PROJETOS WEB1. Planejamento estratégico2. Definição do Projeto 3. Gestão de projetos web – técnicas4. Sites e portais5. Ferramentas online de gestão 6. Comércio eletrônico (e-commerce)7. Inovação funcional

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1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico de uma organização está diretamente relacionado ao planejamento estratégico de seu web site institucional. É o ponto de partida para a elaboração do veículo, na medida em que influencia diretamente sua conceituação editorial e sua interlocução com o ambiente comercial amplo em que a empresa se insere.

■ É comum os integrantes de uma equipe de projeto de canal online perguntarem, nas primeiras entrevistas ao cliente, as metas da empresa a curto, médio e longo prazo.

E é também comum receberem respostas evasivas ou indefinidas. Em alguns casos estas questões não estão claramente explicitadas para a organização e as próprias entrevistas levam o cliente a começar pensar os objetivos do seu negócio. Em outros, as entrevistas levam o cliente a pensar que web site e estratégia organizacional podem estar bastante ligados.

■ Referência indispensável ao projeto de web sites especialmente web sites institucionais, o planejamento estratégico organizacional explicita aspectos diretamente relacionados ao canal online, como as diretrizes organizacionais de veiculação de imagem, de publicação de conteúdo, de vendas de produtos e de relacionamento com os clientes.

Esta matriz de políticas internas é importante para o dimensionamento adequado do canal online tanto no seu contexto interno quanto no ambiente externo de clientes, parceiros, concorrentes.

■ No âmbito organizacional ou departamental, o planejamento estratégico procura responder a perguntas como:

◊ Por que a organização existe?◊ O que faz, como faz?◊ Onde quer chegar num determinado período de tempo? Como chegar?

Respondendo a estas perguntas, a declaração da visão e da missão da organização originam um conjunto de informações que servem de referência para a elaboração das políticas internas e externas de crescimento, de investimentos, de posicionamento no mercado e de desenvolvimento de produtos (bens ou serviços). Este conjunto de informações é flexível e se mantém sempre em atualização.

Na verdade, planejamentos estratégicos institucionais são bastante sujeitos a ajustes. Pesquisa da McKinsey Quarterly com 2.207 executivos mostra que apenas 28% acham a qualidade das decisões estratégicas de suas empresas boa de modo geral; 60% reconhecem que decisões erradas são tão frequentes quanto as mais acertadas; e os 12% restantes acham que as boas decisões são pouco frequentes de maneira geral.

■ Nestas declarações de referência, as organizações costumam explicitar também o seu grau de comprometimento com a sociedade, que de alguma maneira se relaciona aos seus objetivos comerciais. Por isto, o planejamento estratégico inclui também a contribuição social e cultural, as proposições e o comprometimento do negócio com a sociedade. Explicita ações, obrigações, oportunidades e as vantagens de ambos os lados.

A sensibilidade a questões sociais, assim como as influências ambientais e culturais, fortalecem a interlocução das empresas com o público e apontam tendências que influenciam seus produtos e serviços.

Por exemplo:

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-> A procura dos consumidores por produtos mais baratos, como os remédios genéricos, influencia a política de pesquisa e desenvolvimento de um laboratório farmacêutico.

-> As campanhas contra o fumo afetam diretamente a estratégia de vendas dos fabricantes de cigarros.

-> Atividades culturais atraem o interesse de empresas que procuram associar sua imagem a experiências subjetivas e intangíveis.

Os objetivos sociais também legitimam questões relativas à integridade ética das ações e ao posicionamento organizacional em relação a leis e costumes vigentes nos contextos sociais em que atua.

■ O planejamento estratégico organizacional se divide em diversas etapas, de acordo com o porte e a mobilização das gerências para a sua elaboração. Estas etapas são também aplicáveis a planejamentos estratégicos mais específicos, como o de processos de comunicação de uma organização, ou de departamentos, por exemplo.

Internamente, é um processo que evolui gradativamente e é parte das atividades de gestão. Sua implementação está relacionada não só a metodologias adequadas como à capacidade de relacionamento entre pessoas em situação de mudança constante.

Precisa ser revisado periodicamente, para identificar os objetivos de cada período e os recursos necessários para alcançá-los, bem como para atualizar os programas de ação mais amplos.

Planejamento estratético e web sites institucionais

■ Referência indispensável ao projeto de web sites especialmente de web sites institucionais, o planejamento estratégico organizacional explicita aspectos importantes do canal online, como:

◊ As diretrizes da estratégia organizacional de imagem.

◊ As políticas de publicação de conteúdo sobre produtos, atividades, notícias.

◊ As estratégias de vendas de produtos e serviços.

◊ Políticas de relacionamento com os clientes.

Informações como estas são necessárias para o correto dimensionamento de um projeto do web site, tanto em relação ao seu contexto interno quanto externo.

■ Um website comercial ou institucional segue os objetivos e as políticas estabelecidas no planejamento estratégico da organização que o publica, seja na sua linha editorial/ comercial, seja no projeto do layout, na produção editorial, no uso de recursos tecnológicos.

Seu projeto pode exigir um planejamento estratégico específico, caso suas referências sejam tão abrangentes quanto as políticas de comunicação ou de vendas de uma organização, por exemplo. Ou pode se inserir no planejamento estratégico de áreas como estas (de comunicação, de vendas), como um dos seus produtos, por sua vez diretamente relacionado ao planejamento institucional mais amplo.

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-> ExemploO web site Americanas.com (http://www.americanas.com.br/) segue as linhas traçadas no planejamento das Lojas Americanas, que prevê tanto o aumento das lojas físicas quanto o das vendas de varejo online, com o apoio do Submarino.com, adquirido em 2006. A identidade visual dos pontos de venda online e a das lojas presenciais estão claramente relacionadas entre si, bem como o enfoque popular na venda de produtos.

■ Assim, uma das primeiras preocupações do gestor de projetos de web sites é entender o ambiente de negócios ou de atividades da organização que publica o canal online, para que este se mantenha convergente com seus objetivos amplos e reflita diretamente o modo de relacionamento da organização com os clientes internos externos, parceiros e a sociedade em geral.

Esta compreensão se explicita antes da estruturação e da produção do web site, na conceituação do projeto e gera informação para a tomada de decisões e as escolhas que reconhecem as características, flutuações e incertezas do ambiente de negócios.

1.1 Etapas do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico organizacional é realizado em diversas etapas, de acordo com o porte, a estrutura e a mobilização das lideranças.

De modo geral, as principais etapas do processo são:

1) Formulação dos objetivos organizacionais e das prioridades a longo prazo. Inclui:

◊ A definição da visão - o que se “sonha” para a organização, o futuro realizável que motiva o presente.

-> O Yahoo declara na sua visão o compromisso com o futuro da internet e para isso realiza ações diretamente relacionadas à recuperação de informação e processamento de linguagem, à pesquisa sobre microeconomia (modelos de micropagamentos e serviços personalizados), à mineração de dados (data mining), a estudos sociológicos (para a compreensão do comportamento coletivo em comunidades) e à criação de redes de relacionamento.

◊ A definição da missão - identifica a organização, suas áreas de atuação, seus rumos.

-> A missão do Flickr, site de arquivamento e marcação de fotos, é "ajudar pessoas a tornar suas fotos disponíveis para as pessoas que realmente importam" e também "prover novas maneiras de organizar fotos". A missão deve ser específica para cada caso e não deve ter lugares comuns a todas as organizações, como "destacar-se pelo atendimento ao cliente", por exemplo.

2) Análise das forças e limitações internas - para o fortalecimento dos pontos fortes e superação dos pontos fracos. Inclui:

◊ O entendimento e a investigação da situação presente, com a modelagem dos grandes processos de negócios, a documentação e descrição dos processos e atividades, a construção de cenários, a identificação dos pontos de melhoria e mudança (tempo, custo e aplicação de tecnologias, por exemplo), a identificação de problemas.

◊ A análise dos recursos (financeiros, patrimoniais, humanos, tecnológicos) disponíveis para as operações atuais e futuras.

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◊ A análise da estrutura organizacional - aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades; como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais; como as áreas respondem às mudanças de rumo.

◊ A avaliação dos resultados financeiro, de produtividade, inovação, crescimento.

3) Análise do ambiente externo, desafios e oportunidades. Envolve a avaliação e o intenso monitoramento:

◊ Da conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais, que afetam a sociedade e demais empresas.

◊ Do mercado e do público, das características atuais e das tendências futuras, das oportunidades e perspectivas.

◊ Das empresas que atuam na mesma área, com os mesmos clientes, consumidores ou recursos especialmente em relação a novos produtos, qualidade, reputação, imagem da marca.

◊ Dos fornecedores e parceiros, para verificar se os termos das negociações com estas empresas podem ser alterados em relação aos preços dos produtos e aos acordos de crédito.

◊ Da conjuntura tecnológica, pois as atividades-fim de muitas indústrias estão sujeitas a rápidas e imprevisíveis mudanças nesta área.

O acompanhamento do mercado é seguido da formulação dos indicadores-chave que servirão para a o posicionamento da empresa.

4) Formulação das alternativas de melhoria, linhas de ação para alcançar os objetivos, tendo em vista as condições internas e externas, com:

◊ A análise das mudanças dos processos correntes (requisitos de mudança).

◊ A busca de boas práticas internas e no mercado.

◊ A modelagem e simulação dos processos propostos.

◊ A identificação de responsáveis pelos novos processos.

◊ A identificação e detalhamento de tecnologias necessárias aos novos processos.

◊ O detalhamento do plano de desenvolvimento e implementação de novos processos.

5) Criação da estratégia (processos, produtos estrutura, cultura, liderança), com desenvolvimento de métricas de performance, planos de contigência, prazos, delegação de responsabilidades e outras iniciativas para a implementação dos objetivos estratégicos. Uma análise dos projetos em realização verifica se estão alinhados aos objetivos a curto e médio prazos.

6) Divulgação e alinhamento, com a comunicação dos planos para toda a organização, de forma que cada unidade desenvolva um planejamento próprio, que dê suporte aos objetivos gerais.

7) Controle estratégico dos resultados em relação aos objetivos do planejamento (através de ferramentas como Balanced Scorecard - BSC, por exemplo). O monitoramento da performance pode ser sistematizado através de relatórios periódicos.

