VI-057 – IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO MODELO DE ... · em manancial superficial (rios, lagos, fontes) ou subterrâneo ... O tratamento de esgotos é um processo fundamental que

21º Congresso Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental

ABES – Trabalhos Técnicos 1

VI-057 – IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTODA ROTINA DE TRABALHO DO DIA-A-DIA NOS SISTEMAS DE ESGOTO

SANITÁRIO DA GRANDE FLORIANÓPOLIS – SANTA CATARINA

Jair Sartorato(1)

Engenheiro Civil formado pela Universidade Federal de Santa Catarina, comEspecialização em Engenharia Sanitária pela Faculdade de Saúde Pública da Universidadede São Paulo / SP. e Responsável pela Divisão Operacional de Esgoto Sanitário da CASAN/ Regional de Florianópolis.Afonso R. Coutinho de AzevedoAdministrador de Empresas formado pela Escola Superior de Administração e Gerencia –ESAG – da Universidade do Estado de Santa Catarina, lotado na Divisão Operacional deEsgoto Sanitário da CASAN / Regional de FlorianópolisJosé Carlos CechettoEngenheiro Mecânico formado pela Universidade Federal de Santa Catarina, lotado na Divisão Operacionalde Esgoto Sanitário da CASAN / Regional de Florianópolis.Rosane Gevaerd da CunhaAdministradora formada pela Universidade Federal de Santa Catarina, com Especialização em Engenharia deProdução/ Qualidade de Serviços, lotada na Divisão Operacional de Esgoto Sanitário da CASAN / Regional deFlorianópolis.Adilson Paulino de Souza PereiraEngenheiro Eletricista formado pela Universidade Federal de Santa Catarina, lotado na Divisão Operacionalde Esgoto Sanitário da CASAN / Regional de Florianópolis.

Endereço(1): Av. Gustavo Richard, s/n – Centro - Florianópolis - SC - CEP: 88015-000 - Brasil -Tel. /Fax (0**48) 221-5774–E-mail: [email protected]

RESUMO

Para a implantação, acompanhamento e avaliação do Projeto de Planejamento da Qualidade da Operação -PCQO, objeto da apresentação deste trabalho, foi eleito um grupo de trabalho formado por profissionais daárea, que após várias pesquisas e orientação da empresa Consultora Hoperações, definiram o modelo degerenciamento e a metodologia a ser seguida.A implantação ocorreu sucintamente da seguinte forma: iniciou-se pelo conhecimento dos processos, ondeforam identificadas por observações ou pesquisas, junto aos clientes internos e externos, todas as atividadesdesenvolvidas e as que deveriam ser realizadas para repercutir em mudanças ou melhoria no produto ouserviços, observada a conceituação básica de processo, cliente e fornecedor.Diagnosticadas as diferenças buscou-se a identificação das causas e as alternativas de soluções. Asalternativas de soluções foram avaliadas sob os aspectos: tempo de implantação, custos, recursos a seremutilizados, benefícios esperados, impactos positivos, preparação de pessoal para mudança entre outros.Diante das alternativas fez-se necessário definir e planejar as ações solucionadoras dos problemas, definição epadronização de tarefas e rotas de trabalho, elaboração de fluxogramas, boletins de coletas de dados, previsãodos recursos necessários para cada tarefa, melhorias nos locais de trabalho, compra de novos equipamentos,identificação de resultados esperado e criação de mecanismos de avaliação das ações.Após a implantação das ações solucionadoras fez-se necessário um constante acompanhamento e avaliaçãodos resultados com a finalidade de reconhecer os problemas resolvidos e estabelecimento de novos patamarespara uma nova situação desejada. Todas estas etapas serão detalhadas nesta apresentação.

PALAVRAS-CHAVE: implantação, avaliação, gerenciamento da rotina, dia-a-dia, esgoto sanitário, santacatarina

INTRODUÇÃO

O mundo atual caracteriza-se por estar em constante mudança, com o rápido desenvolvimento da tecnologia edas comunicações, o homem tornou-se mais exigente e os mercados não estão mais contidos em limitesterritoriais.


ABES – Trabalhos Técnicos2

A globalização alterou os níveis de expectativa em termos de produtos e serviços, que foram elevados apatamares nunca anteriormente imaginados.Atualmente, existe facilidade de acesso a produtos e serviços oriundos de outros mercados e as empresasenfrentam o desafio de uma concorrência globalizada. Para manter e conquistar clientes, os produtos eserviços precisam estar dotados de alto nível de qualidade.Nas organizações atuais, o domínio do conhecimento e a troca de informações são essenciais para enfrentar odesafio de uma concorrência globalizada, em constantes transformações. Os responsáveis pelas atividades deoperação precisam estar preparados e dar condições de agilidade e confiabilidade nos serviços. A busca emalcançar a qualidade na área operacional das empresas exige uma avaliação periódica e permanente nosprocessos e melhorias implantadas, o que permitirá disputar o mercado de forma consistente e duradoura.A Companhia Catarinense de Águas e Saneamento – CASAN, através do Planejamento Estratégicoempresarial elegeu o Processo Operação como foco prioritário para canalização de recursos e esforços. Paratanto a CASAN celebrou contrato com a empresa de consultoria Hoperações para implantar um Modelo deGerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia aplicado a operação dos Sistemas de Esgotos Sanitáriosde Santa Catarina, tendo como projeto piloto a Região Metropolitana de Florianópolis.O trabalho foi desenvolvido nos cincos (05) Sistemas de Esgoto Sanitários existentes na Grande Florianópolis,sendo quatro (04) Sistemas do tipo aeração prolongada por lodos ativados e um (01) Sistema de lagoa deestabilização do “tipo australiano”.Para alcançar o sucesso desejado com a implantação do Modelo de Gerenciamento da Rotina do Trabalho doDia-a-Dia, a CASAN utilizou, mobilizou e avaliou recursos técnicos, financeiros e humanos que serão objetode descrição do presente trabalho.

