Valor Agregado 2012

MBA em Gesto Empresarial

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS EM PROJETOS (EVM, EVMS)

Alessandro Assis, MSc. talo Coutinho, MSc.

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MBA em Gesto Empresarial 1

PROF. ALESSANDRO A. S. OLIVEIRA, MSC. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS EM PROJETOS (EVM, EVMS)

Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados aos autores.

Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados aos autores.

OLIVEIRA, Alessandro de A. S. COUTINHO, talo de Azeredo.

Gerenciamento dos Custos em Projeto (EVM, EVMS), 1 ed. Belo Horizonte; MBA em Gesto Empresarial.2012

Bibliografia

1. Gesto de Projetos 2. Gesto de Custos em Projetos

Coordenao Geral do Curso - IEC / PUC Minas:

Prof. Adm. Leandro Csar Diniz da Silva, MSc.

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1. Programa da disciplina

1.1 Nome Gerenciamento dos Custos em Projeto (EVM, EVMS).

1.2 Carga horria total 16 h/a

1.3 Objetivos Capacitar os alunos em uma importante ferramenta de controle de projetos disponvel no mercado, a Anlise de Valor Agregado (EVM). Os participantes sero habilitados a controlar efetivamente o escopo, o custo e o prazo dos projetos, desse modo, podero comparar o trabalho realizado e o trabalho planejado dentro do projeto.

1.4 Contedo programtico Captulo I Introduo. Captulo II Monitoramento e Controle de Projetos Utilizando EVM. Captulo III Implementao do EVM.

1.5 Metodologia Sero desenvolvidas aulas expositivas; apresentao e discusses em sala de aula. Os recursos a serem utilizados sero quadro branco, pincel, projetor multimdia. As aulas sero ministradas, buscando a interao do contedo com a realidade vivenciada pelos alunos, norteando-se pelos objetivos da disciplina.

1.6 Critrios de avaliao Exerccios em sala de aula.

1.7 Bibliografia recomendada ANBARI, F. T. Earned Value Project Management Method and Extensions. Project Management Journal, p. 12 23, 2003. BARBOSA, C.; ABDOLLAHYAN, F.; DIAS, P.R.V. e LONGO, O. C. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV Editora 2 ed, 2008. FLEMING, Q. e KOPPELMAN, J. Earned Value Project Management, 2 ed. Newton Square, Philadelphia: Project Management Institute, 2000. VARGAS. R. V. Anlise de Valor Agregado em Projetos. Rio de janeiro: Editora Brasport, 2011.

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SUMRIO Pgina: 1. INTRODUO 4 1.1 Anlise de Valor Agregado (EVM) 4 1.2. Objetivos ao se utilizar EVM 9 1.3. Estabelecendo uma baseline (BAC ou BCWS) 9 1.4. Evoluo histrica do EVMS 10 2. MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS UTILIZANDO O EVM. 12 2.1. Parmetros de Anlise de Valor Agregado 12 2.1.1 Valor Planejado (PV) ou Planned Value 12 2.1.2. Custo Real Atual (AC) ou Actual Cost 13 2.1.3. Valor Agregado (EV) ou Earned Value 14 2.2. Planejamento com o uso do EVM 16 2.3. Medindo o Valor Agregado 16 2.3.1. A Frmula Fixa 16 2.3.2. Marcos Ponderados 17 2.3.3. Percentual Completo 17 2.4. Indicadores de Desempenho 18 2.4.1. Variao do Prazo (SV) ou Schedule Variance 18 2.4.2. Variao de Custo (CV) ou Cost Variance 18 2.4.3. ndice de Desempenho de Prazos (SPI) ou Schedule Performance Index 19 2.4.4. ndice de Desempenho de Custo (CPI) ou Cost Performance Index 19 2.4.5. Razo Crtica (CR) ou Critical Ratio 21 2.5. Estimativas para o fim do Projeto utilizando EVM 22 2.5.1. Estimativa de Custo para o trmino do projeto (ETC) 22 2.5.2. Estimativa de Custo no trmino do projeto (EAC) 23 2.5.3. Variao no trmino do projeto (VAC) 23 2.5.4. Estimativa de Prazo no trmino do projeto (TEAC) 24 3. IMPLEMENTAO DO EVM 25 3.1. Criando um EVM System 25 3.2. Vantagens de se utilizar o EVM 28 3.3. Problemas no uso do EVM 28 Referncias Bsicas 30 ESTUDOS DE CASO 31 FRMULAS PARA CLCULO E INTERPRETAO DO VALOR AGREGADO 40

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1. INTRODUO

Um projeto pode ser definido como um empreendimento singular e temporrio que tem como objetivo o desenvolvimento de um produto ou servio. Todo projeto se caracteriza por sua complexidade e pela incerteza quanto ao resultado final e quanto ao caminho perseguido para alcan-lo.

Para se criar um projeto necessrio o estabelecimento de um escopo a ser atingido, e um oramento que contenha as estimativas de custo, prazo e qualidade. A tcnica de Anlise de Valor Agregado um mtodo de mensurao e reporte de desempenho do projeto, cujo objetivo a gesto do custo e do cronograma com base na avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente gasto, e ao que se planejava gastar.

O objetivo deste material apresentar uma importante ferramenta de controle de projetos disponvel no mercado, a Anlise de Valor Agregado (EVM). Os estudiosos da temtica sero habilitados a controlar efetivamente o escopo, o custo e o prazo dos projetos, desse modo, podero comparar o trabalho realizado e o trabalho planejado dentro do projeto.

1.1. Anlise de Valor Agregado (EVM)

Avaliar o desempenho de projetos tem sido prtica utilizada com freqncia pelos gestores de projetos. Mensurar o sucesso ou fracasso de um projeto pode estar relacionado a monitorar as performances do prazo, custo e do escopo.

Uma metodologia que leva em considerao esses elementos e tem sido utilizada como ferramenta de controle e monitoramento de projetos a Anlise de Valor Agregado (ou Earned Value Management - EVM). O nome Valor Agregado representa o valor orado para realizar um trabalho em um determinado perodo de tempo no horizonte do projeto.

Segundo VARGAS (2011) o conceito de Valor Agregado requer que o cronograma fsico do projeto contenha as medidas de despesa-produto. Ento, atravs da relao entre o valor que foi agregado ao projeto e o valor planejado do trabalho no tempo, possvel obter maior preciso no controle do que o tratamento isolado desses fatores.

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O Valor Agregado tem aspectos semelhantes ao de um "alarme", ou seja, permite ao gerente de projeto avaliar se em uma determinada tarefa est se consumindo mais dinheiro ou se est apenas gastando mais naquele momento porque o desenrolar do projeto est sendo acelerado, permitindo que aes corretivas e preventivas sejam tomadas com a devida antecedncia.

O EVM tambm pode ser interpretado como uma tcnica de medio do desempenho de um projeto de maneira conjunta, pois anlises isoladas de prazo, custo, qualidade, esforo tendem a mascarar a performance do projeto.

A Anlise de Valor Agregado (EVM) permite mostrar onde o projeto se encontra e para onde o projeto est indo atravs do principio fundamental de que padres e tendncias passadas podem servir como bons prognsticos para o futuro. Ao se implantar o EVM as organizaes so capazes de responderem questes crticas para o sucesso dos projetos, tais como:

- O projeto est adiantado ou atrasado em relao ao cronograma? - O tempo est sendo usado eficientemente? - Quando o projeto ser finalizado? - O projeto est abaixo ou acima do oramento? - Os recursos esto sendo usados eficientemente? - Quanto provavelmente vai nos custar o trabalho restante? - Quanto provavelmente vai nos custar o projeto? - O projeto ficar acima ou abaixo do oramento?

Dessa forma, se Anlise de Valor Agregado (EVM) mostrar que o projeto est atrasado ou com o oramento acima do planejado, o gerente de projeto poder identificar onde os problemas esto ocorrendo, se esses problemas so ou no crticos e, conseqentemente, o que ser necessrio para trazer o projeto de volta ao caminho planejado.

Essa tcnica surgiu no cho de fbrica nos EUA no incio da Administrao Cientfica (sculo XX). Posteriormente, nos anos 1960, foi introduzida pelo Departamento de Defesa dos EUA, com o objetivo de obter critrios de padres de aceitabilidade para contratos de defesa que no analisasse isoladamente custo e prazo, mas sim a desempenho do projeto.

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O EVM uma tcnica de acompanhamento financeiro de projetos que contempla tambm o controle sobre o progresso das atividades planejadas em relao a uma linha base previamente estabelecida. Dessa forma, ao avaliar um projeto o EVM integra escopo, cronograma e recursos com o objetivo de medir o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado. De um modo geral, essa tcnica pode auxiliar, tambm, o gerenciamento da qualidade, riscos, comunicao e demais reas de um projeto.

A distino entre o EVM e a abordagem tradicional se d pela medida de evoluo dos indicadores de progresso fsico. Enquanto a abordagem tradicional compara o custo real com o custo planejado, a Anlise de Valor Agregado introduz um terceiro elemento para avaliao conjunta: o cumprimento do escopo planejado. Dessa forma, no se compara apenas o que de fato foi gasto com o que havia sido planejado, leva-se tambm em considerao o que foi produzido ou realizado.

Um projeto que no inclui a gesto de desempenho de valor agregado no apresenta uma compreenso de quanto trabalho foi realizado durante a sua execuo. Dentro dessa lgica, o EVM torna-se um mtodo necessrio para medir o desempenho tcnico de forma objetiva e quantitativa.

Figura 1 Variveis relacionadas Anlise de Valor Agregado.

O EVM compara o trabalho realizado e o trabalho planejado utilizando o tempo como

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dimenso de observao dessas medidas, dessa forma, oferece diagnsticos precisos e completos, contendo informaes referentes a prazos de execuo e aos gastos realizados.