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8) Avaliação dos resultados, com indicadores que evidenciem se alguma área está aquém das expectativas e precisa de interferência gerencial. Leva ao aprimoramento do planejamento e sua adaptação ao ambiente e à cultura corporativa.

■ As etapas acima relacionadas são também aplicáveis a planejamentos estratégicos mais específicos, como o de processos de comunicação de uma organização, por exemplo, ou o projeto de um web site.

1.2 Web sites e plano de comunicação

Um web site está relacionado às diversas ações de interlocução de uma organização com a sociedade, que podem ir desde a venda e a distribuição de produtos até a divulgação de informações para fornecedores e parceiros. Para se inserir nesta cadeia, o site precisa ser um dos canais de uma estratégia ampla de recursos mobilizados em torno de objetivos comuns.

A estratégia de comunicação de uma organização, geralmente criada e gerenciada pela assessoria de comunicação e acompanhada de perto pelo departamento de marketing e publicidade ou de relações públicas (que às vezes tem um planejamento estratégico próprio), costuma estabelecer as referências de ação para a gestão de canais de mídia e, em consequência, para o projeto de um web site.

A elaboração deste plano tem etapas semelhantes às do planejamento estratégico da organização, apenas mantém em foco processos de caráter específico, como:

◊ A análise dos clientes, dos produtos e dos serviços, bem como do público de cada canal (quem são as pessoas às quais a interlocução se dirige?).

◊ A conceituação editorial da comunicação com o público, ou de como o conteúdo deve chegar ao público-alvo (qual é o melhor tratamento de linguagens para chegar a este público?).

◊ A seleção dos canais e formatos de interlocução mais eficientes para cada público, para a seleção dos comunicados e o estabelecimento de canais de troca (o público responde melhor ao marketing viral? A anúncios em jornais impressos?).

◊ A previsão das ações de marketing (se aplicável, de acordo com o organograma organizacional).

◊ O estabelecimento de normas ou referências para a identidade visual.

■ Sob o ponto de vista estratégico, o projeto e a publicação de um web site é parte das ações necessárias à realização dos objetivos comerciais da empresa que o publica. Estas ações incluem processos como:

◊ A veiculação de anúncios em diversos canais.

◊ O preparo de press-releases para a imprensa.

◊ O preparo e o envio de malas diretas periódicas.

◊ A promoção e o patrocínio de eventos, a participações em feiras e congressos.

◊ A realização de campanhas para a promoção de vendas de produtos (se as ações de comunicação se relacionam ao marketing de produtos).

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◊ O acompanhamento da aplicação da identidade visual nos produtos da comunicação institucional.

◊ O monitoramento da percepção da imagem institucional pelo público interno e externo.

Exemplo:-> O Plano de comunicação do Plano Nacional do Livro e Leitura (http://www.pnll.gov.br/) elaborado em março 2006 pelo Ministério da Cultura, previa a publicação de canais online, como sites e banners, malas diretas, a criação de comunidades e outros recursos integrados, como campanhas promocionais na TV, no rádio e nas mídias impressas, a realização de eventos, a participação em fóruns e congressos, a distribuição de releases.

Todos estes produtos, componentes de um sistema que tinham como objetivo fomentar o hábito de leitura no Brasil, apresentam uma identidade visual e editorial integrada.

■ A conexão entre o plano de comunicação e o projeto de um web site é feita desde a definição dos objetivos. E desenvolvida no detalhamento do escopo, com informações como o relacionamento do canal com diversos departamentos da organização, com o público de um determinado perfil, com outros produtos de comunicação, com a identidade visual e conceitual corporativas.

■ Em muitas micro ou pequenas empresas o plano de comunicação é implementado antes de ser pensado, as ações são realizadas para atender a necessidades imediatas, sem uma articulação que anteceda a implementação. O resultado é um conjunto fragmentado de canais que abordam e veiculam a marca de maneira heterogênea, às vezes pouco consistente.

Entre estes canais, também um web site pode ser concebido sem um plano de comunicação estruturado, como uma peça isolada dos outros canais ou estratégia de ação. Mas seu desenvolvimento pode ser uma boa oportunidade para estruturar com mais ou menos detalhes um plano de comunicação para o negócio, com conceitos e produtos sistematizados de divulgação que concebam ou aperfeiçoem os processos da interlocução institucional com o público.

A normatização do logotipo e do símbolo, com a padronização da sua aplicação em papéis timbrados, notas fiscais, correspondência online e impressa, cartazes e banners, sinalização interna embalagens, por exemplo, favorece a articulação da imagem institucional e estabelece com o web site um sistema que não só facilita a interlocução como aumenta a sinergia com clientes e parceiros.

■ Por isto, apesar de muitas vezes um cliente solicitar a um gestor de projetos online que "faça o projeto de um website" este deve convencê-lo a situar o veículo no seu contexto organizacional mais amplo de comunicação e imagem. Quando entendido a partir de uma perspectiva multidimensional, o site atinge mais efetivamente seus objetivos, tanto como produto em si quanto como peça de um conjunto encadeado de ações.

Além disso, a visão em perspectiva do site no ambiente amplo da organização e de seu ambiente de negócios facilita a sua conceituação editorial, a estruturação do seu conteúdo e do seu layout, a aplicação de recursos audiovisuais, o uso de ferramentas como chats, blogs, bancos de dados. E evita riscos de retrabalho por erro na conceituação do produto.

1.3 O valor do planejamento estratégico - de projetos web

O planejamento estratégico de um web site pode ser uma atividade invisível tanto para os usuários quanto para a equipe responsável por sua atualização e suporte. Este é um dos motivos que levam alguns gestores a não se preocupar em realizá-lo.

■ Mas num projeto de web site, o planejamento tem importantes funções, como:

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◊ Garantir a realização dos processos necessários para que o site alcance os seus objetivos e satisfaça seus stakeholders especialmente os clientes. Quanto mais altos os investimentos e as expectativas sobre os resultados, maiores os investimentos em processos que garantam o seu retorno.

O levantamento e a análise de informações geram material crítico que fundamentam as atividades e ajudam a garantir sua acertividade.

◊ Disseminar internamente requisitos e decisões, mesmo às equipes não diretamente envolvidas, para a legitimação do projeto do canal online. Os produtos do planejamento disseminam as mudanças culturais internas necessárias à integração plena do web site institucional ao dia-a-dia da organização.

◊ Evitar retrabalho e custos duplicados, caso o site não atenda aos seus objetivos (que pode consistir num projeto inteiramente novo!). Entre os aspectos levantados no planejamento está a conceituação do web site, que estabelece as referências para a sua inserção comercial e editorial, bem como para que estabeleça os relacionamentos necessários com o público e os parceiros comerciais.

A conceituação examina os enfoques prioritários do projeto e as ações necessárias para evidenciá-los.

Por exemplo

-> O gerente de um departamento recebe a incumbência de redesenhar um web site institucional com a implementação de uma ferramenta de gerenciamento de conteúdo, para que alguns colaboradores possam atualizá-lo facilmente. Depois de algum tempo e de algumas despesas razoáveis, o site é lançado com alegria. No entanto, a ferramenta permanece praticamente sem uso e o site logo fica desatualizado.

Quando a cultura e os processos internos não mudam, o site institucional permanece um apêndice, independente dos fluxos de relacionamento com clientes, fornecedores, parceiros, para os quais foi realizado.

◊ Prevenir imprevistos que comprometam o resultado do projeto. E controlar a qualidade dos processos e resultados. A antecipação de riscos permite neutralizá-los, ou atenuar as suas consequências antes que aconteçam. O entendimento de que o projeto está sujeito a eventos não programados que atrapalham ou comprometem a sua realização flexibiliza mais facilmente os dados do próprio planejamento, como o cronograma e o orçamento, facilitando a sua revisão e atualização.

O controle da qualidade aumenta as chances de satisfação tanto dos stakeholders quanto dos usuários finais com o web site projetado.

◊ Definir fatores de sucesso ou fracasso a serem repetidos ou evitados em outros projetos semelhantes. Caso a organização precise realizar novos projetos da mesma natureza com alguma frequência, o dados do planejamento servem como modelo de aplicação de melhores e piores práticas a adotar ou não adotar.

Dimensionamento adequado

■ Além de não perceberem objetivamente os benefícios do planejamento dos web sites especialmente web sites institucionais, muitos gestores reagem a este processo porque demanda investimentos financeiros e de tempo que oneram e alongam a realização.

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Esta reação em muitos casos é justificada. Planejamentos com levantamentos e análises demasiadamente longos são mais prejudiciais do que úteis à obtenção de bons resultados.

■ O planejamento precisa ter dimensionamento adequado a cada projeto e muitas vezes pode mesmo se resumir a uma planilha cujos dados são obtidos em apenas uma reunião.

Mas não adianta tentar simplificar o processo apenas porque os stakeholders não entendem a sua importância. Na conversa inicial com o cliente, o gestor do projeto precisa explicar o retorno que promove, os riscos da sua não-realização e descrever os passos necessários.

Se o projeto mostrar situações complexas (relacionamentos automatizados entre canais, uso e integração de diversas tecnologias e veiculação de diversos formatos de conteúdo, por exemplo), o projeto precisará enfrentar inevitavelmente levantamentos e análises apuradas, a partir de metodologia adequada e devidamente consolidada, realizados por equipe experiente.

■ O resultado final e seus objetivos são sempre as referências norteadoras do dimensionamento do planejamento. Este procura apontar o menor (e mais rápido) caminho para obtê-los. Da melhor maneira possível.

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2. DEFINIÇÃO DE PROJETO

Um projeto consiste num esforço temporário empreendido com um objetivo pré-estabelecido, definido e claro, seja criar um novo produto, serviço, processo. Tem início, meio e fim definidos, duração e recursos limitados, numa seqüência de atividades relacionadas.

-> Por exemplo, criar um web site novo, ou redesenhar um web site já existente, é um PROJETO, já atualizar um web site é um processo operacional permanente, não é um projeto. No entanto, o planejamento do conjunto de processos de atualização de um site é um projeto.

O resultado de um projeto é sempre diferente de outros produtos e serviços existentes.

Pode ser um produto tangível.-> Um livro, uma exposição, um automóvel.

Ou um intangível:-> Um conjunto de processos desenhados para a venda online de livros usados.

■ A realização de cada projeto pode ser aferida e acompanhada através de métodos e ferramentas específicos, que verificam as informações sobre a duração, os custos, o desempenho da equipe, a aderência do produto final aos objetivos.