METODOLOGIA

A Inicialmente será apresentada a Companhia Catarinense de Águas e Saneamento – CASAN, fonte dedesenvolvimento do presente trabalho, e tecido alguns comentários sobre o Programa de Qualidade Totaldesenvolvido na empresa.Após será demonstrada, a fundamentação teórica sobre Gestão de Processos em Empresas de Saneamento,Ciclo de PDCA, Analise e Melhorias de Processos e Ferramentas da Qualidade. Por ultimo, será exposto a aplicação pratica do modelo de gerenciamento que foi implantado nos Sistemasde Tratamento de Esgotos Sanitários que estão sendo monitorados. Conclui-se relatando a importância daaplicação efetiva de um Programa de Qualidade nas áreas operacionais das empresas de Saneamento.

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA -CASAN

A Companhia Catarinense de Águas e Saneamento – CASAN, é uma sociedade de economia mista, criadaem 31/12/70 através da Lei Estadual nº4.547 e constituída em 02/07/71 com o objetivo de coordenar oplanejamento e executar, operar e explorar os serviços públicos de esgotos e abastecimento de água potável,bem como realizar obras de saneamento básico, em convênio com municípios do Estado. Herdou do antigoDepartamento Autônomo de Água e Esgoto – DAES – 11 sistemas de abastecimento de água e 2 sistemas decoleta de esgotos.Os serviços prestados pela empresa cobrem quase todo o Estado de Santa Catarina, que está dividido em dezsedes regionais, a saber : Florianópolis, Itajaí, Joinville, Rio do sul, Videira, Chapecó, São Miguel do Oeste,Lages, Tubarão e Criciúma.A CASAN atua por meio de convênios de concessão firmados com as prefeituras municipais, com o fim decoordenar o planejamento e executar, operar e explorar serviços públicos de abastecimento de água potável eesgotos sanitários, bem como realizar obras de saneamento básico.Para fazer face ao custeio dos serviços prestados e atingir o equilíbrio econômico- financeiro, a companhiaestá legalmente autorizada a estabelecer tarifas de serviços públicos de abastecimento de água e de coleta etratamento de esgotos sanitários, através da Lei federal nº6528 de 11/05/78 e Decreto Estadual nº3557 de20/04/93, tarifas essas que, presentemente, são controladas e homologadas pelo Governo do Estado.Os investimentos em obras de saneamento básico são realizados com recursos financiados por organismosinternos, como a Caixa Econômica Federal, e externos, como o BIRD e KFW, além dos recursos própriosgerados pela consecução do objeto social da empresa e de recursos do Fundo Perdido do Orçamento Geral daUnião (MPO – Ministério do Planejamento e Orçamento).O setor de atuação da CASAN é monopolístico e, como a maioria das empresas de saneamento, os contratosde concessão com os municípios tem prazo de 30 anos. O total de municípios atendidos pela CASAN é de219 dos 293 municípios do Estado.



As ações desenvolvidas pela empresa, no seu período de existência, contribuíram para a evolução dosindicadores que delinearam um perfil para a Saúde Pública em Santa Catarina, apresentando um quadro queevolui de maneira favorável e consolidada correspondente ao Perfil Epidemiológico, com a variação dosindicadores de expectativa de vida ao nascer de 60 anos para 72 anos, e a taxa de mortalidade infantil (por milnascidos vivos) de 40 para 20.A CASAN fornece água tratada para 219 municípios em território Catarinense e 1 no Estado do Paraná,atingindo 74,7% do Estado de Santa Catarina. O município atendido no Estado do Paraná é o de Barracão,cidade vizinha a Dionísio Cerqueira.A empresa possui 246 sistemas de água espalhados pelo Estado de Santa Catarina, que beneficiam 314localidades ( 219 Sedes Municipais, 28 Distritos e 67 Vilas) num total de 839.104 ligações, que atendem comágua tratada á 2.906.000 catarinenses, que representam 94,9% da população urbana do Estado.O volume de água disponibilizado por segundo chega próximo a 8,6 m³, explorada a partir da captação de águabruta em 159 mananciais de superfície e 84 mananciais subterrâneos, percorrendo uma rede com extensão de13.778 Km.O processo de produção para abastecimento de água aos clientes consiste na captação do produto, que pode serem manancial superficial (rios, lagos, fontes) ou subterrâneo (poços profundos, ponteiras). Em seguida têm-sea adução, por gravidade ou recalque até a estação de tratamento.O tratamento da água pode ser feito por diferentes formas e tecnologias, sendo a mais comumente utilizada oprocesso convencional que consiste na mistura rápida, floculação, decantação, filtração e desinfeção efluoretação. Depois de devidamente tratada, a água é aduzida (transportada) aos reservatórios de distribuição eapós é distribuída através de tubulações que formam a malha de distribuição até os domicílios dos clientes.A garantia da qualidade do produto é estabelecida pela Portaria 36 do Ministério da saúde que determina ospadrões mínimos de qualidade do produto. O padrão de potabilidade da água tratada e consumida pelapopulação atendida pelos Sistemas de abastecimento da CASAN, seguem as recomendações da OrganizaçãoMundial de Saúde – OMS.O tratamento de esgotos é um processo fundamental que contribui para o equilíbrio ecológico, pois resulta emcontrole da poluição das águas, recupera a qualidade das águas servidas e diminui o comprometimento domeio ambiente.O processo de coleta das águas servidas segue um caminho inverso ao do abastecimento com água tratada. Acoleta é feita a partir de uma ligação no domicílio dos clientes que interliga a rede coletora, faz o transportedos esgotos até os interceptores e emissários. Através dos emissários, o esgoto é transportado até as estaçõesde tratamento que promovem a depuração destas águas servidas antes que sejam encaminhadas ao corporeceptor (rios e mares).A tecnologia de tratamento utilizada é o tratamento através de Lagoas de Estabilização, Lodos Ativados (valosde oxidação, aeração prolongada) e Filtros Biológicos.O controle da eficiência dos processos de tratamento (garantia da qualidade do efluente final) é definido pelalegislação ambiental, cuja fiscalização e licenciamento é feito pelo órgão ambiental do estado. Despejosindustriais e domésticos, quando lançados em córregos ou rios, comprometem seriamente a qualidade dosmananciais de água, alterando o equilíbrio ecológico, com proliferação de vetores e consequentemente asdoenças de veiculação hídrica.Para a rede de esgoto a empresa possui 11 sistemas que atendem a 13 localidades (9 Municípios 3 Distritos e 1Vila), atingindo 263.000 catarinenses, que representam 8,7% da população urbana do Estado. Esta rede contacom uma extensão de 538 Km por todo estado de Santa Catarina, num total de 47.427 ligações. O volume deesgoto coletado e tratado é da ordem de 1.850.000 m³/mês.