O princpio que norteia o EVM : cada trabalho (escopo) est associado a um prazo e a um determinado custo, assim, espera-se que em todo trabalho realizado tenha sido consumido um determinado prazo e custo. Se isto no for verdade, existir uma diferena positiva ou negativa que corresponder ao desvio entre o trabalho planejado e o executado.

O EVM proporciona ao gerente de projetos uma prvia avaliao a respeito do desempenho do seu projeto. Isso possvel j que essa tcnica pode ser implementada na fase inicial do projeto (10% ou 15% de tarefas concludas), possibilitando antecipar eventuais problemas e formar aes corretivas em tempo hbil a inserir o projeto em uma meta mais eficaz para sua concluso.

O princpio fundamental do EVM, mencionado acima, no depende do tamanho ou da complexidade do projeto. No entanto, implement-lo pode variar significativamente dependendo das circunstncias. Em muitos casos, as organizaes estabelecem um limite relacionado complexidade do projeto ou habilidade da equipe do projeto, isso quer dizer que projetos abaixo de certo limiar so isentos do EVM.

Considerando-se o ciclo de vida de um projeto, plausvel esperar que o seu escopo seja realizado por partes dentro de um limite de tempo. A concretizao dessas partes e a inter-relao entre elas indicam o termino, o prazo de execuo, assim como o custo de realizao do projeto (Figura 2).

Assim, possvel distribuir partes do escopo ao longo do tempo e associar prazos e custos a cada um dessas partes.

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Figura 2 Implementao do Escopo do Projeto.

Na Anlise de Valor Agregado (EVM) existe uma interdependncia entre as dimenses: escopo, prazo e custo. A relao entre elas indica que se uma dessas variveis mudar, as demais tambm sero afetadas. Assim, a partir da definio do escopo ser possvel estimar o prazo e o custo para executar o projeto (Figura 3).

Figura 3 Relao entre as trs dimenses do Projeto.

Parte 1 Parte 2 Parte 3 Parte 4 Parte 5 Parte 6 Parte 7 Parte 8 Parte 9

Escopo do Projeto A

Fim do Projeto

Escopo

Prazo

Custo

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1.2. Objetivos ao se utilizar EVM

a) Medir o desempenho do projeto atravs de critrios tcnicos pr-estabelecidos. b) Comparar custo orado e custo real. c) Identificar o que esta sendo entregue durante o ciclo de vida do projeto. d) Analisar o planejamento do projeto. e) Analisar o consumo dos recursos durante o projeto. f) Quantificar problemas tcnicos relacionados a custo, prazo e escopo. g) Identificar sinais de alerta desde a primeira fase do projeto at a sua concluso. h) Comparar o trabalho previsto com o efetivamente realizado. i) Reestimar custos e prazos para a concluso do trabalho remanescente.

Escopo

Cronograma

Oramento

Plano

Qual o trabalho?

Quando devem ser completadas as

tarefas?

Quanto vai custa?

Progresso

Quantas tarefas forma terminadas?

Quanto tempo foi gasto para as tarefas

terminadas?

Quanto foi gasto para completar essas

tarefas dadas como terminadas?

Projeo

Aquilo que foi especificado para o

projeto ser alcanado?

Quando o Projeto ser finalizado?

Qual a estimativa de custo ao termino?

Tabela 1 Relao entre as trs dimenses do projeto e o seu andamento.

1.3. Estabelecendo uma baseline (BAC ou BCWS)

A baseline (BAC) a linha base do oramento que percorre todo o perodo planejado do projeto, considerando as atividades (escopo), prazos e recursos. Ela a distribuio, ao

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longo do tempo, de todas as atividades do projeto, bem como de seus respectivos custos e duraes.

medida que o projeto avana, podemos utilizar os vrios campos da baseline para realizar comparaes entre o que foi planejado, o que de fato foi realizado e quanto do recurso foi despendido.

A baseline serve de parmetro para determinar e analisar os desvios de custo e cronograma durante o ciclo de vida de um projeto. A base de comparao ser o trabalho executado e o que foi agregado ao projeto com esse trabalho. Feito isso, podemos identificar as causas desses desvios, realizar previses de custos e elaborar um plano de ao preventiva e corretiva.

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tempo

Milh

es

(R$)

Baseline

Figura 4 Linha base de oramento de um projeto (BAC).

1.4. Evoluo histrica do EVMS

A Anlise de Valor Agregado (EVM) originou-se na virada do Sculo XX no setor industrial, baseando-se principalmente no princpio da "earned time" popularizado por Frank e Lillian Gilbreth.

Esse conceito ganhou fora quando foi introduzido na indstria pelo Departamento de Defesa Americano (DOD) em 1967. Entretanto, sua popularizao aconteceu apenas em

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1996 quando passou a ser utilizado mais amplamente pelas empresas e no somente pelos fornecedores do DOD Americano.

O EVMS foi inicialmente denominado de Sistema de Controle de Critrios e Cronograma (Cost Schedule Control System Criteria - C/SCSC). Originalmente, o EVMS era constitudo de 35 critrios normativos detalhados. Tais critrios eram destinados ao controle do desempenho de todos os fornecedores, prestadores e contratados do DOD que participassem dos projetos de envergadura maior que US$ 6 Milhes e prazo mnimo de 12 meses.

O uso do C/SCSC em gesto de projetos se restringia, quase sempre, ao mbito normativo do DOD, ou seja, as empresas apenas o utilizavam, caso fossem compelidas institucionalmente a faz-lo. Esta restrio derivou-se da rigidez e formalidade do C/SCSC considerado pesado demais para rodar no mbito dos negcios.

A popularizao do C/SCSC s aconteceu a partir de 1996 aps a sua compactao (de 35 para 32 critrios), passando a se denominar EVMS, uma ferramenta mais factvel e suscetvel de aplicao s empresas privadas.

Uma viso geral da Anlise de Valor Agregado (EVM) foi includa no Guia PMBOK em 1987 e ampliada em edies seguintes, sendo a construo civil um dos primeiros setores a adotar o EVM.

Somente na dcada de 1990 que houve maior integrao entre a Anlise de Valor Agregado e a prtica de gerenciamento de projetos. Neste mesmo perodo, nos EUA, todas as agncias governamentais adoraram essa ferramenta para gerenciar projetos interna externamente.

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2. MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS UTILIZANDO A ANLISE DE VALOR AGREGADO (EVM)

O acompanhamento do projeto segue a estrutura definida na sua fase de planejamento. Isto , todas as atividades pr-definidas e que j tm custo e prazos estimados para todo o ciclo de vida do projeto, sero mensuradas durante a fase de execuo do projeto.

2.1. Parmetros de Anlise de Valor Agregado

A implementao do EVM inclui caractersticas como: indicadores e previses do desempenho de custo (super orado ou supra orado) e do desempenho de cronograma ( frente ou atrs do cronograma). Entretanto, o requisito mais bsico do sistema EVM quantificar o progresso do projeto utilizando os parmetros: Valor Planejado (PV), Valor Agregado (EV) e Custo Real (AC).

2.1.1 Valor Planejado (PV) ou Planned Value.

Quando se desenvolve um projeto, sabe-se que possvel estimar os custos e prazos para sua realizao. Ao seguir essa sequncia, o resultado final dever ser um plano de execuo do projeto que contempla as atividades necessrias para o cumprimento do escopo, ou seja, a Estrutura Analtica do Projeto (WBS). Dessa forma, possvel configurar um grfico que contemple todo o planejamento, isto , leva-se em conta 100% do projeto.

Como exemplo, podemos elucidar o planejamento de um projeto que tem 10 meses de durao e custo orado em R$ 100.000,00. O primeiro passo determinar um cronograma com as atividades associadas aos seus respectivos prazos e custos durante o perodo de realizao do projeto. Lembre-se que para isso, voc dever ter um WBS bem detalhado e que reflita a situao real de seu projeto. Ao montar Estrutura Analtica do Projeto voc obter um planejamento como esse (Figura 5):

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Figura 5 Valor Planejado (PV) em um projeto.

A linha denominada Planejado representa a soma acumulada dos gastos previstos para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, o Custo Orado do Trabalho Planejado (Budget Cost of Work Scheduled - BCWS) ou Valor Planejado (PV). Isso quer dizer que o PV o custo planejado do projeto na sua linha base (baseline), via de regra, o custo usado para a cotao do projeto.

O Valor Planejado (PV) ainda descreve onde o projeto deveria estar num dado momento de anlise ou atualizao do mesmo, refletindo a poro do oramento que deveria ter sido gasta considerando-se a informao que consta na linha de base de custo do projeto.

2.1.2. Custo Real Atual (AC) ou Actual Cost

O Custo Real Atual (AC) a soma dos custos reais incorridos no projeto para a execuo de cada atividade. o custo do trabalho at uma determinada data, incluindo os custos diretos e indiretos, sendo portando o custo efetivo at a data em questo.

Ainda de acordo com o exemplo apresentado anteriormente, suponha que durante o andamento do projeto, o custo quantificado todos os meses e, no sexto ms, o projeto apresente um gasto de R$ 50.000,00, ou seja, este valor indica quais foram os desembolsos realizados at o sexto ms de andamento do projeto (Figura 6).

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Figura 6 Valor Planejado (PV) e Custo Real (AC) em um projeto.

A linha denominada Realizado representa a soma acumulada dos gastos realizados para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, o Custo Real do Trabalho Realizado (Actual Cost of Work Performed - ACWP) ou Custo Real (AC). Dessa forma, entende-se que o AC o custo efetivo do projeto no tempo, isto , o que de fato foi gasto at um determinado momento do projeto.

