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AN V 43 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | [email protected] | 1Melhores Práticas, Ferramentas e Técnicas de Análise de Negócio
Analista de NegócioRildo F Santos
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(11) 9123-5358
(11) 9962-4260
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Introdução:
Saber somente tecnologia já não é o bastante, é necessário conhecer também os
processos e as funções de negócio.
A cada dia o negócio se torna mais complexo, por conta de consolidação, por conta de
redução de custo, por conta da competição e por conta de regulamentação.
E você está preparado ? Para encontrar as soluções de negócio para sua organização ?
Esta apresentação versa sobre o Analista de Negócio, que é um papel tem como
objetivo conhecer a empresa, visão, missão e a operação, para encontrar, recomendar,
validar soluções que resolvam de forma efetiva os problemas do negócio.
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Objetivo:
Analista de Negócio
O objetivo deste treinamento é apresentar, discutir e prover informações sobre a
necessidade do Analista de Negócio nas empresas, técnicas e competências
(conhecimentos e habilidades) necessárias para desempenhar o papel de Analista de
Negócio.
O Guia BABok®, é apresentado de forma simples, clara e objetiva, como uma
referência para as práticas de Análise de Negócio, entretanto, não temos como
finalidade esgotar todo o assunto do Guia.
Também serão demonstradas técnicas tais como: Modelagem de Processo, Análise
de Regra de Negócio e outras técnicas de gestão.
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Conteúdo:
Analista de Negócio
- Por que as empresa necessitam do Analista de Negócio
- BABok® 2.0 – Guia de referência para as práticas de Análise de Negócios
- BABok® 2.0 - Áreas de conhecimento
- Competências do Analista de Negócio (Conhecimentos e Habilidades)
- Visão Estratégica
- Regras de Negócio
- Modelagem de Processo de Negócio
- Transformação: Requisitos de Negócio em Requisitos de Software
- Extra: Técnicas de Gestão
- Respostas dos exercícios
- Referências
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Por que as empresas precisam do
Analista de Negócio ?
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Falta de integração entre as Unidades de Negócio
Os departamentos trabalham isolados, como se fossem empresas independentes, são os silos.
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Falhas de Comunicação
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Demanda: Falta de capacidade para atender as demandas de negócio
Como promover a alinhamento entre o Negócio e a TI ?
Fazer o alinhamento entre as NECESSIDADES do
Negócio e a CAPACIDADE de TI é um eterno desafio
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Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ?
Para enfrentar estes desafios:Nasce um ―novo‖ profissional que tem Conhecimento do Negócio e Competências suficientes para atuar como ―Analista de Negócio”.
Integração – Necessidade de integração entre as unidade
de negócio, por exemplo: Unidades de negócio e TI,
Marketing e Vendas...
Comunicação - Dificuldade de comunicação entre as
unidades de negócio:
-Stakeholders – dificuldade em externar suas
necessidades ;
- Desenvolvedores (técnicos) - não sabem ou não querem
elicitar requisitos
-Demanda – Incapacidade de atender as demandas
de negócio
BABok®, Um Guia de Referência
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Perfil do Analista de Negócio:
Segundo Howard (autor do Livro UML for IT Business Analyst) existem dois perfis de Analista de Negócio:
The IT and Non-IT BA
There are two types of Business Analysts. Just to clear up any possible
confusion:
- A Business Analyst (BA) is someone who works within the context of the
business. This person is involved in process improvement, cost-cutting, and
so on.
- An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the
context of IT projects—projects to buy, purchase, or modify some software.
Segundo um relatório da Forrester Research aponta uma descrição e menos precisa, o
papel de Analista de Negócio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a
maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de
comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por
isso que bons analistas de negócio, valem ouro.
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Comparação:
O Analista Funcional tem
conhecimento da perspectiva funcional
(módulo) de um ERP (SAP R/3, por
exemplo), de uma Aplicação de CRM
(Siebel, por exemplo) e etc.
Neste exemplo o Analista Funcional
é especialista nos módulos FI/CO ou
especialista em Siebel/CRM.
Analista Funcional vs Analista de Negócio vs Analista Requisitos (Software) :
Para Analisar um negócio o Analista
de Negócio deve compreender:
• Como a empresa trabalha;
• Qual é a razão de sua existência;
• Seus objetivos e metas;
• Como ela busca esses objetivos;
• O que ela precisa mudar para melhor
atender esses objetivos;
• Para ajudar a definir uma solução para
um problema/necessidade de negócio.
Análise de Requisitos de Software.
Analista de Requisitos de Software
deve identificar todos os requisitos
necessários para desenvolvimento de
produto (software).
Obtém um visão dos requisitos de
negócio limitada ao escopo do
produto ou serviço
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BABok® 2.0, O Guia
de Referência
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IIBA (International Institute of Business Analysis)
http://www.theiiba.org/ http://www.iiba.org.br/capitulo.php
O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área
de análise de negócio.
A análise do negócio possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções
para que uma organização atinja seus objetivos.
O analista de negócio age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar
necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as
oportunidades e recomenda soluções.
Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócio,
gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.
Sobre IIBA
O IIBA foi fundado em Toronto em 2003,
tem aproximadamente 6000 membros e
90 capítulos em diversas cidades do
mundo.
O que é o IIBA ?
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O que é o BABok® ?
O BABok® (Business Analysis Body of Knowledge), é um
guia publicado e mantido pelo IIBA, reconhecido como
padrão para as práticas de Análise de Negócio.
O guia BABok® descreve as áreas de conhecimentos da
Análise de Negócios, suas respectivas atividades, tarefas
e habilidades necessárias para ser eficaz na sua
execução.
O guia está relacionado/alinhado com as praticas descritas
no PMBok®, SWEBOK® , CMMI®, TOGAF (Arquitetura
Corporativa), ITIL, COBIT, BPM, SCRUM (Método Ágil) e
etc.
*Tradução livre
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O que é Análise de Negócio (segundo o Guia BABok) ?
Análise de Negócio pode ser feita para entender o cenário atual de
uma empresa ou servir como base para identificação das necessidades
de negócio.
Em muitas casos, porém, Análise de Negócio, é feita para definir e
validar as soluções que satisfaçam as necessidades de negócio, metas
ou objetivos.
*Tradução livre
―Análise de Negócio é o conjunto de tarefas e técnicas utilizadas para o
trabalho, como um elo de ligação entre todas as partes interessadas
(stakeholders), a fim de compreender a estrutura, as políticas e
operações de uma empresa, para recomendar soluções que permitam a
empresa alcançar seus objetivos‖.
Análise de Negócio envolve entendimento de como as organizações
realizam os seus propósitos e como definem as capacidades que uma
empresa requer para fornecer produtos e serviços para seus os clientes
(ou stakeholders externos).
Inclui a definição de metas, o modo como esses objetivos conectam
com objetivos mais específicos, a determinação dos planos de ação que
uma organização tem de comprometer-se para atingir esses objetivos e
metas, estabelece uma forma como as diferentes unidades de negócio
e as partes interessadas internas e externas (stakeholders internos e
externos), se interagem.
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O que é Análise de Negócio (segundo o Guia BABok) ?
Análise de Negócio deve avaliar e sintetizar as informações que são
fornecidas por todas as pessoas que interagem com o negócio, tais
como clientes, pessoal de apoio, fornecedores, pessoal de TI,
executivos e etc.
O Analista de Negócio é responsável por obter as reais necessidades
das partes interessadas, não apenas os seus desejos expressos.
Em muitos casos, o Analista de Negócio atuará como facilitador da
comunicação entre as unidades de negócio.
Um exemplo de atuação do Analista de Negócio como facilitar,
é no alinhamento das necessidades das unidades de negócio com os
serviços entregues pela TI (Tecnologia da Informação).
*Tradução livre
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Quem é o Analista de Negócio (segundo o Guia BABok) ?
*Tradução livre
O objetivo primário
do Guia BABOK ® é
definir a profissão de
Analista de Negócio
Um Analista Negócio é qualquer pessoa que exerça atividades
de Análise de Negócio, não importando qual seja seu cargo,
função ou papel.
A Análise de Negócio profissional não incluem apenas as
pessoas com o cargo Analista de Negócio, ela também pode
incluir outros profissionais, tais como: Analista de Sistemas,
Analista de Requisitos, Engenheiro de Sistemas Corporativo,
Analista de Processo, Analista de Produto, Gerente de Produto,
Product Owner (SCRUM), Arquiteto de Solução Corporativa,
Consultores de Gestão ou qualquer outra pessoa que execute as
tarefas descritas no Guia BABok® , incluindo aqueles que
exercem também disciplinas relacionadas, tais como
Gerenciamento de Projeto, Desenvolvimento de Software,
Garantia de Qualidade e etc.
Analista de Negócio
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As Áreas de Conhecimento
do BABok®
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BABok®, Áreas de Conhecimento*:
Elicitação
Análise
Corporativa
Avaliação e
Validação
da Solução
Análise de
Requisitos
Competências
Fundamentais
Gerenciamento
e Comunicação
de Requisitos
Planejamento
e Monitoramento
de Análise de
Negócio
*Tradução livre
Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios
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BABok®, Áreas de Conhecimento:
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio
É a área que abrange conhecimento de como o Analista Negócio determinar que atividades que são
necessárias, para concluir um esforço de Análise de Negócio.
Ela abrange identificação das partes interessadas (stakeholders), a seleção de técnicas de Análise de
Negócio, o processo que será usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos.
As tarefas nesta área conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de Análise de
Negócio.
Análise Corporativa
Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina , esclarece a definição
da necessidade e determina o escopo da solução que será implementada.
Esta área de conhecimento especifica a definição do problema, análise, desenvolvimento do caso de
negócio, estudo viabilidade e definição do escopo da solução.
Elicitação
Descreve como o Analista de Negócio trabalha com as partes interessadas
(stakeholders) para identificar e compreender as suas necessidades,
preocupações e compreender o ambiente que eles trabalham. O objetivo da
Elicitação é garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam
completamente compreendidas.
Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos
Descreve a forma como o Analista de Negócio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanças.
Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um
comum acordo sobre a escopo da solução e como os requisitos são comunicados aos stakeholders,
bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negócio é mantido para uso futuro.
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BABok®, Áreas de Conhecimento:
Análise de Requisitos
Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma incremental para os
requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma solução que atenda as
necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as
necessidades dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades, avaliar o
estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificação e validação
dos requisitos resultantes.
Avaliação e Validação da Solução
Descreve como Analista de Negócio deve avaliar as propostas de soluções para determinar qual a
solução melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , soluções insuficiências e determinar
soluções ou alterações necessárias. Ela também detalha como os Analista de Negócio avalia e distribui
as soluções para ver quão bem eles se atendem as necessidades e para que a organização
patrocinadora avalie o desempenho e a eficácia da solução.
Competências Fundamentais
Descreve como o comportamento, conhecimento e outras características que dão
suporte ao desempenho efetivo da Análise de Negócio.
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BABok®, Técnicas:
Técnicas
- 34 técnicas de elicitação e análise
- Todas as técnicas descritas são utilizadas por analistas de negócios
- Cobrem a maioria das situações que um analista de negócios encontrará em
seu dia-a-dia.
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Um Framework para Análise de Negócio (BABok®):
Entrada Saída
Área de Conhecimento
Técnicas
Documentos/artefatos Documentos/artefatos
O BABok 2.0® pode ser utilizado como um framework descrevendo tarefas que devem ser feitas:
Tarefas
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Detalhes
Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas.
Responde: O que eu preciso fazer?
Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso;
coordenar ações de Análise de Negócios com as demais ações do projeto.
Técnica: Modelagem de Processo pode ser utilizada para modelar, definir e documentar a abordagem de Análise de
Negócio.
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Elicitação
Técnicas: Brainstorming, Análise de Documento, Entrevistas, Observação de Campo, Protótipo, Workshop de Requisitos
e Questionários
Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders).
Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?
Valor: Descreve as várias técnicas utilizadas para elicitar requisitos.
Detalhes
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos
Técnicas: Análise de Problema (Trace), Matriz de Rastreabilidade, Workshop de Requisitos e Baseline.
Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanças.
Responde: Todo mundo entende e concorda?
Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado;
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Analise Corporativa
Técnicas: Benchmarking, Brainstorming, Análise de Regra de Negócio, Grupo de Foco, Decomposição Funcional e
Análise de Causa Raiz.
Objetivo: Entender o contexto
Responde: Porque estamos fazendo isso ?
Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questões futuras
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Análise de Requisitos
Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Risco, Análise MoSCoW, Análise de Regra de Negócio, Decomposição
Funcional, Modelagem de Processo, Casos de Uso e Estória do Usuário (User Stories)
Objetivo: Analisar os dados.
Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer?
Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente descritas.
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Avaliação e Validação da Solução
Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Regra de Negócio, Decomposição Funcional, Modelagem de Processo,
e Casos de Uso.
Objetivo: Assegurar que a melhor solução será escolhida.
Responde: A solução faz o que deveria fazer ?
Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opções.
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Sobre a certificação CBAP® (Certified Business Analysis Professional):
Critérios mínimos para certificação:
Ter 7.500 horas (equivalente a 5 anos) de trabalho em atividades de análise de negócios nos
últimos 10 anos.
Demonstrar experiência e conhecimento em pelo menos 4 das 6 áreas de conhecimento definidas
no BABOK®
Segundo grau completo 21 horas de cursos relacionados à análise de negócios nos últimos 4 anos
2 cartas de referência de chefes, clientes (internos ou externos) ou CBAP®.
Sobre o exame:
• Exame composto por 150 questões de múltipla escola
• Duração do exame de certificação: 3 horas
• Principal material para estudo o Guia BABOK®
• Valor do voucher do exame de certificação: U$ 450,00
Local do Exame: Podem ser feitos nos capítulos locais do IIBA: São Paulo, Brasília e Rio de
Janeiro e Brasilia.
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BABok 2.0® na web:
O BABok 2.0 é guia de práticas para Análise de Negócio.
Por que conhecer o BABok 2.0 é importante:
1 - Para conhecer as práticas de análise de negócio, o framework e as técnicas;
2 - É leitura recomendada para pessoas que desempenham qualquer papel de
negócio e/ou os Analistas de Negócio;
3 - Também é uma leitura obrigatória para a Certificação Profissional de Analista de
Negócio (CBAP).
Veja o Guia BABok 2.0 no Google Books: http://bit.ly/akAjoU
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Analista de Negócio 2.0
Para que as empresas precisam do Analista de Negócio ?
Para buscar boas soluções para os problemas do negócio
Atuar como elo de ligação entre o negócio e a TI
Para facilitar a comunicação entre as Unidades deNegócio ou Departamentos
Para melhorar o entendimento das necessidades dos stakeholders
Alerta: Complexo de Super Homem
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Exercício 1:
Descrever Área de Conhecimento: Análise de Requisitos (inclusive escreva
pelo menos três técnicas, qual é o valor desta área e o quê ela responde)
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Competências (conhecimentos
e habilidades)
do Analista de Negócio
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Quais são as
competências de um
Analista de Negócio ?
Analista de Negócio
Conhecimentos
Habilidades
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Competências do Analista de Negócio (segundo o Guia BABok®):
Capacidade
Analítica e
Solução de
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomada de
decisão
Aprendizagem
Solucionar
problemas
Pensamento
Sistêmico
Características
Comportamentais
Ética
Organização
pessoal
Confiabilidade
Conhecimento
do negócio
Princípios e
Práticas de
Negócio
Conhecimento
do segmento
de mercado
Conhecimento
da
Organização
Conhecimento
da Solução
Habilidades de
comunicação
Comunicação
oral
Saber ensinar
Comunicação
escrita
Habilidades de
relacionamento
Facilitação e
negociação
Liderança
Trabalhar em
equipe
Software e
Aplicação
Aplicativos
Genéricos
Aplicativos
especialista
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Conhecimento do Negócio: Visões do Analista de Negócio
Para conhecer o negócio o Analista de Negócio precisa ter:- Visão de Negócio (Estratégia)- Visão de Processos (Operação)- Visão Pragmática de Tecnologia
Conhecimento
do negócio
Princípios e
Práticas de
Negócio
Conhecimento
do segmento
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Organização
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Visão Holística do Negócio
Para conhecer a negócio, é preciso ter uma Visão Holística do Negócio
Empresa
Sociedade
Governo
Força de trabalhoFornecedores
Clientes
Concorrência
Visão de Negócio:
Vis
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Processos da Cadeia de Valor:
Conhecer todos os processo da cadeia de valor
Visão de Processos:
Fornecedores
Cadeia de Valor (processos de Negócio)
Cliente
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisição de insumos
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Visão Pragmática da Tecnologia (da informação):
Deve
conhecer banco de dados saber como escrever queries SQL
entender que a conectividade de rede
é fundamental para interligar as unidades de
de negócio
entender pilha de protocolos TCP/IP
conhecer Internet e seus recursos
e oportunidadesconhecer tags HTML, XML ou CSS,
e muito menos ―escrever‖ um Web Services
ter visão executiva dos processos
da Gestão de Serviços de TI
ter visão operacional dos processo da ITIL
saber da importância da Segurança da
da Informação
saber como configurar um firewall...
saber como usar as informações
de forma inteligente para
identificar oportunidades,
fazer análise de tendências...
conhecer qual é a melhor ferramenta de
ETL...
conhecer quais são os
benefícios para negócio com
implementação de um ERP
conhecer a linguagem ABAP,
J2EE ou Netweaver...
Não deve
saber quais são value drivers
do SOA para o negócio
saber como implementar
um serviço
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Saber se comunicar com facilidade
Saber ser Líder
Saber solucionar problemas
Conhecer o negócio
ComunicaçãoCapacidade para resolver problemas
Negócio
Principais Competências (Conhecimentos e Habilidades):
Liderança
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Equipe de
Projeto
Stakeholders
Solução:
Produto ou
Serviço
Analista de
Negócio
Como Atua o Analista de Negócio:
Aumento de
Demanda
Demanda
Novos
Produtos/
Serviços
Traduzir as necessidades (requisitos) do negócio
Ajudar a definir o escopo do projeto
Ser o moderador da comunicação entre o negócio e a TI
Ser mentor para equipe do projeto
Representar os "stakeholders‖
Projeto
Estratégia
Necessidades
Oportunidades
Desejos
Metodologia(métodos e técnicas)
Modelagem de Regra de Negócio
Modelagem de Processo de Negócio
Mudanças
(regras de
negócio)
Técnicas
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Exercício 2:
Quais são as principais habilidades do Analista de Negócio ?
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Visão da Estratégia
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Estratégia é executada através de
processos de negócio e projetos
Estratégia
Para alcançar resultado (valor) o
negócio requer uma estratégia
Negócio
Projetos
Processos & Cadeia de Valor
A estratégia define a
visão, a missão, valores,
metas e os objetivos
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisição de insumos
Metas e Indicadores
Monitoramento
dos resultados
A estratégia:
Ciclo PDCA de
Melhoria Contínua
Portfólio de Projetos
negócio
A estratégia é considerada a arte de gerar valor e os processos são responsáveis pela execução
da estratégia.
Ciclo
PDCA
Processos de Negócio
e Portfólio de Projetos
BSC é uma ferramenta de
Planejamento EstratégicoPDCA ajuda a implementar
o ciclo de melhoria contínua
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Posicionamento:
O cliente, cada vez mais, possui mais opções, meios e facilidades para comprar.
As empresas, em busca de sobrevivência, devem estabelecer um posição bem clara
para se diferenciar das demais (concorrência).
Exemplos de Posicionamento:
- Posicionamento por Preço Baixo: Vender por um preço muito baixo; Para
sobreviver é necessário ter volume;
- Posicionamento por Conveniência: Proporcionar conveniência/comodidade para o
cliente. Serviço leva e traz de oficinas de automóvel;
- Posicionamento por Qualidade do Produto/Serviço: Oferecer produto/serviço com
qualidade superior. Exemplo um produto tenha durabilidade;
- Posicionamento por Branding (marca): Fazer que a marca represente algo para
cliente (um coisa boa: uma emoção ou estilo de vida)
- Posicionamento por Serviço de Valor Agregado: Oferecer serviço a mais, além do
que os concorrentes estão dispostos a fazer;
- Posicionamento por Experiência do Cliente: Exceder a expectativa do cliente
(encantar o cliente).
