor resultado possível. Para tanto, lista-se abaixo alguns itens à serem
considerados em especial.
Dentre as ações pesquisadas e apresentadas na fundamentação teórica,
foram aproveitadas no presente plano as idéias a seguir:
1) Plano de ação ligado ao processo de mudança (FERREIRA et al. 1997);
2) Estabelecimento de um senso de urgência (KOTTER, 1997);
3) Trabalhar resistência à mudança (FERREIRA et al. 1997);
4) Evitar erros comuns (KOTTER, 1997);
5) Comunicação da visão da mudança (KOTTER, 1997);
6) Estabelecimento de novos métodos na cultura (KOTTER, 1997); e
7) Desenvolvimento de uma visão e estratégia (KOTTER, 1997).
Com base nessas idéias, pode-se sugerir ações condizentes e pertinentes ao
ambiente percebido dentro da empresa, com base na necessidade no plano de ação
proposto por Ferreira et al. (1997), que são apresentadas a seguir:
49
1) Trabalho com a coalizão administrativa;
2) Aplicação da pesquisa aos Coordenadores;
3) Apresentação dos dados da pesquisa;
4) Programa de conscientização e incentivo;
5) Implementação do sistema;
6) Acompanhamento pós-implantação; e
7) Estabelecimento de novos métodos de cultura.
Logo após, os itens apresentados serão melhor detalhados.
5.2.1. Trabalho com a coalizão administrativa
Esta etapa do plano serviu para que os principais dirigentes da empresa
discutissem e manifestassem suas idéias e perspectivas pretendidas com a
mudança almejada, ou seja, estimativa do tempo necessário para a preparação da
mudança, conscientização dos Coordenadores da empresa, forma de comunicação,
necessidade da elaboração de uma pesquisa e demais dúvidas e esclarecimentos.
Nessa etapa trabalhou-se as seguintes idéias:
1) Planejamento para a promoção da mudança – trabalhar resistência à
mudança (MOURA apud FERREIRA et al. 1997);
2) Criação de uma coalizão administrativa forte – evitar erros comuns (KOTTER,
1997); e
3) Comunicar a nova visão de forma eficiente – evitar erros comuns (KOTTER,
1997).
O planejamento da mudança teve total importância para salientar prioridades
e necessidades quanto ao seu início, pois desta forma foi possível levantar questões
referentes à eficiência e atualização da organização.
50
Os dirigentes administrativos se mostraram atentos ao objetivo comum da
mudança, demonstram liderança, credibilidade e poder de posição, evitando, desta
forma, cair em um erro comum capaz de atrapalhar todo o processo.
A forma de como a mudança poderia ser comunicada aos Coordenadores
também foi tema de abordagem, afinal, as resistências existentes em uma mudança
como esta são inúmeras e uma pequena falha de comunicação com os envolvidos
poderia desencadear inquietação e dúvidas.
5.2.2. Aplicação da pesquisa aos Coordenadores
Após a coleta das informações do processo atual e futuro de pedido, seguiu-
se com a verificação do nível de utilização das ferramentas digitais por parte dos
Coordenadores.
O passo inicial foi elaborar um questionário simples, em anexo no Apêndice
A, mas que contivesse todas as informações necessárias para a verificação da
utilização das ferramentas digitais pelos Coordenadores.
O ideal seria que a pesquisa fosse feita pessoalmente, porém, para aproveitar
o momento, conversar sobre o assunto e até mesmo porquê os Coordenadores
estão distribuídos em três diferentes estados (Paraná, Santa Catarina e Rio Grande
do Sul), utilizou-se da pesquisa via telefone, que possibilitou maior informalidade e
descontração no momento de sua aplicação.
Aqui as idéias aproveitadas foram as seguintes:
1) Forma como foi desenvolvido o processo da pesquisa - trabalhar resistência à
mudança (FERREIRA et al. 1997);
2) Aplicação da visão eficiente de comunicação - evitar erros comuns (KOTTER,
1997).
A forma do processo da pesquisa enfatizou aos Coordenadores o
desenvolvimento e acompanhamento da organização perante o mercado, mostrando
os potenciais benefícios que poderiam acontecer. Desta forma, a pesquisa obteve
bons resultados quanto à conscientização de alguns dos entrevistados.
51
Inicialmente a mudança foi comunicada com a realização da pesquisa,
demonstrando grande preocupação da marca quanto aos conhecimentos digitais de
seus Coordenadores.
A comunicação aconteceu tanto por meio de palavras como de ações, sendo
a segunda de maior peso, principalmente por dirigentes em destaque.
