visao_estrategica_da_terceirizacao_de_ti.pdf

8/19/2019 visao_estrategica_da_terceirizacao_de_ti.pdf

1/23

VISÃO ESTRATÉGICA DA TERCEIRIZAÇÃO DE TINO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDO COMPARADO

DA GPSIG

Luiz Lustosa Vieira


2/23

II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 17: Terceirização: solução ou problema?

VISÃO ESTRATÉGICA DA TERCEIRIZAÇÃO DE TI NO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDOCOMPARADO DA GPSIG

Luiz Lustosa Vieira

RESUMO

Este artigo, além de apresentar um diagnóstico da crise do Estado (crise fiscal, criseno modo de intervenção no mercado e crise do próprio aparelho do Estado),delineará as suas funções necessárias num contexto de globalização econômica,para viabilizar o atendimento das demandas sociais e a inserção competitiva do País

nos mercados internacionais. Nesse sentido, aconselhamos: A revisão da estrutura,ajustando-a ao papel de promotor e regulador do desenvolvimento social eeconômico e fortalecendo sua capacidade de formulação e avaliação de políticaspúblicas; O aumento de sua governança, ou seja, sua capacidade de implementaçãode políticas públicas, sob a ótica de eficiência, eficácia e efetividade, mediante aintrodução de novos modelos organizacionais e novas parcerias com a sociedadecivil, o estabelecimento de contratos de gestão/termos de compromisso degestão/termos de parceria e, finalmente, a modernização da gestão. Devemosressaltar o entendimento que faz o Plano Diretor sobre a modernização da gestão.Trataremos também do advento governo na web e sua integração com ferramentase métodos da tecnologia da informação (TI) fomentaram a criação de serviçosoferecidos pela internet. Estas iniciativas compõem uma forma de aproximação decidadãos e governo por meio da web (Gordon-Murnane, 2002). O GovernoEletrônico contempla três das sete linhas de ação do Programa Sociedade daInformação: Universalização de serviços, Governo ao alcance de todos e Infra-estrutura avançada. E por ultimo o Sistema de Integração e Inteligência emInformações de Governo o i3-Gov, desenvolvido em plataforma abertas. Assim, sãocontemplados novas tendências de gestão compartilhada e interinstitucional queenvolvem o setor público, o setor produtivo e o crescente setor voluntário ou terceirosetor (Frey, 2002). Enceraremos nosso artigo com uma proposta paradesenvolvimento de um estudo comparado da situação da gestão dos projetos de

sistemas de informação entre o Brasil e França, apresentando uma proposta seprováveis soluções e implementação de políticas publica mais adequadas para umBrasil moderno. Demonstrando a ligação entre práticas de gestão do conhecimentoe gestão de projetos é fundamental para aquelas empresas que buscam incrementono nível de sucesso dos projetos e, principalmente, para aquelas que almejam ainovação. Todavia, haverá orientações nos principais guias de certificações,metodologias e ERP – Enterprise Resourcse Planning (Planejamento de Recursosempresariais) para auxiliar os que seja reutilizado a cada novo projeto.

Palavras-chave: Parcerias e terceirização. Novas tecnologias e serviço publico.Governo. Sistemas de informação.


3/23

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03

1.1 O advento governo na web.................................................................................. 05

1.2 Governo Eletrônico no Brasil............................................................................... 07

1.3 O i3-Gov...............................................................................................................07

2 OBJETIVO E DEFINIÇÃO...................................................................................... 10

3 METODOLOGIA..................................................................................................... 12

3.1 Definição.............................................................................................................. 12

3.2 Etapas de pesquisa.............................................................................................. 123.3 Delineamentos da pesquisa................................................................................. 13

3.4 Project Management Body of Knowledge (PMBoK)............................................ 15

4 CONCLUSÃO......................................................................................................... 17

5 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 18


4/23

3

1 INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA

No início do Governo FHC, em 1995, o então Ministro da Administração

Federal e Reforma do Estado, Luiz Carlos Bresser Pereira, elabora o Plano Diretor

da Reforma do Estado (PDRAE), que é aprovado pela Câmara da Reforma do

Estado, vinculada ao Conselho de Governo da Presidência da República.

Essa pesquisa, além de apresentar um diagnóstico da crise do Estado

(crise fiscal, crise no modo de intervenção no mercado e crise do próprio aparelho do

Estado), delineara as suas funções necessárias num contexto de globalização

econômica, para viabilizar o atendimento das demandas sociais e a inserção

competitiva do País nos mercados internacionais. (VIEIRA, 2007).

Nesse sentido, aconselhamos:

a revisão da estrutura, ajustando-a ao papel de promotor e regulador do

desenvolvimento social e econômico e fortalecendo sua capacidade de

formulação e avaliação de políticas públicas;

o aumento de sua governança, ou seja, sua capacidade de

implementação de políticas públicas, sob a ótica de eficiência, eficácia

e efetividade, mediante a introdução de novos modelos organizacionaise novas parcerias com a sociedade civil, o estabelecimento de

contratos de gestão/termos de compromisso de gestão/termos de

parceria e, finalmente, a modernização da gestão.