Estas ferramentas podem ter diversos graus de complexidade e são indicadas de acordo com as necessidades de cada organização, ou de acordo com a natureza dos empreendimentos, as atividades de negócios, o tamanho e a amplitude dos projetos. De modo geral, procuram:

◊ Estabelecer uma visão comum sobre os objetivos a atingir através do site e divulgar esta visão a todos os stakeholders e à organização de modo geral, para que sirvam de referência aos processos de trabalho.

◊ Facilitar os processos de decisão estabelecer as funções e responsabilidades de cada um dos participantes da equipe.

◊ Dimensionar corretamente o orçamento.

◊ Monitorar os processos, a equipe, os custos e os prazos.

◊ Contratar serviços e adquirir equipamentos, sistemas, programas e materiais, se necessário.

◊ Fazer o controle da qualidade dos produtos e reduzir o impacto dos seus riscos.

◊ Controlar e documentar periodicamente a aderência do projeto ao seu escopo e aos seus objetivos.

◊ Manter o comprometimento dos patrocinadores com os resultados.

◊ Reforçar continuamente a importância dos processos e da revisão dos processos de gestão de projetos.

■ Os processos necessários à obtenção dos resultados esperados são realizados por pessoas e conduzidos por um ou alguns gestores, responsáveis pelo seu resultado.

Podem ser influenciados por diversos departamentos e pessoas diretamente interessadas nos seus resultados, os stakeholders.

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Uma fonte ou indivíduo compromissado com os seus objetivos costuma patrocinar a sua realizacão. O patrocinador muitas vezes não acompanha pessoalmente os processos diários de realização.

■ A gestão de projetos procura garantir a realização dos objetivos de cada um, dentro das condições de prazos, custos, qualidade e especificações previstas. E, acima de tudo, procura se concentrar na base conceitual que estabelecerá um diálogo com os usuários, atendendo também aos condicionamentos sociais e comerciais do empreendimento.

É um processo intensamente criativo e dinâmico, que faz parte do ao dia-a-dia organizacional e procura garantir bons resultados em seus ambientes funcionais complexos e sempre confrontados com o excesso de oferta de produtos e serviços por parceiros e fornecedores. De modo geral, procura modelos de realização rápidos, flexíveis e permeados por perspectivas inovadoras.

Projetos de ambientes web

■ O planejamento e o estabelecimento de metodologias para a gestão de projeto de ambientes web são permeados pelo dinamismo e pelos condicionantes técnicos da internet. Procuram manter-se sensíveis às características da interlocução entre quem publica e de quem usa os aplicativos, de modo a criar experiências ao mesmo tempo criativas e funcionais.

■ O grau de aprofundamento, os aspectos levantados e os produtos do planejamento variam de acordo com os objetivos e o tamanho do canal a ser projetado. Sites de curta duração, como hot sites, são projetos com planejamento e conceituação curtos, com objetivos pontuais e resultados quase imediatos. Estas condições fazem com que o seu planejamento preveja menos levantamentos e pesquisas do que um projeto de site institucional. Já plataformas participativas envolvem um planejamento complexo e estreitamente vinculados ao diálogo a estabelecer com o público-alvo.

■ Estão entre os fatores críticos para o sucesso de projetos de web sites:

◊ A articulação precisa e completa do escopo e dos objetivos, para a escolha adequada das ferramentas e das metodologias a serem usadas no planejamento, na realização e no fechamento.

◊ A compreensão clara, pelos stakeholders, dos objetivos e dos métodos adotados para a sua gestão e realização – muitas mudanças de escopo e do resultado esperado quando o projeto já está em fase avançada de desenvolvimento acontecem porque estes aspectos não foram examinados exaustivamente nas etapas iniciais.

◊ A articulação realista do cronograma e da linha do tempo.

◊ O uso adequado dos recursos financeiros, tecnológicos, pessoais, de informações.

◊ A capacidade da equipe de se adaptar a mudanças (o projeto de um canal web pode estar relacionado a mudanças estruturais em uma organização, ou implicar em mudanças que muitos stakeholders não consideram ao começá-lo).

◊ A motivação da equipe para a colaboração, a inovação e para a tomada de decisões, baseada em perfis heterogêneos e multidisciplinares.

■ De acordo com o escopo e a amplitude do projeto, pode ser ou não necessária a aplicação de todas as metodologias ou ferramentas especializadas para a gestão.

É importante avaliar este fator antes de se começar a mobilizar os esforços necessários ao planejamento. Esta avaliação começa na abertura do projeto.

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■ O projeto de um web site ou de canal online pode se dividir em várias etapas e mesmo em sub-projetos, que às vezes não têm relação direta com o produto final.

-> Por exemplo, pode ser necessário redesenhar os processos de publicação de conteúdo, ou modelar a cadeia de logística integrada de produtos à venda, ou implementar um programa de gestão do conhecimento, ou planejar a atualização e a manutenção tecnológica do canal online, treinar a equipe para manter contato direto com o público e fazer a avaliação permanente da receptividade de um aplicativo. Cada um destes processos pode constituir em si um projeto, ou subprojeto.

■ Projetos de web sites se distinguem de outros projetos porque o seu final nem sempre fica muito claro, na medida em que são veículos em permanente aperfeiçoamento. Há sempre novas funcionalidades a implementar e a aperfeiçoar. Na verdade, o projeto se desdobra constantemente em novas etapas que atendem às novas demandas do mercado e da organização que o publica.

O suporte técnico, as mudanças do ambiente de negócios e a participação dos usuários finais mantêm o produto em contínuo desenvolvimento. Por isto é comum vermos ao lado do logotipo de alguns sites a palavra "beta", que pereniza às vezes durante anos o estado de teste de uma interface que não deixa nunca de se aperfeiçoar.

2.1 Etapas de um Projeto

Projetos costumam ser divididos em várias etapas para facilitar o seu entendimento e a sua gestão, bem como para ligá-los às demais operações da empresa. No conjunto, as fases do projeto são conhecidas como o seu ciclo de vida.

A divisão em etapas do ciclo de vida de projeto ajuda a estabelecer metas cumulativas e a facilitar a coordenação de pessoas e processos.

O ciclo de vida essencial de um projeto inclui, em (em linhas gerais):

◊ Iniciação:

▪ Identificação das necessidades▪ Definição dos objetivos▪ Estudos de viabilidade▪ Busca de alternativas▪ Seleção do projeto▪ Identificação de restrições, premissas e riscos▪ Autorização do projeto▪ Designação das gerências de projeto

◊ Planejamento:

▪ Definição do escopo do projeto e atividades▪ Refinamento dos objetivos▪ Sequenciamento de atividades▪ Negociações políticas de apoio e patrocínio▪ Programação das competências necessárias e de recursos operacionais e financeiros▪ Análise dos resultados▪ Desenvolvimento de orçamentos e cronogramas▪ Desenvolvimento de planos de gerenciamento de comunicação, risco e de qualidade▪ Elaboração do plano de projeto

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◊ Execução:▪ Cumprimento das atividades planejadas▪ Treinamento de pessoal operacional▪ Realizar as aquisições necessárias▪ Monitoramento e controle das atividades▪ Comunicação integrada entre participantes▪ Adaptação dos planos às mudanças▪ Entrega de produtos intermediários▪ Verificação da qualidade do projeto▪ Aprovação do resultado/produto final

◊ Controle:▪ Acompanhamento paralelo das etapas para garantir que os objetivos do projeto sejam alcançados

◊ Final:▪ Entrega do resultado/produto final▪ Encerramento das atividades▪ Avaliação▪ Comissionamento▪ Realocação da equipe▪ Preparo do material de trabalho para reutilização e consulta

■ Os produtos de cada etapa são, normalmente, aprovados antes do início da próxima uma, mas em alguns casos, com risco sob controle, a etapa seguinte começa antes do final da anterior em prática denominada “caminho acelerado” ou " fast tracking".

Normalmente, os resultados de cada etapa são revisados para confirmar a continuidade para a próxima e para a verificação do uso adequado ou não dos recursos planejados.

Os processos de cada etapa costumam indicar o nome dos produtos das suas atividades, como "Definição do escopo do projeto", "Projeto de layout", "Arquitetura da informação", por exemplo.

■ Os resultados de cada etapa integram uma rede lógica seqüencial construída para assegurar a correta definição do produto final.

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3. GESTÃO DE PROJETOS WEB – TÉCNICAS

Diversas metodologias de gestão de projetos, desde as que seguem as recomendações do PMBoK aos modelos ágeis, como o Scrum, podem ser aplicadas a projetos web, desde que se adequem ao produto final, às condições da realização, as características da clientela, bem como ao contexto da realização (agência web ou a empresa que publica o site). A escolha da metodologia adequada é fundamental para o sucesso de cada projeto.

A escolha da metodologia de gestão de projetos e examinamos aqui em especial, metodologia de gestão de projetos web, depende de fatores que se referem em grande parte às características das organizações que os realizam.

Organizações com processos e cultura interna mais formais e verticais tendem a adotar métodos com documentação estruturada das etapas, produtos e processos. Obedecem a estruturas sequenciais pré-estabelecidas, como as recomendadas pelo PMBOK.

Organizações com cultura interna menos formal e mais horizontais tendem a adotar ou a se aproximar de métodos ágeis (Scrum, XP, Crystal, Lean Manufacturing, DSDM, Feature Driven Development), que se consolidam como opções em ambientes que estabelecem sequenciamentos flexíveis dos ciclos de produção e demandam apenas a produção da documentação estritamente necessária.

Há ainda empresas que adotam métodos próprios, consolidados por cultura interna de boas práticas, que misturam modelos de diversas origens.

Além do ambiente funcional, a escolha do método de gestão depende de fatores como as tecnologias utilizadas e o funcionamento das equipes, sua capacidade de se auto-organizar.

■ Não se pode afirmar que um método seja melhor que o outro em termos absolutos, um pode funcionar bem onde o outro não poderia ser implementado. No entanto, é vantajoso optar por uma metodologia consolidada por uma ampla massa crítica, na medida em que se tem maior garantia de obter bons resultados e de encontrar mais facilmente colaboradores que conheçam uma ou outra, sem necessidade de precisar treinar cada novo integrante da equipe.

Além disso, as metodologias mais utilizadas têm métodos de certificação, bem como processos amplos de revisão de qualidade, que ajudam o gradual aperfeiçoamento das práticas e dos resultados.