Visão da Estratégia:
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Stakeholders:
O termo Stakeholder foi utilizado pela primeira vez por R. Edward Freeman no livro:
―Strategic Management: A Stakeholder Approach‖, (Pitman, 1984), para referir-se
àqueles que possam afetar ou são afetados pelas atividades de uma empresa. Estes
grupos ou indivíduos são o público interessado (stakeholders), que segundo
Freeman deve ser considerado como um elemento essencial no planejamento
estratégico do negócio.
Stakeholders de uma empresa:- Acionistas
- Proprietário (dono), Sócios
- Investidores
- Empregados
- Clientes
- Fornecedores
- Sindicatos
- Associações empresariais, industriais ou profissionais
- Comunidades (onde a empresa tem operações:
Associações de vizinhos)
- Governo (municipal, estadual e federal)
- Agência Reguladoras
- ONGs
- Etc.
Exemplo: “Stakeholders”
Stakeholders pode ser pessoas ou
entidades que influenciam a
construção do software.
Os usuários são stakeholders
porque definem os requisitos e
Gerentes, Diretores, Patrocinadores
são stakeholders porque influenciam
através de tomada de decisão.
Visão da Estratégia:
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Harvard Business Review, 1992
―The Balanced Scorecard Measures
that Drive Performance‖.
Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton de Havard, o balanced scorecard
é um método pratico e inovador de gestão do
desempenho das empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma
gestão eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na visão estratégica da empresa e
traduzindo-a em indicadores de desempenho.
É uma abordagem estratégica de longo prazo,
sustentada por sistema de gestão, comunicação
e medição do desempenho, cuja implementação
permite criar um visão compartilhada dos
objetivos em todos os níveis da organização
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia)
que ―traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medição e gestão estratégica‖.
BSCwww.bscol.com
BSC
Visão da Estratégia:
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Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Financeira
Para alcançarmos nossa visão,
que resultados devemos
gerar para nossos acionistas e
demais stakeholders ?
Para satisfazermos
nossos acionistas e clientes,
em que processo de negócio
deveremos alcançar
e excelência operacional ?
Para alcançarmos nossa
visão, que valor percebido
devemos gerar para os
clientes ?
Para alcançarmos nossa visão,
que novos conhecimentos,
competências e talentos
deveremos desenvolver ?
Estratégia
(Visão e Missão)
As Perspectivas de Valor:
BSC
Visão da Estratégia:
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Exemplo de Mapa Estratégico do BSC:
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento
Retorno Total
do Negócio
Valor de Mercado
da Empresa Valor para o
Acionista
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do ClienteValor percebido
pelo clienteValor do cliente
Valor da Retenção
Valor dos Processos Produção e
Operações
Comportamento
Empreendedor
Valor do ColaboradorAprendizagem
e Gestão do
Conhecimento
Valor da Marca
Inovação
Gestão de cliente
Reter Talentos
BSC
Visão da Estratégia:
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Exemplo: Visão, Missão e Valores
Visão:
SER LÍDER NAS ÁREAS DE
CONHECIMENTO ESTRATÉGICO
PARA O DESENVOLVIMENTO DO
NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT
Missão:
PROMOVER O PROCESSO DE
INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS
SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E
OPERAÇÕES
Valores:
- Criatividade e Inovação
- Saber e Fazer
- Espírito de Equipe
- Dedicação
- Orientação para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
BSC
Visão da Estratégia:
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Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos:
Financeira
- Retorno sobre o patrimônio liquido
- Aumento do valor de mercado
- Valor econômico agregado
- Retorno sobre os investimentos
Clientes
Processos
Aprendizagem
e
Crescimento
- Valor percebido pelo cliente
- Fidelidade dos clientes
- Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente
- Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Introdução de novos produtos
- Inovação de produtos e processos
- Identificação de novos clientes
- Qualidade dos serviços de pós-venda
- Velocidade de introdução de competências
- Motivação e alinhamento dos empregados
- Produtividade dos talentos
- Gestão do conhecimento
Temas Estratégicos:
- Contribuir para os lucros do cliente
- Produção flexível
- Ser a melhor alternativa de
investimento para os acionistas
- Inovar o modelo de negócio
- Ser a melhor alternativa para auto-
realização de talentos
Objetivos Estratégicos:Perspectivas:
BSC
Visão da Estratégia:
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Os principais Processos de Negócio na Perspectiva do BSC:
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
Visão e Estratégia
Proposição de Valor para os clientes
Principais Processos de Negócio
Inovação ProduçãoGestão de
Clientes
Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do
valor de mercado da empresa e a geração de
riqueza para os acionistas são criados meio dos
processos internos, então, antes de sua
identificação, é obrigatório examinar a cadeia de
valor1 do negócio.
Ao descrever os processos sem considerar a
cadeia de valor do negócio, corre-se o risco de
definir os objetivos dessa perspectiva desassociada
da estratégia competitiva.
É pela análise da cadeia de valor da empresa que
descobrimos os processos críticos do negócio. Os Processos da Cadeia de Valor
Construindo o BSC:
Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gestão e da
equipe do projeto do BSC é identificar os processos de negócio críticos que mais
contribuem para execução da estratégia.
Visão da Estratégia:
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Cadeia de Valor (Michael Porter):
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisição de insumos
Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais
competitiva
Processos
de
Suporte
Processos
de
Negócio
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
A cadeia de valor define uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a
fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores, ciclos de
produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final.
Visão da Estratégia:
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BSC Corporativo:
Mapa Estratégico
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar as
receita de
vendas
Receita originarias
das vendas
Aumentar o volume
de vendas em 3%
ao ano
Criar política de
comissão agressiva
Financeira
Manter elevado
o nível de
satisfação do
cliente
Número total
clientes /
Número de
satisfeitos
90% de
satisfação do
cliente
Criar plano de
Comunicação e
Pesquisa de
satisfação
Cliente
Reduzir o tempo
de Ciclo da
Cadeia de Valor
dos produtos
chaves
Tempo Ciclo da
Cadeia de Valor
Reduzir o Tempo
Ciclo da Cadeia
de Valor em 20%
Melhorar os processos
críticos do Ciclo da
Cadeia de Valor
Processos
Internos
Desenvolver
competências
estratégicas
Profissionais
treinados /
Quantidade de
profissionais
100 % dos
profissionais
treinados
Criar programa de
Treinamento e
Desenvolvimento
Aprendizagem
e
Crescimento
BSC
Visão da Estratégia:
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BSC é uma ferramenta de planejamento estratégico, que
ajuda definir a visão de longo prazo, missão e valores...
Análise do
ambiente
competitivo
Mudanças
externas
Análise da
Concorrência
Análise das
oportunidades
Análise das
ameaças
Direcionamento
da empresa
Visão de
futuro
Valores da
empresa
Missão da
empresa
Posicionamento
da empresa
Processos
Internos
Aprendizagem
e Crescimento
Clientes
Financeiro
Estratégia da
empresa
Perspectivas
BSC
Visão da Estratégia:
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Por que os Analistas de Negócio se importariam com a estratégia?
―Os Analistas de Negócio devem compreender com mais clareza a importância
da estratégia e entender como ela se integra aos processos de negócio e ao
portfólio de projetos‖.
Visão da Estratégia:
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Exercício:
Qual é a declaração da visão da empresa que você trabalha ?
Qual é a declaração da missão da empresa que você trabalha ?
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Regras
de
Negócio
(business rules)
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Por quê necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negócio ?
Fatores externos tais como:
- Para acompanhar ritmo das mudanças;
- Por pressão da concorrência;
- Para fazer relacionamento individualizado com os clientes;
- Para entender a melhor as demandas do negócio;
- Para atender a conformidade com leis e regulações externas;
Fatores internos, tais como:
- Inabilidade em localizar as regras de negócio;
- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
- Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito;
- Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser
―deixar‖ a empresa, causando perda de conhecimento de negócio;
- Dificuldade em avaliar impacto nos processos fusão e aquisição;
- Dificuldade em identificar novas oportunidades de negócio;
- Dificuldade em atender ao aumento da demanda.
Regra de Negócio & BRM
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Regra de Negócio & BRM
Definição de Regra de Negócio:
"Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina-
se a afirmação da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negócio.― Segundo a Business Rules Group (1993)
―Regra de Negócio: É uma declaração que define ou restringe algum aspecto de um negócio e
representa conhecimento de negócio. Ela governa como o negócio deve ser realizado (como o processo
deve executar as regras de negócio)‖Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000
Importância de conhecer as Regras de Negócio:
- Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanças das regras;
- Para criar e manter uma base de conhecimento de negócio;
- Para buscar as melhores práticas de Gestão do Negócio;
- Compartilhamento e Reuso, as regras de negócio podem ser compartilhada se utilizadas por
diversos projetos, componentes ou sistemas.
Regra de Negócio
Fato Restrição DerivaçãoTermo
Taxonomia da Regra de Negócio:
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Termo:
Um termo é um substantivo ou expressão substantiva com uma definição que tenha relevância para o entendimento do
negócio. Um substantivo ou frase usada pelo negócio para referenciar um conceito em particular .
Exemplo:
Um conceito: cliente
ƒ Uma propriedade de um conceito: cliente vip
ƒ Um valor sexo: feminino
ƒ Um conjunto de valores: Dias úteis (Seg, Ter, Qua, Qui, Sex)
Fato:
Fato é uma declaração (afirmação) que liga os termos, através de preposições e locuções verbais (verbos) em relevância
com o negócio. Representa o relacionamento existente entre dois ou mais termos.
Exemplo:
Cliente pode fazer pedido.
ƒ Um pedido têm produtos.
ƒƒ Cliente é uma pessoa física que fez pelo menos uma compra conosco.
