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O Petróleo preocupa Oil concernsMacaé Offshore magazine’s latest is-

sue was published in the same week rav-aged by events involving the oil world that bring back worries and concerns, causing rampant speculation among the moguls of the sector. Theirs is the recurring ques-tion about political and economical conse-quences of those demonstrations and con-flicts in countries such as Libya, a country without a Constitution, undergoing a dire crisis with immediate impact in the global economy – oil prices hike affecting global stock markets.

A long-time member of OPEC (Or-ganization of the Petroleum Exporting Countries), Libya exports an average 1,49 million barrels daily, 85% to Europe only, according to data from the International Energy Agency (IEA). The same data re-veals that during the first week of March, approximately one million barrels of Lib-yan oil were not available, but the Gen-eral Director of IEA, Nobuo Tanaki, assured that the leading world exporter and OPEC leader, the Saudi Arabia, will be able to compensate any shortage originated from those convolutions.

In view of the industry’s concerns in regard to the world economy and the cor-relate corporate behavior of the sector, this edition of Macaé Offshore unveils a new special section titled Inside the Market with a comparative analysis between shares raising curves for the world’s major oil companies, vis a vis highs for the standard barrel price WTIC.

In this issue you will receive important tips from market experts, pointing out solu-tions for one of the major gridlocks of the oil and gas industry: business manage-ment. The challenge at this time is to in-novate for better respond to demands for quality with quality, flexibility, and organi-zation. You will notice that the topic “man-agement” entails several layers, and your company cannot be left out of those neces-sary changes.

Have a great reading!

A revista Macaé Offshore fechou esta edição na semana em que acontecimentos no mundo do petróleo novamente trazem preocupações e causam especulações aos empresários do se-tor. Eles perguntam quais as consequências po-líticas e econômicas diante das manifestações e conflitos que ocorrem em países árabes, como a Líbia, onde sequer havia constituição e cuja crise vem causando impacto imediato sobre a economia internacional, como a alta no preço do petróleo, que pesou nas bolsas globais.

Membro da Organização de Países Expor-tadores de Petróleo (Opep), a Líbia exporta em média 1,49 milhão de barris diários, sendo 85% somente para Europa, segundo a Agência Internacional de Energia (AIE), que informou, na primeira semana de março, que aproxima-damente um milhão de barris de petróleo líbio por dia deixaram de estar disponíveis. Porém, o diretor da AIE, Nobuo Tanaki, garantiu que a principal exportadora de petróleo mundial e lí-der da Opep, a Arábia Saudita, será capaz de compensar qualquer escassez em consequên-cia desses distúrbios.

Tendo em vista a preocupação dos em-presários com relação à economia mundial e ao comportamento das empresas do setor de petróleo no mundo, nesta edição, a Macaé Offshore traz uma seção especial chamada Por Dentro do Mercado, que faz um comparativo entre a evolução do preço das ações das maio-res empresas de petróleo do mundo, correla-cionando-o com a evolução do preço do barril de petróleo padrão WTIC.

Nesta edição, você também acompanhará dicas importantes de especialistas do mercado que apontam solução para um dos grandes gargalos da indústria de petróleo e gás: a gestão empresarial. No momento em que o desafio desta indústria é inovar para atender à deman-da com qualidade, agilidade e organização, você observará que o tema gestão tem vários desdobramentos e que sua empresa não pode ficar de fora das mudanças necessárias.

Boa leitura!

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A Macaé Offshore é uma publicação bimestral, bilíngue (Português / Inglês),

editada pela Macaé Offshore Editora Ltda. Rua Teixeira de Gouveia, 1807 - Centro

Macaé/RJ - CEP 27.916-000Tel/fax: (22) 2770-6605

Site: www.macaeoffshore.com.br

Macaé Offshore is a bimonthly, bilingual publication (Portuguese / English),

edited by Macaé Offshore Editora Ltda. Rua Teixeira de Gouveia, 1807 - Centro

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Direção Executiva: / Executive Directors:Bruno Bancovsky

Edição Final: / Final Editing: Bruno Bancovsky

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Jornalista: / Journalist:Érica Nascimento / MTB-29639/RJ

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Diagramação: / Diagramming:Paulo Mosa Filho

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Revisão: / Review: José Tarcísio Barbosa

Tradução em inglês: / English version: Leonardo Guia

Distribuição: / Distribution: Dirigida às empresas de petróleo e gás

To the oil and gas companies

57ª Edição57th Edition

Tiragem: / Copies:5.000 exemplares/copies

Assinatura: / Subscriptions: (22) 2770-6605

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A editora não se responsabiliza por textos assinados por terceirosMacaé Offshore is not responsible for articles signed by third parties

Capa / Cover: Paulo Mosa FilhoFoto / Photo: Reprodução

CARTA AO LEITOR / LETTER TO THE READER

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Gestão Empresarial

Um forte gargalo para a indústria brasileira do petróleo e gás

CAPA

O mercado de petróleo e gás exige agilidade, ino-vação, qualidade e or-ganização. Afinal, para

acompanhar o desenvolvimento e

fazer grandes negócios, independen-

temente de seu porte, a empresa

precisa se adaptar para atender às

demandas previstas do setor. Essa é

uma das preocupações de especia-

listas deste mercado, pois, segundo

eles, não basta assinar o contrato se,

ao final, pela falta de gestão empre-sarial, as empresas não conseguem cumprir o acordo.

“Meu faturamento talvez cresça 40% em 2011. Se isto acontecer, minha empresa poderá quebrar”, de-clarou um empresário do setor de pe-tróleo a Fernando Jefferson, também empresário e professor do MBA da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

“Fiquei abismado com a declara-

ção”, diz Jefferson, “mas rapidamente entendi a questão: muitas empresas, que, no meu entender, já enfrentam sérios problemas de gestão, poderão ter grandes prejuízos ao receber um alto volume de pedidos, decorrentes dos investimentos de US$ 400 bi-lhões que serão feitos nos próximos cinco anos. Basta que elas não sejam capazes de entregar os projetos den-tro dos prazos, qualidade e custos es-pecificados e acordados. No setor do

Por Érica Nascimento

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empresários tem papel fundamental, uma intervenção nos processos de gestão nas empresas que constituem essa cadeia”, enfatizou.

Na mesma ocasião e em acordo com a declaração de Gabrielli, o pre-sidente do Banco Nacional de Desen-volvimento (BNDES), Luciano Couti-nho, declarou que o grande programa de investimento que está sendo feito na cadeia de petróleo apresenta uma oportunidade e um grande desafio. Para ele, é possível construir uma grande cadeia supridora de bens e serviços, mas para isso será neces-

sário encarar o desafio de inovar e aumentar a competitividade e a efi-ciência. “Isto não poderá ser alcan-çado sem gestão, terceira perna de um processo desafiador e imperativo. Sem ela, não chegaremos lá. E gestão pressupõe capacitação de recursos humanos, empenho e planejamento, gerando mais resultado e eficiência em todo o processo”.

A Rede de Apoio à Melhoria da Gestão da Cadeia Nacional de For-necedores de Bens e Serviços foi trabalhada ao longo de 2010, tendo à frente a Petrobras, o BNDES e ou-

CAPA

petróleo, as multas são altíssimas e as empresas serão penalizadas forte-mente em caso de projetos entregues fora do prazo e/ou com qualidade de-ficiente. Ou terão que “queimar” todo o lucro para não deixar isto acontecer. É uma situação cruel”, constata o pro-fessor da FGV.

A própria Petrobras reconhece que o problema existe e é sério. Porém, a gigante do petróleo, que quer privile-giar o conteúdo nacional, não declara publicamente que a indústria brasi-leira possa não ser capaz de atender a parte da demanda projetada, mas, por outro lado, quer investir na capa-citação das empresas, em especial as médias e pequenas, para que elas possam competir com as estrangei-ras que se preparam agressivamente para atuar no mercado brasileiro.

Em evento realizado em abril do ano passado no Rio de Janeiro, numa oficina em que foi apresentada a Rede de Apoio à Melhoria da Gestão da Cadeia Nacional de Fornecedo-res de Bens e Serviços da Petrobras, o presidente da Companhia, Sérgio Gabrielli, elencou os pilares para o desenvolvimento de uma robusta cadeia produtiva. O primeiro deles, segundo o executivo, é a “demanda”, garantida pela Petrobras. Em seguida, devem ser tratados o “financiamento e a assunção de riscos” e o “incentivo ao desenvolvimento tecnológico e à inovação”.