Métodos de gestão e características de projetos web

■ O método de gestão é selecionado durante o preparo de business case para elaboração de um proposta de trabalho, ou na iniciação e planejamento de um projeto ou etapa de projeto, bem como na recuperação de um projeto com problemas.

A seleção é condicionada pelas características dos processos de realização e do produto a ser lançado. De maneira simplificada, pode-se pensar projetos web segundo 3 graus de complexidade:

Pequeno, ou de baixo risco – Com duração de até um mês (orçamento e prazos apertados escopo pontual), custos de até 20 mil reais equipe, que normalmente trabalha junta, de até 4 pessoas.

A visão das soluções é facilmente compreendida e dimensionada, com o uso de tecnologias existentes. As implicações políticas dos resultados são restritas.

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Médio, razoavelmente complexo, de médio risco – Com duração de 2 a 6 meses (orçamento e prazos definidos embora, como o escopo, aceitem alterações), custos de até 100 mil reais equipe de 5 a 10 integrantes eventualmente de diversas equipes e empresas.

A visão das soluções pode não ser totalmente clara no início e o uso de tecnologias pode representar um desafio para a organização. Os resultados afetam alguns grupos de stakeholders.

Grande extremamente complexo, de alto risco – Com duração mais de 6 meses (prazos, custos e alterações no escopo controlados com rigor), custos a partir de 100 mil reais equipe com mais de 10 integrantes em localizações, com culturas e empresas diferentes.

A visão das soluções pode ser mais rígida, proporcional aos riscos e o uso de tecnologias representa um intenso processo de uso de tecnologias. Os requisitos são detalhados e compreendidos durante o projeto. Os resultados afetam diversas instâncias políticas das organizações envolvidas e diversos grupos de stakeholders, muitas vezes com interesses conflitantes.

■ A não familiaridade de clientes em relação a processos, competências, tecnologias, funcionalidades dos programas ocorre com frequência nestas situações. Isto pode obrigar a equipe a gerar relatórios e informes detalhados para os stakeholders. E se a equipe do cliente também faz parte da equipe de projeto, pode precisar de preparo para se adaptar ao passo a passo do desenvolvimento. Neste caso, a comunicação entre partes precisa ser frequente e didática, pois faz parte do preparo/treinamento da equipe-cliente.

■ Também é comum o pouco conhecimento sobre as atividades a realizar, o que faz com que sejam disponibilizados recursos insuficientes para os projetos. Tempo, pessoas, tecnologias, recursos financeiros ficam distantes dos necessários para atender a todas as solicitações, que tendem a se multiplicar à medida em que o produto fica mais definido e mais tangível.

Portanto, o risco do projeto ficar aquém das expectativas são altos especialmente se todos os stakeholders não forem devidamente informados, desde o início, sobre o que pode e não pode ser feito.

■ Outro aspecto frequente em projetos web é que como costumam empregar equipes multifuncionais de diferentes empresas ou departamentos, se os métodos de gestão de projetos são diferentes em cada uma das equipes, será preciso examinar como serão feitas as práticas em comum. Vai existir um processo de planejamento ou serão realizadas sucessivas iterações? Como serão formalizadas as mudanças de escopo? Como será feita a gestão da qualidade, de riscos, de aquisições? Os indicadores serão definidos no início do projeto ou ao longo de cada iteração? Respostas a questões como estas podem definir a escolha do modelo a seguir.

O melhor método de gestão, é possível escolher?

■ Projetos web realizam produtos criativos, que resultam de processos intensivos em conhecimento, inventividade e subjetividade. Seus processos conjugam dimensões editoriais, comerciais, tecnológicas, funcionais que variam a cada caso. Também as condições de realização, atualização e manutenção variam muito.

Por isto, é importante, antes de propor uma solução para o cliente, considerar as dimensões que influenciam estruturalmente a situação, como a complexidade do produto, o ambiente do desenvolvimento, as pessoas que o integram. A seleção do método de gestão é consequência deste entendimento.

A rigor, o ideal seria adequar a metodologia de gestão a cada projeto, a cada produto, de modo que cada ambiente de produção pudesse configurar um modelo específico. Mas como garantir que um modelo inventado para cada situação funcionaria?

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■ Como nenhum método é totalmente adaptável, é importante tirar partido das práticas consolidadas em projetos anteriores e conhecer as especificidades de cada metodologia, para criar soluções que adotem um método em caráter prioritário e adaptem práticas de outros métodos a algumas situações pontuais.

Assim, uma empresa que siga as recomendações do PMBoK pode precisar adotar algumas práticas de Scrum para operacionalizar as práticas de criação coletiva com a equipe do cliente. Ou tornar seus processos menos rígidos se a empresa-cliente não tiver processos internos bem estruturados.

Uma equipe que pratique internamente o Scrum talvez precise preparar relatórios detalhados como os prescritos pelo PMI, para atender a clientes que precisam de documentos que formalizem a realização de cada etapa (como organizações do governo e ONGs, por exemplo, que precisam prestar contas de todas as suas ações em detalhe).

■ Seja qual for a metodologia de referência, o importante é não perder a perspectiva de que o produto final e seu uso/ receptividade pelo cliente final, bem como o grau de inovação das soluções, são mais importantes que os processos de realização do projeto e os produtos destes processos.

3.1 Alessi e metodologias inovadoras

"Acho que este será o objetivo do design no futuro (ou pelo menos no meu futuro na área de design): transformar a função do objeto utilitário atribuída aos objetos pela sociedade de consumo numa oportunidade transicional, oportunidade para que os consumidores aperfeiçoem sua percepção do mundo.

Este é o tipo de atividade tipicamente paradoxal em relação ao sentido original da norma, da regra, do padrão vigente, no sentido de elevar a tão-chamada realidade do mundo e da vida à sua dimensão plena.

No futuro a maioria dos produtos continuará a ser marcado por um alto grau de inovação e experimentação, à medida em que acreditamos que esta seja a maneira de desenvolver nossas habilidades para definir tendências, promover nossa marca e criar um veículo cultural destinado a desenvolver os projetos que chamamos `Super e popular´." Alberto Alessi

Alberto Alessi, CEO da Alessi, empresa italiana de design, tem importante papel no design contemporâneo. Há mais de três gerações, em conjunto com designers internacionalmente conhecidos como Ettore Sottass, Michael Graves, Frank Gery, Philippe Stark e outros, concebeu milhares de peças utilizadas no dia-a-dia da vida moderna, de relógios de pulso a chaleiras para preparar chá.

Muitas de suas peças estão expostas no Museu de Arte Moderna, no Metropolitan Museum of Art em Nova Yorque, o Centro Georges Pompidou em Paris e muitos outros.

■ Alessi tem método de trabalho que se adequa ao caráter dos produtos inovadores que sua firma projeta e produz. Ele começa o projeto de uma peça de maneira muito simples:

"Quando temos uma ideia, começo a pensar em quem devo chamar. Normalmente me vêm à cabeça duas ou três pessoas. Discuto com eles. Se os designers se interessam, começam a trabalhar. Depois de alguns meses, recebo suas reações e então decido se continuamos ou não."

Não há pesquisa de mercado direta, a demanda não parte do público, mas da sensibilidade, do conhecimento tácito do empresário e dos designers em relação ao produto, ao público e ao contexto cultural em que se inserem.

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"Nosso modo é semelhante ao de Pablo Picasso. Imagine Picasso andando na década de 1920 numa agradável e ensolarada manhã numa villa da Côte d’Azur e sentindo fortemente o desejo — a necessidade — de começar a pintar. Então ele começa a píntar. Ele não fica se perguntando `Para que público-alvo vou direcionar minha nova pintura?´ Picasso nos mostra uma abordagem completamente diferente: começar pela própria pessoa, pelo criador, usando sua sensibilidade e intuição para tocar o coração ou a sensibilidade ou a intuição das outras pessoas."

"Prefiro discutir o `sonho dos clientes` ao invés do `mercado´, porque o mercado é muito árduo."

■ As ideias não partem apenas de Alessi, todos os designers que trabalham com a empresa - e são mais de 200 - podem propor um produto e começar a conversar sobre ele, a esboçá-lo ao telefone. Se este começa a ganhar uma forma satisfatória, começam a desenvolvê-lo por fax ou email. E então vêm os encontros presenciais.

■ Os produtos criados são avaliados segundo quatro parâmetros:

◊ A intensidade com que as pessoas falam: "Que objeto bonito". Representa a relação individual entre o objeto e o seu usuário. Eles a chamam SMI, pois se baseia na sensibilidade, memória e imaginação.◊ Como as pessoas usam o objeto para se comunicar com os outros, para afirmar seus valores, status social, o estilo da sua personalidade. Este parâmetro é especialmente visível na moda, com todo o seu fator de disseminação social. Um relógio Rolex, por exemplo, é um símbolo de status social enquanto um objeto de Philippe Stark relaciona seu usuário a um determinado estilo de vida.◊ A função, se o objeto atende bem à sua funcionalidade.◊ O preço do objeto.

Cada um deste parâmetros tem cinco gradações, que se combinam para formar uma curva que mostra se o produto é adequado ou não à produção e à comercialização.

■ Apesar de não fazerem pesquisas antes do projeto de um objeto, Alessi e os designers associados se preocupam em conhecer a reação do público antes do lançamento. Esta reação não é determinante para que decidam se vão ou não produzir o objeto, mas para ajudá-los a ajustar ou mudar alguma coisa, o que acontece eventualmente. Se o projeto é considerado bom eles o realizam independentemente da reação do público.

■ A Alessi se intitula uma Fábrica de Design Italiano ("Italian Design Factory"). Seus principais valores se baseiam na sensibilidade, na intuição e no desejo de aceitar mais risco que a maioria dos negócios.

Os métodos autorais da Alessi e a gestão de projetos web

■ Dada a natureza dinâmica da internet, projetos web são marcados pela sempre renovada criatividade das soluções. Por isto pode-se pensar que a metodologia da Alessi é facilmente aplicável em projetos web. Sites, portais e plataformas web, como os produtos da "Fábrica de Design" da agência italiana, são resultado de intensa atividade projetual dedicada à criação de formas, funcionalidades experiências, ao uso de tecnologias especializadas, bem como à criação de identidades com o ambiente cultural e comercial em que são desenvolvidos.