Restrição:
Um declaração (completa) que expressa uma condição que deve ser satisfeita ou não, para que o evento de negócio se
complete com integridade. Geralmente está ligada aos aspectos comportamentais (dinâmicos) do negócio.
Exemplo:
Empréstimo somente deve ser concedido para clientes com Score Credit >= (maior ou igual) 700 pontos.
Um pedido deve ter somente um endereço de entrega
Derivação:
É quando uma regra utiliza o conhecimento de outra regra. É como conhecimento em uma forma é transformado em outro
conhecimento.
Exemplo:
- Utilização de formulas (onde parte da formula de calculo foi definida em outra regra) utilizada para se obter um resultado;
- Podemos ter uma regra (especialista) que sabe fazer cálculo de valores de imposto a pagar. Esta regra poderá ser
utilizada por qualquer regra que necessite fazer o cálculo de imposto.
Regra = Termo + Fato + Restrição + Derivação
Regra de Negócio & BRM
Taxonomia da Regra de Negócio:
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Entendendo Regras de Negócio:
- Uma regra de negócio podem estar associadas a outra regra de negócio;
- Utilizar uma linguagem declarativa para definir as regras de negócio permite que as mesmas sejam
convertidas para uma representação em lógica, o que irá facilmente permitir que incongruências sejam
identificadas;
- A regra de negócio deve fornecer conhecimento explicito para que o negócio opere mais efetivamente;
- Define restrição:
- Uma ―instance‖ de uma regra é uma declaração sobre um fato, geralmente abrangendo
―deve‖ (restrição), ―pode‖ (opção) ou ―convém‖ (recomendação) – veja os verbos: dever,
poder e convir.
- Regra de negócio é uma frase composta de termos, fatos, restrições e derivação.
- Identificar Regras Atômicas: Aquelas regras que não pode ser divididas ou decompostas.
- Reusar (reaproveitar) Regras: Aplicar a mesma regra em diferente processos/projetos.
- As regras podem ser agrupadas/aplicadas para:
Processo de negócio;
Domínio de negócio;
Linha de negócio;
Política;
Procedimento.
Regra de Negócio & BRM
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Forma de indicar
que certa forma de
proceder é preferível,
entretanto, não
necessariamente exigível.
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Forma de exprimir
os requisitos a serem
seguidos obrigatoriamente.
Não é permitido desvios
Regra de Negócio & BRM
DEVER
A licença será iniciada em dia útil do mês
A licença deve iniciar em dia útil do mês
Forma de expressar
os requisitos para quais
exista a possibilidade
de escolha.
PODER
A critério da empresa, admitir-se-á a
participação de terceiros em eventos
promovidos pela empresa
A empresa pode admitir-se-á a
participação de terceiros em eventos
promovidos pela empresa.
CONVIR
O corpo docente será composto,
preferencialmente, por funcionários mais
antigos
Convém que corpo docente seja composto
por funcionários mais antigos
Os verbos: Dever, Poder e Convir são os mais indicados para expressar requisitos
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Técnica: Tabela de Decisão
Suponha que você indague ao seu usuário sobre o programa de ação quanto à cobrança de passageiros
de vôo ―charter‖ por determinados serviços de bordo e ele responde algo assim:
- ―Se vôo estiver com mais da metade de seus lugares ocupados e um lugar custa de R$ 550,00, nós
servimos bebidas de graça, a não ser que seja um vôo doméstico. Cobramos pelas bebidas em todos os
vôos domésticos..., isto é, para todos aqueles a quem servimos bebidas.
(Bebidas são servidas somente em vôos com mais da metade de lugares)‖
Condições:
1 Vôo Doméstico
2 Mais da metade de assentos ocupados
3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00
Ações:
1 Bebida servidas
2 De graça
1 Vôo Domestico S N S N S N S N
2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N
3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N
Ações:
1 Bebida servidas S S N N S S N N
2 De graça N S N N
Regras:Condições:
É uma maneira de expressar, em forma de tabela, qual o conjunto de condições que é necessário
ocorrer para que um determinado conjunto de ações deva ser executado. Veja exemplo abaixo:
Tabela de Decisão:
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Técnica: Tabela de Decisão
Comentários:
As condições foram escritas sob a forma de perguntas, de modo que as respostas sejam ―Sim‖ ou ―Não‖,
e assim, poderemos colocar todas as possíveis combinações exibindo uma configuração de ―Ss‖ e ―Ns‖.
1 Vôo Domestico S N S N S N S N
2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N
3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N
Ações:
1 Bebida servidas S S N N S S N N
2 De graça N S N N
Regras:Condições:
Bebida
servidas
de graça
Análise da condição ―destacada‖:
Se
vôo não é doméstico
E
tem mais da metade dos assentos ocupados
E
O valor do bilhete acima de R$ 500,00
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Técnica: Tabela de Decisão e Árvore de Decisão:
Uma Árvore de Decisão pode ser considerada uma simples variação da Tabela de Decisão, ou seja, é
uma representação gráfica.
A árvore de decisão pode ser útil para ser apresentada a usuários que não sejam familiar a Tabela de
Decisão. Veja o exemplo abaixo:
Tabela de Decisão:
1 Mais de um milhão por ano ? S S S S N N N N
2 Bom histórico de pagamentos ? S S N N S S N N
3 Cliente há mais de 20 anos S N S N S S S N
Ações:
1 Tratamento Especial S S S S S
2 Tratamento Normal S S S
Condições: Regras:
Regra:
―Clientes que gerem mais de um milhão em negócio por ano e, em adição, ou possuem um bom histórico de
pagamentos ou tenham estado conosco há mais de vinte anos, devem receber tratamento especial‖
Árvore de Decisão:
A estrutura de uma árvore de decisão é baseada em condições e ações. Veja o exemplo abaixo:
Mais de um
milhão por
ano
Mau histórico de
pagamentos
Cliente há
mais de 20
anos
Tratamento
Especial
Cliente há
menos de 20
anos
Tratamento
NormalCondição 2
ação
Condição 1
Condição 3
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Para um total entendimento dos requisitos do
negócio e suas regras é necessário utilizar diversas
técnicas.
Técnicas de Coleta de Requisitos:
Existem várias forma para coletar requisitos, todas
elas possuem seus próprios conceitos, vantagens e
desvantagens:
- Reuniões;
- Entrevistas;
- Questionários;
- Workshop;
- Brainstorming;
- JAD (Join Application Development)*
- Fast*;
- Leitura de Documentos;
- Observação de campo.
Regra de Negócio & BRM
*Técnicas ultrapassadas
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Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management)
Operating
System
Business
Application
Data
Management
Operating
System
Business
Application
Transaction
Processing
Data
Management
Operating
System
Business
Application
Business Rule
Management
Transaction
Processing
Data
Management
Operating
System
Business
Application
1970 1980 1990 2000
Banco de Dados Cliente Servidor SOA
Aplicação
Aplicação
Aplicação
Serviços /
Aplicação
Sistemas
Proprietários
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BRM (Gerenciamento de Regras de Negócio)
Analista de
Negócio
Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management)
Ferramenta
de BRM
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Melhores Práticas para Regras de Negócio:
- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores;
- As regras devem ser concisas e completas (bem definidas);
- Vá além das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negócio, use gráficos, diagramas, planilhas e
outros recursos;
- Criar e manter uma base de conhecimento de negócio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do
negócio);
- As regras devem ser flexíveis;
- Se as regras são muitas e elas mudam freqüentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de
negócio (BRM);
- As regras deve atender as necessidades dos requisitos negócio, legais ou/e regulatórios;
- Expressar as restrições de forma clara e objetiva;
- As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negócio;
- As regras de negócio devem ser (necessariamente) simples;
- As regras de negócio devem facilitar o entendimento do negócio;
- As regras de negócio devem ter sua implementação automatizadas (sempre que possível);
- Evite que a descrição da regra de negócio seja vaga ou ambígua.
Regra de Negócio & BRM
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Documento de Visão e
Caso de Negócio*
Entrevistas com
Stakeholders
Solicitação da
Demanda do
Cliente
Entender os requisitos de
negócio
Identificar as regras de
negócio
Especificar (descrever) as regras
de negócio
Validar as regras de negócio
Base de
Conhecimento
Lista de Regras de Negócio
Especificação de Regras
de Negócio
Reunião com
Stakeholders
Especificação de Regras de
Negócio [validadas]
Entradas Atividades Saída
Modelagem da Regra de Negócio:
Analista de
Negócio
Modelar (desenhar) os fluxos das
regras de negócio
Políticas,
procedimentos
e instruções
Políticas, procedimentos
e instruções
Fluxo da Modelagem da Regra de Negócio:
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Exercício 4:
Porque necessitamos Conhecer as Regras de Negócio ? Cite três fatores
externos e três internos.
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Modelagem de Processo de Negócio
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Por que devemos fazer
a modelagem do
processo de negócio ?A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do
negócio e as respectivas regras:
- Auxiliar na descoberta de novas regras;
- Ajudar na identificação de recursos necessários para
atender os requisitos de negócio;
- Facilitar a comunicação;
- ―Forçar‖ a padronização;
Modelagem de Negócio
Geralmente a modelagem de negócio é representada
através do desenho do Processo de Negócio(1), para
representar o processo, é necessário uma linguagem de
modelagem visual (também conhecida como notação).
(1) O que é um processo de negócio ?
Uma definição simples e objetiva:
Processo é um conjunto de atividades relacionadas com o
objetivo de atingir um resultado.
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Processo(atividades e tarefas)
Entrada Saída
Recursos e
Pessoas
Regras... Indicadores
e Metas
(resultado)(evento)
Um processo de negócio é composto por: entrada, saída, regras, recursos e pessoas:- Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra,
Requisição de Material, Ordem de Produção, Solicitação de Contratação de Pessoal ou uma Requisição
de Serviço.
- Transformação: É o conjunto de atividades e tarefas que fazem uma transformação
- Saída: É o resultado produzido pela transformação. A saída pode ser o evento de entrada para outro
processo.