Devemos ressaltar o entendimento que faz o Plano Diretor sobre a

modernização da gestão.

Assim, o objetivo da proposta é aumentar sua efetividade mediante:

introdução de uma cultura gerencial, baseada na avaliação dedesempenho;

implantação de uma política de profissionalização do serviço público

(carreiras, salários, concursos públicos anuais, educação continuada);

consolidação e convergência de sistemas de informações para

instrumentalizar o núcleo estratégico na sua função de formulação e

avaliação de políticas públicas;

capacitação gerencial para definição e supervisão de contratos degestão/termos de compromisso de gestão/termos de parcerias.


5/23

4

Nos segmentos Atividades Exclusivas e Serviços Não-Exclusivos do

Estado, o objetivo é aumentar a eficiência e eficácia na prestação de serviços.

Dessa forma, nas Atividades Exclusivas, setor responsável por regulação,

regulamentação, fiscalização, fomento, segurança pública, certificação etc., ou seja,

atividades em que o poder extroverso do Estado é exercido, é proposta a

implantação de Agências Autônomas, entendidas como Agências Executivas e

Agências Reguladoras.

Nos serviços não-exclusivos, setor que abrange atividades que garantem

os direitos humanos e o atendimento à demandas sociais, é proposta a sua

execução, com financiamento do Estado, por intermédio de entidades públicas não-

estatais, ou seja, as organizações sociais e organizações não-governamentais.Finalmente, o último segmento, voltado para a produção de bens e

serviços para o mercado, é constituído de empresas estatais.

Os fatores relevantes foram identificados para efeito de análise das

informações levantadas, efetuada sob o âmbito de duas dimensões:

âmbito estratégico: que considera a Organização e a implementação da

metodologia de Gerência de Projetos como uma nova opção de

gerenciamento, âmbito tático: que relaciona os elementos a serem considerados na

implementação de tal metodologia.

Assim, os fatores de âmbito estratégico, foram assim discriminados:

a) vontade política dos envolvidos,

b) adequação da estrutura organizacional,

c) aproveitamento das abordagens existentes,

d) implementações frustradas e,

e) objetivos e planejamento de projetos.Os fatores de âmbito tático referem-se à gerência de:

a) recursos,

b) custo,

c) prazo,

d) habilidades pessoais,

e) cliente/equipe,

f) comunicação,

g) técnica e

h) sistematização das atividades.


6/23

5

Os fatores identificados certamente têm um nível bastante alto de

relacionamento e foram assim agrupados para efeito de análise na pesquisa.

Os fracassos em implementações de projetos da natureza de uma

Organização governamental acontecem quando a alta administração está ausente,principalmente no que concerne às questões de mudanças, que são muitas e geram

conflitos de várias dimensões. Administrá-las requer uma participação ativa e

constante.

A estrutura da Organização é um outro fator que merece atenção, uma

vez que apresenta acentuada característica departamental e hierarquizada,

constituída de cinco níveis.

Estas duas características são classicamente inibidoras da gestão por

projetos, pois reduz de forma significativa a autonomia dos gerentes e das equipes

de projeto.

Desta forma pode-se caracterizar a estrutura como matricial fraca, uma

vez que está mais parecida com a estrutura funcional e os gerentes funcionais

possuem um maior poder em comparação aos gerentes de projeto.

O planejamento da implementação de um sistema de gerência de projetos

e seus objetivos foi identificado como um fator amplo composto de três fatores

relacionados:a) aproveitamento das experiências existentes,

b) implementações frustradas e

c) do fator tático: sistematização das atividades.

O planejamento em si é justificado pela existência, verificada, de

experiências frustradas de implementação de programas de gerência de projetos. A

inexistência desta etapa, segundo vários autores (KERZNER, 1992), (KING, 1983),

(STHUB, et al ., 1994), implica em fracasso certo.

Após planejamento e implementação da metodologia de gerência deprojetos, através do uso de programas de computador já consolidados no mercado,

é possível elaborar facilmente o nivelamento de recursos em projetos.

1.1 O advento governo na web

O advento governo na web e sua integração com ferramentas e

métodos da tecnologia da informação (TI) fomentaram a criação de serviçosoferecidos pela internet. O impulso inicial veio do setor privado, com o comércio


7/23

6

eletrônico (e-commerce ), mas atualmente as aplicações governamentais (e-

government ) já não são novidade.

Portais governamentais são provedores de informações e serviços aos

cidadãos, bem como a variadas esferas de governo, catalisando a demanda pormais informações e serviços. Estas iniciativas compõem uma forma de aproximação

de cidadãos e governo por meio da web (Gordon-Murnane, 2002).

Aldricha et al. (2002) observam que, em julho de 2001, o total de

iniciativas de governo eletrônico nos Estados Unidos era de 1371. Na Europa,

praticamente todos os países já possuem sítios integrados de governo na web (e.g.,

Reino Unido, França e Alemanha) ou estão em fase de implantação.

Dentre os países em desenvolvimento, o Brasil tem posição de destaque.Projetos brasileiros têm sido considerados referências internacionais em áreas como

cobrança on-line de impostos (Shaw, 2002) e gestão de sistemas de informação em

Ciência e Tecnologia (Sabbatini, 2001).