Sendo assim, atravs desse indicador possvel identificar o desembolso efetivamente realizado para cobrir os custos do trabalho realizado at um dado momento de atualizao do projeto. O AC tem aspecto inteiramente financeiro, j que os recursos aqui tratados so provenientes do caixa ou de outras fontes financeiras do empreendimento.

2.1.3. Valor Agregado (EV) ou Earned Value.

O Valor Agregado (EV) de um projeto a soma dos valores de cada atividade multiplicada pela sua respectiva porcentagem executada. Esse parmetro representa o que efetivamente foi realizado durante um determinado perodo de andamento do projeto.

O EV a medida do andamento do projeto at uma determinada data, ou valor do trabalho concludo at aquela data. Nesse caso, ele representa a soma dos custos orados acumulados para o trabalho concludo de todas as atividades finalizadas.

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Espera-se que durante a realizao das atividades de um projeto, seja agregado algum tipo de valor ao produto ou servio que se pretende desenvolver. Em nosso exemplo, no sexto ms de andamento do projeto o que j foi produzido (agregado) representa R$ 61.000,00 (Figura 7).

Figura 7 Valor Agregado (EV), Valor Planejado (PV) e do Custo Real (AC) em um projeto.

A linha denominada Agregado representa a soma acumulada dos gastos agregados para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, o Custo Orado do Trabalho Realizado (Budget Cost of Work Performed - BCWP) ou Valor Agregado (EV).

O EV o que de fato foi obtido at um determinado momento do projeto, ou seja, trata-se da poro do trabalho que foi realizado at um dado momento de anlise do projeto. De forma mais simples, pode ser entendido como a poro do avano fsico de um projeto traduzido em dinheiro. Por exemplo, se o oramento baseline de um projeto de R$ 100,00 e o avano fsico atual deste projeto de 10%, significa que o EV igual a R$ 10,00.

Em resumo, pode-se completar que o projeto retratado no exemplo anterior apresenta, em seu sexto ms, um Valor Planejado (PV) de R$ 40.000,00, um Custo Real (AC) de R$ 50.000,00 e Valor Agregado (EV) no montante de R$ 61.000,00, sendo assim, planejou-se gastar R$ 40.000,00, produziu-se o equivalente a R$ 61.000,00 e gastou-se R$ 50.000,00.

A avaliao desses parmetros um ponto chave para conseguir gerenciar o andamento do

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projeto. O gestor desse projeto deve ter cincia do que j foi realizado a cada perodo de tempo e, conseqentemente, do valor que j foi agregado ao projeto.

2.2. Planejamento com o uso do EVM

O planejamento de um projeto em que se deseja utilizar o EVM deve seguir determinados medidas:

a) Definir o escopo e a estrutura analtica do projeto (WBS), ou seja, determinar todas as atividades que compe o projeto.

b) Criar o cronograma do projeto (planejar e programar as atividades). c) Alocar os recursos s atividades calculando o oramento previsto para cada pacote

de trabalho. d) Estabelecer a baseline de custos e prazos para o projeto, que dar origem ao PV.

2.3. Medindo o Valor Agregado

Em um projeto, o valor agregado ser uma medida do trabalho que foi agregado a ele, ou seja, o montante construdo por esse projeto. Mensurar o valor agregado de dados tangveis em um projeto reconhecidamente mais fcil do que medir o valor de elementos intangveis, desta forma, extremamente importante determinar a tcnica mais adequada para se medir o valor agregado quando utilizamos o EVM para acompanharmos o desempenho e analisarmos as tendncias de um projeto. Os prximos trs tpicos se dedicam a apresentar um resumo de algumas das tcnicas de medio de valor agregado mais utilizadas em projetos.

2.3.1. A Frmula Fixa

Essa tcnica mais comumente utilizada no formato 50/50, ou seja, assim que o trabalho se inicia ser creditado no perodo da medio como completado 50% da atividade, no importando quanto de fato j foi construdo no projeto. Os outros 50% so creditados com a concluso do trabalho.

As outras variaes da frmula fixa so: 25/75 25% no incio e 75% na concluso - e

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0/100, com 100% na concluso. A tcnica frmula fixa utilizada com mais eficincia em tarefas pequenas e de curta durao.

2.3.2. Marcos Ponderados

Nessa tcnica, o valor agregado a ser creditado depende da realizao de marcos previamente definidos. A cada concluso, dentro de um pacote de trabalho, est associado um marco observvel, nesse caso recomendvel um ou mais marcos em cada perodo de medio. O valor orado atribudo a realizao de cada marco ser agregado na concluso do evento.

Esta tcnica mais recomendada para atividades de longa durao e que tenham entregas intermedirias tangveis.

2.3.3. Percentual Completo

a tcnica mais simples e fcil de ser implantada e, por isso, mais utilizada para medio do valor agregado, porm pode ser a mais subjetiva e gerar resultados distorcidos e que no reflitam a real situao do projeto, bem como as tendncias de comportamento dos prazos e custos.

Sua implantao a seguinte: durante cada perodo de controle o responsvel pela atividade estima o percentual do trabalho completo. A subjetividade est justamente na estimativa dada sem indicadores objetivos para se medir o avano da tarefa. Portanto, cada organizao deve criar mtricas internas com indicadores mensurveis e que possam ser utilizados objetivamente para medir o valor agregado e reduzir as distores em sua aplicao.

Como o Custo e Valor Agregado so medidos?

Mediante as tcnicas apresentadas anteriormente, o valor agregado ser creditado quando um avano fsico for identificado em uma atividade. Em relao ao custo, a resposta depender dos sistemas de gerenciamento de custos utilizados pelas empresas, sendo no mnimo necessrio que tal sistema inclua os projetos devidamente cadastrados, permitindo

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que todos os desembolsos relacionados aos projetos sejam contabilizados nos mesmos.

2.4. Indicadores de Desempenho.

Atravs do uso de parmetros do EVM e com a realizao de alguns clculos, uma srie de informaes sobre o projeto pode ser obtida. Essas informaes retratam a situao atual do projeto, o seu histrico e at mesmo projees futuras sobre custos e prazos.

2.4.1. Variao do Prazo (SV) ou Schedule Variance.

O SV procura responder a seguinte pergunta: O cronograma est em dia?

Assim, essa medida do desempenho mostra o quanto o projeto est distante do planejado em relao dimenso prazo, ou seja, procura observar se o cronograma de um projeto est sendo obedecido.

O clculo do SV realizado atravs da diferena algbrica entre o Valor Agregado (EV) e o Valor Planejado (PV). Um valor positivo demonstra que a entrega do valor antecipado, um valor negativo um indicativo de atraso das entregas, j um SV nulo indica que o projeto est dentro do cronograma.

importante salientar que um SV positivo no significa necessariamente que haja antecipao do marco final do projeto, pois para que se possa afirmar uma antecipao efetiva, todas as variaes observadas devem ser no caminho crtico do projeto.

SV = EV PV

2.4.2. Variao de Custo (CV) ou Cost Variance.

O CV procura responder a seguinte pergunta: Os custos esto dentro do oramento previsto?

Deste modo, essa medida do desempenho ir comparar o custo efetivo do projeto com o valor previsto para aquilo que de fato foi executado, ou seja, procura confrontar a previso

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com o realizado.

O CV um indicador de desempenho em termos de custos de um projeto. Seu clculo realizado atravs da diferena algbrica entre o Valor Agregado (EV) e o Custo Real (AC). Um valor positivo indica um bom desempenho, um valor negativo sugere que a atividade ultrapassou o oramento, j um CV nulo indica que os gastos com o projeto esto dentro do planejado.

CV = EV AC

2.4.3. ndice de Desempenho de Prazos (SPI) ou Schedule Performance Index.

uma medida de eficincia relacionada ao cronograma de um projeto. Seu clculo obtido atravs da razo entre o Valor Agregado (EV) e o Valor Planejado (PV).

O SPI mostra a taxa de converso do valor previsto em valor agregado at uma referida data. Um SPI maior ou igual a 1 (um) indica ritmo eficiente de avano no cronograma.

SPI = EV / PV

SPI < 1 Projeto est com o cronograma atrasado em relao ao previsto. SPI > 1 Projeto est com o cronograma adiantado em relao ao previsto. SPI = 1 Projeto est com o cronograma em dia em relao ao previsto.

Exemplo: Um projeto que apresenta um SPI = 0,80 indica que 80% do tempo previsto no oramento foram convertidos em trabalho. Em contrapartida, houve uma perda de 20% do tempo disponivel.

2.4.4. ndice de Desempenho de Custo (CPI) ou Cost Performance Index

uma medida da eficincia, em termos de custo, de um projeto. Seu clculo obtido atravs da razo entre o Valor Agregado (EV) e o Custo Real (AC).

O CPI mostra a taxa entre os valores reais consumidos e os valores agregados no mesmo

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perodo. Um CPI maior ou igual a 1 (um) indica que os recursos do projeto esto sendo utilizados de forma eficiente.

CPI = EV / AC

CPI < 1 Projeto est com custo maior que o previsto no oramento. CPI > 1 Projeto est com custo menor que o previsto no oramento. CPI = 1 Projeto est com os custo iguais aos previstos no oramento.

Exemplo: Um projeto que apresenta um CPI = 0,70 indica que para cada R$ 1,00 de capital consumido, apenas R$ 0,70 esto sendo convertidos efetivamente em produto. Em contrapartida, houve uma perda de R$ 0,30 por cada R$ 1,00 gasto (provavelmente haver um sobre-custo ao final do projeto).

Os ndices de desempenho (SPI e CPI) variam de acordo com avano do projeto. Dessa forma, possvel que atrasos no cronograma possam ser recuperados, que custos elevados possam ser contidos e que um projeto com um mau desempenho, possa ser recuperado.