Apesar das semelhanças, pode-se contra-argumentar que o processo de criação dos produtos da Alessi têm condições conjunturais (internas e externas) bastante específicas, que não estão presentes na maioria dos projetos web:

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◊ A empresa se dispõe a correr mais riscos que as empresas comuns, de forma que a quantidade de produtos que não venderam bem é bem mais alta que nas empresas mais conservadoras. Este alto grau de risco está incorporado ao modelo de negócios.

◊ A empresa opera e é bem sucedida há três gerações numa área de atuação bem definida, objetos inovadores e especiais para casas e escritórios. A imagem consolidada, bem como a confiança do público internacional ajuda o posicionamento dos produtos novos (embora este fator seja instável).

◊ Devido à longa experiência, a empresa acumulou amplo conhecimento especializado do mercado, que se traduz nos produtos que produz. Este conhecimento explícito ou não está presente no seu método de design, o que diminui a necessidade de relatórios e pesquisas para a configuração conceitual dos produtos.

◊ O método de avaliação e decisão sobre a produção dos produtos (os quatro fatores descritos acima) foi testado e consolidado na prática, de forma que há forte confiança da equipe na sua efetividade.

◊ A equipe interna e externa é composta de profissionais que dominam não só os processos de criação como os processos de produção.

■ Embora sedutor, não se pode afirmar que o processo de criação de produtos da Alessi, ou a aplicação de um processo autoral, possa ser transposto literalmente para a elaboração de projetos web. Tudo depende das circunstâncias em que este é realizado. Estas variáveis incluem o perfil e as demandas dos clientes e dos usuários, os objetivos do projeto, a área de atuação, as características da equipe de projeto, o grau de risco que o empreendedor está disposto a correr e o custo deste risco.

Quanto maior o investimento, o número de pessoas da equipe e o retorno esperado, menor é a chance de se realizar projetos baseados em metodologias de maior cunho autoral, na medida em que as garantias de sucesso são menores. É importante observar, no entanto, que esta é justamente uma das características dos projetos da Alessi e possivelmente uma das razões para os seus excelentes resultados.

■ De qualquer forma, o sucesso de longo prazo do processo de trabalho da Alessi mostra que, mesmo quando adotamos metodologias de gestão de projetos consagradas por ampla massa crítica, como as recomendações do PMBoK ou métodos ágeis, a simples adoção destas ferramentas não garante que obteremos bons produtos.

Como no caso da empresa italiana, o resultado do projeto depende de muitas condições estruturais, mas acima de tudo da capacidade das pessoas envolvidas de tomar as decisões certas. Este valor intangível leva em conta sua formação, seu modo de elaborar o conhecimento, sua experiência, sua inserção no contexto funcional, as diversas camadas de relacionamentos internos e com o produto. Mas acima de tudo, leva em conta sua sensibilidade, sua memória e sua imaginação, bem como sua capacidade de inventar coisas novas no contexto funcional de criação e realização de cada projeto.

3.2 Criação coletiva

Profissionais que trabalham com produtos online não têm e não podem ter autoridade total sobre a conceituação e a realização dos seus produtos. Seus clientes, que sempre conhecem estratégica e operacionalmente o seu negócio, têm o poder de decidir como deve ser a experiência de uso. E além deste, é o usuário, afinal, que dá a palavra-final sobre a experiência de uso. A criação de plataformas web é assim um processo coletivo e quanto maior o número de pessoas envolvidas, mais atenção e capacidade de negociação são necessárias para gerar resultados satisfatórios.

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Além dos gestores de projeto, da equipe de colaboradores do cliente e dos usuários finais, projetos web envolvem profissionais técnicos, desenvolvedores de ferramentas e fornecedores de sistemas especializados que somam conhecimentos complementares para constituir ambientes de atuação multidisciplinares.

Estas coletividades podem criar boas soluções e estabelecer consensos harmônicos, mas, na medida em que são influenciadas pelo clima geral e pelas culturas locais, pelo estilo gerencial e pelas metodologias de cada grupo, também correm o risco de chegar a soluções que todos aceitaram porque a maioria aceitou e podem vir a comprometer o resultado final.

■ O processo de criação coletivo de projetos web é complexo. Demanda preparo técnico dos integrantes da agência web, que precisam enfrentar argumentos dos integrantes da empresa cliente baseados em opiniões, intuições e impressões baseadas no seu uso pessoal ou de pessoas conhecidas. E demanda preparo dos integrantes da empresa-cliente, que precisam articular de maneira clara as características e necessidades do negócio, o que muitas vezes não acontece.

Além da argumentação técnica, os profissionais contratados precisam negociar seus pontos de vista em meio à maior força política dos integrantes da empresa contratante, e nem sempre conseguem criar condições favoráveis às melhores decisões.

De qualquer forma, é importante manter em perspectiva que as decisões devem ser, na maioria dos casos, resultado da negociação entre as partes. A equipe do cliente, que domina o fazer e pensar do seu negócio e a equipe contratada, que domina a metodologia de conceituação e realização do projeto web, precisam somar seus conhecimento e chegar a um denominador comum.

Mas em impasses, situações em que as duas partes discordam sobre uma solução, como garantir que as decisões sejam representativas de diferentes pontos de vista e ao mesmo tempo se direcionem efetivamente à realização dos objetivos do produto?

Claro que é importante negociar, negociar e negociar todo tempo, mas algumas práticas gerenciais no início do projeto ajudam a lidar com o processo criativo em equipes heterogêneas, como:

◊ Nivelar o conhecimento técnico de todos os colaboradores envolvidos no projeto, através de de uma palestra ou workshop, para prover vocabulário e ferramental para a equipe não especializada em projetos web . É importante que este encontro apresente não só os principais conceitos e termos que serão utilizados durante o projeto, como também as principais etapas da realização conceitual e tecnológica. Além de prover informações, este workshop permite que os integrantes se conheçam e se apresentem.

Pode-se neste momento combinar os canais de comunicação para que todos se sintam parte da realização. Dependendo do perfil da equipe, um blog pode funcionar para o registro das discussões e trocas de idéias, facilitando a sua recuperação e o acesso de todos a um arquivo com o histórico do projeto (o que nem sempre acontece com emails).

Outro processo a combinar neste momento são os processos de decisão sobre os produtos de cada etapa, se homologados pela coletividade ou por representantes das duas partes (os donos do produto). Esta responsabilidade sobre as decisões estruturais ajuda a acelerar o processo e a estabelecer o ponto de equilíbrio entre "facções" e tendências de segmentos que se estabelecem durante o processo de trabalho.

◊ Diferenciar a comunicação com os gestores da empresa-cliente e a equipe de desenvolvimento . Os primeiros precisam de mais resultados consolidados e de informações gerenciais (linha do tempo, orçamento, contratos, produtos das etapas ou sprints). Os segundos, de mais informações para realizar tarefas relacionadas ao produto.

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◊ Verificar se é necessário adaptar as metodologias de gestão de projetos das organizações envolvidas, para chegar a um denominador comum. Se a agência web pratica um modelo ágil e o cliente um modelo em cascata, é importante criar uma dinâmica de reuniões, relatórios e produtos que concilie as duas culturas.

Caso ambas as partes realizem métodos em cascata, a realização do WBS (Work Breakdown Structure) funciona como importante veículo de comunicação e acompanhamento das atividades a realizar.

◊ Examinar os objetivos do projeto sob diversos pontos de vista. Dependendo da sua área de atuação, cada integrante da equipe vê o web site e seus objetivos de maneira diferente. É necessário criar consenso sobre a visão do produto que se quer realizar.

◊ Descrever os principais públicos-alvo do produto-final e priorizar algumas categorias, para balizar o desenvolvimento da arquitetura da informação, do layout e do desenvolvimento tecnológico.

Durante a realização e do desenvolvimento, os acordos ficam menos subjetivos, já que se estabelecem em torno de produtos tangíveis. De qualquer forma, é importante nestas etapas,

◊ Conduzir a arquitetura da informação e a criação do layout, de forma que a concepção geral seja feita coletivamente e a criação e o detalhamento dos produtos sejam feitos por profissionais especializados. Ou seja, no primeiro caso, pode-se aplicar as práticas mais convenientes ao ambiente, como card-sorting, ou protótipo de papel nos momentos iniciais. Já o teste de um ou mais protótipos funcionais com a estrutura ajuda a mostrar a todos como as demandas e percepções dos principais públicos-alvo serão atendidas.

Se possível, envolver os integrantes da equipe diretamente com os testes, para que todos compreendam em profundidade a diferença entre o processo criativo teórico e a sua relação direta com o produto final e seu uso pelo público.

O projeto de layout pode ser realizado coletivamente sob um ponto de vista conceitual, para gerar um ou mais rascunhos com os principais elementos. Já normalmente a definição de cores, tipologias, malha (grid), composição e posicionamento de elementos específicos é feita por um ou mais designers.

Da mesma forma, ao longo do projeto, os arquivos gerados durante as reuniões devem ser aperfeiçoados pela agência ou núcleo responsável pelo desenvolvimento, de forma a que todos os produtos do projeto tenham formato, identidade visual e conceitual compatível entre si.

◊ Apoiar a finalização de cada macro-processo do projeto em versões cada vez mais acabadas do produto final, para que todos o vejam tomando forma. Testar ao máximo as versões e protótipos, para legitimar as decisões tomadas (ou as não tomadas...), para reafirmar a confiança da equipe.

◊ Atualizar a equipe sobre o desenvolvimento do produto, com a publicação de versões delta, gama, beta etc.. Versões usáveis, bem como testes de usabilidade, permitem que a equipe participe desta etapa, provendo retorno e massa crítica.

◊ Marcar bem o início e o final das etapas, formalizando as decisões tomadas para que sejam conhecidas e referendadas pelo grupo. A formalização é feita pelo canal de comunicação mais utilizado, por relatório formal, ou sistema de gestão de projetos.

A ritualização é mais necessária neste caso do que em projetos com pequenas equipes, pois a passagem de uma etapa para outra nem sempre fica clara para todo mundo especialmente quando alguns integrantes não estão presentes em todas as reuniões e em todos os processos de criação.

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Por isto, é importante também, no final do projeto, fazer um balanço geral e agradecer a todos pela colaboração. E se possível, comemorar o resultado.

◊ Se a agência web não conseguir acompanhar e aperfeiçoar o projeto ao longo do tempo, é importante preparar os integrantes da equipe para a atualização e para o aperfeiçoamento cotidiano do veículo.