- Regras: As regras de negócio são utilizadas para orientar (guiar) a execução das atividades e
tarefas do processo
- Recursos e Pessoas: São
os todos os recursos
requeridos para realizar as
atividades e tarefas do
processo, eles podem ser:
- Financeiro (dinheiro)
- Materiais (máquinas,
equipamentos, software
e etc)
Pessoas que desempenham
papéis
Indicadores e Metas:
Possibilitam a mensuração
(medição) do desempenho
do processo
Processo de Negócio:
Modelagem de Negócio
Permitir a realização
das atividades/tarefas
Orientar a realização
das atividades/tarefasAvaliar a
performance
do processo
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Introdução a notação:
A notação permite fazer representação gráfico das atividades, regras de negócio, tarefas,
papéis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo.
A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos:
- Objetivo o processo;
- Especifica as entradas;
- Especifica as saídas;
- Recursos consumidos;
- Regras de Negócio
- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e
- Eventos que conduz o processo.
1 ato de notar, de representar algo
por meio de símbolos ou caracteres
2 sistema de representação gráfica
de elementos de determinado campo
de conhecimento (por exemplo:
música, lógica, matemática, química
etc.)
3 símbolo ou conjunto de símbolos ou
caracteres com que é feita essa
representação
Alguns exemplos de notações:
- EPC;
- Fluxograma;
- BPMN;
- UML e
- UML + Eriksson-Penker Business Extensions*.
O que é notação ?
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UML:
Exemplo:A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma
linguagem-padrão (OMG) para elaboração da estrutura
de projetos de software. A UML poderá ser usada para:
• Visualização;
• Especificação;
• Construção de modelos e diagramas;
• Documentação.
A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja
a abrangência poderá incluir sistemas de informação
corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas
em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo
real.
A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente
uma parte de um método para desenvolvimento de
software. Ela é independente do processo, apesar de
ser perfeitamente utilizada em processo orientado a
casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e
incremental.
Solicita o TKT ao
passageiro
Recebe a
Bagagem
Verifica o TKT
Pesa, coloca a
etiqueta e
despacha a bagagem
Despacha
a bagagem
para embarque
Verifica Etiqueta
Recepção Transporte e Despacho
Solicita bagagem
Entrega o TKT
Check IN
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Diagrama de Atividades deve ser utilizado para facilitar o entendimento das as regras de
negócio (principalmente para regras complexas):
Elementos do Diagrama de Atividades:
Atividade
atividade decisão Barras de
sincronização
transição
Fazer Pedido
Cliente
Processar Pedido
Separar Produtos
Enviar Pedido
Cobrar Cliente
Fechar Pedido
Receber Pedido
Pagar Fatura
Vendas Estoque
raias junção
separação
atividade
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UML:
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Modelagem de Negócio
Um business case (caso de negócio) tem foco em modelar o processo de negócio. Ele modela os
processos..
Por exemplo, um business case para um processo de ―Check IN‖ pode incluir os seguintes passos:
1 - Solicita o TKT do passageiro;
2 - Verifica o TKT, nome, destino e nº do vôo;
3 - Solicitar a bagagem;
3 - Pesar e coloca a etiqueta de identificação na bagagem;
4 - Entregar o TKT ao passageiro e
5 - Despachar a bagagem.
Check IN Individual
Check IN Grupo
Despachar
Bagagem
Passageiro
Guia
<<include>>
<<include>>
Atendente
Apoio Operacional
Ator
Business
Case
Para fazer detalhamento
das regras podemos
utilizar o diagrama de
atividades
UML:
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EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated
Information Systems).
EPC habilita a modelagem de processo como uma seqüência lógica de funções.
Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de
funções que são disparadas por um ou mais eventos.
A EPC foi desenvolvida em uma colaboração da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a
SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crítica
com relação a este tipo de ferramenta é sobre seu alto custo, a complexidade de utilização e a barreira
que este tipo de ferramenta impõe à participação de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade
de "mão na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado.
Falha
identificada
Investigar
soluções
Escolher
método
de resolução
Determinar
recursos
necessários
Solicitar
aprovação
do orçamento
Implanta
a solução
Falha
corrigida
Exemplos:
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Fluxograma
início
Material
suficiente ?
Efetivar
Pedido
Planeja a
Produção
Solicita a
compra de
material
Não
Sim
Produzir o
Produto
Entregar o
Produto
fim
Descrição:
- O fluxograma é muito simples. Uma retângulo é usado
para indicar um passo de processamento. Um losango
representa uma condição e as setas mostram a
orientação do fluxo de controle.
Exemplos:
Primeira
tarefa
Segunda
Tarefa
Primeira
tarefa
Segunda
tarefa
Terceira
tarefa
Condiçãoverdadeira falsa
Exemplos:
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Fluxograma: Neste exemplo é apresentado o processo as suas regras de negócio:
Iniciar o
Recebimento
de Compras
Validar o
Recebimento
de Compras
Validação
ok ?
É possível
recebimento
parcial ?
Registrar o
recebimento
de compras
parcial
Registrar
a devolução
Registrar NF
(Baixar Pedido
e atualizar
NF/Duplicata)
não
não sim
sim
Processo: Recebimento de Compras
Enviar os
documentos
para
Controladoria
Identificar o
Pedido de
Compras[regra]
Validar os dados da NF vs Pedido de Compras
Fazer conferência física da mercadoria/produto, ativo ou material,
no que diz respeito a quantidade, marca, peso, embalagem,
qualidade e outras especificações técnicas descritas no Pedido de
Compras.
Validação do local entrega.
Registrar as
divergências
encontradas
[regra]
Registrar no Sistema de Suprimentos
[regra]
Este registro deve
ficar anexo ao
Pedido de Compras
Nota Fiscal
de Entrada
Pedido
de Compras
[regra]
Este registro deve
ficar anexo a NF
para que as áreas de Compras,
Financeiro e Contabilidade,
tome as providencias.
[regra]
Se for item de estoque, o sistema
faz atualização automaticamente
do Controle de Estoque
[regra]
Toda a Solicitação de Compra autorizada deverá ter um Pedido de
Compras
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fim
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IDEF0
Modelo:
Principais Características:
- promove a comunicação;
- Simplicidade e
- Diagramas são baseado caixa (box) e setas;
Integration Definition Function Modelling (IDEFØ), é um
padrão desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitação
pelo mercado.
IDEFØ é um método projetado para modelar decisões,
ações e atividades de organização ou um sistema.
IDEFØ foi derivada de outra linguagem gráfica chamada
SADT (Structured Analysis and Design Technique).
Os modelos IDEFØ ajudam a organizar a análise de
sistemas e promove a comunicação entre os analistas e
os clientes.
Atividade
entradas
controle
mecanismo
saídas
Modelagem de Negócio
Exemplo:
A linguagem IDEF0 pressupõe a explosão
em níveis de abstração, do maior nível de
abstração ao menor nível, ou seja, o mais
detalhado.
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Exemplos:
Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE)
O processo implica em fluxo de atividades que começa da esquerda para direita.
Geralmente um elemento que representa um evento é colocado à esquerda do processo e saídas são colocadas à direita.
Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento
do processo
de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída).
Introdução:
Eriksson-Penker Business Extensions são um poderoso conjunto de conceitos que pode ajudar na
modelagem de negócio.
A extensão é composta por: visões, diagramas, ―constraints‖, ―tagged values‖ e estereotipo.
Notação:
O processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída).
A notação usada para representar um processo de negócio é apresentada ao lado.
<<process>>
Business Process<<process>>
Business
Process
Informação Recurso
<<supply>><<input>> Objetivo
<<goal>>
Saída
<<output>>
evento
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Eriksson-Penker Business Extensions
<<process>>
Processamento de
Pedido
Dados do
Cliente
Dados do
Produtos
<<supply>>
<<input>>
Romaneio
de entrega
<<output>>Confirmação
do Pedido
Exemplo:
Apresenta o processo de negócio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmação de Pedido inicia o
processo que usa as informações do cliente e dos produtos. O processo é controlado pelo sistema de
venda. O resultado produzido (saída) é ―romaneio‖ de entrega do pedido
<<supply>>
Sistema de
Vendas
<<control>>
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BPMN, quer dizer: Business Process Modeling Notation (BPMN)
O BPMN é uma notação gráfica, padrão OMG (www.omg.org), que tem por objetivo prover recursos e
elementos para modelar (desenhar) os processos de negócio;
O BPMN pode e deve ser compreendido por analistas de negócio, técnicos, usuários e todos os
envolvidos com o processo;
Os modelos (diagrama) BPMN podem ser usado como um novo ―contrato‖ entre as áreas técnicas e os
usuários;
O BPMN pode ser utilizado para modelar (desenhar) processos internos e externos (B2B)...
Especificação BPMN v 1.2 http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/
O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD).
Fornece uma notação que compreensível por todos os usuários, analistas e técnicos.
Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressas com uma notação comum.
http://www.bpmn.org/
Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos
processos de negócio e facilitar o entendimento de todas as pessoas envolvidas com o processo.
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Confirmar
Reserva
Tratar a falha
Verificar a
reserva do
hotel
Verificar a
reserva
do vôo
Verificar
pagamento
Verificar novamente
Confirmação
da reserva+Receive
Reply
BPMN. Um exemplo comentado do desenho do ―Processo: Confirmar Reserva‖
Não
Pago ?
Sim
Início
+
subprocesso
atividade
exceção
grupo
final
junção
condição
Você podem pode começar a desenhar os processos utilizando os elementos básicos do BPMN, eles também são
conhecidas como ―core elements‖, e depois e evoluir para elementos mais complexos.
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Business Process Diagram (BPD)
O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD).
