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Carlos A. Bana e Costa
com a colaboração de
Maria Bernadette Amora Silva
Avaliação da Capacidade Empreendedora em Empresas de Base
Tecnológica:Uma abordagem multicritério
IST, 14 de Abril de 2004
FUNDAÇAO EDUCACIONAL EDSON QUEIROZUNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR
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• Problemática e Processo de Decisão
• Processo de Decisão em Conferência
("Decision Conferencing”)
• Modelos de Análise de Decisão
• Processos complexos de decisão em conferência:
Avaliação multicritério de capacidade empreendedora.
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O caso IncubaSOFT
Fortaleza, Ceará, Brasil
Junho a Outubro de 2003
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Contexto
• O Instituto de Software do Ceará (INSOFT), com o objetivo de tornar o Estado do Ceará um centro de Excelência na pesquisa, desenvolvimento e produção de software, abriga uma incubadora de empresas de base tecnológica, a IncubaSOFT – Incubadora de Software
• De dois em dois anos, a IncubaSOFT realiza um processo de selecção para o seu programa de incubação de empresas.
• Para minimizar o risco de apoiar projetos inconsistentes, a selecção dos empreendedores é realizada com base em: a) Avaliação do Plano de Negócios (business plan) b) Avaliação da capacidade empreendedora dos proponentes.
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• A literatura refere que, na prática, a CAPACIDADE EMPREENDEDORA é mais valorizada do que o PLANO DE NEGÓCIOS (PN)
The key ingredient is the entrepreneur. If the entrepreneur has the right stuff,he or she will deliberately search for an opportunity, and upon finding it,shape it so that it has the potential to be a commercial success,or what Timmons calls a high-potential venture.(BYGRAVE, HEILLY, McMULLEN; TAYLOR, 1996).
• As empresas de capital de risco, quando convidados a participar em novos negócios, baseiam sua decisão, fundamentalmente, na credibilidade do futuro empreendedor, complementada, eventualmente, pela qualidade do seu PN.
• Assim também pensam os decisores da IncubaSOFT . No entanto, avaliam a capacidade empreendedora com base num processo informal de entrevistas, considerado insatisfatório.
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Objectivo da intervenção
Construir um sistema de apoio à decisãopara avaliar a capacidade empreendedora,a ser utilizado no processo de selecçãopara incubação na IncubaSOFT.
Objectivos específicos:a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa)
b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação
com base nesses factores
(componente metodológica quantitativa)
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CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS SOBREPROCESSOS DE DECISÃO
Complexidade
Determinada por:
número de factores(objectivos, actores, recursos, opções, consequências ...)e os seus ritmos de variação;
número de relações entre factores
(facilidade de identificação dos factores-chave para a tomada de decisão).
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Incerteza
Fontes de incerteza:
Incerteza sobre os ‘valores’:Objectivos pouco claros.
Incerteza sobre o futuro:Informação escassa.
Incerteza sobre o contexto:Informação pouco precisa.
Incerteza sobre decisões relacionadas:
Falta de coordenação.
E se as consequências não forem as esperadas?
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Complexidade, incerteza
“Nada é mais difícil, e portanto mais precioso, do que ser capaz de decidir.”
Napoleon Bonaparte
Preocupação, confusão, ansiedade
Dificuldade em decidir
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Dificuldade da tomada de decisão
1. Evitar decidir!
Nothing good ever came from a
management decision.
Avoid making decisions whenever
possible.
They can only get you in trouble.
Dogbert
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Sugestões de Dogbertpara evitar tomar decisões!
Aja de forma confusa
Forme um grupo de trabalho com pessoas demasiado ocupadas
para se reunirem
Mande o pessoal recolher mais informação
Perca documentos que requerem a sua aprovação
Diga que está à espera de outro para acelerar o processo
Faça anotações ilegíveis nas margens dos documentos que
requerem uma decisão sua
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2. Adoptar más estratégias de decisão
Dificuldade da tomada de decisão
Indeed, our research over the past several years strongly suggests that, simply put, most leaders get decision making all wrong.
