vol. IX nº 37 jul./set. 2007 - webserver.crcrj.org.brwebserver.crcrj.org.br/asscom/Pensarcontabil/revistaspdf/revista37.pdf · Waldir Jorge Ladeira dos Santos Rio de Janeiro - RJ

ISSN 1519-0412

vol. IX nº 37 jul./set. 2007

Ficha catalográfica

P418 PensarContábil,v.1,n.1,ago.1998-. -RiodeJaneiro:CRC-RJ,1998-.

Trimestral ISSN1519-0412

1.Contabilidade.I.ConselhoRegionalde ContabilidadedoEstadodoRiodeJaneiro

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Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de JaneiroPraça Pio X, 78 - 6º, 8º e 10º andares - Rio de Janeiro - RJCEP: 20091-040 • tel.: (21) 2216-9595 - fax: (21) 2516-0878www.crc.org.br Envio de artigos e assinatura: [email protected] de impressão: setembro/2007Tiragem: 2.000 exemplares

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CONCEITO QUALIS/CAPES: NACIONAL C

Corpo EditorialFrancisco José dos Santos AlvesRio de Janeiro - RJEditorDoutor em Contabilidade e Controladoria – FEA/USPProfessor da Universidade Estácio de SáProfessor da UERJ

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Sandra Maria dos SantosFortaleza - CEPós-Doutorado em Economia Regional e Urbana – UFPE/PIMESDoutora em Economia Industrial – UFPE/PIMES Editora Chefe da Contextus – Revista Contemporânea de Economia e Gestão

Waldir Jorge Ladeira dos SantosRio de Janeiro - RJMestre em Contabilidade Financeira – UERJProfessor da UERJ, da Faculdade Moraes Junior e da EPGE da FGV Management

Produção editorial: Cajá - Agência de ComunicaçãoJornalista responsável: Alessandra Vale (Mtb 21.215)Capa e diagramação: Renata AguiarRevisão: Carlos NouguéApoio administrativo: Fátima Bacelo e Patrícia Silva

“As opiniões emitidas em artigos são de exclusiva responsabilidade de seus autores. É permitida a reprodução de qualquer matéria, desde que citada a fonte.”

PensarContábil

Consultores Ad Hoc Dr. André Carlos Busanelli de Aquino, Dr. Edson Ishikura, Dr. Francisco Bezerra, Dr. Marcelo Coletto Pohlmann, Dr. Natan Szuster, Dr. Poueri do Carmos Mario, Dr. Ricardo Lopes Cardoso, Dr. Roni Cleber Bonizio e Dr. Vinícius Avesari Martins.

Editorial

Sumário

Solução Dual para a Determinação dos Preços de Transferência: um Estudo para o Mercado Automobilístico 5André Luiz Bufoni

Atuação do Profissional da Contabilidade na Auditoria Ambiental 12João Antonio da Silva CardosoMunique Maria da Silva Cardoso Sergio Pinto Amaral

Capital Intelectual e Tomada de Decisão: uma Estreita Relação 19Anderson Soares Silva Ana Carolina P. D. da Fonseca

Análise de Restrições Produtivas por Meio do Custeio Baseado em Atividades e da Programação Dinâmica 28Fabiano Maury Raupp

O Processo de Privatização dos Bancos Estaduais e o Proes 36Sergio Arnor Vieira

Dr. Francisco José dos Santos Alves Vice-Presidente de Pesquisa e Desenvolvimento Profissional

Uma publicação do

Prezado leitor,

A partir desta edição, passamos a contar com o valio-so apoio de nove “consultores Ad Hoc”, que contribuirão na avaliação dos artigos submetidos à revista. Convidamos os professores doutores André Carlos Busanelli de Aquino, Ed-son Ishikura, Francisco Bezerra, Marcelo Coletto Pohlmann, Natan Szuster, Poueri do Carmo Mario, Ricardo Lopes Cardo-so, Roni Cleber Bonizio e Vinícius Aversari Martins, aos quais agradecemos a colaboração, na certeza de que seus traba-lhos muito acrescentarão à nossa revista.

Publicamos, neste número, cinco artigos. O primeiro, “So-lução Dual para Determinação dos Preços de Transferência: um Estudo para o Mercado Automobilístico”, tem por objetivo a análise, através do estudo de caso hipotético para o merca-do automobilístico, e sua comparação com os métodos con-vencionais. Esse estudo concluiu que o método Solução Dual não incorre na maior parte dos problemas dos métodos con-vencionais. O artigo “Atuação do Profissional da Contabilida-de na Auditoria Ambiental” apresenta a atuação do profissio-nal da Contabilidade no exercício da auditoria ambiental, suas funções, avaliando a sua responsabilidade penal em caso de dano ambiental, levando em consideração as legislações vi-gentes para a proteção do meio ambiente, e principalmente aquelas referentes à auditoria ambiental. O terceiro trabalho,

“Capital Intelectual e Tomada de Decisão: uma Estreita Rela-ção”, busca apontar a importância do Capital Intelectual para a tomada de decisão no âmbito interno das organizações, par-tindo-se da premissa de que a utilização de elementos que compõem o Capital Intelectual como ferramenta no processo decisório pode levar a decisões mais eficientes e eficazes. O artigo “Análise de Restrições Produtivas por Meio do Custeio Baseado em Atividades e da Programação Dinâmica” discute restrições produtivas em uma empresa industrial por meio do custeio baseado em atividades e da programação dinâmica. Para tanto, está estruturado de modo que inicialmente faz uma incursão teórica no custeio baseado em atividades e na pro-gramação dinâmica. Em seguida, apresenta os procedimentos metodológicos. Na seqüência, infere sobre a integração entre o custeio baseado em atividades e a programação dinâmica através da proposição em um caso real. E, por fim, trazemos o artigo “O Processo de Privatização dos Bancos Estaduais e o Proes”, que analisa o processo de desestatização ocorrido na década de 1990 de vários bancos estaduais, dando ênfase ao processo do Banespa, maior banco estadual, cujo processo foi o mais complexo e controvertido. Boa Leitura.

Summary

Pensar Contábil, Rio de Janeiro, v. 9, n. 37, p. 3 - 4, jul./set. 2007

Dual Solution as Transfer Price Methodology: a Case Study for Auto Dealer Market 5André Luiz Bufoni

The Role of Accounting in the Enviromental Auditing Process 12João Antonio da Silva CardosoMunique Maria da Silva CardosoSergio Pinto Amaral

Intellectual Capital and Decision Taking: a Narrow Relation 19Anderson Soares Silva Ana Carolina P. D. da Fonseca

Analysis of Productive Restrictions by Means of the Activity Based Costing and of the Dyamic Programming 28Fabiano Maury Raupp

The Process of Estate-Bank 36Sergio Arnor Vieira

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CRC-RJ Conselho Regional de Contabilidade do RJPensar Contábil

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CRC-RJ Conselho Regional de Contabilidade do RJ Pensar Contábil

Solução Dual para a Determinação dos Preços de Transferência: um Estudo para o Mercado AutomobilísticoResumo

Cada vez mais empresas adotam tipos de controle des-centralizados para enfrentar a dinâmica, a complexidade e a hostilidade dos mercados. Atribuindo mais autonomia e res-ponsabilidade aos gerentes de baixo escalão dos diversos segmentos de seus negócios, cada vez mais a questão da determinação dos preços de transferência para a coordena-ção destes segmentos se torna também mais importante. Este trabalho teve por objetivo a análise, através do estudo de caso hipotético para o mercado automobilístico, da meto-dologia de determinação de preços de transferência conheci-da como Solução Dual, e sua comparação com os métodos convencionais. Este estudo concluiu que o método Solução Dual não incorre na maior parte dos problemas dos métodos convencionais, permitindo a avaliação do centro fornecedor interno pelo resultado financeiro, enquanto possibilita melho-res decisões de curto prazo para os centros compradores, reduz os conflitos entre os centros, o número de transações que diminuem a congruência de objetivos, a segregação dos resultados dos centros internos, e é uma melhor referência para o estabelecimento de políticas de incentivo à maximi-zação dos resultados pelos gerentes. Precauções devem ser tomadas no método para que, no uso dos custos nos centros compradores, não sejam incorporadas parcelas relativas à ineficiência do centro fornecedor.Palavras-chave: preços de transferência; solução dual; controle gerencial.

AbstractNowadays more and more entrepreneurships adopt de-

centralized controls to face market hostility, complexity and dynamic. More autonomy and responsibility to lower mana-gers of every business segment, means that more important becomes the question of transfer prices as a control coordi-nation tool. This paper had as main objective the analysis, thru an auto dealer hypothetic case, of the transfer prices methodology known as dual price solution, and a compari-son with others conventional single price methodologies. This study concludes that the dual price do not incurs in many of others conventional methodologies pitfalls, giving access to

better valuation of responsibility centers and internal centers results segregation, while permits better short run decisions to buyer centers, reduce managers’ conflicts and the number of non goal congruence transactions, and is the better refe-rence to establish politics for managers performance maximi-zation. Caution must be taken in using out of pocket cost as reference to not incorporate sellers’ inefficiencies.Key words: transfer prices, dual solution, management control.

1. IntroduçãoCada vez mais empresas adotam tipos de controle des-

centralizados para enfrentar a dinâmica, a complexidade e a hostilidade dos mercados. Atribuindo mais autonomia e res-ponsabilidade aos gerentes de baixo escalão dos diversos segmentos de seus negócios, cada vez mais a questão da determinação dos preços de transferência para a coordena-ção destes segmentos se torna também mais importante.

Cassel e McCormack (1987 p. 166) afirmam que a ques-tão sobre preços de transferência se torna mais complexa quando os departamentos da empresa se tornam centros de lucro e os gerentes são avaliados pela sua rentabilida-de. Apesar da extensa pesquisa, historicamente, preços de transferência têm sido um dos mais difíceis e controversos problemas, considerado ainda em aberto (Kaplan e Cooper 1998; Cogan, 1999).

Todos os métodos de determinação de preços de transfe-rência apresentam vantagens e desvantagens na busca de sua finalidade: a de permitir avaliações de desempenho de forma descentralizada, justa e correta (Maciariello e Kirby, 1994; Luft, 1997; Pereira e Oliveira, 2001; p.392).

Este trabalho teve por objetivo analisar uma metodologia de determinação de preços de transferência primeiramente sugerida por Anthony e Dearden (1984), conhecida como So-

André Luiz BufoniRio de Janeiro – RJ Doutorando em Planejamento Ambiental – COPPE/UFRJ1

Mestre em Ciências Contabeis pela UFRJ1

[email protected]

Artigo recebido em 17/06/2007 e aceito em 09/08/2007.

1 UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro – CEP 22.290-240 – Rio de Janeiro – RJ.


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lução Dual, quase esquecida tanto pelos livros de controle e controladoria quanto pela literatura de custos. Curiosamente, ao contrário do que nos diz Anthony e Govindarajan, (2002; p.293), a Solução Dual nada tem a ver com a solução dual da programação linear, como veremos a seguir.

Este artigo conclui que a Solução Dual apresenta as condi-ções básicas necessárias para o uso de uma metodologia de preços de transferência recomendadas por Horngren, Foster e Datar (2000), permitindo uma avaliação mais acurada e transparente que os métodos concorrentes convencionais.

Este trabalho apresenta em sua primeira parte os tipos e a estrutura dos sistemas de controle descentralizados e sua ava-liação. Em seguida revisa a literatura a respeito dos preços de transferência e seus problemas associados. Na terceira parte apresenta e analisa através do caso de uma concessionária de automóveis o método dual de determinação de preços de transferência, para então, em uma quarta parte, concluir. 2. Revisão Bibliográfica2.1. Descentralização e Avaliação de Desempenho

Como apontado por Dearden (1967), preços de transfe-rência nasceram de maneira inevitável ante o corolário das inovações gerenciais observadas nas empresas americanas, como a General Motors nos anos 40 e a General Eletric nos anos 50, quando começaram a descentralizar suas altamen-te centralizadas e formais operações, estabelecendo inúme-ros centros de lucro em busca de acréscimo de produtividade (Sharav, 1974). A complexidade e a hostilidade crescentes dos mercados em que estavam inseridas também influencia-ram as empresas na decisão de desenvolver e adotar novos tipos de controle (Gomes e Salas, 1999).

Descentralização se caracteriza principalmente pela au-tonomia e atribuição de responsabilidade pela tomada de decisão dos gestores. Descentralização máxima significa liberdade máxima e restrição mínima de decisão para os ge-rentes de baixo escalão (Horngren, Foster e Datar, 2000). A maior parte das estruturas das empresas está entre os extre-mos máximo e mínimo de descentralização (Rodrigues et al., 2002). O Quadro 1 resume os tipos básicos de controle:

Fica a cargo da alta administração a determinação do nível de descentralização, mas Atkinson et al. (1999) advogam que, para que a descentralização seja eficiente, deve necessaria-mente: (1) dar aos funcionários autoridade e responsabilidade para tomar decisões; (2) os funcionários devem ter treinamen-to e habilidades para aceitar essa responsabilidade; e (3) a empresa deve ter um sistema de controle para guiar e coorde-nar as atividades dos tomadores de decisão.

Cada uma destas unidades da organização sob a res-ponsabilidade de um gerente é um centro de responsabili-dade (Atkinson et al., 1999). Anthony e Govindarajan (2002) neste ponto classificam os centros de responsabilidade da seguinte maneira:

• Centros de Custos – São os centros onde os geren-tes controlam apenas os custos. Quando uma relação óti-ma pode ser estabelecida entre a entrada e as saídas deste centro (e.g.: matéria-prima, produto acabado), diz-se ser este um centro disciplinado. Caso contrário, quando não pode ser estabelecida uma relação ótima, é um centro de custos dis-cricionário (e.g.: P&D).

• Centros de Receita – Nestes centros os gerentes e seus funcionários controlam as receitas, mas não controlam os custos nem os investimentos (e.g.: marketing).

• Centros de Lucro – Neste caso os gestores e funcioná-rios controlam tanto os custos quanto as receitas, não con-trolando entretanto os investimentos (e.g.: departamento de carros usados em uma concessionária).

• Centros de Investimento – Quando os gerentes controlam custos, receitas e investimentos do centro. (e.g.: subsidiária).

Uma vez escolhida a estrutura descentralizada e a con-figuração dos centros de responsabilidade, cabe à adminis-tração central determinar o sistema que irá avaliar o desem-penho dos gerentes e dos centros. Dearden (1987) lembra ser muito importante a distinção no sistema de ambos, já que existem variáveis internas que estão sob controle dos responsáveis, enquanto as externas em geral não podem ser controladas, mas igualmente afetam o resultado. Medi-das de desempenho que considerem itens não controláveis comprometem a confiança e a justiça da avaliação (Rodri-gues et al., 2002).


André Luiz Bufoni Solução Dual para a Determinação dos Preços de Transferência: um Estudo para o Mercado Automobilístico

Quadro 1 Tipos básicos de controle

Controle familiar Controle ad-hoc

Dimensão pequenaContexto social geralmente estável, pouco hostil, contexto social muito dinâmico, pouco complexo, depende da visão do líderEstratégia traçada pelo líderEstrutura organizacional muito centralizadaPersonalista, necessidade de supervisão diretaAtividades rotineiras com limitada formalizaçãoEstilo de gerência personalistaCultura organizacional paternalista baseada em fidelidade ao líder

Dimensão regularRelativamente hostil, bastante complexoEstratégia pouco formalizada, flexível e a longo prazoElevada descentralização, organização matricialElevada profissionalizaçãoAtividades desestruturadas, pouca formalizaçãoGerência empreendedoraCultura baseada no individualismo, busca do consenso

Controle burocrático Controle por resultados

Grande dimensãoContexto social pouco dinâmico, pouco hostil, não muito complexoEstratégia de curtíssimo prazoAtenção voltada para operaçõesEstrutura organizacional centralizadaDelegação sem autonomia funcional, elevada formalizaçãoCoordenação através de normas e regulamentosEstilo de gerência burocráticaCultura organizacional paternalista

Grande dimensãoContexto social dinâmico, muito hostil e complexoEstratégia formalizada com ênfase no curto prazo e no mercadoEstrutura descentralizada, centros de responsabilidadeGrande formalizaçãoCoordenação através de preços de transferência e orçamento profissionalCultura voltada para resultados

Fonte: Gomes e Salas, 1999.

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As medidas de desempenho são substitutas (proxies) das variáveis ambientais e internas que se deseja medir, como o número de devoluções para satisfação do cliente. Não é pos-sível controlar um sistema complexo por meio de um único parâmetro (Anthony e Govindarajan, 2002, p. 560).

Muito embora o desempenho possa ser medido por inú-meros parâmetros financeiros e não financeiros, internos e externos, e com a utilização de informações formais e infor-mais, parece haver o consenso de que o resultado financeiro ainda é a mais relevante e importante medida de desempe-nho empresarial. Em uma estrutura descentralizada a avalia-ção de desempenho exige do sistema de controle uma maior sofisticação, que permita não só esta avaliação, mas a co-ordenação dos centros de responsabilidade e influência nas tomadas de decisão (Gomes e Salas, 1999).

2.2. Preços de TransferênciaO preço de transferência pode ser definido como o me-

canismo gerencial de distribuição da receita auferida por um produto, pelos diversos departamentos contribuintes (An-thony e Govindarajan, 2002, p. 271; Horngren, Foster e Da-tar, 2000, p. 639), ou como o valor pelo qual são transferidos os bens e serviços entre as atividades e áreas internas da organização (Pereira e Oliveira, 2001, p. 392).

Os preços de transferência surgem das relações comerciais internas entre os diferentes centros de responsabilidade atra-vés da compra e venda de serviços e produtos (Fainguelernt, 1998; Cassel e MacCormack, 1987). Os preços de transferên-cia recebem a denominação de “preço” porque diferem dos sistemas convencionais de apropriação de custos por centros, incorporando parcelas de lucros, pois “uma empresa indepen-

dente jamais transferiria normalmente produtos e serviços a outra empresa independente pelo valor ou por valor inferior aos custos” (Anthony e Govindarajan, 2002).

Esta distribuição tem a finalidade de permitir avaliações de desempenho de forma descentralizada, justa e correta (Ma-ciariello e Kirby, 1994; Luft, 1997; Pereira e Oliveira, 2001, p. 392), para motivar os gerentes e coordenar as ações dos diversos departamentos. Mas, para isso, o preço de transfe-rência deve: (1) ser desenhado de maneira a induzir a con-gruência de objetivos da instituição, que neste trabalho é a otimização do resultado econômico global da empresa; (2) ser simples de entender; e (3) ser fácil de administrar (Horn-gren, Foster e Datar, 2000).

O princípio básico para a determinação dos preços de transferência é que ele seja menor do que aquele praticado por fornecedores e clientes externos. Uma vez que também não seria lógico transferir estes bens e serviços por valores iguais ou menores que seus respectivos custos, temos aí os valores limítrofes para sua determinação. Caso os custos su-perem o preço praticado no mercado, deve ser estudada a possibilidade de efetuar sua compra externamente ou até de descontinuar a fabricação deste fator de produção, para o bem do resultado global da empresa.

De maneira geral, a literatura indica existirem quatro tipos bá-sicos de preços: (1) baseado nos custos; (2) baseado no mer-cado; (3) negociados; e (4) administrados. Verificou-se que a maioria dos livros sobre contabilidade omite o quarto tipo (Atkin-son et al., 1999), também chamado de indireto (Ghosh, 1994).

O resumo da maior parte destes tipos pode ser encon-trado em Pereira e Oliveira (2001, p. 394), que apresenta o seguinte quadro:



Quadro 2 Modelos de preço de transferência

Base Metodologia Pontos Fortes Pontos Fracos

Custo Total Realizado (full cost) Custos totais / qtde produzida Repassa ineficiência; distorções pelos custos fixos; não permite resultado nas atividades

Custo Variável Realizado Custos variáveis unitários Custos fixos não são transferidos ficando em suas origens

Repassa ineficiência; não permite resultado nas atividades

Custo Marginal Mercado é desprezado; pode causar as mesmas distorções do (full cost)

Custo Variável Padrão Custo-padrão somente parcela variável Os custos fixos não são transferidos ; e dependendo do conceito de custo-padrão impede a transferência de ineficiências

Não permite a identificação do resultado gerado nas atividades

Custo mais Margem Mark-up sobre o custo base Induz a resultados ilusórios; e além de problemas com custo, incorpora problemas da arbitragem da margem

Negociação entre Gestores Negociado e aceito entre os gestores O valor é influenciado pela habilidade de negociação e pelo poder político do gestor

Preços Correntes de Mercado Preço de mercado médio Os custos não exercem influência na deter-minação de preços

Considera elementos que a empresa não incorre

Preços de Mercado Ajustado Os ajustes são dos eventos que não se observam internamente

A empresa não incorpora elementos que não incorre (juros, impostos etc.)

Incorporam distorções por variáveis de difícil estimativa (pós-venda, insolvência etc.)

Fonte: Pereira e Oliveira , 2001; p. 394.

Além dos diversos tipos de preços de transferência ba-seados no custo ou no mercado, e negociados ou adminis-trados, apresentados pelos autores, há ainda mais alguns tipos de preço de transferência na literatura que não foram abordados. Como esses modelos demandam conhecimen-

tos específicos, como econometria ou finanças, são pouco usados, pois não atendem às características necessárias (2) e (3) expostas por Horngren, Foster e Datar (2000). Apresen-tamo-los superficialmente a seguir (Anthony e Govindarajan, 2002, p. 292).

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• Modelos Econômicos – Desenvolvido em 1956 por Jack Hirschleifer, baseia-se em curvas de receitas e custos mar-ginais. Este método sofre a limitação de só poder ser usado na hipótese de haver um único insumo e um único produto a ser transferido entre apenas um centro fornecedor e um com-prador, sendo ainda as condições estáveis e aquelas curvas estimáveis.

• Valor Shapley – Foi desenvolvido em 1953 por L. S. Sha-pley. Trata-se de metodologia baseada na teoria dos jogos e pretende dividir o lucro proporcionalmente à contribuição de cada um para o grupo. O valor Shapley sofre críticas pela complexidade, demandando mesmo muito tempo e recursos computacionais. É criticado também por não se acreditar que as premissas nele enunciadas sejam válidas, o que o torna inaplicável como preço de transferência.

• Custo de Oportunidade – É o modelo baseado no custo de oportunidade ou no benefício possível de ser auferido na melhor alternativa econômica de obtenção dos bens e servi-ços demandados. O custo de oportunidade é defendido pelo modelo de gestão econômica (GECON) desenvolvido pela Universidade de São Paulo. O preço de transferência base-ado no custo de oportunidade sofre da deficiência de que as alternativas podem não ser igualmente disponíveis e podem não possuir o mesmo nível de risco.

2.3. Problema dos Métodos de Preços de TransferênciaA determinação do preço de transferência inclui diversos

métodos cuja dificuldade é a mesma existente na formação de quaisquer preços. Como pôde ser visto no Quadro 1, o preço de transferência exige constante atenção com a efici-ência, com o mercado, com os custos e com a congruência dos objetivos da instituição.

Influenciam nessa determinação, também, outros fato-res particulares e exógenos, como o caso de transferências efetuadas em que há incidência de alíquotas diferenciadas de imposto de renda, geralmente multinacionais (Baldenius, Melumad e Reichelstein, 2004); e a existência ou não de ca-pacidade ociosa na unidade (Horngren, Foster e Datar, 2000, p. 644; Horngren, Sundem e Stratton, 2004).

Por princípio, o mercado é a base referencial para estipular o preço de transferência. Entretanto, nem sempre existem merca-dos para produtos feitos sob encomenda, ou os preços podem ser praticados com valores com desconto, quando há interesse de ambas as partes. Preços baseados no mercado podem le-var gestores à percepção de uma iniqüidade na distribuição dos lucros entre os departamentos (Luft e Libby, 1997).

Quando as compras são feitas porque os preços de mer-cado são menores que os praticados internamente, porém estes preços são maiores que os custos do departamento fornecedor, essas transações ocasionam a redução do resul-tado global da instituição.

Devido à parcela de lucro embutida nos produtos do de-partamento fornecedor, preços de mercado ainda podem levar departamentos compradores a superavaliar seus pró-prios custos e inviabilizar vendas que poderiam ser vantajo-sas para a instituição (Cassel e McCormick, 1987). Assim, a utilização de preços de mercado pode levar a uma diminui-ção da qualidade da tomada de decisão de curto prazo.