As metodologias propostas para o desenvolvimento de projetos de

governo eletrônico inicialmente centraram-se mais na visão de integração de

componentes tecnológicos (Inmon e Caplan, 1992). Mais recentemente, alguns

trabalhos propõem a reformulação de processos de criação e instrumentalização deformulários on-line para minimizar custos (Liao et al., 2002), o estabelecimento de

diretrizes para projetos (Cook et al., 2002) e a elaboração de metodologias de

especificação da arquitetura dos sistemas que devem compor uma plataforma de

governo (Sowell, 2000).

Sistemas de informação governamentais, na web ou fora dela,

freqüentemente sofrem de falta de integração e baixa qualidade da informação. Neste

projeto de pesquisa os problemas citados são abordados com ênfase numa visão

que, por considerar uma vasta gama de interessados e não somente as agências

provedoras de serviços ou informações específicas, tem demonstrado vigor suficiente

para impulsionar o incremento do volume e qualidade da informação, bem como do

interesse e do volume de acessos. Os conceitos são discutidos com foco em um

exemplo na área de ciência, tecnologia e inovação (CT&I), a Plataforma Lattes.

Além desses aspectos, deve-se ressaltar a ausência de políticas

informacionais no Estado brasileiro. Esta situação leva à produção, sem critérios, de

volumosos estoques informacionais que, insuficientemente gerenciados,

comprometem a qualidade do processo político-decisório governamental e o direito


8/23

7

do cidadão às informações. A exclusão informacional que se faz presente em muitos

guichês reais, reflete-se na qualidade e quantidade de serviços públicos na Internet.

A infra-estrutura dos serviços informatizados do Governo Federal está

baseada na operação de uma malha de múltiplas e diversas redes isoladas.Assim, os serviços não obedecem a padrões de desempenho e deinteratividade, as interfaces com o usuário nem sempre são amigáveis econstata-se um descompasso entre os diversos órgãos governamentais noritmo de assimilação das tecnologias da informação. A capacidade deintercomunicação entre os sistemas é ainda muito limitada, uma vez queforam concebidos sob um paradigma tecnológico já obsoleto. Dessa forma,os sistemas corporativos da administração pública federal sãodesnecessariamente centralizados, pouco integrados entre si e estruturadoscom o seu foco na gestão de processos e não de funções. (Pinto, 2002)

1.2 Governo Eletrônico no Brasil

Uma das principais ações governamentais no campo da informação no

Brasil, o Governo Eletrônico contempla três das sete linhas de ação do Programa

Sociedade da Informação: Universalização de serviços, Governo ao alcance de

todos e Infra-estrutura avançada. Seu estabelecimento na Administração Pública

Federal, a partir de março de 2000 tem levado à arquitetura de uma estrutura

organizacional e informacional com ênfase nas "iniciativas do Governo Federal

voltadas para o uso da Internet no exercício da cidadania".

Isso compreende os meios, as informações e os serviços necessários parao usufruto de direitos e o cumprimento de obrigações. Os serviçosmencionados devem ser entendidos como 'serviços públicos mais públicos':aqueles que podem ser usufruídos em casa, no trabalho, ou em local deacesso público à Internet, sem a necessidade da presença do cidadãonuma representação do governo. (http://www.governoeletronico.gov.br).

1.3 O i3-Gov

Trata-se do Sistema de Integração e Inteligência em Informações de

Governo o i3-Gov, desenvolvido em plataforma aberta.

O i3-Gov permite conectar os dados, informações e processos

armazenados nos oitos sistemas estruturados do governo federal que armazenam

milhares de dados. Entre eles, informações sobre compras governamentais,

recursos patrimoniais, orçamentários, dados sobre servidores públicos, entre outros.


9/23

8

O i3Gov entrou em plena operação no início de 2006. “Temos o

desalinhamento dos sistemas porque eles foram desenvolvidos em épocas

diferentes ”, explicou o titular da SLTI, Rogério Santanna.

As informações integradas foram disponibilizadas para a sociedade via

internet. O objetivo do governo é aprimorar a produção de informações referentes

aos sistemas estruturadores de Governo e organizar o conhecimento sobre os

processos de tratamento das informações. Uma estimativa aponta que a integração

dos sistemas é capaz de reduzir em até 75% dos custos gastos no tráfego de dados

de cadastros e tabelas entre os sistemas estruturadores, que hoje ocorre de forma

aleatória e repetitiva.

Para dar suporte a este nível de inteligência, o i3Gov possui uma infra-estrutura operacional de integração e gestão, via webservice, que envia e recebe

dados trocados entre os diferentes sistemas estruturadores.

