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Inessa Vieira Feliciano
WORKLOAD CONTROL EM UM SISTEMA DE PRODUÇÃO SOB
ENCOMENDA: PESQUISA AÇÃO EM UMA EMPRESA DO SETOR
METAL MECÂNICO DA GRANDE FLORIANÓPOLIS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade Federal de Santa Catarina,
como requisito parcial para a obtenção do
título em Engenharia, área Elétrica,
habilitação Produção Elétrica.
Orientador: Prof.: Dr. Glauco Garcia
Martins Pereira Silva
Florianópolis
2017
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor, através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.
Vieira Feliciano, Inessa WORKLOAD CONTROL EM UM SISTEMA DE PRODUÇÃO SOBENCOMENDA : PESQUISA AÇÃO EM UMA EMPRESA DO SETORMETAL MECÂNICO DA GRANDE FLORIANÓPOLIS / InessaVieira Feliciano ; orientador, Glauco GarciaMartins Pereira Silva, 2017. 95 p.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) -Universidade Federal de Santa Catarina, CentroTecnológico, Graduação em Engenharia de ProduçãoElétrica, Florianópolis, 2017.
Inclui referências.
1. Engenharia de Produção Elétrica. 2.Planejamento e Controle da Produção. 3. SobEncomenda. 4. Workload Control. 5. Liberação deOrdem. I. Garcia Martins Pereira Silva, Glauco. II.Universidade Federal de Santa Catarina. Graduação emEngenharia de Produção Elétrica. III. Título.
Inessa Vieira Feliciano
WORKLOAD CONTROL EM UM SISTEMA DE PRODUÇÃO SOB
ENCOMENDA: PESQUISA AÇÃO EM UMA EMPRESA DO SETOR
METAL MECÂNICO DA GRANDE FLORIANÓPOLIS
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi, julgado adequado e aprovado,
em sua forma final, pelo curso de Graduação em Engenharia de Produção
Elétrica, da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 09 de Junho de 2017.
________________________
Prof.ª Marina Bouzon, Drª.
Coordenadora dos Cursos de Graduação em Engenharia de
Produção e Sistemas
Banca Examinadora:
________________________
Prof. Glauco Garcia Martins Pereira Silva, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Dante Luiz Juliatto, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof. Guilherme Ernani Vieira, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
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3
Este trabalho é dedicado a Deus, aos meus
pais, irmãos e aos queridos amigos que fiz durante a graduação.
4
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida, aos meus pais Maria
das Graças e Inácio aos meus irmãos Israel e Ramon (in memoriam), pelo amor
e apoio dedicados a mim em todas as etapas da minha vida.
Ao Professor Glauco Garcia Martins Pereira Silva, pela compreensão e
por ser sempre prestativo nas suas orientações.
À todos os colaboradores do Metalúrgica da Grande Florianópolis e, em
especial ao diretor Gilberto Rech, que gentilmente abriu as portas da sua
empresa para que pudesse realizar este trabalho.
À Universidade Federal de Santa Catarina e ao Estado brasileiro, por ter
permitido todo o processo de graduação, além de muitas oportunidades e
aprendizados durante o curso.
Ao corpo docente do curso de Engenharia de Produção e Sistemas, que
auxiliaram na minha profissionalização e aprendizado técnico-teórico.
Aos amados amigos do Grupo de Oração Universitário (GOU-UFSC),
as queridas irmãs do coração Karina Vieira e Jucilene Meurer, ao meu primo
Jailson Vieira e ao meu amigo de curso Igor Mateus de Lima Nunes.
6
7
RESUMO
Num mundo em que cada vez mais as pessoas buscam por produtos e serviços
singulares, empresas de pequeno e médio porte, procuram desenvolver
estratégias de mercado que satisfaçam seus consumidores de forma
diferenciada, tanto em relação a produtos e/ ou serviços. Nesse contexto,
adentra-se no ramo de produtos e serviços customizados, ou seja, produtos e
serviços que são feitos sob encomenda. Porém, as empresas sob encomendas
ou Make-to Order, enfrentam dificuldades em adotar métodos adequados para
o planejamento e controle da produção (PCP) que consigam equilibrar as
liberações de ordens dos pedidos dos clientes, possibilitando a entrega de
produtos/serviços nos prazos estabelecidos. No presente trabalho, através da
metodologia pesquisa ação, buscou-se solucionar os problemas de PCP de uma
empresa sob encomenda do ramo metalmecânico da Grande Florianópolis, com
base nos conceitos de Workload Control, estabelecendo critérios para a
liberação de ordens (Order Realese).Os resultados obtidos foram referentes aos
dias que utilizou-se o WLC para liberação das ordens, os quais foram divididos
por dia e por setor. As análises dos gráficos revelaram que nos resultados
diários, obteve-se entre 80% e 100% na execução das ordens liberadas para o
chão de fábrica, e quando analisou-se por setor, os melhores desempenhos
foram nos setores de fresa e CNC, que obtiveram seis e sete dias com 100% da
carga de trabalho completa, respectivamente. Portanto, os quadros de Controle
e Progresso diário e o Quadro de Acompanhamento dos trabalhos, foram
considerados boas ferramentas que resultaram em melhorias no controle da
produção e na disponibilização das informações.
Palavras-chave: MTO, sob encomenda, PCP, Workload Control, Liberação de
Ordem.
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9
ABSTRACT
In a world where more and more people are looking for unique products and
services, small and medium-sized companies seek to develop market strategies
which come to satisfy the needs of the customer in every particular way, either
with products or services. In this context, it is relevant to mention the
customized products and services field, which means, products and serviços
ordered to perfect suit the customer’s needs. However, the companies which
take orders or Make-to Order, face difficulties in order to elect suitable
methods for planning and controlling the production (PPC) that can balance the
orders releases of the customers, allowing the delivery of products or services
within the established deadlines. In this parperwork, throughout the action
research methodology, we aimed to solve the PPC problems of a company
which accepts costumer’s orders in the metalworking field in the city of
Florianópolis and surrounding towns, based on the concepts of Workload
Control, establishing order realese criteria. The results obtained were related to
the days when the WLC was used to release the orders, which were divided by
day and by sector. The analysis of the graphs showed that in the daily results,
80% and 100% were obtained in the execution of the orders released to the
plant floor, and when analyzed by sector, the best performances were in the
milling and CNC sectors, which obtained six and seven days with 100% of the
complete workload, respectively. Therefore, the Daily Control and Progress
tables and the Work Monitoring Chart were considered good tools that resulted
in improvement in production control and information availability.
Keywords: MTO, Custom Order, PPC, Workload Control, Order Release.
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11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - PCP e Sistema produtivo sob encomenda ....................................... 26 Figura 2 - Fluxo das informações e PCP .......................................................... 29 Figura 3 - Estrutura básica do WLC ................................................................ 31 Figura 4 - Curva Normal ou Gaussiana............................................................ 33 Figura 5 - Estruturação para condução da pesquisa ação ................................. 36 Figura 6 - Etapas para a coleta de dados .......................................................... 41 Figura 7 - Fluxo de Processo Base ................................................................... 42 Figura 8- Fluxo de Processo Base para Inox .................................................... 43 Figura 9 - Ordem de Produção ......................................................................... 45 Figura 10 - Padronização dos Cartões .............................................................. 47 Figura 11 - Carregamento de Carga ................................................................. 48 Figura 12 - Uso da Tabela de Distribuição Normal -A(z) = P(Z≤ z) ............... 50 Figura 13- Representação no quadro dos tempos reservas por meio dos cartões
......................................................................................................................... 52 Figura 14 - Planilha para a Documentação da programação das Ordens ......... 54 Figura 15 - Quadro de Controle de Progresso Diário....................................... 55 Figura 16 - Quadro Pronto do Controle de Progresso do Trabalho.................. 56 Figura 17 - Legenda do Quadro Controle do Progresso do Trabalho .............. 56 Figura 18 - Controle de Execução dos Trabalhos ............................................ 57 Figura 19 - Quadro de Acompanhamento dos trabalhos .................................. 58 Figura 20 - Quadro Pronto de Acompanhamento dos trabalhos ...................... 59 Figura 21 - Controle de Carregamento de Carga por Setor .............................. 62 Figura 22 - Gráfico Percentual da Execução das Ordens por Dia .................... 63
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tempos das coletas de dados .......................................................... 37 Tabela 2 - Frequência dos Tempos em cada Setor ........................................... 47 Tabela 3 - Serviços Urgentes de duas semanas ................................................ 49 Tabela 4 - Cálculo das horas a serem reservadas para os setores..................... 51
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Tempos das operações em cada Setor em Janeiro de 2017 ............ 46 Quadro 2 - Percentual das Ordens Executadas por Dia ................................... 61
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CEM Customer Enquire Management CNC Comando Numérico Computadorizado
CPF Cadastro de Pessoas Físicas
DD Due ouDelivery Date EDD Earliest Due Date
ERP Enterprise Resource Planning
JIT Just-in-Time
Lean Lean Manufacturing
MTO Make-to-Order
MTS Make-to-stock
MRP Material Requirements Planning
MRP-II Manufacturing Resource Planning
OR Order Release
PCP Planejamento e Controle da Produção
PMP Plano-Mestre de Produção
PRD Planned Release Date
SR Strike Rate
TSM Toyota Service Management
WLC Workload Control
WIP Work-in Process
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................... 21 1.1 PROBLEMATIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................... 21
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 23
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 23
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 23
1.2.3 Estrutura do Trabalho .................................................................................... 23
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................... 25 2.1 EMPRESAS SOB ENCOMENDA .................................................................... 25
2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ........................... 27
2.2 WORKLOAD CONTROL ................................................................................ 30
2.2.1 Gestão de Pedido de Clientes (CEM) ............................................................. 32
2.2.2 Liberação de Ordens (OR) .............................................................................. 32
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................... 35 3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ...................................................... 35
3.2 MÉTODO .......................................................................................................... 35
3.3 UNIDADE DE ANÁLISE ................................................................................. 38
4 DESENVOLVIMENTO ..................................................................... 40 4.1 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 41
4.1.1 Identificação do Fluxo Base ............................................................................... 41
4.1.2 Tempos das Operações ....................................................................................... 46
4.2 GESTÃO DE PEDIDO DE CLIENTES E TAXA DE STRIKE .......................... 48
4.2.1Definição de Tempo Reserva .............................................................................. 49
4.3 ELABORAÇÃO DO QUADRO DE GESTÃO DAS ORDENS ........................ 52
4.4 ANÁLISES E RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO DO QUADRO .............. 59
4.4.1 Análises Qualitativas ....................................................................................... 59
4.4.2 Análises Quantitativas ..................................................................................... 60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................. 65 5.1 RECOMENDAÇÕES A FUTUROS TRABALHOS ......................................... 66
REFERÊNCIAS .................................................................................. 67
APÊNDICE A – MEDIÇÃO DOS TEMPOS E FLUXOS DOS
PROCESSOS DAS FAMÍLIAS DOS PRODUTOS BASE .............. 70
APÊNDICE B – PADRÃO DAS ORDENS LIBERADAS............... 76
APÊNDICE C – QUADRO DOS TEMPOS DOS TRABALHOS
DOS SETORES REFERENTES AO MÊS DE JANEIRO .............. 79
ANEXO A – FICHA PARA ORDENS DE
PRODUÇÃO/SERVIÇOS .................................................................. 84
ANEXO B –TABELA DA DISTRIBUIÇÃO NORMAL PADRÃO
ACUMULADA .................................................................................... 85
ANEXO C – DOCUMENTOS DA PROGRAMAÇÃO DO
QUADRO ............................................................................................. 86
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21
1. INTRODUÇÃO
Cada vez mais as pessoas buscam por produtos e serviços singulares,
que se adequam as suas necessidades, isto propicia a exploração desse nicho de
mercado que atendem essa demanda.