Greenberg, Greenberg e Mahenthiran (1994) verificaram

empiricamente que preços administrados garantem que os objetivos globais da instituição serão levados em conside-ração, pois são determinados por níveis superiores com ho-rizonte decisorial maior. Apesar disso, concluíram também que departamentos com grande interdependência, logo, om grande quantidade de transações, que se utilizavam de pre-ços de transferência administrados, obtiveram menores re-sultados que preços livremente negociados.

Preços negociados são indicados na presença de distor-ções de mercado, mas sofrem dos mesmos problemas apon-tados mais acima para aqueles preços (Luft e Libby, 1997). Tal metodologia diminui a importância da assimetria informa-cional (Ghosh, 1994), quando os gerentes trocam informa-ções durante as negociações, mas somente alcançam seus objetivos dependendo de serem negociados pessoalmente entre os gestores (Kachelmeier e Towry, 2002). Este método pode levar ainda a uma perda de tempo em negociações que nunca são produtivas e à preponderância de departamentos mais influentes politicamente.

Em geral preços negociados são menores que os de mercado, e a explicação para isso é que são excluídos dos preços despesas como provisões para devedores duvidosos, marketing e material promocional. O problema é que uma das condições geralmente negociadas entre os gestores é a de não comprar os produtos externamente.

Tal condição será desvantajosa no caso de os custos su-perarem o preço praticado pelo mercado externo (Cassel e McCormack, 1987), e de esse preço de mercado não ser considerado na decisão como referência, pois reduzirá o re-sultado global da empresa.

Por isso, talvez, mais da metade das principais empresas utiliza preços baseados em seus próprios custos (Horngren, Sundem e Stratton, 2004). Preços de transferências basea-dos nos custos são sabidamente problemáticos, como pode ser visto em Pereira e Oliveira (2001; p.394).

Em sua forma elementar (out-of-pocket), os custos não permitem nenhuma avaliação das atividades, porque todo o resultado fica acumulado nos centros que vendem produtos para o mercado externo. Perdem-se aí todos os benefícios relativos à avaliação e incentivos aos gestores baseados no resultado. Com exceção do custo-padrão, todos os métodos baseados nos custos permitem o repasse da ineficiência do centro produtor para o restante da cadeia produtiva.

Por estes motivos, apesar da extensa pesquisa, historica-mente, preços de transferência têm sido um dos mais difíceis e controversos problemas, considerado ainda em aberto (Ka-plan e Cooper 1998; Cogan, 1999).

3. Solução Dual para Modelos de Preços de Transferência

A Solução Dual refere-se, segundo Cassel e McCormack (1987; p. 172), à “implementação de uma política de preços onde o preço de transferência é baseado no custo no centro adquirente, mas o centro fornecedor se credita pelo método do preço de mercado, sendo a diferença subtraída do resul-tado global da empresa”.

O termo solução é defendido pelos idealizadores do mé-todo, por acreditarem que ele seja capaz de resolver as prin-cipais deficiências dos concorrentes com único preço. Por



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causa da coexistência de dois preços não necessariamente iguais é que se denomina o método “dual”.

Aqui cabe uma observação interessante. Muito embora Anthony e Govindarajan (2002, p. 293) nos apresentem a So-lução Dual como método de programação linear, a referência nada tem a ver com a modelagem matemática, constituindo obviamente um erro de edição ou do autor.

A Solução Dual foi primeiramente sugerida por Anthony e Dearden (1984) para o caso de uma divisão fabril que vende produtos para um setor de marketing. A idéia é aplicável a qualquer empresa descentralizada, como concessionárias, lojas de equipamentos pesados ou a agroindústria. O presen-te artigo aborda o assunto usando o exemplo mais popular: o caso do mercado de automóveis, problema comum abor-dado por vários autores, como no Caso Automóveis Rocca em Gomes e Salas (1999). O Quadro 3 mostra as diversas operações envolvidas na concessionária.

É importante notar que, não importando a metodologia que será utilizada para determinar o preço de transferência, o resultado global será sempre o mesmo ($2.450). O que mudará é como este resultado será distribuído pelos diver-sos departamentos.

Supondo que sejam eles: departamento de (1) carros no-vos, (2) carros usados, (3) peças e acessórios, (3) mecânica e (4) pintura e lanternagem, então os resultados por depar-tamentos, segundo a aplicação das diferentes metodologias, serão os constantes do Quadro 4 abaixo. Cada coluna mostra o resultado pelos métodos convencionais de mercado, nego-ciado e custo, e a ela foi acrescida a coluna preço dual apre-sentando a solução proposta e que passamos a analisar.

Verificamos inicialmente que os preços negociados são menores que os de mercado, pois excluem despesas que só ocorrem externamente, como impostos. No caso do reparo do carro usado #1, o departamento despendeu em peças e

mão-de-obra $350 (a), segundo a política de preços de mer-cado. Se a empresa, ainda segundo esta política, resolvesse reparar o carro #1 externamente pelo preço de $290, faria reduzir em $40 o resultado global da instituição, uma vez que os custos incorridos para reparo do carro pelos respectivos departamentos foram, somados, de $250 (b).

Esse método também daria a idéia errônea, ao departamen-to de carros usados, de que o benchmarking para venda do car-ro #1 é de $3.850 (c), incorporando os $100 de lucro do depar-tamento de reparos e peças, quando na verdade é de $3.750 do ponto de vista da instituição como um todo. A parcela de lucro acarreta então a supervalorização dos estoques.

Na coluna de preços negociados o evento acima também pode ocorrer, mas como não existe a referência do preço de mercado, se surgir a oportunidade de reparo externamente abaixo do custo incorrido de $250 (b), por exemplo $225, esta oportunidade poderá passar despercebida, não aumentando o resultado em mais $25. Como vimos, este método pode demandar ainda tempo dos gerentes e atrito entre eles.

O método de custo concentra o resultado nos departa-mentos de novos e usados (d), perdendo-se assim os efeitos motivadores dos gerentes. Apesar disso, considerando que o mercado de automóveis não possui restrições e custos de oportunidade, este método é o que pode causar menos dis-torções no processo de decisão.

No caso de unidades fabris, entretanto, deve-se ter cui-dado com as distorções da mesma ordem dos métodos de preços de transferência baseados nos custos vistos anterior-mente (ineficiência), sendo melhor a utilização dos custos variáveis padrão.

Procedamos agora à análise da coluna Preço Dual. Basta comparar as colunas de Custo Total e Preço Dual para verifi-car que os departamentos de carros novos e usados utilizam os custos incorridos para elaborar seus demonstrativos de



Carro Novo

Preço de venda $12.000

Carro usado #1 recebido na troca 4.000

Em dinheiro do cliente 8.000

Valor justo do carro #1 3.500

Custo do custo do carro novo #1 10.000Carro usado #1

Preço de Venda $4.800

Carro usado #2 recebido na troca 1.500

Em dinheiro do cliente 3.300

Valor justo do carro #2 1.100

Custos incorridos no reparo

Peças 150

Mão-de-Obra 100Carro usado #2

Preço de Venda $1600

Custos incorridos no reparo

Pintura e lanternagem 200Fonte: Cassel e McCormack, 1987.

Receitas

Venda de carro novo $8.000

Venda de carro usado #1 3.300

Venda de carro usado #2 1.600

Total das Receitas 12.900

Custos

Custo do carro novo $10.000

Custo no reparo do carro #1

Peças 100

Mão-de-Obra 150

Custo da lanternagem do carro #2 200

Total dos Custos $10.450

Lucro Buto $2.450

Quadro 3 Operação de venda com carros usados de entrada e resultado global

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Quadro 4 Distribuição dos lucros entre os vários departamentos e os diversos preços de transferência

Políticas de Preço de Transferência

Preço de Mercado Preço de Mercado Custo Total Preço Dual

Departamento de Carros Novos

Receita:Em dinheiroValor justoReceita Total Custo do Carro Novo

$8.0003.500

11.50010.000

$8.0003.500

11.50010.000

$8.0003.500

11.50010.000

$8.0003.500

11.50010.000

Lucro Bruto $1.500 $1.500 (d)$1.500 $1.500

Departamento de Carros Usados

ReceitaCarro Usado #1Em DinheiroValor justo do carro usado #2Total receita carro usado #1Valor na Venda do carro #2

3.3001.1004.4001.600

3.3001.1004.4001.600

3.3001.1004.4001.600

3.3001.1004.4001.600

Total das Receitas $6.000 $6.000 $6.000 $6.000

Custo dos Carros UsadosCarro usado #1:Valor justoPeças (*)Mão-de-obra (*)

3.500(a)200(a)150

3.500180120

3.500150100

3.500150100

Custo total do carro usado #1 (c)$3.850 $3.800 $3.750 $3.750

Carro usado #2:Valor justo de compraLanternagem (*)

1.100275

1.100240

1.100200

1.100200

Custo do carro usado #2Custos dos carros usadosLucro Bruto

1.3755.225

775

1.3405.140

860

1.3005.050(d)950

1.3005.050

950

Departamento de Peças e Acessórios

Receita Interna (carro #1)Custos incorridos

200(b)150

180150

150150

200150

Lucro Bruto 50 30 0 50

Oficina Mecânica


150(b)100

120100

100100

150100


Departamento de Pintura e Lanternagem


275200

240200

200200

275200


Receitas internas – custos (e)(175)

Lucro Bruto Total 2.450 2.450 2.450 2.450

(*) valores determinados segundo a aplicação das diversas metodologias de preços de transferência.Adaptado de Cassel e McCormack, 1987.

resultado, enquanto os departamentos fornecedores apre-sentam demonstrativos por preços de mercado. A diferença entre eles será sempre igual ao resultado designado para os centros fornecedores ($50 + 50 + 75), ou seja, $175(e). Será, a partir daí, apresentada em alínea separada, como subtração, o efeito dúplice sobre os resultados dos centros de carros novos e usados.

Cassel e McCormack (1987) nos dizem que:

“a política usando o preço dual fornece ao departamento fornecedor o incentivo para maximizar resultados, enquan-

to, ao mesmo tempo, fornece ao departamento comprador informação relevante sobre os custos para tomadas de de-cisão de curto prazo” (p. 172).

A política de preços dual também é capaz de reduzir os conflitos existentes entre os gerentes dos departamentos, uma vez que não é necessária a distinção entre preços inter-nos e externos, ou a sua negociação.

Outra qualidade do Dual é a capacidade de segregação mais precisa e adequada, permitida pelo método, do resultado apurado nos centros fornecedores, facilitando com isso o cál-



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culo da distribuição dos lucros como parte da política de incen-tivos aos gerentes. No caso acima, por exemplo, caso fosse estipulado um bônus de 10% sobre o resultado, os gerentes receberiam no total $17,50 ($175 X 0,10). Este valor seria o custo para a empresa deste tipo de método de determinação de preços de transferência.

Esta contrapartida é mais precisa e mais adequada que as baseadas nos preços de mercado e negociados porque eli-minam do resultado as transações distorcidas ou ineficientes verificadas mais acima. Os gerentes, neste caso, não seriam premiados por trabalhar contra a congruência de objetivos da empresa. Por analogia, também os custos de outros métodos são bem menos transparentes, uma vez que envolvem perdas nas vendas, além dos custos para incentivo aos gerentes.

4. ConclusãoApós uma análise das principais deficiências dos métodos

convencionais de preços de transferência, este artigo expôs o

método de determinação de preços de transferência conheci-do como Solução Dual e os comparou com os anteriores.

Este estudo concluiu que o método Solução Dual não in-corre na maior parte dos problemas dos métodos conven-cionais, permitindo a avaliação do centro fornecedor interno pelo resultado financeiro, enquanto possibilita melhores deci-sões no curto prazo para os centros compradores.

A Solução Dual ainda reduz os conflitos causados pela maioria dos outros métodos e o número de transações que diminuem o resultado da organização como um todo, enfra-quecendo a congruência de objetivos.

O método em análise ainda permite a segregação dos re-sultados dos centros internos e é uma melhor referência para o estabelecimento de políticas de incentivo à maximização dos resultados pelos gerentes.

Precauções devem ser tomadas no método para que, no uso dos custos nos centros compradores, não sejam incorpo-radas parcelas relativas à ineficiência do centro fornecedor.

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Atuação do Profissional da Contabilidade na Auditoria AmbientalResumo

A preocupação com o meio ambiente cresceu e ganhou significativos campos em nossa sociedade, incluída a preocu-pação no plano socioeconômico, tendo, portanto, as empre-sas que atuam diretamente com o meio ambiente uma respon-sabilidade determinada. É neste cenário que surge a auditoria ambiental, visto que é um instrumento capaz de avaliar, testar, monitorar e fiscalizar a política ambiental da empresa, seja através do seu sistema de gestão ambiental, ou pelas legis-lações vigentes que regem a temática da empresa auditada. Sendo assim, a empresa tem responsabilidade ambiental por seus atos e pode responder civil, penal e administrativamen-te. Neste conjunto, incluem-se os stakeholders exigindo uma gestão socialmente responsável, e os conceitos de governan-ça corporativa gerando a necessidade de a Contabilidade ser a provedora do conjunto de informações. Desta forma, surge o Balanço Social, tendo o viés ambiental fundamentado na NBCT-15. Neste artigo, pretendemos apresentar a atuação do profissional da Contabilidade no exercício da auditoria am-biental, suas funções, avaliando a sua responsabilidade penal em caso de dano ambiental. Levaremos em consideração as legislações vigentes para a proteção do meio ambiente, e prin-cipalmente aquelas referentes à auditoria ambiental.Palavras-chave: meio ambiente; contabilidade; auditoria ambiental; responsabilidade ambiental.

AbstractEnvironmental awareness has been steadily increasing in

our society, having both a sociological and economical impact as companies that have direct environmental impact acquire a new responsibility. Within this framework we have the birth of environmental auditing, an instrument capable of evalua-ting, testing and monitoring the firm’s environmental policies in order to ascertain its compliance to the pertinent legisla-tions, through its environmental auditing system. Therefore, the company has responsibility for its impact on the environ-ment and is susceptible to being prosecuted at the civil, crimi-nal and administrative levels. The stakeholders thus hold the company’s management accountable for a socially responsi-ble administration, creating the need for the Social Balance Sheet, which has its origins in the NBCT-15. In this article we intend to present the role and the duties of the accountant in the environmental auditing process, evaluating their criminal

responsibility in the case of environmental damage. We will also take into account the pertinent legislations, especially those referring to environmental auditing.Key words: environment, accounting, environmental auditing, envi-ronmental responsibility.

1. IntroduçãoA preocupação com a preservação ambiental vem cres-

cendo na sociedade, e conseqüentemente o processo legi-ferante tem criado diversas normas para a proteção do meio ambiente. A mais importante delas é a Lei nº 6.938/81, que disciplina sobre a Política Nacional do Meio Ambiente e dá diretrizes a serem cumpridas e traçadas.

O meio ambiente é onipresente em todas as atividades exercidas pelo homem, seja como elemento formador da ati-vidade humana, seja como elemento prejudicado em prol do desenvolvimento social, científico ou econômico. Portanto, tanto as pessoas físicas como as jurídicas que atuam de for-ma direta no meio ambiente não podem se eximir da questão ambiental, tendo de respeitar as inúmeras legislações, dire-trizes e resoluções impostas a elas para que tenhamos um meio ambiente preservado para as futuras gerações, bem como o seu desenvolvimento sustentável.

É neste cenário de preocupação ambiental que, entre as legislações de cunho ambiental em vigor, temos a Lei estadu-al nº 1.898/91, que dispõe sobre a auditoria ambiental, tema do nosso artigo. A auditoria ambiental surge como resulta-do desta crescente preocupação com o meio ambiente e da

João Antonio da Silva CardosoRio de Janeiro – RJMestre em Sistema de Gestão pela UFF/LATEC1

[email protected]

Munique Maria da Silva CardosoRio de Janeiro – RJMestranda em Sistema de Gestão Ambiental pela UFF/LATEC1

Auditora Ambiental pela Stat-a-Matrix e [email protected]

Sergio Pinto AmaralRio de Janeiro – RJDoutor em Planejamento Energético pela COPPE – UFRJ2

Professor da Universidade Federal [email protected]


1 UFF/LATEC – Universidade Federal Fluminense/Laboratório de tecnologia – CEP 24.020-005 – Niterói – RJ.2 UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro – CEP 22.290-240 – Rio de Janeiro – RJ.


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Atuação do Profissional da Contabilidade na Auditoria Ambiental

responsabilidade que as empresas têm nesta matéria. Tra-ta-se de uma ferramenta capaz de avaliar e testar as bases de uma política ambiental, bem como de analisar os riscos ambientais decorrentes do desempenho de uma atividade e seus possíveis impactos. É através dos relatórios de audito-ria que a empresa verificará se está de acordo com a legis-lação vigente, e se sua atividade está dentro dos parâmetros adotados pelas normas nacionais e internacionais, como a ABNT NBR ISSO 14001: 2004, que determina os requisitos para a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental.

Na Lei nº 9.605/98, que sanciona penas aos causadores de danos ou impactos ambientais, o legislador buscou pro-teger o meio ambiente de todas as formas, colocando até o auditor como responsável concorrente à pessoa jurídica por uma conduta delituosa contra o meio ambiente.

Neste artigo pretendemos, através de uma pesquisa dou-trinária e legislativa, enquadrar a auditoria ambiental nos sistemas de gestão ambiental das organizações através das legislações vigentes e a participação da Contabilidade na ge-ração das informações gerenciais necessárias ao processo, conforme apresenta o professor Natan Szüster no seu traba-lho “Contabilidade: atuais desafios e alternativa para o seu melhor desempenho”, bem como a atuação do profissional da contabilidade na auditoria ambiental.

2. O Meio AmbienteO meio ambiente tem como conceito uma idéia intuitiva já

consagrada na população. Portanto, defini-lo torna-se uma difícil tarefa, como podemos verificar pelas palavras de The-odore Roosevelt em “A conservação das fontes naturais”, de 3 de dezembro de 1907: “Gastar, destruir as nossas fontes naturais, degradar e esgotar a nossa terra em vez de usá-la para aumentar a sua produtividade resultará em sabotar, nos dias de nossos filhos, a prosperidade que temos o dever de entregar a eles de forma amplificada, desenvolvida.”

Assim sendo, teceremos algumas considerações quanto à sua definição.

Para o doutrinador Celso Antonio Pacheco Fiorillo1, o meio ambiente possui quatro subdivisões, a saber:

a) Meio ambiente natural, que o nobre doutrinador define como:

“o meio ambiente natural ou físico é considerado por solo, água, ar atmosférico, flora e fauna. Concentra o fenômeno da homeostase, consistente no equilíbrio dinâmico entre os seres vivos e o meio em que vivem.”2

Sendo assim, podemos verificar que o meio ambiente na-tural é constituído pela biosfera, local que abriga todos os seres vivos, todos aqueles que integram e constituem o meio ambiente.

b) Meio ambiente artificial, também definido pelo doutrina-dor supracitado como:

“O meio ambiente artificial é compreendido pelo espaço urbano construído, consistente no conjunto de edificações

(chamado de espaço urbano fechado), e pelos equipamen-tos públicos (espaço urbano aberto).”3

Neste conceito trazido pelo doutrinador, podemos verificar a interação entre meio ambiente e cidade, ou seja, a intera-ção do homem com o meio ambiente formando as cidades.

c) Meio ambiente cultural, e, seguindo o ensinamento do mesmo doutrinador, temos como conceito:

“O bem que compõe o chamado patrimônio cultural traduz a história de um povo, a sua formação, cultura e, portanto, os próprios elementos identificadores de sua cidadania, que constitui princípio fundamental norteador da República Fe-derativa do Brasil.”4

Aqui, verificamos a denominação de meio ambiente como forma de patrimônio de um povo, sua história e tudo aquilo que formou o povo, desde as belezas naturais locais até os lugares históricos construídos.

d) Meio ambiente do trabalho, a última subdivisão de meio ambiente trazida por este doutrinador:

“Constitui meio ambiente do trabalho o local onde as pessoas desempenham suas atividades laborais, sejam remuneradas ou não, cujo equilíbrio está baseado na salubridade do meio e na ausência de agentes que comprometam a incolumidade físico-psíquicados trabalhadores, independente da condição, que ostentem (homens ou mulheres, maiores ou menores de idade, celetistas, servidores públicos, autônomos etc.).”5

Neste aspecto teremos a definição de meio ambiente como local de trabalho que também deve ser protegido e preservado a sua manutenção. É neste aspecto que temos o surgimento da gestão ambiental empresarial para a boa manutenção da empresa.

Ainda buscando um conceito para o meio ambiente, trare-mos o conceito de meio ambiente por Elida Séguin:

“Inicialmente só se cogitava no Meio Ambiente Natural, que independia da atuação humana, apenas sofrendo as reper-cussões de suas atividades poluidoras. Composto pela fau-na, flora, águas, biosfera, solo, ar atmosférico, com a intera-ção dos seres vivos e de seu meio formando a Biota.”6

Neste momento vislumbramos como conceito de meio ambiente a biosfera, que é juridicamente protegida pela Car-ta Magna em seu art. 225, § 1º, e incisos I e VII, que abaixo transcrevemos:

“art.225 – Todos têm direito ao meio ambiente ecologica-mente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações.§ 1º Para assegurar a efetividade desse direito, incumbe ao Poder Público:I – preservar e restaurar os processos ecológicos essenciais e prover o manejo ecológico das espécies e ecossistemas;

1 FIORILLO, Celso Antonio Pacheco. Curso de Direito Ambiental Brasileiro. Saraiva Editora, 4 ed., 2003, p. 20.2 Ibid., pp. 11e 20.3 Ibid., pp. 11 e 21.4 Ibid., pp. 11, 22.5 Ibid., pp. 11, 22 e 23.6 SÉGUIN, Elida, O Direito Ambiental: Nossa Casa Planetária, Rio de Janeiro, Forense Editora, 2ºed., 2002, p. 17.


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(...)VII – proteger a fauna e a flora, vedadas, na forma da lei as práticas que coloquem em risco sua função ecológica, provoquem a extinção de espécies ou submetam os animais a crueldade.”7

Sendo assim, temos a tutela constitucional para o meio ambiente. E, portanto, a construção de outras formas de con-ceituar o meio ambiente, conforme explicita Edis Milaré, o conceito jurídico poderá ser subdividido, conforme seguindo o ensinamento deste nobre doutrinador, teremos:

a) Conceito jurídico em sentido estrito:“Numa visão estrita, o meio ambiente nada mais é do que a expressão do patrimônio natural e as relações com e entre os seres vivos. Tal noção, é evidente, despreza tudo aquilo que não diga respeito aos recursos naturais.”8

Nesta conceituação, vislumbramos a combinação do con-ceito jurídico em visão estrita com o conceito de meio am-biente natural, já exposto.

E, ainda seguindo o pensamento deste mesmo doutrina-dor, teremos;

b) Conceito jurídico em sentido amplo:“Numa concepção ampla, que vai além dos limites estreitos fixados pela Ecologia tradicional, o meio ambiente abrange toda a natureza original (natural) e artificial, assim como os bens culturais correlatos. Temos aqui, então, um detalha-mento do tema: de um lado com o meio ambiente natural, ou físico, constituído pelo solo, pela água, pelo ar, pela energia, pela fauna e pela flora; e, do outro, com o meio ambiente ar-tificial (ou humano), formado pelas edificações, equipamen-tos e alterações produzidos pelo homem, enfim, os assenta-mentos de natureza urbanística e demais construções.”9

Com esta interpretação temos a união do conceito de meio ambiente natural com o conceito de meio ambiente artificial.10

Tendo em vista tudo o que foi exposto, verificamos que o meio ambiente não possui uma definição concreta, uma vez que pode ser interpretado de muitas formas. Porém temos in-tuitivamente o conceito de meio ambiente como tudo aquilo que naturalmente nos cerca e integra as relações humanas, visto que toda e qualquer atitude humana está inserida no meio ambiente, sofrendo este seus impactos e possíveis danos.

Sendo assim, a preocupação em manter o meio ambiente devidamente equilibrado tem crescido, e portanto novos meca-nismos para a sua proteção têm surgido no cenário mundial.

Neste trabalho trazemos a ferramenta da auditoria am-biental, que ingressa neste aspecto de preservação do meio ambiente, como podemos verificar no item abaixo.

3. Auditoria AmbientalA auditoria ambiental surge devido a uma crescente preo-

cupação com a questão ambiental, e ao papel assumido pelas

empresas quanto à responsabilidade por elas adquirida, regu-lamentada pela Lei nº 1.898, de 26 de novembro de 1991.