Em contrapartida, um projeto que apresente um bom desempenho em termos de custos e prazos pode piorar conforme sua evoluo. Por isso, pratica comum a medio peridica dos ndices de desempenho, assim como o monitoramento do projeto feito periodicamente. A Figura 8 apresenta as medidas dos indicadores (SPI e CPI) ao longo do tempo.

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1

0,61 0,640,55

0,760,66

1

0,750,8

0,92 0,89 0,91

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1 2 3 4 5 6

Tempo

CPI SPI

Figura 8 ndices de desempenho de Custo (CPI) e de Prazo (SPI).

2.4.5. Razo Critica (CR) ou Critical Ratio.

O CR, tambm conhecido como ndice de Custo e Prazo, utilizado como indicador nico de todo o projeto. Seu clculo obtido atravs do produto entre o ndice de Desempenho de Custo (CPI) e o ndice de Desempenho de Prazo (SPI):

CR = CPI x SPI

CR = 1 O desempenho geral do projeto est conforme o previsto. CR < 1 O desempenho geral do projeto est abaixo do previsto. CR > 1 O desempenho geral do projeto est melhor do que o previsto.

importante salientar que o CR pode ocultar o mau desempenho de uma dimenso dentro do bom desempenho da outra. Ou seja, um projeto adiantado que, em compensao, gasta muito mais do que o previsto, poderia apresentar um CR igual a 1 (um). Na teoria, essa situao aceitvel, j que existe uma troca entre prazo e custo. Entretanto, na prtica projetos que apresentam essas caractersticas (desempenho ruis em prazo ou custo, mas CR = 1), tm poucas chances de serem aprovados.

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2.5. Estimativas para o fim do Projeto utilizando EVM.

A aplicao do EVM - alm das ferramentas de avaliao de desempenho j vistas at o momento - tambm permite que o gerente do projeto utilize os dados obtidos para estimar o custo e o prazo final do projeto.

As decises que afetaro o futuro de um projeto, relacionadas aos prazos e custos, podem ser estimadas quando os projetos j esto com um andamento de pelo menos 15% do seu prazo total. Assim, esses dados podem ser utilizados como alerta para antecipar o desempenho do projeto ao longo do seu ciclo de vida.

2.5.1. Estimativa de Custo para o trmino do projeto (ETC).

Corresponde ao valor financeiro necessrio para o trmino do projeto. O ETC possui vrias formas de ser calculado, sendo que o clculo a ser executado depender da situao de cada projeto. Veja:

a) Quando se assume que o restante do projeto a ser executado apresentar o mesmo desempenho em custos que obteve at o presente momento.

ETC1 = (BAC EV) / CPI

b) Quando se assume que o restante do projeto a ser executado apresentar o mesmo desempenho em de prazo que obteve at o presente momento.

ETC2 = (BAC EV) / SPI

c) Quando se admite que o restante do projeto a ser executado assuma o mesmo desempenho em custos e prazo que obteve at o presente momento.

ETC3 = (BAC EV) / CPI*SPI

d) Quando se assume que o desempenho geral do projeto est conforme o previsto, e que o restante do projeto a ser executado assumir a mesma trajetria at o

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presente momento. ETC4 = BAC EV

2.5.2. Estimativa de Custo no trmino do projeto (EAC).

Prev o custo total do projeto ao ser concludo. Assim como o ETC, o EAC tambm possui vrias formas de se calculado, variando de acordo com as premissas assumidas. Veja:

a) Quando o desempenho passado do projeto no bom parmetro a ser usado para a explorao e previso do EAC. Essa premissa leva em conta uma situao pela qual o projeto tenha passado e que no se espera para o seu futuro, ou seja, espera-se que a partir dessa avaliao o projeto ir caminhar conforme o planejado.

EAC1 = AC + BAC EV

b) Quando o desempenho passado do projeto um bom parmetro para ser usado na explorao e previso do EAC, ou seja, considera-se que o obtido at o momento realista e que o projeto continuar com o mesmo desempenho at a sua concluso.

EAC2 = BAC / CPI

c) Quando se admite que o restante do projeto a ser executado assuma o mesmo desempenho em custos e prazo que obteve at o presente momento.

EAC3 = AC + (BAC EV) / CPI*SPI

2.5.3. Variao no trmino do projeto (VAC).

a diferena entre o oramento total previsto (BAC) e a estimativa para a concluso (EAC). Este parmetro estabelece quanto ainda resta para ser gasto em relao ao custo total planejado para o projeto.

VAC = BAC EAC

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2.4.4. Estimativa de Prazo no trmino do projeto (TEAC).

De forma anloga estimativa de custo no termino do projeto, pode-se determinar um parmetro de tempo que relaciona o prazo final planejado (SAC), o prazo atual (AT) e o tempo previsto para o trabalho restante do projeto (PT). Veja:

a) Quando o desempenho passado do projeto no bom parmetro para ser usado na explorao e previso do TEAC, a equao ser:

TEAC1 = AT + PT

b) Quando o desempenho passado do projeto um bom parmetro para ser usado na explorao e previso do TEAC, ou seja, considera-se que o projeto deve continuar com o mesmo desempenho at o fim. O TEAC assim calculado:

TEAC2 = SAC / SPI

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3. IMPLEMENTAO DO EVM

3.1. Criando um EVM System.

Com o objetivo de torna mais aplicvel maioria das empresas, o EVMS foi reduzido de 35 para 32 critrios. Entretanto, ainda existe uma verso compactada do EVMS denominada 10 Earned Value Musts que busca evidenciar a essncia do EVMS aplicvel a quaisquer projetos, independente do tamanho, prazo, custo ou tipo. Assim, 10 Earned Value Musts consiste em:

a) Definir o escopo do projeto: 100% do escopo dever ser especificado na fase de planejamento do projeto. O instrumento mais adequado para esta tarefa a Estrutura Analtica do Projeto (EAP WBS).

Para uma definio clara de 100% do escopo do projeto, torna-se necessrio a utilizao de pacotes de trabalho de curto prazo. Dessa forma possvel conhecer as tarefas em relao data de sua execuo, quem ir execut-la, quais sero seus resultados sobre o projeto e quanto ir custar.

b) Criao de um Plano Analtico Integrado (PAI): Todo projeto dever elaborar um PAI que combine os processos crticos essenciais do projeto, 100% do escopo do trabalho definido, planejado atravs de cronograma, com seus custos estimados e o respectivo oramento base autorizado, atravs dos CAPS Cost Accounting Plan ou Mapas de Centro de Custo como denominamos aqui no Brasil.

Os CAPS so constitudos pelos seguintes elementos:

1) Declarao de Trabalho (descreve as necessidades do cliente); 2) Planejamento (data de incio e fim de cada tarefa e sua folga); 3) Oramento (expresso em $ ou em horas, ou qualquer outra unidade

consistente de medida); 4) Pessoa Responsvel pelo Controle da Execuo; 5) Departamento Responsvel;

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6) Tipo de Tarefa (padro; rotineira); 7) Subdiviso em Pacotes de Trabalho e Planejamento; 8) Mtodo EVMS de Mensurao.

c) Existncia de um sistema de controle formal de planejamento: Qualquer projeto dever contemplar um sistema de controle de planejamento. O EVMS do projeto ser determinado a partir da confrontao do trabalho efetivamente realizado (EV) com o valor meta/alvo o valor planejado (PV) para um determinado perodo de tempo em funo de uma data determinada de medio.

importante ressaltar que tanto o PV quanto o EV devem ser expressos na mesma unidade de medida, para haver consistncia na mensurao do desempenho projeto.

d) Designar cada CAP individual a um responsvel pelo monitoramento de seu desempenho de prazo e custo, evoluo e controle de escopo e medidas corretivas necessrias: Cada CAPS individual dever ser designado a um executivo responsvel definido pela Matriz de Responsabilidades do Projeto, o qual ser responsvel pelo monitoramento da performance, pelo controle da sua execuo, tal executivo dever supervisionar a execuo do trabalho.

A superviso de cada CAPS essencial para manter-se o baseline do projeto dentro do prazo, do oramento e do escopo, uma vez que a soma dos CAPS constitui a performance do projeto.

e) Estabelecer uma Linha Base de Custo que constitua a somatria individual dos CAPS: Determinado 100% do escopo do projeto e elaborada a EAP, deve-se abrir os respectivos CAPS que iro representar a somatria dos pacotes de trabalho e do planejamento. O processo de estimativa dos custos dos pacotes de trabalho e, posteriormente, sua somatria agrupada atravs dos CAPS ir determinar a baseline oramentria do projeto, que constituir a meta de custo e prazo contra a qual o custo real (AC) e o valor agregado (EV) sero confrontados. Atravs da somatria dos CAPS poder tambm se obter o Fluxo de Caixa do Projeto. Pelos critrios formais do EVMS a baseline do projeto ou a linha base de custo, constitui o BAC, ou seja, os custos totais necessrios para a concluso do projeto.