De acordo com Pancotto et al. (2017), parte das micros, pequenas e
médias empresas buscam desenvolver estratégias de mercado que satisfaçam
seus consumidores de forma diferenciada, tanto em relação a produtos e/ ou
serviços. Nesse contexto, adentra-se no ramo de produtos e serviços
customizados, ou seja, produtos e serviços que são feitos sob encomenda.
Empresas que atendem esse mercado apresentam características
particulares em seu processo de produção, devido à alta variedade dos produtos
e lotes geralmente pequenos, e muitas vezes unitários que desencadeiam
processos muito aleatórios no chão de fábrica.
Diante disso, essas empresas necessitam de métodos adequados e
diferenciados de planejamento e controle da produção (PCP) que consigam
atender à demanda do mercado de uma maneira rápida e eficiente,
possibilitando que estas possam competir no mercado.
De acordo com Thürer et al. (2014), muitas empresas conseguem
controlar a produção por meio da implementação das técnicas de planejamento
e controle lean, porém pequenas e médias empresas sob encomenda, não tem
muito êxito.
No entanto, para alguns estudiosos como Hendry (2005), o
planejamento e controle da produção tem maior relevância a partir dos
conceitos e abordagens de Workload Control (WLC) - controle de carga de
trabalho, pois dispõe de maiores recursos em comparação com as outras
alternativas, para empresas do tipo make-to-order (MTO) ou sob encomenda.
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Um dos problemas enfrentados por empresas sob encomenda é a
dificuldade em estabelecer uma previsão de demanda consistente,
consequentemente, é incerto saber sobre sua capacidade de produção, em um
determinado período. Para Thürer et al. (2014),o principal desafio é encontrar
um equilíbrio entre a taxa de entrada de ordens e a taxa de saída, de maneira a
garantir o ciclo de produção no chão de fábrica, e a entrega das encomendas
confirmadas em tempo hábil.
De fato, a falta de uma previsão da demanda com um grau de
assertividade considerado confiável, implica em desajuste na capacidade de
produção, o excesso de demanda aumenta o ciclo de produção, elevando os
níveis de work-in process (WIP), atrasando as entregas das encomendas, ou
quando há a diminuição do ciclo, tem-se então o desperdício de recursos
22
provocado pelo mau uso da estrutura produtiva ou de equipamentos
(KORYTKOWSKI, 2006).
Muitas empresas para planejamento e controle de seus processos
produtivos utilizam os conceitos de lean, obtendo em sua grande maioria
sucesso no ajuste entre demanda e capacidade produtiva. Porém, de acordo
com Thurer et al. (2014), quando se trará de empresas que atendem o mercado
sob encomenda, em que seus processos produtivos são do tipo job shop,
caracterizado pelo alto grau de variedade de produtos e baixo volume, os
conceitos de lean não geram resultados esperados. Para ele a alternativa eficaz
para essas empresas alcançarem o lean são os conceitos de WLC, pois integra
o gerenciamento de pedido do cliente, incluindo regras de definição de datas de
vencimento, acompanhadas do controle de ordem, de forma a nivelar a
demanda e a produção em tempo, quando o trabalho não é padronizado e não é
possível sincronizar os fluxos no chão de fábrica.
Levando em consideração a exposição, este é um trabalho de engenharia
de produção, que tem objetivo dar suporte ao planejamento e controle da
produção de uma empresa sob encomenda de médio porte, do ramo da
indústria metalmecânico, localizada na cidade de São José-SC na grande
Florianópolis.
Assim, como a maioria das empresas sob encomenda, ela enfrenta
dificuldades em equilibrar as liberações de ordens dos pedidos dos clientes, e
como forma de dar suporte ao PCP, elaborou-se a construção e a implantação
de um quadro físico com base nos conceitos de WLC.
23
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Implantar um sistema para controle e programação da produção, de
acordo com os conceitos sob encomenda, em uma Metalúrgica da Grande
Florianópolis.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Mapear os processos de produtos e sintetizar através deste um
processo base de produtos e serviços;
b) Mensurar a carga limite de trabalhos que podem ser lançados para o
chão de fábrica;
c) Estabelecer um método de gerenciamento visual do quadro;
d) Avaliar os resultados obtidos com a implantação do quadro.
1.2.3 Estrutura do Trabalho
O trabalho encontra-se dividido em 5 capítulos: o presente capítulo
apresenta a contextualização, problematização, justificativa do estudo, também
contempla os objetivos da pesquisa e a organização global do trabalho.
No capítulo 2 é feita uma revisão da literatura sobre os principais temas
que norteiam esse trabalho: PCP, desafios das empresas sob encomenda na
programação e controle de produção, e os conceitos de Workload Control, e
este como ferramenta para a programação e controlo de ordens na produção.
O capítulo 3 descreve a metodologia, os procedimentos adotados, o
método aplicado, para o desenvolvimento do trabalho, unidade de análise,
limitação e delimitação do tema.
No capítulo 4 são apresentadas as etapas da coleta dos dados,
apresentado o fluxo sintetizado dos processos, como forma de auxílio na
elaboração das ordens de produção. Em seguida é limitada a carga de trabalho
que vai para o chão de fábrica, através de uma análise estatística dos serviços e
da Distribuição Normal, para cálculo de horas reservadas para serviços
urgentes. Também neste capítulo é descrito a elaboração do quadro, os
procedimentos de implantação, e as análises prévias.
Finalmente, as conclusões do trabalho são apresentadas no capítulo 5 com uma contextualização dos resultados aos objetivos propostos, bem como
as contribuições e sugestões para trabalhos futuros.
24
25
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica se baseia nos estudos sobre empresas sob
encomenda, as quais têm como prioridade a entrega dos pedidos dos clientes na
data confirmada. Para isso, as empresas devem contemplar meios eficientes de
planejamento e controle da produção, que resultem num equilíbrio de entrada e
saída dos pedidos no chão de fábrica.
Um dos meios já confirmados como satisfatório na literatura, abordado
neste capítulo, são os conceitos de Workload Control, os quais se concentram
na gestão de clientes e na liberação de ordens.
2.1 EMPRESAS SOB ENCOMENDA
Os sistemas produtivos são classificados de acordo com as
características inerentes a eles, a complexidade das atividades de planejamento
e controle, a maneira como se organizam para atender a demanda.
Desta forma, têm-se as classificações: i) sistemas contínuos, são aqueles
de alta uniformidade na produção e demanda, os produtos/serviços são
interdependentes, não conseguindo identificar e separá-los na
produção/serviços, também são facilmente automatizados; ii) sistemas em
massa, produção em grande escala seus produtos são altamente padronizados,
porém não são passíveis de serem automatizados, necessitam de mão-de-obra
especializada; iii) sistemas em lotes, apresenta volume de produção/serviços
médio, são sistemas de bens e serviços padronizados em lotes repetitivos; iv)
sistemas sob encomenda, são voltados para o atendimento da necessidade dos
cliente, consiste em demandas baixas e alta variedade na produção (TUBINO,
2009). Como a essência do trabalho é sobre as empresas sob encomendas, será
melhor descrito esse sistema de produção.
Ainda para o autor esses sistemas tendem a se organizar em centros de
produção, como representados na figura 1, com foco na função executada.
26
Figura 1 - PCP e Sistema produtivo sob encomenda
Fonte: Tubino (2009, p.12)
As empresas sob encomenda, ou do tipo make-to-order, de acordo com,
Hendry et al. (1998) são classificadas por produzirem alta variedade de
produtos, com volume muito baixo. Torres e Fernandes (2005) ressaltam, que o
modelo make-to-order não apresenta estoques de produtos finais, eliminando
os custos de armazenagens de seus produtos, em relação aos prazos para
entrega estes são combinados de antemão com o cliente, e o produto torna-se
customizado conforme suas necessidades.
Nesse sentido, Noorwali (2014) ratifica o exposto anteriormente e
ressalta outras características importantes sobre as empresas sob encomenda
que são o inventário que apresenta um baixo nível, devido ao fato de as
encomendas serem enviadas aos clientes após a produção; o custo que tem um
sistema flexível nas linhas de produção, isso ajuda a redução de custos extras; a
produção com cronograma de produção mais variável e flexível ao mix de
produção; as demandas estabelecidas com base nos requisitos do cliente; e o
agendamento, pois o desempenho da chave principal está na taxa de entrega de
tempo.
Elas, por sua vez, dependem dos pedidos dos clientes que procuram por
produtos customizados, que atendem suas necessidades. Nesse sentido, o start da fabricação dos produtos se dá quando existe a confirmação do pedido por
parte do cliente. Em relação ao chão de fábrica, o autor ressalta:
27
(...) à configuração do chão de fábrica destas empresas
muitas vezes têm de fazer malabarismos, pois apresentam
um conjunto diversificado de especificações de ordens.
Um dos principais desafios que enfrentam é encontrar um
equilíbrio entre a entrada taxa de ordens e a sua
capacidade (isto é, a taxa de saída) para garantir que a
produção permaneça operando simultaneamente,
enquanto entregam-se as encomendas confirmadas em
tempo hábil (THÜRER et al., 2014, p. 463).
O planejamento e controle da produção das empresas, segundo Souza et al.(2010), tem seu foco na execução das ordens de produção e no desempenho
delas, como por exemplo, o tempo médio de resposta e a média de atraso das
ordens.
Em relação ao mercado, o autor ressalta que as empresas sob encomenda
têm como prioridade competitiva o curto lead-time de entrega, e para isso
necessitam organizar-se de modo a estabelecer a locação de suas demandas de
maneira especial em suas operações, e assim, serão capazes de fazer seus
negócios.
2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
O Planejamento e Controle da Produção (PCP),é definido segundo
Tubino (2009, p.1), "(...) como setor de apoio, dentro do sistema produtivo".
Entende-se por sistema produtivo, a transformação de insumos (entradas) em
produtos (saídas), por meio de um processo. Ainda no que se refere à definição
do PCP, Russomano (2000) ressalta que este é uma função de apoio de
coordenação das várias atividades conforme o planejamento da produção, de
forma que os programas pré-estabelecidos sejam atendidos de acordo com os
prazos e quantidades requeridos.