David Garvin, Michael Roberto“What you don't know about making decisions”
Harvard Business Review, 2001
A major study of the behavior of 165 top executives in six companies reveals decision-making weaknesses which all management groups have in some degree.
Chris Argyris“Interpersonal barriers to decision making”
Harvard Business Review on Decision Making, 2001
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Estratégias de tomada de decisão
Processo intuitivo
Processo analítico
Processo consultivo
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Simon French, 1988Decision Theory:
An Introduction to theMathematics of Rationality
Despite our natural inclination to believe in the abi1ity of the human mind to make well-considered judgements and decisions, much evidence has been accumulated by many psychologists to make such a belief untenable. It appears that unguided, intuitive decision making is susceptible to many forms of inconsistency.
Processo intuitivo:
Sujeito a muitas formas de
“inconsistência”
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Num segundo teste, outros 155 estudantes foram confrontados com a mesma situação. Contudo, foi-lhes oferecida a escolha entre os dois programas seguintes:
Programa C em que morreriam 400 pessoas.
Programa D com probabilidades de 1/3 de ninguém morrer e de 2/3 de morrerem todas as 600 pessoas.
78% dos estudantes preferiram o programa D.
Pediu-se a um grupo de 152 estudantes para imaginar que os EUA estavam a
preparar-se para uma epidemia que se previa poder matar 600 pessoas. Foi-lhes
pedido para escolher um e um só de entre dois programas de combate à epidemia:
Programa A que salvaria 200 pessoas.
Programa B com probabilidades de 1/3 de salvar todas as 600 vidas
e de 2/3 de nenhuma se salvar.
72% dos estudantes preferiram o programa A.
Exemplo:Influência do modo como o problema é apresentado
Amos Tversky, Daniel Kahneman“The framing of decisions and the psychology of choice”
Science, 1981
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Qual a maior linha,a azul ou a vermelha?
Müller-Lyer illusion
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Processo analítico
Risco de adoptar
procedimentos analíticos
inconsistentes
(Quantitative meaningfulness)
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Exemplo:Caso de avaliação de propostas
Ordenações Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7
Prop. A 1º 4º 3º 1º 4º 3º 1º Prop .B 2º 1º 4º 2º 1º 4º 2º Prop. C 3º 2º 1º 3º 2º 1º 3º Prop. D 4º 3º 2º 4º 3º 2º 4º Regra de pontuação de cada proposta em cada critério: Tantos pontos quanto o número de propostas consideradas piores:
1º 3 pontos 2º 2 pontos 3º 1 pontos 4º 0 pontos Pontuações
Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7 Total Prop. A 3 0 1 3 0 1 3 11 Prop .B 2 3 0 2 3 0 2 12 Prop. C 1 2 3 1 2 3 1 13 Prop. D 0 1 2 0 1 2 0 6
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Mas, descobriu-se no fim que dever-se-ia ter eliminada D logo de início, porque não cumpriu todas as condições de aceitação. Parece não haver problema, pois C até domina D. No entanto, se D não tivesse passado à fase de avaliação relativa: Ordenações (iguais)
Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7 Prop. A 1º 3º 2º 1º 3º 2º 1º Prop .B 2º 1º 3º 2º 1º 3º 2º Prop. C 3º 2º 1º 3º 2º 1º 3º A aplicação da regra de pontuação daria:
1º 2 pontos 2º 1 pontos 3º 0 pontos Pontuações
Crit.1 Crit.2 Crit.3 Crit.4 Crit.5 Crit.6 Crit.7 Total Prop. A 2 0 1 2 0 1 2 8 Prop .B 1 2 0 1 2 0 1 7 Prop. C 0 1 2 0 1 2 0 6
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Onde reside o problema?
Não independência relativamente a“alternativas restantes”
Como ultrapassar o problema?
Necessidade de informação preferencial cardinal:diferença de atractividade entre B e C
maior, igual ou menor do que diferença de atractividade entre C e A ?