Mas completa Gabrielli destacando o outro gargalo: “Existe uma dimensão que talvez não seja muito clara, mas tão grave quanto as outras, que é a ca-pacidade de gestão dessas empresas. A necessidade de trabalhar em rede é vital para absorver e compreender a diversidade de problemas existentes que chegam ao público fim, às em-presas, ao segmentos que vão se or-ganizar e se estruturar. O trabalho dos

Presidente da Petrobras, Sérgio Gabrielli, na apresentação da Rede de Apoio à Melhoria da Gestão da Cadeia Nacional de Fornecedores de Bens e Serviços

Agência Petrobras

Petrobras CEO, Sérgio Gabrielli, at the presentation of the Network for Support and Improvement of the Chain of National Suppliers and Service Providers of Petrobras

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CAPA

Principais Critérios de Avaliação do Cadastro da Petrobras

Exigências sim, mas é preciso transparência

Diante dos critérios de avaliação do cadastro de fornecedores da Petro-bras, é possível perceber que nem to-das as empresas do setor se beneficia-rão dos investimentos feitos na cadeia produtiva, pois o mercado do petróleo é extremamente exigente, avaliando as empresas em termos técnicos, le-gais e econômicos, exigindo também capacitação e certificações em QSMS (Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança no Trabalho).

A figura ao lado exemplifica o grá-fico de avaliação de um fornecedor da Petrobras, disponível no site da Companhia, o qual leva em conta a capacitação e o histórico de forneci-mento da empresa. Um fornecedor mal avaliado simplesmente não será chamado para os próximos processos de compra, o que poderá causar pro-blemas financeiros.

Conforme constata a coordenado-ra da carteira de Petróleo e Gás do Sebrae Nacional, Eliane Borges, o se-tor requer alto nível de exigência de seus fornecedores, por razões óbvias.

Critério Técnico - Conjunto de requisitos e indicadores com objetivo de

avaliar a capacidade técnica, a tradição de fornecimento,

o porte técnico e eventuais homologações e habilitações

específicas do serviço ou material objeto da avaliação.

Critério Legal - Conjunto de requisitos e indicadores com objetivo de avaliar

a regularidade das empresas no cumprimento de suas obri-

gações legais, junto ao mercado, aos órgãos de governo e à

sociedade.

Critério Econômico - Conjunto de requisitos e indicadores com objetivo de

avaliar a situação econômica e financeira do fornece-

dor com base em resultados financeiros da empresa.

Critério Gerencial - Conjunto de requisitos e indicadores com objetivo de

avaliar o grau de implantação do Sistema de Gestão de

Qualidade, avaliando o compromisso com a qualidade e

melhoria contínua, valorizando e estimulando a certifica-

ção segundo a normal ISO 9001.

Critério SMS - (Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional) - Conjunto

de requisitos e indicadores com objetivo de avaliar o grau de

implantação do Sistema de Gestão de Segurança, Meio Am-

biente, e Saúde Ocupacional, valorizando e estimulando as

certificações segundo as normas ISO 14001 e OHSAS 18001Fonte: Petrobras

tras dezenas de entidades brasileiras.

Portanto, ela tem um papel funda-

mental, vindo com o objetivo de aliar

competição com cooperação, integrar

iniciativas, promover o aumento de

escala e a competitividade brasilei-

ra, o desenvolvimento sustentável, a

responsabilidade social e ambiental,

a distribuição de benefícios, a justi-

ça social, a conservação ambiental,

a ética, a transparência, o respeito à

vida, o empreendedorismo, a inova-

ção com resultados para a sociedade

e que seja fator chave para o suces-

so dos empreendimentos que serão

construídos nos próximos anos.Presidente do BNDES, Luciano Coutinho

President of the Brazilian Development Bank (BNDES), Luciano Coutinho

Paulo Vitor / AE

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Focos estratégicos, segundo Eliane Borges

Inteligência Competitiva - conta com uma ação--chave de diagnóstico das demandas de compras das grandes empresas passíveis de serem fornecidas por MPEs e da oferta de micros e pequenas empresas para o atendimento dessas demandas.

Cultura da Cooperação - há as seguintes ações: articulação dos stakeholders para conhecimento e/ou participação no projeto; mobilização de grandes em-presas da cadeia, para que se comprometam com o projeto, participando das ações em que sua presença é fundamental; articulação com instituições financeiras para a criação e divulgação de formas de acesso a servi-ços financeiros de interesse das pequenas fornecedoras; fomento à criação e consolidação de Redes Petro no en-torno das unidades da Petrobras.

Desenvolvimento de Fornecedores e Inova-ção - há duas linhas distintas: a primeira se ocupa da realização de diagnóstico nas empresas que aderiram formalmente a cada projeto, com base no Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualida-

de, seguida da implementação de um plano de desen-volvimento, da capacitação também em responsabilida-de social e entrega de certificado; a segunda levanta as demandas tecnológicas das unidades da Petrobras e de seus grandes fornecedores passíveis de serem atendi-das por MPEs, com o apoio de instituições tecnológicas e, eventualmente, de outras empresas da cadeia, divul-ga e articula interessados em participar de projetos de desenvolvimento que visem a colocar as inovações no mercado.

Promoção de Negócios - realiza uma série de ações voltadas para a aproximação das pequenas em-presas com potenciais clientes, de forma a viabilizar oportunidades de negócios, tais como orientação das empresas para o cadastramento na Petrobras e nos ca-dastros administrados pela Onip, elaboração de catálogo de fornecedores, apoio para as empresas participarem como missioneiras ou expositoras em feiras, realização de rodadas de negócios com grandes e médios com-pradores da cadeia e mesmo das empresas de pequeno porte entre si.

CAPA

A empresa tem que dominar tecno-logias de processo e de gestão, no mínimo, para ser bem sucedida. “No setor de petróleo, os contratos costu-mam ser de valor elevado, se compa-rados com os de outros segmentos. Uma pequena empresa com boa ca-pacidade técnica pode conseguir um contrato e, por deficiência em gestão, correr o risco de falir, pois não terá ca-pacidade para gerir seu crescimento acelerado em prazo curto, num am-biente tão exigente”, alerta.

O Prominp, por exemplo, tem pro-movido vários programas de capacita-ção das empresas. Esta é uma área, por exemplo, em que o Sebrae tem ajudado muito. De acordo com Elia-ne, a entidade vem apoiando desde 2002 micros e pequenas empresas (MPEs) que fornecem ou visam a for-

necer para a cadeia do petróleo e gás. Começou capacitando empresas para se cadastrarem na Organização Na-cional da Cadeia do Petróleo (Onip) e ficarem visíveis para as operadoras do setor e seus fornecedores de grande e médio porte, ao mesmo tempo em que passou a fomentar a criação de Redes Petro, à semelhança da Rede Petro RS, que já existia desde 1999.

De acordo com ela, em 2004, foi firmado um primeiro convênio com a Petrobras para um trabalho mais abrangente de promoção da inser-ção das MPEs como fornecedoras da cadeia do petróleo, gás e energia. Foram concluídos 14 projetos em 11 estados. Em 2008, o segundo convê-nio foi assinado e em 2009 o Sebrae firmou um outro convênio com a Re-finaria Abreu e Lima. “Estamos com

19 projetos em andamento, com a expectativa de mais dois ainda nes-te trimestre. De lá para cá, o total de investimento acordado entre os Sis-temas Petrobras e Sebrae chega a R$ 46 milhões e a expectativa de negó-cios sinalizada nas rodadas realizadas foi de R$ 2,8 bilhões”, relata Eliane.

Ela recorda que, no início do se-gundo convênio Petrobras-Sebrae, foi realizada uma análise dos projetos da primeira fase, tendo sido identificadas quinze ações típicas necessárias para a inserção de MPEs na cadeia que passaram a ser os requisitos míni-mos de todos os projetos. Elas estão agrupadas em quatro focos estratégi-cos: inteligência competitiva, cultura da cooperação, desenvolvimento de fornecedores e inovação e, por fim, promoção de negócios.

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CAPA

denadora dá outro alerta: “Das gran-des empresas, a maior contribuição é informar, de forma coordenada, o que vão comprar, quando e em que quantidade, para que os fornecedores possam visualizar as oportunidades e planejar seus investimentos. A parti-cipação no Portal de Oportunidades do Prominp seria um bom começo”, alerta Eliane Borges.

O importante papel das associações de empresas

“Construir um ambiente favorável para a inserção competitiva de peque-nos negócios é o objetivo da capacita-ção coletiva das empresas. Auxiliar o micro e pequeno empresário a anali-sar suas forças e fraquezas, identificar as oportunidades e ameaças do setor, além de implementar um sistema de gestão capaz de atender aos requisi-tos impostos pelas grandes empresas tem como finalidade garantir sua sus-tentabilidade”. Essa é a afirmativa do coordenador executivo da Rede Petro Rio, Fernando Potsch, falando da im-portância do papel das associações, como as Redes Petro, dentro de todo esse contexto. Tendo como meta in-tegrar os empresários através do as-sociativismo, incentivando e fortale-cendo os APLs (Arranjos Produtivos Locais) nas suas respectivas áreas de atuação.