De acordo com Tubino (2009), o PCP dentro de suas atribuições no
sistema produtivo desenvolve quatro funções base:
Planejamento Estratégico da Produção: estabelece um plano de
produção num período de longo prazo, de acordo com estimativas de
vendas para o mesmo período. Nessa função o plano não é muito
detalhado, pois consiste em analisar os recursos financeiros e
produtivos disponíveis de forma a adequá-los à demanda;
Planejamento-mestre da Produção: consiste em estabelecer um
plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais, nessa função o
plano é detalhado a médio prazo, período a período, de acordo com o
Plano de Produção, com base nas previsões de vendas a médio
prazo, ou nos pedidos confirmados em carteira. Também nessa fase
28
são identificados os possíveis gargalos, refazendo-o até chegar num
PMP viável;
Programação da Produção: é estabelecida a curto prazo, baseia-se no
PMP, nas informações do controle de estoques e de Engenharia,
nessa função define-se o que comprar, o que produzir ou montar de
cada item necessário à composição dos produtos finais. Também é
responsável de fazer o sequenciamento das ordens emitidas;
Acompanhamento e Controle da Produção: consiste na coleta e
análise de dados, com objetivo de estabelecer uma ligação entre os
planos de produção e a execução dele no chão de fábrica, de maneira
a identificar as anomalias e os desvios em relação ao previsto,
possibilitando as medidas corretivas o quanto antes.
Para Fernandes e Godinho (2010), dependendo do nível de desvios em
relação ao que foi previsto no PMP, ou da severidade do problema identificado
no sistema de produção, tem-se a possibilidade de optar pela reprogramação
dos planos, revisando todo o programa de produção, definindo novas datas para
as ordens e realocando o atraso. A seguir na figura 2, tem-se a visão geral das
funções do PCP.
29
Figura 2 - Fluxo das informações e PCP
Fonte: Tubino (2009, p.3)
Existem alguns modelos de gerenciamento de PCP, cada um com
vantagens e limitações, dentre eles está o MRP (Material Requirements
Planning ou planejamento das necessidades de materiais), bem como seu
desdobramento o MRP-II (Manifacturing Resource Planning, ou planejamento
dos recursos de manufatura), definidos como sistemas de gerenciamento
computadorizados e visam fornecer informações por meio de registros diários
alimentados por diversos setores da empresa e por previsões (MATOS et al., 2014).
De acordo com Tubino (2009), esses sistemas não executam rotinas
básicas, como por exemplo, o planejamento-mestre e o cálculo das
necessidades de materiais, essas funções estão a cargo dos atuais sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning, ou planejamento de recursos de empresa) que
30
gerenciam e operam as funções executadas pelo PCP, por meio de pacotes
comerciais de software.
O Just-in-Time (JIT) que tem como significado “tempo exato”, também
conhecido como Sistema Toyota de Produção, desenvolvido inicialmente no
Japão na década de 70, teve por objetivo aumentar a qualidade e a flexibilidade
da linha de produção, eliminando os estoques e efetuando as entregas no
momento exato (MATOSet al., 2014).
Segundo Vollmannet et al. (2006), o JIT é uma filosofia que tem por
definição a produção de bens somente quando existe a necessidade,
eliminando assim os desperdícios, a redução de custos e de não conformidades.
Nesse sentido, Kaminski (2010) ressalta que uma das principais
características do sistema JIT é a produção puxada, nela os componentes são
solicitados conforme a necessidade, são entregues diretamente na linha,
obtendo a otimização dos processos produtivos, eliminação os estoques até se
extinguirem e, consequentemente, a redução de custo de armazenagem,
transporte e imobilizado.
2.2 WORKLOAD CONTROL
O Workload Control (WLC) é um sistema de Planejamento e Controle
da Produção, voltado especialmente para as empresas sob encomenda, em que
se tem uma grande variedade produto e uma demanda baixa. Segundo Thürer
(2014), o WLC oferece às empresas MTO ou sob encomenda muitos dos
benefícios das técnicas do lean (lean manufacturing ou manufatura enxuta), as
quais possibilitam o nivelamento da demanda e produção ao longo do tempo,
quando o trabalho não é normalizado e, quando não é possível sincronizar o
fluxo das operações no chão de fábrica.
Battaglia (2016), diz que o principal objetivo do WCL é o de controlar
as filas de espera no chão de fábrica, respeitando as datas de entrega
prometidas com base nos recursos disponíveis. Prossegue o autor, esse controle
se estabelece por meio da análise dos tempos de atravessamento (tempo de
uma ordem de produção que é liberado ao chão de fábrica até o momento no
qual o produto torna-se disponível ao cliente) das ordens, comparando-se as
datas de entrada e saída dos pedidos e o inventário em processo. Segundo
Facchin e Sellitto (2008), o inventário em processo ou Work in Process (WIP)
são os materiais já liberados para a manufatura, mas que estão aguardando as
respectivas ordens, as quais ainda não foram concluídas. O WCL apresenta uma estrutura hierarquia de cargas de trabalho
dividida em 3 (três) níveis: i) carga de trabalho do chão de fábrica ou WIP; ii)Carga
de trabalho planejada: É formada por todas as ordens
aceitas; portanto essa carga inclui a carga de trabalho do
31
chão de fábrica (WIP) e a carga de trabalho formada pelas
ordens vindas do planejamento de mais alto nível que já
foram aceitas (pre-shop pool); e; iii) Carga de trabalho
total: é formada por todas as ordens aceitas somadas a
uma porcentagem que reflete a probabilidade da empresa
conseguir novos pedidos. Essa probabilidade, baseada no
histórico da empresa em ganhar novos pedidos, é
chamada na literatura internacional a respeito de WLC de
strike rate (THÜRER; GODINHO, 2012 p.45).
Nesse sentido de estruturação do WLC,existem ainda dois níveis de
controle: o CEM (Customer Enquire Management, gestão de pedidos de
clientes) e a OR (Order Release, liberação de ordens), (THÜRER;
GOLDINHO, 2012). Na figura 3, está representada a estrutura do WLC.
Figura 3 - Estrutura básica do WLC
Fonte: Thürer; Godinho (2012, p.45) adaptado de Kingsman; Tatsiopoulos; Hendry
(1989).
32
2.2.1 Gestão de Pedidos de Clientes (CEM)
ACEM controla a carga de trabalhos que deverão ser liberados para o
chão defábrica, estabelecendo um equilíbrio entre a capacidade necessária e a
disponível ao longo do tempo, para que estes sejam executados de forma
rentável e pontual (KINGSMAN 2000).
Segundo Thürer et al. (2014), a CEM tem por função apoiar os gestores
nos seus esforços para coordenar as funções de venda e produção, superando os
possíveis conflitos que possam existir entre eles, por exemplo, a função de
vendas procurar maximizar as receitas enquanto a produção trabalho com um
fluxo de carga, com elevado atraso e longos prazos de entrega. Nesse sentido,
Melnyk et al. (1991), ressaltam que a CEM atua como um primeiro filtro que
pré-seleciona a carga de trabalho planejada.
A CEM possui três princípios interdependentes, os quais objetivam
nortear a programação da produção: a) programação avançada (ajuste de data
de vencimento),uma data de vencimento é determinada internamente e a partir
disso a capacidade é planejada e controlada ao longo do tempo; b)
programação para trás (data de vencimento): a viabilidade de uma data de
vencimento especificada externamente(pelo cliente) é avaliada e a capacidade é
planejada e controlada ao longo do tempo;e c) análise da taxa de Strike: a
probabilidade de se obter novos pedidos, ou de ganhar uma proposta para um
conjunto específico de resultados (por exemplo, data de vencimento e preço) é
avaliada usando dados históricos (THÜRER et al., 2014).
2.2.2 Liberação de Ordens (OR)
A OR é o segundo nível de controle de carga de trabalho no chão de
fábrica. Esse mecanismo libera ordens para o chão de fábrica de modo que a
carga de trabalho mantenha um nível constante de trabalho no chão de fábrica e
que as datas de entrega (DD) sejam cumpridas.
Para Thürer e Godinho (2012), existem dois tipos de mecanismos de
liberação de ordem estritamente ligados ao WLC que são:
Periódico: são liberadas em intervalos de tempos periódicos, por
exemplo, uma sua vez ao dia, ou uma vez na semana, etc. Tal método,
obedece a regras tradicionais para a liberação de ordens do pre-shop
pool: EDD (Earliest Due Date, Data de entrega mais cedo), PRD
(Planned Release Date, menor folga ou Data de Liberação Planejada).
Contínuo: libera as ordens do pre-shop pool de forma contínua, isso
significa que a qualquer momento pode haver um a liberação de um
novo pedido. Essa por sua vez, também obedece as mesmas regras da
liberação periódica, ou seja, EDD e PRD.
33
As liberações de ordens são limitadas pela carga de trabalho total que
segundo Thürer e Godinho (2012), “é formada por todas as ordens aceitas
somadas a uma porcentagem que reflete a probabilidade da empresa conseguir
novos pedidos”. Os novos pedidos para eles podem, ser calculados por uma
taxa baseada em dados históricos da empresa, a qual é chamada na literatura
internacional a respeito de WLC de Strike Rate (SR). No referido trabalho foi
calculada essa taxa, utilizando a distribuição Normal.
A distribuição normal é a mais importante das distribuições de
probabilidades, também é conhecida como a “curva em forma de sino”,
formada pelas associações dos erros de mensuração. A mensuração de
determinada grandeza quando repetida, mesmo com aparelho equilibrado não
se chegam ao mesmo resultado. Pelo contrário, resulta um conjunto de valores
que oscilam, de forma aproximadamente simétrico, ao redor do valor
verdadeiro (CORREIA, 2003).
A partir desses valores fazendo um histograma, gera-se uma figura com
forma aproximadamente simétrica, denominada curva normal ou também como
é conhecida gaussiana, apresentada na figura 4.
Figura 4 - Curva Normal ou Gaussiana
Fonte: Correia (2003, p.88)
A distribuição normal tem sua função de densidade de probabilidade
dada por: 2
2
( )
2 (1)1
( ) 2
X
f x e
Onde:
: média da distribuição;
: desvio padrão;
X: variável aleatória.
34
35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
Na presente seção, será apresentado o enquadramento da pesquisa, em
relação à: objetivo da pesquisa, natureza da pesquisa, lógica da pesquisa,
técnica de coleta de dados e técnica de análise de dados.
Objetivo da pesquisa: é aplicar uma pesquisa exploratória, para
facilitar maior familiaridade do autor com a implantação de um
sistema de controle e programação da produção, de acordo com os
conceitos sob encomenda em uma Metalúrgica da Grande
Florianópolis. Aplica-se, também, uma pesquisa explicativa para
identificar os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência dos fenômenos que dificultam ou favorecem esta
implantação.
Natureza da pesquisa: é quantitativa, pois analisa as informações
por meio de dados quantitativos como os destacados nos Apêndices
C e D; e qualitativa, a fim de demonstrar os dados qualitativos
apresentados no Apêndice E;
A lógica da pesquisa: considera-a dedutiva, pois parte da premissa
que as empresas MTO ou sob encomenda, têm melhorias em seu
PCP com a utilização dos conceitos do WLC chegando-se a
conclusão que estes também são aplicáveis a empresa em estudo;
Técnica de coleta de dados: refere-se à apresentação de dados
primários coletados durante o período do estágio e através de uma
entrevista (Apêndice B) para identificar os pontos positivos e
negativos das mudanças implantadas;
Técnica de análise de dados:as análises são quantitativas, com as
analises gráficas relacionadas à liberação de ordens e qualitativas
através de um questionário sobre a utilização dos quadros.