B 3 B 2Por exemplo, no critério 2:
A 0
C 2 C 1
D 1
A 0
2
1
1
1
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Ponderação de critérios
The most common critical mistake
Ralph KeeneyValue-Focused Thinking, 1992
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Processo consultivo
Facilitar o processo de tomada de decisãocom a ajuda de um
“analista de decisão” (“facilitador”)
Dear Sir,In the affair of so much importance to you, wherein you ask my advice, I cannot … advise you what to determine, but if you please I wil1 tell you how.
Benjamin Franklin,Carta a Joseph Priestly, 1772
Moral and Prudential Algebra
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Problemática da tomada de decisão:Qual a melhor escolha?
Problemática da ajuda a decisão:Como ajudar a escolher?
Objectivo da Análise de Decisão:Ajudar a estruturar e simplificar a tarefa de tomar uma decisão complexa, tão bem e tão facilmente quanto a natureza da decisão o permitir.
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O que é a Análise de Decisão?
Desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas, de sólida base teórica, para ajudar a melhorar a tomada de decisões nas organizações,em contextos diversos:
avaliação de alternativas / alocação de recursos, decisão em grupo / negociação,
múltiplos objectivos / incerteza / risco.
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Necessidadede uma sólidabase teórica
…in the same way that we rely so firmly upon the natural sciences for our technological advances.
Elliot JaquesRequisite Organization,
1988
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Fundamentos teóricosda Análise de Decisão
TEORIA DASPROBABILIDADES
origens:Pascal, De Fermat, 1654; Bayes, 1763
fundamentos axiomáticos:Ramsey, 1931; de Finetti, 1937
TEORIA DAUTILIDADE
origens:Bernoulli, 1738
fundamentos axiomáticos: von Neumann e Morgenstern, 1947
Savage, 1951
TEORIA DA UTILIDADE ESPERADA
TEORIA MULTICRITÉRIO DA DECISÃO
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Elementos fundamentais do processo de análise de decisão
• Definir o problema
• Especificar valores (objectivos)
• Identificar opções
• Compreender as consequências
• Estabelecer compensações
• Clarificar a incerteza
• Analisar a tolerância ao risco
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Modelos de AD
REVISÃO DE OPINIÃO
• Redes Bayesianas
SEPARAÇÃO EM COMPONENTES
• Análise de Risco
Problema dominado por
AVALIAR OPÇÕES• Análise Multicritério
IncertezaObjectivosmúltiplos
ESCOLHA• Árvores de Decisão
• Diagramas de Influencia
ALOCAÇÃO DE RECURSOS E
NEGOCIAÇÃO• Análise Equity
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Metodologias de intervenção
Modelo de consulta
Abordagem Objectivo Aprendizagem proporcionada
Escolas da Análise de Decisão
Modelo
do
PERITO
Normativa Resolver o
problema do
cliente
Adaptativa,unívoca
Cliente
Consultor
Teoria da decisão
Modelo
do
ANALISTA
(doctor)
Prescritiva Resolver o problema com
o cliente
Mais adaptativa do que generativa
Howard (STANFORD)
Keeney e Raiffa (HARVARD)
Modelo
do
FACILITADOR
(‘helper’)
Construtiva Aumentar a capacidade de aprendizagem
do cliente
Generativa, biunívoca
Cliente
Consultor
Roy (LAMSADE)
Edwards (USC)
Phillips & Bana e Costa (LSE)
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Princípios de intervençãodo ‘facilitador’
Tente sempre ajudar
Tente estar sempre em contacto com a realidade actual
Avalie o seu desconhecimento
Tudo o que faz é uma intervenção
O problema e a solução pertencem ao cliente
Edgar Schein, 1999Process Consultation Revisited:
Building the Helping Relationship
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Requisite Model
• Tão simples quanto possível
• suficiente em forma e conteúdo para ‘ajudar a resolver o problema’
Resultados do modelo
intuiçãorevisões, alterações
contributos, novas intuições
Lawrence Phillips (1984)“A theory of requisite decision models”
Acta Psychologica
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Decisão em processo de conferência(Decision Conferencing)
Assunto emquestão
Acção
ActoresExplorarFactores
ConstruirModelo
ExplorarModelo
Entendimento partilhado Compromisso
Preparar -objectivos -participantes -convocatória
Comparar: IntuiçãoModelo
© 2001, Lawrence Phillips, LSE
Cameron Peterson1979
International Decision Conferencing Forum
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What is a decision conference?