Ele diz que o principal desafio do micro e pequeno empresário é am-pliar sua competitividade diante dos novos entrantes: os fornecedores in-ternacionais, que chegam com capa-cidade tecnológica, subsídios, poder de investimento, baixo custo e equi-pes qualificadas, além de contratarem os melhores especialistas brasileiros. “Fazer frente a esses desafios passa necessariamente por uma capacita-ção gerencial. É necessário atender aos requisitos de qualidade, SMS (Se-gurança, Meio Ambiente e Saúde),

Coordenadora da carteira de Petróleo e Gás do Sebrae Nacional, Eliane BorgesSebrae’s O&G National Coordinator, Eliane Borges

Para Eliane, as MPEs da cadeia do petróleo ajudarão a definir as neces-sidades das empresas em relação à inovação e ges tão do conhecimento, mostrando a importância desses te-mas para o processo de crescimento. O objetivo é melhorar a capacitação em gestão das empresas da cadeia produtiva, de forma que elas possam atender à demanda.

A coordenadora destaca que, en-tre os aspectos analisados pela Petro-bras e outras operadoras do setor, por ocasião do processo de cadastramen-to de potenciais fornecedores, estão a gestão da qualidade, a gestão da segurança, meio ambiente e saúde no trabalho e a gestão da responsa-bilidade social.

“Por isso, no âmbito do Convênio Petrobras-Sebrae, temos nos funda-mentado em diagnósticos baseados em critérios de excelência em gestão. A partir de 2011, todos os projetos

estarão usando o diagnóstico do Prê-mio MPE Brasil e os diagnósticos es-pecíficos para os seus destaques em responsabilidade social e inovação. A MPE fará sua auto-avaliação e em seguida um consultor a visitará para colher as evidências e emitir o relató-rio final da situação da empresa, que norteará a elaboração do seu plano de desenvolvimento”, explica.

Quanto ao que falta no merca-do em termos de parcerias e ações para ajudar e orientar as empresas do setor, para que assim obtenham sucesso no final dos contratos firma-dos, Eliane é enfática e afirma que “é necessário maior engajamento das grandes empresas fornecedoras da Petrobras, de outras operadoras da cadeia, e, em algumas localidades, de instituições locais, aportando re-cursos financeiros ou econômicos, informações e pessoal comprometido para participar dos projetos”. E a coor-

Divulgação / Prominp

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prazos e custos tecnológicos e estra-tégicos do setor”, relata Potsch.

O coordenador destaca que o di-ferencial competitivo das Redes Petro está na gestão do conhecimento/informação. É o caminho mais curto entre as dificuldades e demandas dos empresários e as múltiplas fontes de soluções e apoio às mesmas. Essas associações possuem em seu con-selho consultivo as principais institui-ções da cadeia de P&G, como Sebrae, Firjan, Onip e Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro (RedeTec) entre ou-tras. “Essa aproximação permite um diálogo direto e soluções pragmáticas e rápidas para o crescimento susten-tável das nossas associadas”, destaca Potsch.

A Rede Petro Rio, por exemplo, organizou, no fim do ano passado, em parceria com as Redes Petro Ba-cia de Campos, Duque de Caixas e Leste Fluminense, uma Rodada de negócios. O objetivo desse I Encon-tro de Negócios entre as Associadas das Redes Petro do Estado do Rio de Janeiro, foi integrar as associadas das quatro redes por meio de uma roda-da de negócios.

Segundo Fernando Potsch, o even-to foi um sucesso, contabilizando 119 empresas inscritas e aproximadamen-te 277 encontros de negócios. Além de atender à finalidade básica do em-presário em gerar negócios – o que será mensurado durante o primeiro semestre de 2011 – esse encontro possibilitou uma forte integração en-tre as associadas das redes. Como atuam em regiões diferentes e com múltiplas competências, a geração de parcerias comerciais e a integração de competências foram um ganho importante para os participantes do encontro.

Projetos de capacitaçãoPor meio do Programa da Ca-

deia Produtiva de Petróleo Gás e Energia, o Sebrae/RJ vem desen-volvendo quatro projetos de capa-citação no Estado do Rio de Janei-ro, em localidades que possuem destaque no setor de petróleo e gás brasileiro e são consideradas polos de desenvolvimento eco-nômico e social do País. Cada lo-calidade possui uma Rede Petro criada pelos empresários com o intuito de atuar em rede, fortale-cendo a integração e as APLs lo-cais:

• Rede Petro Bacia de Campos: Projeto APL Petróleo, Gás e Ener-gia da Bacia de Campos

• Rede Petro Rio: Projeto do Polo de Inovação Tecnológica do Setor de Petróleo, Gás e Energia do Rio de Janeiro/ Cenpes

• Rede Petro Leste Fluminense: Projeto do APL Naval Shore da Re-gião Leste Fluminense

• Rede Petro Duque De Caxias: Pro-jeto do Fortalecimento do APL Pe-tróleo, Gás e Energia de Duque de Caxias

“Se olharmos para todos os lados, verificaremos o enorme esforço que está sendo realizado para capacitar o conteúdo local. Trata-se de um esforço conjunto. As Redes Petro têm um papel im-portante na aglutinação do empre-sariado. Como catalisadoras, atu-am como elo entre as demandas e necessidades dos empresários e as múltiplas ofertas de qualifica-ções apresentadas pela iniciativa pública e privada”, conclui Fernan-do Potsch.

Coordenador executivo da Rede Petro Rio, Fernando Potsch

Executive coordinator of Rede Petro Rio, Fernando Potsch

Divulgação

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CAPA

Acesso às linhas de financiamento diante dos riscos

Se a gestão é um dos gargalos e os riscos são iminentes, como fica a situação dos bancos?

Na verdade, o setor bancário está se preparando e se cercando de cuidados para fornecer linhas de financia-

mento para as empresas da cadeia do petróleo. A Caixa Econômica Federal (CEF), por exemplo, que criou em fe-vereiro de 2010 uma superintendên-cia, já liberou cerca de R$ 3 bilhões para o setor de petróleo e gás e inves-tirá R$ 70 bilhões, entre 2011 e 2014. Ela quer apoiar a rede de fornecedores da Petrobras, formada de milhares de empresas espalhadas por todo o País. Segundo afirma Edalmo Rangel, supe-rintendente da área de petróleo e gás da Caixa, os bancos estão observando a qualidade da gestão das empresas, que acaba se refletindo nos resultados financeiros e não financeiros.

De acordo com ele, os métodos de análise de risco evoluíram e tendem a valorizar o comportamento do cliente ao longo do tempo. “As empresas em geral estão melhorando seus métodos de gestão, aprimorando os controles, a capacitação das pessoas, a relação com os clientes, a tecnologia, os pro-cessos, a produtividade. A competição impõe isso. Quanto menor o risco, menor é o custo para o cliente, e esse ciclo de benefícios acaba atingindo toda a cadeia produtiva”, disse.

O superintendente explica que a percepção de alto risco se traduz em taxas maiores para os clientes e que as

grandes corporações criaram cadastros qualificados e certificações de perfor-mances para os seus fornecedores, que facilitam a compreensão de risco por parte dos Bancos.

A Caixa está desenvolvendo pro-gramas especiais para financiar a ca-pacitação das empresas, inclusive por meio das Redes Petro. As 16 Redes Petro presentes no Brasil, estimuladas pelo convênio firmado entre a Petro-bras e o Sebrae, congregam mais de duas mil empresas vinculadas à ca-deia produtiva do petróleo e gás, foco de atuação da Caixa, segundo afirma Edalmo.

“Já temos acordos de coopera-ção com a Bacia de Campos, Duque de Caxias, Espírito Santo e Curitiba, e estamos em negociação com outras regiões. O objetivo é facilitar o aces-so das empresas filiadas às soluções Caixa, seja crédito em condições fa-voráveis, serviços bancários em ge-ral e benefícios aos funcionários das empresas”, explica, lembrando que o banco vem participando de eventos, feiras, seminários, entrevistas na mídia especializada, visando a posicionar a marca.

Segundo Fernando Potsch, coor-denador executivo da Rede Petro Rio, linhas de financiamento estão dispo-níveis em qualquer agência bancária. Ele explica que a dificuldade está em definir a rentabilidade do financiamen-to dentro do planejamento estratégi-co/custo da organização, ou seja, uma orientação para que a entrada desse novo capital esteja alinhada com a re-alidade atual e futura da organização e não se torne um custo perigoso para os micros e pequenos empresários.

“A riqueza da iniciativa da CEF está em customizar suas competências, direcionando-as para o setor de P&G. A parceria com as Redes Petro tem o caráter balizador/pedagógico/orienta-dor no que tange a orientar os micros e pequenos empresários nas soluções de financiamentos adequadas a cada realidade”, assinala o Potsch.

Edalmo Rangel, superintendente da área de petróleo e gás da Caixa Econômica Federal

Edalmo Rangel, Caixa Econômica - federal’s bank O&G superintendent

Caixa Econômica Federal

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estarão envolvidos”, afirma ele.