Assim, a Lei nº1.898/91, em seu art. 1º, define auditoria como:

“art. 1º Para os efeitos desta Lei, denomina-se auditoria am-biental a realização de avaliações e estudos destinados a determinar:I – os níveis efetivos ou potenciais de poluição ou de degra-dação ambiental provocados por atividade de pessoa física ou jurídica;II – as condições de operação e de manutenção dos equipa-mentos e sistemas de controle de poluição;III – as medidas a serem tomadas para restaurar o meio am-biente e proteger a saúde humana;IV – a capacidade dos responsáveis pela operação e manu-tenção dos sistemas, rotinas, instalações e equipamentos de proteção do meio ambiente e da saúde dos trabalhadores”.11

Segundo Emilio Lèbre la Rovere et al., compreende-se auditoria ambiental como:

“[...] um exame e/ou avaliação independente, relacionada a um determinado assunto, realizada por especialista no ob-jeto do exame, que faça uso de julgamento profissional e comunique o resultado aos interessados (clientes). Ela pode ser restrita aos resultados de um dado domínio, ou mais ampla, abrangendo os aspectos operacionais, de decisão e controle.”12

Logo, para analisar os riscos ambientais decorrentes da execução de uma atividade e avaliar o seu impacto, são rea-lizadas auditorias ambientais. Estas têm o intuito de verificar a aplicação da legislação vigente, e exibir uma boa imagem da empresa em face dos princípios ambientais, quais sejam, o Princípio da Legalidade e o Princípio da Publicidade.

Verificamos, então, que a auditoria ambiental conjuga di-versos elementos: a legislação vigente, o objetivo da empre-sa, a busca de benefícios e a proteção ao meio ambiente. Nela se pretende determinar a conformidade e a eficácia do sistema de gestão ambiental, identificando melhorias, bem como assegurar os objetivos da empresa, e, ainda, verificar a conformidade legal.

Portanto, a auditoria ambiental é um processo de verifica-ção sistemática e documentada, que busca o cumprimento da legislação vigente, impedindo, através do seu meio de atuação, que a empresa deixe de cumprir tais normas. To-davia, como muito bem orienta Emilio Lèbre la Rovere13 e os demais autores do Manual de Direito Ambiental (Qualitymark Ed., 2001), existem requisitos essenciais para a efetiva apli-cação da auditoria ambiental, tais como:

– recursos suficientes para apoiar a auditoria;– adequada informação a respeito do objetivo de audita-

gem, permitindo critérios claros para a auditoria;– definição rigorosa, clara e prática do objetivo e do esco-

7 Art. 225, §1º, I e VII, da CRFB/88.8 MILARÉ, Édis. Direito do Ambiente: 2ª ed. São Paulo: Revista dos Tribunais Ed., 2001, p. 64.9 Ibid., pp.14 e 64.10 FIORILLO, Celso Antonio Pacheco. Op. cit., pp. 11, 20 e 21.11 Lei nº 1.898, publicada em 26 de novembro de 1991, que dispõe sobre a realização de auditorias ambientais.12 ROVERE, Emílio Lébre La, et alii. Manual de Auditoria Ambiental. 2ª ed. Rio de Janeiro: Qualitmark Editora, 2001, p. 13.13 Ibid., pp. 10, 17 e 18.


João Antonio da Silva Cardoso Munique Maria da Silva Cardoso Sergio Pinto Amaral Atuação do Profissional da Contabilidade na Auditoria Ambiental

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po da auditoria;– organização da auditoria com definição de um plano

completo com a indicação dos critérios a serem utilizados;– cooperação por parte dos auditados; – equipe de auditores independente e adequada à aplica-

ção da auditoria ambiental.Quando a auditoria ambiental busca a conformidade legal

e/ou a prevenção de impactos ou danos ambientais, deve contar com o comprometimento total da equipe de auditores, bem como dos interessados (empresa) na realização da au-ditoria, para que seja obtido um perfil correto da situação da empresa auditada.

4. Tipos de Auditoria AmbientalA auditoria ambiental pode ser apresentada de diversas

formas, dependendo do seu objetivo principal e daquilo a que se destina. Neste artigo trataremos apenas das auditorias que estão inseridas no nosso tema, e que são elucidadas por Emílio Lèbre La Rovere14 e pelos demais autores do Manual de Direito Ambiental, a saber: a auditoria de conformidade legal ou compulsória; a auditoria de sistema de gestão am-biental; e a auditoria de responsabilidade.

– Auditoria de conformidade legal ou compulsória: o seu objetivo é comprovar que o funcionamento da empresa cum-pre as normas vigentes em matéria ambiental, centrando-se nos aspectos jurídicos aplicáveis. Tem caráter defensivo, ou seja, a cobertura de responsabilidades passadas, como no caso de acidentes, bem como as responsabilidades presen-tes, que visa à consonância atual da empresa, e ainda das responsabilidades futuras, que versa sobre os riscos.

– Auditoria de Sistema de Gestão Ambiental: o seu obje-tivo é conhecer e avaliar se o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) da empresa está adequado e eficaz. Este tipo de au-ditoria é dividido em duas subespécies, a saber:

a) Auditoria externa (de segunda ou terceira parte): as au-ditorias de segunda parte têm por objetivo auditar o desem-penho ambiental de uma organização, pelo seu fornecedor. As auditorias de terceira parte têm por objetivo o reconhe-cimento por entidades certificadoras do Sistema de Gestão Ambiental da empresa que requisita a auditoria.

b) Auditoria interna (de primeira parte): este tipo de audito-ria tem por objetivo verificar se as atividades da organização, na prática, estão de acordo com os procedimentos estabele-cidos, identificando eventuais problemas relacionados com esses procedimentos e oportunidades de melhoria.

– Auditoria de responsabilidade: o seu objetivo é avaliar o passivo ambiental das empresas, demonstrando a responsa-bilidade ambiental dela. É muito utilizada em fusões e aqui-sições de empresas, pois indica ao interessado na fusão ou aquisição os futuros riscos e as responsabilidades ambien-tais da primeira empresa.

5. Fiscalização das Auditorias AmbientaisTendo em vista que estamos trabalhando com diferentes ti-

pos de auditoria ambiental, nós a separaremos para melhor ex-plicar a questão da fiscalização das auditorias acima descritas.

– Auditoria de conformidade legal ou compulsória: temos a inserção do poder público nas mesmas, e, sendo assim, seu órgão fiscalizador é o IBAMA, visto que a sua compe-tência se encontra positivada na Política Nacional do Meio Ambiente, Lei nº 6.938/81, art. 11, parágrafo 2º, que abaixo transcrevemos:

“art. 11 - Compete ao IBAMA propor ao CONAMA normas e padrões para a implantação, acompanhamento e fiscaliza-ção do licenciamento, previsto no artigo anterior, além das que forem oriundas do próprio CONAMA.§ 2º – Inclui-se na competência da fiscalização e controle a análise de projetos de entidades, públicas ou privadas, ob-jetivando a preservação ou a recuperação de recursos am-bientais, afetados por processos de exploração predatórios ou poluidores.”15

– Auditorias do Sistema de Gestão Ambiental: sendo esta uma espécie de auditoria que se divide em duas subespé-cies, a sua fiscalização também será diferenciada. Todavia, devemos ressaltar que todas possuem uma característica comum: a auditoria privada é faculdade da empresa.

– Auditoria interna (ou de primeira parte): por ser um con-trole da empresa interessada, aqui a equipe de auditores pode constituir o grupo de empregados da própria empresa, e, portanto, a fiscalização será exercida dentro do seu pró-prio corpo gerencial.

– Auditoria externa (de segunda ou terceira parte): aqui teremos a presença de outro tipo de auditoria para realizar a fiscalização, que é a auditoria testemunha realizada pelo órgão público certificador, que no Brasil é realizada pelo In-Metro.16 Este, com esta auditoria testemunha, realizará uma avaliação de conformidade da empresa com os requisitos por ela sustentados, bem como a seleção da equipe audi-tora. Destaca-se que o certificado também pode ser emiti-do por empresas privadas especializadas no segmento de certificação.

– Auditoria de responsabilidade: por ser uma auditoria pro-veniente de uma fusão, para avaliar o possível passivo am-biental da empresa auditada, a fiscalização seguirá o mesmo procedimento das auditorias internas (ou de primeira parte).

6. Interessados e Integrantes do Processo de Auditoria e o Profissional Contábil

A tempo, devemos citar, para mais esclarecimentos, quem são os interessados e integrantes do processo de auditoria, tal como faz Emílio Lèbre La Rovere17 e os demais autores do Manual de Direito Ambiental. Portanto, temos:

– O cliente da auditoria, isto é, quem solicita, podendo ser

14 ROVERE, Emílio Lébre La et al., Op. cit., pp. 10 ,14 e 15.15 Lei nº 6.938, publicada em 31 de agosto de 1981, que dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente, seus fins e mecanismos de formulação e aplicação,

e dá outras providências.16 InMetro, extraído em 1o de novembro de 2005 às 13h, de http://www.inmetro.gov.br/credenciamento/auditores/NitDicor055r02.doc .17 ROVERE, Emílio Lébre La, et al. Op. cit., pp. 10 e 27.



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uma empresa ou aquele a quem se destine o documento fi-nal, que pode ser uma comunidade que sofreu com um dano ambiental, ou ainda uma entidade pública que vislumbrou a necessidade de uma auditoria ambiental em determinada lo-calidade ou organização. Tal entendimento se encontra posi-tivado no art.2º da Lei nº 1898/91:

“art. 2º – Os órgãos governamentais estaduais encarre-gados da implementação das políticas de proteção ambiental poderão determinar a realização de auditorias periódicas ou ocasionais, estabelecendo diretrizes e prazos específicos.

Parágrafo único – Nos casos de auditorias periódicas, os procedimentos relacionados à elaboração de diretrizes de-verão incluir a consulta à comunidade afetada.”18

– O auditor, ou seja, aquele que possui o conhecimento técnico para realizar a auditoria, com o objetivo de estabele-cer o relatório de auditoria dentro das diretrizes traçadas pelo cliente, que optou por um dos tipos de auditoria.

– O auditado é aquele, pessoa ou empresa, que terá o seu SGA – Sistema de Gestão Ambiental avaliado, bem como a consonância da sua atividade com as normas vigentes.

O auditor ambiental é aquele que tem conhecimento técni-co, ou, como descreve Paulo Affonso Leme Machado:

“Auditor ambiental pode ser qualquer pessoa ou equipe, pertencente ou não aos quadros da empresa, que sob a orientação do órgão superior, possa realizar uma auditoria independente, formulando um juízo de valor objetivo.”19

Este conhecimento é proveniente de cursos sobre au-ditoria ambiental, nos quais o interessado se qualifica para poder auditar. Tais cursos são oferecidos por instituições de ensino tais como a UFRJ, através do seu Núcleo de Ciências Ambientais20, a UFF, através do Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente, e em São Paulo a USP, através da Federação de Sociedades de Biologia Expe-rimental21, ou ainda a CEFET do Paraná.22 Estes são apenas alguns lugares onde podemos encontrar o curso de auditor ambiental, que tem caráter de extensão da graduação. Essa é a capacitação necessária para exercer as atividades de au-ditoria ambiental, pois, como muito bem coloca Paulo Affonso Leme Machado,23 para a capacitação do auditor é necessário conhecimento e experiência em matéria de gestão ambiental e questões técnicas, tendo a formação e competência neces-sárias para a boa condução de auditorias, atingindo devida-mente o seu escopo, traçado na pré-auditoria.

A capacidade e o conhecimento técnico do auditor são matérias de suma importância para o bom desenvolvimento da auditoria, como também é estar de acordo com a legisla-

ção vigente, dado que estes requisitos são citados no pará-grafo primeiro do artigo 4º da lei nº 1.898/91, do Estado do Rio de Janeiro, o qual transcrevemos:

“art. 4º Sempre que julgarem conveniente para assegurar a idoneidade da auditoria, os órgãos governamentais podem determinar que sejam conduzidas por equipes técnicas in-dependentes.§ 1º. Nos casos a que se refere o caput deste artigo as au-ditorias deverão ser realizadas preferencialmente por insti-tuições sem fins lucrativos, desde que asseguradas à capa-citação técnica, as condições de cumprimento dos prazos e valores globais compatíveis com aqueles propostos por outras equipes técnicas ou pessoas jurídicas.”24

E, como muito bem elucida Elida Séguin acerca dos cur-sos de capacitação dos auditores ambientais:

“Busca-se formar profissionais que tenham uma visão holís-tica da questão, com conhecimentos gerais básicos.”25

Portanto, é necessário que o auditor ambiental seja bem

qualificado, para que possa apresentar seus relatórios de maneira correta e ética, possuindo sempre uma visão multi-disciplinar, a qual é requisitada para sua função.

7. A Independência do Auditor AmbientalÉ de notória importância saber que a clareza e a ética

estão presentes em todo e qualquer exercício de qualquer atividade. No entanto, como ressalta Paulo Affonso Leme Machado,26 esta independência pode ser mitigada, uma vez que os auditores são pagos pela pessoa física ou jurídica que os contratou, ou ainda quando fazem parte do quadro de em-pregados da pessoa jurídica, nos casos de auditoria interna.

Porém, para o bom funcionamento da auditoria, a inde-pendência dos auditores é fundamental, e ainda esta inde-pendência é de determinação legislativa, especialmente para as auditorias usadas como ferramenta de política pública, conforme o art. 4º da Lei nº 1.898/91, o qual transcrevemos:

“art. 4º Sempre que julgarem conveniente para assegurar a idoneidade da auditoria, os órgãos governamentais podem determinar que sejam conduzidas por equipes técnicas in-dependentes.”27

A imparcialidade e a ética são fundamentais para que o

procedimento de auditoria tenha credibilidade e aceitabilida-de. Portanto, explica Paulo Affonso Leme Machado:

“Como a imparcialidade é fundamental para a credibilidade de todo o procedimento, parece-nos, que, à semelhança do EIA (Estudo de Impacto Ambiental), faz-se necessária à re-alização de Audiência Pública. Dessa forma, o público, nele incluído as associações ambientais e outras organizações

18 Art. 2º da Lei nº 1.898, publicada em 26 de novembro de 1991, dispõe acerca das auditorias ambientais.19 MACHADO, Paulo Affonso Leme. Direito Ambiental Brasileiro. 13ª ed. São Paulo: Malheiros Editora, 2005, p. 298.20 UFRJ-PAMA, extraído em 29 de outubro de 2005, às 14h, de http:// www.nadc.biologia.ufrj.br/auditoria.htm.21 USP-FESBE, extraído em 29 de outubro de 2005, às 14:40h, de http://www.fesbe.org.br/u2/index.php?page=informaçoes/lei&tipo=informação_e&id=783 .22 CEFET-PR, extraído em 29 de outubro de 2005, às 15:20h, de http://depog.lasd.cefetpr.br/allcursos.jsp.23 MACHADO, Paulo Affonso Leme. Op. cit., pp. 15 e 298.24 Art. 4º, da Lei nº 1.898, publicada em 26 de novembro de 1991, dispõe acerca das auditorias ambientais.25 SÉGUIN, Elida. Op. cit., pp. 13 e 220. 26 MACHADO, Paulo Affonso. Op. cit., pp. 15 e 299.27 Art 4º da Lei nº 1.898, publicada em 26 de novembro de 1991, dispõe acerca das auditorias ambientais.



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não-governamentais, poderão fiscalizar mais de perto todo o procedimento de auditoria ambiental pública.”28

É claro que essas Audiências Públicas seriam realizadas para as auditorias públicas. Já para as auditorias privadas, esta imparcialidade e esta idoneidade entre cliente, auditado e auditor são monitoradas pelas reuniões realizadas duran-te a auditoria, visto que, conforme muito bem ressalta Paulo Affonso Leme Machado,29 as auditorias privadas são voluntá-rias, ou seja, essas auditorias são realizadas voluntariamen-te pela pessoa jurídica ou física que está sendo auditada. No entanto, o InMetro30, órgão certificador, através da sua ava-liação de conformidade efetuada por auditorias testemunha, fiscalizará a imparcialidade destas auditorias.

Portanto, conclui brilhantemente Paulo Affonso Leme Ma-chado acerca da independência dos auditores:

“A independência da auditoria implica que a empresa con-tratada não pode obrigar-se a dar opinião favorável ou omi-tir-se em qualquer aspecto referente aos sistemas de gestão e controle ambiental.”31

O mesmo doutrinador32 salienta ainda que esta conduta deverá estar tipificada no contrato entre a pessoa jurídica ou física que contratou e o auditor ou a equipe de auditores.

8. Etapas da Auditoria AmbientalA realização de uma auditoria ambiental prevê o cumpri-

mento de etapas que podem variar em função do tipo de au-ditoria, dos objetivos a atingir, da situação ou características da empresa, conforme podemos verificar no quadro anexo. No momento faremos uma breve explicação, embora Emílio Lèbre La Rovere33 e os demais autores do Manual de Direito Ambiental façam uma longa explicação sobre este assunto, a qual não é todavia o enfoque principal do nosso trabalho.

Primeiramente é importante a definição do objetivo e do escopo da auditoria entre o cliente e a equipe de auditores, pois isto configura o tipo de auditoria que será realizado. Posteriormente, têm-se a elaboração do plano de auditoria, a definição do seu alcance e a identificação de fontes de infor-mação, bem como a escolha dos critérios de avaliação.

Em seguida temos a seleção da equipe de auditores e a delegação de tarefas e responsabilidades, com a compro-vação de sua competência e qualidades, sendo certo que é imprescindível a cooperação da empresa para a entrega de informações solicitadas por meio de entrevistas, documenta-ção, questionários e outros.

Em outro momento, tem-se a avaliação da situação ambiental da empresa, identificando as atividades por ela exercidas, bem como a análise das informações recolhidas através de entrevistas com os funcionários, exame de docu-mentos, observação das atividades, resultados de medições, reunindo esta gama de informações e evidências recolhidas ao longo do procedimento de auditoria, e estudando os pon-tos fortes e fracos da empresa.

Por fim, é redigido o relatório de Conformidades e Não-conformidades, demonstrando os resultados da auditoria, e utilizando comparações para verificar o cumprimento da le-gislação vigente, conclusões e propostas, recomendações e medidas corretivas.

Verificamos então que a preocupação ambiental tem cres-cido e ganhado grande notoriedade nos nossos dias, culmi-nando com o surgimento dessa ferramenta tão importante que é a auditoria ambiental e a figura do auditor ambiental, espaço aberto para ser ocupado pela Contabilidade e pelos profissio-nais contábeis no exercício da profissão como auditores.

Conclusão O meio ambiente é a casa dos seres vivos e é composto por

diversos seres e meios particularizados. Porém, com a ativida-de humana, o meio ambiente sofre inúmeros danos, uma vez que está intimamente ligado a todas as atividades do homem.

Ao construirmos, ao plantarmos, ao exercermos qualquer atividade, estamos interagindo diretamente com o ecossis-tema ao nosso redor. Portanto, com o crescimento das ativi-dades industriais e o avanço tecnológico, vislumbramos um ataque ao meio ambiente, que sofre dia após dia.

No entanto, a sociedade vem amadurecendo, e, assim, nos últimos anos verificamos um considerável crescimento da cons-ciência ambiental dentro da nossa sociedade. Com isso, novas ferramentas para a manutenção de um meio ambiente sustentá-vel e preservado para as próximas gerações começam a surgir, bem como toda uma política de desenvolvimento legislativa.

Neste artigo de pesquisa, usamos como fontes a doutrina e a legislação vigente. Apresentamos a figura da auditoria am-biental e de seu executor, o auditor ambiental, que averigua as condições da empresa e as legislações que esta se propôs a respeitar e implantar dentro do seu sistema de gestão, respei-tando sempre o limite do escopo traçado na auditoria.

É importante estarmos conscientes de que a Contabilidade não deve apenas se preocupar com o aspecto financeiro, mas, entre outros, com o que a empresa tem feito ao meio ambiente, e cada vez mais criar instrumentos de controle e divulgação.

28 MACHADO, Paulo Affonso. Op. cit., pp. 15 e 299.29 Ibid., pp.15, 299 e 300.30 InMetro, extraído em 1º de novembro de 2005, às 13h, de http://www.inmetro.gov.br/credenciamento/auditores/NitDicor055r02.doc .31 MACHADO, Paulo Affonso. Op. cit., pp. 15 e 893.32 Ibid., pp. 15 e 893.33 ROVERE, Emilio Lebre La, et al. Op cit., pp. 10, 28, 29 e 30.



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Luana Paula de Souza Barros A Importância do Capital Intelectual nas Organizações e os Desafios da Contabilidade para Demonstrar a Criação de Valor de Natureza Intangível


João Antonio da Silva Cardoso Munique Maria da Silva Cardoso Sergio Pinto Amaral

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Luana Paula de Souza Barros A Importância do Capital Intelectual nas Organizações e os Desafios da Contabilidade para Demonstrar a Criação de Valor de Natureza Intangível

Capital Intelectual e Tomada de Decisão: uma Estreita RelaçãoResumo

Nos dias de hoje, diante do ambiente de alta competição em que as organizações estão inseridas, torna-se cada vez mais importante o desenvolvimento de mecanismos que vi-sem à redução do quadro de incerteza em que suas decisões são tomadas. Nesse sentido, o Capital Intelectual assume papel de destacada relevância, tendo em vista que sua uti-lização junto ao processo decisório se dá tanto no âmbito interno quanto no âmbito externo das organizações. Desta forma, o presente trabalho buscou apontar a importância do Capital Intelectual para a tomada de decisão no âmbito inter-no das organizações, partindo-se da premissa de que a utili-zação de elementos que compõem o Capital Intelectual como ferramenta no processo decisório pode levar a decisões mais eficientes e eficazes. Complementarmente, objetivou-se de-monstrar a relevância da correta mensuração do Capital In-telectual, bem como da sua evidenciação de forma clara por parte dos profissionais que atuam na área contábil, visando a que se cumpra a “verdadeira vocação” da Contabilidade, que é a prestação de informações com o propósito de subsidiar a tomada de decisão, tanto no âmbito interno das organiza-ções quanto no externo, por parte dos stakeholders. Palavras-chave: Capital Intelectual; decisão; ativos intangíveis.

AbstractNowadays, ahead of the environment of high competition

where the organizations are inserted, each more important time becomes the development of mechanisms that they aim at to the reduction of the uncertainty picture where its deci-sions are taken. In this direction, the Intellectual Capital as-sumes role of detached relevance, in view of that its use next to the power to decide process is given in such a way in the internal scope how much in the external scope of the organi-zations. In such a way, the present work searched to point the importance of the Intellectual Capital with respect to the taking of decision in the internal scope of the organizations, breaking itself of the premise of that the use of elements that compose the Intellectual Capital as tool in the power to decide process can take the efficient decisions most efficient and. Comple-mentarily, was objectified to demonstrate the relevance of the correct measurement of the Intellectual Capital, as well as of its demonstration of clear form on the part of the professio-

nals who act in the countable area, aiming at that if it fulfills the “true vocation” of the Accounting that is the installment of information with the intention to subsidize the decision taking, as much in the internal scope of the organizations, how much in the external one, on the part of stakeholders. Key words: Intellectual Capital; decision; intangible assets.

1. IntroduçãoDesde a hora em que acordamos até o momento em

que dormimos, tomamos decisões em nossas vidas. Sejam conscientes ou não, com boas ou más conseqüências, elas configuram-se como a mais importante ferramenta utilizada para lidar com as oportunidades, as ameaças e as incertezas da nossa existência. Portanto, saber tomar decisões torna-se fundamental, sendo que para tomar uma boa decisão é pre-ciso preencher alguns requisitos básicos.

Nesse sentido, a Contabilidade cumpre papel de vital importância, uma vez que o seu objetivo básico, segundo Iudícibus (2004, p. 25), “é o fornecimento de informações econômicas para os vários usuários, de forma que propiciem decisões racionais”.

Entre as referidas informações, o Capital Intelectual, atra-vés de sua mensuração e principalmente de sua evidencia-ção, merece destaque por ser de grande relevância tanto para os usuários internos quanto para os externos.