Além da coleta de dados quanto ao nível de conhecimento de informática dos
Coordenadores, o censo teve uma função primária, porém importante quanto à
comunicação de que a marca está passando por transformações necessárias para
sua boa colocação no mercado, destacando o prazo previamente estipulado para o
início da mudança.
O principal objetivo dessa prévia comunicação foi o de amenizar a
insegurança e a predisposição natural de resistência à mudança.
5.2.3. Apresentação dos dados da pesquisa
A divulgação dos resultados da pesquisa foi apresentada inicialmente aos
principais dirigentes da empresa, o Gerente Geral e o Presidente.
Foi sugerido nessa reunião que a apresentação dos dados da pesquisa
fossem repassadas aos Coordenadores em um encontro futuro, onde seria focada a
nova forma de pedido on-line, demonstrando sua utilização e seus pontos positivos
em relação ao atual e ao mesmo tempo incentivando-os e conscientizando-os da
importância dela para o sucesso da marca perante o mercado competitivo do ramo
de atividade em questão.
O presidente da empresa informou que a divulgação aos Coordenadores está
prevista para 2004, pois haverá encontros onde todos se farão presentes, sendo
considerada, portanto, a melhor oportunidade para que eles saibam o resultado da
pesquisa e também para demonstração de como o novo sistema irá funcionar.
Segue a seguir, em forma gráfica e escrita, o resultado da pesquisa.
52
O Gráfico 1 demonstra o percentual de Coordenadores que possuem e ou
não computador. Verifica-se que o número dos que não possuem é ainda muito alto
e, portanto, deve ser levado em consideração para as futuras tomadas de decisões
e para a implantação do futuro processo.
79%
21%
SIMNÃO
Gráfico 1 – Questão 1: Coordenadores que possuem ou não computador Fonte: Dados primários.
O Gráfico 2 revela uma situação muito preocupante, pois somente 42% dos
Coordenadores utilizam o computador diariamente, 43% não utilizam ou utilizam
esporadicamente, sendo este último superior aos que utilizam diariamente.
Diante do fato percebido, um dos assuntos essenciais que a empresa poderá
se atentar é o do incentivo quanto a maior utilização do computador por parte dos
Coordenadores.
53
0%
0%5%
11%
11%
32%42%
QUINZENALMENTE
3 VEZES POR SEMANA
2 VEZES POR SEMANA
NO MÍN. 1 VEZ POR SEMANA
ESPORADICAMENTE
NÃO USA
DIARIAMENTE
Gráfico 2 – Questão 2: Nível de utilização do computador pelos Coordenadores Fonte: Dados primários.
No Gráfico 3 é notório que o software campeão em utilização é o editor de
texto, que é utilizado por 42% dos Coordenadores, seguindo com um uso abaixo do
necessário, a planilha eletrônica, com 23%. Os demais softwares são pouco
utilizados.
54
0%4%4%4%4%
8%12%
23%42%
APRESENTAÇÃO MULTIMÍDIA
BANCO DE DADOS
SOFTWARE GRÁFICO
SOFTWARE APRESENTAÇÃO
MP3
OUTROS
JOGOS
PLANILHA ELETRÔNICA
EDITOR DE TEXTO
11%
32%58%
NOTRABALHO
NÃO POSSUI
EM CASA
Gráfico 4 – Questão 4: Coordenadores que possuem ou não acesso à Internet
Gráfico 3 – Questão 3: Porcentagem de utilização de alguns softwares pelos Coordenadores. Fonte: Dados primários.
O Gráfico 4 evidencia que o número de Coordenadores que possuem acesso
à Internet (58%) é ainda baixo. A conscientização da necessidade de mudança é
essencial para o acompanhamento e a própria sobrevivência da empresa no
mercado.
Fonte: Dados primários.
55
No Gráfico 5 os dados confirmam o baixo grau de utilização da Internet.
Destaca-se que 32% acessam a Internet diariamente e o mesmo percentual, ou seja,
32% têm conhecimento da Internet, porém na verdade não têm costume de utilizá-la
com freqüência.
32%
16%
0%
5%
5%
11%
32%
NUNCA
ESPORADICAMENTE
QUINZENALMENTE
NO MÍN. 1 VEZ POR SEMANA
2 VEZES POR SEMANA
3 VEZES POR SEMANA
DIARIAMENTE
Gráfico 5 – Questão 5: Nível de utilização da Internet pelos Coordenadores Fonte: Dados primários.