O i3-Gov foi desenvolvido num ambiente permanente de desenvolvimento

de documentação e de análise de informações em tempo real que garante a

atualização constante das bases de dados. As informações são interligadas por

meio dos Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico (e-PING) que

permitem a convivência entre antigos e novos sistemas de informação

Principais sistemas estruturadores do Governo

Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (Siasg)

Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Siape)

Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento (Sigplan)

Sistema de Informações Organizacionais do Governo Federal (Siorg)

Sistema Integrado de Dados Orçamentários (Sidor)

Sistema Integrado de Administração Patrimonial (Siapa)

Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (Siafi)

Sistema de Integração de Estatais (Siest)

Governança pública e política (GPP) do terceiro setor

O entendimento e as aplicações dos conceitos de GPP (Marques, Cunha

& Meirelles, 2002) podem contribuir no alinhamento proposto. Apesar das

concepções teóricas de governança serem multifacetadas, estão ocorrendo

mudanças substanciais dos conceitos tradicionais baseados no princípio da


10/23

9

autoridade estatal para abordagens de governança. Assim, são contemplados novas

tendências de gestão compartilhada e interinstitucional que envolvem o setor

público, o setor produtivo e o crescente setor voluntário ou terceiro setor (Frey,

2002).

A nova governança pública também pode ser chamada de new public

management (NPM) que pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos

de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e os conceitos de

administração estratégica, de competitividade e de empreendedorismo (Osborne &

Gaebler, 1992). Também tem como princípios: reestruturação, reengenharia,

reinvenção, realinhamento e reconceituação (Jones & Thompson, 2000).

Apesar de tudo aplicamos os conceitos de e-governança , que podem serentendidos como a aplicação dos recursos da TI na gestão das organizações

públicas e do terceiro setor.

Esse conceito, juntamente com o de NPM, está contemplado no modelo

proposto de alinhamento entre o PEI e o PE.


11/23

10

2 OBJETIVO E DEFINIÇÃO

O objetivo desta pesquisa é fazer um estudo comparado da situação da

gestão dos projetos de sistemas de informação e inovações tecnológicas entre o

Brasil e a Europa, apresentando uma proposta se prováveis soluções e

implementação de políticas públicas mais adequada para uma Europa moderna

assim como no Brasil e Portugal.

A ligação entre práticas de gestão do conhecimento e gestão de projetos

é fundamental para aquelas empresas que buscam incremento no nível de sucesso

dos projetos e, principalmente, para aquelas que almejam a inovação. Todavia, não

há orientações nos principais guias de certificações, metodologias e ERP –

Enterprise Resourcse Planning (Planejamento de Recursos empresariais) para

auxiliar os que seja reutilizado a cada novo projeto.

Os projetos reúnem muitos conhecimentos, mas, o desafio está na

transformação desta expertise individual dos colaboradores em conhecimento para

que os gestores de projetos tenham condições de aplicarem às melhores práticas

de gestão.

A Gestão de Projetos não evidencia preocupação com o conhecimentoque os projetos geram. Os novos projetos perdem, tanto em ganho de tempo como

de qualidade, quando desconsideram os portfólios dos projetos passados. A

incorporação de ferramentas de Gestão do Conhecimento pode, contribuir para a

criação, recuperação e disseminação do conhecimento através das lições

apreendidas entre os diversos projetos em uma organização.

O projeto será dividido em (três) grandes partes:

apresentação do conteúdo apresentação da organização; e

o desenvolvimento.

A terceira parte descreve todas as fases e subfases, nas quais são

gerados e aprovados os respectivos produtos. As fases são mostradas de forma

seqüencial e didática, nas chamadas “partes”.

As subfases de cada parte serão elaboradas concomitantemente e de

forma integrada e complementar. Os níveis de detalhamento de cada subfase serão


12/23

11

determinados pela equipe multidisciplinar do projeto, de acordo com o grau de

necessidade da organização e do momento em que ela se encontra.

Para a elaboração de algumas fases, recomenda-se a criação de

formulários para documentar as respectivas atividades.

A metodologia de Planejamento Estratégico de Informações (PEI)

aplicadas ao estudo será composta de 09 (nove) partes.

Pode-se elaborar o projeto pela seqüência das partes sugeridas ou com

as subfases agrupadas por finalidade, tais como: organizar o projeto, identificar,

avaliar, propor ou planejar determinados itens, executar o planejamento de outras

subfases, se considerar necessário.

As fases e tarefas podem ser adequadas, complementadas ousuprimidas. Foram elaboradas as seguintes fases e subfases:

FASES SUBFASESParte I. Planejar o PEI a) Organizar o projeto

b) Capacitar a equipe de trabalhoParte II. Revisar o planejamento estratégico c) Identificar estratégias e ações organizacionais

Parte III. Planejar informações e conhecimentos d) Identificar informações e conhecimentos organizacionais(elaborar o modelo de informações).

Parte IV. Avaliar e planejar sistemas de informação e deconhecimentos

e) Avaliar sistemas de informação e de conhecimentos atuaisf) Planejar sistemas de informação e de conhecimentos

Parte V. Avaliar e planejar tecnologia da informação. g) Avaliar tecnologia de informação

h) Planejar tecnologia de informação – software , hardware ,sistemas de telecomunicações, gestão de dados einformação.i) Avaliar infra-estrutura paralela

j) Planejar infra-estruturak) Organizar a unidade da tecnologia da informação

Parte VI. Avaliar e planejar recursos humanos l) Avaliar recursos humanosm) Planejar recursos humanos gestores e “não gestores”

Parte VII. Priorizar e custear PEI n) Estabelecer prioridades e necessidadeso) Avaliar impactosp) Elaborar plano econômico-financeiro

Parte VIII. Executar PEI q) Elaborar planos de açãoParte IX. Gerir PEI r) Gestionar, divulgar, documentar e aprovar o projeto.