Citando uma pesquisa recente

realizada pela McKinsey (Global Sur-

vey Results: Creating organizational

transformations”- 2008), Lúcio afirma

que há um alto risco de não serem

conseguidas as transformações ne-

cessárias, caso não se apliquem, em

cada empresa, as técnicas de Ges-tão de Mudança Organizacional. Isto pode ser comprovado em estudo global realizado em 2008, pela IBM, com o sugestivo nome de “Fazendo a Mudança Funcionar” (Making Change Work Study), no qual foi diagnostica-do um perigoso “Change Gap” ocorri-do num período de dois anos.

O que fazer e, o mais importante, como fazer?

Especialistas mostram as saídas para um bom gerenciamento

Fernando Jefferson, empresário e professor do MBA da FGV, e Lúcio Chaves, professor de Gestão da Mudança Organizacional do MBA da FGVFernando Jefferson, entrepreneur and MBA professor at FGV and Lúcio Chaves, MBA professor of Organizatio-nal Change Management at FGV

Relacionar o que tem que ser feito é razoavelmente sim-ples, diz Fernando Jefferson, empresário e professor do

MBA da FGV. Para ele, as empresas que quiserem ser beneficiadas pelas chances decorrentes do pré-sal, por exemplo, devem aprimorar seus co-nhecimentos, modernizar processos operacionais e controles corporativos e implantar sistemas e obter certifica-ções para atender às exigências das grandes corporações petrolíferas.

“Elas devem planejar e dimensio-nar bem os projetos, envolver fun-cionários e parceiros de negócio em um processo de melhoria contínua de forma que o prometido seja cum-prido dentro dos prazos, qualidade e custos especificados. “Devemos tam-bém cuidar do capital intelectual, atra-vés de técnicas de gestão do conhe-cimento e incentivar a inovação, de forma que as empresas sejam mais organizadas, produtivas e competiti-vas”, completa.

Como fazer é uma outra ques-tão, por sinal, bem complexa, con-forme menciona Lúcio Chaves, que também é professor de Gestão da Mudança Organizacional do MBA da FGV. “Em outras palavras, boas inten-ções não são suficientes para gerar resultados concretos. Para conseguir isso, é necessário, além de definir mudanças mais complexas que a maioria das pessoas imagina, tratar dos aspectos comportamentais que

Guga Melgar / FGV

CAPA

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CAPA

Análise Swot/Fofa

Forças (Strenghts)

• O País já conta com uma boa indústria de

base, universidades e centros de pesquisa.

• Governo brasileiro e a Petrobras dispostos

a defender o conteúdo nacional apoiando

as iniciativas locais, inclusive criando a Rede

para a Melhoria da Gestão para o Desenvol-

vimento da Cadeia Nacional de Fornecedo-

res de Bens e Serviços.

• Instituições de apoio bem estruturadas, a

nível nacional, como o Sebrae. Programas

de Apoio e Capacitação, como o Prominp.

• O povo brasileiro é inovador e criativo, adap-

tando-se mais facilmente a mudanças que

outros povos.

• Capacidade associativa das empresas, já es-

truturadas em 17 Redes Petro.

Fraquezas (Weaknesses)

• As empresas brasileiras apresentam deficiências na área de gestão

e/ou não estão preparadas para as altas exigências de um mercado

como o do petróleo.

• Falta de recursos humanos qualificados em quantidade suficiente para

a demanda de projetos.

Oportunidades (Opportunities)

• Investimentos da ordem de US$ 400 bilhões serão feitos na cadeia

produtiva, gerando oportunidades de negócios.

• As empresas brasileiras poderão atender não apenas o mercado bra-

sileiro, mas partir para a internacionalização, atuando em um mercado

global que a Petrobras certamente vai tentar conquistar.

Ameaças (Threaths)

• Concorrência internacional por empresas bem estruturadas e agressi-

vas, ansiosas por disputar o nosso mercado.

• Alto nível de exigência da contratante.

Essa constatação foi baseada em declarações de CEOs de que, apesar de terem declarado que aumentaram substancialmente, de 65% para 83%, sua expectativa da ocorrência de mu-danças significativas nos seus negócios, verificaram que sua performance de su-cesso no gerenciamento de mudanças só cresceu 4% neste mesmo período, mostrando que a disparidade entre es-ses fatores praticamente triplicou.

Passa a ser fundamental, portan-to, ganhar conhecimento prático de como aumentar a probabilidade de sucesso nos projetos organizacionais, visto que as empresas reconhecem que ainda fazem uma implementação de mudanças muito precária.

De acordo com Lúcio, as pesqui-

sas já identificaram alguns caminhos como o entendimento correto dos desafios das mudanças e realização firme de ações e a alocação de recur-sos, competências e investimentos precisos no gerenciamento da mu-dança e um enfoque metodológico formal, focado nos benefícios.

Estudo

Desde o início de 2010, Fernan-do e Lúcio, professores da FGV, estão trabalhando em um estudo sobre a questão da Gestão na Cadeia de Pe-tróleo e Gás, em especial em relação às pequenas e médias empresas. A partir do levantamento das forças, oportunidades, fraquezas e amea-ças (análise SWOT/FOFA) do setor, estão desenvolvendo um “Quadro

de Sobrevivência” para as empresas, em que é mostrado a importância da aplicação de metodologias formais no processo de gestão das empresas.

“Dentro destas metodologias, des-tacam-se a Gestão de Mudança, Ges-tão do Conhecimento e Inovação”, diz Lúcio Chaves. “Devemos também es-tar atentos às resistências à mudança, que podem ser causadas por vários fatores, entre eles as empresas pe-quenas, algumas familiares, acostu-madas a uma determinada maneira de conduzir o negócio, medo da ino-vação devido a um conservadorismo empresarial, falta de informação - até por isolamento regional - e estágio li-mitado de tecnologia”, complementa o professor.

Fonte: Fernando Jefferson

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BPM - (Business Process Manage-ment / Gestão de Processos de Negó-cio): conceito que une gestão de negó-cios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recur-sos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

BAM (Business Activity Monitoring / Monitoração da atividade dos negócios): pode ser entendido como a agregação, análise e apresentação em tempo real das transações dentro e fora da empre-sa e seus impactos sobre os resultados de negócios, a partir dos processos de negócios, identificando situações excep-cionais, de forma que elas possam ser investigadas, compreendidas, corrigidas e resolvidas. Permite tomar decisões para os negócios de uma maneira mais acurada, relatar rapidamente áreas pro-

blemáticas envolvidas nos processos e posicionar a empresa quanto a tirar proveito de oportunidades emergentes.

Workflow - (Fluxo de Trabalho): é a sequência de passos necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio, de acordo com um conjunto de regras definidas, envol-vendo a noção de processos, permitin-do que eles possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras.

ECM - Gestão de Conteúdo Em-presarial: é o conjunto de tecnologias usadas para gerir o ciclo de vida das informações não-estruturadas de uma organização, contemplando as fases de criação / captura, armazenamento, versionamento, indexação, gestão, lim-peza, distribuição, publicação, pesquisa e arquivamento, relacionando os conte-údos com processos de negócio.

BI - (Business Intelligence / Inteli-gência empresarial): processo de coleta,

organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios.

CRM - (Customer Relationship Ma-nagement / Gestão de Relacionamen-to com o Cliente): objetiva uma mu-dança de atitude corporativa, ajudando as empresas a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes, ar-mazenando e inter-relacionando, de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a em-presa.

CEM - (Customer Experience Ma-nagement / Gestão da Experiência): representa uma decisão estratégica or-ganizacional baseada no conhecimento das necessidades dos clientes e consu-midores e no direcionamento de esfor-ços de todos os processos envolvidos em atendê-los muito além de suas ne-cessidades, ou seja, de surpreendê-los em suas diversas experiências de com-pras e interações com marcas e seus representantes.

Legenda

Quadro de Sobrevivência para as Empresas da Cadeia de Petróleo

GESTÃO DO NEGÓCIO

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DA MUDANÇA

GESTÃO DE PROCESSOS BPM BAM

GERÊNCIA DE PROJETOS WORKFLOW E

CM/GCE

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO MARKETING/COMERCIAL

BI

CRM

CEM

QSMS - QUALIDADE, SEGURANÇA,

M

EIO AMBIENTE E SAÚDE

Fonte: Fernando Jefferson, Lúcio Chaves, Wikipédia e outras fontes

CAPA

13 MACAÉ OFFSHORE

Business ManagementA strong bottleneck in the Brazilian

oil and gas industry

T he oil and gas sector requires agility, innovation, quality and organization. After all, in order to follow development and do se-

rious business, regardless of its size, com-panies must adapt to meet the demands forecast by the industry. This is one of the concerns of specialists in this indus-try, because, according to them, signing contracts is not enough if, in the end, for lack of business management, companies cannot fulfill agreements. “My sales may increase by 40% in 2011. And if this ha-ppens, my company could go bankrupt”, declared an entrepreneur in the oil in-dustry to Ferdinando Jefferson, also an entrepreneur and MBA professor at the Fudação Getulio Vargas (FGV).