Pelo Gráfico 6 conclui-se que é recomendável promover ações para aumentar
o nível de conhecimento da Internet pelos Coordenadores, pois o e-mail que é hoje
considerado o mais básico de todos os itens de rede acima mencionados, é tido
como conhecido apenas por 40% dos entrevistados.
56
0%0%0%0%
7%7%7%
10%13%
17% 40%
TELEFONE
TELEVISÃO
ICQ
LEILÕES
VÍDEO CONFERÊNCIA
RÁDIO
COMÉRCIO ELETRÔNICO
VÍDEO
MP3
BATE PAPO
5%
95%
NÃOSIM
– Questão 7: Coordenadores que acreditam que a Internet possa
Gráfico 6 – Questão 6: Conhecimento da Internet pelos Coordenadores Fonte: Dados primários.
No Gráfico 7 a quantidade de Coordenadores que acreditam que a Internet
possa auxiliar nos negócios é de 95%, o que é muito bom para o processo de
mudança. A maioria deles já percebeu que a Internet veio para ficar e para mudar o
conceito de administração e gestão de negócios.
Gráfico 7 auxiliar nos negócios Fonte: Dados primários.
57
Essa etapa teve como prioridade os seguintes princípios:
1) Oportunidade de identificação e avaliar o nível de utilização das ferramentas
digitais - Estabelecimento de um senso de urgência; (KOTTER, 1997) e;
2) Êxito quanto aos resultados da pesquisa - Realização de conquistas em curto
prazo (KOTTER, 1997).
Com a identificação da necessidade de mudança na forma organizacional da
marca, vem paralelamente a idéia de uma direção imediata desta oportunidade e a
primeira coisa a ser feita é a de dar início a tal mudança.
Essa conquista, que foi conseguir medir o nível de conhecimentos dos
Coordenadores, teve visível reconhecimento do seu papel para a continuidade de
todo o processo restante, pois somente a partir dos resultados a Aroma da Terra
poderia dispor ou não dos recursos para o investimento.
5.2.4. Programa de conscientização e incentivo
Sugere-se que assim que o novo processo operacional estiver pronto, que
haja reuniões para sua divulgação e a disponibilização de treinamentos, sendo esta
uma maneira de amenizar a insegurança quanto ao novo processo.
Pode-se também estabelecer critérios de reconhecimento aos Coordenadores
que mais utilizarem o novo sistema, por meio de premiações, bonificações, brindes e
descontos nos produtos além de destacá-los perante os demais para que haja maior
incentivo quanto ao uso.
Pode-se considerar que alguns fatores sugeridos na Figura 8 sejam
salientados como forma de impedir as resistências à mudança, a citar:
1) Estabelecimento do processo que se pretende implantar as mudanças –
resistência à mudança (FERREIRA et al. 1997) ;
2) Insegurança – Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura
corporativa (KOTTER, 1997); e
3) Comunicação prévia – (FERREIRA et al. 1997).
58
Recomenda-se que a disponibilização de treinamentos da nova tecnologia
seja prioridade da empresa para que os envolvidos sejam capacitados a utilizarem o
sistema de forma eficaz, pois do contrário, é bem provável que ocorra uma
insegurança por parte deles.
Além dos treinamentos, faz-se necessário o reconhecimento da empresa para
com os Coordenadores quanto à utilização da nova tecnologia, por meio de
gratificações e destaque perante os que menos utilizaram. Esses incentivos e
principalmente o reconhecimento da empresa, provavelmente consolidaria de forma
gradual a conscientização dos Coordenadores.
5.2.5. Implementação do sistema
A assistência aos Coordenadores nesta etapa será de suma importância para
o bom desempenho e desenvolvimento do sistema. Do contrário, pode-se cair em
um erro comum de permitir que obstáculos básicos bloqueiem a nova visão de
mudança.
Sugere-se que essa assistência seja feita por meio de e-mails e telefone por
uma pessoa habilitada ao trabalho, para que dúvidas, problemas e/ou sugestões
sejam rapidamente solucionadas.
Idéias sugeridas no processo de implementação do novo sistema:
1) Forma de processo que se pretende implantar as mudanças - plano de ação
ligado ao processo de mudança (FERREIRA et al. 1997); e
2) Auxílio integral aos Coordenadores – evitando que o erro comum de alguns
obstáculos bloqueiem a nova visão (KOTTER, 1997).