Quadro 1: Demonstrativo de fases e subfases


13/23

12

3 METODOLOGIA

3.1 Definição

Simplificadamente, pesquisa pode ser definida como procedimento

racional, estruturado e sistêmico para investigar problemas científicos e tecnológicos

determinados e objetivos (Gil, 2002).

É importante salientar que problemas e objetivos propostos devem ser

válidos do ponto de vista da pesquisa científica e, portanto, potencialmente passíveis

de solução. Além disso, esses problemas e objetivos devem ser construídos e

confrontados com o conhecimento prévio do campo multidisciplinar em questão e

devem estar ao alcance do pesquisador do ponto de vista da sua experiência em

pesquisa, dos recursos temporais, materiais, laboratoriais, de acesso à pesquisa de

campo etc.

3.2 Etapas de pesquisa

Como um procedimento racional e estruturado a pesquisa deve ser

desenvolvida em etapas mutuamente complementares e, em alguns casos,

interdependentes. Assim, o planejamento de pesquisa deve conter minimamente as

seguintes etapas:

delimitação teórica – conceitual da pesquisa, envolvendo a seleção e

estudo preliminar (exploratório) da bibliografia disponível para

caracterizar da problemática de pesquisa (campo do conhecimento);

delimitação e recorte do(s) objetivo(s) da pesquisa, ou seja, as

questões e indagações para as quais se deseja aprofundar oconhecimento existente (escopo de pesquisa);

a partir dos objetivos de pesquisa é possível construir hipóteses, que se

constituem em proposição de respostas às questões formuladas que

devem ser verificadas pelos procedimentos de pesquisa;

em pesquisas de cunho exploratório nem sempre é necessário lançar

hipóteses em respostas aos problemas formulados, nestes casos pode-

se estar justamente buscando uma melhor compreensão e delimitação

do problema e dos objetivos relevantes a serem abordados empesquisas futuras.


14/23

13

com base nos objetivo(s) e hipótese(s) deve se delinear os

procedimentos metodológicos de pesquisa bibliográfica e pesquisa

empírica;

pesquisa bibliográfica, a fim de desenvolver o estudo minucioso dabibliografia disponível sobre o tema, envolvendo as etapas seleção e

classificação do material, análise e interpretação das referências

selecionadas;

pesquisa empírica trata-se aqui de buscar evidências práticas

provenientes de conforme o caso, diferentes estratégias metodológicas

(experimentos, levantamentos ou surveys , estudos de caso, pesquisa –

ação, etc.) capazes de elucidar os objetivos e corroborarem ou

refutarem as hipóteses;

as evidências bibliográficas e empíricas devem ser classificadas,

sistematizadas, arquivadas e, com base nestas evidências, deve-se

redigir o relatório de pesquisa (artigo, tese, dissertação, etc.) de forma a

responder os objetivos apresentados e validar e refutar as hipóteses

lançadas;

por fim, o relatório de pesquisa, seus dados, procedimentos, resultados

e conclusões devem ser validados por pares (membros de bancasexaminadoras, de comitês científico de eventos e revistas, etc.)

responsáveis pala análise e critica sobre o trabalho.

3.3 Delineamentos da pesquisa

No estudo do processo de projeto, os tipos de pesquisa mais usuais

podem ser classificados como: Pesquisa exploratória, pesquisas explicativas e

pesquisas descritivas. Do ponto de vistas metodológico, os delineamentos mais

freqüentes são os de pesquisa bibliográficas, estudos de caso e levantamentos ou

surveys. Além desses, podem ser encontrados na literatura delineamentos quase-

experimentais e de pesquisa-ação.

As pesquisas exploratórias visam propiciar uma aproximação com a

problemática estudada. Pesquisas exploratórias são realizadas quando não se tem

clareza dos objetivos e indagações pertinentes a um determinado tema e servem

justamente para propiciar uma melhor compreensão de um problema de pesquisa.


15/23

14

Os desenvolvimentos de pesquisas exploratórias assumem, geralmente, o

delineamento de pesquisa bibliográfica e/ou de estudos de caso exploratório.

As pesquisas descritivas têm como principal objetivo caracterizar um dado

fenômeno através de estudos de caso ou a caracterização de populações efreqüências (para o que se sobressai os delineamentos tipo surveys ou mesmo

estudos de caso descritivos).

Os delineamentos tipo surveys estarão associados a técnicas de

observação sistemática e questionários aplicados com critérios estatísticos de

validação de amostras de forma a permitir a generalização dos resultados para um

dado universo.

Os estudos de caso descritivos buscarão caracterizar o funcionamento de

dada realidade ou organização.

Por fim, o terceiro tipo de pesquisa são aqueles com finalidade explicativa

que buscam determinar fatores que determinam ou contribuem para determinado

fenômeno ou desempenho ou para traçar relações de causa e efeito.