3.2 MÉTODO
O objetivo do método é criar uma estratégia para obter elementos que
possibilitem a utilização do quadro físico na empresa em estudo, com o intuito
de melhorar seu PCP, cujo processo produtivo é sob encomenda, baseado nos
conceitos de Workload Control. Sendo assim, utilizou-se o método de Pesquisa
Ação, como instrumento de pesquisa. A figura 5 representa a estrutura deste
método.
36
Figura 5 - Estruturação para condução da pesquisa ação
Fonte: Mello et al. (2012) adaptado de Westbrook (1995), Coughlan e Coghlan (2002)
e Thiollent (2007)
A fase inicial é de planejar a pesquisa ação dividida em três etapas: a
definição do contexto e propósito da pesquisa, estrutura conceitual-
teórica e seleção da unidade de análise e técnicas de coleta de dados.
O contexto abordado é de uma pesquisa dos conceitos do WLC para
a implantação de um quadro físico para suporte de PCP, a seleção da
unidade de análise é uma empresa de metalmecânico de São José, a
qual tem por sistema produtivo o tipo sob encomenda, objeto deste
estudo. Como meios para traçar essa estratégia, procurou-se estudar
os conceitos base do WLC e os elementos chaves, que são Gestão de
Pedidos de Clientes (Customer Enquire Management- CEM) e a
Liberação de Ordem (Order Release – OR) e consequentemente a
elaboração da programação da produção.Ainda para fins de
planejamento, fez-se um mapeamento dos processos de itens
representantes de determinadas famílias, tendo como resultado os
tempos de processos de cada setor e o lead time do produto,
utilizando o MSExcel 2010. Obteve-se por meio do mapeamento, os
fluxos dos processos os quais resultaram num fluxo base, elaborado
no software Bizagi Process Modeler. Como a empresa em estudo
tem seu processo produtivo sob encomenda, o fluxo indica os caminhos, ou seja, os processos que determinado produto deverá
passar, mesmo que este não pertença a nenhuma família e assim
estimar um tempo para cada processo. Também o fluxo base servirá
de apoio na construção das ordens de produção dentro do sistema de
Gestão CoreBusiness.
37
A coleta de dados foi a etapa seguinte, buscou-se informações da
carga de trabalho de cada setor num período de um mês, e com isso
estabelecer intervalos de tempos que farão parte dos elementos
visuais do quadro, Quadro de Controle de Progresso Diário.
Também obteve-se informações sobre os pedidos urgentes num
período de duas semanas, para o cálculo das Strike Rate (SR) por
meio da Distribuição de Normal, que será utilizada para os critérios
de liberação de ordens. Aqui nessa fase foi utilizado o MSExcel 2010, para organização e cálculos estatísticos e probabilísticos. Por
fim, coletaram-se as informações no período da utilização do quadro,
para fazer as análises dos resultados. Na tabela 1 estão expressos os
tempos que foram gastos para a coleta de dados.
Tabela 1 - Tempos das coletas de dados
Fonte: Própria Autora
A próxima etapa é o planejamento das ações: a construção do
quadro, e os procedimentos para utilizá-lo. Para isso foi sugerido
pelo orientador da autora, uma visita à loja Hai Toyota, situada na
grande Florianópolis. Como se sabe, o conceito de manufatura
enxuta ou lean originou-se do sistema Toyota de Produção. A
utilização desse conceito, ou melhor, dessa filosofia, é
frequentemente abordada na literatura destacando seus excelentes
resultados, eliminando desperdícios e otimizando os fluxos dos
processos, etc. Na referida visita, pode-se conhecer a ferramenta
adotada para a programação dos serviços prestados ao cliente o TSM
(Toyota Service Management). Por meio desta são realizados todos
os agendamentos e a programação de todos os serviços pós-venda.
Como forma de acompanhamento e controle dos serviços, tem-se na
instalação da loja quadros físicos que são alimentados e modificados
conforme o passar do tempo e as mudanças na programação.
Também teve-se a oportunidade de visitação à loja da Hyundai
Dados referentes à Tempo
Observação 3 meses
Serviços Urgentes: 10 dias
Lead time 1 mês
Tempos por operação
nos setores1 mês
Coleta dos resultados 8 dias
38
situada em Florianópolis, a qual utiliza o mesmo sistema de
planejamento e controle dos serviços de pós-venda da Toyota.
A etapa seguinte é a implantação do plano de ação, que corresponde
ao que precisa ser feito (ou transformado) para realizar a solução de
um determinado problema, (MELLO, 2012). Das visitações,
obtiveram-se fotos, vídeos e relatos dos funcionários responsáveis de
como eram os procedimentos para a utilização dos quadros. A partir
destes, juntamente com alguns colaboradores responsáveis pelo setor
de produção da empresa, elaborou-se dois quadros: Quadro de
Controle de Progresso Diário e Quadro de Acompanhamento dos
Trabalhos, adaptados para atender às necessidades da empresa. Toda
parte de elaboração e procedimentos para utilizá-lo está descrita na
seção 4.4.
A última parte contempla as análises da implantação e utilização do
quadro Quadro de Controle de Progresso Diário, que foram feitas
com o apoio do MsExcel 2012 no que diz respeito à elaboração dos
gráficos e de forma descritiva no que se refere ao cenário o qual se
encontra a empresa e na interpretação dos gráficos. Ao final tem-se
uma entrevista com o colaborador direto das ações, que esteve
presente na elaboração e que utilizou o quadro. Apresenta-se
também, a conclusão das ações e as recomendações de possíveis
trabalhos futuros.
3.3 UNIDADE DE ANÁLISE
A empresa está localizada no bairro de Barreiros, na cidade de São José
na grande Florianópolis. Teve seu inicio no ano 1995, com a direção dos atuais
sócios e pertence ao ramo metalomecânico. Atua na fabricação de produtos na
área da metalurgia com “know how” próprio e no desenvolvimento de projetos
de produtos e serviços sob encomenda.
No ano de 2013 entrou para o segmento de cortes, com a aquisição da
máquina de Corte Jato de água, e em 2016 com a aquisição da máquina Corte
de Plasma. Completando seus atributos, ela atua também no ramo corte e dobra
de chapas com sistema hidráulico e na fabricação de produtos em inox. No que
se refere à prestação de serviços, tornou-se especialista em manutenção industrial.
Atualmente ela conta com vinte e sete colaboradores, distribuídos nos
setores de administração, solda, torno, CNC, fresa e inox. A mesma busca se
consolidar no ramo oferecendo capacitação aos colaboradores e modernização
em seus maquinários.
39
No período da pesquisa a empresa passava por mudanças em seu
sistema de gestão, feito até então, de forma não formalizada. Suas informações
em relação aos clientes, descrição do pedido/produto, custo das horas
trabalhadas por colaborador e os custos das matérias-primas constavam em
uma única ficha1, com a exceção dos orçamentos e notas fiscais que eram
feitos em um sistema específico para eles.
Com a implantação do sistema de Gestão CoreBusiness, a rotina da
empresa foi modificada, agora todas as informações estão disponíveis em meio
digital. Os colaboradores agora preenchem o cadastro dos clientes com
informações essenciais (como por exemplo: nome, CPF, telefone, endereço) e a
partir daí geram-se os orçamentos, existindo a aprovação do orçamento por
parte do cliente, o próximo passo era gerar as ordens produção/serviços.
As ordens de produção/serviço necessitavam de informações adicionais
tais como: processos pelos quais passariam o produto (passos), a locação das
máquinas e consequentemente dos colaboradores, e a estimativa dos tempos
das operações realizadas por cada colaborador. Essas informações eram
essências para o planejamento e controle da produção, e consequentemente
para a alimentação do quadro.
Além disso, havia um acúmulo e duplicidade de funções por parte das
pessoas responsáveis pela produção, o colaborador designado para planejar e
controlar a produção, este por sua vez no decorrer do trabalho será que
denominado de colaborador parceiro, também atendia os clientes tanto pelo
telefone quanto pessoalmente, fazia orçamentos e compras de matérias-primas.
O colaborador responsável pelo orçamento, também fazia compras de
matérias-primas, elaborava o projeto e desenhos dos produtos e delegava
serviços aos colaboradores do chão de fábrica. O supervisor da produção era
quem elaborava projetos e desenhos, desenvolvia a atividade de representante
externo da empresa, supervisionava os serviços que eram feitos fora da
empresa e também, despachava serviços para o chão de fábrica.
Outro fator comum ao cenário é o conflito de liberação de ordens para a
produção, devido à falta de comunicação entre os três responsáveis, muitas
vezes existiam pausas nas operações para sobrepor outro pedido que estivesse
com a data de entrega em atraso.
Contudo, a empresa está caminhando para sanar todos esses conflitos
com a implantação do sistema e com um melhor entrosamento da equipe de
produção.
3.4 DELIMITAÇÃO E LIMITAÇÃO DO TEMA
1ANEXO A – Ficha para Ordens de Produção/Serviços
40
O tema da pesquisa está delimitado em relação ao local, foi em uma
empresa do setor metalmecânico de São José – SC, no processo produtivo sob
encomenda, nos estudos dos conceitos do WL Como método de planejamento
e controle da produção, e na implementação do Quadro de Controle de
Progresso do Trabalho, como apoio à gestão de ordens de produção/serviço e
para o planejamento e controle da produção.
Os dados foram coletados conforme previstos, porém a utilização deles
e as análises não foram conforme desejado. Por exemplo, os lead times
calculados limitaram-se somente para a elaboração dos fluxos, porém o
objetivo era que além disso, estes servissem para mensurar os tempos das
atividades executadas pelos operadores, ou seja, estabeleceria o limite de carga
juntamente com a taxa de strike. No período em que se colocou em prática a
ação referente à pesquisa não houve processos semelhantes que pudessem ser
utilizados esses tempos, de modo que os tempos foram estimados pela
experiência dos responsáveis pela produção.
A taxa de Strike foi calculada em função dos dados coletados que se
referiam apedidos que fossem considerados como urgentes. Mas no momento
da programação de lançamento das ordens para o chão de fábrica, constatou-se
que a maioria dos pedidos se tratava de prioridades, pois eram clientes já
fidelizados ou que tinham contratos de licitações com a empresa, então eles
estão mais ligados à gestão de clientes.
Outra limitação importante a se ressaltar, foi o adiamento da construção
do quadro por parte da empresa, em virtude das mudanças no sistema de
gestão. A necessidade de mudança de cultura gerou resistência por parte dos
responsáveis da administração da produção, no que se refere à organização e
registro das informações, resultando em atrasos na implantação do sistema de
gestão e como um dos elementos base para o WLC são as ordens de
produção/serviços, não se pode acompanhar o processo por mais tempo e ter
resultados mais relevantes, como a criação de indicadores de entradas e saídas
de ordens do chão de fábrica, de tempos de ociosidade entre uma ordem e
outra, dos pedidos entregues aos clientes até a data combinada.