Processo:
• Para o BPMN, processo é uma atividade realizada por uma empresa e composta por uma série de
etapas e controles que permitem o fluxo de informações;
• O conceito de processo é extremamente hierárquico, iniciando ―macro-processos‖ e indo até o nível
de tarefa (menor nível dentro de processo);
• Processo de Negócio (business process) é conceituado como uma série de atividades que são
realizadas por uma ou mais empresas;
Um BPD, portanto, é o local para modelar processo de negócio que, pode ser formado por um ou mais
processos;
Estes processos dentro do processo de negócio podem ser formados por sub-processos;
Processo 1
Processo de Negócio
Processo 2
BP
D
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Processo:
O BPMN pode modelar os tipos de processo:
– Processo interno (Private (Internal) Business Process)
– Processo abstrato (Abstract (Public) Process)
– Processo de colaboração (Collaboration (Global) Process)
Processo Interno:É o tipo de processo mais comum, composto por uma
série de atividades que são realizadas unicamente
dentro de uma empresa.
O fluxo da sequência do processo é contido dentro
do Pool e não pode cruzar os limites do Pool.
Receber
Ordem de
Serviço
Fazer o
Setup de
máquina
Executar
Ordem de
Serviço
Fábrica 1
Processos Abstratos:Muitas vezes, o processo inclui atividades que são
realizadas fora da empresa (realizado por
terceiros, por exemplo) e não temos gerencia sobre a
execução desta atividades
Utilizamos um modelo abstrato para representar uma
―entidade‖ independente,
com processos próprios, mas que não podemos modelar
(por não conhecer o processo) ou não nos interessa
modelá-lo;
No exemplo ao lado o Fornecedor faz o beneficiamento
da matéria prima, entretanto, é um processo interno do
fornecedor, o qual não é conhecido, ele deve ser
modelado como um processo abstrato.
Receber
Ordem de
Serviço
Fazer o
Setup de
máquina
Executar
Ordem de
Serviço
Fábrica 1
Forn
ecedor
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Processos de Colaboração:
Descrevem processos B2B e as interações entre duas
ou mais entidades de negócio.
Os diagramas processos são geralmente de um ponto
de vista global.
As interações são descritas como as seqüências de
atividades e as trocas de mensagens entre os
participantes.
Processar
transação
de venda
Solicitar
autorização
de pagamento
Fazer
Entrega
Em
pre
sa 1
Auto
rizador
Processar
autorização
+
No exemplo ao lado o Autorizador (Administradora de
Cartão de Crédito) faz a autorização de pagamento
por cartão de crédito, neste caso este processo
interessa a Empresa 1 (que realiza a venda), logo ele
deverá ser modelado (desenhado) explicitamente.
Processo:
O BPMN pode modelar os tipos de processo:
– Processo interno (Private (Internal) Business Process)
– Processo abstrato (Abstract (Public) Process)
– Processo de colaboração (Collaboration (Global) Process)
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Elementos do BPMN:
A especificação BPMN é divida em três áreas:
– Core Elements
– Full Elements
– Atributtes
• Atributtes (Atributos):
– Conjunto de propriedades e informações de cada elemento (informações no formato texto)
Exemplo:
• Nome
• Descrição
• Escopo
• Métricas
• Indicadores
• Dono (Process Owner)
• Patrocinador (Sponsor)
• Freqüência
• Papéis
etc...
• Core Elements:
– Conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processos das empresas.
• Full Elements:
– Conjunto de todos os elementos da especificação, inclusive ―Core Elements‖, capazes de modelarem qualquer processo
de negócio.
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BPMN. Categoria dos Elementos:
São quadro categorias:
– Objetos de Fluxo;
– Objetos de Conexão;
– Swimlanes;
– Artefatos;
Quatro categorias básicas de elementos:
• Objetos de Fluxo:
• Eventos
• Atividades
• Gateways
• Objetos de Conexão:
• Fluxo de Sequência (Sequence Flow)
• Fluxo de Mensagem (Message Flow)
• Associação
• Swimlanes:
• Pools
• Lanes
• Artefatos:
• Objeto de Dados (Data Object)
• Grupo
• Anotação
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Objeto Descrição Figura
Evento É algo que acontece durante um processo do negócio.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm
geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).
Existem 3 tipos de eventos (baseados sobre quando
afetam o fluxo): inicio (start), intermediário
(intermediate) e fim (end). Este evento não possui trigger.
Atividade1,2 É um termo genérico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades são: tarefa[1] e sub-processo [2]. O
sub-processo é distinguido por uma pequena cruz no
centro inferior da figura.
Principais Atributos: Tipo de atividade (sub-processo
ou tarefa), Status (Ativo, Inativo,Cancelado, Pronto,
Completado e etc.) e Performers (0-n) : Performers
(executantes) um ou mais executantes podem ser
inscritos. O atributo performer (executante) define o
recurso que irá executar ou serão responsáveis pela a
atividade. A entrada do Performer poderia ser na forma de
um Indivíduo, um grupo, uma papel funcional ou uma
posição ou uma empresa.
Gateway É usado para controlar a divergência e/ou a convergência
da seqüência de um fluxo. Assim, determinará decisões
tradicionais, como unir ou dividir trajetos.
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Objetos de Fluxo:
1 – Tarefa: A tarefa é a menor unidade de um processo, geralmente atômica (não pode ser dividida em mais objetos);
2 – sub-processo: Um sub-processo, dentro de um BPD, é como uma atividade composta por um série de outras atividades, formando um
novo fluxo; O sub-processo pode exibido de duas forma: ―aberta‖ ou ―fechada‖;
Notação. BPMN
tarefa sub-processo
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sub-processo, exemplo forma ―fechada‖:
Receber
Ticket
Processar
TicketFazer a
Entrega
Entr
ega
+
Fechar
Ticket
sub-processo, exemplo forma ―aberta‖:
Receber
Ticket
Fazer a
Entrega
Entr
ega
Fechar
Ticket
Processar
Ticket
Validar
Ticket
Registrar
Ticket
Ticket
Registrado
Planejar
Entrega
No caso de um sub-processo aberto, o desenho completo deverá estar sempre no mesmo Pool
O desenho completo de um sub-processo fechado pode estar ou não dentro do mesmo Pool do processo-pai;
– Pode ser um processo modelador em outro BPD;
– Pode estar no mesmo BPD em outra página, por exemplo.
Objetos de Fluxo: Atividade e sub-processo
Notação. BPMN
Dependente X Independente:
• Os sub-processos podem ser do tipo Dependente (Embedded), quando são totalmente dependente do
processo-pai e devem ser desenhados dentro do mesmo Pool;
• Ou podem ser do tipo Independente, quando são reutilizáveis através de diferentes processos e
possuem um BPD próprio (e até mesmo Pools diferentes)
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Objeto Descrição Figura
Fluxo de
seqüência
É usado para mostrar a ordem (seqüência) com
que as atividades serão executadas em um
processo.
Fluxo de
mensagem
É usado para mostrar o fluxo das mensagens
entre dois participantes diferentes que os enviam
e recebem mensagens.
Associação É usada para associar dados, texto e outros
artefatos com os objetos de fluxo. As associações
são usadas para mostrar as entradas e as saídas
das atividades.
Objetos de Conexão:
Notação. BPMN
Receber
Conta
Solicitar
Autorização
Pagamento
Imprimir
Nota Fiscal
Pro
cessar
Pagam
ento
+
Auto
rizador
Processar
autorização
+
Nota Fiscal
impressa
Exemplo:
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Objetos de Conexão. Fluxo de Sequência:
Existem diversas regras de uso do fluxo de seqüência, um característica interessante é que o uso
destas conexões podem, muitas vezes, substituir o uso de gateways, veja o exemplo:
Receber
Ticket
Processar
Ticket
Aprovar
Ticket
Fazer
entrega
Processar
Ticket
Aprovar
Ticket
Quando não utilizamos ―gateway‖ para convergir ou divergir processos, podemos dizer que o processo é
―não controlado‖, ou seja, não existe controle absoluto sobre o fluxo de informações ao longo do
processo.
Além do fluxo de seqüência, existem duas variâncias:
– Condicional: existe uma condição lógica intrinsecamente relacionada à conexão;
– Default: trata-se de um fluxo de seqüência padrão cujo uma condição deverá ser sempre verdadeira;
Notação. BPMN
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Objeto Descrição Figura
Pool Representa um participante em um
processo. Um participante pode ser uma
entidade de negócio (exemplo: uma
empresa) ou pode ser um papel (de
negócio), como por exemplo: vendedor,
comprador ou fabricante.
Graficamente, o Pool é um container
para partição do processo de um de
outros Pools, geralmente no contexto de
situações de B2B.
Lane Lane é uma subdivisão dentro de um
Pool usado para organizar e categorizar
as atividades.
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais
separadas.
Swimlanes:
Notação. BPMN
Nom
eN
om
e Nom
eN
om
e
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Exemplo: Swimlanes (Pools)
Fazer pedido
Enviar o pedido
Receber o pedido
Registrar
Pedido
Enviar
Ordem de
Entrega
Enviar
e-mail de
confirmação
Receber
+
Processar
pedido
Pedido
Receber
produto
Receber
Ordem de
Entrega
Gerar
ticket de
entrega+
Fazer
entrega
Receber
comprovante
de entrega
• Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou
participantes que estão separados fisicamente no diagrama.
• Especifica o "quem faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas,
chamados de pools
Swimlanes – pools:
Notação. BPMN
Ve
nd
as
En
tre
ga
do
rC
lie
nte
An
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de N
eg
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Exemplo:
PoolLane
• Os objetos do tipo Lane são utilizados para separar as atividades associadas para uma
função de negócio ou papel específico
• Um Pool representa uma entidade de negócio ou um papel de negócio e uma Lane
representa uma função de negócio ou um papel.
Swimlanes – lanes:
Notação. BPMN
An
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Objeto Descrição Figura
Objetos de dados Objeto de Dados é considerado como
artefato e não com fluxo de objeto. Ele é
Considerado como um artefato porque não
afeta a fluxo de mensagem e nem fluxo de
seqüência de um processo, mas ele
fornece informação sobre o que processo
faz. Ele pode ser utilizado para representar
documentos tais como: fatura, nota fiscal,
ordem de serviço, requisição, e-mail e etc.
Grupo Um grupo é representado por um retângulo
usado para agrupamento de atividades e
tarefas, também pode ser usado com
objetivo de documentação ou de análise.