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f) Efetuar medies do desempenho do cronograma: Pelo menos mensalmente e j na fase inicial do projeto, com 5% de estgio de avano, deve-se efetuar medies de cronograma para se mensurar o seu respectivo estgio de desempenho. O objetivo comparar o EV contra o PV para se obter a variao de prazo (SV) e em seguida calcular o ndice de desempenho de prazo (SPI). interessante efetuar as medies em cada CAPS individualmente, pois assim o gerente de projetos poder identificar os pacotes de trabalho que possam por em risco a estabilidade do projeto.

g) Mensurao do desempenho de custo: Simultaneamente medio da eficincia do cronograma, dever ser efetuada a medio da performance de custo. A variao de custo (CV) em termos absolutos dada pela diferena entre o AC e o EV. A fim de se obter uma avaliao mais completa dos custos, tambm essencial que se calcule o ndice de desempenho de custos (CPI).

h) Reestimar o desempenho final de custos: No basta apenas conhecermos o BAC, necessrio nos atermos ao fato de que devemos sempre saber a qualquer tempo quanto iremos gastar efetivamente para a concluso do projeto, ou seja, muito til para o gerente de projetos saber quanto o projeto ir efetivamente custar quando terminar (Estimativa de Custo no Termino do Projeto - EAC). O EAC pode ser bastante prximo da realidade, pois ele calculado em funo da performance de custo atual (CPI).

i) Conhecer qual o desempenho de custo e prazo necessrio para a obteno das metas de custo e prazo do projeto: Conhecer o trabalho remanescente do projeto, isto , a quantidade de pacotes de trabalho que ainda restam para serem executados e quantas tarefas ainda faltam para serem realizadas essencial para a tomada de aes corretivas pelo gerente de projetos. Mas no s o trabalho remanescente que importa para o gerente de projetos, necessrio tambm conhecer o oramento que ainda resta para ser gasto na consecuo das tarefas do projeto. O TCPI (ndice de desempenho de recuperao de custos) revela-se como um dos mais eficientes indicadores do EVMS, o TCPI indica qual a performance que dever ser obtida para a consecuo das metas do projeto.

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Um TCPI calculado em cima do BAC revela-se mais apropriado para a obteno da eficincia em funo do baseline original do projeto, por outro lado um TCPI calculado em funo do EAC poder revelar pouca preocupao com a eficincia de custo.

O TCPI obtido pela seguinte frmula:

TCPI (EAC) = EAC - EV / EAC - AC

TCPI (BAC) = BAC EV / BAC AC

j) Manter o controle das mudanas de escopo do projeto: Para que haja uma adequada, eficiente e eficaz mensurao de performance necessrio que haja o respeito baseline do projeto. Assim todas as mudanas de escopo que impliquem em aumento de tarefas e oramento, precisaro ser devidamente controladas, para que no ocorram perturbaes na linha base do projeto e a conseqente ineficcia no processo de avaliao de performance. Caso exista descontrole no processo a aplicao do EVMS ficar comprometida e ser ineficaz.

3.2. Vantagens de se utilizar o EVM

a) Prove um gerenciamento integrado e simples; b) Melhora a percepo sobre o andamento do projeto; c) Boa capacidade de previso; d) Pode reduzir o tempo para a entrega do produto; e) Permite direcionar maior ateno as reas mais crticas; f) Fornece informaes claras para o gerente de projetos; g) Permite a comparao com projetos j concludos.

3.3. Resistncias ao uso do EVM

a) Falta de compreenso do funcionamento dessa tcnica e frustrao em experincias anteriores;

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b) Requer tempo, rigor, disciplina e o envolvimento de todos, mantendo a equipe sempre ocupada em treinamento e aprendizado;

c) A implementao cara; d) No atuando como ferramentas-controle, e sim como ferramentas justificadoras

de eventuais atrasos e desvios; e) No recomendado para projetos de curta durao; f) Os relatrios so o produto-chave do EVM; g) No leva em considerao a satisfao do cliente em relao ao produto

entregue.

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Referncias Bsicas:

AFONSO, E. V. L. Estudo de Caso e Aspectos Prticos da Anlise de Valor Agregado (AVA) no Projeto de ampliao de uma Planta de Fabricao de Ingredientes Alimentcios. 2008. 81f. Monografia (Especialista em Gerncia de Projetos) Fundao Getulio Vargas, Bauru. ANBARI, F. T. Earned Value Project Management Method and Extensions. Project Management Journal, p. 12 23, 2003. BARBOSA, C.; ABDOLLAHYAN, F.; DIAS, P.R.V. e LONGO, O. C. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV Editora 2 ed, 2008. BUARQUE, C. Avaliao Econmica de Projetos: Uma apresentao didtica. Rio de janeiro: Campos, 1984. CAMPOS, A. V. Avaliao de desempenho em Projetos Complexos: Uma Abordagem multidimensional. 2009. 156f. Dissertao (Mestre em Engenharia) Universidade de So Paulo, So Paulo. FLEMING, Q. e KOPPELMAN, J. Earned Value Project Management, 2 ed. Newton Square, Philadelphia: Project Management Institute, 2000. MAXIMINIANO, A. C. A. Administrao de Projetos. So Paulo: Atlas, 1997. MULCAHY, R. Preparatrio para o Exame de PMP.RMC Publications. 2007. OLIVEIRA, R. C. F. Gerenciamento de Projetos e a Aplicao da Analise de Valor Agregado em Grandes Projetos. 2003. 143f. Dissertao (Mestre em Engenharia) Universidade de So Paulo, So Paulo. POSSI, M. Gerenciamentos de Projetos: guia do profissional. Rio de Janeiro: Brasport, vol. 3, 2006. VARGAS. R. V. Anlise de Valor Agregado em Projetos. Rio de janeiro: Editora Brasport, 2011.

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ESTUDOS DE CASO ANLISE DE VALOR AGREGADO (EVM) PARA CONTROLE DE CUSTOS DE

EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

Por: Fernando Gentil Pereira do Nascimento Orientador: Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja

INTRODUO A anlise de valor agregado consiste em fazer uma comparao entre o cronograma da obra e as constantes medies realizadas em relao ao progresso fsico e os custos reais incorridos na obra, conforme o grfico abaixo.

MTODO DE PESQUISA A estratgia de anlise utilizada foi um estudo de caso exploratrio. Aps a realizao da reviso bibliogrfica e aprofundamento na teoria estudada, foi acompanhada uma obra de um empreendimento multifamiliar na cidade de Sumar-SP. Foram disponibilizados em percentuais relativos programao original (COTA); programao revisada (COTA_rev); ao progresso fsico, isto , obra executada (COTR); e aos custos incorridos (CRTR).

Os dados foram tabulados em uma planilha do MS Excel, da qual foi gerado um grfico com as curvas relativas ao EVM. A partir da EVM, o empreendedor pode medir ndices para

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que possam ser tomadas decises de acelerar a obra, ou atras-la, e perceber como esto sendo os gastos em relao ao planejado. Alguns destes ndices so:

1. Variao de prazos (VP): Indica, em relao uma data, se o empreendimento est em dia ou sofreu algum atraso. VP = COTR COTA, ou em porcentagem: VP = (COTR COTA) / COTA.

2. Variao de custos (VC): Indica, em relao a uma data, a diferena entre os gastos planejados e os realmente incorridos. VC = COTR CRTR, ou em porcentagem: VC = (COTR CRTR) / COTR.

3. ndice de desempenho de custos (IDC): Indica a eficincia de custos com que o trabalho est sendo executado IDC = COTR / CRTR

4. ndice de desempenho de prazos (IDP): Indica a eficincia do cronograma com que o trabalho est sendo executado IDP = COTR / COTA

5. ndice de desempenho a concluir: IDAC = (COTA COTR) / (COTA CRTR)

6. Estimativa ao trmino: estimativa de custos ao final do empreendimento, considerando-se o desempenho obtido at o momento EAT = [(COTA COTR) / IDC] + CRTR

7. Variao ao trmino: Ela representa em qualquer ponto no tempo uma previso de custos acima ou abaixo do oramento. VAT = COTA EAT

RESULTADOS E DISCUSSO Na figura 2 esto apresentados os dados obtidos de acordo com a AVA, os quais se referem s obras do condomnio em execuo.

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CONCLUSO Pode-se observar na figura 2 que existem vrios pontos de inflexo das curvas, o que significa que a obra foi adiantada ou freada de acordo com a necessidade da empresa ou outras condies que no podem ser contabilizadas, em comparao com o cronograma.

Esses parmetros so muito melhor visualizados no grfico da AVA (ou EVM). E, as evidncias sugerem que devido ao processo de monitoramento e controle sistemticos da obra, ela pde ser concluda em dia, ou seja, sem variao de prazos, VP=0.

Quanto aos custos, tambm pelo grfico da Figura 2, nota-se que o empreendimento foi concludo ligeiramente abaixo dos custos programados (curva CRTR abaixo da curva COTA), tanto quanto a custos efetivos, ou seja, se gastou menos do que o valor agregado obra (a curva CRTR est abaixo da curva COTR).

Finalmente, infere-se tanto a eficcia quanto a eficincia do mtodo EVM como uma ferramenta de controle de prazos e custos em empreendimentos da construo civil, justificando-se seu uso.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARCHIBALD, R.D. Managing high-technology programs and projects. New York: Wiley, 1976. KIM, Y. W.;BALLARD, G.; Is the earned-value method an enemy of work flow? In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 8, ProceedingsI, IGLC-6, Brighton, UK, July 17-19, 2000.

MARCHIORI, F.F.; SOUZA, U.E.L. Diagnstico quanto ao direcionamento das pesquisas sobre oramentao e custos de construo no Brasil desde 1990 at 2004. In: SIMPSIO BRASILEIRO DE GESTO E ECONOMIA DA CONSTRUO, 4., 23-26 out. 2005, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: Antac, 2005

VARGAS, R. Anlise de valor agregado em projetos: revolucionando o gerenciamento de custos e prazos. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005

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Por Guilherme Silva (www.gerenciamentoeconomico.com.br) O gerenciamento do valor agregado consiste em medir o desempenho pela comparao do custo do projeto com seu valor agregado. De forma resumida, significa analisar trs curvas de desempenho. Uma curva representa o valor planejado ao longo do tempo, outra representa o valor realmente gerado at o momento e a terceira curva representa o valor do custo do projeto. No exemplo abaixo, mostrado um projeto de R$ 50.000,00, atrasado e acima do custo previsto:

Grfico 1 - COTA x COTR x CRTR

1.1 Principais Informaes para clculo do Valor Agregado:

1.1.1 COTA (PV)

Custo Orado do Trabalho Agendado ou PV Planned Value: o custo planejado do projeto na sua linha de base, via de regra, o custo usado para o cotao do projeto. No Grfico 1, est representado como a linha preta.