A two- or three-day meeting
To resolve important issues of concern
Attended by key players who represent the diversity of perspectives on the issues
Facilitated by an impartial specialist in group processes & decision analysis
Using a requisite model created on-the-spot to help provide structure to thinking
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There are some generic objectives
To generate shared understanding of the issues (not necessarily consensus)
To develop a sense of common purpose (allowing individual differences of opinion)
To agree about the way forward (commitment to the direction, not the individual paths)
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Why do they work?
Three conditions for group to outperform its members
Regan-Cirincione, P. (1994). Organizational Behavior and Human Decision Processes 58: 246-70.
Process gains in group allow ‘many heads to be better than one’
Social and technical
GroupFacilitation
JudgementModelling
InformationTechnology
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Objectivo da intervenção
Construir um sistema de apoio à decisãopara avaliar a capacidade empreendedora,a ser utilizado no processo de selecçãopara incubação na IncubaSOFT.
Objectivos específicos:a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa)
b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação
com base nesses factores
(componente metodológica quantitativa)
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Base de validaçãoConjunto de 9 empreendedores seleccionados para incubação:Sexo masculinoIdade entre 31 a 40 anosLicenciados em Ciências de computação ou áreas afinsCom Mestrado ou Doutoramento
1 a 5: as empresas estão em actividade• 6 a 9: as empresas foram desactivadas, por falta de capacidade empreendedora
Grupo de interlocutoresElementos que participam no processo informal de selecção:
• Gerentes da INCUBASOFT
• Consultores da INCUBASOFT
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Fase de Estruturação
Capacidade Empreendedora:
Referencial Teórico
Perspectiva económica
Perspectiva comportamental
Perspectiva sócio-cultural
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• Perspectiva económica - vincula o empreendedor à
característica da INOVAÇÃO, associando-o ao desenvolvimento
económico e ao aproveitamento de oportunidades.
(DRUCKER,1985), (FARREL, 1993), (SCHUMPETER, 1995), DEGEN, 1998)
Innovation is the specific tool of entrepeneurs, the means by which they
exploit change as na opportunity for a different business of a different service (Peter Drucker, Innovation and Entreneurship)• Perspectiva comportamental - detém-se nas
características psicológicas inerentes ao perfil do empreendedor. (McCLELLAND, 1987)
• Perspectiva sócio-cultural - adota a origem cultural
e social do indivíduo como referência para a análise da figura do empreendedor. (YOUNG, 1971), (FILION, 1991) e (BYGRAVE et al, 1996)
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Filion (1991, ..., 1999)
Empreendedor é alguém que concebe, desenvolve e realiza visões
Processo de criação de umavisão empreendedora
VISÃO
Relações
Weltanschauung
Energia
Liderança
FILION, L.J. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: Identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de Administração de Empresas (RAE), São Paulo, v.31 jul/set. p. 63, 1991.
Weltanschauung:Como o individuo
percepciona a realidade,
condicionado pelos seu sistema de
valores
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Árvore de Pontos de Vista
Árvore de Pontos de Vista. Elaboração da autora
INOVAÇÃO
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Pontos de Vistas Fundamentais
Definição
PVF1 Persistência Capacidade de agir diante de dificuldades relevantes, repetindo ou mudando de estratégia a fim de enfrentá-las ou superá-las
PVF2 Motivação Motivação para iniciar uma empresa
PVF3 Disposição ao risco
Capacidade de enfrentar riscos
PVF4 Compartilhamento
Adopção de uma postura favorável às parcerias de natureza técnica, financeira e/ ou gerencial.