Os resultados não puderam ser comparados, pois a empresa não
continha métodos avaliativos ou meios de acompanhamentos da produção,
então os dados para análises de resultados limitaram-se aos produzidos durante
a pesquisa.
4 DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento do trabalho contou com as seguintes etapas da
coleta de dados, apresentadas na figura 5, os quais proveram a implementação
da pesquisa e consequentemente a obtenção dos objetivos estabelecidos.
41
Figura 6 - Etapas para a coleta de dados
Fonte: Própria Autora - Feito no software Bizagi Process Modeler
4.1 COLETA DE DADOS
4.1.1 Identificação do Fluxo Base
Para e implantação do quadro físico, foi necessário conhecer o ciclo de
produção, ou seja, como ocorre o fluxo dos processos no chão de fábrica.
Diante disso, foi realizado um estudo dos tempos e fluxos das famílias de
produtos que são mais requisitados2. Esses fluxos foram considerados como
referência para a elaboração de um fluxo base, representado na figura 6, sendo
que destes derivam outros, mudando as especificações conforme a necessidade
do cliente, contemplando assim a grande maioria dos processos dos produtos. Porém, como se trata de uma empresa sob encomenda, é muito difícil obter um
2 Apêndice A – Medição dos Tempos e Fluxos dos processos das famílias dos
produtos Base.
42
único fluxo que represente todos, de maneira que poderá vir encomendas que
não se encaixem em nenhum deles.
Figura 7 - Fluxo de Processo Base
Fonte: Própria Autora - Feito no software Bizagi Process Modeler
Representada na figura 7 está o fluxo de processo dos produtos em inox,
os quais são fabricados separadamente de forma a evitar a contato e assim a
contaminação destes materiais.
43
Figura 8- Fluxo de Processo Base para Inox
Fonte: Própria Autora - Feito no software Bizagi Process Modeler
Com base nos processos citados, ditos como base para todos os
produtos e serviços que porventura entrarão no chão de fábrica, verificou-se a
necessidade de terem-se ordens de serviços documentadas, ou seja, com
informações consistentes do ciclo de produção. Atualmente, a forma de
documentação é no preenchimento de uma ficha3. Essas ordens serviriam como
instrumento essencial para o planejamento e controle da produção.
Anteriormente, o setor de produção tinha como documentação fichas, com
poucas informações, as quais eram preenchidas após cada tarefa feita com o
nome do colaborador e o tempo utilizado na execução.
No mesmo período da pesquisa a empresa passava por uma
implantação de um sistema de gestão empresarial, o “CoreBusiness” da
Deltacon no sentido de tornar mais eficiente às práticas de gestão empresarial.
3 Anexo A – Ficha para Ordens de produção/serviços
44
O sistema conta com um conjunto de ferramentas e interfaces as quais são
adequadas conforme a necessidade de cada empresa. A autora em alguns
momentos deu suporte à implantação do módulo de produção do sistema,
colaborando com as informações referentes à dinâmica dos processos da
produção, as quais serviram de suporte para a customização do software.
Com a implantação do sistema, o problema da falta de armazenamento e
materialização das informações do ciclo de produção, foi resolvido. Os fluxos
descritos auxiliaram na elaboração do documento “ordem de produção” figura
8, que será o padrão para impressão no sistema. É importante salientar que a
referida empresa, também presta serviços tanto interno quanto externo, devido
a isso também foi elaborado ordens para esses serviços4.
4 Apêndice B – Padrão das Ordens Liberadas
45
Figura 9 - Ordem de Produção
Fonte: Própria Autora
46
4.1.2 Tempos das Operações
Para definir o modo como se ilustraria o carregamento de carga no
quadro, coletaram-se informações dos tempos, os quais foram simbolizados na
forma de cartões que representaram o carregamento de trabalhos diários de
cada colaborador. Estão apresentados no quadro1 uma amostra dos tempos das
operações que foram realizadas no mês de janeiro, nos setores correspondentes:
solda, torno, fresa e inox.
Quadro 1 - Tempos das operações em cada Setor em Janeiro de 2017
Fonte: Própria Autora
Solda (mim) Torno (min) Fresa (min) Inox (min)
120 60 390 30
25 90 180 60
240 130 30 510
240 30 180 390
90 210 30 120
150 240 15 30
40 300 80 100
450 480 80 210
30 30 10
45 140 120
60 15 60
90 390 60
120 60 450
180 120 510
450 260
60 330
240 260
60 240
260 75
240 210
120 210
220 120
300 120
510 240
47
Com os tempos coletados estabeleceu-se os intervalos de modo a
compreender todos os possíveis tempos, o número de classes foi definido de
maneira a ser mais viável a confecção dos cartões e consequentemente a
alimentação do quadro. Na tabela 2estão apresentados os intervalos, que
variam entre: 1 à 15 minutos, 15 à 30 minutos, 30 à 60 minutos e tempos
maiores que 60 minutos.
Tabela 2 - Frequência dos Tempos em cada Setor
Fonte: Própria Autora
Tendo como base a freqüência relativa dos dados, constatou-se que os
intervalos de tempos estabelecidos são relevantes para a definição dos cartões.
Estes por sua vez, foram padronizados para a medição dos tempos, são
diferenciados por cores e tamanhos, como mostra a figura 10.
Figura 10 - Padronização dos Cartões
Fonte: Própria Autora
A disposição dos cartões no quadro representa a carga de trabalho de
cada colaborador ao longo do dia. A cada nova tarefa, correspondente a um
cliente distinto identifica-se por sobre o cartão o nome deste cliente e ou o
número da ordem de produção. A figura 11 mostra a disposição dos cartões
para determinados colaboradores.
Classes Intervalos Freq. Absoluta Freq. Relativa (%)
1 1 |----- 15 4 5%
2 15 |----- 30 5 6%
3 30 |----- 45 11 14%
4 45 |----- 60 59 75%
Total 79 100%
48
Figura 11 - Carregamento de Carga
Fonte: Própria Autora
4.2 GESTÃO DE PEDIDOS DE CLIENTES E TAXA DE STRIKE
A gestão de pedidos de clientes (CEM), como viu-se na literatura,
possibilita suportes básicos para a implementação dos conceitos do WLC no
planejamento e Controle da Produção (PCP).
Para a programação das atividades,as ordens selecionadas obedeceram
aos seguintes critérios:
a) Programação para trás (data de vencimento), a programação se faz
em função dos pedidos que estão perto de vencer ou já venceram,
também como critérios de seleção aprioridade é dada aos clientes de
licitação e clientes já fidelizados;
b) Programação pela Análise da taxa de Strike (taxa de novos pedidos),
em sua rotina a empresa tem um número considerável de pedidos de
urgência, os quais são alocados no chão de fábrica, aqui também se
segue a regra de dar prioridade aos clientes de licitação;
c) Programação avançada (ajuste da data de vencimento), uma data de
vencimento é determinada internamente e a partir disso a capacidade
é planejada e controlada ao longo do tempo, isso ocorrerá quando
houver um fluxo de informações sobre os pedidos, entre os
envolvidos por meio do sistema. Na seção seguinte será abordada a
liberação de ordem (OR), que junto com a CEM, culminam na
programação da produção.
A empresa em estudo, além de atuar na produção de produtos por
encomenda, trabalha com manutenção de peças. É rotineiro durante a semana
chegar serviços que são urgentes, com isso é necessário estabelecer um tempo
para essas atividades. Na literatura sobre WLC, já vista no item 2.2.2, esse
tempo é denominado strike rate costumeiramente obtido através de históricos
estatísticos, diminuindo a necessidade de reprogramação das ordens lançadas
no chão de fábrica, os atrasos nas execuções dos trabalhos, e consequentemente, a entrega dos pedidos aos clientes.
Para o cálculo da strike rate, aqui denominado de “tempo reserva”,
optou-se por utilizar a distribuição normal, que será abordado no item seguinte,
49
tendo por base o histórico dos números de pedidos de urgências no período de
duas semanas.
4.2.1 Definição de Tempo Reserva
Para a definição do tempo reserva, destinado aos trabalhos urgentes que
surgem durante o dia, coletou-se tempos referentes a duas semanas que cada
setor dispende para a realização destes trabalhos, tais tempos estão
apresentados na tabela 3.
Tabela 3 - Serviços Urgentes de duas semanas
Fonte: Própria Autora
Apesar de os dados serem limitados, em relação ao número de amostra
para cada setor, considerou-se que estes obedecem a uma distribuição normal.
Com isso, procurou-se um valor para a variável aleatória X (números de horas
reservadas para cada setor) que oferecesse um nível de confiança de95%, ou
seja, que esse valor de horas atribuídas a variável X, atendesse a 95% dos
pedidos de urgências durante o dia.
Como as distribuições das amostras dos dados de cada setor não
resultam em médias zero e desvios padrão um, apresentados na tabela 4, foi
necessário fazer uma mudança de variável, para que se pudesse estabelecer o
valor X, que quantifica as horas necessárias a serem reservadas para cada setor.
A função densidade de probabilidade de X, apresentada na equação (1)
na seção 2, é reduzida para uma função densidade normal padronizada,
apresentada na equação (2), de variável aleatória Z com ( Z = 0) e desvio
padrão (Sz = 1). De maneira que, a função de variável aleatória Z é tabelada5,
tal tabela dá o resultado de probabilidade de área sob a curva normal como
mostra a figura 12, possibilitando a determinação das probabilidades de
qualquer variável aleatória X entre um intervalo P(a≤ X≤ b).
5Anexo B: Tabela da Distribuição Normal Padrão Acumulada
Data CNC (h) Data Inox (h) Data Solda (h) Data Fresa (h) Data Torno (h)
19/01/2017 1,67 16/01/2017 1,50 16/01/2017 1,00 19/01/2017 2,00 20/01/2017 2,50
26/01/2017 1,50 24/01/2017 0,33 18/01/2017 3,00 20/01/2017 0,50 23/01/2017 2,25
25/01/2017 0,83 19/01/2017 1,00 24/01/2017 2,50 25/01/2017 1,00
26/01/2017 1,50 25/01/2017 2,00 26/01/2017 3,80
27/01/2017 1,50 26/01/2017 2,50 27/01/2017 3,00
Serviços Urgentes
50
Figura 12 - Uso da Tabela de Distribuição Normal -A(z) = P(Z≤ z)
Fonte: Site do Instituto de Matemática e Estatística da USP
6
Diante disso, fez-se uma mudança de variável, ou melhor, uma
normalização da variável aleatória X, apresentada em (2), que corresponde aos
valores tabelados de Z.
Normalização: X ~N( X ,2S ) Z ~N(0,1)
(2)
X XZ
S
Onde:
Z: variável tabelada;
X: variável aleatória, que representa as horas a serem reservadas;
X : média da distribuição;
S: desvio padrão;
S2: variância.