A CASAN – QUALIDADE TOTAL

A evolução da tecnologia e das comunicações fazem chegar a todas as pessoas um verdadeiro bombardeio deinformações, gerando nessas mesmas pessoas, a formação de opinião, o conhecimento de seus direitos e osenso crítico.Hoje, as pessoas estão e serão cada vez mais exigentes com tudo o que as cerca e principalmente com osprodutos e serviços que consomem.A concorrência é um fator ameaçador para a sobrevivência de muitas empresas. A exposição de alternativas deconsumo no mercado, torna evidente a necessidade de uma maior produtividade e competitividade. O clienteestá cada vez mais exigente e tem-se que conquistá-lo.Esta é hoje, a situação de inúmeras empresas privadas. No caso de empresas governamentais, essa conquistatambém se faz necessária, já que os clientes pagam, querem e merecem os melhores serviços.



O Plano do Governo do Estado de Santa Catarina previu transformações em toda sua administração, comocondição indispensável para o avanço no progresso de resgate da cidadania.A Qualidade Total foi o modelo de Gestão adotado para atender esta meta, visando buscar melhorias contínuasno serviço público e alcançar os seguintes objetivos:• elevação da Qualidade dos serviços prestados à população;• resgate da dignidade do servidor;• resgate da credibilidade dos serviços públicos.Neste sentido, e reconhecendo sua real e particular necessidade de obter melhores resultados em todos os seusprocessos, aumentar sua produtividade para poder oferecer o melhor serviço de Saneamento Básico àpopulação catarinense, a CASAN decidiu implantar a Gestão de Qualidade Total.A CASAN, iniciou um processo de conscientização do seu corpo funcional, e incrementou um Plano deGestão da Qualidade Total, consciente de que, somente desta forma, a Empresa poderá ter a preferência deseus clientes e ser competitiva para poder sobreviver.Entendendo Gestão da Qualidade Total como um conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos, queproporcionam um sistema gerencial capaz de administrar a organização com o enfoque na Qualidade Totalcolocando a qualidade com ponto central dos negócios e atividades da empresa, disseminando-a em todas asatividades de todos os servidores, a CASAN está utilizando o Modelo empresarial de Gestão de Processos.Num contexto de alta competitividade, recém chegada ao Setor de Saneamento, em qualquer discussão devemprevalecer resultados alcançados, que evidenciem a qualidade e a produtividade dos serviços prestados paraque se conheça do ponto de vista interno e externo, o quão bom é a prestação de serviços aos olhos daquelesque carecem de ser satisfeitos: o consumidor, o acionista, o empregado e os vizinhos (meio ambiente). A satisfação das necessidades de todos deve ser rigidamente explicitada para que se conheça o sistemaempresarial a partir de seus resultados.

GESTÃO DE PROCESSO EM EMPRESAS DE SANEAMENTO BÁSICO

Via de regra as Empresas Prestadoras de Serviços de Saneamento Básico, por terem sido criadas numa épocade enormes demandas por Projetos e Construções de Sistemas de Abastecimento de Água e Esgotos, parasuperação dos defícits de cobertura de serviços vem há muito negligenciando os aspectos de operação dosditos Sistemas. As conseqüências são hoje sentidas, constatando-se sérios comprometimentos na rotina do dia-a-dia destas prestadoras de serviços que se deparam com sérias reclamações dos consumidores, hoje muitomais exigentes e cônscios de sua participação social. No tocante ao processo Operação, persiste o equívoco doenfoque; as empresas ainda são regidas pela ênfase ao produto e nada ao mercado. Quem opera ainda decide em função do sintoma da falta d’água e/ou vazamento de esgoto, esperando pelareclamação do consumidor para, a partir daí, tomar as tradicionais decisões tardias. Apesar de sua proximidadecomo o consumidor o processo Operação ainda é negligenciado como se as empresas ainda vivessem sob aégide das expansões de seus Sistemas de Abastecimento de Água e Esgoto. As expansões hoje se deparamcom insuficiência crônica de recursos financeiros, eliminando a alternativa clássica de aumentar a oferta aqualquer preço.Este é o retrato do esforço inútil, dando a quem decide a responsabilidade redobrada de viabilizar mecanismosque possibilitem uma mudança no enfoque do negócio empresarial em benefício daquele que significa a razãomaior de ser da empresa: o consumidor. O mercado impõe às empresas que tenham uma visão de fora paradentro.Em contraposição ao modelo reinante na grande maioria das empresas prestadoras de serviço de saneamentobásico, a CASAN adotou uma metodologia a ser aplicada ao processo Operação, que se baseará numa sériede princípios filosóficos os quais sejam:• Aplicação da gestão por processos, onde todos os operadores e supervisores (donos do processo) se

concentrarão na qualidade dos produtos gerados pelos seus processos (controle das partes), garantindo-seassim, a qualidade do produto entregue ao consumidor final, através do sistema (controle do todo);

• A operação científica dos processos que se quer ter sob domínio dependerá da operacionalização do ciclodo PDCA ( Plan, Do, Check e Action) que garante que a qualidade do produto, gerado por cada processo,será conseguida a partir da:

Ø Definição de metas - padrão e métodos de operação de processos (padronização);Ø Aplicação de programas de treinamento e de educação a quem opera (execução);Ø Comparação permanente de resultados com as metas para fins de se acompanhar o desempenho do

processo ( verificação);Ø Tomada de ações corretivas quando se constata algum problema, entendendo-se que problema é meta não

alcançada (ação corretiva);



• A qualidade dos produtos/serviços será viabilizada por quem produz, ou seja, pelos operadores, para asquais várias ações devem ser concentradas para melhorar seus conhecimentos, no intuito de que levem acabo eficazmente a rotina a que estão submetidos;