■ Em linhas gerais, as etapas da realização do projeto seguem uma ordem que não depende muito do tamanho da equipe. No entanto esta pode sim levar à alteração do sequenciamento das atividades e das metodologias de realização dos produtos.

No caso de um grupo não se sentir confortável descrevendo personas para conhecer melhor o público-alvo, pode-se adaptar a descrição de perfis pessoais para a descrição de perfis sociais, mais genéricos, tipificados. A descrição de perfis genéricos pode trazer implícita a descrição detalhada de pessoas.

-> Por exemplo, se falamos de um público de decoradores (de casas), podemos pensar em pessoas com gosto estético apurado, com sensibilidade para experimentações de diversas combinações de elementos (móveis, texturas, cores, acessórios). A descrição genérica das características deste público pode acabar apontando para uma descrição mais indivualizada de algumas personas sem que isto seja formalizado na proposta.

O projeto de criação coletivo de projetos web reflete de maneira reduzida e acelerada a recriação e o aperfeiçoamento contínuo das plataformas web, que se mantêm em transformação a partir da interlocução e da negociação com o público. Seu resultado é parte de um contexto também de criação coletiva que fica sempre permeável à demandas externas, mas ao mesmo tempo afirma seus objetivos e suas particularidades.

Projeto e produto se intercalam mesmo depois do lançamento do canal web, e se o coletivo se impõe durante o projeto, acaba transparecendo durante toda a vida útil do produto. Mesmo que não aconteça, é uma meta a alcançar.

3.3 Coaching em projetos web

Algumas empresas dispõem de toda estrutura funcional e de competências necessária para realizar projetos web. No entanto, na hora de redesenhar uma plataforma web, as equipes têm dificuldade de encadear as ações necessárias. Nesta hora pode ser útil contratar um especialista, ou coach, que atue em parceria para catalizar as atividades necessárias e criar uma cultura interna de projetos da mesma natureza.

A situação inicial é mais ou menos assim: a organização há alguns anos contratou uma agência web para projetar um portal. A agência trabalhou com a equipe de tecnologia da informação e de comunicação/marketing para criar o produto. O resultado foi bem sucedido e as equipes internas durante anos se especializaram e mantiveram o sistema funcional e atualizado.

Agora o ambiente web não atende mais ao negócio e precisa ser redesenhado. A equipe de TI não consegue se articular com os arquitetos da informação, designers e editores, os gerentes de diversas áreas querem ser chamados a opinar, a equipe editorial não tem tempo para participar do projeto. Enfim, os recursos estão lá, falta um elemento articulador. Entra o coach.

■ O especialista externo chega num ambiente muitas vezes desconhecido com a difícil missão de criar um ambiente online que reflita a uma visão de consenso. Antes de mais nada, procura criar, com a equipe gerencial, uma visão geral para o produto. E a partir daí, define o escopo da sua atuação -

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pode participar tanto na realização do produto quanto na orientação dos profissionais sobre os passos a seguir e as parcerias a estabelecer.

De modo geral, atua politicamente, como um apaziguador de conflitos e disputas entre pessoas e departamentos. Se a equipe de TI quer um sistema de gerenciamento de conteúdo de código aberto e a de marketing precisa de um sistema proprietário com recursos específicos, o coach procura realizar encontros em que as partes exponham seus argumentos e procurem sair do impasse. Baseado na sua experiência, também opina, mas procura estabelecer pesos para os argumentos e criar referências que levem às decisões mais adequadas.

■ Em caso de uso do método Scrum, como agente externo, o/a coach pode atuar como representante dos clientes, caso tenha perfil adequado, devidamente reconhecido pela equipe. Neste caso, como persona, conduz a orientação a partir da perspectiva de uso do produto. Esta perspectiva deve ser aceita desde o início do projeto pela equipe, pelos gestores e pela alta direção da organização.

Escopo da atuação

■ O coaching é um projeto dentro do projeto web, uma fina camada com etapas e métodos adaptados às condições ambientais e à natureza do produto. Deve ser formalizado por um contrato do qual constem as principais linhas mestras da ação, os parâmetros éticos, os modo de intervenção em diversas esferas, os canais de comunicação, as reuniões previstas, as metodologias e ferramentas, os momentos de início e final.

Desta maneira, todos os agentes envolvidos no projeto podem entender a sua função e fica mais fácil requisitá-lo dentro dos seus limites.

No seu escopo devem também ficar claros os procedimentos contratuais para as mudanças de escopo, prazos, relações funcionais. Embora não se possa prever todas as mudanças possíveis, pode-se estabelecer procedimentos para quando acontecerem.

Práticas

■ O coach de projetos web pode atuar de diversas maneiras:

◊ Como um estrategista, definindo as linhas mestras gerais do produto e acompanhando os produtos de cada etapa.

◊ Junto ao Scrum master ou ao gestor do projeto, ajudando no planejamento das ações da comunicação, da estratégia de qualidade, da prevenção de riscos, da gestão do recursos e prazos; e orientando as ações e etapas a seguir, com a avaliação das ações realizadas e seus produtos.

◊ Participando das principais reuniões de cada etapa ou ciclo do projeto, estabelecendo com a equipe os próximos passos, acompanhando por email o dia a dia, verificando a checagem dos objetivos de qualidade do produto.

■ Caso a equipe de projeto se responsabilize pela elaboração de pesquisas de mercado, pela arquitetura da informação e pelo layout, pode ser necessário realizar palestras ou workshops técnicos com profissionais destas áreas. Dependendo do âmbito do projeto, estes podem também atuar como coaches em atividades específicas.

■ A prática é permeada pelo extremo cuidado em relação ao equilíbrio de forças internas, para que não ultrapasse os limites do seu escopo. Além de precisar ser um excelente ouvinte ativo, o coach precisa se manter acertivo e concentrado nos resultados, pronto para resistir às pressões dispersivas e às opinições muito subjetivas ("podíamos abrir o site com uma tela de impacto, como no site tal").

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Conquista aos poucos a confiança dos stakeholders do projeto em todas as camadas, comprometido com os resultados e a comunicação clara de suas ações. Sem procurar se estabelecer como dono da verdade ou presença indispensável em todos os processos, é também um aprendiz, à procura de soluções adequadas e surpreendentes.

■ A presença do coach pode tornar o tempo de realização do projeto web um pouco mais lenta, devido ao aprendizado da equipe interna e do agente externo, mas o tempo adicional é compensado pela formação profissional especializada e pelo estabelecimento de referências críticas com que o olhar de fora pode renovar a perspectiva em relação ao produto final.

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4. SITES E PORTAIS

As diferenças entre sites e portais são muito fluidas e parece que cada profissional que lida com mídias online tem uma concepção diferente para estes termos. Mas, de modo geral,

■ Site - é um conjunto de informações relacionadas e interligadas de forma hipertextual, com base num endereço-base (URL) único.

■ Portal - segundo a Wikipedia "um portal é um site na internet que funciona como centro aglomerador e distribuidor de tráfego para uma série de outros sites ou subsites dentro e também fora, do domínio ou subdomínio da empresa gestora do portal.

Na sua estrutura mais comum, um portal consta de um mecanismo de busca, um conjunto, por vezes considerável, de áreas subordinadas com conteúdos próprios, uma área de notícias, um ou mais fóruns e outros serviços de geração de comunidades e um diretório, podendo incluir ainda outros tipos de conteúdos".

◊ Há inúmeras outras definições de portais, como podemos ver no Google em página com título "Definição de Portal na internet".

A principal função dos portais é conectar pessoas e informações, com capacidade de processamento de diversas origens no mesmo ambiente.

4.1 Tipos de portais

De acordo com seus objetivos, os portais podem ser classificados em:

■ Portais B2E (Business to Employee) - envolvem conteúdo de interesse de usuários posicionados como empregados de uma organização. Oferecem acesso seguro, rápido e flexível a empregados móveis e remotos, substituindo modems por conexões poderosas e baratas; podem ser personalizados.

■ O exemplo abaixo mostra a tela de um curso online realizado dentro de portais corporativos. Muitas vezes as interfaces são personalizadas de acordo com a identidade visual do portal corporativo e permintem o acompanhamento do aluno em cada etapa do acesso.

■ Portais B2B (Business to Business) - são destinados a clientes, fornecedores e parceiros comerciais de uma empresa, para o acesso de informações, processos de colaboração e compra, preenchimento de formulários, realização de pagamentos, troca de dados e serviços consorciados.

Esta relação entre duas ou mais empresas envolve tecnologias utilizam Intercâmbio de Dados Eletrônicos (IDE) e permite a comunicação direta entre sistemas sem envolvimento humano.

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■ PortaisB2C (Business to Consumer) - permitem que consumidores obtenham informações e pesquisem catálogos, comprem produtos e serviços, revisem o status de seus pedidos, vejam informações sobre suas contas, acessem suporte técnico e serviço de atendimento.

■ Exemplos comerciais de portais B2C:

◊ Submarino (http://www.submarino.com.br)◊ AméricaOnLine (http://www.aol.com)◊ Terra (http://www.terra.com)◊ Globo (http://www.globo.com)◊ BrasilOnLine (http://www.bol.com)◊ Universo OnLine (http://www.uol.com); ◊ Portais de Aprendizagem: (http://www.click2learn.com) e About (http://www.about.com)

■ O Globo.com ilustra bem o conceito de portal, publicando de maneira integrada conteúdo de natureza editorial e de formatos bem diversificados

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De acordo com a amplitude do seu público, os portais podem também ser classificados como:

■ Horizontais - atendem às necessidades de uma comunidade ampla e heterogênea de usuários como, por exemplo, o MyYahoo, Amazon.com, AOL e MSN.

■ Verticais - atendem às necessidades de uma função específica como vendas, finanças, saúde etc. como o Financial Fusion, CFOweb.com, myCFO.com.

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5. FERRAMENTAS ONLINE DE GESTÃO

O uso de ferramentas de gestão via web está diretamente relacionado à gestão do conhecimento corporativo. Envolve a criação de valor, bem como a organização, a contextualização, a divulgação sistemática, o compartilhamento e a utilização de conhecimento dentro de comunidades organizacionais.

Cada vez mais os locais de trabalho e as atividades das organizações ficam mais dispersos, afetando a criação e a transferência de conhecimento. O registro de práticas e processos são feitos via emails, comunicados internos, posts em blogs, e acabam articulando ideias e experiências que retornam ao ambiente de trabalho.