1.1.2 COTR (EV)

Custo Orado do Trabalho Realizado ou EV Earned Value: o custo planejado do projeto para o trabalho realizado at o momento. No Grfico 1, est representado como a linha azul. Como o valor atual da linha azul est abaixo da linha preta, o projeto est atrasado.

O COTR (EV) o valor dos servios realmente executados baseados nos preos orados, ou seja, o valor da medio em reais de um empreendimento.

1.1.3 CRTR (AC)

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Custo Real do Trabalho Realizado ou AC Actual Cost: o custo efetivamente desembolsado para o avano atual do projeto. No Grfico 1, est representado como a linha vermelha.

1.2 Principais Indicadores da anlise de valor agregado

Os principais indicadores para anlise de valor agregado so os seguintes:

1.2.1 SPI Schedule Performance Index

Tambm chamado de SV Schedule Variance - representa o percentual de cumprimento do cronograma. Um projeto que cumpre exatamente os prazos planejados apresenta um ndice de 100%. Este ndice dado pela seguinte frmula:

Este ndice pode ser entendido como a velocidade relativa ao previsto que o projeto est sendo executado. Por isso, se este ndice for menor que 100%, o projeto est atrasado. No grfico, ele pode ser melhor visualizado:

Grfico 2 - Determinao do SPI

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1.2.2 CPI Cost Performance Index

o custo total efetivo contra o previsto para o avano atual do projeto. Pode ser expresso pela frmula:

Da mesma maneira que o SPI, o valor acima de 100% representa um projeto com desempenho melhor que o previsto na linha de base. Um projeto com CPI de 50%, por exemplo, este custando o dobro do planejado, pois tem uma efetividade de 50% do valor aplicado.

Para este indicador, o valor de COTA, ou seja, o desempenho do cronograma, no utilizado, pois leva em conta apenas o valor gasto para cada avano fsico. O grfico que representa este indicador assim:

1.3 Previses de custos e prazos usando a metodologia EVA

1.3.1 Mtodo Otimista

Segundo o mtodo otimista, a diferena do cumprimento do cronograma ou de custos no constitui uma tendncia de comportamento e pode ser considerada como um desvio de percurso que impactar nas novas tarefas apenas alterando a data de seu incio.

Portanto, segundo este mtodo, o atraso/adiantamento ou custo acima/abaixo do previsto continuar constante at o final do projeto. Como a maioria dos projetos atrasa e/ou tm custos acima do previsto, este mtodo chamado mtodo otimista. Para o Projeto de exemplo, a previso usando este mtodo seria:

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Grfico 3 - Mtodo Otimista de Previso

Para este projeto de exemplo, teramos:

COTR: R$ 12.800 COTA: R$ 21.000 CRTR: R$ 29.500 Custo da Linha de Base: R$ 50.000 Custo Previsto (Otimista) = (CRTR COTR) +Custo da linha de Base Custo Previsto (Otimista) = R$ 66.700 Durao na linha de base: 69 dias Dias corridos at atualizao: 32 dias Atraso Atual = ((1 SPI) x Tempo decorrido) Atraso Atual = ((1-0,68) x 32 dias) = 10 dias Previso de durao (Otimista) = 81 dias

1.3.1 Mtodo Realista

O mtodo do valor mais provvel, ou realista, prev que a velocidade ou efetividade dos custos do projeto continuaro com a mesma taxa de desvio que apresentam na medio mais recente, ou seja, o SPI e CPI permanecero constantes durante o trmino do projeto. Visualizando o grfico do exemplo:

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Grfico 4 - Mtodo Realista de Previso

Calculando:

COTR: R$ 12.800 COTA: R$ 21.000 CRTR: R$ 29.500 Custo da Linha de Base: R$ 50.000 CPI = 0,42 Custo do projeto (Realista) = 50.000 / 0,42 = R$119.000 Durao na linha de base: 69 dias SPI = 0,68 Durao do projeto (Realista) = 69 / 0,68 = 101 dias

1.3.2 Mtodo Pessimista

Embora no seja o mtodo mais usual, o mtodo pessimista parte do pressuposto que as pessoas envolvidas no projeto colocaro mais empenho em um projeto que est atrasado, aumentando o custo na forma de horas extras e de maior mobilizao de pessoal, de forma a tentar reverter um quadro de atraso. Considera-se, ento, que o custo do projeto ser dado pela multiplicao do CPI pelo SPI, cujo nome SCI (Scheduled Cost Index).

Segue o exemplo do projeto anterior: CPI = 0,42 SPI = 0.68 SCI = 0,42 x 0,68 = 0,285 Custo Previsto (pessimista) = R$50.000 / 0,285 = R$175.000,00

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FRMULAS PARA CLCULO E INTERPRETAO DO VALOR AGREGADO Por lvaro Camargo

Nomenclatura em Ingls

Siglas bsicas

Sigla Termo Interpretao PV ou BCWS

Planned Value ou Budgeted Cost of Work Scheduled

Valor orado do trabalho planejado

EV ou BCWP

Earned Value ou Budgeted Cost of Work Performed

Valor orado do trabalho realizado

AC ou ACWS

Actual Cost ou Actual Cost of Work Scheduled

Custo real do trabalho executado at o momento

BAC Budget at Completion Oramento previsto do projeto EAC Estimate at Completion Expectativa atual do custo total do projeto ETC Estimate to Complete Valor a ser gasto, a partir de agora, para que o

projeto seja completado VAC Variance at Completion Variao esperada do custo do projeto a partir do

momento atual

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Frmulas em Ingls

Nome Formula Interpretao Cost Variance CV = EV-AC Negativo: custo do projeto est acima

do orado. Positivo: custo do projeto est abaixo do orado.

Schedule Variance SV = EV-PV Negativo: cronograma do projeto est atrasado. Positivo cronograma do projeto est adiantado.

Cost Performance Index CPI = EV/AC Negativo: Custo do trabalho realizado est acima do orado. Positivo: custo do trabalho realizado est abauxo do orado.

Schedule Perfomance Index

SPI = EV/PV Negativo: trabalho realizado est atrasado em relao ao planejado. Positivo: trabalho realizado est adiantado em relao ao planejado.

Estimate at Completion EAC = BAC /CPI Frmula mais comum EAC = AC + ETC Usar quando as estimativas originais

esto falhas EAC = AC + (BAC EV)

Usar quando se sabe (ou se acredita) que no ocorrero variaes atpicas no futuro.

EAC = AC + ((BAC-EV)/CPI)

Usar quando se sabe que ocorrero variaes atpicas no futuro.

EAC = AC / % Complete

Usar quando o dado de percentual completo for confivel.

Estimate to Complete ETC = EAC AC Quanto mais vai custar o projeto para ser completado?

Variance at Completion (VAC)

VAC = BAC EAC Qual a variao esperada acima ou abaixo do orado ao final do projeto?

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Nomenclatura em Portugus

Siglas bsicas em Portugus

Sigla Termo Interpretao VP ou COTA Valor planejado ou

Custo orado do trabalho agendado Valor orado do trabalho planejado

VA ou COTR Valor agregado ou Custo Orado do Trabalho Realizado

Valor orado do trabalho realizado

CR ou CRTR Custo real ou Custo real do trabalho realizado

Custo real do trabalho executado at o momento

ONT Oramento no trmino Oramento previsto do projeto ENT Estimativa no trmino Expectativa atual do custo total do

projeto EPT Estimativa para o trmino Valor a ser gasto, a partir de agora,

para que o projeto seja completado VNT Variao no trmino Variao esperada do custo do projeto

a partir do momento atual

Frmulas em Portugus

Nome Formula Interpretao Variao de custo VC = VA-CR Negativo: custo do projeto est acima do orado.

Positivo: custo do projeto est abaixo do orado.

Variao de prazo Vpr = VA-VP Negativo: cronograma do projeto est atrasado. Positivo cronograma do projeto est adiantado.

IDC ndice de desempenho de custo

IDC = VA/CR Negativo Custo do trabalho realizado est acima do orado. Positivo: custo do trabalho realizado est abauxo do orado.

IDP Indice de desempenho de prazo

IDP = VA/VP Negativo: trabalho realizado est atrasado em relao ao planejado. Positivo: trabalho realizado est adiantado em relao ao planejado.

ENT Estimativa no ENT = ONT Frmula mais comum

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trmino /IDC ENT = CR + EPT

Usar quando as estimativas originais esto falhas

ENT = CR + (ONT VA)

Usar quando se sabe (ou se acredita) que no ocorrero variaes atpicas no futuro

ENT = CR + ((ONT -VA)/IDC)

Usar quando se sabe que ocorrero variaes atpicas no futuro

ENT = CR / % Completo

Usar quando o dado de percentual completo for confivel

EPT Estimativa para o trmino

EPT = ENT CR

Quanto mais vai custar o projeto para ser completado?

VNT Variao no trmino

VNT = 0NT ENT

Qual a variao esperada acima ou abaixo do orado ao final do projeto?

MBA em Gesto Empresarial

Mdulo:

Gerenciamento dos Custos

1 2012Alessandro Oliveira, MSc.

Professor:Alessandro Oliveira, MSc.

Gerenciamento dos Custos

em Projetos (EVM, EVMS)

Instituio: FUNCESICurso: MBA em Gesto EmpresarialMdulo: Gerenciamento dos Custos em Projetos (EVM, EVMS) Data das aulas: 07/julho e 18/agosto de 2012Local: Itabira/ MG

2 2012 Alessandro Oliveira, MSc.