• Ao processo de operação deverá ser despendidos esforços e recursos para que permitam que a empresa seespecialize no seu negócio e concentre todas as suas estratégias na satisfação das necessidades básicas dosconsumidores;

• O exercício pleno da cadeia cliente x fornecedor deverá ser intensificado para que se harmonizem asrelações entre as pessoas que fazem os processos acontecerem;

• A melhor alternativa tecnológica é aquela que considera a cultura empresarial, ou seja, a que leva emconsideração o parque tecnológico disponível na empresa, a qualidade dos recursos humanos disponíveise a disponibilidade financeira;

• Todo processo é conduzido por seres humanos os quais devem estar permanentemente motivados,treinados, informados, valorizados e recompensados por mérito, para que consigam propiciar a tãonecessária garantia da qualidade do produto;

• Trabalho de todos os empregados (colaboradores) deverá se nortear pela satisfação das necessidadesbásicas dos consumidores;

• A qualidade e a produtividade deverá ser compromisso de todos .Encarando toda organização como um grande processo que tem como finalidade (missão) atender asnecessidades dos seus clientes/usuários através da produção de bens/serviços, gerados a partir de insumosrecebidos de seus fornecedores e beneficiados através de seus recursos e tecnologia defini-se que esse grandeprocesso se decompõe em sub-processos até o nível de uma tarefa individual e se interligam formando váriascadeias cliente/fornecedor onde, a partir do cliente externo, vão se comunicando: sendo o processo anterior ofornecedor e o processo seguinte o cliente. Gerenciar processo significa aplicar constantemente o CicloPDCA: Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Agir Corretamente(Act).Para que seja possível acompanhar, controlar e avaliar, é indispensável que cada processo tenha indicadoresque possam mensurar aspectos relativos à produtividade (eficiência) e à qualidade (eficácia).O gerenciamento de processos aliado ao conceito de cadeia cliente/fornecedor propicia a queda de barreirasentre áreas, com extinção de feudos e propiciando uma maior integração na organização.A gestão de processos foi concebida através do Ciclo PDCA, proposto por Walter Shewhart e introduzidopor Deming no Japão, e se desenvolve ao longo de quatro etapas a saber:P – PLANEJAR (plan): que compreende o estabelecimento de um plano de ação com metas definidas (situações desejadas), com métodos de transformação de insumos em produtos/serviços pré- estabelecidos ecom a alocação dos recursos disponíveis para o alcance das metas (humanos, financeiros, materiais,sistêmicos, temporais, etc.) , definindo a forma de medir e acompanhar o processo e normalizando a soluçãoencontrada para que ela se torne rotina;D – EXECUTAR (do) : que compreende a execução do processo conforme o método estabelecido e osrecursos alocados, qualificando as pessoas através de treinamento e de outras ações voltadas ao seudesenvolvimento técnico, de habilidades e de motivação;C – AVALIAR ( check) : compreende a coleta de informações durante a execução, a análise e comparação dosresultados obtidos (situações alcançadas) com os resultados previstos (situações desejadas), identificando osdesvios ( problemas, não–conformidades) e buscando as ações corretivas necessárias;A – AGIR corretivamente (act): que compreende a elaboração e implementação das soluções encontradas paraeliminação dos desvios ( problemas) , reais ou potenciais, mensurando sua eficácia e normalizando seusprocedimentos.Portanto este ciclo deve ser utilizado continuamente, permitindo por meio de padronização das operações(atividades/ tarefas), situações passíveis de equilíbrio. O Ciclo do PDCA deve ser analisado dentro de um contexto de análise e melhoria dos processos e foiaplicado, na empresa CASAN, no processo Operação, nos Sistemas de Esgotos Sanitários da RegionalFlorianópolis, utilizando-se ferramentas da Qualidade e dispositivos de Controle Estatísticos do Processo.A Análise e Melhoria de Processo é um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas,evitando armadilhas comuns nas decisões, tais como:• Concluir por intuição – ir direto a solução do problema sem analisar os ângulos da questão ou explorar

outras soluções;• Decidir pelo mais fácil – desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou por dificuldade em obtê-los;• Dimensionar mal o problema – às vezes a solução está em esfera superior de decisão, não são da

competência do grupo;• Contentar-se com uma solução – insistir na solução encontrada, desprezando objeções e dificuldades;



• Isolar-se com o problema – não consultar pessoas - chave, nem as que serão responsáveis pela ação.Se foram resolvidos todos os problemas, é hora de enfrentar novos desafios e estabelecer novos patamarespara uma nova situação desejada. O processo de aperfeiçoamento não pode parar.

INSTRUMENTOS / FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Antes de aperfeiçoar qualquer processo de serviços é necessário entendê-lo perfeitamente.O necessário conhecimento do processo exige ferramentas e instrumentos para análise de processos, queajudem a visualizar e representar de modo comum o que está acontecendo. Todos devem entender para quepossam começar a discutir.O aperfeiçoamento do processo deve ser dirigido para o cliente interno ou externo com a utilização deferramentas e técnicas que focalizem a experiência destes com a atividade ou com a organização.O aperfeiçoamento de processos funciona melhor quando tem um foco; é “melhor começar com poucas áreasde oportunidade e impacto sobre a qualidade significativos e usar o sucesso nessas áreas chave para gerarapoio e entusiasmo” (Albrecht ,1993).O “ melhoramento da qualidade deve acontecer ao nível de projeto. Não tente fazer tudo ao mesmo tempo.Escolha alguns projetos chave, fixe metas para o melhoramento e ponha pessoas a trabalhar para fazer issoacontecer. Depois de concluídos esses projetos, inicie os seguintes. Mantenha isso – para sempre.” (Juran,1992).Tanto Harrington (19993) como Albrecht (1993) recomendam também, a eleição de processos críticos parao aperfeiçoamento de processos; sendo que o segundo, especificamente para serviços. A análise deve passarpela identificação dos “processos críticos para a qualidade (...entendidos como...) qualquer processoorganizacional para agregar valor, seja para clientes externos ou internos, que tenha um impacto importantesobre a percepção desse valor por eles”.Na última década, houve uma verdadeira explosão de ferramentas gerenciais, mas nem todas se mostraramúteis para todas as empresas ou para as necessidades específicas de uma organização em determinadomomento.Todas as ferramentas possuem pontos fortes e fracos. Para ter êxito com elas, os executivos precisamcompreender seus possíveis efeitos sobre toda a organização e adotá-las de maneira criativa e no momentoexato.Com base em conceitos dos autores Paladini (1994) e Brassard (1992) será descrito sucintamente algumasferramentas da Qualidade aplicadas no desenvolvimento deste Projeto.