A partir desses treinamentos a empresa irá se beneficiar com os resultados
obtidos pelos envolvidos, pois eles automaticamente prestarão à empresa um
serviço de auxílio, afinal, ninguém melhor para fazer sugestões que os próprios
usuários. Tais atividades visam aperfeiçoar habilidades de informação e experiência
dos envolvidos.
59
Quanto à assistência, irá auxiliar, mais uma vez, na redução da insegurança
gerada pela mudança.
5.2.6. Acompanhamento pós-implantação
Com a utilização constante do novo sistema possivelmente serão detectadas
algumas correções e alterações para que a maximização do processo seja
condizente à esperada no início. Uma parte importante será a da empresa manter
contato com os principais usuários – os Coordenadores – pois os mesmos deverão
sugerir alterações ou até mesmo novas idéias que somente são percebidas por
quem as pratica diariamente.
O acompanhamento integral ditará uma supervisão eficaz e capaz de
alavancar novos projetos e idéias da empresa no futuro. Cabe à Aroma da Terra
nomear uma pessoa para tal responsabilidade.
Destaca-se aqui também a implementação de ações de incentivo aos
Coordenadores para que eles possam contribuir eficazmente no acompanhamento
do novo sistema.
Nessa etapa serão propostas os seguintes processos e características :
1) Avaliação e controle do novo sistema – plano de ação ligado ao processo de
mudança (FERREIRA et al. 1997); e
2) Incentivos conforme utilização e contribuição dos usuários - criação de uma
visão que possa auxiliar no esforço da mudança (KOTTER, 1997).
Julga-se inevitável o acompanhamento após a implantação do novo sistema
para se obter parâmetros de comparação quanto à eficácia, os benefícios e até
mesmo novas idéias baseadas na escolta integral do processo.
Quanto aos incentivos, entende-se que ao menos na fase inicial não deva ser
descartado, pois o desenvolvimento dessa estratégia estimularia a concretização da
mudança.
60
5.2.7. Estabelecimento de novos métodos na cultura
Certamente haverá necessidade de conhecimento e acompanhamento de
outras áreas da empresa quanto à mudança, o que já está se iniciando com a
implementação do novo sistema operacional.
A boa implementação e o eficaz desempenho do novo processo será a partir
do requerimento de ações de várias pessoas. Os Coordenadores inicialmente
podem sentir-se impotentes aos obstáculos. Entra então o papel fundamental dos
Colaboradores em geral para o desafio de convencê-los de que as barreiras
externas não influenciarão no processo de mudança.
Um grande obstáculo entrará em cena e para tanto a estrutura da Aroma da
Terra deve estar forte e bem alicerçada para tal evento. Julga-se necessário um
programa de compensação ou avaliação do desempenho para forçar as pessoas a
optarem pela mudança, mesmo que gradativamente.
As idéias sugeridas para serem utilizadas nessa etapa serão:
1) Desenvolver comportamento e meios que possam garantir um resultado
satisfatório - trabalhar novos métodos na cultura organizacional (KOTTER,
1997);
2) Atividades de formação de equipe – estabelecer novos métodos na cultura
organizacional (KOTTER, 1997); e
3) Programa de avaliação do desempenho – plano de ação ligado ao processo
de mudança (FERREIRA et al. 1997).
Em um processo de mudança a cultura de uma organização deve procurar
estar renovada em todos os aspectos, pois desta forma estará auxiliando para a
geração do efeito desejado e para tanto, faz-se essencial a participação da equipe
como um todo.
O desempenho do sistema poderá sustentar uma avaliação periódica para
que sejam estimados os resultados do investimento e também para o
estabelecimento de novos projetos ligados ao avanço tecnológico.
61
6 Plano de Ação relacionado ao Marketing Digital
O presente Plano de Ação tem por objetivo propor à Aroma da Terra ações e
estratégias pertinentes ao Marketing Digital para que a mesma comece a ter o
requisito necessário no e-business, pois o Marketing Digital é uma questão de
estratégia de negócios e não somente mais um canal de propaganda.
6.1 Implantação do Marketing Digital
O Marketing Digital é um nível superior de marketing estratégico, pois ele é
viável somente com o auxílio de alta tecnologia. Hoje esta tecnologia permite a
mensuração, captação e análise do consumidor real e potencial.
Percebe-se, portanto, o grau de importância que esta ferramenta pode
exercer nas organizações.
Inicialmente será sugerido à Aroma da Terra alguns pré-requisitos básicos
para a sua inserção primária ao Marketing Digital.