Com relação ao delineamento da pesquisa, o mais utilizado pelos

pesquisadores de processo de projeto é a realização de estudos de caso, cuja

principal vantagem é permitir a exploração flexível e criteriosa de fenômenos sociais

complexos e a abordagem de múltiplas variáveis através da conjunção de diferentestécnicas de pesquisa empírica, entrevistas, observações em campo, análise de

documentos, etc.

Outro delineamento pertinente ao estudo do processo de projeto é o de

levantamentos ou surveys baseados em coleta de informações junto a grupos de

pessoas ou empresas através de amostragens estatísticas. Em geral, os

levantamentos tratam um conjunto mais restrito e rígido de variáveis de forma a

garantir generalizações estatísticas. A principal técnica de coleta de dados utilizada

nestes casos é a de questionários estruturados aplicados junto a uma amostra pré-determinada na pesquisa.

A escolha do tipo de delineamento a ser utilizado dependerá

fundamentalmente do tipo de questão colocada, das características e do objeto da

pesquisa. Aliada a este fato, destaca-se a grande preocupação com a formação de

competências em gestão de projetos e com o autodesenvolvimento, tendo em vista, o

desenvolvimento de habilidades nas nove áreas de conhecimento desta disciplina,

conforme sugerido por PMBoK (2004), itens necessários para se atingir a maturidade.


16/23

15

3.4 Project Management Body of Knowledge (PMBoK)

É um guia para o gerenciamento de projetos, reconhecido mundialmente,

aprovado como um padrão nacional americano, ANS – American National Standardpela ANSI – American National Standard Institute (Barros, 2003).

O objetivo principal do PMBOK é identificar e condensar os conhecimentos,

visões e práticas aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, de forma

que a Aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas contribuam para o

aumento das chances de sucesso de uma série de projetos diferentes.

A metodologia do PMBOK divide o processo de gerenciamento de

projetos em cinco etapas principais (quadro 2):

Processo Iniciação

Planejamento

Execução

Controle

Encerramentos

DescriçãoObter o comprometimento e a autorização para o inicio do projeto ou fase;

Definir objetivos do projeto e os meios ótimos para o cumprimento dos mesmosCoordenar pessoas e recursos para o cumprimento do planejado

Monitorar o progresso de projeto, identificando variações para tomada de ações corretivas,assim, assegurando o cumprimento dos objetivos.Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo

Quadro 2: Processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK (2004)

Somadas as etapas principais a Gerência de Projetos é organizada em

nove Áreas de Conhecimento, as quais descrevem as praticas dos processos que a

compõe (Figura 1).

Rec. Humanos do Projeto- Planej. Organizacional- Montagem da equipe- Desenvolvimento da equipe

Prazo do Projeto- Definição das atividades- Sequenciamento das atividades- Estimativa de duração das atividades- Desenvolvimento do cronograma- Controle do cronograma

Custo do Projeto- Planejamento dos recursos- Estimativa do custo- Orçamento dos custos- Controle dos custos

Escopo do Projeto- Iniciação- Planejamento do Escopo- Detalhamento do Escopo- Verificação do Escopo- Controle de mudanças do Escopo

Qualidade do Projeto- Planejamento da qualidade- Garantia de qualidade- Controle de qualidade

Integração do Projeto- Desenvolvimento do plano de projeto- Execução do plano de projeto- Controle integrado de mudanças

Comunicação do Projeto- Planejamento da Comunicação- Distribuição das informações- Relato do desempenho- Encerramento administrativo

Risco do Projeto- Planejamento da gerencia de risco- Identificação dos riscos- Análise qualitativa dos riscos- Análise quantitativa dos riscos- Desenvolvimento das respostas- Controle e monitoramento

Suprimentos do Projeto – Planejamento das aquisições – Preparação das aquisições – Obtenção das propostas – Seleção de fornecedores – Administração de contratos – Encerramento do contrato

Figura 1 – Visão geral das áreas de conhecimento e dos processos de gerência de projetos.Fonte: PMBOK (2004)

Gerência deProjetos


17/23

16

Segundo PMBOK (2004) um projeto é:

Um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ouserviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e umfim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de

alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviçossemelhantes.


18/23

17

4 CONCLUSÃO

Esta pesquisa encontra-se em fase de levantamento de dados, não temos

ainda as análises prontas. Mas nos levantamentos e observações iniciais podemos

concluir que:

um dos problemas da gestão de sistemas governamentais é a

terceirização da máquina administrativa por empresas prestadoras de

serviços;

nos paises consultados o serviço de desenvolvimento de sistemas e

gestão de projetos governamentais estão na mão exclusiva dos

servidores do estado;

no Brasil logo após a troca do primeiro escalão os projetos e sistemas

em desenvolvimento são paralisadas para substituição da prestadora

de serviço assim como a mudança no projeto em desenvolvimento;

nos países analisados este tipo de pratica não acontece;

existe uma grande necessidade desenvolvimento de políticas publicas

no que se diz respeito a gestão dos projetos de sistemas de informação

governamentais;Entre estas e outras formas a necessidade de políticas publicas mais

adequadas para a geração dos controles da gestão dos sistemas de informação se

fazem necessárias.