5.1 Blogs

A palavra blog foi criada a partir da combinação da expressão "web log", para identificar, de modo geral, um site atualizado frequentemente por seus autores (que criam "logs" no sistema a cada acesso). Estes sites dispõem de tecnologia que publica as últimas atualizações na parte de cima da página principal, de forma que os visitantes possam localizá-las facilmente. Os leitores/visitantes podem fazer comentários sobre os textos publicados, acrescentar links ou enviar emails para o autor ou outros leitores.

Blogs são usados com diversos objetivos, que vão desde a expressão pessoal de seus autores até a publicação de notícias por jornalistas especializados em uma área de informação. Na gestão de conhecimento organizacional, os blogs são usados para divulgar as atividades de pessoas ou departamentos.

Permitem, por exemplo, publicar em caráter menos perecível (e menos personalizado que o email) o conteúdo produzido em projetos, que pode ser ser indexado pelas ferramentas de gestão de conteúdo corporativas e ficar facilmente localizável. Desta maneira, informações de interesse geral, armazenadas em formatos abertos, podem ser conhecidas por um grande número de pessoas.

Blogs podem também reduzir o fluxo interno de emails, na medida em que colaboradores podem ser informados sobre as atualizações de seus colegas de trabalho via RSS e não via newsletter. Neste caso, os blogs se aproximam dos sistemas de gerenciamento de email, de documentos e de projetos.

■ Blogs corporativos podem ser apropriados pelo corpo gerencial, para:

◊ Criar laços diretos e personalizados com a comunidade de colaboradores. O tom das mensagens especialmente nos canais assinados por indivíduos e não por grupos ou departamentos, é mais pessoal e afetivo.

◊ Eliminar intermediários (e interferências) na comunicação.

◊ Tornar transparentes aspectos de caráter estratégico.

◊ Demonstrar liderança na condução de assuntos-chave.

◊ Aperfeiçoar a imagem pessoal e a imagem corporativa (incluindo ou não o público externo).

Alguns exemplos de blogs corporativos abertos ao público:

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-> A Claro estreou um blog corporativo para se comunicar com seus clientes. Nos posts, o presidente da empresa, entre outros colaboradores, descreve os esforços corporativos para melhorar o atendimento ao cliente e as novas tendências tecnológicas. O blog publica também dicas para usuários sobre como, por exemplo, tirar fotos com qualidade. (Info, 17.7.2008)

-> O blog da Doce Shop (http://www.doceshop.com.br/blog) editado por Roberto Machado, aumentou a abrangência das vendas da empresa para outros estados, além de São Paulo, onde a empresa fica localizada.

-> O blog da Locaweb (http://blog.locaweb.com.br/), publica seções de marketing, tecnologia, novos produtos e atendimento, que são atualizadas periodicamente por colaboradores da empresa.

-> O blog da imobiliária Tecnisa, recebe 20% dos R$ 30 milhões destinados ao marketing da empresa. (B2B, 5.9.2008)

-> O blog da campanha Eu uso a cuca, foi lançado pelo Carrefour para promover a troca de ideias com os consumidores das suas lojas. Os clientes têm contato direto com a companhia, dão opinião e fazem perguntas, que são respondidas 24 horas por dia. (B2B, 5.9.2008)

■ Com o aumento da circulação de informações dentro de uma mesma organização, aumentam as chances de mais ideias serem trocadas, divulgadas e desenvolvidas através de publicações pessoais como os blogs.

A interlocução com o público externo também se beneficia destes canais, na medida em que nos blogs corporativos abertos, os colaboradores internos escrevem sobre alguns produtos, estratégias, desenvolvimentos. E recebem de volta ideias e percepções que podem ser incorporadas aos produtos e serviços oferecidos ou em projeto.

■ É importante considerar, na implementação de políticas de estímulo à publicação de blogs corporativos, que sua atualização exige dedicação e tempo, nem sempre contabilizáveis facilmente no horário de trabalho convencional. E blogs lançados com sucesso e posteriormente abandonados acabam tendo efeitos contrários aos da sua proposição inicial.

Blogs como canais de relacionamento

■ Pesquisa apresentada na conferência BlogOn 2005 em Nova York (10.2005) conduzida por Guidewire Group, mostrou que 55% dos profissionais corporativos de marketing e comunicações norte-americanos tinham blogs. 91.4% os utilizaram para fazer comunicados internos e 96.6% para se comunicar com o público externo (contar novidades para os clientes, fazer propaganda de produtos, ouvir reclamações). Mais da metade havia lançado o blog no último ano.

No entanto, a publicação de blogs não se restringe aos ambientes de grandes corporações. Pequenas empresas também utilizam blogs como ferramenta de marketing para se comunicar de modo personalizado e informal com os clientes, atualizando-os semanal ou mesmo diariamente.

Para definir o que pode ser publicado para o público externo, de forma que assuntos internos não venham a público, mesmo que inadvertidamente (como aconteceu com um funcionário do Google em 2005, que foi demitido), é importante estabelecer e divulgar alguns regulamentos para a publicação de textos.

■ Professores utilizam cada vez mais os blogs para reforçar suas atividades didáticas (via e-learning ou ensino presencial), de modo que a relação professor-aluno não se limite aos encontros em sala de aula, com horas marcadas.

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■ Blogs publicados por escritores, jornalistas ou grupos independentes também são uma fonte importante de informação para empresas sobre o que o mercado pensa/comenta sobre seus serviços e produtos e suas ações no mercado (fusões, aquisições). Através de ferramentas de "mineração de textos" (ou text mining) muitas analisam comentários e encontram padrões de opiniões que representam informação valiosa sobre seus clientes.

■ A participação em blogs formadores de opinião dentro de uma determinada área de atividade é um poderoso instrumento para valorizar ou desvalorizar a imagem de uma organização. A finalidade deste tipo de participação pode ter objetivos tão diversos como simplesmente afirmar a importância de uma marca ou espalhar boatos sobre a situação financeira dos concorrentes.

-> Foi o caso de John Mackey, CEO da Whole Foods Market, que postou durante mais de seis anos num forum aberto do Yahoo mensagens que valorizavam a sua companhia enquanto fazia previsões sombrias para o seu concorrente direto, a Wild Oats Markets. Um detalhe: a empresa de John Mackey pretendia comprar a concorrente e procurou desvalorizar ao máximo a sua imagem no mercado.

Embora o exemplo não se refira ao uso específico de um blog corporativo, mostra como os canais de opinião online abertos podem ser usados de maneira maliciosa em ambientes de negócios competitivos.

Estas práticas pouco éticas existem e são difíceis de controlar ou reprimir, na medida em que a maioria dos leitores e participantes utilizam nomes e emails simulados.

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6. COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-COMMERCE)

O comércio eletrônico consiste na integração de tecnologias da internet com processos comerciais, para a realização de negociações, otimização da produção e distribuição, bem como para facilitar as trocas de produtos, serviços, capitais, informações e conhecimento.

Os processos comerciais online são integrados por um conjunto de atividades multidisciplinares como planejamento estratégico, mapeamento de processos, marketing, controle de estoque, tecnologias digitais, design, controle de qualidade, edição, vendas, atendimento ao cliente, pós-venda.

A estrutura distribuída e integrada destas atividades permite que, na sucessão de encadeamentos e intermediações até o cliente final, o produtor possa também vender e distribuir seus produtos, mantendo relações diretas com o consumidor (B2C) e com outras organizações (B2B).

Para os clientes, o acesso direto aos fornecedores cria vantagens no preço dos produtos e comodidade para o acesso às mercadorias, o que lhes permite trocar o atendimento presencial pelo tratamento mediado por dispositivos e programas. Para atender às necessidades do fluxo de informação e de valores entre fornecedores e com os clientes, as soluções tecnológicas devem prover recursos como:

◊ Possibilidade de oferecer tantos produtos quanto necessário

◊ Recurso de busca de produtos da maneira mais simples possível

◊ Compra com o mínimo de etapas (para evitar o abandono da compra no meio do processo), com custo operacional baixo

◊ Possibilidade de oferecer descontos na taxa de entrega baseadas no total da compra, bem como formas de pagamento variadas e flexíveis

◊ Suporte ininterrupto (24 horas/7 dias por semana)

◊ Variações de layout adaptadas às necessidades dos consumidores (inclusive com uso de páginas em HTML, não dinâmicas, mais facilmente indexadas pelas ferramentas de busca), considerando as possibilidades que os canais online oferecem de estabelecer relações personalizadas com os clientes

Para viabilizar funcionalidades como estas, entre os recursos técnicos utilizados estão:

◊ Servidores de médio porte, com ferramentas de análise de acesso

◊ Ferramentas de controle e garantia de segurança

◊ Ferramentas de gestão de conteúdo

◊ Bancos de dados para controle de estoques

◊ Data warehouses

◊ Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

◊ SCM (Supply Chain Management)

◊ Ferramentas de gestão de contabilidade

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◊ Guias e ferramentas de administração de tráfego

◊ Infra-estrutura de redes de serviço ao consumidor

◊ Sistemas de administração de relação com clientes - CRM (Customer Relationship Management), com sistemas de vendas cruzadas (cross-selling, up-selling)

◊ Gerenciamento de emails e campanhas de marketing via mala direta online

◊ Equipamentos de armazenagem de dados.

■ Entre os processos críticos do comércio eletrônico está a logística, gestão do fluxo de produtos e informações desde o fornecimento de matéria-prima até a venda ao consumidor, que resulta em benefícios estratégicos e operacionais, aumento da velocidade da compra à entrega, aperfeiçoamento da segurança das transações, maior flexibilidade das soluções, melhores custos e mais qualidade.

A atividade envolve também relações complexas entre valor baseado em produto X valor baseado em conhecimento e soluções tecnológicas fragmentadas X soluções tecnológicas integradas.

-> A empresa de transporte aéreo Gol, uma das maiores plataformas comerciais eletrônicas da América Latina, apresentou em 2009 uma média mensal de visitantes únicos superior a 6 milhões, responsáveis por aproximadamente 94% dos bilhetes vendidos (R$ 5,7 bilhões).

Tarcísio Gargioni, Vice-Presidente de Marketing e Serviços da empresa, afirmou em 2005: "A plataforma de e-commerce é fundamental. Facilita e simplifica o acesso dos clientes aos nossos serviços e permite que a Gol mantenha o conceito de baixo custo e de baixas tarifas".