6.1.1. Comércio Eletrônico
O trabalho inicial sugerido à Aroma da Terra fica restrito aos seus
colaboradores internos e externos. Os Colaboradores Internos seriam os da própria
empresa (telefonista, secretária, faturista, estoquista, etc) e os Colaboradores
Externos seriam os Diretores, Coordenadores, Distribuidores Gerais, Distribuidores,
e Demonstradores.
Após o implemento com esses membros, a Aroma da Terra poderá ampliar
seu campo de atuação, ou seja, trabalhar com o cliente virtual através da construção
de um relacionamento individualizado, poderá comercializar seus produtos on-line e
todo um universo ligado ao e-business.
O Comércio Eletrônico fica como sugestão de um trabalho futuro, afinal não
existe Marketing Digital sem a ligação direta com ele.
62
6.1.2. Modelo de Loja Virtual
Apesar do presente item não ser objeto principal do trabalho, a seguir, serão
feitas algumas sugestões condizentes a situação.
A proposta de uma Loja Virtual para a Aroma da Terra pode possuir
características que busquem agregar valor à saúde, bem-estar e beleza, ou seja,
prática e de fácil acesso aos clientes e Coordenadores.
A seguir, algumas sugestões possíveis de implantação:
• Loja Virtual dividida por Linhas (Linha Capilar, Linha Facial, etc), facilitando e
agilizando a busca;
• Poderá conter informações úteis, como por exemplo: Como comprar, formas
de pagamento, prazo / taxa de entrega, política de segurança, política de
privacidade, satisfação do consumidor, perguntas mais freqüentes, dentre
outros;
• No item sobre formas de pagamento, disponibilizar cartões de créditos
diversos e a viabilidade da impressão de boleto, onde o cliente terá a opção
de agendar e efetuar seu pagamento através de um banco;
• Estabelecer ofertas atraentes e exclusivas que possam convencer o cliente a
efetuar a compra;
• Poderá ter um campo para buscas rápidas dos produtos, pois o cliente
procura rapidez e agilidade no processo on-line;
• A Loja Virtual poderia ter um campo destinado à lançamentos Aroma da
Terra, destacando fotos dos produtos, benefícios, preço e forma de compra;
• Um ícone com o título: “Crie seu próprio kit presente”. Sugestão para o cliente
personalizar seu kit de presente de acordo coma as necessidades da pessoa
à ser presenteada;
• A Consultoria Virtual é uma idéia recomendável onde o cliente pode descobrir
quais os produtos ideais e adequados. Sugere-se aqui destaque para a Linha
Corporal, Linha Capilar, Linha Facial e Perfumes. Quando o cliente clicar em
determinada linha, irão aparecer algumas perguntas sobre suas principais
63
características para que ao final, seja sugerido o produto mais adequado ao
seu perfil; e
• A forma de pedidos do cliente poderá ser através de um revendedor mais
próximo ou direto com a empresa, cabendo ao cliente a decisão;
6.1.3. Possibilidades de comunicação com a Aroma da Terra
Sugere-se à Aroma da Terra, um trabalho de comunicação voltado aos
Coordenadores e também aos clientes.
Para os Coordenadores:
• Por meio de campos de e-mail , onde eles poderão ter acesso à assuntos
restritos e particulares como por exemplo, bônus e relatórios de vendas, lista
de preço, datas de eventos, promoções de produtos;
• Agenda eletrônica;
• Fóruns de treinamentos dos produtos da Aroma da Terra; e
• Sugere-se o implemento do messenger19 ou bate-papo para uso profissional
como por exemplo, tirar dúvidas de fórmulas e composições referentes aos
produtos, embalagens, dentre outros assuntos relevantes aos Coordenadores
para agilizar suas atividades diárias.
Para os clientes (business-to-consumer e consumer –to-consumer):
• Área reservada e restrita aos clientes da empresa;
• Sugestão de uma lista de produtos voltados à datas específicas e
comemorativas, exemplo: Dia dos Pais, Dia dos Namorados, etc);
• Fóruns com profissionais da área;
• Enquetes eletrônicas – organização de votações e divulgação do resultado
das consultas;
19 É um programa de computador que oferece o serviço de envio instantâneo de mensagens,
possibilitando às pessoas comunicarem-se em tempo real na Internet (LIMEIRA, 2003).
64
• Salas de bate-papo;
• Notícias recentes da empresa: lançamentos, dicas e reportagens; e
• Campo para opiniões, sugestões, reclamações e críticas.
6.1.4. Relacionamento com os clientes
Atualmente, o relacionamento com o cliente é um assunto que vem
recebendo destaque considerado nas empresas, pela importância de saber quem é
o cliente, como ele pensa e age perante as condicionantes externas da sociedade.