“I was astounded by his statement” says Jefferson “But I quickly understood the situation: A great deal of companies that, in my view, have faced serious man-agement problems, may have substantial losses in the event of receiving a high volume of orders, resulting from the in-vestments of U.S.$ 400 billion which will be made in the oil industry over the next five years. If they simply do not deliver projects within the quality standards and specified costs on the agreed time. In the oil sector, fines are very high, and compa-nies will be heavily penalized in the event of projects being delivered late and / or of poor quality. Or else they will have to “burn up” all their profits in order not to let that happen. It’s a deplorable situa-tion”, the FGV professor remarks.

Petrobras itself acknowledges the se-riousness of the problem. Nonetheless, The oil giant, wanting to privilege the national content, will not publicly declare that the Brazilian industry alone may not be able to meet this projected demand, but, on the other hand, it wants to invest in the capacitation of companies, espe-cially medium-sized and small ones, for

them to be able compete with foreign firms which are preparing to act aggres-sively on the Brazilian market.

At an event held in April last year in a workshop in Rio de Janeiro, when the Network for Support and Improvement of the chain of National Suppliers and Ser-vice Providers of Petrobras was presented, Sergio Gabrielli, Petrobras CEO, listed out the pillars for the development of a robust supply chain. The first one, he said, is the “demand” guaranteed by Petrobras. Next, “funding and risk-taking” and “incentive for innovation and technological develop-ment” should be taken care of.

Notwithstanding, Gabrielli highlighs another bottleneck: “There is a dimen-sion, which is perhaps not very clear, despite not being as serious as the other ones, which is the management capacity of companies. The need for networking is fundamental, so as to allow for learning on how to deal with and understand the different problems reach the target pub-lic, companies, and the segments that are in the process of organizing and structur-ing themselves. The entrepreneurs’ duty have a major role in it, intervention in the management process of the company that comprise the supply chain” he em-phasized.

At the same social event, in accor-dance with Grabrielli’s assertion, the pres-ident of the Brazilian Development Bank (BNDES), Luciano Coutinho points out that the major investment program which is being carried out in the oil and gas in-dustry poses an opportunity and big chal-lenge. In his view, creating a large goods and services supply chain is possible, but to do so, it will be necessary to meet the challenge of innovation and improve competitiveness and efficiency. “That can-not be achieved without management, which is the third pillar of this imperative

and challenging process. In the absence of that, we will not thrive. Management calls for commitment, planning and ca-pacitating human resources, it generates positive results and maximizes efficiency.”

The Network for Support and Im-provement of the chain of National Suppliers and Service Providers was de-veloped over the year 2010, headed by Petrobras alongside BNDES and tens of other Brazilian institutions. Thus, it plays a fundamental role, and it was created to combine competition with cooperation, integrate initiatives, promote the growth in scale of Brazilian competitiveness, sustainable development, social and en-vironmental responsibility, distribution of benefits, social justice, environmental conservation, ethics, transparency, re-spect for life, entrepreneurship and inno-vation that produces results for society by being the key to the success of new busi-ness ventures in the years to come.

Requirements yes, but we need transparency

In sight of the assessment criteria for registration of chain Suppliers of Gods and Services Providers of Petrobras, one can see that not all companies of the sec-tor will benefit from investments in the supply chain, since the oil and gas market is highly demanding as it assesses com-panies for validation of technical, legal and economic competences, also requir-ing HSE training and certifications.

The figure in next page (available in Portuguese at Petrobras website) exem-plifies Petrobras assessment criteria for suppliers, which is available (in Portu-guese) at the Petrobras’ website, and it takes into account the supplier’s capaci-tation and history. A negatively assessed supplier will simply not be called in for the

COVER

14 MACAÉ OFFSHORE

COVER

next tenders, and that may lead to finan-cial losses.

As notes Eliane Borges, Sebrae’s O&G National Portfolio Coordinator, the indus-try requires high standards from its suppli-ers for obvious reasons. Companies have to master technologies and management of processes, at least, to be successful. “In the O&G sector, contracts are usually of high value, compared with those of other segments. A small company of good tech-nical capacity can get a contract, and for management deficiency, may run the risk of bankruptcy, for it will have capacity to manage rapid growth in the short term, in a very demanding environment”, she warns.

Prominp, for instance, has sponsored several training programs for compa-nies. This is one area, for example, that Sebrae has helped. According to Eliane, since 2002, the organization has been supporting micro and small companies that provide or intend to provide for the industry of oil and gas. It began by ca-pacitating companies so they can register in the National Organization of the Petro-leum Industry (Onip) and be visible to the operators and their suppliers of large and medium size, at the same time when it began to foster the creation of Rede Pet-

ro, like Rede Petro RS, which had existed since 1999.

According to her, in 2004, the first agreement was signed with Petrobras for a broader program to promote the inte-gration of micro and small companies in the supply chain of oil, gas and energy. Fourteen projects were concluded in 11 states. In 2008, the second contract was signed, and in 2009 Sebrae signed an-other agreement with Refinaria Abreu e Lima. “We have 19 projects underway, with the expectation of two more for this quarter. Since then, the total investment agreed between Petrobras Systems and Sebrae hit $ 46 million and the expec-tations that were addressed during the business sessions were R$2.8 billion”, says Eliane.

She recalls that early in the Petro-bras-Sebrae agreement, an analysis of the first phase projects was carried out, in which fifteen typical actions were iden-tified as necessary for the integration of MSE in the chain, which became the mini-mum requirements of all projects. They are grouped into four strategic focuses: competitive intelligence, culture of coop-eration, supplier development, innovation and promoting business.

Strategic focusesCompetitive Intelligence – it has a key action in assessing purchase demands of large companies which could be met by MSE and, the supply capacity of micro and small com-panies to meet these demands.

Culture of Cooperation – with the following actions: engagement among stakeholders for sharing information and / or participation in projects, mobilization of large chain com-panies to commit to the project, taking part in actions whenever their presence is needed; engaging in action with financial institutions for the establishment and dissemination of means of access to financial services of interest to small suppliers; fostering the creation and consolidation of Rede Petro, in the vicinity of the Units of Petrobras.

Supplier Development and Innovation – There are two distinct strategy lines: the first one is in charge of conducting a management diagnostic analysis of the companies that formally joined each project, based on the Model of Excellence in Management of the National Quality Foundation, followed by the implementation of a development plan for training in social accountability and delivery of certificates; the second one identifies the technological demands of the Units of Petrobras and its major suppliers that can be met by micro and small companies with the support of technological institutions, and the possibly of other companies in the chain. This line of strategy announces and articulates those in-terested in participating in development projects aimed at innovations in the marketplace.

Business Promotion – a series of actions aiming at bringing small companies and po-tential customers together, in order to facilitate business opportunities, such as providing guidelines related to the singing up of companies for Petrobras’ database as well as the registrations administered by Onip, aiding companies in the process of registration of sup-pliers and service providers of Petrobras, providing support for companies to participate in tradeshows either as visitors or as exhibitors, in business sessions with medium and large buyers in the chain and even those with small companies among themselves.

Registry Assessement Criteria

TeChNICal CrITerION

• Facilities and Production

• Units

• Equipment and Material

• Personnel

• Technology

• Technical Portfolio

legal CrITerION

• Legal Criterion

• Legal Capacity

• Legal Status

• Compliance with Tax and Legal issues

• Legal Risks (Tax, Regulatory, Labor, etc)

• Legal Management

eCONOmICal CrITerION

• Accounting Credibility

• Structure

• Solvency

• Profitability

• Economic-Financial Management

maNagerIal CrITerION

• Resources and Quality Management

Systems

• Directors Liability

• Products and Services Production

• Product analysis and Improvement

hSe CrITerION

• ISO 14001 / OSHAS18001

• Enviromental Policies

• Planning, Implementation and

Operation

• Monitoring and Corrective Actions

• HSE Management and information

Source: Petrobras

15 MACAÉ OFFSHORE

To Eliane, MSEs in the O&G chain will help define business needs for innovation and knowledge management, showing the importance of these subjects to the growth process. The goal is to improve management capacitation of the compa-nies in the production chain, so that they may be able to meet demands. The co-ordinator notes that the aspects assessed by Petrobras and other operators in the sector, during the registration process for potential suppliers, are: quality manage-ment, safety management, environment and health and social accountability management.

“Therefore, under the Sebrae-Petro-bras Agreement, we are relying on diag-noses based on the criteria of excellence in management. From 2011 on, all proj-ects will be using the diagnosis of Brazil Micro and Small Enterprises Prize criteria and the specific diagnoses of their out-standing points in social accountability and innovation. The micro and small en-terprises will do its self-evaluation and then a consultant will pay them a visit to collect evidence and issue its final report on the company’s situation, which will serve as a basis for the preparation of its development plan”, she explains.