Local: Itabira/ MGProfessor: Alessandro A. S. Oliveira, MSc.Coordenador do Curso: Prof.: Leandro Csar Diniz da Silva, MSc.Verso do Material de Estudo: 1.0 Julho/2012Direitos de Uso: No permitido sua reproduo sem conhecimento

prvio do autor.Copyright : Alessandro A. S. Oliveira


no planejamos as falhas, mas as falhas so falta de planejamento

(Autor desconhecido)

Participe voc tambm:

A Saletto Engenharia de Servios apia a listade discusso na Internet: PLANEJADORESMGPara participar acesse www.yahoo.com.br , escolhaGRUPOS e procure por planejadoresmg.


A Saletto mantm na Interneto site PMKB, reunindo informaessobre Gerenciamento de Projetos.

Objetivo:

O objetivo deste curso capacitar os alunos em uma importante ferramentade controle de projetos disponvel no mercado, a Anlise de Valor Agregado(EVM).Os participantes sero habilitados a controlar efetivamente o escopo, o custoe o prazo dos projetos, desse modo, podero comparar o trabalho realizadoe o trabalho planejado dentro do projeto.


Ementa:

Introduo - O que EVM. - Objetivos do EVM. Monitoramento e controle de projetos utilizando o EVM.- Parmetros de Anlise de Valor Agregado - Indicadores de Desempenho. Implementao do EVM. - Criando um EVM System.

Ferramentas

MS-EXCEL


ESPECIALISTAS

Projeto Empreendimento singular e temporrio que tem como objetivo odesenvolvimento de um produto ou servio.

Processo nico, constitudo de um grupo de atividades coordenadas e

INTRODUO


Processo nico, constitudo de um grupo de atividades coordenadas econtroladas com datas para incio e trmino.

O projeto caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventosplanejados que se destina a criar um resultado nico e exclusivo

Caracteriza-se por sua complexidade e pela incerteza quanto aoresultado final e quanto ao caminho perseguido para alcan-lo.

INTRODUOProjeto

Para se criar um projeto necessrio o estabelecimento de umescopo a ser atingido, e um oramento que contenha as estimativasde custo, prazo e qualidade.


Um projeto conduzido e realizado por pessoas que mobilizamrecursos para execuo do trabalho dentro de parmetros definidosde desempenho, qualidade, custo e cronograma.

O projeto acaba quando seus objetivos forem atingidos ou quandoverificado que seus objetivos no podem ser atingidos ou no somais desejados.

INTRODUOGrupos de Processos

O Gerenciamento de Projetos exercido conforme o fluxo de gruposde processos:


INTRODUO

Os processos esto distribudos em nove reas de conhecimento, com foco emaspectos relevantes para o sucesso do projeto.

reas de Conhecimento


INTRODUOA Importncia do Planejamento: fundamental estarmos alguns passos e pensamentos a frente do

projeto, tendo em vista os acontecimentos futuros; As pessoas em geral, preferem trabalhos tcnicos ao planejamento; O planejamento ajuda a resolver problemas no incio do projeto,

enquanto eles representam pouco;


enquanto eles representam pouco; A correo de problemas em fases posteriores do projeto pode ser

muito custosa.

INTRODUOA Importncia do Controle

Processo realizado para acompanhar, revisar e, eventualmente,corrigir o progresso e desempenho do projeto, propor mudanas eaes;

Habilidade de determinar o verdadeiro status do projeto.


Habilidade de determinar o verdadeiro status do projeto.

INTRODUO O acompanhamento (controle) deve levar em considerao o que foi

planejado, de forma que, se na execuo do projeto o controle verificarque o realizado est diferente do planejado, aes corretivas precisaro sertomadas.

Durante o acompanhamento (controle) de um projeto necessrio levar emconsiderao a interdependncia do seguinte trinmio:


INTRODUO Quais so as formas de se avaliar o desempenho de

um projeto?

Como possvel mensurar o sucesso ou fracasso deum projeto?


um projeto?

Como monitorar as performances do prazo, custo edo escopo?

Ferramenta que monitora e controla o gerenciamento deprojetos em termos de desempenho de custo e prazo utilizandocomo base o escopo do projeto.

O EVM integra escopo, cronograma e recursos com o objetivo

Anlise de Valor Agregado (Earned Value Management - EVM)


O EVM integra escopo, cronograma e recursos com o objetivode medir o desempenho e o progresso do projeto comparandocustos (real e planejado) e valor agregado.

O EVM compara o trabalho realizado e o trabalho planejadoutilizando o tempo como dimenso de observao dessasmedidas.

Anlise de Valor Agregado (EVM)O princpio do EVM:

Cada trabalho (escopo) est associado a um prazo e a umcusto.


Espera-se que em todo trabalho realizado tenha sidoconsumido um determinado prazo e recurso.

Se isto no for verdade, existir uma diferena positiva ounegativa que corresponder ao desvio entre o trabalhoplanejado e o executado.

Anlise de Valor Agregado (EVM)Caractersticas:

O EVM proporciona ao gerente de projetos uma prviaavaliao a respeito do desempenho do seu projeto.


Essa tcnica pode ser implementada na fase inicial do projeto(10% ou 15% de tarefas concludas).

Possibilita antecipar eventuais problemas e formar aescorretivas em tempo hbil inserir o projeto em uma metamais eficaz para sua concluso.

Anlise de Valor Agregado (EVM) um mtodo de medio e registro do desempenho de projetos

baseado em gastos planejados, gastos reais, e desempenho tcnicoalcanado em uma determinada data.

Fornece clculos de variaes e ndices de desempenho, assim,define o estado atual e, com base no desempenho anterior, prediz o


define o estado atual e, com base no desempenho anterior, prediz odesempenho futuro do projeto.

Abordagem tradicional: compara o custo realizado, com o quanto seplanejou gastar at determinado momento do projeto.

EVM: compara o custo realizado, com que deveria ter sido gasto emrelao ao trabalho executado.

Anlise Tradicional do Acompanhamento de CustosExemplo: Aps o planejamento, projetou-se que ao final do 1 ms R$ 35 mil tero sido gastos,

de um total de R$ 100 mil. Aps o 1 ms, os gastos realizados estavam de acordo com o planejamento; Conclui-se que a performance do projeto est favorvel; ou est sob controle.


E as atividades previstas para o 1 ms foram realmente realizadas?

Anlise de Valor Agregado (EVM)Implementao do Escopo do Projeto: Considerando as caractersticas de um projeto,

plausvel esperar que o seu escopo sejarealizado por partes.


A concretizao dessas partes e a inter-relaoentre elas indicam o prazo de execuo e ocusto de realizao do projeto.

Assim, possvel distribuir partes do escopo aolongo do tempo e associar prazos e custos acada um dessas partes.

Anlise de Valor Agregado (EVM)Implementao do Escopo do Projeto:

Na Anlise de Valor Agregado (EVM) existe uma interdependnciaentre as dimenses: escopo, prazo e custo.


A relao entre elas indica que se uma dessas variveis mudar, asdemais tambm sero afetadas.

Assim, a partir da definio do escopo ser possvel estimar oprazo e o custo para executar o projeto.

Anlise de Valor Agregado (EVM)Relao entre as trs dimenses do Projeto:

EscopoPrazo


OBS: As trs dimenses so interdependentes e no se pode mudar uma sem que as outras sejam afetadas.

Escopo

Custo

Anlise de Valor Agregado (EVM)Objetivos ao se utilizar EVM:Objetivos ao se utilizar EVM: Medir o desempenho do projeto atravs de critrios tcnicos

pr-estabelecidos;

Comparar custo orado e custo real;


Comparar custo orado e custo real;

Identificar o que est sendo entregue durante o ciclo de vidado projeto;

Analisar o planejamento do projeto;

Analisar o consumo dos recursos durante o projeto;

Anlise de Valor Agregado (EVM) ObjetivosObjetivos aoao sese utilizarutilizar EVMEVM::

Quantificar problemas tcnicos relacionados a custo, prazo eescopo;

Identificar sinais de alerta desde a primeira fase do projeto at a


Identificar sinais de alerta desde a primeira fase do projeto at asua concluso;

Comparar o trabalho previsto com o efetivamente realizado;

Reestimar custos e prazos para a concluso do trabalhoremanescente.

Tabela 1 - Relao entre as trs dimenses do projeto e o seu andamento.


Estabelecendo uma Estabelecendo uma baselinebaseline (BAC ou BCWS)(BAC ou BCWS) Linha base do oramento que percorre todo o perodo planejado do

projeto. a distribuio, ao longo do tempo, de todas as atividades do projeto,

bem como de seus respectivos custos e duraes.

Serve de parmetro para determinar e analisar os desvios de custo e


Serve de parmetro para determinar e analisar os desvios de custo ecronograma durante o ciclo de vida de um projeto.

A base de comparao para a baselinebaseline ser o trabalho executado e oque foi agregado ao projeto com esse trabalho.

Feito isso, podemos identificar as causas desses desvios, realizarprevises de custos e elaborar um plano de ao preventiva ecorretiva.

Estabelecendo uma Estabelecendo uma baselinebaseline (BAC ou BCWS)(BAC ou BCWS)a) Definir o escopo e a estrutura analtica do projeto (EAP), ou

seja, determinar todas as atividades que compe o projeto.


Estabelecendo uma Estabelecendo uma baselinebaseline (BAC ou BCWS)(BAC ou BCWS)

b) Criar o cronograma do projeto (planejar e programar as atividades).



c) Alocar os recursos s atividades calculando o oramento previsto para cada pacote de trabalho.



d) Estabelecer a baseline de custos e prazos para o projeto, que dar origem ao PV.


10

20

30

40

50

60

M

i

l

h

e

s

(

R

$

)


0

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tempo

Baseline

Linha base de oramento de um Projeto (BAC).Linha base de oramento de um Projeto (BAC).