Portanto, o conhecimento sobre o comportamento do cliente é percebido
como essencial para que se possa manter um relacionamento de maneira a criar
vínculos positivos para ele e para a empresa. Hoje, o conhecimento aprimorado do
cliente, é peça fundamental para um programa de marketing eficaz tanto no mundo
real quanto na Internet.
Sugere-se a Aroma da Terra algumas estratégias possíveis de serem
implantadas:
• Atendimento on-line – que auxiliará no processo decisório do cliente;
• Disponibilidade de um espaço para reclamações e sugestões;
• Estabelecimento de brindes de acordo com seu índice de compras e também
pela indicação de novos clientes; e
• Criação de um banco de dados dos clientes da empresa;
6.1.5. Conteúdo
O item “conteúdo” pode ser considerado como uma estratégia para a atuação
da empresa em comunidades virtuais.
O conteúdo do web site da Aroma da Terra é algo que deve ser considerado
como prioridade, pois a elaboração eficaz e detalhada dele irá atrair mais visitantes,
clientes atuais e potenciais.
65
Como este ramo é crescente e a cada dia aparecem coisas novas, tendências
diferentes, sugere-se que o web site da Aroma da Terra elabore os seguintes
conteúdos:
• Notícias e artigos específicos sobre beleza, bem-estar e saúde;
• Através de link’s com web sites e portais relacionados à beleza, bem-estar,
hábitos saudáveis, saúde e qualidade de vida, o que irá demonstrar aos
visitantes e clientes que a empresa está preocupada em atualizar-se
conforme exige o mercado;
• Link’s com revistas, artigos recentes e profissionais do ramo;
• Sugere-se um espaço com dicas de beleza, maquiagem, moda, saúde, estilo
e qualidade de vida; e
• Últimas novidades em produtos naturais, tratamentos estéticos e tendência de
moda.
6.1.6. Link’s
Sugere-se a Aroma da Terra a possibilidade de estabelecer link’s com outros
web sites com assuntos ligados à beleza, saúde, nutrição, estética, bem-estar, estilo
de vida, moda, tendências, livros do ramo, aromaterapia, etc.
• Sugere-se o estabelecimento de trocas de link’s comerciais – Exemplo de
web site: www.vaidosa.com.br; www.nutricaoempauta.com.br;
• Possuir link’s dentro do próprio web site, que servem para uma melhor
explicação sobre determinados assuntos dentro da mesma página do web
site.
6.1.7. Banners
Recomenda-se que o trabalho com banners seja bem analisado para que a
divulgação seja em web sites relacionados aos produtos da Aroma da Terra, ou seja,
que atinja o público-alvo da empresa.
66
Existem empresas virtuais que fazem todo o trâmite de divulgação e
hospedagens de banners, onde possuem categorias específicas para a escolha dos
melhores web sites à serem utilizados para cada empresa.
Os banners possuem ligação direta no ciclo de compra do cliente, ou seja,
devem estar em locais estratégicos e possíveis do seu público-alvo. Alguns
exemplos: web sites de beleza, dicas de saúde, femininos, plantas medicinais,
qualidade de vida, dentre outros.
A seguir alguns web sites sugeridos:
• www.chic.com.br – tendências de moda;
• www.curitibamulher.com.br – dicas de beleza;
• www.qualis.com.br – qualidade de vida;
• www.zipsaude.com.br – saúde.
6.1.8. Possíveis parcerias
Como a Aroma da Terra possui como pontos marcantes de seus produtos a
beleza, o bem-estar e a saúde, sugere-se aqui a tentativa de estabelecer parcerias
com web sites femininos, ligados à saúde e também ao bem-estar.
A seguir, alguns web sites sugeridos:
• www.viamulher.com.br
• www.bolsademulher.com.br;
• www.claudia.abril.com.br/paralela/index.html;
• www.jardimdeflores.com.br
Essas parcerias podem ser estabelecidas dentro de comunidades virtuais
específicas.
67
6.1.9. Comunidade da Aroma da Terra
As comunidades estão mudando a maneira de ser das empresas como um
todo. Esse processo tende a dinamizar toda a estrutura organizacional de maneira
rápida.