As for what is missing in the market

in terms of partnerships and actions to assist and guide companies of the sec-tor, so that they can succeed in delivery of completion of signed contracts, Eliane is emphatic and says “there is need for greater engagement of the major suppli-ers of Petrobras, other operators in the chain, and some specific areas, local in-stitutions, bringing financial or economic information and personal commitment to participate in projects”. And the coordina-tor gives us another warning: “Regarding the big companies, the major contribution is to inform others, in a coordinated man-ner, about what, when and in what quan-tities they are going purchase, so that suppliers can see the opportunities and plan their investments. Participation in Prominp’s Portal of Opportunities would be a good start”, says Eliane Borges.

The important role of business associations

“Creating an environment for the competitive insertion of small businesses is the purpose of companies’ collective training. Assisting micro and small en-terprises in analyzing their strengths and weaknesses, identifying opportunities and

Training projectsThrough the Productive Chain Program of Oil, Gas and Energy, Sebrae/RJ

has developed four capacitation projects in the State of Rio de Janeiro, in loca-tions that stand out in the Brazilian O&G sector and are considered the poles of economic and social development of the country. Each location has a Rede Petro association created by entrepreneurs in order to operate in network, strengthen-ing integration and the local production areas:

•RedePetroCamposBasin:LPA(LocalProduction)Petroleum,Gas,andEnergyProject of Campos Basin

•RedePetroRio:PoleofTechnologicalInnovationofPetroleum,GasandEnergyindustry in the state of Rio de Janeiro Cenpes.

•Rede Petro Leste Fluminense: Naval Shore LPA Project, Eastern region of thestate.

•RedePetro Duque De Caxias: Oil, Gas & Energy LPA StrengtheningProject ofDuque de Caxias

“If we look at all sides, we will notice the enormous effort being made to capacitate local content. This is a joint effort. The Rede Petro network has an im-portant role in bringing the business community together. They act as catalysts, which work as a link between demands and needs of entrepreneurs, besides the multiple offers of qualification that are presented by public and private initiative”, concludes Fernando Potsch.

COVER

threats in the industry, and implementing a management system capable of meet-ing the requirements large enterprises impose, with the purpose of ensuring their sustainability”. This is the affirma-tion made by the executive coordinator of Rede Petro Rio, Fernando Potsch as he talked about the importance of the role of associations, such as Redes Petro, within this whole context. Aiming to bring entre-preneurs together through associations, to encourage and strengthen LP (Local Production) in their areas of operation.

He says the main challenge of micro and small businesses is to increase their competitiveness against newcomers: in-ternational suppliers that have techno-logical capacity, subsidies, investment power, low cost and qualified staff, and hire the best Brazilian experts. “In order to Face up to these challenges, one needs to essentially have management capacity. You need to fulfill requirements of qual-ity systems, HSE, deadlines, technological and strategic costs of the sector”, reports Potsch.

The coordinator stressed that the competitive edge of Redes Petro is in knowledge/information management. It is the shortest path between difficulties and demands of entrepreneurs and mul-tiple sources of solutions and support to them. These associations have on their advisory board the main institutions in the O&G chain, such as Sebrae, Firjan, Onip and Technology Network of Rio de Janeiro (RedeTec) among others. “This approach allows a direct dialogue and pragmatic solutions for quick and sus-tainable growth of our associates”, said Postch.

Rede Petro Rio, for instance, held a business session at the end of last year, in partnership with Redes Petro Campos Basin, Duque de Caixas Basin and the Eastern State Basin. The purpose of this Business Meeting with Petro Network As-sociates of the State of Rio de Janeiro I was to integrate the four networks in one single business session.

According to Fernando Potsch, the event was a success, with 119 companies registered and about 277 business meet-ings. Besides serving the basic purpose of entrepreneurs that is to generate deals -and that will be measured during the first half of 2011 - this meeting enabled a tight integration between the associated networks. As they act in different regions and have multiple competencies. Genera-tion of commercial partnerships and inte-gration of competencies was a major gain for the participants of the meeting.

16 MACAÉ OFFSHORE

Access to credit lines against risks

In fact, the banking sector is getting ready and surrounding itself with caution to provide credit lines for companies in the oil chain. The Fede-

ral Savings Bank, for instance, which in February 2010 created superintendence, has released about BRL 3 billion for the oil and gas sector and will invest BRL 70 billion between 2011 and 2014. It wants to support Petrobras’ supply chain, which comprises thousands of companies scat-tered all over the country. Edalmo Rangel, bank superintendent who takes care of of the oil and gas industry, says banks are looking at corporate governance quality and that is reflected in financial and non-financial results.

According to him, the methods of risk analysis have evolved and they aim to value customer behavior over time. “Com-panies in general are improving their methods of management, improving their control systems, capacitating employees, improving the relationship with custom-ers, technology, processes, productivity. The competition imposes it. The lower the risk, the lower the cost to the customer, and this cycle of benefits eventually reach the entire production chain”, he said.

The superintendent explains that the perception of high risk means higher rates for customers, and, says that large corporations have created qualified en-tries system, records and qualified certifi-cations of performances for its suppliers, to facilitate the understanding of the risks taken by banks.

Caixa Economica Federal is develop-ing special programs to finance company

capacitation, also though the Rede Petro network. The present 16 Rede Petro net-works in Brazil, encouraged by the agree-ment signed between Petrobras and the Sebrae, bring together more than two thousand companies linked to the O&G production chain, focus area in which Caixa operates, as said by Edalmo.

“We already have cooperation agree-ments with the Campos Basin, Duque de Caxias, Espirito Santo and Curitiba, and we are negotiating with other regions. The objective is to facilitate the access of the affiliate companies regarding Caixa’s solutions, easing credit conditions, bank-ing services in general, and benefits to their employees” he explains, reminding that the bank has been taking part in events, fairs, seminars, press interviews, in order to position the brand.

According to Fernando Potsch, execu-tive coordinator of Rede Petro Rio, lines of credit are available at any branches. He explains that the trouble lies on defining the profitability of credits regarding the strategic planning / cost of companies, that is, knowledge so that the entry of this new capital be aligned with the cur-rent and future situation of the company instead of becoming a high-risk cost for small and micro enterprises.

“The wealth of Caixa’s initiative is cus-tomizing its competencies, which leads it to the O&G industry. The partnership with Rede Petro has a referential/ education-al/ advisory intent which seeks to assist micro and small enterprises on appropri-ate financing solutions to each particular situation”, says Potsch.

If management is one of the bottlenecks and risks are imminent,

what about the situation which banks find themselves in?

17 MACAÉ OFFSHORE

What to do and, more importantly, how to do it?

Experts show the solutions to good management

Listing out what has to be done is fairly simple, says Fernando Jefferson, en-trepreneur and MBA professor at FGV. To him, companies that want to be-

nefit from the chances arising in the pre-salt area, for example, should improve their kno-wledge, modernize operation processes and corporate controls, and implement systems in order to acquire certifications and meet the demands of big oil corporations.

“They should plan well and dimension projects, by involving employees and busi-ness partners in a process of continuous improvement so that the promise is fulfilled on the specified time, quality and costs. “We must also look after intellectual capi-tal, through knowledge management tech-niques and encourage innovation so that companies are more organized, productive and competitive”, he adds.

How to do it, is a different question, by the way, a very complex one, as outlined Lu-cius Clark, who is also a professor of Organi-zational Change Management MBA, FGV. “In other words, good intentions are not enough to generate concrete results. To achieve that, besides defining the most complex changes that most people conceive of, it is necessary to deal with the behavioral issues that will be involved”, he says.

Quoting a recent survey by McKinsey (Global Survey Results: Creating organization-al transformations “- 2008), Lucio says there is a high risk that the changes needed will not be achieved, if one does not apply, the Manage-ment Techniques of Organizational Change to each and every company. That was proven in a global study conducted in 2008 by IBM, by the suggestive name of “Making Change Work Study “, through which, they identified a dan-gerous “Change Gap” that took place over a period of two years.

This finding was based on statements made by CEOs who, despite having de-clared to have increased substantially, from 65% to 83%, their expectation that instance of significant changes occur in their busi-nesses, found that the success in change management has increased by only 4 % in that same period, showing that the disparity between these factors has nearly tripled.

Therefore, gaining practical knowledge on how to increase the likelihood of suc-cess in organizational projects has become critical since companies recognize that they are still doing a very poor implementation of changes.

According to Lucio, studies have already found some solutions, such as proper under-

standing of the challenges posed changes, the execution of strong actions; allocation of resources, competencies and investments needed for change management and a for-mal methodological approach focused on benefits .

StudySince early 2010, Fernando and Lucius,

FGV professors are conducting a study on the subject of Management in the Oil and Gas industry, in particular, for small and medium enterprises. “Based on the SWOT analysis of the sector, they are developing a “Survival Chart” for businesses, in which, the importance of applying formal methodolo-gies in business management is displayed.