Esta pesquisa dará ênfase nestas necessidades e apresentará em breve

uma serie de recomendações governamentais assim como a formulação das

políticas publicas necessárias para o engrandecimento do nosso País.


19/23

18

5 REFERÊNCIAS

AGUIAR, A. C. Informação e atividades de desenvolvimento científico, tecnológico e

industrial: tipologia proposta com base em análise funcional. Ciência daInformação, v. 20, n. 1, p. 7-15, 1991.

BARRETO, A. de A. A oferta e a demanda de informação: condições técnicas,econômicas e políticas. Ciência da Informação, v. 28, n. 2, p. 167-177, 1999.

BAX, M. P.; LEAL, J. Serviços Web e a evolução dos serviços em TI.DataGramaZero, v.2, n.2, abr. 2001. Disponível em: . Acesso em 13 de abril de 2007.

BITTENCOURT, J. C. M. de. Diretrizes para o governo eletrônico no mundo emdesenvolvimento – 10 perguntas que os líderes do governo eletrônico devem fazer asi mesmos. In: CONIP – CONGRESSO DE INFORMATICA PUBLICA , 8, 2002.Anais eletrônicos..., 2002. Disponível em: . Acesso em: 23 mai. 2007.

BRAGA, E. Compras eletrônicas no setor público: o desafio da mudança. In: CONIP

– CONGRESSO DE INFORMATICA PUBLICA , 8, 2002. Anais eletrônicos..., 2002.Disponível em: . Acesso em :23 mai. 2007.

CARDOSO, S.; GERENT, C.; PRADO, M. Editais de licitação via internet. In: CONIP – CONGRESSO DE INFORMATICA PUBLICA , 8, 2002. Anais eletrônicos..., 2002.Disponível em: . Acesso em: 15 mai. 2007.

COMAN Jr., Edwin F. Business literature. In: KENT, Allen, LANCOUR, Harold (Eds.)Encyclopedia of library and information science. New York: M.Dekker, 1970. v. 3,p.554-573.

COOK; M. E. et al. Making a case for local e-government. University at Albany,Center for Technology in Government, July 2002. Disponível em: . Acesso em : 3 abr. 2007.

CROPLEY, J. Business information online. In: OPPENHEIM, Charles et aI.

Perspectives in information management. London: Butterworths, 1989. P. 273-302.


20/23

19

DE LOS RÍOS, R.; SANTANA, P. H. de A. El espacio virtual de intercambio deinformación sobre recursos humanos en Ciencia y Tecnología de América Latina y elCaribe – Del CV Lattes al CvLAC. Ciência da Informação, v. 30, n. 3, p. 42-47,2001.

DINIZ, D. Z. F. Informação para negócios. Belo Horizonte: Núcleo Especializadoem Capacitação de Pessoal em Informação Tecnológica e industrial, 1994. (Trabalhoapresentado como requisito parcial para obtenção do título de Especialista emGerência de Recursos de Informação para Indústria).

GORDON-MURNANE, L. Digital government: digital tools for electronicdissemination of government information. Searcher: The Magazine for DatabaseProfessionals, v. 10, n. 2, Feb. 2002. Disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2003.

GOVERNO Eletrônico: os serviços públicos que se destacam na Internet". Tema.ano. 26, edição. 159. jan. 2002. Disponível em: Acesso em: 23 jul. 2002.

JARDIM, José Maria. A face oculta do Leviatã: gestão da informação e transparênciaadministrativa. Revista do Serviço Público, n. 119/1. Brasília. ENAP, 1995.

KLIKSBERG, B. Cómo reformar el Estado para enfrentar los desafíos socialesdel 2000. Disponível em: .Acesso em: 21 mai. 2007.

LAVIN, M. R. Business information: how to find it, how to use it. Phoenix: Oryx,1992.

LEAL, N. G. Quiosque Rede Governo. In: CONIP – CONGRESSO DEINFORMATICA PUBLICA , 8, 2002. Anais eletrônicos..., 2002. Disponível em:. Acesso em 22 mai. 2007.

MARCONDES, C. H.; SAYÃO, L. F.. Integração e interoperabilidade no acesso arecursos informacionais eletrônicos em C&T: a proposta da Biblioteca DigitalBrasileira. Ciência da Informação, v. 30, n. 3, p. 24-33, 2001.


21/23

20

MAROS, L. C. P. Sistema integrado de licitações e compras. In: SECOP – SeminárioNacional de Informática Publica,29., 2001. Anais eletrônicos..., 2002. Disponívelem: . Acesso em: 17 mai. 2007.

MONTALLI, K. M. L. Informação na indústria de bens de capital no Brasil. Ciênciada Informação, v. 20, n. 1, p. 45-50, 1991.

______. Informação para negócios no Brasil: reflexões. In: SEMINÁRIO NACIONALDE INFORMAÇÃO PARA INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR, 1, 1993, BeloHorizonte. Anais... Belo Horizonte: UFMG/EB, 1994. p.165-173.