Anotações As anotações fornecer informações
adicionais e comentários para o ―leitor‖ de
um diagrama BPMN.
Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo
Artefatos:
Comentários
Notação. BPMN
Nome
[estado]
An
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Exemplo: Swimlanes (lanes):
Notação. BPMN
Serv
idor
Web
Gere
ncia
mento
Adm
inis
tração
Solicitar
aprovação
da requisição
Aprovar
a requisição
Processar
Requisição
+
Requisição
aprovada
Exemplo de agrupamento
funcional
Pro
cessa
r R
equ
isiç
ão
Notificar
solicitante
+
Iniciar toda
terça-feira
Comentários: ―Lanes‖ podem representar uma função de negócio ou um papel
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Regras de Negócio
do processo
Entrevistas com
Stakeholders
Solicitação da
Demanda do ClienteIdentificar as regras do processo
Identificar os participantes do
processo
Identificar as principais atividades
de negócios
Validar o modelo (processo)
Base de
Conhecimento
Lista dos Participantes
Listas das Atividades
de Negócio
Reunião com
Stakeholders
Políticas, Procedimentos
e instruções
Entradas Atividades Saída
Fluxo da Modelagem do Processo de Negócio:
Analista de
Negócio
Modelar (desenhar) o processo
(visão de alto nível)
Modelo de
Processo
(diagrama de
documentação)
Modelo
Modelagem de Negócio
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Exercício 5:
Enviar o pedido
Receber o pedido
Registrar
Pedido
Enviar
Ordem de
Entrega
Enviar
e-mail de
confirmação
Receber
+
Processar
pedido
Pedido
Receber
produto
Receber
Ordem de
Entrega
Gerar
ticket de
entrega+
Fazer
entrega
Receber
comprovante
de entrega
Ve
nd
as
Clie
nte
Encontre os erros (são 6) no diagrama abaixo:
Fazer pedido
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Transformando
Requisitos de Negócio em
Requisitos de Software
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Um ―entendimento‖ completo dos requisitos de software é essencial para um o sucesso do
desenvolvimento do software. Não importa quão bem projetado ou quão bem codificado seja,
uma vez encontrado problemas de requisitos frustrara o usuário.
Análise de requisitos é um processo de descoberta, análise e especificação de requisitos.
A análise e especificação de requisitos pode parecer uma tarefa relativamente simples, mas as
aparências enganam. O grau comunicação é elevado. Daí, abundam as oportunidades de
interpretações errôneas e informações falsas. A ambigüidade é provável.
O dilema com o qual se depara um analista pode ser mais bem entendido repetindo-se a
declaração de um cliente anônimo:
“Sei que você acredita que entendeu o que acha que eu disse, mas não estou certo que
percebe que aquilo que ouviu não é o que eu pretendia dizer...”
Análise de Requisitos de Software:
“Requisitos: Condição necessária para a obtenção de certo objetivo, ou para o
preenchimento de certo objetivo.“
O Documento de Visão é um artefato na Análise de Requisitos, destacamos algumas
razões:
- Da perspectiva da engenharia de software, a elicitação de requisitos é talvez a mais parte
mais critica do processo de desenvolvimento de software.
Estudos indicam que requisitos, só detectados depois do software foi implementado ou
erros na análise de requisitos, são até 20 vezes mais caros de se corrigir que qualquer
outro tipo de erro.
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Requisitos. Problemas...
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Requisitos de Negócio
Modelos e
Diagrama
Analis
ta de
Negó
cio
Políticas e
procedimentos
Política, procedimento
e instruções
Modelo diagrama do
processo e documentação
Demanda
Sta
keh
old
ers
Documento de
Solicitação de Demanda
Analis
ta de
Negó
cio
Requisitos
Funcionais
Analis
ta de
Requ
isitos
Casos de Uso /
Modelo de Arquitetura
Visão geral:
Vis
ão
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Fluxo da Demanda: do Negócio até a TI:
1 – Qualidade do Serviço
Business Case
Vis
ão
de T
I
Requisitos Não
Funcionais
Qo
S1
Processo de
negócio
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Requisitos Software vs Requisitos de Negócio:
id Nome da Regra
Nome do Projeto Serviço de Atendimento e Reserva de Apartamento
ObjetivoDescrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos.
Data
01/01/08 RFS 2.1
Nome / Equipe Versão
RN01
Política de Reserva de Apartamentos
Descrição da Regra de Negócio
Registrar Reserva de
Apartamento
A confirmação do registro de reserva de apartamento deve ocorrer após o pagamento de
25% do valor da estadia.
Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem
preferência de data e tipo de apartamento.
No período de baixa a estação (de mar a jun e ago a nov) o valor da diária tem um
desconto de 40%.
Para agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem ser
feitas em no máximo 30 segundos.
Vigente
Status
Nome Descrição
Registrar Reserva
de ApartamentoEsta funcionalidade deverá permitir o usuário (funcionário) a fazer reserva
de apartamentos, as ações que estarão disponíveis são: criar, cancelar,
alterar e consultar reservas.
Requisitos funcionais: São funcionalidades que software deve saber fazer:
Requisitos Funcional
ID
UC01
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Os requisitos não funcionais dizem respeito a qualidade do serviço (QoS) que o software deve
ter para atender uma regra de negócio e/ou um requisito de negócio, neste exemplo é o item de
qualidade é a performance (também chamado de tempo de resposta).
RF /
AplicaçãoDescrição
Tempo de Resposta
da Consulta de
Reserva
As consultas que serão realizadas pelo cliente não poderão exceder ao tempo
de resposta de 15 segundos
ID
RNFP1
Requisitos Não Funcional
id Nome da Regra
Nome do Projeto Serviço de Atendimento e Reserva de Apartamento
ObjetivoDescrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos.
Data
01/01/08 RFS 2.1
Nome / Equipe Versão
RN01
Descrição da Regra de Negócio
Registrar Reserva de
Apartamento
A confirmação do registro de reserva de apartamento deve ocorrer após o pagamento de 25%
do valor da estadia.
Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem preferência de
data e tipo de apartamento.
No período de baixa a estação (de mar a jun e ago a nov) o valor da diária tem um desconto de
40%.
Para que agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva
devem ser feitas em no máximo 30 segundos.
Vigente
Status
Requisitos Software vs Requisitos de Negócio:
Política de Reserva de Apartamentos
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Fo
rmu
lári
o d
e D
esc
rição
do
Caso
de U
so
:
UC01
Registrar Reserva
de Apartamento
Agente
de reserva
Regra de
Negócio
realiza
Requisitos Software vs Requisitos de Negócio:
Habilita a rastreabilidade da
regras de negócio, que é útil
para a gestão de mudança
Caso de Uso
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Mitos e Lendas:
O que é dito:
- Usuários não entendem o negócio...
- Requisitos são estáticos...
- Achar que tem a solução, mesmo antes de conhecer todo o problema...
Entretanto, a realidade é outra...
- Requisitos não são estáticos, eles mudam constantemente...
- Fazer amplas discussões que envolvam o maior número de pessoas que conheçam o negócio, antes de apresentar uma a solução
Requisitos:
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Extra: Técnicas de Gestão
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Ponto Forte
É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável.
Ponto Fraco
É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável.
Oportunidades
São forças ambientais
controláveis pela empresa
que podem favorecer a sua
ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas
enquanto perdurarem.
Ameaças
São forças ambientais incontroláveis pela empresa que criam obstáculos e/ou dificuldades à sua ação
estratégica, mas que podem ou não ser evitadas desde que conhecidas a tempo.
Inte
rno
Exte
rno
Análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats)
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para
gestão e planejamento estratégico, ela pode ser utilizada para análise de cenários complexos, mas
devido a sua simplicidade, também pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a
criação de um ―site‖ ao lançamento de novo produto.
conselho de Sun Tzu (Arte da Guerra: ―Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas,
agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ‖ (SUN TZU, 500 a.C.)
Técnica: Análise SWOT
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Introdução:
Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela
também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.
Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os
melhores ?
Qual será o desempenho dos meus concorrentes ?
O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas
questões.
Técnica: Benchmarking
Definição:
Benchmarking:
O benchmarking é definido com um ―processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e
métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes‖(1)
Benchmark:
É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido
como padrão de excelência para um processo de negócio específico
1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob
Benchmarking interno:
É a comparação entre as operações ou serviços
similares dentro da própria empresa, não
necessariamente no mesmo local.
Exemplo: Comparação entre plataformas,
Unidades Regionais e etc
Benchmarking competitivo:
É a comparação com os melhores concorrente
(exemplo: líder do segmento) externos.
Benchmarking Funcional:
É a comparação entre empresas com processos
semelhantes em uma função ou atividade do
mesmo segmento. Exemplo: Serviços de
distribuição e logística.
Benchamarking Genérico:
É a comparação de processos com empresas de
classe mundial. As empresas podem estar em
segmento diferentes mas devem possuírem
processos similares
Tip
os
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O Brainstorming (ou "tempestade de idéias"), foi criada por Alex Osborn é uma técnica ou ferramenta
que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas.
Brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e se utilizem das diferenças em seus
pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum.
Técnica: Brainstorming
O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como:
Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos
produtos existentes.
Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade.
Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.
Gestão de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção.
Gestão de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos,
tarefas e responsabilidades.
Formação de Equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os
participantes a raciocinar.
Há 3 principais partes no brainstorming:
Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução.
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Regras. Quatro principais regras do brainstorming são:
- Críticas são rejeitadas;
- Criatividade é bem-vinda;
- Quantidade é necessária;
- Combinação e aperfeiçoamento são necessários (O objetivo desta regra é encorajar a geração de
idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros)
Técnica: Brainstorming
Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes:
Definição do problema e Preparação.
Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que têm muitas
soluções possíveis tal como a geração de idéias para o produtos com baixa aceitação no mercado.
Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.
Geração de idéias por brainstorming.
Busca da solução: Avaliar e selecionar as melhores idéias.
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O PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do ciclo
de melhoria continua de um processo.
O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases:
PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são os objetivos,
procedimentos e atividades necessárias para o alcançar os
resultados (as metas).
DO: (Executar) Realizar, execução das atividades.
CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados,
periodicamente comparando-os com os resultados planejado.
ACT: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam alcançados,
para que os processos sejam melhorados. Elaborar novos planos
de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia.
Aprimorando a execução
e corrigindo eventuais falhas.
Planejar
Plan
Executar
DO
Agir
Act
Verificar
Check
Técnica: PDCA
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O 5W2H é uma técnica/ferramenta simples, porém eficiente para o planejamento, formado por um
conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatório por colunas), cada uma delas encabeçada por um
título (em inglês, na sua origem):
Inglês Português Comentário
What? O quê? O que é a atividade ? O que é assunto? assunto?
O que deve ser medido?
Who Quem? Quem executa a atividade ou operação? Quem a equipe responsável?
Quem depende da execução da atividade?
A atividade depende de quem para ser iniciada?
Where Onde (local) Onde a atividade será realizada? Em que lugar? Onde serão feitas as
reuniões presenciais da equipe?
Why Por quê? Por que a atividade é necessária? Ela pode ser omitida? Por que A, B
e C foram escolhidos para executar essa atividade?
When Quando Quando será feito (data)? Quando será o início da atividade? Quando
será o término? Quando serão as reuniões presenciais?
How Como Como atividade será executada? De que maneira? Como acompanhar
o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para
executar essa atividade?
How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execução da atividade ? Quanto custa a operação
atual? Qual é a relação custo x benefício?
A 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes
de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir.
Técnica: 5W2H
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Exemplo:
O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando? Como? Quanto?
Construir o
mapa de
relacionamento
Facilitadores e
Analista de
Negócio
Sala de
reuniões
Entendimento
do negócio 12/02/2008
Realização de
Workshops R$ 1800,00
Comprar uma
ferramenta de
gestão de
projetos
Compras
Projetos
Solutions
(fornecedor)
Melhorar o
controle e
produtividade
da equipe de
gestão
10/02/2008
Solicitação de
Compras
R$ 14.000,00
Gerenciamento
do processo CoordenadorSala de
reuniões
Mensurar a
efetividade do
processo
Reuniões
semanais
Acompanhamento
semanal 0
Técnica: 5W2H
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O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) é utilizado quando necessitamos identificar,
explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de uma situação específica. Podemos
usá-lo na classificação de um processo, na identificação de causas de um problema, na identificação de
recursos de um processo, etc.
Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito é sua
capacidade de orientar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e conduzindo os
participantes a identificar as causas ou os fatores responsáveis por um problema ou situação (efeito).
Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando as áreas mais significativas.
Diagrama de Causa-Efeito
Produto com
Baixa
Qualidade
Desmotivação
Inspeção e
Ensaios
Recursos
Humanos
Falta de
Capacitação
Produção
Matéria
Prima
Matéria-Prima
de baixo custo
Falhas no PCP
Equipamento
com problema
Falha na
inspeção
e ensaios
Problemas com
Fornecedor
Causas Efeito
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Resposta:
Área de Conhecimento de Análise de Requisitos:
Descrição:
Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma
incremental para os requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto)
implemente uma solução que atenda as necessidades da organização
patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as necessidades
dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades,
avaliar o estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem
como a verificação e validação dos requisitos resultantes.
Técnicas: Análise de Regra de Negócio, Decomposição Funcional, Modelagem
de Processo, Casos de Uso e Estória do Usuário (User Stories) e etc
Objetivo: Analisar os dados.
Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer?
Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente
descritas.
Respostas:
[Exercício 1] Descrever Área de Conhecimento: Análise de Requisitos
(inclusive escreva pelo menos três técnicas, qual é o valor desta área, o quê ela
responde e qual é seu valor):
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Resposta:
―O Analista de Negócio deve compreender com mais clareza a importância da
estratégia e entender como ela se integra aos processos de negócio e ao
portfólio de projetos‖.
Respostas:
[Exercício 3] Porque o Analista de Negócio deve compreender a estratégia ?
[Exercício 2] - Quais são as principais habilidade do Analista de Negócio ?
Resposta:
- Liderança
- Conhecimento do Negócio
- Comunicação - Saber se comunicar
- Capacidade de resolver problemas
[Exercício 4] Porque necessitamos Conhecer as Regras de Negócio ? Cite
três fatores externos e três internos.
Resposta:
Fatores externos:
- Para acompanhar ritmo das mudanças;
- Para entender a melhor as demandas do negócio;
- Para atender a conformidade com leis e regulações;
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Resposta:
Fatores internos:
- Inabilidade em localizar as regras de negócio;
- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
- Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores
chave que podem ser ―deixar‖ a empresa, causando perda de
conhecimento de negócio;
Respostas:
[Exercício 4 - continuação] Porque necessitamos Conhecer as Regras de
Negócio ? Cite três fatores externos e três internos.
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Fazer pedido
Enviar o pedido
Receber o pedido
Registrar
Pedido
Enviar
Ordem de
Entrega
Enviar
e-mail de
confirmação
Receber
+
Processar
pedido
Pedido
Receber
produto
Receber
Ordem de
Entrega
Gerar
ticket de
entrega+
Fazer
entrega
Receber
comprovante
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Respostas:
[Exercício 5] Os erros estão no diagrama abaixo:
1
Erros:
1 – Evento iniciar
2 – Nome da Pool
3 – Associação (entre uma atividade e um objeto de dado)
4 – Fluxo de mensagem
5 – Fluxo de mensagem entre as atividades Enviar Ordem de Entrega e Enviar e-mail de confirmação
6 – Evento fim (na Pool de Vendas)
2
3
4
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- Analista de Negócio é desejado pelo mercado de TI (http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4782)
Pesquisa recente realizada pela TI Mídia revelou que o analista de negócio é o profissional mais desejado pelo mercado de tecnologia da
informação.
- Analistas de Negócio valem ouro (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/19/analistas-de-negocio-valem-ouro/)
Estudo do Forrester aponta a valorização desses profissionais e ensina os CIOs a prepará-los para o futuro
- Os segredos dos bons Analistas de Negócio (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/27/os-segredos-dos-bons-analistas-de-negocio/)
Para ter projetos bem-sucedidos, é preciso ter um analista de negócio. Leia como selecionar um funcionário para o cargo
BABok® (Business Analysis
Body of Knowledge), versão
2.0
UML For The IT Business Analyst
(Segunda edição)
Autor: Howard Podeswa
Editora: Course Technology PTR; 2
Edição: 18/Jun/2009)
ISBN-10: 1598638688
Rethinking the Role of Business Analysts: Towards Agile Business Analysts?
http://www.agilemodeling.com/essays/businessAnalysts.htm#WhyHaveAnalysts
The focus of this discussion is on business system analysts (BSAs) even though many of the issues (or flavors thereof) are pertinent to the other
analyst types. BSAs typically have experience in a wide range of techniques, including interviewing, structured meeting approaches such as Joint
Application Development (JAD), modeling sessions, and model reviews. Good BSAs have a good understanding of the business domain and are
typically “people persons”.
Referências:
The Business Analyst's
Handbook
Autor: Howard Podeswa
Editora: Course Technology
PTR; 2
Edição: 8/Dez/2008)
ISBN-10: 1598635654
Seven Steps to Mastering
Business Analysis
Autor: Barbara A. Carkenord
Editora: J. Ross Publishing
Edição: Outubro/2008
ISBN: 9781604270075
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Referências: Para ir além
http://www.slideshare.net/Ridlo
Gestão por Processo (BPM)
http://www.slideshare.net/Ridlo/gesto-por-processo
Técnicas de Gestão para Análise de Negócio
http://www.slideshare.net/Ridlo/tcnicas-de-gesto-para-anlise-de-negcio
Planejamento Estratégico com BSC
http://www.slideshare.net/Ridlo/planejamento-estratregico-com-bsc-v2
Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN
http://www.slideshare.net/Ridlo/mapeamento-e-modelagem-de-processos-de-negcio-com-bpmn
Soa Fundamentos
http://www.slideshare.net/Ridlo/soa-fundamentos
Analise de Requisitos Software
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Sobre o autor:
Rildo Santos
Coach e Consultor de Gestão de Negócios, Inovação e Tecnologia para a Gestão 2.0, a Gestão Ágil.
A Gestão Ágil ajuda as empresas a responder mais rápido as demandas de negócio e mudanças. A Gestão 2.0, abrange
Planejamento Estratégico, Gestão por Processos Ágeis, Gestão de Projetos Ágeis, Tecnologia da Informação (Métodos
Ágeis), Inovação e Liderança.
Experiência:
Tem mais de 10.000 horas de experiência em Gestão de Negócios, Gestão de Inovação, Governança e Engenharia de
Software. Formado em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Didática do Ensino Superior e Mestre em
Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie.
Foi instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM.
Conhece Métodos Ágeis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Serviço),
RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gestão de Risco de TI entre outras tecnologias.
É professor de curso de MBA da Fiap, ESEG e foi professor de pós-graduação da Fasp e IBTA.
Possui fortes conhecimentos de Gestão de Negócio (Inteligência de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de
Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI;
Experiência na implementação de Governança de TI e Gerenciamento de Serviços de TI. Conhecimento dos principais
frameworks e padrões: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999;
Desempenhou diversos papéis como: Estrategista de Negócio, Gerente de Negócio, Gerente de Projeto, Arquiteto de
Software, Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicações, Seguro,
Saúde, Comunicação, Segurança Pública, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuição, Energia e Petróleo e Gás.
Possui as certificações: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified
Instrutor, ITIL Foundation e Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;
É membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canadá), SCRUM Alliance, ISACA e PMI
Onde ele está:
Twitter: @rildosan
Blog: http://rildosan.blogspot.com/
Comunidade: http://etecnologia.ning.com
Site: www.etecnologia.com.br
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- Formação de Analista de Negócio 20. com estudo de caso (24 horas)
- Preparatório para CBAP (Certificação Profissional de Analista de Negócio)
- Workshop de Analista de Negócio 2.0 (16 horas)
Mais informações entre em contato: [email protected]
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Analista de NegócioRildo F Santos
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