“Among these methodologies some points stand out: Change Management, Knowledge Management and Innovation”, says Lucio Chaves.”We must also be mindful of the resistance to change, which may be caused by several factors, among whose are small companies, some of which are famil-iar with or, accustomed to a certain way of conducting business, fear of innovation due to a corporate conservatism, lack of informa-tion - even by regional isolation - and limited stage of technology”, added the professor.

SWOT Analysis

Strenghts• The Country already has got good primary indus-

try, as well as universities and research centers.

• The Brazilian Government and Petrobras are willing to protect the national content by sup-porting local initiatives, including the establish-ing of the Management Improvement Network for the Development of the National Chain Sup-pliers of Goods and Service Providers.

• Well-structured support institutions, at national level, such as Sebrae; Support and Capacitation Programs, such as Prominp.

• The Brazilian people are innovative, creative and they easily adapts to changes, better than others

• It has associative capacity of companies, which are already structured in 17 Redes Petro.

Weaknesses• Brazilian companies have deficiencies in management and/or are not ready

to handle the high standards of an industry such as the O&G.

• Lack of enough qualified human resources to attend project demands.

Opportunities• Investments of U.S. $ 400 billion will be made in the production chain, gen-

erating business opportunities.

• Brazilian companies could serve not only the Brazilian market, but also, starting internationalization, and act in a global market which Petrobras will certainly try to conquer.

Threaths• International competition by well-structured and aggressive companies

which are eager to compete for our market.

• High level standards required by contractors.

COVER

Source: Fernando Jefferson

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COVER

BPm – (Business Process Manage-ment): concept that combines business management and information technol-ogy with focus on the optimization of the organization results by improving business processes. Methods, tech-niques and tools are used for analyz-ing, modeling, publicizing, optimizing and controlling processes of human resources, applications, documents and other information sources are also used.

Bam – (Business Activity Monitor-ing): can be understood as the aggre-gation, analysis and presentation of re-al-time transactions within and outside a company and its impact on outcomes, on the basis of business processes, which identifies exceptional situations, so that they can be investigated, under-stood, addressed and resolved. It allows businesses to make decisions in a more

accurate manner, report problem areas involved in the processes, and position the company as to take advantage of emerging opportunities.

Workflow is the sequence of steps so you can achieve the automation of business processes, according to a de-fined set of rules, involving the concept of processes, allowing them to be trans-mitted from one person to another ac-cording to certain rules.

eCm – (Enterprise Content Man-agement): is the set of technologies used to manage the lifecycle of un-structured information within an or-ganization, including the phases of creation / capture, storage, version-ing, indexing, management, cleaning, distribution, publication, research and archiving, linking content with busi-ness processes.

BI – (Business Intelligence): the pro-cess of collecting, organizing, analyzing, sharing and monitoring of information that support business management.

Crm – (Customer Relationship Man-agement): engages in a “change in cor-porate attitude” helping companies cre-ate and maintain a good relationship with customers, storing and interrelating, wisely, information about their activities and interactions with the company.

Cem – (Customer Experience Man-agement): represents a strategic deci-sion based on knowledge of the or-ganizational needs of customers and consumers, and, directing the efforts of all the processes involved in serving them well beyond their needs, that is, to surprise them about their diverse shop-ping experiences and interactions with brands and their representatives.

Acronyms

Survival Chart

BUSINESSMANAGEMENT

KNOWLEDGE MANAGEMENT

INN

OVATION MANAGEMENT CHANGE MANAGEM

ENT

PROCESS MANAGEMENT BPM BAM

PROJECT MANAGEMENT WORKFLOW

EC

M/GCE

STRATEGIC PLANNING MARKETING/COMERCIAL

BI

CRM

CEM

QHSE - QUALITY, HEALTH,

SAFITY A

ND

ENVIRO

NMENT

Source: Fernando Jefferson, Lúcio Chaves, Wikipédia and other sources

19 MACAÉ OFFSHORE

Pedro PenidoAtual coordenador da Rede de Melhoria de Gestão da Cadeia de Fornecedores de Bens e Serviços da Pe-

trobras, Penido fala da importância e do papel da Rede de Melhoria da Gestão para o Desenvolvimento da Cadeia Nacional de Fornecedores de Bens e Serviços da Petrobras, apresentada no final de novembro de 2010, inserida no Plano Estratégico 2011-2020.

Macaé Offshore – Como e quando surgiu a ideia de criar a Rede?

Pedro Penido – Em 2009, a partir da constatação de que a velocidade de re-alização dos investimentos que a Petro-bras pretende fazer nos próximos anos depende diretamente da capacidade da cadeia de fornecedores em absorver esta demanda. A gestão desta cadeia de fornecedores, diretos e indiretos, se torna então um dos aspectos essen-ciais para o sucesso deste ambicioso plano de investimentos da companhia.

M.O. – Como ela será desenvolvida?

P.P. – A rede já está sendo desenvol-vida em parceria com diversas institui-ções, tais como MPOG-Ministério do Planejamento, MBC-Movimento Brasil Competitivo, FNQ-Fundação Nacio-nal de Qualidade, CDES-Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social, ABDI-Agência Brasileira de Desenvol-vimento Industrial, MDIC-Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, MME-Ministério de Minas e Energia, PROMINP-Programa de Mobili-zação da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural, CNI-Confederação Na-cional da Indústria, IEL-Instituto Euvaldo Lodi, associações empresariais e técni-cas, governos estaduais, entre outras.

M.O. – Além da Petrobras, quem participa da elaboração dessa rede?

P.P. – São cerca de 80 instituições:

ABCE, ABDI, ABDIB, Abeam, Abemi, Ab-

nedi, Abimaq, Aninee, Abitmam, ABM,

ABNT, Andifes, ANE, ANP, Anprotec,

BB, BNDES, CAIXA, CDES/PR, CEBDS,

CE-EPC, CGEE, CGTB, CIAGS, CIC, CNI

e Federações, Confea, Consad, Cose-

plan, COPPE/UFRJ, CUT, Desse, FBTS,

Fenainfo, FinepP, FNQ, FÓRUM QPC,

Governos Estaduais, IEL, Inmetro, IOS,

Ipea, MBC, MCidades, MDIC, MDS,

MDEFESA, MFAZENDA, MTRANSPOR-

TES, MI, MMA, MME, MP, Onip, PACTO

GLOBAL, Petrobras, Prominp, SAE/PR, SBGC, Sebrae, Senai, Sesi, Sinaval, SRI/PR, Syndarma e UGT.

M.O. – A própria Petrobras reco-nhece que a indústria brasileira não será capaz de atender a toda a demanda projetada para o setor devido aos problemas de gestão nas empresas, em especial as pe-quenas e médias?

P.P. – A confiança da Petrobras no mer-cado supridor nacional e a capacidade de resposta desse mercado permitiram que a parcela nacional das contratações da Companhia registrasse um cresci-mento constante, acima da meta ao longo dos últimos anos. Com um cres-cimento de 400% nas contratações no País, a política da Petrobras de partici-pação máxima do mercado nacional na aquisição de bens e serviços no Brasil elevou o conteúdo nacional mínimo de 57%, em 2003, para 77,34%, em 2010. Ampliamos os esforços para o cumprimento das metas no que diz respeito ao índice de conteúdo nacio-nal nas obras da Petrobras.

M.O. – Como a rede irá contribuir para inverter essa realidade?

P.P. – Medidas de incentivo estão sen-do intensificadas, cobrindo áreas estra-tégicas para as empresas – tecnológica, financeira e gestão. A Petrobras está fa-zendo também contatos permanentes com a rede de fornecedores de todo

ENTREVISTA

A rede está em

andamento e visa

a contribuir de

modo efetivo para a

melhoria da gestão

na cadeia nacional

de fornecedores de

bens e serviços

20 MACAÉ OFFSHORE

ENTREVISTA

o País e reuniões sistemáticas com empresários – pequenos, médios e grandes fornecedores – no sentido de estimular a indústria nacional a produzir tudo o que a Petrobras precisa, desde parafuso até sondas. Portanto, a rede de melhoria de gestão é um dos movimen-tos que convergem para o desenvolvi-mento brasileiro e para o aumento da produtividade e competitividade do País.

M.O. – Estamos frente aos desafios do pré-sal. Após a identificação dos problemas relacionados à gestão, como será possível alcançar resul-tados em tão pouco tempo? Que saídas estão sendo criadas dentro dessa rede ou paralelamente a ela?

P.P. – Através da sinergia e convergên-cia das ações em rede, centrada nos princípios e valores da rede, os resul-tados serão potencializados no curto e longo prazos. Diversos movimentos já estão em andamento no País em fun-ção das ações de atores que também participam da rede. Podemos citar o Prominp do MME e Petrobras, a PDP (Política de Desenvolvimento Produti-vo, do Governo Federal), o Programa Progredir para financiamento de forne-cedores na cadeia de suprimento da Petrobras, o convênio Petrobras-Sebrae para micro e pequenas empresas, as Redes Temáticas para o desenvolvi-mento tecnológico, o Gespública (Pro-grama do Ministério de Planejamento para a Modernização da Gestão Públi-ca), entre outras.