Por estarem inseridas num ambiente de alta competição, caracterizado por uma sociedade profundamente afetada pelos paradigmas introduzidos pela “era do conhecimento”, as organizações estão cada vez mais dependentes de me-canismos eficazes de administração da informação, visando à redução do quadro de incerteza em que suas decisões são

Anderson Soares Silva Rio de Janeiro – RJ Mestrando em Ciências Contábeis na FACC/UFRJ1

[email protected]

Ana Carolina P. D. da FonsecaRio de Janeiro – RJ Doutora em AdministraçãoProfessora do Programa de Mestrado em Ciências Contábeis da FACC/UFRJ1

[email protected]


1 FACC/UFRJ – Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro – CEP 22.290-240 – Rio de Janeiro – RJ.


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tomadas. Ainda neste pensamento, Rodriguez (2002) afirma que as organizações, a fim de se tornarem competitivas e eficazes, estão adotando um novo modelo de gestão, que alia o uso dos recursos tecnológicos à sua capacidade de inovação, criação e transformação da informação em insumo capaz de alimentar e sustentar seus processos decisórios.

Recentemente estudos têm procurado acompanhar e evi-denciar as experiências das organizações com novas siste-máticas de gerenciamento, destacando-se a gestão do valor a partir do estoque de Capital Intelectual.

O conceito de Capital Intelectual tem sido gradativamente valorizado nas últimas duas décadas no âmbito interno das empresas, sendo que atualmente é muito difícil encontrar um único setor, empresa ou organização de qualquer espécie que não tenha passado a fazer uso intensivo da informação, utili-zando-se do conhecimento como forma de atração de clientes e da tecnologia da informação como instrumento gerencial.

Além disso, cabe ressaltar que a evidenciação do Capital Intelectual pode ser uma alternativa para a Contabilidade ame-nizar as deficiências informativas sobre os recursos do conheci-mento, principalmente no que se refere à demanda de informa-ção externa por parte de acionistas, investidores e credores.

Como não há obrigatoriedade nas normas contábeis em vigor para a evidenciação do Capital Intelectual, o interes-se em tal prática dependerá tanto da própria organização — dada a sua utilidade no gerenciamento interno — quanto dos usuários externos, partindo de suas necessidades infor-mativas e visando a dar subsídios ao processo decisório.

Diante do exposto, o presente artigo tem por objetivo principal apontar a importância do Capital Intelectual para a tomada de decisão no âmbito interno das organizações, par-tindo-se da premissa de que a utilização de elementos que compõem o Capital Intelectual como ferramenta no processo decisório pode levar a decisões mais eficientes e eficazes.

Subsidiariamente, objetivou-se demonstrar a relevância da correta mensuração do Capital Intelectual, bem como da sua evidenciação de forma clara por parte dos profissio-nais que atuam na área contábil, visando a que se cumpra a “verdadeira vocação” da Contabilidade, que é a prestação de informações com o propósito de subsidiar a tomada de decisão, tanto no âmbito interno das organizações quanto no externo, por parte dos stakeholders.

Quanto aos aspectos metodológicos e meios de investiga-ção, de acordo com a taxonomia desenvolvida por Vergara (2003, p. 46), pode-se afirmar que o artigo foi realizado atra-vés de uma pesquisa exploratória e descritiva, quanto aos fins; e bibliográfica, quanto aos meios. Exploratória, porque foi realizada em área onde ainda existem poucos estudos, não havendo desta forma grande quantidade de conheci-mento acumulado e sistematizado. Assim, buscou-se a ob-tenção de maiores conhecimentos sobre a importância do Capital Intelectual para a tomada de decisão, tanto no âmbito interno quanto no âmbito externo das organizações. Descri-tiva, pois buscou expor as características fundamentais do Capital Intelectual e do processo decisório no ambiente inter-no das organizações, procurando evidenciar a relação exis-tente entre ambos. Bibliográfica, por tratar-se de um estudo sistematizado, onde a fundamentação teórica foi realizada pela análise de várias abordagens de autores que tratam do

assunto, e onde se buscou explorar os aspectos conceituais do Capital Intelectual e do processo decisório, tanto interna quanto externamente às organizações. A pesquisa biblio-gráfica, referente ao presente trabalho, compreendeu uma leitura de reconhecimento dos materiais coletados visando à escolha dos que tratassem dos temas relacionados com a situação-problema. Para tanto, as fontes de pesquisa foram artigos, livros e dissertações.

Em termos de estrutura, além desta introdução, há outras quatro seções. Na seção 2, tratou-se dos aspectos teóricos com ênfase no Capital Intelectual e na tomada de decisão, por constituírem-se nas pedras basilares da pesquisa. Na seção 3, buscou-se evidenciar a importância do CI no âmbi-to decisorial interno, apresentando-o como uma ferramenta adequada para o desenvolvimento de uma gestão competi-tiva. Na seção 4, abordou-se a importância da evidenciação do CI, enfatizando a perspectiva externa das decisões, prin-cipalmente por parte dos stakeholders. Por fim, na seção 5, foram formuladas as considerações finais.

2. Referencial Teórico2.1. Conceitos de Capital Intelectual

Em primeiro lugar, é importante destacar que, ainda hoje, não há um consenso em torno do tema Capital Intelectual, principalmente sobre sua conceituação e entendimento. Desta forma, muitos estudos em Administração de Empre-sas, em Economia Institucional e áreas afins (entre elas a Contabilidade) vêm sendo realizados com enfoques diferen-ciados, mas objetivando tratar o conhecimento como recurso econômico nas organizações, dentro de suas variações, mo-tivados pela premissa de que contribuem para a melhoria de seus desempenhos (ANTUNES e MARTINS, 2005).

Diante do exposto, cabe ressaltar que não existe uma de-finição única e aceita pela maioria do que se entende por Ca-pital Intelectual e que, por tratar-se de um conceito relativa-mente novo, não há uma generalização e/ou caracterização única sobre ele na literatura disponível sobre esta temática.

Com o propósito de fomentar o surgimento do adequado embasamento conceitual sobre o assunto em lide, serão abor-dadas algumas definições de autores e estudiosos deste tema.

Segundo Edvinsson e Malone (1998, p. 40), o capital in-telectual “é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que proporcionam à empresa uma vantagem competitiva no mercado”.

Edvinsson e Malone (1998) explicam o Capital Intelectu-al através de uma metáfora, comparando a empresa a uma árvore, cuja parte visível, constituída por tronco, galhos e fo-lhas, representa o que é descrito em organogramas, relatórios anuais, demonstrações financeiras e outros documentos; as raízes, parte invisível, compõem o Capital Intelectual formado por fatores dinâmicos que embasam a empresa visível.

Pode-se entender a metáfora utilizada como uma exal-tação na amplitude atingida pelo Capital Intelectual, pois, ao compará-lo com as raízes ocultas que dão sustentação à empresa visível, os autores enfatizam a contribuição des-se grupo de ativos intelectuais na formação do resultado da empresa, o qual é representado pelos frutos. Segundo eles, os investimentos em capital intelectual são os instrumentos

Capital Intelectual e Tomada de Decisão: uma Estreita RelaçãoAnderson Soares Silva Ana Carolina P. D. da Fonseca


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fundamentais para a criação de valor.Já para Brooking (1996, p. 13), Capital Intelectual se refe-

re à combinação de ativos intangíveis, resultantes de mudan-ças nas áreas de tecnologia da informação, mídia e comuni-cação, que trazem benefícios intangíveis para as empresas e que capacitam e garantem o funcionamento delas.

Segundo a mesma autora, compreende quatro tipos de ativos: a) ativos de mercado, onde se incluem marcas, clientes, canais de distribuição e colaborações nos negócios; b) ativos de propriedade intelectual, que incluem patentes, copyrights, designs, segredos industriais e comerciais; c) ati-vos humanos, compreendendo educação e conhecimento relacionado às atividades, competências, expertise, habilida-de para resolver problemas; e d) ativos de infra-estrutura, incluindo-se nesse grupo os processos, as tecnologias e as metodologias, como sistemas de informação, cultura, méto-dos gerenciais e redes de comunicação.

Klein e Prusak (1994) colocam o Capital Intelectual como sendo o material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor. Assim, esse material se torna capital ao ser capturado, descrito e compartilhado para ser desenvolvido e utilizado em benefício da criação de valor para a empresa, sempre alinhado com seus objetivos estratégicos.

Stewart (1998, p.69) afirma que o Capital Intelectual “é ca-pacidade organizacional que uma empresa possui de suprir [e até mesmo de superar] as exigências do mercado”.

Ressalte-se, porém, que ainda segundo os autores Roos, Roos, Edvinsson, Dragonetti apud Antunes (2005, p. 3) a me-lhor opção para o entendimento do conceito de Capital Inte-lectual é “distinguir os diferentes componentes desse nebulo-so e abrangente conceito, pois ajuda além da compreensão do mesmo, a trazê-lo para o nível estratégico e operacional da organização”.

Segundo Antunes e Martins (2005, p.6), Capital Intelectual é o somatório do conhecimento prove-niente das habilidades aplicadas (conhecimento tácito) dos membros da organização com a finalidade de trazer van-tagem competitiva, materializado em bons relacionamentos com clientes e no desenvolvimento de novas tecnologias.

Após abordar as principais características do Capital Inte-lectual, contidas nas definições apresentadas, trataremos da sua composição.

2.2. Composição do Capital IntelectualA utilização do termo Capital Intelectual pode levar a con-

clusões precipitadas sobre sua composição, à primeira vista, uma vez que pode parecer que é composto unicamente de ca-pital humano, por entender-se que o intelecto é peculiar a ele. Porém ressalte-se que este raciocínio precisa ser estendido a outros ativos que resultam da aplicação do conhecimento.

Apesar de haver diferentes formas de apresentar a compo-sição do Capital Intelectual, será adotada neste trabalho a de Edvinsson e Malone, mais comumente utilizada por englobar os principais elementos considerados por todos os autores.

Edvinsson e Malone (1998, p. 31) estruturam o Capital Intelectual em dois componentes básicos: capital humano e capital estrutural.

O capital humano inclui toda a capacidade, conhecimento,

habilidade e experiência individual dos empregados e geren-tes, bem como a capacidade de captar a dinâmica de uma organização inteligente em um ambiente competitivo em mu-dança, incluindo a criatividade e a inovação organizacional.

Stewart (1998, p. 68) ressalta a importância do capital hu-mano afirmando que ele “é a fonte de inovação e renovação” dentro da empresa. O mesmo autor (op. cit., p. 76) conclui que “o capital humano é formado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que traba-lham em uma empresa é dedicada às atividades que resul-tam em inovação”.

Como exemplos de capital humano, podem-se destacar: capacidade intelectual, competência, motivação e clima or-ganizacional agradável, entre outros.

O capital estrutural é descrito por Edvinsson e Malone (1998) como o arcabouço, o empowerment e a infra-estrutura que dão apoio ao capital humano. Inclui fatores como a qua-lidade e o alcance dos sistemas informatizados, os bancos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a documen-tação, além de itens tradicionais como as marcas, patentes, marcas registradas e direitos autorais. É a capacidade orga-nizacional de transmitir e armazenar o conhecimento.

Para Lev apud Backes et al. (2005, p. 3), a infra-estrutura organizacional é “o intangível que mais conta e sobre o qual menos conhecemos: o motor que cria valor entre os demais ativos”.

A interpretação do pensamento deste autor consiste no en-tendimento de que realmente uma organização atingirá suas metas se tiver um suporte adequado para suprir e incentivar o capital humano a produzir com qualidade e motivação.

Segundo Stewart (1998, p. 69), capital estrutural “é tudo aquilo que permite que o capital humano crie valor para a empresa”.

Com o propósito de organizar o capital estrutural, Edvins-son e Malone (1998) subdividem-no em três tipos: a) capital organizacional, que abrange os investimentos da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia operacional, agilizando o fluxo do conhecimento da organização; b) capital de inova-ção, que incluiu os dois ativos tradicionais que não possuem natureza física: a propriedade intelectual e o saldo remanes-cente dos ativos intangíveis, como a filosofia com a qual a empresa é administrada; e c) capital de processos, que é constituído por aqueles processos, técnicas e programas direcionados aos empregados, que aumentam e ampliam a eficiência da produção ou da prestação de serviços.

Além dos dois componentes básicos, Edvinsson e Malone (1998) apontam o capital de clientes como um terceiro com-ponente do Capital Intelectual, abrangendo as relações com o ambiente externo, especialmente clientes e fornecedores. Os autores afirmam que é no relacionamento com os clientes que o fluxo de caixa se inicia, ou seja, trata-se de um fator determinante para a formação do resultado e para a continui-dade do negócio.

Para Stewart (1998, p.127), esse componente remete ao valor adicionado para a empresa (potencial e efetivo) atra-vés de relações intangíveis de mercado, as quais também incluem os efeitos dos nomes das marcas e a sensibilidade dos clientes ao preço.

Este componente do Capital Intelectual pode ser consi-



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derado como uma derivação das habilidades do ser humano em se relacionar, manter estratégias de inovação que permi-tam o encantamento do cliente e, por conseguinte, a reten-ção e lealdade deles.

A valorização cada vez maior, dentro do ambiente de ne-gócios competitivos, das idéias, inovações e informações sobre mercados e clientes, fazendo com que haja uma forte atenção voltada para o Capital Intelectual, confirma a ade-quação da estrutura proposta por Edvinsson e Malone, cul-minando em investimentos crescentes em:

– quadro de pessoal competente que produza ganhos para a organização, através do seu conhecimento, sua capa-cidade de ação e criatividade;

– estrutura interna que inclua novos conceitos de geren-ciamento, sistemas de informação, tecnologia, uso de ne-tworking, servindo de suporte para que o quadro de recursos humanos se desenvolva;

– estrutura externa, que conduza a uma melhor imagem da organização e a melhores relações com o mercado, prin-cipalmente com clientes e fornecedores.

Em vista disso, começa a ser delineada a importância do Capital Intelectual no processo decisório.

2.3. A tomada de decisão e o processo decisórioSem pretender efetuar um aprofundamento na ciência da

decisão, neste tópico serão apresentados alguns conceitos pertinentes à tomada de decisão e ao processo decisório.

A tomada de decisão consiste na escolha de uma opção ou mais entre diversas alternativas existentes, seguindo passos previamente estabelecidos a fim de culminar numa solução que resolva ou não o problema. Em suma, trata-se de uma es-colha intencional em resposta a uma necessidade percebida.

Nesse sentido, Zamarioli et al., mencionados por Miglioli (2006, p. 40), afirmam que é através de suas inúmeras to-madas de decisão e das respectivas ações que o executivo conduz a empresa.

Segundo Paiva (2002, p.10), o processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisão. São eles: a) pla-nejamento – consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los; b) organização – con-siste em tomar decisões sobre a divisão de responsabilidade e autoridade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos; c) direção – compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pesso-as, para realizar tarefas e alcançar objetivos; e d) controle – consiste em tomar decisões e agir para assegurar a reali-zação dos objetivos.

Já com relação à maneira como as decisões são tomadas, Schermerhorn Júnior aponta três métodos que podem ocorrer dentro das empresas: a) decisões individuais: pressupõem que o tomador tem informação e conhecimentos suficientes para tomar uma boa decisão; b) decisões consultivas: o to-mador de decisão busca informação e conselhos com outras pessoas sobre o problema, e, com base nas informações colhidas e em sua interpretação, escolhe a alternativa que julga ser a melhor; e c) decisões em grupo: o tomador pede ao grupo que tome ou o ajude a tomar a decisão final para a solução de determinado problema (MIGLIOLI, 2006).

O objetivo principal da ciência da decisão é o entendimen-

to e a melhoria dos processos decisórios em todos os níveis em que é necessário tomar uma decisão.

O processo decisório, de acordo com o pensamento de Herbert Simon, compreende três fases principais: a) ativida-de de “inteligência” (com o significado emprestado do jargão militar): análise de um problema ou situação que requer uma ação ou decisão; b) atividade de “design”: criação, desen-volvimento e análise de possíveis alternativas ou cursos de ação; e c) atividade de “decisão”: julgamento e escolha de uma alternativa (PAIVA, 2002).

Segundo Paiva (2002, p. 16), De maneira geral, as principais etapas do processo deci-

sório podem ser sintetizadas da seguinte forma:a) percepção da situação que envolve algum problema

(ou oportunidade);b) análise e definição do problema;c) definição dos objetivos;d) procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;e) avaliação e comparação das alternativasf) escolha de alternativa mais adequada;g) implantação da alternativa escolhida; eh) avaliação pós-decisional e feedback. Cumpre destacar que independentemente das etapas do

processo decisório, a administração de qualquer empresa está diretamente relacionada à capacidade e habilidade de seus tomadores de decisão nos seus diversos níveis, sendo que a condução de uma empresa só é possível graças às decisões tomadas por esses profissionais (MIGLIOLI, 2006).

3. A Gestão Competitiva Através do Capital Intelectual

A propagação das tecnologias de produção e o acesso fácil à aquisição de equipamentos de última geração têm difi-cultado a diferenciação entre produtos e empresas.

Percebe-se que, cada vez mais, diferenciais como produti-vidade (custo) e qualidade dependem também de investimen-tos em capital humano e em pesquisa e desenvolvimento.

Compartilhando o entendimento acerca do crescimento da importância dos elementos intangíveis para as organiza-ções, Lev apud Perez e Famá (2004, p. 1) considera que mudanças nas estruturas e no foco das estratégias das or-ganizações devem ser consideradas a fim de contemplar a existência de tais elementos.

Prossegue o autor afirmando que a recente onda de inte-resse nos ativos intangíveis está relacionada à combinação de dois fenômenos: a intensificação da competição entre as empresas e o desenvolvimento da tecnologia da informação.

Segundo o contido no trabalho de Lev, os citados fenô-menos, um político e econômico e o outro tecnológico, têm afetado dramaticamente a estrutura e a estratégia das em-presas e elevado os intangíveis à categoria de maior dire-cionador de valor das empresas nos países desenvolvidos (PEREZ e FAMÁ, 2004).

Assim, a inevitável globalização das economias e as fa-cilidades criadas pelo comércio eletrônico acirraram a com-petição entre as empresas, reduzindo margens, exigindo qualidade e forçando as empresas a diferenciar-se de seus concorrentes.

Neste sentido, os ativos tangíveis estariam rapidamente



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tornando-se commodities.Quando se aliam estes fenômenos apresentados acima

ao contexto da nova sociedade do conhecimento, é possível compreender a importância estratégica dos ativos intangíveis e as conseqüentes e drásticas alterações que se observam na estrutura das organizações.

A reestruturação promovida pela Ford nos Estados Uni-dos em 2000 exemplifica claramente tal entendimento, pois, conforme nos informa Lev, em abril do referido ano a empre-sa anunciou que retornaria US$ 10 bilhões aos seus acionis-tas, pois este capital não seria necessário na concepção da nova Ford, já que a empresa estava fazendo um spin off em suas operações e em suas fábricas, terceirizando parte de suas atividades produtivas e enxugando sua estrutura orga-nizacional (PEREZ e FAMÁ, 2004). Ao mesmo tempo que se desprendia de ativos físicos, a Ford investia aproximadamen-te US$ 12 bilhões na aquisição de marcas famosas como Jaguar, Aston Martin, Volvo e Land Rover.

Com isso, parece que as empresas estão desprendendo-se de ativos tangíveis e investindo cada vez mais em ativos intangíveis.

Nesse sentido, Kaplan e Norton (2001, p.12) apontam que

Na economia industrial, as empresas criavam valor a partir de ativos tangíveis, mediante a transformação de matérias-primas em produtos acabados. Um estudo do Brookings Institute, de 1982, mostrou que o valor contábil dos ativos tangíveis representava 62% do valor de mercado das orga-nizações industriais. Dez anos mais tarde, o índice caiu para 38%. E estudos recentes estimam que, em fins do século XX, o valor contábil dos ativos tangíveis correspondia a ape-nas 10 a 15% do valor de mercado das empresas. Sem dúvi-da, as oportunidades para a criação de valor estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intan-gíveis da organização: relacionamentos com os clientes, produtos e serviços inovadores, tecnologia da informação e banco de dados, além de capacidades, habilidades e moti-vação dos empregados.

Conforme apresentado, a crescente competição entre as empresas e o fenômeno de “commoditização” dos produtos e serviços têm elevado a importância estratégica dos ativos intangíveis como fator de diferenciação entre empresas, ge-rando vantagens competitivas para que os seus detentores possam enfrentar a concorrência e sobressair em seus mer-cados de atuação, pois os ativos tangíveis como fábricas ou equipamentos, por exemplo, já não seriam os responsáveis pela maior parte da geração de valor em uma empresa.

Dessa forma, alguns autores têm afirmado com veemên-cia que os investimentos em Capital Intelectual trazem retor-nos positivos a longo prazo, segundo se pode observar em Sveiby (1998), Edvinsson e Malone, (1998), Stewart, (1998), Roos, Roos, Edvinsson e Dragonetti, (1997), e Lev (2001), entre outros.

Cabe ressaltar que os citados estudos sugerem, também, que os gestores devem contemplar, em seus modelos de gestão, os elementos componentes do capital intelectual a fim de otimizar as suas aplicações e de beneficiar-se das suas conseqüências, visando à obtenção de condições para

que atuem de forma competitiva num mundo de constantes e cada vez mais rápidas alterações.

A economia baseada no conhecimento exige das em-presas novas técnicas e novas formas de administração. O estoque de Capital Intelectual torna-se o recurso mais proe-minente entre os ativos da empresa e exige uma prioridade para seu gerenciamento e mensuração.

Para Stewart (1998, p.18), “a administração do fluxo de conhecimento [...] patentes, processos, habilidades dos fun-cionários, conhecimento dos clientes e fornecedores e a ve-lha experiência, determina, mais do que nunca, o sucesso ou o fracasso de uma empresa”.

Joia (2001) afirma que o Capital Intelectual, isoladamen-te, não tem valor, devendo-se entendê-lo como uma forma de refinar a estratégia da empresa.

Esta nova estratégia empresarial, concretizada através de novas estruturas organizacionais e de um novo modelo de negócios, tem proporcionado às empresas detentoras de marcas (ou de outros ativos intangíveis) fortes a possibilida-de de alcançar as altas taxas de crescimento, sem o ônus de administrar grandes quantidades de trabalhadores e fábricas enormes. Portanto, a valorização do Capital Intelectual deve ter um claro alinhamento com a estratégia da organização, sua missão, visão e seus objetivos.

Stewart (1998, p. 113) afirma que o Capital Intelectual de uma organização, destarte os recursos de tecnologia da in-formação, reside nas mentes das pessoas que estarão dis-postas ou não a compartilhar seus conhecimentos em decor-rência do ambiente interno da organização. Sem uma cultura de trabalho em equipe, remuneração e recompensas que o sustentem, “um jardim de conhecimentos será tão triste quanto um playground construído ao lado de um prédio onde só moram idosos”.

Tomando por base esse entendimento, depreende-se que o sucesso da gerência do capital intelectual estrutural depende da liderança, que em princípio é composta pelos decisores da organização. Se o envolvimento e a disposição para o compartilhamento do conhecimento dentro da empre-sa forem percebidos por todos, estará criado o ambiente ne-cessário e indispensável para o aprendizado.

Para Goman apud Farias et al. (2004, p. 7), “Os líderes constroem ambientes de confiança e respeito mútuo onde a contribuição criativa é nutrida”.

O processo decisório é o resultado de uma série de ati-vidades anteriores, de reflexão, de discussão, de estudos, de negociações. Pode-se afirmar que várias das citadas atividades se dão através dos elementos componentes do Capital Intelectual.

Neste sentido, decisão é um processo contínuo de esco-lha entre várias opções, sendo possível dizer que o ato de to-mar decisão está intimamente ligado ao ato de administrar.

Tal afirmativa guarda relação com o pensamento de Si-mon mencionado por Paiva (2002, p. 10) que afirma que to-mar decisões e administrar são sinônimos.

De acordo com Laudon e Laudon (1999), sistemas de in-formação

podem ser definidos tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recupe-ram), processam, armazenam e distribuem informações



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com a finalidade de dar suporte à tomada de decisões e controle em uma organização. [Além disso] os sistemas de informações podem também auxiliar gerentes e trabalhado-res a analisar problemas, a visualizar formas complexas e a criar novos produtos.

Ainda segundo os autores, sob um enfoque empresarial, os sistemas de informação podem ser definidos como “uma solução organizacional e gerencial, baseada em tecnologia da informação, em resposta a um desafio apresentado pelo meio ambiente”.