Brainstorming

Brain – cérebroStorm – tempestade

O brainstorming é a mais conhecida técnica de geração de idéias, em grupo.Ë uma tempestade de idéias da equipe.A utilidade do brainstorming é achar problemas potenciais, identificar causas, gerar alternativas, anteciparfuturos problemas/causas.Baseia-se em dois princípios e algumas regras básicas:• Suspensão do julgamento, que requer treinamento e esforço .Permite a geração de idéias, que após

consideradas suficientes é que se fará o julgamento de cada uma;• Quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias, cresce a chance de conseguir idéias realmente boas.As regras para o êxito de uma sessão de brainstorming são :• Para que não ocorra bloqueio ou inibição no lançamento das idéias no primeiro momento é eliminado

qualquer crítica;



• Soltar a imaginação, lançar as idéias tal qual elas surgem, sem se preocupar em elaborar as idéias nacabeça;

• Ë a hora da “colheita ” da contribuição. O objetivo é colher o máximo possível de idéias. Selecionar asidéias, construindo sobre as idéias dos outros, por mais frágeis que pareçam, deve-se aperfeiçoar as idéias,reforçando-as para sua aceitação.

As vantagens do brainstorming são de aumentar a criatividade, encorajar os participantes, criar entusiasmo,aumentar a moral da equipe, além de trazer motivação pois é uma técnica divertida.

Fluxograma

É a representação gráfica das atividades de forma seqüencial , mostrando todos os passos dasatividades que integram um processo, caracterizando as operações e os agentes executores.

O fluxograma apresenta uma excelente visão do processo mostrando como cada passo da rotina se relacionamentre si.Revela fatos despercebidos e proporciona descobertas de eventuais lapsos que são fontes de problemas.É utilizado para detalhar o processo sob análise.As etapas na análise de fluxograma são :• Desenhar o fluxograma atual do processo ou seja o levantamento da rotina, como ponto de partida;• Desenhar o fluxograma com as etapas que o processo deveria percorrer, se tudo corresse bem;• Comparar os dois gráficos para verificar onde diferem entre si, pois ali, estará a raiz do problema.

Diagrama de Causa e Feito

O diagrama “espinha de peixe “ é muito útil para a esquematização de processos mais complexos.A relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam constitui o diagrama de causa eefeito.Hoje o mundo inteiro utiliza-o, não apenas para resolver problemas de qualidade, mas em várias outrasaplicações.Quando se necessita identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condiçãoespecíficos, aplica-se o diagrama de causa e efeito .O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os grandes contribuidores ou “causas” sãolistados a esquerda.Para cada efeito existem, seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem seragrupadas sob quatro categorias conhecidas como os 6 M :• Matéria prima;• Método;• Medida;• Máquina;• Meio ambiente;• Mão de obra.



Carta de Tendência

A carta de tendência é utilizada para representar visualmente as oscilações de um processo ao longo do tempo.A carta monitora sistemas com a finalidade de observar a existência de alterações na média esperada.É ferramenta simples de ser construída e utilizada.Os pontos são marcados no gráfico à medida em que estejam disponíveis. A carta de tendência como qualqueroutro gráfico, deve ser usado para chamar atenção às mudanças realmente vitais no sistema.

GráficosPermitem disseminar em toda a organização a voz do cliente, interno ou externo, colhida em pesquisasregulares. Possibilita também que todos se familiarizem com outras informações importantes para a empresa,como o desempenho dos diversos setores. Os vários tipos de gráficos objetivam visualizar dados.

Gráfico De Linha

Normalmente mostra o relacionamento entre dois eventos ou, como dizem os especialistas, entre duasvariáveis. Uma das variáveis é marcada no eixo horizontal e a outra na vertical.

Gráfico de Barras

É semelhante ao gráfico de linha, exceto por ser formado por barras paralelas, normalmente verticais,mostrando o relacionamento de duas variáveis.

2 5 43 6 2

0123456

1 2 3

5 10 8

0 5 10

1

2

3



Histograma

É um tipo de gráfico e barra, utilizado na análise de distribuições de freqüência, ou seja, visualizar afreqüência com que os dados caem dentro de intervalos de valores especificados. Um histograma revelaquanto que existe de variação em cada processo.

Gráficos Circulares

Usados para mostrar o relacionamento de cada parte com o todo. Enquanto os gráficos de linha e de barrabasicamente mostram com que freqüência e em que média ocorre a simulação, os gráficos circulares exibemcomo cada um das partes contribui para o todo.Gráficos circulares apresentam o quadro total de uma representação, por isso são considerados igual a100%.

Diagrama De Pareto

O diagrama de pareto é uma forma especial de gráfico de barras verticais que permite determinar quaisproblemas resolver e qual a prioridade.O diagrama de pareto ajuda a dirigir a atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Tem-se então melhores resultados atuando na barra mais alta do gráfico, identificando a causa básica do problema, aárea onde maiores esforços devem ser feitos.

253540



Técnica de Grupo

A técnica de grupo permite a todos do grupo uma igual participação na seleção de problemas. Diminuindo orisco, de que o problema direcionado tenha sido escolhido por pessoas que falam mais alto ou por quem temmais autoridade.

Matriz GUT

Significa Gravidade, Urgência e Tendência.São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, principalmente se foremvários e relacionados entre si. Neste caso é preciso separar cada problema com causa própria.Para definir qual a prioridade na solução dos problemas detectados, faz-se três perguntas:• Qual a gravidade do desvio?• Qual a urgência de se eliminar o problema?• Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento?Listados os problemas, faz-se uma avaliação da gravidade, urgência e tendência de cada um deles, usando amatriz GUT.