M.O. – Independentemente dos problemas na gestão, as empresas alegam que ainda existem interro-gações sobre o pré-sal, não saben-do o que é boato ou fato, impedin-do-as de arriscar ou mesmo de ter uma direção correta para seus in-vestimentos. Isso procede?

P.P. – A Petrobras tem divulgado am-

plamente os desafios existentes, seu Plano Estratégico 2020 e seu Plano de Negócios 2011-2014. O Pré-sal está em constante processo de avaliação. Os po-ços perfurados na região confirmaram e ampliaram as estimativas iniciais. No-vas descobertas apontam para o gran-de potencial da região. Por outro lado, o detalhamento pormenorizado das demandas da Petrobras e do setor pe-troleiro é público, via portal do Prominp. Os empresários e suas associações re-presentativas já estão se preparando e agindo, assumindo os riscos normais de uma atividade empreendedora na orga-nização de sua atividade produtiva.

M.O. – Como a Rede entra como fa-cilitadora e/ou orientadora evitan-do inclusive prejuízos aos bancos?

P.P. – Existem os instrumentos e cláu-sulas contratuais nas referidas linhas de financiamento. A rede apoiará e desen-volverá ações de melhoria da gestão empresarial e pública, com cursos de capacitação gerencial e pro-cessos de melhoria contínua, por exemplo.

M.O. – Algumas dificulda-des de gestão empresarial, principalmente para o se-tor de petróleo e gás, estão relacionadas aos problemas de gestão pública que o se-nhor mencionou acima. Cabe algum papel da Rede neste sen-tido?

P.P. – Sim, junto com o Ministério do Planejamento, a rede apoiará ações como a formação da Rede de Inovação de Gestão Pública e cursos de capacita-ção de gestão pú-blica nos níveis federal, estadual e municipal.

M.O. – Quando a Rede estará con-cretizada e qual a sua meta em lon-go prazo?

P.P. – A rede já está em andamento e visa a contribuir de modo efetivo para a melhoria da gestão na cadeia nacional de fornecedores de bens e serviços da Petrobras, tornando-a mais competitiva em escala global, sustentável nas di-mensões econômica, social e ambien-tal, e dotada de elevada capacidade de inovação, mobilização e integração.

M.O. – Enfim, como ela será opera-cionalizada?

P.P. – Por meio de 12 programas e 67 projetos coordenados por diversas ins-tituições parceiras, com financiamento multi-institucional, serão estabelecidos um Comitê de Governança e Termos de Cooperação com diversas entidades.

21 MACAÉ OFFSHORE

Pedro PenidoCurrent coordinator of the Management Improvement Network for the Chain Suppliers and Services Providers of Petrobras,

Penido speaks of the importance and role of the Management Improvement Network to the development of the Chain Su-ppliers and Services Providers of Petrobras, which was presented in late November 2010, and is included in the 2011-2020 Strategic Plan.

INTERVIEW

Macaé Offshore – How and when did the idea of creating the network originate?Pedro Penido – In 2009, based on the ob-servation that the speed with which Petro-bras’ will be able to make investments in the coming years will depend directly upon the ability of the supply chain to meet de-mands. The management process in this chain of direct and indirect suppliers then becomes an essential aspect for the suc-cess of this ambitious investment plan Petrobras intends to carry out.

M.O. – How is this network going to be developed?P.P. –The network is already being de-veloped in partnership with several in-stitutions, such as MOP, Ministry of Plan-ning, MBC-Competitive Brazil Movement, FNQ-National Quality Foundation, CESD-Council of Economic and Social Develop-ment, ABDI-Brazilian Agency of Industrial Development MDIC-Ministry of Develop-ment, Industry and Foreign Trade, MME-Ministry of Mines and Energy, PROMINP Program for Mobilization of the National Oil and Natural Gas Industry, CNI-Nation-al Confederation of Industry, IEL-Institute Euvaldo Lodi, technical and business as-sociations, state governments and other institutions.

M.O. – Apart from Petrobras, who else is participating in the drawing up of this network plan?P.P. – There are around 80 institutions al-together, among which are: ABCE, ABDI, ABDIB, Abeam, Abemi, Abnedi, Abimaq, Aninee, Abitmam, ABM, ABNT, Andifes, ANE, ANP, Anprotec, BB, BNDES, CAIXA, CDES/PR, CEBDS, CE-EPC, CGEE, CGTB, CIAGS, CIC, CNI e Federações, Confea, Consad, Coseplan, COPPE/UFRJ, CUT, Desse, FBTS, Fenainfo, FinepP, FNQ, FÓRUM QPC, state Governments, IEL, In-metro, IOS, Ipea, MBC, MCidades, MDIC, MDS, MDEFESA, MFAZENDA, MTRANS-PORTES, MI, MMA, MME, MP, Onip, PAC-TO GLOBAL, Petrobras, Prominp, SAE/PR,

SBGC, Sebrae, Senai, Sesi, Sinaval, SRI/PR, Syndarma e UGT.

M.O. – Does Petrobras itself ack-nowledge that the Brazilian in-dustry will not be able to entirely handle the projected demand for the sector due companies’ management issues, especially when it comes to small and me-dium-sized enterprises?

P.P. – “The confidence that Petrobras has in the national market supply and the responsiveness of the market itself have allowed the national portion of the

company’s contracts to register a steady growth, which was above the target, over the last few years. With a 400% growth in contracts in Brazil, Petrobras’ policy of maximum participation in the national market in procurement of goods and ser-vices raised the minimum domestic con-tent from 57% in 2003 to 77.34% in 2010. We have increased efforts for achieving the goals regarding the national content level and Petrobras market share”.

M.O. – How will the network con-tribute to reversing this challen-ging reality?P.P. – Incentive measures are being inten-sified, covering key areas of business, such as - technological, financial and manage-ment. Petrobras is also making permanent contacts with the chain suppliers around the country and holding regular meet-ings with business executives of - small, medium and large suppliers - in order to stimulate the national industry to produce everything that Petrobras needs, from a bolt to a rig. Therefore, the Management Improvement Network is a drive that aims at the development of Brazil by increasing productivity and competitiveness in the country.

M.O. – We are facing the pre-salt challenges. So, after identifying the management related pro-blems, how will it be possible to reach results in the short term? What solutions are being crea-ted in this network or parallel to it?P.P. – Through synergy and convergence of the actions, and by focusing on the prin-ciples and values of the network, its results will be maximized in the short and long terms. Several efforts are already under-way in accordance with each team player in the network. Prominp MME and Petro-bras the PDP (Productive Development Policy, by Federal government, in place for many years), the “Progress Program”

The network is

underway and aims

to contribute

effectively to the

improvement

of management

at the national chain

suppliers and

service providers

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(Programa Progredir) supply chain finan-cial engineering, Petrobras-Sebrae agree-ment for micro and small enterprises, the “Topic-based Network project” (Redes Temáticas) for technological development, GesPública”(Ministry of Planning Program for Modernization of Public Management) are some of the participants.

M.O. – Apart from the mana-gement issue, companies claim that there are still queries about the pre-salt, and that they can-not tell what is fact or rumor, which prevents them from taking risks or even chartering their investment course. Is there any truth to it?P.P. – Petrobras has broadly publicized the existing challenges, as in its 2020 Strategic Plan and Business Plan 2011-2014. The pre-salt business is in a constant process of evaluation. Yet, the wells drilled in the region confirmed and extended the origi-nal estimates. Also, new discoveries point to the great potential of the region. More-over, the detailed breakdown of Petrobras’

demands in the O&G segment is publicly available, via the Prominp web portal. Business executives and their associations are already preparing and acting, assum-ing the normal risks of an entrepreneurial endeavor by organizing their productive activity.

M.O. – How does the Network acts as a facilitator and/or ad-visor also avoiding damage to banks?P.P. – There are specifications and contract clauses in the lines of credit available. The network will support and develop actions to improve corporate governance and public management, capacitation courses in management and continuous improve-ment processes.

M.O. – Some business manage-ment issues, especially in the oil and gas sector, stem from public management problems as you mentioned above. Does the ne-twork act in this regard?P.P. – Yes, along with the Ministry of Plan-

ning, the network will support actions to the formation of the “Network for Innova-tion in Public Management”, likewise, qual-ification courses for public governance at federal, state and municipal levels.

M.O. – When will the network materialize and what its long--term goal?P.P. – The network is already underway and aims to contribute effectively to the improvement of management in the na-tional chain suppliers and service provid-ers of Petrobras, making it more competi-tive on a global scale, and sustainable in economic, social and environmental issues, apart from being endowed with a high capacity for innovation, mobilization and integration.

M.O. – Finally, how it will be ope-rationalized?P.P. – Through 12 programs and 67 proj-ects coordinated by several partner insti-tutions, comprising quite a few entities, a multi-institutionally funded “Committee of Governance and Cooperation Terms” will be established.

INTERVIEW