Para um nível de confiança de 95%, buscou-se ovalor de z em que a
probabilidade P(Z≤ z)=95% na tabela da distribuição normal acumulada, o
valor de z correspondente é z=1,65.Por meio da normalização e atribuindo
6 Disponível em < https://www.ime.usp.br/~hbolfar/aula_2013/Aula6-A12012.pdf >
Acessado em: 02/07/2017.
51
z=1,65, achou-se o valor da variável X, pela equação (3), que corresponde às
horas a serem reservadas para cada setor, como mostra a tabela 4.
1,65 (3)X S X
Tabela 4 - Cálculo das horas a serem reservadas para os setores
Fonte: Própria Autora
Assim para os setores, CNC e Inox reservaram-se 2 horas, para
solda 3 horas, para fresa 3,5 horas e torno 4,5 horas.É importante salientar
que os setores de solda,fresa e torno contam com mais de um colaborador,
de modo que as horas reservadas são distribuídas entre eles.
Os tempos reservados foram representados por cartões7 de cor
branca com tamanhos que simbolizam os tempos iguais aos padronizados
de 15, 30 e 60 minutos. A figura 13mostra a utilização dos cartões no
quadro de Controle de Progresso do Trabalho, eles são alocados ao final da
linha horizontal. Se por ventura, durante o dia não aparecerem serviços
urgentes para os setores, outros trabalhos pré-agendados serão alocados
pelo responsável da produção.
7 A definição dos cartões será melhor detalhada na seção 4.3.
CNC (h) Inox (h) Solda (h) Fresa (h) Torno (h)
1,67 1,50 1,00 2,00 2,50
1,50 0,33 3,00 0,50 2,25
0,83 1,00 2,50 1,00
1,50 2,00 3,80
1,50 2,50 3,00
= Média 1,58 0,83 1,50 2,00 2,50
= Variância 0,014 0,35 0,69 0,69 1,06
= Desvio Padrão 0,12 0,59 0,83 0,83 1,03
1,78 1,81 2,87 3,37 4,20
: (horas a serem reservadas
por dia para cada setor) 2,00 2,00 3,00 3,50 4,50
2S
S
1,65 X S X
X
52
Figura 13- Representação no quadro dos tempos reservas por meio dos cartões
Fonte: Própria Autora
4.3 ELABORAÇÃO DO QUADRO DE GESTÃO DAS ORDENS
A elaboração do quadro teve como ponto de partida os dados coletados e
descritos nos itens anteriores, bem como a visitação das lojas Hai Toyota e
Hyundai, a qual se obteve uma ideia física do quadro.
O quadro deve ser uma ferramenta dinâmica e um meio de rápido acesso
as informações de como se encontram a distribuição de trabalho no chão de
fábrica. O segundo passo foi à definição do layout do quadro, tendo como
premissa a rotina da empresa em estudo mediante as contribuições do
colaborador responsável pelo planejamento e controle da produção. Optou-se
por elaborar dois quadros, um que acompanha e controla as atividades
realizadas no chão de fábrica e outro que acompanha as ordens depois da
produção até o faturamento, este será explorado no item seguinte.
53
Com o layout já definido, procurou-se uma empresa especializada no
ramo de artigos de gestão visual, para a confecção do mesmo. Foi solicitado
um orçamento, o valor foi considerado alto pela administração da empresa.
Contudo, a empresa teria condições de fazê-lo com seus próprios recursos,
tanto em relação ao material quanto à mão-de-obra, e assim foi decidido.
O quadro que foi elaborado para acompanhar a produção é o Quadro de Controle de Progresso do Trabalho, que está representado na figura 15, tem
por objetivo principal o acompanhamento visual dos trabalhos no decorrer do
tempo, expresso nas linhas horizontais, o acompanhamento ficou sob o
comando do responsável pela produção. Também ele disponibiliza as
informações dos trabalhos em cada posto de trabalho, pois cada funcionário,
coluna colaborador, tem atrelado a ele uma ordem de produção/serviço, ali
estará à descrição das etapas que o produto/serviço passará a matéria prima
utilizada, insumos, desenho e outras informações relevantes referentes ao
produto/serviço.
O Agendamento será feito conforme a pré-seleção das liberações das
ordens. No item 2.2.2, ressaltou a importância da liberação das ordens para o
carregamento de carga para o chão de fábrica. Nesse sentido, procurou-se
selecionar um dos mecanismos de liberação, que seja adequado com a
realidade da empresa, e viu-se que o melhor mecanismo é o de liberação
periódica, no caso uma vez ao dia, obedecendo à regra PRD (Planned Release
Date, ou Data de Liberação Planejada, menor folga.
Segundo Favoretto (2001), em qualquer operação, o fornecimento de
recursos não é infinito, necessitando assim de limitações, principalmente a
serem consideradas no planejamento e controle do carregamento de carga para
cada posto de trabalho. Para ele existem dois tipos de carregamento: infinito
(não existe limitação de trabalhos) e finito (neste caso o trabalho é alocado até
o limite estabelecido), e deve-se limitar em longo, médio e curto prazo.
Na empresa em questão se enquadra no carregamento de carga finito, o
período correspondente a um dia de trabalho.
Para fazer a programação do carregamento de carga, o qual estará
representado no quadro, pode-se considerar os tempos dos processos, bem
como o lead time das famílias de produtos tomados como referência,
adicionando os tempos estimados para a strike rate de cada setor, apresentados
na tabela 4. Quando houver pedido de produtos inéditos no chão de fábrica, os
tempos serão estimados pelo colaborador, que em virtude da sua experiência
pode assim estimá-lo. Para o cronograma da liberação de ordens utilizou-se uma planilha
representada na figura 14, como instrumento de apoio no momento da
alimentação do quadro de carregamento de carga e como forma de registro da
54
programação do dia vigente. Também servirá para elaboração de futuros
indicadores que acompanharão as melhorias no controle da produção.
A planilha é composta por linhas horizontais que correspondem ao
planejamento de carregamento de carga de trabalho para cada colaborador
durante o dia, a linha abaixo de cada nome dos colaborados correspondem a
possíveis reprogramações. Nas últimas três colunas têm-se os campos:
programação confirmada (marcado se tudo foi executado como planejado),
tempo reserva (caso se tenha utilizado, este tempo foi calculado pela taxa de
strike), e reprogramação (caso foi necessário uma mudança de planos que
exceda o tempo disponível pela taxa de Strike). Com os dados, geraram-se
gráficos e análises em relação à validade dos critérios estabelecidos para a
programação e carregamento de carga da produção e a sua melhoria no PCP.
Figura 14 - Planilha para a Documentação da programação das Ordens
Fonte: Própria Autora
55
No Quadro de Controle de Progresso Diário, a pré-seleção estará na
posição Agendamento, que conta com os tempos: 1 dia antes e 2 dias antes. As
ordens que estarão alocadas na posição 1 dia antes, deverão passar por uma
nova triagem para que seja feita a programação da liberação das ordens,
conforme critérios estabelecidos. A coluna próximos trabalhos, são os
trabalhos referentes ao dia vigente esperando para ir para o chão de fábrica,
quando os trabalhos em processo acabarem.
Figura 15 - Quadro de Controle de Progresso Diário
Fonte: Própria Autora
O modelo para a elaboração do quadro está representado na figura 15,
na sequência na figura 16, tem-se uma foto do quadro pronto.
56
Figura 16 - Quadro Pronto do Controle de Progresso do Trabalho
Fonte: Própria Autora
Na figura 16, observa-se alguns elementos que ainda não foram citados,
como a linha do tempo que na verdade corresponde a carga horário de trabalho
que é das 7h45min às 18hs, as horas foram arredondadas no quadro está das
7hs às 18hs. Outro elemento é a linha vertical (sistema de roldanas)que varre o
tempo, isso possibilita o controle dos trabalhos, pois no horário correspondente
o trabalho representado por aquele cartão deverá ter acabado.
Mais ao final do quadro localiza-se uma legenda, figura 17, com os
significados de cada cartão que são os símbolos de carregamento de carga dos
trabalhos programados ou pausas para o decorrer do dia.
Figura 17 - Legenda do Quadro Controle do Progresso do Trabalho
Fonte: Própria Autora
57
Como forma de sinalizar que o trabalho findou, o cartão deverá ser
baixado como mostra a figura 18, e a ordem deverá ter saído desse quadro ido
para um segundo, que será descrito na sequência, e a ordem que está na coluna
próximo trabalho, passará para coluna trabalho em processo. Caso isso não
tenho ocorrido, o responsável pela produção deverá investigar as possíveis
causas.
Figura 18 - Controle de Execução dos Trabalhos
Fonte: Própria Autora
Na figura 19 tem-se o modelo elaborado para a construção do segundo
quadro “Quadro de Acompanhamento de trabalho”,que tem por objetivo
acompanhar as ordens liberadas, antes e depois de passarem pelo Quadro
Controle de Progresso de Trabalho.
As ordens que antecedem são pedidos liberados, porém falta alguma
matéria prima, ou à liberação do cliente ou do gerente de produção em relação
ao orçamento, confirmação de especificações do produto entre outras. Nesse
caso, têm-se três colunas para a alocação dessas ordens, uma coluna em que
serão alocadas as ordens que Aguardam liberação do gerente, outra que
estarão as ordens que estão Aguardando a liberação do cliente, ou ainda
Aguardando o material (matéria prima ou insumos). Estas, depois de
resolvidas as pendências, passarão para a coluna se serviços liberados as quais
irão para a fase de programação do cronograma das ordens que irão para o
chão de fábrica.
58
As ordens posteriores são de produtos acabados que necessitam passar
pelo processo de pintura, que é o mais comum, ou por outro processo mais
específico do produto, nesse caso as ordens são alocadas na coluna Serviços Terceirizados.
Ao final as ordens passarão pelas colunas em que estarão aguardando o
controle de qualidade, ficarão na coluna Inspeção, depois da inspeção existem
dois caminhos para as ordens, um é o Aguardando Instalação, caso o produto
requeira esse serviço, e o outro é Prontos para Entrega. A partir deste ponto os
trabalhos referentes à produção de encerram.
Figura 19 - Quadro de Acompanhamento dos trabalhos
Fonte: Própria Autora
A seguir a figura 20, mostra o quadro pronto como as informações já
citadas anteriormente. Como estas informações referem-se mais a questões do
setor da produção, ele não ficou nas instalações do chão de fábrica e sim na
sala do setor de produção, diferente do Quadro de Controle de Progresso Diário
que está nas instalações do chão de fábrica.
Serviços
Liberados
Serviços
Terceirizado
Aguardando
Material
Prontos para
Entrega
Pintura
Aguard.
Liberação do Cliente
Arguadando
Instalação
Quadro de Acompanhamento dos trabalhos
Outros Inspeção
Aguardando
Liberação do Gerente de prod.
59
Figura 20 - Quadro Pronto de Acompanhamento dos trabalhos
Fonte: Própria Autora
4.4 ANÁLISES E RESULTADOS DA IMPLANTAÇÃO DO QUADRO
4.4.1 Análises Qualitativas
Nos dias em que se colocou em prática a utilização do quadro, a autora
teve que estar presente, para acompanhar o processo de planejamento do
cronograma das ordens que eram liberadas, as quais tinham como critérios os
citados no item 4.3, e a alimentação e controle dos trabalhos durante o dia.