ETAPAS DO PROJETO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE DA OPERAÇÃO -PCQO

Para implementação deste Programa de Qualidade na Operação, seguiu-se as seguintes etapas:1ª etapa – Análise da situação atual;2ª etapa - Diagnóstico do Planejamento e Controle da Qualidade da Operação – PCQO - dos Sistemas deEsgotos Sanitários;3ª etapa – Desenvolvimento do Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação - PCQO,compreendendo as seguintes fases:Fase preliminar. Definição da matriz do negócio , macrofluxograma, fluxograma e definição das tarefascríticas;3.1. Identificação e codificação de processos;3.2. Planejamento da qualidade de produto;3.3. Definição da estratégia de controle;3.4. Definição da forma de controle;3.5. Definição do sistema de informações;3.6. Definição do sistema de medição;

matriz gut

FGGFF 2 5 3FGFGF 9 9 2ASAFF 7 5 1DDDFF 5 4 4OKJHH 3 4 5



3.7. Compatibilização do planejamento da operação com outros processos empresariais.

4ª etapa – Implantação do Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação - PCQO;

5ª etapa – Acompanhamento e avaliação da implantação do Projeto de Planejamento e Controle da Qualidadeda Operação - PCQO;

6ª etapa – Relatório final da implantação.No presente trabalho será descrito a 4ª etapa deste Projeto, aplicado aos Sistemas de Esgotos Sanitários daRegional Florianópolis.

APLICAÇÃO PRÁTICA / APRESENTAÇÃO DA 4ª ETAPA DO PROJETO

A implantação ocorreu da seguinte forma: iniciou-se pela definição de quais sistemas seriam monitorados,seguido do conhecimento dos processos e execução das etapas abaixo descritas.Os Sistemas escolhidos para serem monitorados foram: Sistema de Esgoto Sanitário Florianópolis Insular,Sistema de Esgoto Sanitário Florianópolis Continente, Sistema de Esgoto Sanitário Canasvieiras, Sistema deEsgoto Sanitário Lagoa da Conceição e Sistema de Esgoto Sanitário Santo Amaro.

1ª Etapa: Análise da situação atual;Foram levantados dados cadastrais ,dados de planejamento e controle da qualidade da operação atual, dadosreferentes ao sistema de informações existentes e outras informações a relativas aos Sistemas de EsgotosSanitários.

2ª Etapa: Diagnostico do Planejamento e Controle da Qualidade da Operação;Após análise da situação em que se encontravam os Sistemas concluiu-se que:

1) Relativamente ao Planejamento e Controle da Qualidade da Operação pouco se tinha em termos de metas ede métodos que elucidassem o “modus operandis” dos Sistemas, denotando que os processos estavam sendooperados de maneira empírica, sem padronização das rotinas cabendo aos servidores, possuidores de poucoconhecimento específico, a tarefa de manter o sistema em funcionamento onde o “falso controle” (baseado nosintoma que quase sempre partia do consumidor) dependia da ação ativa do consumidor que, ao reclamaracionava o controle passivo de seu fornecedor;

2) Verificou-se que a estratégia de controle adotada tinha seu processo decisório calcado em açõesdescentralizadas;

3) Percebeu-se que os sistemas de informação eram precários, apesar de serem utilizados alguns formuláriosde controle, denotando pouca preocupação com qualidade e produtividade.Tinha-se muitas vezes, quantidade excessiva de dados, que não eram transformados em informações, naforma de indicadores, pelos servidores e o corpo gerencial.Entre outras conclusões, decidiu-se por implantar o modelo de gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia, baseado no planejamento e controle da qualidade do processo operação.Na elaboração deste diagnóstico utilizou-se as seguintes ferramentas da qualidade: Brainstorming, Técnica degrupo e Check List.

3ª Etapa: Desenvolvimento do Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação;Fase preliminar - Definição da matriz do negócio, macrofluxograma, fluxograma e definição das tarefascríticas;Foi feita um estudo preliminar da organização existente nos sistemas analisados, definindo seus fornecedores,insumos, produtos e clientes e após elaborado o macrofluxograma e o fluxograma, derivando destes as tarefasprioritárias para fins de padronização da rotina.Foram utilizadas as seguintes ferramentas da qualidade: Técnica de grupo, Matriz GUT, 5W e Fluxograma.

1. Identificação e codificação de processos;Foi pesquisado e identificado todos os processos dos sistemas analisados, com base no cadastro esquemático(processo de coleta, bombeamento, tratamento e destino final), levando em consideração que cada qual deveráter sua identidade própria, por todos respeitada e utilizada, havendo correspondência entre o que estabelece o



cadastro e o que se apresenta em campo. Foi utilizado a técnica de codificação padrão e tageamento paratodas as unidades de cada processo e seus equipamentos.

2. Planejamento da qualidade de produto;Nesta fase foi definido e fixado, para cada produto de cada processo, as metas padrão ( de qualidade, de custo,de entrega, de segurança e de moral), que servirão de base para o exercício do controle da operação. Foiutilizado as seguintes ferramentas da qualidade: Diagrama de causa e efeito e Gráficos.Foi elaborado os procedimentos operacionais padrão – POP’s e os padrões de inspeção de rotina - PIR’S, cujafinalidade foi a de estabelecer a partir do fluxograma elaborado, toda a padronização de execução das rotinasmais relevantes, bem como os procedimentos padrão em caso de anormalidades.Nesta fase foi elaborado também os manuais de treinamento com base nos procedimentos operacionaispadrão.

3. Definição da estratégia de controle;Nesta fase foi analisado e definido as atribuições e as ações de uma Central de Controle de Processos - CCP -,bem como seu local de instalação e materiais / equipamentos necessários a um bom funcionamento.

4. Definição da forma de controle;Foi estabelecido que os equipamentos seriam operados na forma de automação local, com monitoramento adistância, através da CCP, e as ações corretivas seriam executadas pelos responsáveis da manutenção e/ouoperadores, quando comandadas pelos supervisores.