Segundo Freitas e Kladis (1995), a informação, como um precioso recurso para a organização, deve ser tratada de modo a contribuir efetivamente para a melhoria dos resul-tados organizacionais. Assim, a informação pode ser consi-derada a matéria-prima e o produto acabado da tecnologia da informação (TI) e pode provir de várias fontes (informais, externas, de sistemas computacionais), mas precisa ser tra-tada de maneira diferenciada pela empresa. Uma informação bem estruturada fornece subsídios para que a empresa se torne mais dinâmica e competitiva, e contribui para que as decisões sejam tomadas de forma rápida e adequada.

Analisando os fatos apresentados, a idéia da existência de uma relação entre a tomada de decisão e o Capital Intelectual fica patente, podendo-se afirmar que a ferramenta ideal para o processo decisório consiste na conjunção de elementos como tecnologia da informação, habilidades das pessoas, intuição e capacidade analítica dos executivos, entre outros.

O atual ambiente competitivo das organizações exige uma avaliação e mensuração do patrimônio inclusive e prin-cipalmente do Capital Intelectual. Sveiby (1998, p. 196) iden-tifica duas finalidades principais para que os intangíveis se-jam avaliados tendo como referência as partes interessadas. Na apresentação externa, a empresa se descreve da forma mais precisa possível para os envolvidos, clientes, credores, fornecedores, governo, acionistas e demais interessados na informação contábil, a fim de que possam avaliar a qualidade de sua gerência. Na apresentação interna, a avaliação é feita para a gerência, que precisa conhecer o máximo possível a empresa para poder monitorar o seu progresso e tomar me-didas corretivas quando necessário.

Entretanto, é de questionar se os gestores têm a correta percepção do significado do capital intelectual, bem como da sua importância, tanto sob o enfoque interno quanto sob o externo, visando à sobrevivência das organizações.

Tal fato se justifica por nem sempre a Contabilidade con-seguir reconhecer e evidenciar contabilmente tais elementos, conforme veremos a seguir.

4. A Importância da EvidenciaçãoPara a Contabilidade, o Capital Intelectual integra o rol

dos ativos intangíveis e, como citou Antunes apud Antunes e Martins (2005, p. 4), representa uma tentativa de identificar e mensurar esses ativos que, enquanto não mensurados, re-sultam em parte do Goodwill.

Assim, pode-se entender o Capital Intelectual como um conceito que identifica e agrupa elementos intangíveis que antes pertenciam ao Goodwill, considerando-se o Goodwill como resultante da não aceitação pela Contabilidade Finan-ceira de vários itens como componentes do ativo, em virtude, principalmente, dos Princípios do Custo como Base de Valor

e do da Confrontação das Despesas com as Receitas, mais as Convenções da Objetividade e do Conservadorismo (AN-TUNES, 2002).

Nesse sentido, Martins apud Antunes e Martins (2005, p. 4) afirma que essa realidade restringe a aceitação de vários itens como elementos componentes do ativo, fazendo surgir a figura do Goodwill.

Daí se justifica o reconhecimento desses elementos pela Contabilidade Financeira somente quando uma empresa é vendida por meio da denominação Goodwill Adquirido na empresa compradora.

Porém supõe-se que, se investimentos são realizados nos elementos que caracterizam o Capital Intelectual, os resulta-dos positivos devem ser refletidos em algum elemento das Demonstrações Contábeis.

De acordo com o já visto até aqui, sabe-se que na eco-nomia atual os ativos tangíveis, ou seja, a estrutura física das empresas, estão sendo substituídos na criação de valor, cada vez mais, pelos ativos intangíveis na forma de uma es-truturação adequada e eficiente dos processos produtivos e de apoio, da eficácia de seus sistemas gerenciais, das habi-lidades de seus funcionários e do conhecimento sistematiza-do e disponível dentro da organização.

É a partir daí que se estabelece uma grande lacuna, co-mumente observada por ocasião da realização de operações de compra e venda de empresas, dada a dificuldade na men-suração monetária desses elementos que constituem uma parcela relevante dentro do valor de mercado da empresa.

Diante de tal situação, torna-se fácil o entendimento de que, quando uma empresa é comprada por um valor superior ao seu valor contábil (a porção patrimonial de seu balanço), essa diferença geralmente consiste em ativos intelectuais.

Klein (1998, p.9) ratifica o disposto acima, afirmandoA disparidade entre os valores de mercado e contábeis de empresas em setores intelectualmente intensivos sublinha as limitações associadas à contabilidade moderna, que tem em foco medir capital físico e financeiro. O que se faz neces-sário é um sistema mais expressivo, que defina os elemen-tos componentes do capital intelectual e ofereça uma forma de calcular sua valoração e agregação.

Por este motivo, é importante compreender onde se insere a evidenciação ou disclosure no âmbito da Ciência Contábil, que, de acordo com Iudícibus (2004, p. 123), “está ligado aos objetivos da contabilidade, ao garantir informações diferen-ciadas para os vários tipos de usuários”.

Diante de tal raciocínio, a evidenciação do Capital Intelec-tual pode ser uma alternativa para a contabilidade atenuar as deficiências de informações sobre os recursos do conheci-mento, principalmente, no que se refere à demanda de infor-mação externa por parte de acionistas e investidores.

Para Iudícibus (2004, p. 25), o objetivo da contabilidade é fornecer informações úteis à tomada de decisões dos vários usuários que dela necessitem.

Por sua vez, Niyama apud Rodrigues (2005, p. 1) afirma que estes usuários necessitam de informações claras e com-preensíveis a fim de poderem avaliar a posição econômico-financeira da empresa e extrair conclusões que contribuam para formar seu juízo de forma confiável.

Assim, quando se deseja saber como vai a situação finan-ceira das empresas, devem-se analisar suas demonstrações



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contábeis, sendo que as informações prestadas nestas de-monstrações devem permitir avaliar os aspectos capazes de garantir a longevidade do negócio.

Portanto, as demonstrações contábeis exercem um papel importante para os que tenham interesse na saúde de um determinado negócio, pois é através destas que os investido-res avaliam as empresas nas quais desejam investir.

Cabe destacar que, no caso específico das empresas de capital aberto, há a necessidade de manutenção de suas infor-mações sempre atualizadas, na medida em que a evidencia-ção representa uma forma de atrair e manter investidores, que injetam os recursos necessários à expansão dos negócios.

Tomar decisões de investimentos econômicos é uma ta-refa difícil, principalmente porque as demonstrações contá-beis constituem a maior parte das informações da empresa às quais o usuário externo tem acesso. Por este motivo, elas devem conter dados financeiros relevantes e importantes.

O conjunto de informações que os gestores fornecem aos acionistas, credores e comunidade em geral representa os Documentos da Administração, cuja composição básica con-siste no conjunto formado pelo Relatório da Administração, pelas Demonstrações Contábeis com Notas Explicativas e pelo Parecer dos Auditores.

Como as demonstrações contábeis são elaboradas com base nas Normas e Princípios Fundamentais de Contabilida-de e, em especial, para atender à legislação fiscal, o Capital Intelectual não tem sido reconhecido nesses demonstrativos devido às dificuldades de identificação e mensuração.

Por isso, o relatório de administração que reúne informa-ções de caráter espontâneo, descritivas e menos técnicas, se apresenta como uma opção para as companhias eviden-ciarem aos seus stakeholders informações sobre esses re-cursos intangíveis que contribuem para a criação de valor organizacional.

Em verdade, o Capital Intelectual surge com o intuito de ex-plicitar, mesmo como informação complementar às demons-trações contábeis, ativos que estariam enquadrados na deno-minação de Goodwill, o qual tende a desaparecer à medida que os ativos que o compõem são identificados, sendo até caracterizado por Canning, conforme relatam Hendriksen e Van Breda (1999, p. 393), como uma “conta de fechamento”.

A identificação dos ativos que compõem o Capital Inte-lectual, bem como sua evidenciação, capacita a empresa a gerenciar esses recursos de forma a conduzir as estratégias rumo ao seu desenvolvimento e crescimento dentro da orga-nização, haja vista a contribuição desses para o resultado e o valor da empresa.

Entre as possíveis alternativas de gerenciamento do Ca-pital Intelectual, podem-se destacar, pela sua importância es-tratégica para o negócio e independentemente do conceito, aquelas que, na medida do possível, vêm sendo praticadas ou, ao menos, sendo reconhecidas, constituindo uma preo-cupação dos executivos, tais como:

– diminuição de volatilidade do capital humano;– transferência de conhecimento residente do capital hu-

mano para o estrutural;– expansão do acesso ao capital estrutural pelos profissio-

nais da empresa; e– ampliação/retenção do capital de relacionamento.

De acordo com Bukh (2003, p. 1), o Capital Intelectual tem sido considerado como parte integrante dos processos de cria-ção de valor da empresa, sendo que vários relatórios e pesqui-sas têm destacado que a demanda de comunicação externa de Capital Intelectual é crescente em empresas cuja força com-petitiva é baseada em elementos como know-how, patentes e habilidades dos empregados, entre outros valores intangíveis.

Mouritsen et al. (2004, p. 2) afirmam que os tradicionais re-latórios financeiros não têm atendido à demanda crescente, especialmente em empresas escandinavas, de relatórios de disclosure de capital intelectual para os usuários externos. O argumento utilizado é que o sistema dos relatórios financeiros é incapaz de evidenciar novos recursos como relacionamen-tos, conhecimento e outros ativos gerados internamente.

Bontis (2002, p. 9), baseando-se nos resultados da sua pes-quisa, conclui que apesar da importância do Capital Intelectu-al na formação de benefícios futuros ele ainda é largamente ignorado nos relatórios financeiros. Por isso, recomenda às organizações que estão preocupadas com o relacionamento no mercado de capitais desenvolver iniciativas que visem ao disclosure voluntário de Capital Intelectual.

Segundo Backes et al. (2005, p. 5), no Brasil se destacam os estudos de Gonçalves (2002), Ponte e Oliveira (2003), Piacentini (2004) e Steinbrenner (2004) sobre a evidencia-ção de informações espontâneas nos relatórios de adminis-tração. Entre os resultados, ressalte-se a evidenciação de informações sobre alguns elementos que compõem o capital intelectual como recursos humanos, pesquisa e desenvolvi-mento, meio ambiente e outros.

Dadas as limitações que as normas contábeis impõem à Contabilidade Financeira, entende-se que todo o panorama que envolve a complexidade dos ativos intangíveis e do Capi-tal Intelectual faz com que se direcionem os esforços da sua materialização para a Contabilidade Gerencial. Essa, por ser interna e não restrita às imposições legais, pode desenvolver modelos gerenciais para a identificação, registro e gestão dos elementos intangíveis que, associados à estratégia das organizações, podem conduzi-las a maior competitividade, como sugerem Kaplan e Norton (1997).

5. ConclusãoO objetivo central do presente artigo foi evidenciar a im-

portância do Capital Intelectual para a tomada de decisão no âmbito interno das organizações. Para tanto, buscou-se, através do levantamento bibliográfico, o embasamento teóri-co necessário à compreensão do tema em lide.

Pode-se concluir, através da base sólida proporcionada pelo referencial teórico, que o Capital Intelectual se apresen-ta como uma forma de incrementar o desempenho e a com-petitividade das organizações.

As pesquisas analisadas deixam claro que as organiza-ções deste século serão bem-sucedidas ao investir nos seus ativos intelectuais, efetuando seu correto gerenciamento, bem como sua clara evidenciação.

Nesse sentido, vale citar o trabalho de Silva et al. (2002, p. 11) que comprovou que a aplicação do método multicritério ELECTRE TRI na avaliação e mensuração do Capital Intelec-tual proporcionou aos gestores/tomadores de decisão das em-presas selecionadas a possibilidade de gerenciar de forma mais



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eficiente e eficaz o seu Capital Intelectual, acarretando, desta forma, um progresso dos ativos intangíveis gerenciados.

Ao apresentarmos detalhadamente as características do CI e como elas podem afetar o desempenho das organizações através das decisões tomadas, graças ao seu caráter estraté-gico, ficou claro que os investimentos em ativos desta natureza, na atual sociedade do conhecimento, podem levar a desem-penhos econômicos superiores às organizações, gerando valor para seus acionistas e investidores. Assim, cabe ressaltar que atualmente nenhuma organização é valorizada ou vendida sem levar em consideração o seu capital intelectual.

Pode-se afirmar que, sob o aspecto econômico, o núcleo da citada sociedade do conhecimento é constituído pelos fluxos de investimento em capital humano, bem como em sistemas de informação, utilizados não só para a troca de co-nhecimento de forma interna, mas também como ferramenta de relacionamento com clientes e fornecedores.

Entretanto, para que seja tomada a decisão de efetuar tais investimentos, faz-se necessário que a Contabilidade exerça sua função primária de forma efetiva, provendo os gestores dos subsídios necessários à adequada percepção da rele-vância do Capital Intelectual nas atividades da organização.

Partindo-se do princípio de que a sociedade do conheci-mento é um fato irreversível, e de que, cada vez mais, o Ca-pital Intelectual, principalmente através do seu componente humano, demonstra sua capacidade de adicionar valor, dife-renciando as organizações, pode-se concluir que cabe à Ci-ência Contábil concentrar esforços visando ao efetivo registro destes ativos estratégicos, bem como ao desenvolvimento de uma forma de evidenciá-los de maneira clara. Neste sentido, é possível sugerir a busca do desenvolvimento de modelos con-ceituais, para a mensuração e evidenciação do Capital Inte-lectual, adequados à realidade vivenciada pelas organizações nos diversos segmentos econômicos em que atuam.

Em conseqüência disso, as demonstrações contábeis es-pelharão a realidade das organizações, proporcionando uma maior confiabilidade àqueles que se relacionam com ela.

Pode-se concluir, dessa forma, que o Capital Intelectual tem um alcance que vai além do ambiente interno, conforme afirma Marion (2003, p.24) ao dizer que “evidentemente, o processo decisório decorrente das informações apuradas pela Conta-bilidade não se restringe apenas aos limites da empresa, aos administradores e gestores, mas também a outros segmentos como investidores, fornecedores, credores e Governo”.

Bibliografia

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II CONGRESSO IBERO-AMERICANO DE CONTABILIDADE DE GESTÃO

IX ENCONTRO DE CONTABILIDADE DO MESTRADO DA UERJ

ENTREGA DO PRÊMIO GERALDO DE LA ROCQUE

Dias 29 e 30 de novembro de 2007

Para envio de trabalhos para o IX Encontro de Contabilidade do Mestrado da UERJ e outras informações sobre o evento, acesse o endereço

www.faf.uerj.br/mestrado/index.html

Para envio de trabalhos para concorrer ao Prêmio Geraldo de La Rocque, consulte o regulamento acessando o endereço

www.crc.org.br/eventos/8premio/8premio.asp


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Análise de Restrições Produtivas por Meio do Custeio Baseado em Atividades e da Programação DinâmicaResumo

A análise de restrições produtivas deve estar alicerçada em instrumentos capazes de fornecer informações cada vez mais acuradas. Fatores como a determinação do custo do produto têm-se apresentado frágeis em muitas empresas. Para amenizar as distorções da alocação arbitrária dos cus-tos indiretos, algumas empresas têm implantado o custeio baseado em atividades – ABC, que procura substituir o cri-tério de rateio pelo rastreamento. Além disso, a análise de restrições pode ser subsidiada por instrumentos da pesquisa operacional, como a programação dinâmica, principalmente em razão de limitações na capacidade produtiva e escolha de mix de produção. Assim, o artigo tem por objetivo discutir restrições produtivas em uma empresa industrial por meio do custeio baseado em atividades e da programação dinâmica. Para tanto, está estruturado de modo que inicialmente faz uma incursão teórica no custeio baseado em atividades e na programação dinâmica. Em seguida, apresenta os procedi-mentos metodológicos. Na seqüência, infere sobre a integra-ção entre o custeio baseado em atividades e a programação dinâmica através da proposição em um caso real. Por fim, apresenta conclusões sobre o estudo.Palavras-chave: análise de restrições; custeio baseado em ativida-des; programação dinâmica.

AbstractThe analysis of productive restrictions must be based in

instruments capable to supply refined information. Factors as the determination of the cost of the product have been presented fragile in many companies. To brighten up the dis-tortions of the arbitrary allocation of the indirect costs, some companies have implanted the activity based costing - ABC, that she looks to substitute the criterion of divide for the tra-cking. Moreover, the analysis of restrictions can be subsidized by instruments of the operational research, as the dynamic programming, mainly in reason of limitations in the produc-tive capacity and choice of production. Thus, the article has for objective to argue productive restrictions in an company by means of the activity based costing and of the dynamic programming. For in such a way, it is structuralized in way that initially makes a theoretical incursion in the activity based costing and the dynamic programming. After that, it presents the methodology of the research. In the sequence, it infers

on the integration between the activity based costing and the dynamic programming through the proposal in a case. Finally, it presents conclusions on the study.Key words: analysis of restrictions; activity based costing; dynamic programming.

1. IntroduçãoAs características do cenário econômico atual exigem das

empresas formulações estratégias direcionadas à sobrevivên-cia no mercado. Tais formulações intentam para a tomada de decisões cujos resultados deverão assegurar a aplicação de novos capitais na empresa, bem como a distribuição de recur-sos aos investidores. Em um estágio posterior, acompanhando ou não o ciclo de vida da organização, as empresas buscam expandir o negócio, cujos objetivos diferem do estágio anterior.

Essas questões podem não estar relacionadas ao ciclo de vida, mas a situações momentâneas da própria conjuntura. Isto significa que, mesmo estando em fase de expansão, no-vas características poderão emergir, e as atenções poderão voltar-se novamente para a sobrevivência da empresa.

Trata-se de um ambiente de intensa instabilidade. Para tanto, um dos desafios é integrar as diferentes áreas organi-zacionais a fim de que os objetivos individuais e específicos possam contribuir para o desenvolvimento da organização na sua totalidade.

As decisões de produção deverão estar alicerçadas em instrumentos capazes de fornecer informações cada vez mais acuradas. Estas decisões vão desde a quantificação de lotes de produção, estoques mínimos, fornecedores de matéria-prima, necessidade de mão-de-obra especializada ou não, itens que precisam ser programados, controlados ao longo do processo, e avaliados para identificar possíveis des-vios e/ou ineficiências.

Não menos relevante é a apuração do custo do produto, do qual decorrerão várias decisões empresariais. O custo do produto poderá influenciar a formação do preço de venda,

Fabiano Maury RauppPaulo Lopes – SCMestre em Administração – CPGA/UFSC1

Professor do Departamento de Estudos Contábeis e Financeiros da ESAG/UDESC2

e-mail: [email protected]


1 UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina – CEP 88.010-970 – Florianópolis – SC.2 ESAG/UDESC – Escola Superior de Administração e Gerência da Universidade do Estado de Santa Catarina – CEP 88.035-001 – Florianópolis – SC.


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percentuais de lucratividade, estimativas orçamentárias, cor-tes de produtos, fabricação ou terceirização.

No entanto, a determinação do custo do produto tem-se apresentado precária em muitas empresas. Os gestores de micro ou pequenas empresas, quando determinam o custo do produto, fazem-no muitas vezes com base no feeling para o negócio. Já as médias ou grandes empresas tendem a bus-car sistemas sofisticados, integrados ou não com as demais áreas empresariais, para apurar o custo do produto.

Aliado ao instrumento utilizado para terminar o custo do produto, outros elementos que poderão dificultar e, em al-guns momentos, distorcer o custo do produto são as tipolo-gias de custos existentes. Tem sido crescente a proporção daqueles custos que só podem ser alocados aos produtos por meio de critérios de rateio, os custos indiretos. Para ten-tar reduzir as distorções da alocação arbitrária dos custos indiretos, algumas empresas têm implantado o custeio base-ado em atividades – ABC, que procura substituir o critério de rateio pelo rastreamento.

As decisões de produção também podem ser subsidiadas pela pesquisa operacional. Em determinados momentos as empresas precisam trabalhar abaixo de sua capacidade de produção, em razão de limitações ou restrições na capacida-de produtiva. Assim, precisam decidir que produtos devem ser produzidos, bem como o mix de produção.

Nesse sentido, o artigo tem por objetivo discutir restrições produtivas em uma empresa industrial por meio do custeio baseado em atividades e da programação dinâmica. Estudos desta natureza são importantes dada a carência de pesqui-sas realizadas e publicadas sobre esta temática, aumentan-do, assim, a contribuição desta investigação. O estudo ganha importância prática à medida que proporciona subsídios para o desempenho dos gestores, no momento em que contribui para subsidiar decisões de produção.

O artigo está estruturado de modo que inicialmente faz uma incursão teórica no custeio baseado em atividades e na programação dinâmica. Em seguida, apresenta os procedi-mentos metodológicos. Na seqüência, infere sobre as restri-ções produtivas por meio do custeio baseado em atividades e da programação dinâmica através da proposição em um caso real. Por fim, apresenta conclusões sobre o estudo.

2. Custeio Baseado em Atividades – ABCAs decisões de produção muitas vezes se baseiam em

informações de custos. Segundo Atkinson et al. (2000), a análise adequada dos custos do produto é importante para determinar o mix de produtos mais lucrativos.

Sobre a utilização do custeio baseado em atividades para determinar melhor a combinação de produtos, Maher (2001, p. 501) afirma que o ABC “fornece bom entendimento do custo de fabricar um produto. Utilizando informações originárias des-se sistema, os administradores podem tomar decisões sobre a combinação de produtos que deverão ser fabricados”.

VanDerbeck e Nagy (2003) aduzem que o ABC conside-ra atividades que não estão relacionadas ao volume e que criam custos indiretos de fabricação. Em uma fábrica que produz vários produtos, uma parte substancial dos custos indiretos de fabricação pode ser mais em função da com-plexidade do produto em fabricação do que do número de

unidades produzidas.Segundo Padoveze (2006), o ABC preocupa-se com os

custos indiretos ou fixos, objetivando identificar primeiramente os elementos causadores de seu consumo e, posteriormen-te, promover a alocação aos produtos. Se os custos variáveis e diretos forem alocados corretamente, não há necessidade de um tratamento diferenciado para esses elementos.

Quanto ao campo de aplicação, o ABC é aplicável a qual-quer empresa. Kaplan e Cooper (1998) afirmam que, embora o ABC tenha suas origens nas fábricas, atualmente muitas empresas de serviços também estão obtendo grandes bene-fícios com o uso dessa abordagem.

Nakagawa (2001) explica que o ABC é um método de aná-lise de custos que busca rastrear os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo de recursos diretamente identificáveis com suas atividades mais relevantes, e destas para os produtos e serviços.

Para Chalos (1992), os custos nos negócios devem ser primeiro alocados no plano de atividades e daí para determi-nado produto. Os custos acumulados sob uma atividade são determinados para o produto usando direcionador de custo.

No custeio ABC, a atividade é considerada o fulcro do pro-cesso de custos. Os custos são levados de uma atividade aos produtos determinando-se a parcela da atividade dedi-cada a cada produto. A base de apropriação do custo é uma medida de atividade desempenhada (SAKURAI, 1997).

Atividades são um conjunto de tarefas executadas por vá-rios departamentos ou setores da organização que tem como função a transformação de recursos em bens ou serviços. Para Brimson (1996), uma atividade descreve o modo como uma empresa emprega seu tempo e recursos para alcançar os objetivos empresariais. Atividades são processos que consomem recursos substanciais para gerar uma produção.

Para cada atividade, deve-se atribuir o respectivo custo e um direcionador. Segundo Brimsom (1996), o custo de uma atividade inclui todos os fatores de produção empregados para desempenhá-la.

A atribuição dos custos às atividades pode ser feita, de acordo com Martins (2003), com a seguinte ordem de prio-ridade: a) alocação direta (quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de certos itens de custos com certas atividades); b) rastreamento (alocação com base na identi-ficação da relação de causa e efeito entre a ocorrência da atividade e a geração dos custos); e c) rateio (realizado ape-nas quando não há possibilidade de utilizar a alocação direta nem o rastreamento).

A acurácia da alocação nos sistemas ABC é maior que nos sistemas tradicionais, dado que há uma ênfase na es-colha dos direcionadores. Os direcionadores possuem uma relação de causa-efeito com as atividades e os recursos con-sumidos (HORNGREN, SUNDEM e STRATTON, 2004).

O direcionador de custos ou cost drivers é a causa que determina a ocorrência de uma atividade; é a verdadeira causa básica dos custos. Nakagawa (1994, p. 74) define cost driver como:

uma transação que determina a quantidade de trabalho (não a duração) e, através dela, o custo de uma atividade. Defini-do de outra maneira, cost driver é um evento ou fator causal

Análise de Restrições Produtivas por Meio do Custeio Baseado em Atividades e da Programação Dinâmica


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que influencia o nível e o desempenho de atividades e o con-sumo resultante de recursos.