As análises qualitativas foram feitas com base na entrevista com o
colaborador direto a respeito da utilização do quadro, que se encontra na
íntegra no Apêndice E.
Para ele o Quadro Pronto do Controle de Progresso do Trabalho, “(...). o quadro em si é fácil de alimentar e muito bom”
8 , ressalta ainda que é muito
bom olhar para o quadro e saber o que cada um dos funcionários está fazendo,
possibilitando o melhor controle das atividades. As dificuldades ressaltadas
8 Entrevista concedida por Colaborador Parceiro. Entrevista I. [abr. 2017].
Entrevistador: A Autora, 2017. 1 arquivo .mp4 (10 min.). A entrevista na íntegra
encontra-se transcrita no Apêndice E desta monografia.
60
pelo colaborador direto referem-se apenas na geração das ordens de produção
no sistema de gestão que recém foi implantado, e precisa ser alimentado com
informações.
Em relação ao Quadro de Acompanhamento dos trabalhos, as
considerações foram muito melhores, pois todos da administração da produção
tiveram uma empatia e as ordens ficaram mais acessíveis a todos. Antes
estavam confinadas na mesa de uma pessoa, e como o quadro de
acompanhamento isso não mais acontecia, evitando possíveis entregas tardias,
que acumulando produtos prontos no chão de fábrica, ou outras vezes, notas
não eram faturadas, ou produtos que foram já fabricados e precisam só de
instalação no local, ou ainda peças que só precisava ser pintada e entregues.
Com o quadro todas essas informações ficaram melhor organizadas e visíveis.
Em relação à continuação da utilização dos quadros, o colaborador
responde que: “Sim, vai se continuar a utilizá-lo, só que vai demorar um
tempo pra andar redondinho, porque estamos em fase de
implantação do sistema a gente tá com dificuldades em
alimentar o sistema para a geração de Ordens de serviço
e nem tudo foi decidido, mas vai ser utilizado, é uma
ótima ferramenta.”9
Conduto percebeu-se uma boa aceitação do quadro no momento que foi
implantado, e espera-se que continuem a usá-los, devido aos benefícios já
constatados por eles mesmos.
4.4.2 Análises Quantitativas
As análises quantitativas se referem aos resultados obtidos das
liberações de ordens para o chão de fábrica, com base nos conceitos WLC. A
carga máxima de trabalho diário é de oito horas e o período para análise foi de
oito dias. Foram avaliados resultados por dias e por setores.
9 Idem 5
61
Quadro 2 - Percentual das Ordens Executadas por Dia
Fonte: Própria Autora
No quadro 3, tem-se o total de horas cumpridas das ordens de
produção/serviço por colaborador, em relação aos dias. A média total dos dias
foi de 7 horas. Nota-se que, no quarto dia em diante, a execução dos trabalhos
por parte dos colaboradores, ficaram em sua maioria acima da média. Este
resultado se deu pelo fato de que, já se estava mais habituado ao planejamento
de lançamento das ordens, a uma melhor comunicação entre os envolvidos a
respeito dos trabalhos considerados como prioridades, evitando assim a
superposição de ordens aos colaboradores de chão de fábrica, que resultavam
no não cumprimento das ordens planejadas para aquele dia, fato esse
observado nos primeiros dias.
12/abr 13/abr 17/abr 19/abr 26/abr 27/abr 28/abr 02/mai
Colaborador 1 7 4 8 8 8 7 8 8 7
Colaborador 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Colaborador 3 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Colaborador 4 8 8 8 3 4 4 8 8 6
Colaborador 5 8 8 8 2 1 1 8 8 6
Colaborador 6 8 8 0 8 8 8 8 8 7
Colaborador 7 6 8 8 8 8 8 8 8 8
Colaborador 8 6 4 8 8 8 8 8 8 7
Colaborador 9 7 8 4 4 8 7 8 0 6
Colaborador 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Colaborador 11 2 8 8 8 8 8 8 8 7
Colaborador 12 6 8 4 4 8 8 8 8 7
Colaborador 13 8 8 8 8 8 7 8 8 8
Colaborador 14 8 8 8 5 8 8 8 8 8
Média Total
Dias de Execução das Ordens Média (h)
7 horas
62
Figura 21 - Controle de Carregamento de Carga por Setor
Fonte: Própria Autora
A figura21, mostra que os setores que obtiveram melhor rendimento na
execução das ordens lançadas no chão de fábrica, foram os setores de CNC e
fresa, com sete dias e seis dias com a carga de trabalho completada 100%. No
setor CNC já era esperado, pois os processos são programáveis e a cada nova
ordem é necessário uma reprogramação do comando, isso dificulta as
interrupções no meio das operações, e as ordens são executadas até o fim. O
setor de solda é o maior setor dentro da produção, existente serviços que são
feitos fora da empresa pelos funcionários deste setor, e em virtude da falta de
comunicação entre a administração da produção que já foram mencionados,
isso ocasionou o resultado de cinco dias sem que este atingisse 100% da carga
de trabalho completada.
63
Figura 22 - Gráfico Percentual da Execução das Ordens por Dia
Fonte: Própria Autora
Já na figura 22 apresentam-se os resultados da execução dos trabalhos
referentes às ordens lançadas para o chão de fábrica nos por dia. Os trabalhos
realizados por dia obtiveram uma média entre 80% e 100%, resultado
considerado satisfatório para o inicio da implantação do WLC.
É evidente que o ideal seria que ao final do dia a carga fosse 100%
completa, mas isso é algo alcançável. Considerando-se que era algo novo, que
antes não havia nenhum tipo formal de planejamento e controle da produção, e
que agora há a necessidade de inclusão das informações no sistema, para gerar
as ordens de produção/serviço, isso ocasiona demora na liberação das ordens,
porém é algo momentâneo até que tudo se torne rotina, e assim a média dos
dias chegará bem próximo de 100%.
64
65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa propôs um método para o planejamento e controle
da produção para empresas sob encomendas que em sua maioria apresentam
necessidades de melhorias em seu PCP, pois apresentam dificuldades em
estabelecer uma previsão de demanda consistente, consequentemente é incerto
saber sobre sua capacidade de produção em um determinado período e no
controle de entrada e saída das ordens, de maneira que o produto/serviço seja
entregue ao cliente na data prevista.
Os objetivos específicos, foram todos cumpridos com êxito, fez-se o
fluxo de processo base, que gerou o documento padrão das ordens e essas
foram implementadas no sistema. A carga limite foi mensurada de acordo
com os pedidos urgentes, e estabeleceu-se horas a serem reservadas, para as
eventuais emergências. Através dos estudos do WLC e da visita técnica,
conseguiu-se elaborar os quadros e os procedimentos de gerenciamento do
mesmo, que se adequassem as necessidades da empresa.
As hipóteses levantadas, sobre as dificuldades de controlar o PCP de
forma que os fluxos dos processos se mantivessem constantes, ou seja, sem
sobreposição de ordens, nem espera de trabalhos intermediários (Work-in
Process), e nem a ociosidade de máquinas e operadores, se confirmaram, na
análise dos resultados dos gráficos por dias e por setores, nem todos chegaram
a 100% de carga completa.
Com o atraso na implantação dos quadros, não se pode ter condições de
gerar indicadores para melhor avaliar os resultados do WLC na liberação de
ordem e no planejamento e controle da produção, e assim validar
completamente a proposta de melhoria do PCP da empresa em estudo.
Os dados extraídos do mapeamento dos processos, de determinadas
famílias, de produtos com maior saída, não foram utilizados por completo.
Estes serviriam como base para mensurar os tempos dos processos de produtos
derivados ou similares a eles, e assim auxiliar na elaboração do cronograma
das ordens lançadas na produção.
Um dos elementos importantes evidenciados no estudo é referente à
gestão de pedidos de clientes (CEM) e no cronograma de liberação de ordens,
que deve prevalecer como prioridade de atendimento, as ordens de produção
dos clientes já fidelizados ou com potencial para a fidelização.
Em relação à elaboração do quadro que serviu como apoio no controle
das mesmas, os resultados foram satisfatórios. No período em que foi utilizado, mesmo tendo um cenário não muito oportuno, despertou a consciência dos
responsáveis diretos pela produção de como é fundamental ter meios de
planejamento e controle da produção.
66
As dificuldades se concentraram na implantação do sistema, e isso
realmente foi bem visível, pois havia muita resistência de mudança de cultura
por parte dos responsáveis pela produção, eram constantes as reclamações e os
adiamentos para o inicio de utilização do sistema, mesmo que eles soubessem
que era necessário haver mudanças para que a empresa cresça.
Conclui-se que o estudo se mostrou interessante ao evidenciar a
importância da implantação do WLC para a liberação de ordem de produção
sob encomenda nas empresas do ramo metalomecânico. Isto é, mesmo os
processos muito aleatórios são passíveis de planejamento e controle.
Portanto, o estudo evidenciou ao implantar uma ferramenta visual, que
contempla todos os trabalhos que estão sendo executados por cada colaborador
no tempo corrente, pode ser muito positivo para empresas do ramo
metalomecânico, tendo o maior controle das atividades por parte do supervisor
e possibilita a autonomia do colaborador de chão de fábrica.
Para a autora da pesquisa, o período da implantação propiciou uma
experiência enriquecedora no que se refere à formação acadêmica e
profissional. Ainda, para ela pode-se conhecer um pouco das dificuldades
encontradas num chão de fábrica, fazer trocas de experiências entre as teorias e
as práticas utilizadas pela empresa, bem como saber lidar com as divergências
de opiniões entre os colaboradores no âmbito da administração da produção
primando sempre pela mediação e da importância do trabalho em equipe.
5.1 RECOMENDAÇÕES A FUTUROS TRABALHOS
A pesquisa sobre o tema não se esgotou, sugerindo-se outros estudos
que contemplem a utilização de tempos padrões para cada operação, de
maneira que esses tempos possam auxiliar na estimativa dos tempos da maioria
dos produtos que vão para o chão de fábrica, e consequentemente na
elaboração do cronograma das ordens lançadas para a produção. Também
sugere-se o modelo para empresas que já tenham indicadores de produção ,
para fazer uma análise comparativa do antes e depois do WLC.
67
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2006.