5. Definição do sistema de informações;Foi criado um sistema de informação para gerar relatórios gerenciais, que possibilitassem a mensuração dosindicadores de avaliação da qualidade em tempo atual e futuro e criados os Boletins de Coleta de Dados –BCD’s.

6. Definição do sistema de medição;Foi definido 02 momentos para instalação de macromedidores nos Sistemas de Esgotos Sanitários: em umprimeiro momento em todas as estações de tratamento serão instalados macromedidores e em um segundomomento serão estudadas as alternativas de medição de vazão para as estações de bombeamento.

7. Compatibilização do planejamento da operação com outros processos empresariais;Foram analisadas e identificadas as necessidades de materiais, equipamentos, veículos, custos e benefíciosesperados e também quais unidades gerenciais da empresa que seriam envolvidas.Também foram estabelecidas a rota diária, a jornada de trabalho e a quantidade e perfis dos servidoresnecessários ao bom atendimento e monitoramento de cada sistema analisado .

4ª etapa: Implantação do Projeto de Planejamento e Controle da Qualidade da Operação - PCQO;A implantação do projeto ocorreu da seguinte forma:• Foi efetuado uma seleção prévia dos servidores que atenderiam ao perfil dos profissionais necessários ao

desenvolvimento do projeto. Após foi feito uma identificação de suas experiências profissionais e grau deescolaridade; foi feito também uma sondagem de suas expectativas em relação ao novo Projeto;

RESPONSABILIDADES DOS OPERADORES, MONITORES, SUPERVISORES E GERENTE DEPROCESSO

DOS OPERADORES

§ Cumprir as metas-padrão;§ Efetuar as medições das grandezas (medir) que possibilitarão a mensuração dos itens de controle ou itens

de verificação de qualidade, de custos, de entrega, de segurança e de moral;§ Informar (comunicar) as medições periodicamente à Central de Controle de Processos – CCP, segundo as

freqüências estabelecidas pelo Sistema de Informações;§ Operar (executar) o processo a partir dos comandos emanados da Central de Controle de Processos ou

previstos no fluxograma;§ Zelar pelo cumprimento do Procedimento Operacional Padrão - POP, propondo melhorias quando for o

caso;§ Relatar à Central de Controle de Processos – CCP quaisquer anormalidades;



§ Manter os processos em perfeitas condições de operação, na condição de “dono do processo”.

DOS MONITORES / SUPERVISORES

§ Analisar anomalias e atacar as causas imediatas, redigindo relatório de anomalias;§ Comparar as medições de itens de controle ou itens de verificação (resultados de qualidade, de custos, de

entrega, de segurança e de moral) com as metas- padrão;§ Definir, em caso de anormalidades, que itens de verificação deverão ser coletados para que se traga o

processo ao seu nível normal de operação;§ Tomar decisões a partir da análise (analisar) e interpretação de resultados;§ Informar a decisão tomada (comandar) aos operadores dos processos;§ Zelar pelo cumprimento do Procedimento Operacional Padrão - POP, propondo melhorias quando for o

caso;§ Analisar o desempenho de cada processo e do sistema como um todo;§ Gerar relatórios gerenciais sobre o desempenho dos processos e do sistema como um todo;§ Solicitar serviços de manutenção civil, hidráulica, eletromecânica e eletrônica diretamente a quem de

direito;§ Manter informado o Processo de Atendimento ao Público sobre as ações levadas a efeito no sistema a fim

de subsidiá-los na prestação de contas ao consumidor;§ Solicitar produtos e serviços ao Processo de Suprimentos de Materiais e Equipamentos;§ Informar ao Gerente de Processo quaisquer anormalidades.

DO GERENTE DE PROCESSO:

§ Definir metas- padrão (a partir de um novo projeto), consultando o supervisor e o monitor, à luz das MetasEstratégicas da Diretoria;

§ Informar as metas- padrão aos operadores, aos monitores e aos supervisores de processos;§ Supervisionar os processos, os operadores, os monitores e os supervisores;§ Avaliar desempenho dos operadores, monitores e supervisores;§ Treinar os operadores, os monitores e os supervisores;§ Analisar a qualidade dos vários produtos, a partir dos relatórios gerenciais, tomando decisões em tempo

futuro;§ Autorizar a alteração das metas- padrão.• Foi criado e institucionalizado um Projeto de Aprendizagem Contínua, com a colaboração do Serviço

Social e Treinamento da Empresa juntamente com o Serviço Social da Indústria – SESI, para atendimentoas necessidade de incremento de escolaridade dos servidores selecionados para o projeto. Na oportunidadefoi estendido o benefício aos demais servidores da CASAN;

• Os servidores selecionados foram treinados em uma primeira etapa em temas relacionados a: conceitos dequalidade, de processos e de gestão de processos, ciclo de PDCA, qualidade total, liderança econscientizados da importância do projeto e de suas participações. Na oportunidade foram treinados 32servidores;

• Foram selecionados para acompanhamento dos sistemas: 05 operadores volantes, 08 operadores fixos, 05supervisores e 01 gerente de processo;

• Foi implantado, em caráter experimental, a Central de Controle de Processos – CCP, com a instalação deequipamentos básicos ( computador, rádio, telefone) e um sistema de supervisão a distância, que forneceinformações vitais dos processos de bombeamento e tratamento;

• Os operadores, supervisores, monitores e gerente de processo visitaram os Sistemas de Esgotos Sanitáriosexistentes na Regional Florianópolis, para confirmarem e/ou reconhecerem as atividades previstas nosmacrofluxogramas e fluxogramas por processos (coleta, bombeamento, tratamento e destino final),fazendo sugestões e propondo alterações para melhoria e agilização das atividades diárias



MACROFLUXOGRA DO SISTEMA DE ESGOTO SANITÁRIO DA LAGOA DA CONCEIÇÃO

Foram definidas 03 rotas para atendimento aos 05 sistemas analisados, de forma a atender as atividadesprevistas dentro de cada turno de trabalho, bem como a situação geográfica de cada sistema;• Após o estabelecimentos da rota de trabalho ( identificação dos pontos de acompanhamento por processo

e sistemas, quilometragem e tempo de deslocamento), os sistemas que operam 24 horas diárias passaram aser acompanhados por operadores volantes durante 12 horas ( 02 turnos de 06 horas) e supervisionadospor supervisores durante 24 horas ( 04 turnos de 06 horas );