Os direcionadores de custos possibilitam alocar os recur-sos às atividades e em seguida aos objetos de custo. Existem dois tipos de direcionadores de custos: os direcionadores de recursos (primeiro estágio) e os direcionadores de atividades (segundo estágio). Os direcionadores de recursos são aque-les que direcionam os recursos às atividades, e os direciona-dores de atividades direcionam o custo das atividades aos objetos de custo.

Esse sistema não substitui o sistema tradicional para fins de avaliação de estoques. Portanto, o custeio baseado em atividades é utilizado para fins gerenciais, como suporte do processo de tomada de decisões.

3. Programação Dinâmica Entre as possibilidades utilizadas pela Contabilidade na

otimização dos resultados, está a pesquisa operacional. Para Ehrlich (1991, p.13), a pesquisa operacional “é uma metodo-logia de estruturar processos aparentemente não estrutura-dos por meio da construção de modelos. Utiliza um conjunto de técnicas quantitativas com o intuito de resolver os aspec-tos matemáticos dos modelos”.

Os estudos iniciais em Pesquisa Operacional (P.O.) ad-vêm das décadas de 1950 e 1960, com o avanço matemático e computacional. Também a II Guerra Mundial alavancou o desenvolvimento da P.O., pois os exércitos precisavam ser abastecidos de mantimentos e munição onde quer que esti-vessem. No decorrer do século XX a P.O. foi sendo aperfei-çoada nos países do Pimeiro Mundo, sendo utilizada como uma nova ciência de eficácia e eficiência.

Daft (1999, p.486) define a pesquisa operacional como “um conjunto de modelos de decisão com bases quantitati-vas utilizadas para auxiliar quem toma decisões”. A pesqui-sa operacional se propõe, na área gerencial, à criação de modelos na solução de problemas das organizações. Porém cita-se como limitação desta técnica a ambigüidade e subjeti-vidade de muitas das suas decisões e a possibilidade de esta não refletir a realidade da situação organizacional.

Hillier e Lieberman (1988) resumem as fases de um es-tudo de pesquisa operacional em: formulação do problema; construção de um modelo matemático para representar o sis-tema em estudo; cálculo de uma solução a partir do modelo; teste do modelo e da solução derivada dele; estabelecimento do controles sobre a solução; pôr a solução para funcionar: implementação.

Existem diversas ferramentas que auxiliam a estruturar os modelos de resolução de problemas na P.O., como: aná-lise de séries temporais, programação linear, programação PERT, matriz payoff e modelos de simulação. Entre estas, pode ser destacada, como auxílio na otimização de recursos pela Contabilidade, a programação dinâmica.

Quando se pretende analisar problemas operacionais, é conveniente considerar a idéia de um sistema, que tem um número de estados possíveis, e que evolui por estes esta-dos. Por exemplo, num problema de manutenção e substitui-ção de equipamentos, a máquina pode ser o sistema, e um estado pode ser definido por sua idade ou conservação.

Problemas operacionais desse tipo podem ser resolvidos através da programação dinâmica. Portanto, percebe-se a existência de dois tipos de problemas solucionados por ela. No primeiro, as variáveis de estados são discretas e o perío-do de otimização finito, ou seja, problemas reais da engenha-ria e das ciências sociais que o sistema apresenta em estado inicial conhecido, sujeito a leis de controle também conheci-das. Este tipo de problema é chamado de determinístico. Em outros, as leis de controle são sujeitas à atuação da nature-za. Estes são os chamados problemas probabilísticos.

Cabe lembrar que todo problema de programação dinâ-mica pode ser estruturado e desenvolvido com o auxílio de softwares. Embora os sistemas desenvolvidos para tal fim sejam específicos para cada problema, em linhas gerais a estrutura é a mesma. Ehrlich (1991, p. 219) refere que:

a programação dinâmica é uma técnica muito empregada em problemas que envolvem a otimização de problemas que podem ser modulados por uma seqüência de estados. Pode ser aplicada indiferentemente tanto a problemas line-ares como a problemas não-lineares. Sua aplicabilidade é bastante geral, isto é, os tipos de problemas de programa-ção solúveis por esta técnica são muitos, embora o método não seja sempre o mais eficiente.

Verifica-se, portanto, que a programação dinâmica se mos-tra como uma técnica destinada a otimizar processos de deci-são de multiestágios. Bronson (1985, p. 160) explica que:

um processo de multiestágios é um processo que pode ser desdobrado segundo um certo número de etapas seqüen-ciais, ou estágios, os quais podem ser completados de uma ou de diversas maneiras. As opções para se completarem os estágios são chamadas de decisões. Uma política é uma seqüência de decisões – uma decisão para cada estágio de processo. A condição do processo num dado estágio é dita o estado neste estágio. Cada decisão efetua uma transição do estado corrente para o estado associado ao estágio seguin-te. Um processo de decisão multiestágio é finito se houver apenas um número finito de estágios no processo e um nú-mero finito de estágios associados a cada estágio.

Muitos desses processos de decisão de multiestágios apresentam retornos. Infere-se que o objetivo da análise de tais processos é a determinação de uma política ótima – a que resulte no melhor retorno total.

4. Procedimentos MetodológicosNo tocante à tipologia relacionada aos objetivos, esta pes-

quisa consiste em um estudo do tipo exploratório. Gil (1999) destaca que a pesquisa exploratória é desenvolvida no sen-tido de proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato. Portanto, este tipo de pesquisa é realizado, sobretudo, quando o tema escolhido é pouco explorado e se torna difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis.

No que concerne aos procedimentos, refere-se a um estudo de caso. Bruyne, Herman e Schoutheete (1991) afirmam que o estudo de caso justifica a sua importância por reunir infor-mações numerosas e detalhadas com o intuito de apreender a totalidade de uma situação. A riqueza das informações de-talhadas auxilia para um maior conhecimento e uma possível resolução de problemas relacionados ao assunto estudado.

Análise de Restrições Produtivas por Meio do Custeio Baseado em Atividades e da Programação DinâmicaFabiano Maury Raupp


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Em relação à abordagem do problema, o estudo utilizou-se da abordagem quali-quantitativa. Minayo (2002) menciona que o foco das Ciências Sociais está no estudo qualitativo, na medida em que caminha para o universo de significações. Entende a metodologia de pesquisa qualitativa como capaz de incorporar questões e intencionalidades como inerentes aos atos, às relações e às estruturas sociais.

No que concerne à abordagem quantitativa, Richardson (1999, p. 70) afirma que:

caracteriza-se pelo emprego de quantificação tanto nas mo-dalidades de coletas de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão etc.

O instrumento de coleta de dados consistiu em uma entrevis-ta semi-estruturada realizada com o gestor de custos. Segundo Gil (1999), há algumas razões para que a pesquisa social utilize com intensidade a entrevista na coleta de dados, entre as quais: a entrevista possibilita a obtenção de dados referentes aos mais diversos aspectos da vida social; a entrevista é eficiente para a obtenção de dados em profundidade; e os dados obtidos são suscetíveis de classificação e de quantificação.

Na análise dos dados coletados, optou-se pela técnica de análise de conteúdo. Bardin (1979, p. 31, apud RICHARD-SON, 1999, p. 176) define análise de conteúdo como:

um conjunto de técnicas de análise das comunicações vi-sando obter, através de procedimentos sistemáticos e obje-tivos de descrição de conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam inferir conhecimentos relativos às condições de produção dessas mensagens.

As técnicas de coleta e análise de dados abordadas são amplamente empregadas nas Ciências Sociais em virtude de diversos trabalhos nesta área demandarem uma abordagem quali-quantitativa.

5. Proposta de Análise de Restrições Produtivas por Meio do ABC e da Programação Dinâmica

A empresa objeto desse estudo é do ramo industrial, e seu nome não se declina por razões diversas. É especializada na confecção de móveis de pedra, fabricante de mesas para jardim, cadeiras para jardim, mesas para sala e cadeiras para sala.

No início de sua atuação, fabricava apenas para clientes situados no Estado onde está instalada. Atualmente, além de atender a clientes nacionais, exporta para países europeus e para os Estados Unidos.

Para analisar as restrições produtivas na empresa, primei-ramente se propôs uma estruturação do processo de aloca-ção dos custos aos produtos por meio do custeio baseado em atividades. Optou-se por esta metodologia em razão da representatividade dos custos indiretos de fabricação, além de a empresa possuir uma estrutura organizacional dividida em departamentos, facilitando a identificação de atividades e direcionadores. Na seqüência, foi sugerido o uso da progra-mação dinâmica a fim de decidir o mix de produtos que trará um retorno maior para a empresa.

5.1. Estrutura do sistema ABC para a empresa objeto de estudo

A configuração do sistema de custos fundamentado no ABC contemplou as seguintes etapas: identificação dos custos; defi-nição das atividades relevantes; alocação dos custos às ativida-des; e alocação dos custos das atividades aos produtos.

Etapa 1: Identificação dos custosNo período analisado, foram identificados os custos dire-

tos e indiretos incorridos. Na Tabela 1, apresenta-se o custo direto dos produtos.Tabela 1 Custo direto dos produtos

ProdutoQuantidade Produzida

Custo Direto Unitário

Matéria-Prima

MODCusto Direto

Mesa Jardim 12 350,00 300,00 650,00

Cadeira Jardim 36 125,00 110,00 235,00

Mesa Sala 9 450,00 400,00 850,00

Cadeira Sala 54 175,00 150,00 325,00

Fonte: Dados da pesquisa.

Além do custo direto, os seguintes custos indiretos de fa-bricação foram identificados: energia elétrica R$ 10.000,00; supervisão da produção R$ 3.000,00; depreciação R$ 7.000,00; material de consumo R$ 4.000,00.

Etapa 2: Definição das atividades relevantesA empresa possui uma estrutura produtiva dividida em

quatro departamentos: corte e furação; apicuamento e lixa-ção; colagem e acabamento; e embalagem. Para cada de-partamento foram definidas as respectivas atividades rele-vantes, conforme Quadro 1.

Quadro 1 Departamentos e suas respectivas atividades

Departamento Atividades

Corte e FuraçãoCortar a pedra

Furar a pedra

Apicuamento e lixaçãoRetalhar a pedra

Lixar a pedra

Colagem e Acabamento

Montar as peças

Pintar o produto

Encerar o produto

Embalagem Embalar o produto


A identificação das atividades foi facilitada em virtude de a empresa já possuir uma estrutura organizacional dividida em departamentos. As atividades arroladas evidenciam o pro-cesso produtivo, desde o início até a finalização do produto.

Etapa 3: Alocação dos custos às atividadesA ênfase da utilização do ABC está na alocação dos cus-

tos indiretos de fabricação. O custo com energia elétrica e supervisão da produção foi alocado às atividades por meio de rastreamento. Já a depreciação e os materiais de consu-mo foram apropriados por meio de alocação direta. Na ta-



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bela 2, apresenta-se a distribuição dos custos indiretos às atividades.

Tabela 2 Distribuição dos custos indiretos às atividades

Item de custo Atividade Custo

alocado à atividade

Energia Elétrica - rastreamento com base nas horas máquinas utilizadas

Cortar a pedra 4.000,00

Furar a pedra 2.000,00

Lixar a pedra 3.000,00

Encerar o produto 1.000,00

TOTAL 10.000,00

Supervisão - rastreamento com base nas horas disponibilizadas a cada atividade

Cortar a pedra 500,00

Furar a pedra 200,00

Retalhar a pedra 500,00

Lixar a pedra 100,00

Montar as peças 400,00

Pintar o produto 500,00

Encerar o produto 400,00

Embalar o produto 400,00

TOTAL 3.000,00

Depreciação - alocação direta por meio de análise do imobilizado

Cortar a pedra 3.000,00

Furar a pedra 2.000,00



TOTAL 7.000,00

Material de consumo - alocação direta por meio de requisição de material

Cortar a pedra 900,00

Furar a pedra 800,00


Pintar o produto 1.100,00


TOTAL 4.000,00 Fonte: Dados da pesquisa.

Depois de alocados os custos indiretos às atividades, é possível conhecer o custo de cada atividade. Para obter tal valor, basta somar os diferentes custos indiretos alocados em cada atividade.

Etapa 4: Alocação dos custos das atividades aos produtosA alocação dos custos das atividades aos produtos requer

a identificação dos respectivos direcionadores. Na Tabela 3, apresenta-se o custo total de cada atividade e o direcionador escolhido.Tabela 3 Custo total de cada atividade e o direcionador escolhido

Atividade Custo Total Direcionador

Cortar a pedra 8.400,00 Tempo de corte

Furar a pedra 5.000,00 Tempo de furação

Retalhar a pedra 500,00 Tempo de apicuamento

Lixar a pedra 5.600,00 Tempo de lixação

Montar as peças 400,00 Tempo de montagem

Pintar o produto 1.600,00 M3 da pedra

Encerar o produto 2.100,00 M3 da pedra

Embalar o produto 400,00 Tempo para Embalar

TOTAL 24.000,00 --- Fonte: Dados da pesquisa.

Depois de identificar o direcionador de cada atividade, faz-se necessário verificar a quantidade de direcionadores para cada produto, conforme é demonstrado na Tabela 4.

Tabela 4 Discriminação da quantidade de direcionadores para cada produto

DirecionadorProdutos

TotalMesa Jardim

Cadeira Jardim

Mesa SalaCadeira

Sala

Tempo de corte 200h 950h 300h 1170h 2620h

Tempo de furação 170h 940h 250h 1155h 2515h

Tempo de apicuamento 100h 895h 200h 1110h 2305h

Tempo de lixação 200h 740h 290h 1150h 2380h

Tempo de montagem 100h 630h 200h 720h 1650h

M3 da pedra 15.000 m3 37.500 m3 22.500 m3 48.000 m3 123000 m3

M3 da pedra 15.000 m3 37.500 m3 22.500 m3 48.000 m3 123000 m3

Tempo para Embalar 50h 300h 90h 320h 760h Fonte: Dados da pesquisa.

O custo das atividades atribuído aos diferentes produtos é obtido dividindo-se o custo total de cada atividade pelo total de direcionadores da atividade. O valor resultante é multi-plicado pela quantidade de direcionadores da atividade em cada produto. Na Tabela 5, apresenta-se o custo das ativida-des atribuído aos diferentes produtos.

Tabela 5 Custo das atividades atribuído aos diferentes produtos

AtividadesProdutos

Custo da AtividadeMesa

JardimCadeira Jardim

Mesa Sala

Cadeira Sala

Cortar a pedra 641,22 3.045,80 961,83 3.751,15 8.400,00

Furar a pedra 337,97 1.868,79 97,02 296,22 5.000,00

Retalhar a pedra 21,69 194,14 3,38 40,78 500,00

Lixar a pedra 470,59 1.741,18 82,35 2.705,88 5.600,00

Montar as peças 24,24 152,73 48,48 74,55 400,00

Pintar o produto 195,12 487,80 92,68 24,39 1.600,00

Encerar o produto 256,10 640,24 384,15 819,51 2.100,00

Embalar o produto 26,32 157,89 47,37 168,42 400,00 Fonte: Dados da pesquisa.

Para obter o custo indireto unitário de cada atividade alo-cado a cada produto, é necessário dividir o custo de cada atividade apropriado ao produto pelo número de unidades produzidas. Este resultado é apresentado na Tabela 6.Tabela 6 Custo indireto unitário de cada produto

AtividadesProdutos

Mesa Jardim Cadeira Jardim Mesa Sala Cadeira Sala

Cortar a pedra 53,44 84,61 106,87 69,47

Furar a pedra 28,16 51,91 55,22 42,52

Retalhar a pedra 1,81 5,39 4,82 4,46

Lixar a pedra 39,22 48,37 75,82 50,11

Montar as peças 2,02 4,24 5,39 3,23

Pintar o produto 16,26 13,55 32,52 11,56

Encerar o produto 21,34 17,78 42,68 15,18

Embalar o produto 2,19 4,39 5,26 3,12

Custo Indireto Unitário 164,44 230,24 328,59 199,65




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A partir do custo indireto unitário de cada produto, de-monstrado na Tabela 6, e dos custos diretos anteriormente mencionados, pode-se obter o custo unitário total de cada produto, conforme a Tabela 7.Tabela 7 Custo unitário de cada produto

ProdutoCusto

Indireto Unitário

Custo Direto Unitário Custo Unitário

TotalMatéria-

primaMOD

Custo direto

Mesa Jardim 164,44 350,00 300,00 650,00 814,44

Cadeira Jardim 230,24 125,00 110,00 235,00 465,24

Mesa Sala 328,59 450,00 400,00 850,00 1.178,59

Cadeira Sala 199,65 175,00 150,00 325,00 524,65 Fonte: Dados da pesquisa.

A apropriação dos custos aos produtos por meio do cus-teio baseado em atividades tende a ser menos arbitrária quando comparada com a alocação por meio do custeio por absorção (tradicional), em razão de este último apropriar os custos indiretos a partir de critérios de rateio.

Após sistematizar o processo de alocação dos custos por meio do custeio baseado em atividades, faz-se necessário estruturar o modelo de programação dinâmica a fim de anali-sar o mix de produção na empresa em estudo.

5.2. Estrutura do modelo de programação dinâmicaA proposição do modelo de programação dinâmica para a

empresa objeto de estudo intenta para a análise de restrições produtivas a fim de escolher o mix de produtos que trará um retorno maior para a empresa. O retorno considerado neste caso é o Lucro Bruto obtido em cada produto.

Para fins de simplificação, o Lucro Bruto foi apurado a partir da diferença entre o Preço de Venda de cada produto e o Custo do Produto Vendido. Por sua vez, o Custo do Produto Vendido foi obtido por meio do custeio baseado em atividades. Na Tabela 8, apresenta-se o Lucro Bruto por produto.

Tabela 8 Lucro Bruto de cada produto

ProdutoCusto unitário

totalPreço de

vendaLucro bruto

unitário

Mesa Jardim 814,44 1.250,00 435,56

Cadeira Jardim 465,24 830,00 364,76

Mesa Sala 1.178,59 1550,00 371,41

Cadeira Sala 524,65 900,00 375,35Fonte: Dados da pesquisa.

As decisões de produção na empresa objeto de estudo levam em consideração a quantidade de horas de mão-de-obra direta disponíveis no processo produtivo. Sabe-se que para produzir uma mesa jardim são necessárias 36 horas de mão-de-obra direta; para produzir uma cadeira jardim são necessárias 11 horas; para produzir uma mesa sala são ne-cessárias 52 horas; e para produzir uma cadeira sala são necessárias 16 horas.

Sabe-se que a empresa possui uma disponibilidade média de 6.000 horas de MOD por período. Para a proposição do modelo de programação dinâmica, simulou-se o Lucro Bruto

de cada produto disponibilizando 1.000 horas, 2.000 horas ou 3.000 horas. Na Tabela 9 é apresentado o Lucro Bruto Total de cada produto nos diferentes cenários.

Tabela 9 Lucro Bruto Total para cada produto a partir das horas disponibilizadas

Disponibilidade de horas

Lucro bruto

Mesa Jardim

Cadeira Jardim Mesa Sala Cadeira Sala

1.000 horas 11.760,12 32.828,40 7.056,79 23.271,70

2.000 horas 23.955,80 66.021,56 14.113,58 46.918,75

3.000 horas 36.151,48 99.214,72 21.170,37 70.190,45Fonte: Dados da pesquisa.

O Lucro Bruto Total de cada produto é obtido multiplican-do-se o Lucro Bruto por unidade pela quantidade produzida, sendo que ela normalmente é vendida. Já a quantidade pro-duzida é obtida dividindo-se a quantidade de horas disponi-bilizadas pelas horas necessárias para fazer uma unidade do produto.

Na programação dinâmica, antes de propor a solução para o problema, é necessário formular o modelo que compreen-de a identificação dos seguintes aspectos: sistema, estágio, estado, ação, retorno, valor do estado, função de transição, função de recorrência e conjunto de ações viáveis. Na Tabela 10 é apresentado o modelo de programação dinâmica.

Tabela 10 Proposição do modelo de programação dinâmica

• sistema: quantidade de horas de MOD;

• estágio: quantidade de produtos onde podem ser disponibilizadas

as horas de MOD, ou seja, n ∈ {0,1,2,3, 4};

• estado: quantidade de horas de MOD disponível, ou seja, i ∈ {1,2,3};

• ação: decisão de quanto de horas de MOD serão

disponibilizadas para produto, ou seja, k ∈ {1,2,3};

• retorno: lucro bruto, ou seja, y (n,i,k);

• valor do estado: representa o lucro bruto mínimo no estado;

• função de transição: i → t, ou seja, t = i ( - ) k;

• função de recorrência: f(n,i) = Max y(n,k) (+) (n( - ) 1, t);

• conjunto de ações viáveis: Ki = {k ∈ Inteiro (0≤k, k≤1, k≤2)}.Fonte: Dados da pesquisa.

Depois de formulado o modelo, pode-se representar o problema através do uso de redes, as quais identificam a me-lhor ação a ser tomada pelo gerente de produção, ou seja, decisão de quantas horas de MOD serão disponibilizadas para cada produto. A programação dinâmica utilizada para otimizar processos de decisão de multiestágios baseia-se no princípio da condição de ótimo de Bellman.

Segundo Bronson (1985, p. 161), no princípio da condição de ótimo de Bellman “uma política ótima apresenta a proprie-dade segundo a qual, a despeito das decisões para assumir um estado particular num certo estágio, as decisões restan-tes a partir deste estado devem constituir uma política ótima”.



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A representação modelo através da utilização de redes, de-monstrando o Lucro Bruto a partir das horas disponibilizadas para cada produto, está identificada na Figura 1.

Para implementar o princípio da condição de ótimo, Bron-son (1985, p. 161) sugere o seguinte procedimento:

parte-se do último estágio de um processo de n estágios e se determina a melhor política para se deixar aquele estado e completar o processo, supondo-se que todos os estágios anteriores tenham sido completados. Desloca-se, então, ao longo do processo, de trás para adiante, estágio por estágio. Em cada estágio determina-se a melhor política para se dei-xar cada estado e se completar o processo, supondo-se que todos os estágios precedentes foram concluídos e utilizan-do-se os resultados já obtidos para o estágio seguinte.

Com base na representação do problema por meio de redes, verifica-se que, se forem tomadas as decisões que visam otimizar a situação, a empresa chegará a um resultado ótimo de R$ 141.303,33.

A partir da Figura 1, pode-se realizar uma interpretação detalhada da resolução do modelo. Analisando o último es-tágio (estágio 1), percebe-se que o tomador de decisões poderá disponibilizar, no estado 3, 1.000 horas, 2.000 horas ou 3.000 horas. Se disponibilizar 1.000 horas, terá um lucro bruto de R$ 23.271,70; se disponibilizar 2.000 horas, terá um lucro bruto de R$ 46.918,75; se disponibilizar 3.000 horas, terá um lucro bruto de R$ 70.190,45; neste caso a melhor de-cisão seria a disponibilização de 3.000 horas e obter um lucro bruto de R$ 70.190,45. No estado 2, poderá disponibilizar 1.000 horas ou 2.000 horas. Se disponibilizar 1.000 horas, terá um lucro bruto de R$ 23.271,70; se disponibilizar 2.000

horas, terá um lucro bruto de R$ 46.918,75; neste caso, a melhor decisão é disponibilizar 2.000 horas e obter um lucro bruto de R$ 46.918,75. No estado 1, poderá disponibilizar apenas 1.000 horas, tendo um lucro bruto de R$ 23.271,70, sendo esta a única alternativa existente. A partir desta aná-lise, podemos verificar que as melhores decisões ficam em destaque (na cor verde), correspondendo, portanto, ao valor de cada estado, ou seja, R$ 70.190,45 para o estado 3, R$ 46.918,75 para o estado 2, e R$ 23.271,70 para o estado 1.

A análise do estágio dois é um pouco diferente do último estágio. Neste caso, as melhores decisões seriam obtidas somando-se o valor de cada decisão ao resultado ótimo ob-tido em cada estado do estágio anterior. Por exemplo, para obter o resultado ótimo de R$ 77.247,24 no estado 3, optou-se por somar o valor de R$ 7.056,79 a partir da disponibiliza-ção de 1.000 horas com o resultado ótimo de R$ 70.190,45 obtido no estado 3 do último estágio. As outras possibilidades para obter o resultado do estado 3 seriam somar o lucro bruto de R$ 14.113,58 e R$ 46.918,75 ou somar R$ 21.170,37 e 23.271,70, o que corresponderia a resultados inferiores. O mesmo foi feito para os demais estados. A partir desta aná-lise, pode-se verificar que as melhores decisões ficam em destaque (na cor verde), originando o valor de cada estado, ou seja, lucro bruto de R$ 77.247,24 para o estado 3, lucro bruto de R$ 53.975,54 para o estado 2, e lucro bruto de R$ 30.328,49 para o estado 1.