NASSUNO, M. Atendimento ao usuário-cidadão: iniciativas no Governo Federal. In:CONIP – CONGRESSO DE INFORMATICA PUBLICA , 8., 2002. Anais eletrônicos..., 2002 . Disponível em: . Acessoem: 23 mai. 2007

NOGUEIRA FILHO, D. Governo Eletrônico. In: SECOP – Seminário Nacional deInformática Publica, 29, 2001. Anais eletrônicos..., 2002. Disponível em: . Acesso em: 23 mai. 2007.

NOGUEIRA, M. A. Governos Eletrônicos. Disponível em:. Acesso em: 23 mai. 2007.

NÚCLEO Especializado em Capacitação de Pessoal em Informação TecnológicaIndustrial, 1994. p. 165-173.

PACHECO, R. C. S. Uma metodologia de desenvolvimento de plataformas de

governo para geração e divulgação de informações e de conhecimento. Artigoapresentado em cumprimento a requisito parcial de concurso para professor noINE/UFSC. 35 p. Florianópolis, 14 de janeiro de 2003.

PACHECO, R. C. S.; KERN, V. M. Uma ontologia comum para a integração debases de informações e conhecimento sobre ciência e tecnologia. Ciência daInformação, v. 30, n. 3, p. 56-63, 2001.

PACHECO, R. C. S.; KERN, V. M. e BERMEJO, P. H. S. Interoperability and

information integration in a digital library of theses and dissertations: the caseof BTD. The International Information & Library Review, 2003 (to appear).


22/23

21

PAULA JUNIOR, J. L. de; AX, R.; SOARES, C. F. Compras públicas via internet. In:CONIP – CONGRESSO DE INFORMATICA PUBLICA, 8., 2002. Anais eletrônicos..., 2002. Disponível em: . Acesso em: 23 mai. 2007.

PMBOK – Um Guia para o Corpo de Conhecimento em Projetos, ProjectManagement Institute, 2004.

PINTO, S. L. Governo eletrônico no Brasil. Disponível em: . Acesso em: 23 mai. 2007.

SANTOS, R. S. dos. Infovia da Prefeitura de Porto Alegre. In: CONIP –

CONGRESSO DE INFORMATICA PUBLICA , 8., 2002. Anais eletrônicos..., 2002.

SAUR, R. Um novo modelo de prefeitura eletrônica: regionalidade e integraçãomodular. In: CONIP – CONGRESSO DE INFORMATICA PUBLICA, 8., 2002. Anaiseletrônicos..., 2002.

SEMINÁRIO GOVERNO NA INTERNET.1., 2000, Brasília. Anais eletrônicos... Brasília, 2000. Disponível em: .Acesso em: 23 mai. 2007.

SHAW, R. Creating Trust in Critical Network Infrasctructures: the case of Brazil. In:ITU Workshop on Creating Trust in Critical Network Infrasctructures, 2002,Seoul, Republic of Korea, ITU, 2002. Disponível em: . Acesso em : 3 jan. 2003.

SILVEIRA, H. R. F. da. Internet, governo e cidadania. Ci. Inf., v.30, n. 2, p.80-90,maio/ago. 2001. Disponível em:

Acesso em: 20 abr. 2007.

SOUZA, T. de F. C.; BORGES, M. E. N. Instituições provedoras de informaçãotecnológica no Brasil: análise do potencial para atuação com informação paranegócios. Ciência da Informação, Brasília, v. 25, n.1, p. 52-58, 1996.

TSICHRITZIS, D.; KLUG, A. The ANSI/X3/SPARC DBMS framework report of thestudy group on database management systems. Information Systems, v. 3, p. 173-191, 1978.


23/23

22

VALENTIM, M. L. P. Informação em ciência e tecnologia: políticas, programas eações governamentais: uma revisão de literatura. Ciência da Informação, v. 31,n. 3, p. 92-102, 2002.

VERNON, K. D. C. (Ed.) Information sources in management and business.London: Butterworths, 1984.

VIEIRA, A. da S. Redes de Ict e a participação brasileira. Brasília: IBICT, 1994.

VIEIRA, L. L. Estudo comparado da gestão dos projetos de sistemas informaçõesgovernamentais: uma Proposta. IV Conferência Internacional de Integração deSistemas. Brasília/DF, 2 a 5 de dezembro de 2007.

VIEIRA, L. L. Gerência dos projetos de sistemas informações governamentais:um estudo comparado. I InfoBrasil TI & Telecon. Fortaleza – Ceará – Brasil – Maio2008.

WAINWRIGHT, E. Convergence, information and records management:observations from an australian government information management perspective.Disponível em: .

WEINSTEIN, P. C. Ontology-based metadata: transforming the MARC legacy. Digital Libraries, Pittsburg, p. 254-263. 1998.

ZWEERS, K.; PLANQUE, K. Electronic government. From a organizational basedperspective towards a client oriented approach. In: PRINS, J. E. J. (Ed.). DesigningE- Government. [S. l.]: Kluwer Law International, 2001, p. 92

___________________________________________________________________

AUTORIA

Luiz Lustosa Vieira – Coordenação de Orçamentos e Finanças da Secretária Nacional deJustiça/MJ.

Endereço eletrônico: [email protected]

Documents

visao_estrategica_da_terceirizacao_de_ti.pdf