Sugere-se à Aroma da Terra a criação de algumas comunidades em seu web
site, a citar:
• Comunidade de clientes da Aroma da Terra – esta comunidade poderá ser
subdividida por faixa etária e estilos de vida;
• Comunidade de pessoas preocupadas com hábitos saudáveis e saúde;
• Comunidade de Colaboradores Internos - esta comunidade visa integrar seus
colaboradores e disponibilizar informações úteis nas mais diversas áreas da
empresa;
• Comunidade de Colaboradores Externos - esta comunidade poderá ser
subdividida em Diretores, Coordenadores, Distribuidores Gerais,
Distribuidores e Demonstradores; e
• Comunidade de profissionais ligados à saúde.
68
7 Considerações finais
Inicialmente o estudo deste trabalho procurou, analisar, avaliar e executar a
parte correspondente à mudança de processos com os Coordenadores, elaborando
uma pesquisa para que fosse mensurado o nível de utilização das ferramentas
digitais por parte deles e um plano de ação relacionado à essa mudança.
Posteriormente, foi elaborado um plano de ação para a inicialização gradativa do
Marketing Digital.
Conclui-se que a Aroma da Terra está buscando atualizar-se perante o
acirrado mercado competitivo que o ramo exige e, para tanto, tem-se este trabalho
como uma grande oportunidade para a empresa.
O alcance dos objetivos específicos relacionados ao levantamento das
informações sobre o processo de pedido atual e o que o substituirá atingiu o
resultado esperado, devido ao auxílio da empresa por meio de seus principais
dirigentes.
Já em relação ao objetivo específico de levantar informações sobre a
utilização de algumas ferramentas digitais por parte dos Coordenadores, a pesquisa
mostrou a necessidade de um intenso e contínuo trabalho voltado à ampliação da
freqüência de utilização dessas ferramentas, tendo, desta forma, a conscientização
deles nesta mudança de processos. Em vista disso, percebeu-se a necessidade de
uma proposta que abordasse algumas ações estratégicas relacionadas à essa
mudança visando amenizar a resistência dos Coordenadores neste contexto, que
foram apresentadas no item 5.2.4, por onde conclui-se o alcance do objetivo
específico relacionado com essa ação, pois o passo inicial dessa ação começou com
a aplicação do questionário à eles.
O objetivo específico relacionado às ações de Marketing Digital, cujo
resultado foi apresentado no item 3.4, iniciará primeiramente no ambiente interno
da empresa, ou seja, com seus Colaboradores, Coordenadores e demais membros,
promovendo comunidades, formas de comunicação entre eles (ambiente reservado)
e conteúdos.
69
Após o alavancar desta etapa inicial a empresa dará continuidade na
ampliação da proposta do Marketing Digital por meio do implemento do e-commerce
(comércio eletrônico), de uma loja virtual, das diversas formas de comunicação que
a empresa pode estabelecer entre seus clientes, trabalhar melhor o conteúdo do
seu web site de forma à atrair seu público-alvo e visitantes interessados em
determinados assuntos, criar link’s, banners, estabelecer parcerias e promover a
comunidade como um todo.
Analisando o objetivo geral proposto no princípio do trabalho, que era a
proposta da elaboração de um plano de ação para uma maior utilização da Internet
por parte da Aroma da Terra, conclui-se o alcance do mesmo.
Cabe aqui a observação de que a continuidade deste processo de mudança
proposto pelo trabalho, tende a auxiliar a empresa no ingresso no e-business e
também como forma de mantê-la competitiva nos parâmetros globais exigidos no
mercado e no seu ramo.
Porém, percebe-se que ainda se faz necessário algumas mudanças culturais
por parte de seus dirigentes e colaboradores em geral, de forma à conscientizá-los
da real importância do acompanhamento mercadológico, para que desta forma, a
empresa esteja capacitada a sobreviver no mutante ambiente onde informação e
velocidade são conceitos essenciais para as organizações.
Recomenda-se para trabalhos futuros alguns assuntos:
• A viabilidade do Comércio Eletrônico para a Aroma da Terra;
• Utilização de uma Loja Virtual pela Aroma da Terra; e
• Implantação de comunidades virtuais na Aroma da Terra.
70
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73
Apêndices
74
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos Coordenadores
75
Roteiro semi-estruturado para aplicação do questionário com os Coordenadores da Aroma da Terra.