A análise do estágio 3 é idêntica à do estágio dois. A partir das análises, verifica-se que as melhores decisões ficam em destaque (na cor verde), originando o valor de cada estado, ou seja, lucro bruto de R$ 129.543,21 para o estado 3, lucro bruto de R$ 96.350,05 para o estado 2, e lucro bruto de R$ 66.656,89 para o estado 1.

mesa jardim cadeira jardim mesa sala cadeira sala11.760,12 32.828,40 7.056,79 23.271,70

32.828,40 7.056,79 23.271,70

141.303,33 129.543,21 77.247,24 70.190,45

66.021,56 14.113,58 46.918,75

70.190,45

46.918,75

23.271,707.056,7932.828,40

30.328,4966.656,89 23.271,70

4

1

2

3

23.955,80

36.151,48

53.975,5496.350,05

14.113,58

3 2 1 0

99.214,72

66.021,56

21.170,37

46.918,75

Figura 1 Representação do modelo através da utilização de redes




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Chega-se, portanto, ao estágio 4 com o lucro bruto de R$ 141.303,33, somando-se o lucro bruto de R$ 11.760,12 e o resultado ótimo de R$ 129.543,21. Para conhecer as ações que devem ser tomadas para chegar ao resultado de R$ 141.303,33, basta seguir o caminho feito apenas por setas verdes, disponibilizando 1.000 horas para a mesa jardim, 3000 horas para a cadeira jardim, 1.000 ho-ras para a mesa sala e 1.000 horas para a cadeira sala. Cabe ressaltar que neste modelo se utilizou a programa-ção dinâmica determinística, já que o resultado de cada decisão (em particular, o estado produzido pela decisão) foi conhecido exatamente.

6. Considerações FinaisO artigo teve por objetivo analisar restrições produtivas

em uma empresa industrial por meio do custeio baseado em atividades e da programação dinâmica. A partir de uma empresa do ramo industrial, especializada na confecção de móveis de pedra, estruturou-se a alocação dos custos aos produtos com base no ABC. Em seguida, foi proposto o mo-delo de programação dinâmica para decidir acerca do mix de produto mais lucrativo na empresa.

A opção pelo ABC deve-se à representatividade dos cus-tos indiretos de fabricação na empresa objeto de estudo, o

que requer um tratamento mais acurado no momento de alo-cá-los aos produtos. Além disso, a empresa possui uma es-trutura organizacional dividida em departamentos, facilitando a identificação de atividades e direcionadores.

Aliada ao ABC, fez-se a proposição da programação dinâ-mica para decidir acerca do mix de produção que trouxesse um montante maior de lucro bruto. Tal instrumento é interes-sante também quando há limitações na capacidade produti-va, auxiliando na decisão de produtos que devem ter suas vendas incentivadas.

Os resultados da pesquisa podem auxiliar as empresas que possuem restrições produtivas e que precisam decidir acerca destas restrições, optando pelos produtos que pode-rão trazer uma maior rentabilidade. Para analisar a rentabili-dade, demonstrou-se a aplicação do ABC no tratamento dos custos indiretos de fabricação.

Tem-se a perspectiva de que, à medida que os gestores agregarem essas técnicas no seu dia-a-dia, poderão lidar com as restrições, obtendo o máximo resultado a partir da aplicação de recursos escassos. O estudo pode nortear ges-tores que precisam tomar decisões de produção, obtendo custos mais acurados a partir da implantação do custeio ba-seado em atividades – ABC, aliado a uma política ótima de retorno de investimentos com a programação dinâmica.

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Sergio Arnor VieiraBrasilia – DFMestrando em Ciências Contábeis pela UnB1

[email protected]

Key words: privatization; conversion to federal-owned bank; finan-cial institutions; public sales (auction); Proes; information.

AntecedentesConcebido sob o argumento de reordenar a posição es-

tratégica do Estado na economia, o Programa Nacional de Desestatização2 foi implantado em 1990, em plena vigência da era Collor. Posteriormente, em 1998, o Programa foi re-vitalizado no Governo Fernando Henrique Cardoso e ficou conhecido como a Nova Lei de Desestatização.3

No bojo desse processo, foi incluído o Programa de Incentivo à Redução da Presença do Setor Público Estadual na Atividade Financeira Bancária e a Privatização de Instituições Financeiras Estaduais.4 Conhecido como Proes, inicialmente, pretendia-se a liberação de recursos aos Estados, pela União, contingencia-dos à privatização de suas respectivas instituições financeiras. Contudo, posteriormente, foram liberados recursos, sob a mo-dalidade de operação de crédito, sem que necessariamente houvesse como contrapartida a privatização.

Com o Proes algumas instituições foram simplesmente extintas, outras privatizadas sob a interveniência do Esta-do controlador e fiador em última instância do processo. O grande apelo para convencimento dos Estados no sentido de abrirem mão de suas instituições financeiras foi a possibilida-de de constituírem, em contrapartida, agências de fomento. Cabe mencionar que as agências de fomento, apesar de lhes caber desempenhar um importante papel de desenvolvimen-to regional, pela regulamentação são instituições impedidas de captar recursos no mercado.

Na realidade, com a edição do normativo autorizando a constituição das agências de fomento,5 o Conselho Monetá-rio Nacional – CMN permitiu que os Estados tivessem con-trole acionário de uma instituição financeira de fomento que promovesse suas economias regionais pela concessão de linhas de crédito, mas com recursos oriundos de repasses de agências oficiais ou dos tesouros estaduais.

Portanto, a condição fundamental para o funcionamento dessas instituições é não assumirem riscos corporativos de-


O Processo de Privatização dos Bancos Estaduais e o ProesResumo

O Sistema Financeiro Nacional tem passado por proces-sos marcantes de reestruturações. Mercê da estabilidade de preços, diversos bancos, principalmente os controlados pelo poder público, viram-se à beira da insolvência, devido à per-da das receitas decorrentes dos ganhos inflacionários. En-tretanto, alguns promoveram uma efetiva reestruturação em suas estruturas, adaptando-se à nova situação; outros, por se encontrarem insolventes, desapareceram definitivamente do mercado, seja devido ao processo de liquidação extraju-dicial decretado pelo Banco Central, seja simplesmente por extinção, via liquidação ordinária ou, devido à mudança dos objetivos sociais, passando a se constituir empresas não-fi-nanceiras. Outra via foi a federalização para a posterior pri-vatização em leilão. Este artigo tem por objetivo analisar o processo de desestatização ocorrida no âmbito do Programa de Desestatização ocorrido na década de 1990, de vários bancos estaduais, mediante análise dos critérios de avalia-ção, dando ênfase ao processo do Banespa, maior banco estadual, cujo processo foi o mais complexo e controvertido.Palavras-chave: privatização; federalização; instituições financei-ras; Proes; leilão; informação.

AbstractThe Brazilian Financial System has been undergoing seve-

ral restructuring processes. In view of the price stability, several Brazilian state-owned banking institutions became on the verge of insolvency, due to the loss of the inflationary income. Due to bankruptcy some of those institutions either vanished from the market, or underwent an involuntary extra-judicial liquida-tion process or liquidated voluntarily via ordinary extinction or change of purposes becoming non-financial institutions. On the other hand some state-owned financial institutions adapted to the new environment by withstanding restructuring processes. Another way out was the privatization by the federal govern-ment with subsequent conversion to private enterprising via auctioning. This paper analyses the privatization procedures as part of the Brazilian Privatization Program that occurred in the 1990’s relative to several state-owned financial institutions, by means of the evaluation methodology applied to banks in the Program, emphasizing the case of Banespa, the biggest state-owned financial institution which is considered the most complex and controversial privatization processes of all.

1 UnB – Universidade de Brasília – CEP 70.910-900 – Brasília – RJ.2 Lei 8.031, de 12.04.1990.3 Lei 9.491, de 09.09.1998.4 O Proes foi instituído originalmente pela Medida Provisória 1.514, de 07.08.1996, reeditada diversas vezes para, finalmente, em 24.08.2001 ser revogada

e reeditada pela MP 2.192, que perdura até a presente data. O art. da MP 2.192 prevê a adoção das medidas para desestatização adequadas a cada caso concreto, a critério da União, mediante solicitação do respectivo controlador. O Proes foi regulamentado pela Resolução CMN 2.365, de 28.07.1997.

5 A Resolução 2.574, de 17.12.1998, que dispõe sobre a constituição e o funcionamento de agências de fomento.


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Pensar Contábil, Rio de Janeiro, v.8, n. 31, p. 5 - 11, fev./mar. 2006

correntes da captação de recursos via depósitos e conces-são de garantias em nome do Estado controlador. Sob esse prisma, estariam criadas as condições para a constituição dessas agências estaduais de fomento e, ao mesmo tempo, resolvido o principal problema das instituições financeiras es-taduais, qual seja, a exposição ao risco público, com poten-cial repercussão sobre as finanças estaduais.

Realmente, ao assumirem os riscos da captação de re-cursos junto ao público e na concessão de crédito, os ban-cos estaduais, com suas características operacionais e na condição de empresas estatais, acabavam por transferir os riscos de mercado para seus acionistas controladores, que é a unidade da federação. Na hipótese de o tomador de re-cursos não honrar o crédito deferido, haveria a transferência desse ônus para o ente federativo, na contramão, portanto, de todos os esforços então instituídos visando ao saneamen-to das finanças públicas estaduais.

Além disso, a desestatização dos bancos estaduais e a criação das agências estaduais de fomento contornariam um grande problema desses bancos, que era o de carregar em seus ativos operações de créditos sem liquidez, oriundas de financiamentos concedidos aos seus respectivos acionistas controladores, constituindo em última instância endividamen-to público estadual. Tal fato significa, na prática, a possibi-lidade de emissão de moeda sem lastro, pelo socorro que eventualmente o Banco Central necessitasse prestar às insti-tuições financeiras estaduais por meio da liberação de recur-sos na forma de assistência financeira de liquidez.

Entretanto, deve-se reconhecer que o financiamento ao acio-nista controlador havia sido contornado após a edição da Lei do Colarinho Branco.6 A partir da sua promulgação, esse tipo de operação passou a ser considerado como crime financeiro, su-jeitando os secretários da fazenda dos Estados controladores das instituições às graves penalidades ali previstas.

A Operacionalização do Processo de Privatização

A privatização e o ajuste dos bancos estaduais foram via-bilizados com recursos federais contingenciados às garantias a serem prestadas pelos acionistas controladores. Coube ao CMN deliberar sobre as medidas, com a estrita coordenação do seu órgão executivo, o Banco Central. A liberação se daria nas seguintes circunstâncias:• Financiamentos prévios imprescindíveis para a privatiza-

ção das instituições financeiras.• Financiamentos liberados em circunstâncias excepcionais

sem que, necessariamente, houvesse a transferência do controle acionário. Neste caso, haveria o expresso compro-misso de mudanças na administração do banco como forma de assegurar sua profissionalização e melhoria da gestão.

• Linhas de crédito destinadas ao financiamento da criação de agências de fomento para as unidades da federação.

• Financiamentos destinados à aquisição, por instituições fi-nanceiras federais, das carteiras de operações de crédito detidas pelos bancos estaduais submetidos à extinção. Com o financiamento da operação de cessão, a Caixa

Econômica Federal – CEF absorveu a carteira de crédito imobiliário e coube ao Banco do Brasil absorver as demais carteiras. Aliás, essas operações foram concebidas sob rígi-dos requisitos de segurança, suficientes e capazes de evitar perdas para a instituição cessionária.

Assim, como forma de melhor garantir a viabilidade da operação, a regulamentação estipulou que a União ficaria, ainda, autorizada a assegurar aos bancos federais adquiren-tes a equalização da diferença apurada entre o valor desem-bolsado na aquisição dos ativos e o valor que a instituição financeira federal viesse a realizar financeiramente.

O contrato previa, ainda, a assunção, pelo Tesouro Nacio-nal, da responsabilidade pelos riscos de crédito dos ativos adquiridos. Os riscos estariam vinculados até a eventuais au-sências de ativos capazes de suportar as obrigações assu-midas e a responsabilidade sobre compromissos financeiros decorrentes da redução dos valores, por força de pronuncia-mentos judiciais de qualquer natureza.

Fontes de Recursos para o Processo O Proes foi financiado com recursos do Tesouro Nacional,

mediante emissão de títulos públicos federais. A posição em setembro/2002, a seguir, demonstra que os financiamentos do Programa alcançaram cerca de R$ 74 bilhões.

Acionista controlador Instituição Forma de

estruturação R$ bilhões

Acre Banacre Liquidação Ordinária 131,07Alagoas Produban Liquidação Ordinária 502,00Amapá Banap Liquidação Ordinária 28,85Amazonas BEA Privatização federal 416,92Bahia Baneb Privatização estadual 1.711,00Ceará BEC Privatização federal 984,72Espírito Santo Banestes Saneado sem mudança 260,36Goiás BEG Privatização federal 601,35Maranhão BEA Privatização federal 359,43Mato Grosso Bemat Liquidação Ordinária 197,11Minas Gerais Bemge Credireal Privatização estadual 4.697,19Pará Banpará Saneado sem mudança 127,41Paraná Banestado Privatização estadual 5.197,63Pernambuco Bandepe Privatização estadual 1.244,40Piauí BEP Privatização federal 145,88Rio de Janeiro Banerj Privatização estadual 3.879,70Rio Grande do Norte Bandern Liquidação Ordinária 104,94Rio Grande do Sul Banrisul Saneado sem mudança 2.556,15Rondônia Beron Liquidação Ordinária 549,20Roraima Baner Extinção 39,98Santa Catarina BESC Privatização federal 2.019,91São Paulo NCNB Saneado sem mudança 11.450,0São Paulo Banespa Privatização federal 36.126,50Sergipe Banese Saneado sem mudança 40,98Total 73.372,68 Fonte: Banco Central do Brasil.

6 A Lei 7.492, de 16.06.1986, define os crimes contra o sistema financeiro nacional e dá outras providências. No art. 17 a Lei define como crime sujeito a reclusão de 2 (dois) a 6 (seis) anos e multa tomar ou receber, direta ou indiretamente, empréstimo ou adiantamento o controlador, o administrador, o membro de conselho estatutário, os respectivos cônjuges, os ascendentes ou descendentes e parentes na linha colateral até o segundo grau, consangüíneos ou afins, ou a sociedade cujo controle seja por ela exercido, direta ou indiretamente, ou por qualquer dessas pessoas. Também são penalmente responsáveis os con-troladores e os administradores de instituição financeira, assim considerados os diretores e gerentes. De acordo com o parágrafo primeiro, equiparam-se aos administradores de instituição financeira o interventor, o liquidante ou o síndico.

O Processo de Privatização dos Bancos Estaduais e o Proes


38


O custo para a solução financeira dos bancos paulistas Nossa Caixa e Banespa atingiu o montante de R$ 47,5 bi-lhões, ao passo que o Banerj custou R$ 3,8 bilhões. Somen-te essas três instituições absorveram mais de 70% dos recur-sos do Programa.

Apesar do forte apelo para que os estados aderissem ao processo de desestatização, não houve solução para alguns bancos, permanecendo a propriedade do controle acionário com os respectivos Estados, conforme demonstrado a seguir:

Instituições financeiras que permaneceram sob controle estatal

Por não terem recebido recursos do PROES

Bandes (Espírito Santo)

Banco de desenvolvimento regional controlado pelo governo capixaba, gestor de importantes fundos regionais de desenvolvimento.

BRB (Distrito Federal)

Banco múltiplo brasiliense de médio porte, muito atuante junto a servidores públicos federais.

Mesmo tendo recebido recursos do Proes

Banestes (Espírito Santo)

Banco múltiplo controlado pelo governo capixaba, muito atuante no segmento do comércio exterior. Os problemas de gestão financeira da instituição foram resolvidos com o compromisso de melhoria da gestão.

Banpará (Pará)

Banco múltiplo controlado pelo Governo do Estado do Pará que já passara por diversos processos de reestruturação. O seu passivo já tinha sido anteriormente resolvido em processos intervencionistas anteriormente promovidos pelo Banco Central, não restando problemas estruturais de natureza grave.

Banese (Sergipe)

Banco múltiplo controlado pelo Governo do Estado de Sergipe que, embora nunca tivesse passado por soluções radicais de reestruturação, encontrava-se em perfeitas condições de continuidade, não apresentando problemas de gestão considerados de natureza grave.

Banrisul (Rio Grande do Sul)

Banco múltiplo controlado pelo Governo do Estado do Rio Grande do Sul. Em função de já ter concordado em abrir mão de sua caixa econômica estadual, o governo estadual conseguiu manter sua outra instituição financeira sob a forma estatal.

Nossa Caixa (São Paulo)

Banco múltiplo pertencente ao Governo paulista. De maneira semelhante ao caso do Banrisul, o governo estadual já abrira mão de uma de suas instituições, o Banespa. Além disso, com a privatização do Banespa a Nossa Caixa pretendia ocupar um importante espaço na administração dos recursos públicos estaduais.

Fonte: Banco Central do Brasil.

Federalização para Posterior Privatização De acordo com este processo, a União liberava um adian-

tamento para o Estado, tendo como contrapartida a transfe-rência para a União da titularidade das ações das instituições financeiras estaduais. Esta operação ficava contingenciada à venda da instituição para o setor privado. Com os recur-sos oriundos da privatização, o Tesouro Nacional recuperava parte do adiantamento efetuado aos Governos Estaduais.

Para viabilizar o Programa, foram disponibilizados recur-sos de, aproximadamente, R$ 60 bilhões, em valores de setembro/2002. Se, por um lado, em um primeiro momento, houve um expressivo impacto fiscal negativo nas contas pú-blicas, por outro este impacto foi minorado, pois a União foi ressarcida, em parte, pelas receitas obtidas dos leilões dos bancos federalizados.

Realmente, com os leilões promovidos pelo Banco Cen-tral, a União foi ressarcida com os recursos da venda dos

bancos, os quais foram canalizados para o abatimento das dívidas dos Estados, de acordo com os contratos de finan-ciamento anteriormente firmados.

Instituições que foram privatizadas após federalização

Data dos leilões Adquirente

AvaliaçãoR$

milhões

Valor de Alienação

R$ milhões

Relação entre

AlienaçãoAvaliação

BEA (AM) 24.01.2002 Bradesco 182,91 192,54 5,26%

Baneb (BA) 22.06.1999 Bradesco 252,0 267,8 6,26%

BEG (GO) 04.12.2001 Itaú 300,72 680,84 126,40%

BEM (MA) 10.02.2004 Bradesco 77,17 81,9 6,12%

Credireal (MG) 07.08.1997BCN/

Bradesco121,0 134,2 10,90%

Bemge (MG) 14.09.1998 Itaú 314,0 603,06 92,05%

Paraiban (PB) 08.11.2001 ABN Amro 50,18 79,14 57,71%

Bandepe (PE) 17.11.1998 ABN Amro 183,0 183,0 0%

Banerj (RJ) 26.06.1997 Itaú 310,0 311,1 0,3%

Meridional (RS) 04.12.1997 Bozano 172,96 174,49 0,8%

Banestado (PR) 17.10.2000 Itaú 403,0 1.799,26 346,46%

Banespa (SP) 20.11.2000 Santander 1.850,0 7.160,92 287,07%

Total 11.668,25Fonte: Banco Central do Brasil.

O preço mínimo dos leilões foi fixado com base em três pilares básicos:• Análise detalhada das condições de mercado das institui-

ções a serem privatizadas, com o objetivo de aferir a sua capacidade de absorção pelo mercado, sem traumas.

• Equilíbrio econômico-financeira da instituição financeira a ser alienada, caso houvesse atratividade.

• As perspectivas de rentabilidade futura da empresa, através da geração de fluxos de caixa para garantia da continui-dade ou capacidade de operar no mercado em condições de competitividade.

Procedimentos de AvaliaçãoNo processo de federalização, o item mais importante pre-

visto na regulamentação da lei dizia respeito aos procedimen-tos de avaliação, destinados à determinação do valor econô-mico das empresas. Este valor era determinante para a fixação do preço mínimo para viabilizar o leilão das instituições.

O Fluxo de Caixa Descontado – FCDComo metodologia básica para a definição do valor eco-

nômico das empresas, o Decreto de regulamentação pres-creveu o emprego da metodologia do Fluxo de Caixa Des-contado – FCD. Assim, o valor econômico deveria ser obtido a partir do fluxo de caixa operacional projetado, ajustado pelos direitos e obrigações não vinculados às suas ativida-des operacionais, bem como pelos valores que refletissem contingências e outros itens não incluídos nas atividades fins da instituição financeira.

Em outras palavras, para a obtenção do valor econômi-co, projeta-se o fluxo de caixa operacional e adiciona-se ou deduz-se, conforme o caso, os valores que não estejam vin-

O Processo de Privatização dos Bancos Estaduais e o ProesSergio Arnor Vieira


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culados às atividades fins da instituição financeira. Estes va-lores são representados por itens que, caso a caso, ao longo de suas existências, foram assumidos pelos bancos princi-palmente no tocante às contingências trabalhistas e fiscais.

O horizonte temporal projetado dos fluxos futuros foi estipula-do em dez anos. Este é o prazo considerado como mais aceitá-vel pelos formuladores de hipóteses de retorno do investimento. Ao término desse período, calcula-se o valor da perpetuidade7 com base nos fluxos estabilizados do último ano projetivo.

O Modelo CAPMNo processo de avaliação, após definição dos parâmetros

iniciais, os consultores contratados procederam à análise de sensibilidade para definição das principais variáveis que afe-tavam a determinação do valor econômico para, finalmente, obter a taxa de desconto, com base no modelo CAPM8 (Ca-pital Assets Princing Model).

Além dos procedimentos acima descritos, foram utilizadas pelos avaliadores outras metodologias alternativas conhe-cidas no ambiente financeiro para balizamento dos valores resultantes da avaliação pelo Método FCD. Os resultados encontrados por essas avaliações alternativas sustentaram as avaliações realizadas com base no FCD.

Metodologias Alternativas Entre as metodologias alternativamente utilizadas para

sustentar o modelo FCD, destacam-se:

Metodologia dos Múltiplos Comparáveis Consiste na determinação do valor ou faixa de valores de

um negócio através da utilização de indicadores típicos do setor de atuação da empresa, os denominados múltiplos de mercado, comparáveis aos de outras instituições com ações cotadas em bolsas de valores.

Segundo Martelanc (2005:198) existem vantagens e des-vantagens nesse modelo. Como desvantagem, o autor abor-da o fato de ser excessivamente simplista e por levar em con-ta a comparação entre empresas que na realidade podem ser totalmente diferentes, dada a especificidade operacional de cada instituição.

Todavia, como ponto positivo do modelo, o autor vê sua simplicidade e a larga utilização pelo mercado. Conforme se diz comumente: “aceito por muitos, aceitos por todos.” No caso particular brasileiro, a aplicação da metodologia dos múltiplos comparáveis mostrou-se adequada devido às re-centes mudanças ocorridas no sistema bancário que forne-ceram subsídios comparativos muito ricos, em face da efer-vescência do mercado naquela época, que provocou várias transferências de controle acionário de instituições financei-ras, permitindo estabelecer parâmetros comparativos.

Martelanc (2005:198) revela que as transações ocorridas no sistema bancário brasileiro no período compreendido entre 1998 e 2003, no qual foram transacionadas cerca de dezoito instituições financeiras bancárias, favoreceram em muito a aplicação da metodologia dos múltiplos comparáveis.

Na verdade, as privatizações promovidas pelos estados con-troladores fora do Proes serviram de importante parâmetro comparativo para estabelecer os preços das empresas, com-parando-se, ao final, o valor com o obtido pelo método FCD.

Metodologia das Operações Comparáveis O escopo da metodologia das operações comparáveis é a

determinação do valor ou faixa de valores de um negócio atra-vés da utilização de indicadores típicos do seu setor de atuação, extraídos de operações semelhantes, envolvendo a fusão ou aquisição de instituições, realizadas mesmo em âmbito interna-cional. Também nesse caso, os valores resultantes dessa análi-se foram comparados ao valor obtido pelo método FCD.