FLUXOGRAMA DO OPERADOR VOLANTE PARA O PROCESSO TRATAMENTO DO SISTEMADA LAGOA DA CONCEIÇÃO

INÍCIO

- receber orientação do supervisor p/ as tarefas do turno

CAIXA DE CHEGADA

- executar tarefas de rotina e monitoramento

GRADEAMENTO

- executar tarefas de inspeção

CAIXA EQUIREPARTIDORA


CAIXA DE GORDURA


CAIXA DE DISTRIBUIÇÃO

- executar tarefas de monitoramento e inspeção

VALOS DE OXIDAÇÃO

- executar tarefas de rotina, monitoramento e inspeção

DECANTADOR SECUNDÁRIO


ELEVATÓRIA EFLUENTE TRATADO

- executar tarefas de rotina, monitoramento e inspeção

ELEVATÓRIA RECIRCULAÇÃO E DESCARTE

- executar tarefas de rotina e inspeção

LAGOA DE INFILTRAÇÃO


LEITO DE SECAGEM

- executar tarefas de rotina

SUBESTAÇÃO


UNIDADE DE ANÁLISE


CCP

- dar ciência das condições do sistema monitorado

FIM

CCP



• Em cada turno de trabalho o operador, antes de sair à campo recebe orientação do supervisor; preenche oBoletim de Coleta de Dados – BCD, durante o acompanhamento do processo; observa as orientações doPadrão de Inspeção de Rotina – PIR; executa as atividades previstas no fluxograma do processo; informavia rádio qualquer irregularidade encontrada e finalmente no final do turno repassa ao supervisor asituação geral do sistema



BOLETIM DE COLETA DE DADOS DO OPERADOR VOLANTE PARA O PROCESSOBOMBEAMENTO DO SISTEMA DE ESGOTO SANITÁRIO DA LAGOA DA CONCEIÇÃO



PADRÃO DE INSPEÇÃO DE ROTINA



• Os supervisores diariamente e a cada turno, analisam e comparam as informações geradas pelosoperadores com as metas padrão estabelecidas, no sistema de informação elaborado, e determinam asações a serem executadas pelos operadores e/ou pelos responsáveis pela manutenção nos casos previstos,ou aciona o Gerente de Processo para auxiliá-lo na solução dos casos não previstos

SIMULAÇÃO DE META PADRÃO E GRÁFICO DE CONTROLE

• Os Sistemas de Esgotos Sanitários são monitorados através de laboratório próprio, que efetuaperiodicamente analises físico-químico e bacteriológico em pontos previamente definidos nosfluxogramas de processo. As informações resultantes dessas análises são registradas no sistema deinformação para controle de metas padrão e análise pelos monitores, supervisores e gerente de processo.



BOLETIM DE COLETA DE DADOS DO MONITOR PARA O PROCESSO TRATAMENTO DOSISTEMA DE ESGOTO SANITÁRIO DA LAGOA DA CONCEIÇÃO

CONCLUSÃO

No Brasil, estatisticamente, as empresas de prestação de serviço de saneamento básico , têm desperdiçadorecursos naturais e financeiros, basicamente pelas seguintes causas:



• Falta de foco empresarial;• Falta de modelos de gerenciamento;• Mão de obra despreparada;• Educação precária;• Falta de ferramentas de controle;• Falta de processo de planejamento;• E as tradicionais causas que decorrem de projetos inadequados, obras inadequadas, manutenção

inadequada, deficiências nos suprimentos de materiais e equipamentos, etc.As empresas de saneamento básico no que tange aos Sistemas de Esgotos Sanitários convivem com a seguinterealidade:• Não ter como prioridade a política de macromedição;• Na maioria das vezes saneiam os vazamentos, porém convivem com as causas que provocam estes efeitos

indesejados;• Problemas ambientais provocados por extravasamentos nos sistemas;• Os problemas e os extravasamentos, na sua grande maioria, são identificados pelo cliente que se obriga a

comunicar com a empresa, avisando-a de sua deficiência;• Vários organismos públicos e privados se utilizam das redes coletoras sem o devido controle;• Falta de política de educação sanitária aos clientes para uso adequado dos sistemas;• Os dirigentes nem sempre têm definidos metas e métodos e aos clientes fica reservado o papel de

reclamar, de pagar a conta e de lembrar a empresa que seu papel não vem sendo cumprido.Contrapondo-se à tendência natural das empresas de saneamento brasileiras, a CASAN com o projetodemonstrado neste trabalho centra seu foco, no gerenciamento pela Qualidade da Operação dos Sistemas deEsgotamento Sanitário, visando a redução de contaminações ambientais, de má qualidade do produto final, dasreclamações de poluições ambientais e; do incremento a produtividade através da redução de custos e despesasoperacionais. A essência do modelo, apresentada neste trabalho, se baseia no gerenciamento de rotina do Dia-a-Dia e no envolvimento das pessoas neste processo.O sucesso da operacionalização dos Sistemas de Esgotos Sanitários, após a implantação do projeto relatado e apartir do compromisso das pessoas que operam, monitoram, supervisionam e gerenciam os processos, ocorreem razão dos seguintes fatores:• Alto conhecimento da operação;• Motivação intrínseca e comportamento pró-ativo;• Padronização de rotina;• Preocupação com custos;• Domínio metodológico de gerenciamento pela qualidade;• Metas e métodos claramente definidos;• Harmonia entre quem opera e quem lidera;• Apoio da Alta Administração.As Pessoas que, efetivamente operam os Sistemas de Esgoto Sanitário é que se sentirão responsáveis pelagarantia da qualidade do produto por serem os produtores. Desta forma, estão sendo quebrados os paradigmasque impediam a melhoria da qualidade e da produtividade, em favor da satisfação das necessidades dosclientes, acionistas, empregados e meio ambiente.

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VI-057 – IMPLANTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO MODELO DE ... · em manancial superficial (rios, lagos, fontes) ou subterrâneo ... O tratamento de esgotos é um processo fundamental que