Evoluo histrica do EVMSEvoluo histrica do EVMSi. O EVM (System) foi introduzido na indstria pelo Departamento de

Defesa Americano (DOD) em 1967.

ii. Foi inicialmente chamado de Sistema de Controle de Critrios eCronograma (Cost Schedule Control System Criteria - C/SCSC)


iii. O uso do C/SCSC em gesto de projetos se restringia, quasesempre, ao mbito normativo do DOD.

iv. A popularizao do C/SCSC s aconteceu a partir de 1996 aps asua compactao, passando a se denominar EVMS, umaferramenta mais factvel e suscetvel de aplicao s empresasprivadas.

MONITORAMENTO E CONTROLE DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS UTILIZANDO O EVMPROJETOS UTILIZANDO O EVM

O acompanhamento do projeto segue a estrutura definidana sua fase de planejamento.


As atividades pr-definidas e que j tm custo e prazosestimados sero mensuradas durante a fase de execuodo projeto.

OBS: Como mensurar as atividade realizadas no projeto?

Parmetros de Anlise de Valor AgregadoParmetros de Anlise de Valor Agregado

A implementao do EVM inclui caractersticas comoindicadores e previses do desempenho de custo e docronograma.

O EVM quantifica o progresso do projeto utilizando os


O EVM quantifica o progresso do projeto utilizando osparmetros:

Valor Planejado (VP); Valor Agregado (EV); Custo Real (AC).

Valor Planejado (PV) ou Valor Planejado (PV) ou PlannedPlanned ValueValue Ao se desenvolver um projeto, sabe-se que possvel estimar

os custos e prazos para sua realizao.

Desse modo, pode-se obter um plano de execuo do projeto com:


com:

- as atividades necessrias para o cumprimento do escopo.- a estrutura analtica do seu projeto (EAP).

Ao final tem-se um grfico que contemple todo o planejamento (100% do projeto).

Valor Planejado (PV) ou Valor Planejado (PV) ou Planned ValuePlanned ValueExemplo: o planejamento de um projeto que tem 10 meses de durao e custo orado em R$ 100.000,00.


O Valor Planejado (PV) representa a soma acumulada dos gastosprevistos para cada atividade ao longo do tempo.

O PV o valor que indica a parcela do oramento que deveria sergasta.

Valor Planejado (PV) ou Valor Planejado (PV) ou PlannedPlanned ValueValue


gasta.

o Custo Orado do Trabalho Planejado (BCWS).

O PV o custo planejado do projeto na sua linha de base(baseline), via de regra, o custo usado para a cotao do projeto.

Cada atividade realizada dentro do projeto certamenteter um custo associado.

O trabalho desenvolvido at uma determinada data

Custo Real Atual (AC) ou Custo Real Atual (AC) ou ActualActual CostCost


O trabalho desenvolvido at uma determinada dataincluir custos diretos e indiretos, sendo portando o custoefetivo at a data em questo.

O Custo Real Atual (AC) a soma dos custos reaisincorrido no projeto para a execuo de cada atividade.

Custo Real Atual (AC) ou Custo Real Atual (AC) ou Actual CostActual CostExemplo: durante o andamento do projeto, o custo foi quantificado todos os meses e, no sexto ms, o projeto apresentou um gasto acumulado de R$ 50.000,00.


O Custo Real (AC) representa a soma acumulada dos gastosrealizados para cada atividade ao longo do tempo.

Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizado

Custo Real Atual (AC) ou Custo Real Atual (AC) ou ActualActual CostCost


Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizadopor um recurso ou atividade, at a data de status, ou dataatual do projeto, provenientes dos dados financeiros.

o Custo Real do Trabalho Realizado (ACWP).

O AC o custo efetivo do projeto no tempo, isto , o que defato foi gasto at um determinado momento do projeto.

Valor Agregado (EV) ou Earned Value

Durante a realizao das atividades de um projeto espera-se que seja agregado algum tipo de valor ao produto ou aoservio que se pretende desenvolver.


O andamento do projeto at uma determinada data podeser medido atravs do valor do trabalho concludo.

O EV oferece a soma dos custos orados acumuladospara o trabalho concludo de todas as atividadesfinalizadas.

Valor Agregado (EV) ou Earned ValueExemplo: at o sexto ms de andamento do projeto o valor agregadorepresenta R$ 61.000,00.


O Valor Agregado (EV) representa a soma acumulada dosgastos agregados para cada atividade ao longo do tempo.

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser

Valor Agregado (EV) ou Earned Value


Valor que indica a parcela do oramento que deveria sergasta, considerando-se o trabalho realizado at o momento.

o Custo Orado do Trabalho Realizado (BCWP).

O EV o que de fato foi obtido at um determinadomomento do projeto.

Concluses: Em seu sexto ms, o projeto retratado no exemplo

apresenta:

- Valor Planejado (PV): R$ 40.000,00;

44 2010 Alessandro Assis, MSc.

- Custo Real (AC): R$ 50.000,00;

- Valor Agregado (EV):R$ 61.000,00.

Baseando-se nesses parmetros, como voc avalia esse projeto?

Outra situao: em seu primeiro trimestre, o projeto apresenta:

D

e

s

p

e

s

a

s

(

$

m

i

l

h

a

r

e

s

)

1000

750

PV = 1000

45 2010 Alessandro Assis, MSc.

D

e

s

p

e

s

a

s

(

$

m

i

l

h

a

r

e

s

)

Tempo (trimestres)

750

500

250

1 2 3 4

AC = $230

EV = $200

PV = 250

So clculos realizados utilizando os parmetros doEVM (PV, EV, AC).

Apresentam informaes sobre o projeto e sobre o seuandamento.

Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho


andamento.

Retratam a situao atual do projeto, o seu histrico eat mesmo projees futuras sobre custos e prazos.

Variao do Prazo (SV) ou Schedule Variance

O cronograma est em dia?


Mostra o quanto o projeto est distante do planejado emrelao dimenso prazo;

Procura observar se o cronograma de um projeto est sendoobedecido.

SV = EV PV

SV > 0 a entrega do valor antecipada.



SV > 0 a entrega do valor antecipada.

SV < 0 indicativo de atraso das entregas.

SV = 0 indica que o projeto est dentro do cronograma.


40,00

50,00

60,00


-

10,00

20,00

30,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Meses

PV EV

SV

Exemplo:

PV = R$ 3.000,00EV = R$ 2.000,00



EV = R$ 2.000,00

SV = 2.000 3.000 = -1.000 (atraso no cronograma).

SV% = SV/PV = -1.000/3.000 = - 0,333 (o projeto est 33% abaixo do cronograma).

O projeto est atrasado!!!

Os custos esto dentro do oramento previsto?

Variao de Custo (CV) ou Cost Variance.


O CV compara o custo efetivo do projeto com aquilo quede fato foi executado.

Procura confrontar o custo previsto com o realizado.

Variao de Custo (CV) ou Cost Variance

CV = EV AC

CV > 0 indica um bom desempenho em custos.


CV < 0 a atividade ultrapassou o oramento.

CV = 0 indica que os gastos com o projeto esto dentro do planejado.


25,00

30,00

35,00

40,00

CV


-

5,00

10,00

15,00

20,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Meses

AC EV


Exemplo:

AC = R$ 7.000,00EV = R$ 2.000,00


EV = R$ 2.000,00

CV = 2.000 7.000 = -5.000 (ineficincia de custo).

CV% = CV/EV = -5.000/2.000 = - 2,5 (250%) (o projeto est 2,5 acima do orado).

Tendncia de estouro do oramento!!!

Variao de Custo (CV) e Variao de Prazo (SV)

30,00

40,00

50,00

60,00

CV


-

10,00

20,00

30,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Meses

PV EV AC

CVSV

uma medida de eficincia relacionada ao cronogramade um projeto.

ndice de Desempenho de Prazos (SPI) ou Schedule Performance Index.


Seu clculo obtido atravs da razo entre o ValorAgregado (EV) e o Valor Planejado (PV).

O SPI mostra a taxa de converso do valor previsto emvalor agregado at uma referida data.

SPI = EV / PV

SPI < 1 Projeto est com o cronograma atrasado em



SPI < 1 Projeto est com o cronograma atrasado emrelao ao previsto.

SPI > 1 Projeto est com o cronograma adiantado emrelao ao previsto.

SPI = 1 Projeto est com o cronograma em dia emrelao ao previsto.


Exemplo:

PV = R$ 3.000,00EV = R$ 2.000,00


EV = R$ 2.000,00

SPI = 2.000 /3.000 = 0,67

67% do tempo previsto no oramento foi convertido emtrabalho que gerou entregas agregadas.

houve uma perda de 33% do tempo disponvel.

uma medida da eficincia, em termos de custo, de umprojeto.

ndice de Desempenho de Custo (CPI) ou Cost Performance Index


Seu clculo obtido atravs da razo entre o ValorAgregado (EV) e o Custo Real (AC).

O CPI mostra a taxa entre os valores reais consumidos eos valores agregados no mesmo perodo.


CPI = EV / AC

CPI < 1 Projeto est com custo maior que o previstono oramento.


no oramento.

CPI > 1 Projeto est com custo menor que o previstono oramento.

CPI = 1 Projeto est com custos iguais aos previstosno oramento.

Exemplo:

AC = R$ 7.000,00EV = R$ 2.000,00



CPI = 2.000 / 7.000 = 0,29

Para cada R$ 1,00 de capital consumido, apenas R$ 0,29esto sendo convertidos efetivamente em produto.

Houve uma perda de R$ 0,71 por cada R$ 1,00 despendido.(provavelmente haver um sobre-custo ao final do projeto).

Os ndices de desempenho variam de acordo com avano doprojeto.

possvel que atrasos no cronograma possam serrecuperados, que custos elevados possam ser contidos e que

ndices de desempenho de Custo (CPI) e de Prazo (SPI)


recuperados, que custos elevados possam ser contidos e queum projeto com um mau desempenh

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Valor Agregado 2012