■ A adoção um processo de vendas através da internet apresenta vantagens sobre os modelos convencionais na medida em que reduz a estrutura de administração dos bilhetes, torna em muitos casos desnecessária a instalação de lojas físicas e facilita o processo de aquisição pelo usuário final.

No entanto, a automatização não dispensa a procura e as preferências dos consumidores pelas lojas físicas: 60% das compras que começam com pesquisa através da internet são completas em estabelecimentos locais. Por isto, muitos comerciantes procuram também a web para divulgar, para segmentos específicos de públicos, a sua presença "offline". E estabelecer uma combinação entre as estratégias de venda pela web e presencial.

Como a web oferece grande facilidade de personalização de conteúdo e serviços, quanto mais o serviço online estiver identificado à cultura, geografia, faixa etária, gênero, do cliente, maior a sinergia e a chance deste voltar a procurar o serviço. Em todos os canais disponíveis.

6.1 Atributos de valor no comércio online

Os preços dos produtos costumam ser regulados pelas atribuições de valor dos compradores, que são bastante heterogêneas. Ofertas diversificadas e informações (baseadas em conhecimento) aumentam os atributos de valor.

Muitos fatores combinados afetam a experiência do usuário e influenciam a valoração dos produtos e serviços oferecidos online. Entre os atributos de valor em atividades de comércio via internet estão

◊ Site íntegro, sem defeitos técnicos, carregação rápida das páginas e respostas de formulários.

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◊ Atalhos que facilitam a navegação.

◊ Bom mecanismo de busca.

◊ Facilidade de encontrar o que se procura.

◊ Controle sobre a pesquisa de produtos/serviços.

◊ Facilidade de comparação de preços com outros sites.

◊ Tradição de bons preços.

◊ Presença e imagem offline da marca.

◊ Venda de produtos de marcas conhecidas.

◊ Informações claras e confiáveis sobre os produtos.

◊ Boas fotos dos itens à venda.

◊ Várias opções de produtos.

◊ Fácil customização.

◊ Atenção visual direcionada para os itens mais importantes.

◊ Avaliação e depoimento de clientes.

◊ Informações completas sobre as escolhas.

◊ Garantias sobre as compras.

◊ Possibilidade de escolher a forma de pagamento.

◊ Possibilidade de escolher a forma de entrega.

◊ Possibilidade de escolher como devolver os itens.

◊ Possibilidade de escolher como comprar os itens.

◊ Diversas opções de preços de frete antes de efetuar a transação.

◊ Saber o quanto será gasto à medida que as compras são efetuadas.

◊ Site seguro, com demonstrações de cuidado na coleta das informações do cartão de crédito e de compartilhamento de informações.

◊ Faturamento correto.

◊ Pedido correto.

◊ Confirmação do pedido.

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◊ Informações sobre a conta corretas.

◊ Disponibilidade do produto pedido no estoque.

◊ Veracidade e confiabilidade das informações fornecidas.

◊ Número de telefone para contatar a empresa.

◊ Serviço online de atendimento ao cliente em tempo real.

◊ Ajuda ou resposta em caso de problema ou consulta.

◊ Informações do status do pedido.

◊ Rapidez da entrega.

◊ Pontualidade da entrega ao cliente final.

A avaliação dos atributos de valor e sua priorização determinam as soluções tecnológicas e a sua articulação com o ambiente tecnológico da empresa em geral.

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7. INOVAÇÃO FUNCIONAL

Para se antecipar às demandas do mercado e do público, as organizações precisam, cada vez mais rapidamente, criar soluções inéditas para produtos e modelos de atuação, colocando em xeque processos e resultados cristalizados para estabelecer uma cultura interna voltada para a renovação, a criação e a colaboração.

No ambiente corporativo, muitas ideias se originam de atividades não operacionais, como conversas, observações de práticas, usos de tecnologias, opiniões de clientes, produtos lançados pela concorrência, soluções dispersas de diferentes segmentos e atividades. E também do acompanhamento sistemático de tendências, do cruzamento de informações estruturadas e não estruturadas.

No entanto, nem sempre as boas ideias se transformam em mudanças e soluções. Precisam, antes de tudo, de um ambiente que estimule a sua potencialização e a sua valorização.

De modo geral, o estímulo à experimentação, ao improviso, à invenção e ao aprendizado coletivo flui mais facilmente em ambientes corporativos com gestão descentralizada e menos hierarquizada, que facilita a renovação de processos e a participação reticular dos colaboradores. Estes ambientes também são mais tolerantes aos erros decorrentes das novas iniciativas.

Empresas que estimulam relacionamentos horizontais têm maior capacidade de se adaptar a modelos de negócios participativos, em que também o público é co-responsável pela autoria do conteúdo publicado. Na operacionalização destas interlocuções, as tecnologias baseadas na internet ajudam a incorporar o pensamento inovador que vem de clientes, fornecedores, outras organizações, especialistas.

Muitas empresas de comunicação, por exemplo, se mantêm permeáveis à participação de diversos agentes, permitindo o estabelecimento de relações de trabalho em dois sentidos com o público e a incorporação de novos canais de comunicação (como blogs, remixes de mídias, feeds de RSS), como:

-> A startup Hawthorne Labs lanço, em julho de 2010, um programa de notícias para o iPad que seleciona conteúdo por ranking em várias fontes. O algoritmo de seleção usa fatores como tempo que os leitores passam lendo artigos, fontes selecionadas em favoritos, artigos marcados por "like" do Facebook, bem como citações em mídias sociais como Twitter e Facebook.

-> Também em julho de 2010, o Yahoo lançou o blog Upshot, cujo conteúdo é criado com base em resultados estatísticos de buscas em seus sites e responde às percepções e às necessidades da audiência em tempo real.

-> O Boston Globe, para enriquecer a cobertura da Copa do Mundo de 2010 pediu ajuda aos leitores que viajaram à África do Sul, e criou um modelo editorial participativo com o conteúdo criado pelo público.

-> O site Shot of Jaq inovou ao permitir não só que seus usuários criassem novas páginas de conteúdo, como também que os outros integrantes da comunidade fizessem comentários sobre os textos pelo Twitter, usando as hashtags (#nome do texto) relativas ao texto, para filtrá-los dos comentários dos outros textos publicados.

-> O OhmyNews, jornal online sul coreano, co-escrito por 60 mil "cidadãos repórteres", tornou-se um dos veículos mais populares do país, com 700 mil visitas diárias.

-> O BBC Colective inclui colunas sobre atividades culturais (música, filme, cultura) escritas tanto por colunistas profissionais quanto pelo público cadastrado, que faz suas contribuições.

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-> O Newsvine publica textos tanto de veículos consagrados como Associated Press, Financial Times, Die Spiegel, Al Jazeera, quanto de pessoas de diferentes países. A publicação de textos é aberta à comunidade cadastrada e é determinada por fatores como atualidade e popularidade dos assuntos, reputação do articulista.

Em todos estes modelos bem sucedidos, a própria dinâmica dos relacionamentos estabelecidos pela participação do público enriquece e influencia os produtos finais.

Por outro lado, o enfoque participativo na gestão dos projetos considera não apenas a inventividade dos criadores diretos dos produtos, mas também dos usuários que exercem a criatividade ou o seu poder de decisão, através do Facebook, de wikis, blogs e sites de comunidades online.

-> Indústrias como as de equipamentos eletrônicos, computadores, veículos automotivos estão reorganizando seus macro-processos, como o gerenciamento de cadeia de suprimentos, a criação e comercialização de produtos e gestão de relacionamento com clientes.

A nova abordagem busca mobilizar, de modo colaborativo, milhares de fornecedores de menor porte que atuam dentro dos limites de empresas maiores (trazendo ideias/processos inovadores) estimulando o compartilhamento e a criação de recursos.

As organizações que incluem os clientes no projeto, teste, comercialização e pós-venda de produtos podem agir com mais acertividade a partir do retorno sobre os produtos, reduzir os custos de aquisição e fidelização de clientes e acelarar os prazos de desenvolvimento.

Estas empresas aprendem aos poucos a aceitar as sugestões realmente úteis, de aplicação imediata das informações sobre os produtos, e a evitar fazer promessas que não serão capazes de cumprir.

■ A criação de soluções inovadoras dentro das organizações levanta questões como:

◊ A quem pertence a ideia e o seu desenvolvimento? Quem é o autor? É importante este reconhecimento? É importante protegê-la ou registrá-la? (A proteção precisa ser acompanhada?)

Apesar da eficiência da "geração espontânea" em diversas camadas organizacionais, projetos de novos produtos, novos negócios e a implementação de soluções midiáticas de amplo alcance (como web sites e portais, intranets, soluções de inteligência de negócios) podem ser realizados por colaboradores que disponham de mais liberdade para propor e experimentar novas soluções.

Esta disponiblidade no entanto pode gerar uma cultura interna reativa a estes criadores privilegiados e, por extensão, à inovação. Os considerados "não-criativos" tendem a se sentir desestimulados a criar soluções e produtos, gerando um efeito de valorização da estabilidade e dos modelos produtivos já consolidados. Além disso, os "criativos" podem se sentir excessivamente cobrados a criar soluções geniais.

Uma solução para este problema é a separação de equipes por projeto, de forma a equilibrar as responsabilidades das tarefas de cunho inovador com as tarefas de caráter rotineiro. Também a "infiltração" de pessoas ou grupos catalizadores de inovação em equipes já estabelecidas permite a valorização viral de áreas pouco criativas.

◊ Em que âmbito a ideia será utilizada (como uma solução isolada ou aplicável a um departamento, segmento de indústria ou mercado)? É preciso examinar a relação entre a produção de ideias e a criação de novos produtos, serviços ou processos. Segundo Domenico De Masi, "Teoria e prática, imaginação e fatos, observação e hipótese se alternam e entrelaçam sem descanso".

◊ Até que ponto a organização pode correr os riscos decorrentes da criação?

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Questões como estas evidenciam que, para bancar os processos de inovação necessários à manutenção da competitividade, é preciso não só vontade política para experimentar novas soluções como disponibilidade para investir no aperfeiçoamento dinâmico e criativo de ideias, pessoas e estruturas funcionais voltadas para a interlocução com o cliente e a comunidades comercial de modo geral.

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