70
APÊNDICE A –Medição dos Tempos e Fluxos dos processos das famílias
dos produtos Base
Tabela com os Tempos para a produção do Eixo da Roda (famílias de Eixo)
Fonte: Própria Autora
Fluxo do Eixo de Roda
Fonte: Própria Autora - Feito no software Bizagi Process Modeler
Produto : Eixo de Roda
Lados Setup (min) Corte (min) Usinagem (min) Pausas (min)Tempo total
(min)
1º lado 34 2,24 5 176
55
Total 0 2,24 5 231
34 0 22,4 Tempo Bruto (min): 174,60
Tempo (1pça/min)
(min) 1,08
Tempo Total (52
pça)
(min)
56,40Tempo de inspeção e
troca de peça:118,20
Lead Time (1pça)
(min) 3,36
Lead Time (52 pça)
(min) 174,60
min/pç 2,27
71
Tabela com os tempos para a produção de Abraçadeiras (famílias das
Abraçadeiras)
Fonte: Própria Autora
Fluxo da Abraçadeira
Fonte: Própria Autora - Feito no software Bizagi Process Modeler
Produto: Abraçadeira
Corte (min) Curva (min) Dobra/furo (min )Ajuste na Prensa
(min)
Solda/Acapamento
(min)
Tempo (pausa ou
setup)
26
30 150 40 90 26
30 55,5 150 40 90 Tempo Total (min)
Lead Time
(1pça/min)
(min)
36,55Lead Time (10 pças)
(min)365,50 391,50
15055,530 40 90
72
Tabela com os tempos para a produção da Roda (famílias de Roda)
Fonte: Própria Autora
Produto: Roda
Lados Setup (min) Corte (min) Usinagem (min) Pausas (min)Tempo total
(min)
1º lado 31 5 6,38 4 174
2ºlado 2,18 10 270
9 160
Total 5 8,56 23 604
31 50 85,6 Tempo Bruto (min): 437,40
Tempo
(1pça/min) 3,20
Tempo toltal (52
pça)
(min)
166,60Tempo de inspeção e
troca de peça:270,80
Lead Time (1pça)
(min) 8,41
Lead Time (52 pça)
(min) 437,40 min/pç 5,21
73
Fluxo da Roda
Fonte: Própria Autora - Feito no software Bizagi Process Modeler
74
Tabela com os tempos para a produção da Peça Mecânica (famílias de Peça
Mecânica)
Fonte: Própria Autora
Fluxo da Peça Mecânica
Fonte: Própria Autora - Feito no software Bizagi Process Modeler
Lados Setup (min) solda (min) Corte (min) Usinagem (min) Pausas (min) Acabamento (min)
Peça 1 22 90 411 11
Peça 2 295 17
15 150
135
Total 71 90 706 178 270
22 142 180 1412 Tempo Total Tempo Total
Lead Time
(1pça/min)
(min)
1080,50
Lead Time (2 pça)
(min)
2161
1528,50
71 120
75
Tabela com os tempos para a produção dos Carrinhos para Bombonas de Água.
(famílias de Carrinhos para Bombonas de Água)
Fonte: Própria Autora
Fluxo do Carrinho para Bombonas de Água
Fonte: Própria Autora - Feito no software Bizagi Process Modeler
Produto: Carrinho para Bombona de Água
Solda Corte Dobra Embalagem Gabarito Rodas/Rodízios
690
750
600
660
720
90
2130 690 690 78,0 330 50,87
Lead Time :
(1uni/min) 158,76 2,65 Total de Horas p/ 25 carrinhos 66,15
330 50,8778,00
Tempos em minutos
76
APÊNDICE B – Padrão das Ordens liberadas
Ordem de Serviço (Interno)
Fonte: Própria Autora
77
Ordem de Serviço Externo
Fonte: Própria Autora
78
Ordem de Serviço Terceirizado
Fonte: Própria Autora
79
APÊNDICE C – Quadro dos Tempos dos trabalhos dos Setores referentes
ao mês de Janeiro
Data Solda (mim) Torno (min) Fresa(min) Inox(min)
02/01/2017 60
02/01/2017 90
02/01/2017 130
02/01/2017 120
02/01/2017 390
03/01/2017 25
03/01/2017 240
03/01/2017 30
03/01/2017 210
03/01/2017 240
04/01/2017 240
04/01/2017 300
04/01/2017 480
04/01/2017 30
04/01/2017 140
04/01/2017 90
04/01/2017 150
05/01/2017 40
05/01/2017 450
05/01/2017 30
05/01/2017 45
05/01/2017 15
06/01/2017 390
06/01/2017 60
06/01/2017 60
09/01/2017 120
09/01/2017 90
09/01/2017 260
09/01/2017 330
09/01/2017 120
09/01/2017 180
09/01/2017 450
09/01/2017 30
09/01/2017 60
09/01/2017 180
10/01/2017 240
10/01/2017 260
10/01/2017 60
11/01/2017 240
11/01/2017 260
11/01/2017 75
11/01/2017 210
13/01/2017 30
16/01/2017 240
16/01/2017 210
16/01/2017 120
16/01/2017 180
80
Fonte: Própria Autora
Data Solda (mim) Torno (min) Fresa(min) Inox(min)
17/01/2017 60
17/01/2017 510
17/01/2017 120
17/01/2017 220
17/01/2017 120
17/01/2017 30
18/01/2017 390
18/01/2017 240
18/01/2017 300
19/01/2017 510
19/01/2017 210
19/01/2017 330
19/01/2017 120
19/01/2017 30
20/01/2017 5
20/01/2017 15
20/01/2017 240
20/01/2017 100
20/01/2017 210
20/01/2017 210
20/01/2017 390
20/01/2017 50
21/01/2017 510
23/01/2017 80
23/01/2017 10
23/01/2017 510
23/01/2017 120
23/01/2017 120
23/01/2017 210
23/01/2017 210
24/01/2017 40
24/01/2017 80
24/01/2017 60
25/01/2017 90
25/01/2017 210
25/01/2017 60
26/01/2017 120
30/01/2017 60
30/01/2017 450
31/01/2017 510
81
APÊNDICE D – Quadro das Horas de Trabalho Executadas
Fonte: Própria Autora
12/a
br13
/abr
17/a
br19
/abr
26/a
br27
/abr
28/a
br02
/mai
Col
abor
ador
17
48
88
78
8
Col
abor
ador
28
88
88
88
8
Col
abor
ador
38
88
88
88
8
Col
abor
ador
48
88
34
48
8
Col
abor
ador
58
88
21
18
8
Col
abor
ador
68
80
88
88
8
Col
abor
ador
76
88
88
88
8
Col
abor
ador
86
48
88
88
8
Col
abor
ador
97
84
48
78
0
Col
abor
ador
10
88
88
88
88
Col
abor
ador
11
28
88
88
88
Col
abor
ador
12
68
44
88
88
Col
abor
ador
13
88
88
87
88
Col
abor
ador
14
88
85
88
88
Méd
ia (
hor
as)
77
76
77
87
82
APÊNDICE E – Entrevista Concedida pelo Colaborador Parceiro
Entrevista
Nome: Colaborador Parceiro
Idade: 23 anos
Formação: Superior Incompleto Curso: Eng. Civil Fase: 1ªfase
Tempo de Serviço na Empresa: 1ano e 9 meses
Data: 19/04/2017Hora: 11h:15min
Duração: 10min Formato:mp4
1) Quais as dificuldades encontradas na realização do planejamento e do
cronograma das ordens a serem lançadas para o chão de fábrica.
Se eu tivesse as ordens de produção seria muito fácil, seria só olhar e organizar assim, como eu não tem todas, eu tenho que verificar o que
não tem ordem e cadastrar nos sistema e gerar a ordem, tem coisas que só na cabeça do meu supervisor, que ele não passou para o papel
e ele vai colocar para amanhã de manhã e não passou pra ninguém,
tá só na cabeça dele e eu preciso descobrir isso. Eu preciso ter um dialogo com o supervisor, com o colaborador que faz o orçamento,
com o diretor. Tem que ter um diálogo com todos, às vezes ...eles
não... se eles tivessem...há para eu conseguir usar um funcionário eu teria que agendar seria perfeito, o quadro seria fácil tudo seria fácil.
Mas eles não precisam de orçamento, ordem de produção de ficha, nem saber pra quem eles estão fazendo, pra colocar produzir, não
precisam te conhecer nem saber nada de ti, você pode vim pela
primeira vez, eles vão colocar produzir sem ter nada, esse é o maior empecilho que eu encontro na empresa, eles vão colocar produzir.
2) Em relação implementação do quadro de Carregamento de carga,
quais as dificuldades?
A dificuldade não é em alimentar o quadro e sim em ter o material
para alimentar o quadro, ter as ordens de produção. O quadro em si é fácil de alimentar e muito bom. O quadro de dentro que é para o
acompanhamento das ordens é mais chato, mas todos gostaram ajuda bastante, é só olhar e já se sabe o que tem que ir pra pintura, o que
tem que subir para ser faturado, economiza bastante tempo.
83
3) Pelo tempo que você utilizou o quadro poderia melhorar o controle e
planejamento da produção?
Sim, poderia sim é uma boa ferramenta desde que seja usado adequadamente. Ela possibilita um melhor acompanhamento de todo
que está no chão de fábrica. Mas pra isso os serviços não podem ser
da forma como era antes, o cliente chega ali, às vezes se precisar colocar uma emergência ali torno, fazer e depois colocar no papel
tudo bem, mas tem que ter sido passado as informações para alguém,
se você não tem tempo, tem que responsabilizar alguém para fazer, o que não pode é o colaborador acabar o serviço e tu não ter dado, nem
do cliente do serviço, não ter alimentado o sistema, o quadro, nem o
programa, às vezes nem uma ordem de compra, o supervisor nem
passou a Ordem de Compra (OC) para o papel. Isso é uma grande
dificuldade que a gente tem. O que eles focam é atender o cliente, ele tem que estar satisfeito e com rapidez, tudo bem, isso é essencial a
gente mantem muitos clientes por causa disso, só que em que ser feito uma ordem de produção, eu não tem tempo pra fazer , mas pelo menos
uma OC e responsabilizar alguém para fazer o ordem, faz essa ordem
de produção o cliente está aqui, os dados dele estão aqui, a gente precisa dos dados do cliente: CPF, CEP e telefone a gente já
consegui fazer o cadastro dele, não é muita coisa, vai levar 2 minutos.
A pessoa que estiver atendendo o serviço, se o cara já é cadastrado, só fazer um orçamento, e depois passa pra mim e assim gerar a ordem
o quanto antes deve entrar a ordem pra terminar o serviço, o que não pode é ficar o quadro ficar sem alimentar porque ele é o que tá
produção. Pra alimentar tem que alimentas o sistema e pra alimentar
eu tenho que ter todos os dados, tanto do produto como o do cliente.
4) Qual a sua expectativa para o futuro, em relação à utilização dos
quadros?
Sim, vai ser continuar a utilizá-lo, só que vai demorar um tempo pra
andar redondinho, porque estamos em fase de implantação do sistema
a gente tá com dificuldades em alimentar o sistema para a geração de Ordens de serviço e nem tudo foi decidido, mas vai ser utilizado, é
uma ótima ferramenta.
84
ANEXO A – Ficha para Ordens de Produção/Serviços
85
ANEXO B –Tabela da Distribuição Normal Padrão Acumulada
86
ANEXO C – Documentos da Programação do Quadro
Documento do Dia 12/04/2017
87
Documento do Dia 13/04/2017
88
Documento do Dia 17/04/2017
89
Documento do Dia 19/04/2017
90
Documento do Dia 26/04/2017
91
Documento do Dia 27/04/2017
92
Documento do Dia 28/04/2017
93
Documento do Dia 02/05/2017