PVF5 Habilidade técnica
Know-how tecnológico. Aptidão para desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou processo
PVF6 Weltanschauung
Maneira pela qual o indivíduo vê o mundo real (FILION, 1991)
PVF7 Liderança Iniciativa, aptidão em convencer e obter colaboração de outras pessoas
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Descritores
PVF4- COMPARTILHAMENTO
Níveis de impacto DESCRITORES
N5
BOM
O empreendedor aceita parcerias financeiras, técnicas e gerenciais.
N4 O empreendedor aceita parcerias financeiras e gerenciais, mas não aceita parcerias técnicas.
ouO empreendedor aceita parcerias financeiras e técnicas, mas não aceita parcerias gerenciais.
N3
NEUTRO
O empreendedor só aceita parcerias financeiras.
N2 O empreendedor não aceita parcerias financeiras nem gerencias, mas aceita parcerias técnicas.
ouO empreendedor não aceita parcerias financeiras nem técnicas, mas aceita parcerias gerenciais.
ouO empreendedor não aceita parcerias financeiras, mas aceita parcerias técnicas e gerenciais.
N1 O empreendedor não aceita nenhum tipo de parceria.
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www.m-macbeth.com
Não força os decisores a representarem as suas preferências numericamente. Requer um julgamento semântico sobre a diferença de atratividade entre duas acções.
Fase de Avaliação
Referencial Teórico: Bana e Costa e Vansnick
•Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão: Paradigma construtivista
(Apoio à Decisão / MACBETH)
•Abordagem MACBETH:
Processo interactivo, que visa a construção de um modelo quantitativo com base em julgamentos de valor qualitativo.
•Software M-MACBETH
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Matriz de juízos de valor e função de valor para o compartilhamento. Elaboração da autora com a utilização do software M-MACBETH.
Construção de funções de valorA diferença de atratividade entre os níveis de impacto Nx e Ny é:
‘muito fraca’, ‘fraca’, ‘moderada’, ‘forte’, ‘muito forte’ ou ‘extrema’?
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• Considere-se um empreendedor fictício com
desempenho
Neutro em todos os PVFs. O aumento da sua
capacidade
empreeendedora, ao melhorar de Neutro para Bom no
PVFi é:
muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte ou
extrema?
•A diferença de capacidade empreendedora entre
melhorar de
Neutro para Bom em Motivação, em vez de mudar de
Neutro
para Bom em Liderança é:
muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte ou
extrema?
Determinação dos coeficientes de ponderação
49
50
51
Avaliação global Modelo aditivo de agregação
Icape (a)= p iv i(a), 7
i=1
onde:
•Icape - valor global do empreendedor a;
•Vi (a) - valor parcial do empreendedor a no i-ésimo PVF
•Pi - coeficiente de ponderação do i-ésimo PVF
7
i=1
p i = 1 e 0 < Pi <1 ( i = 1...7)com
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Conclusão:
• 100 Icape < 50 O empreendedor tem suficiente potencial empreendedor: selecção recomendada
• 50 Icape 0 O empreendedor não tem suficiente potencial empreendedor: selecção não recomendada
Conclusão:
• 100 Icape < 50 O empreendedor tem suficiente potencial empreendedor: selecção recomendada
• 50 Icape 0 O empreendedor não tem suficiente potencial empreendedor: selecção não recomendada
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PHASE 3 – Strategic AlternativesDecision Conferences
March 2004, Puerto Rico
Puerto Rico Visioning 2025
Puerto Rico Government
PHASE 3 – Strategic AlternativesDecision Conferences
Methodological Coordinator and Decision Conferencing FacilitatorProf. Carlos Bana e Costa: IST / LSE
March 2004, Puerto Rico
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CONFERÊNCIA DE DECISÃO: LAYOUT DA SALA
ROOM LAYOUT
2 SCREENS
FLIP-CHART
2 COMPUTERS AND NOTE TAKER
2 PROJECTORS
TABLES IN ROUND SHAPE
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59
60
61
62
Sistema de Apoio à Decisão M-MACBETH:www.m-macbeth.com