Esta metodologia é derivada dos múltiplos comparáveis e está focada, preponderantemente, na comparação do de-sempenho dos indicadores econômico-financeiros de institui-ções similares.

A aplicação do modelo é relativamente simples: calculam-se os indicadores econômico-financeiros básicos das institui-ções, em comparação com os do segmento ou de instituições similares submetidas a negociação no mercado. O resultado tenderá a convergir para aqueles negociados no mercado.

O Resultado das AvaliaçõesCom exceção do Banespa, as avaliações foram elaboradas

por dois consultores, observando estritamente o previsto no De-creto de desestatização. Os resultados obtidos são os seguin-tes, observando que ambos utilizaram metodologias iguais:

Instituição Financeira Detalhes do Processo

Banco do Estado do Amazonas S.A. BEA

Os dois consórcios contratados apresentaram laudos de avaliação de R$ 191 milhões e de R$ 195 milhões, respectivamente. A discrepância de 2% pode ser considerada inexpressiva.

Banco do Estado do Ceará S.A. BEC

A avaliação dos dois consórcios envolvidos apontou avaliações de R$ 534 milhões e de R$ 577 milhões. A diferença entre ambas as avaliações, portanto, foi de 8%.

Banco do Estado de Goiás S.A. BEG

A avaliação dos dois consultores foi de R$ 389 milhões e de R$ 350 milhões, representando uma diferença de, aproximadamente, 11%.

Banco do Estado do Maranhão S.A. BEM

Os dois consórcios envolvidos apresentaram as seguintes diferenças de avaliação: R$ 81 milhões e R$ 75 milhões, respectivamente, sendo a discrepância entres ambas situada em torno de 8%.

Banco do Estado do Piauí S.A. BEP

A avaliação dos consórcios envolvidos evidenciou uma discrepância de 16%, sendo o valor da avaliação de R$ 42 milhões e da outra de R$ 49 milhões.

Banco do Estado de Santa Catarina S.A. BESC

Os dois consórcios envolvidos com diferenças de avaliação de R$ 415 milhões e o outro em R$ R$ 379 milhões, sendo a discrepância entre as avaliações de 9,5%.

Companhia de Crédito Imobiliário do Besc - BESCRI

Os dois consórcios envolvidos com diferenças de avaliação de R$ R$ 157 milhões e o outro em R$ 152 milhões, sendo a discrepância entres as avaliações de 3,2%.


7 A perpetuidade é definida tecnicamente como a perspectiva de geração de resultados futuros de maneira indefinida, isto é, sem prazo certo para a solução de continuidade.

8 Tal procedimento foi adotado por ser o modelo mais utilizado e de grande aceitação na avaliação de empresas.



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Devido à ação cautelar ajuizada pelo Estado de Santa Catarina, o edital de venda do BESC e do BESCRI, previs-to para 31.10.2002, acabou por não ser cumprido, em face da decisão dos Ministros do Supremo Tribunal Federal STF, mantendo a decisão de suspender o leilão.

Privatização do BanespaA principal dívida existente no Banespa era do Estado de

São Paulo, no valor de R$ 24 bilhões, em 1997, devidamente equacionada mediante conversão em títulos públicos fede-rais (Letras Financeiras do Tesouro LFT).

Avaliações Devido ao porte, à complexidade operacional e, princi-

palmente, por ter como controlador o Estado de São Paulo, principal unidade da Federação, o Banespa teve tratamento peculiar. O principal desse tratamento foi a contratação de mais de dois consultores.

Para melhor mensurar o nível, a dimensão e a comple-xidade de uma operação dessa magnitude, basta verificar alguns indicadores físicos e financeiros na data da privatiza-ção, abaixo descritos. Além disso, vale mencionar que o total dos ativos do Banespa superava todos os ativos somados das demais instituições financeiras privatizadas.

Indicadores Físicos

Número de clientes 3,08 milhões

Número de funcionários 21 mil

Número de agências 578

Posição no ranking quinto lugar

Indicadores Financeiros

Ativos R$ 28,9 bi

Patrimônio R$ 4,4 bi

Principais Devedores

Cooperativa Agrícola de Cotia R$ 600 milhões

Paraquímica R$ 200 milhões

Vale do Rio Grande R$ 100 milhões

Construtora Mendes Júnior R$ 100 milhões

Moinho São Jorge R$ 80 milhões

Vasp R$ 6 milhões

Inadimplemento

Créditos cedidos em atraso 130 mil contratos

Cem maiores devedores 66% do total das dívidas


Além da peculiaridade da operação, houve muitas contro-vérsias envolvendo a privatização do Banco. A principal re-feria-se ao fato de o Banespa ter sido subavaliado. Também merece registro alguns comentários de que com a privatiza-ção do Banespa o Banco Central estaria adquirindo expertise para privatizar os demais bancos federais.

Resumo das AvaliaçõesAo final, com a aplicação da metodologia do fluxo de cai-

xa descontado, a maior avaliação foi a do Banco Fator, por R$ 5,843 bilhões.

AvaliadoresValor R$ bilhões

Tipo Metodologia

Booz-Allen 5,674Fluxo de caixa descontado

Projeção das receitas descontadas a valores presentes.

Banco Fator 5,843Fluxo de caixa descontado

Projeção das receitas descontadas a valores presentes.

Banco Fator 11,56Método dos múltiplos de mercado

Comparação dos indicadores financeiros com os de instituições de porte semelhante.

Banco Fator 9,703Transações comparáveis

Confrontação dos indicadores financeiros com os de outros bancos vendidos no mercado.

UnicampDieese 5,674Questiona as metodologias

Questiona a taxa que o Banco Fator usou para calcular as receitas futuras a valores presentes. Se fosse utilizada a taxa que reputa correta ao modelo do Fator apontaria valor de R$ 11,996 bilhões.


Críticas ao ProcessoA avaliação efetuada pela Unicamp/Diesse foi realiza-

da em função da denúncia do Sindicato dos Bancários de São Paulo e da Afubesp – Associação dos Funcionários do Banespa, segundo o qual, no relatório elaborado pelos ava-liadores, o preço do Banespa teria sido subavaliado em R$ 6,153 bilhões.

De acordo com o trabalho da Unicamp/Dieese, foi atribu-ído ao Banespa o valor de R$ 11,996 bilhões, significando uma diferença de R$ 6,153 bilhões em relação à avaliação do Banco Fator de R$ 5,843 bilhões, valor que foi considera-do como preço mínimo para o leilão.

Ainda segundo o estudo da Unicamp/Dieese, a diferença de R$ 6,153 bilhões foi decorrente de erro na fixação da taxa de desconto nos investimentos não computados e no valor do cálculo do spread, bem como de erros materiais.

Algumas das doze instituições financeiras interessadas na aquisição do Banespa reclamaram muito da pouca transpa-rência dos dados oferecidos no data-room. Realmente, em vários aspectos relevantes, o Banco Central alegou o sigilo bancário para restringir a liberação dos dados. Os preten-dentes também alegaram que houve pouco interesse dos próprios funcionários do Banespa em liberar informações por serem contrários ao leilão.

Se por um lado os candidatos reclamaram que não havia informações suficientes para a avaliação da operação, por outro o Banco Central o justificava alegando a prudência in-formacional e o sigilo nas operações. Em face da magnitude das cifras, é de fato compreensível que este tipo de operação envolva muita controvérsia.

Entretanto, alguns fatores foram determinantes para a tomada de decisão por parte dos bancos interessados. O fato de o Banespa estar sob administração do Banco Cen-tral havia algum tempo representava uma garantia nada desprezível. Em tese, os técnicos do Banco Central estavam observando critérios rígidos de segurança, prudência e trans-parência para todos os participantes do leilão, indiscrimina-damente, ou seja, os mesmos requisitos técnicos mínimos exigidos do mercado.



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Outra dúvida dos bancos qualificados para o leilão foi relativa ao cálculo atuarial na avaliação das necessidades de aporte de recursos para o fundo de pensão do Banespa destinados a suportar as futuras aposentadorias. Mais espe-cificamente, os interessados alegavam que a reserva para o pagamento de aposentadorias futuras de 12% ao ano acima da inflação era excessivamente elevada. Para os bancos in-teressados, esse tipo de rendimento seria incompatível com uma economia estável.

De qualquer forma, os bancos habilitados para o leilão es-tavam cientes de que deveriam injetar mais recursos visando a aumentar as reservas do fundo de previdência para garan-tia das aposentadorias dos funcionários. Para o arrematador, portanto, esse aspecto ficou bastante transparente.

Porém, mesmo com o desembolso para o fundo de previ-dência, a negociação foi vantajosa para o adquirente, já que estaria livre de futuros compromissos pecuniários que pode-riam surgir, caso viesse a assumir outros passivos trabalhis-tas. Em outras palavras, valeria mais um maior desembolso presente do que uma incerteza futura.

Ao final, o Banespa foi arrematado no dia 20.11.2002 pelo Banco Santander, que pagou a soma de R$ 7,05 bi-lhões pelo bloco de controle do Banco, representado por 33,33% do capital total.

As argumentações que sustentaram a diferença entre o preço mínimo fixado e o de arrematação foram mais do que conhecidas e justificadas: os bancos que ameaçavam o San-tander no leilão já possuíam enormes créditos fiscais recu-peráveis. Portanto, o suposto valor pago a maior nada mais representava do que a compra de um crédito contra o Go-verno Federal ou um incentivo fiscal nada negligenciável; ao contrário, representava um investimento bastante atrativo.

A precificação implícita ocorrida, calculada pela diferença entre o preço do controle acionário adquirido e o valor do pa-trimônio líquido contábil correspondente àquela participação, alcançou 3,81 vezes.

Opções ReaisUma ressalva a ser destacada no processo de avaliação

do Banespa que cabe para as demais instituições financeiras privatizadas foi não ter sido utilizada a metodologia de opções reais. Essa metodologia utiliza conceitos semelhantes aos aplicáveis às opções realizadas pelo mercado financeiro.

Com o uso do instrumental estatístico, o modelo de opções reais estabelece vários cenários possíveis do comportamen-to dos indicadores econômico-financeiros, macroeconômico ou do segmento em que se insere a instituição, para, enfim, avaliar-se a melhor oportunidade de alienar a instituição por melhor preço.

Fazendo uma analogia entre as opções praticadas no mer-cado financeiro e o modelo de opções reais na avaliação de empresas, basta substituir os conceitos da seguinte forma: • O custo a pagar pelo preço da opção corresponde ao custo

do investimento.

• O ativo subjacente para o mercado financeiro equivale ao ativo-alvo, ou seja, o projeto em si.

• Os ganhos de capital no mercado financeiro correspondem à variação do ativo-objeto em opções reais, representan-do a variação do preço do projeto.

• O retorno do ativo que no mercado financeiro representa o fluxo de dividendos significa, em opções reais, a variação do valor do fluxo de caixa líquido do projeto.

Tal como se procede tecnicamente para opções no mercado financeiro, caso fosse levada em conta a metodologia de op-ções reais na privatização dos bancos, projetar-se-iam vários cenários de comportamento das taxas de juros, câmbio, inflação e indicadores macroeconômicos, aliando-se a cada cenário sua probabilidade de ocorrência com o objetivo de obter um melhor valor do Banco, dentro de um cenário mais favorável.

Em função do comportamento das projeções, poder-se-ia, se fosse o caso, adiar a alienação do banco à espera de uma expectativa de melhoria nas condições que eventualmente pudesse contribuir para o aumento do preço de venda.

Além disso, não foi levado em conta o fato de que recen-temente ocorreram vários leilões de bancos pelos próprios estados controladores. Esse fato pode ter alterado o preço de venda dos bancos federalizados. Para esses casos, re-comenda-se a aplicação do modelo de opções reais, por ser capaz de capturar possíveis influências desse e de outros eventos no preço de venda dos bancos.

ConclusãoUma crítica ao processo deriva do fato de que o custo

de todo esse processo não foi devidamente aferido e captu-rado pelo preço, ou seja, não foram devidamente avaliados os custos diretos e indiretos dos servidores com alto grau de formação e especialização disponibilizados no processo, aliados aos custos decorrentes da condução das ações ju-diciais que acabaram por mobilizar um grande número de procuradores e técnicos do Banco Central e da União.

Não obstante, o Banco Central, principal agente do Progra-ma, foi ressarcido, segundo o disposto na Lei e no Regula-mento que instituiu o Programa Nacional de Desestatização.9

Um detalhe que merece registro é o fato de o processo ter sido realizado sem a previsão da nenhuma forma de partici-pação da União nas deliberações sociais dos bancos após a privatização, seja sob a forma de participação em órgãos estatutários, seja como detentora de alguma forma de poder acionário que lhe desse direitos especiais.

Mesmo estando sob o controle da iniciativa privada, há grande interesse do governo em desenvolver políticas públi-cas para o desenvolvimento regional mediante a utilização de instituições financeiras com tais características, o que poderia ser viabilizado, levando-se em conta a vocação re-gional desses bancos. Perdeu-se a oportunidade. Dizem os historiadores que a melhor forma de melhorar a condição presente é rever o passado. O que resta desse processo é a experiência adquirida para melhoria futura.

9 Lei 9.491, de 9 de setembro de 1997, institui o Programa Nacional de Desestatização – PND, regulamentada pelo Decreto 2.598, de 15 de maio de 1998. O Art. 21. da Lei prevê que ao Gestor do Fundo Nacional de Desestatização, o Banco Central, caberá uma remuneração de 0,2% (dois décimos por cento) do valor líquido apurado nas alienações para cobertura de seus custos operacionais, bem como o ressarcimento dos gastos efetuados com terceiros, necessários à execução dos processos de desestatização previstos nesta Lei.



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XI ENCONTRO NACIONAL DE EDITORES CIENTÍFICOS – XI ENEC

“Acesso aberto e indexação de periódicos científicos”

Hotel Retiro das Rosas – Ouro Preto (MG) – 2 a 6 de outubro de 2007

Atividades: mesas redondas, palestras, apresentação de trabalhos (na forma de painéis), concurso “Editor do Futuro”, exposição de revistas científicas, minicursos.

Para mais informações, consultar a página da ABEC:

http://www.lncc.br/abec

Telefone: (24) 2233-6003 - Tel./Fax: (24) [email protected]

Bibliografia

ASSOCIAÇÃO NACIONAL DAS INSTITUIÇÕES DO MERCADO ABERTO. O novo perfil do sistema financeiro. Relatório Econômico. São Paulo: Andima, 2001.COPELAND, Tom; KOLLER, Tim; MURRIN, Jack. Avaliação de Empresas-valuation: calculando e gerenciamento o valor das empresas. São Paulo: Pearson Makron Books, 2005.DAMODARAN, Aswart. Avaliação de investimentos: ferramentas e técnicas para a determinação do valor de qualquer ativo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.MARTELANC, Roy; Tom; KOLLER, Tim; MURRIN, Jack. Avaliação de Empresas-valuation: calculando e gerenciamento o valor das empresas. São Paulo: Pearson Makron Books, 2005.MARTINS, Eliseu. Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo: Atlas, 2001.REVISTA DO DIREITO BANCÁRIO E MERCADO DE CAPITAIS. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2006.NETO, Ittrio C. C. Bancos Oficiais no Brasil: origem e aspectos de seu desenvolvimento. Brasília: Banco Central do Brasil, 2004.RAPPAPORT, Alfred. Gerando valor para o acionista: um guia para administradores e investidores. São Paulo: Atlas, 2001.

Sites disponíveis________http:\\www.bcb.gov.br – Banco Central do Brasil, 2006._________http:\\www.cvm.gov.br – Comissão de Valores Mobiliários, 2006._________http:\\www.anefac.com.br – Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade, 2006.

Não obstante o alto custo do processo por demais penoso e oneroso, motivado principalmente pelas idas e vindas decor-rentes de demandas jurídicas e questionamentos de diversos

agentes mercê dos vários interesses envolvidos, deve ser re-conhecido o sucesso do Proes, por ter efetivamente contribuí-do para a reestruturação do Sistema Financeiro Nacional.

Sergio Arnor Vieira


Contabilidade Gerencial Autores: Ricardo Lopes Cardoso, Poueri do Carmo Mário e André Carlos Busanelli de AquinoEste livro apresenta a transcrição do entendimento da Contabilidade Gerencial com foco exclusivo para decisão para uma abordagem focada também no monitoramento e alinhamento de incentivos dos diversos agentes envolvidos em uma organização. O texto engloba os conceitos tradicionais da Contabilidade de custos, de orçamentos e administração por responsabilidade, numa abordagem pragmática, objetivando a inter-relação ensino-prática, ampliando, em seguida, a leitura desses mesmos e outros pontos ao considerar conflitos de interessre entre os membros da firma e da cadeia produtiva como um todo.

De simples técnica, o entendimento da Contabilidade Gerencial é ampliado para o estudo de instrumentos de controle e geração da informação sobre desempenho econômico, como um conjunto de práticas e convenções socialmente construídas. Tais práticas são empregadas com sacrifício de recursos, e têm certo benefício percebido pelos agentes que escolhem implantá-las. Assim, a técnica ideal é aquela considerada “a mais apropriada” ao momento, por quem a escolheu, variando caso a caso.

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LançamentosEsta página se destina à divulgação de livros da área de contabilidade.

Os autores interessados deverão encaminhar um exemplar do livro ao Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento Profissional do CRC-RJ, que, após tomar conhecimento, o disponibilizará em sua biblioteca para consulta.

Contabilidade Pública na Gestão MunicipalAutor: Nilton de Aquino AndradeEste livro surgiu da necessidade de um estudo da prática diária das atividades exercidas pelos municípios e órgãos da administração direta e indireta, permitindo que os estudantes e os usuários do ramo da contabilidade e finanças públicas municipais possam usufruir de um material consistente, capaz de abranger e esclarecer dúvidas rotineiras e complexas, o que auxilia na iserção eficiente do município neste novo cenário.

A obra objetiva a aplicação prática da teoria contábil, ou seja, a classificação, o registro, o controle, a análise e o fornecimento de informações essenciais para que um administrador se capacite para tomar decisões, inseridos num sistema de trabalho que vai desde o planejamento até a abertura e encerramento do exercício financeiro. Está atualizada com a legislação do Fundeb.

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Práticas Trabalhistas e PrevidenciáriasAutor: Randal SenaHoje a maioria das empresas e escritórios de contabilidade utiliza a tecnologia da informática com programa de folha de pagamento, no qual basta cadastrar os dados dos funcionários. Esse programa processa todos os relatórios necessários como folha de pagamento, 13º salário, férias, rescisão do contrato do trabalho, enfim, todos os relatórios de que a empresa necessita. Mas há a necessidade de que o profissional que executa este trabalho tenha conhecimento de cálculos trabalhistas para conferir os relatórios e ter certeza de que todos os cálculos estão corretos, mesmo porque, se houver algum erro na configuração do programa de folha de pagamento, os relatórios sairão errados e como esse profissional irá explicar ao funcionário e ao empregador se não tiver esse conhecimento?

Pensando nisso, o autor desenvolveu exercícios práticos, demonstrando passo a passo, através de exemplos com relatório e memória de cálculo para que este trabalho sirva como manual para as empresas, escritórios de contabilidade e outros profissionais, como advogados, que necessitam entender a prática trabalhista.

Editora Jr. Contábilwww.jrcontabil.com.br

Bases da Contabilidade: uma discussão introdutóriaAutor: David F. HastingsDizem que a Contabilidade é a linguagem dos negócios. No entanto, para aceitá-la, é necessário esclarecer alguns pontos fundamentais:

O que é essa linguagem: Qual é o seu foco? A quem interessa? Como funciona? Na tentativa de responder a essas perguntas, “Bases da Contabilidade: uma discussão introdutória” tem por objetivo indicar um ponto de partida para o entendimento do conteúdo dos principais demonstrativos contábeis elaborados pelas organizações formais, sejam empresariais ou sociais.

Esta obra é literalmente prática e trata dos fundamentos e conceitos da teoria da Contabilidade, o que de acordo com o autor David F. Hastings, administrador de empresas e professor de finanças e banking nos cursos de graduação, pós-graduação e extensão da FGV – EAESP, é a melhor maneira de transformar alunos em profissionais completos.

Editora Saraiva www.editorasaraiva.com.br

Formação Estratégica de Precificação: como maximizar o resultado das empresasAutor: Fabiano Simões Coelho Executivos certamente sabem que a decisão sobre o preço é considerada um problema operacional dos mais delicados e importantes da empresa: uma diferença relativamente pequena no preço pode gerar efeitos dramáticos na lucratividade do bem ou serviço. Assim, pode-se dizer que não existe fixação de preço. Não há cálculo de preço a ser cobrado, e sim o entendimento de toda uma dinâmica que conduz um empreendimento ao sucesso ou fracasso. Saber lidar com fornecedores, clientes, concorrentes e toda a estrutura mercadológica é fundamental para que seu espaço seja mantido e novos mercados conquistados.

A Gestão Estratégica de Precificação busca melhor posicionar as empresas, explorando a capacidade de agregar valor de seus produtos e serviços e garantindo a continuidade de seus negócios.

Essa e outras questões são abordadas e analisadas neste livro que, entre outras características, apresenta:• visão financeira da formação de preço• visão mercadológica da formação de preço• visão estratégica da formação de preço• link das descisões de preço com a gestão de portfólio de produtos e serviços• link das descisões de preço com a gestão da carteira de clientes• modelo prático de formação de preçoEditora Atlas www.editoraatlas.com.br

Terapia Financeira – Quebre o ciclo de gerações endividadas e construa sua independência financeiraAutor: Reinaldo Domingos Quando perguntamos às pessoas por que elas querem ganhar dinheiro, uma resposta muito comum é que o dinheiro possibilita a realização dos sonhos. Em contraponto a essa afirmação, essas mesmas pessoas quando perguntadas quais são os seus sonhos ficam confusas e não conseguem apontar algo concreto. Isso ocorre principalmente porque não possuem suas prioridades definidas na vida. Isto é, as pessoas não estabelecem seus sonhos antes de irem atrás do dinheiro.

Buscando mudar essa situação, possibilitando às pessoas uma nova forma de administrar o seu dinheiro, o terapeuta financeiro Reinaldo Domingos, que também é contador e diretor executivo da Confirp, uma das maiores empresas contábeis do país, lança o seu primeiro livro “Terapia Financeira – Quebre o ciclo de gerações endividadas e construa sua independência financeira”. A obra tem como prioridade básica mostrar que o caminho do sucesso financeiro cruza com as

definições dos sonhos que a pessoa pretende atingir.

PENSAR CONTÁBILAssinatura anual (04 edições) - Condição:

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Local: Universidade do Estado do Rio de Janeiro - Mestrado em Ciências Contábeis Rua São Francisco Xavier, 524 - Bloco E - 9º andar - Maracanã - Rio de Janeiro - RJ

Para envio de trabalhos para o IX Encontro de Contabilidade do Mestrado da UERJ e outras informações sobre o evento, acesse o endereço www.faf.uerj.br/mestrado/index.html

Para envio de trabalhos para concorrer ao Prêmio Geraldo de La Rocque, consulte o regulamento acessando o endereço www.crc.org.br/eventos/8premio/8premio.asp

IX Encontro dE contabIlIdadE do MEstrado da UErJ

II congrEsso IbEro-aMErIcano dE contabIlIdadE dE gEstão

PrêMIo gEraldo dE la rocqUE

Patrocínio:

Dias 29 e 30 de novembro de 2007O Mestrado em Ciências Contábeis da UERJ, objetivando ampliar sua efetiva contribuição para o desenvolvimento e aperfeiçoamento da classe contábil brasileira, honra mais uma vez com sua tradição e promove, em parceria com o Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro (CRC-RJ), o II Congresso Ibero-Americano de Contabilidade de Gestão, o IX Encontro de Contabilidade do Mestrado da UERJ e a entrega do Prêmio Geraldo de La Rocque, outorgado pelo CRC-RJ. Para este ano, foi escolhido o tema “A Contabilidade no Contexto Ibero-Americano: Desafios Acadêmico e Profissional”, com a expectativa de que possamos receber trabalhos que explorem a maior abrangência da contabilidade.O evento contará com a participação de nove conferencistas estrangeiros e sete brasileiros. Além das conferências, serão apresentados os trabalhos selecionados.

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vol. IX nº 37 jul./set. 2007 - webserver.crcrj.org.brwebserver.crcrj.org.br/asscom/Pensarcontabil/revistaspdf/revista37.pdf · Waldir Jorge Ladeira dos Santos Rio de Janeiro - RJ