• Apresentação; • Motivo de aplicação do questionário (preocupação com a adaptação dos
coordenadores ao novo sistema); • Explicar que os dados não serão divulgados (somente o resultado em
conjunto); • Motivo pelo qual será feita a mudança; • Quando a mudança será feita; • Estamos fazendo um trabalho para que esta transição ocorra da melhor forma
possível;
Questionário de Identificação
Nome: ________________________________________________________
E-mail: ________________________________________________________
1 - Possui computador em casa:
( ) Sim ( ) Não ( )Não, mas possuo acesso a um no_________
2 - Nível de utilização de computador
( ) diariamente ( ) 3 vezes por semana ( ) 2 vezes por semana
( ) no mínimo 1 vez por semana ( ) quinzenalmente( ) esporadicamente
3 - Quais os softwares que utiliza:
( ) Editor de texto ( ) Planilha eletrônica ( ) Jogos
( ) Softwares gráficos ( ) Apresentação multimídia ( )MP3
( ) Banco de dados ( ) Software para apresentações
( ) Outros:_____________________________________________________
76
4 - Possui acesso a Internet?
( ) em casa ( ) no trabalho ( ) não tem
5 - Nível de utilização da internet?
( ) diariamente ( ) 3 vezes por semana ( ) 2 vezes por semana
( ) no mínimo 1 vez por semana ( ) quinzenalmente( ) esporadicamente
6 - Conhecimento na rede de:
( ) Bate-papo ( ) rádio ( ) televisão ( ) vídeo conferência
( ) telefone ( )ICQ ( ) e-mail ( ) MP3
( ) vídeo e/ou som ( ) comércio eletrônico ( ) leilões
7 – Você acredita que com a utilização da Internet as empresas possam ter uma maior agilidade em seus processos?
( ) Sim ( ) Não
Por quê?_______________________________________________________
______________________________________________________________
77
APÊNDICE B – Fluxograma do atual sistema de processo de pedidos
78
Início
O cliente efetua um pedido para um
revendedor
O revendedor solicita o pedido
para o coordenador
O coordenador repassa os pedidos
para a empresa
Os pedidos são repassados por fax
ou e-mail , semanalmente
A recepcionista verifica a legibilidade
do material
O material esta
legível?
Solicita retransmissão ao
coordenador
Entrega para o faturista, que ordena e aguarda liberação
do crédito.
O crédito foi
liberado?
A secretaria verifica a situação e solicita
autorização do gerente.
79
a transportadora.
O pedido é liberado para faturamento
O faturista digita o pedido, arquiva o
FAX e fornece resumo ao estoquista
O estoquista faz a separação dos
produtos
Após a separação, o Faturista é avisado
para fazer uma conferência/produtos
Realiza uma verificação para
correção. Ocorreu erro na
separação?
Faz-se o faturamento do pedido e retorna
ao estoque.
O estoquista, com a NF embala os
produtos e solicita chamado para
A telefonista solicita
80
a
Com a transportadora, o estoquista faz a
entrega do material.
A transportadora envia o material para
o coordenador
Ao receber o material, o
coordenador realiza entrega aos
Ao receber, os revendedores entregam aos
clientes.
Término
81
APÊNDICE C – Fluxograma do futuro sistema de processo de pedidos
82
liberado?
Realiza uma verificação para
correção. Ocorreu erro na
separação?
Após a separação, o Faturista é avisado pela rede para fazer
uma conferencia
O estoquista faz a separação dos
produtos
Liberado o crédito, via rede o pedido
chega ao estoquista..
O pedido é
inviabilizado. O crédito
foi
O web site, automaticamente
verificará o crédito.
O coordenador através do web site da Aroma da Terra,
digitará seus pedidos
Início
83
a transportadora.
a
Faz-se o faturamento do pedido e retorna
ao estoque.
O estoquista, com a NF embala os
produtos e solicita chamado para
A telefonista solicita
Com a transportadora, o estoquista faz a
entrega do material.
A transportadora envia o material para
o coordenador
Ao receber o material, o
coordenador realiza entrega aos
Ao receber, os revendedores entregam aos clientes finais
Término
84
Anexos
85
ANEXO A – Fotos de alguns produtos da Aroma da Terra
Linha Facial
Creme DMAE - restaurador
Linha Corporal
Gel Anti-celulite Gel Bálsamo
Sabonete líquido erva doce
86
Shampoo normais
Linha Aromaterapia
Aroma Natural Essência Ativante
Ambientacar
Linha Capilar
Shampoo cabelos cabelos tingidos
87
Linha Sport Man
Creme de Proteção Hidratante Gel Após Barba
Linha Maquiagem
Batom Blush
Pó Facial
88
Linha Saúde
Faixa modeladora para mulher Corretor de postura
Linha Perfumes
89
Linha Apoio
Expositor Linha Viagem Catálogo
Sacola Kit
90
