Grupo Temático 4: Gerenciamento de Organizações Públicas AVARISTO, J. A. C.; UBEDA, C. L.
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ANÁLISE DOS PRINCIPAIS FATORES DE RETENÇÃO DOS
SERVIDORES TÉCNICOS-ADMINISTRATIVOS DO
INSTITUTO FEDERAL DE SÃO PAULO
João Augusto de Campos Avaristo1 Cristina Lourenço Ubeda1
RESUMO O objetivo desta pesquisa é investigar os principais fatores de retenção dos servidores técnicos-administrativos do IFSP. Para tanto, a pesquisa conta com duas etapas a fim de traçar um comparativo entre ambas e propor sugestões que minimizem a taxa de rotatividade e incentivem o desenvolvimento de carreiras em instituições da administração pública. Na primeira etapa, realizou-se um levantamento abrangendo apenas o campus da cidade de Boituva do IFSP; enquanto na segunda etapa, ampliou-se o escopo para todos os campi do Instituto Federal no Estado de São Paulo, com o intuito de se obter uma expressão mais apurada da realidade dos servidores desta instituição. A pesquisa tem caráter descritivo, uma vez que busca identificar e descrever o comportamento de uma população. A coleta dos dados foi realizada através de um survey, mediante aplicação de questionário estruturado em Escala Likert, enviado por correio eletrônico (e-mail). Quando se fala em retenção de pessoas no setor público, espera-se que a remuneração seja um dos fatores determinantes para a definição da permanência dos servidores, no entanto, este trabalho mostra que os indivíduos pesquisados atribuem maior peso aos fatores ligados ao bem-estar emocional, em detrimento dos que se relacionam com as diversas vantagens pecuniárias. Palavras-chave: Governo. Gestão Pública. Gestão de pessoas. Rotatividade. Retenção.
1 Universidade Federal de São Carlos (UFSCar).
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1 INTRODUÇÃO
Costin (2010) argumenta que, tanto as organizações privadas, quanto as
públicas, dependem de seus colaboradores para alcançar as metas e objetivos
institucionais. Por essa razão, faz-se imprescindível a elaboração de políticas
efetivas de gestão de pessoas no sentido de maximizar o potencial humano dentro
do contexto da organização, através de sistemas motivacionais. Com isso, torna-se
possível o alcance dos objetivos individuais e coletivos.
Conforme aponta o estudo de Oliveira (2007), o serviço público é bastante
atrativo para muitos indivíduos. Tal atratividade se dá por aspectos como a
estabilidade, por exemplo. Como reflexo dessa atratividade, temos um elevado
quantitativo de candidatos nos processos seletivos realizados por concursos
públicos. Por outro lado, fala-se pouco em carreira, uma vez que existe certa rigidez
na estrutura de cargos públicos de maneira geral. Assim sendo, sem a perspectiva
de crescimento profissional, a possibilidade de rotatividade de servidores aumenta.
Um dos fatores que contribuem para a rotatividade de funcionários em órgãos
públicos é o fato da promoção de cargo de nível médio para cargo de nível superior
ser vedada pela legislação vigente, ou seja, a ascensão profissional dentro da
mesma instituição não possui incentivo pautado nos mecanismos legais. Por outro
lado, em alguns casos, como nas Instituições Federais de Ensino, a retenção dos
servidores é estimulada, dentre outras razões, pela progressão salarial decorrente
da gratificação por qualificação acadêmica, regulamentada pela Lei Federal 11.091
de 12 de janeiro de 2005, a qual dispõe sobre a estruturação do plano de carreira
dos cargos técnico-administrativos em educação, no âmbito das entidades de ensino
vinculadas ao Ministério da Educação.
O artigo 11 da Lei 11.091/2005 diz que “será instituído Incentivo à
Qualificação ao servidor que possuir educação formal superior ao exigido para o
cargo de que é titular”, por outro lado, o inciso II do artigo 37 da Constituição Federal
de 1988, estabelece que “a investidura em cargo ou emprego público depende de
aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos”. Tal
situação contribui para o estabelecimento de um cenário paradoxal, desfavorável à
retenção, pois se estimula a busca de titulações, sem que haja a perspectiva de
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ascensão profissional (mudança de cargo), exceto se o servidor prestar um novo
concurso dentro do mesmo órgão.
Nesse sentido, o objetivo do presente trabalho é investigar os principais
fatores de retenção dos servidores técnicos-administrativos do Instituto Federal de
São Paulo (IFSP). Para tanto, a pesquisa conta com duas etapas a fim de traçar um
comparativo entre ambas e propor sugestões que minimizem a taxa de rotatividade
e incentivem o desenvolvimento de carreiras em instituições da administração
pública.
2 CARREIRA E SETOR PÚBLICO
Inicia-se a conceituação de carreira em meados do século XIX, através da
evolução dos estudos das organizações. O contexto que se tinha à época era o de
uma sociedade industrial capitalista buscando o progresso econômico e a promoção
social. Era uma realidade totalmente diferenciada do que podemos ver hoje, pois as
taxas de desemprego eram baixas e os empregos possuíam acentuada estabilidade.
A sociedade americana era o grande modelo que as demais nações, especialmente
as ocidentais, se espelhavam (CHANLAT, 1996).
O conceito tradicional, de progressão linear e vertical, apresenta limitações
quando trata a carreira apenas como o aumento dos benefícios financeiros e de
prestígio e status, pois acaba excluindo trabalhos que a sociedade enxerga com
menos importância. Além disso, tal conceito subentende que o profissional exercerá
determinada carreira até a aposentadoria, o que exclui pessoas que atuam em dois
empregos, por exemplo (MARTINS, 2001).
Com a evolução das relações de trabalho, o conceito de carreira também se
reformulou. Na atualidade, Pontes (2015) indica para a gestão autônoma,
argumentando que cabe à organização fornecer aos seus colaboradores
mecanismos de avaliação, além de orientá-los sobre as linhas mais adequadas para
cada indivíduo. O autor ainda enfatiza que o planejamento de carreiras deve ser
pensado tanto pela empresa, quanto por seus colaboradores, em conjunto, a fim de
contribuir com o crescimento de ambas as partes.
Conforme aponta Marconi (2004), no setor público a gestão das carreiras é
abordada de forma rígida e hierarquizada, onde o tempo de serviço, em detrimento
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das competências do profissional, dita os passos da carreira do mesmo. De uma
forma geral, nos diversos órgãos da administração pública brasileira há um
quantitativo muito grande de carreiras, sendo as mesmas baseadas na formação
profissional e com profundas lacunas no que tange as políticas de treinamento e
desenvolvimento de pessoal, daí o motivo da progressão estar ligada ao tempo de
serviço e não a outras variáveis, como qualificação ou competências, por exemplo.
Dentre os cargos públicos é comum encontrar atribuições muito específicas, o
que limita a organização no sentido de movimentar e realocar seus colaboradores,
uma vez que tal prática pode caracterizar desvio de função. Esse fato age contra o
uso eficiente dos recursos humanos, além de não contribuir com o desenvolvimento
das pessoas e da organização. Algumas tentativas recentes vêm sendo feitas no
sentido de minimizar essa realidade, como a implementação de cargos
multifuncionais, cujo descritivo das atividades é mais amplo e genérico,
possibilitando maior flexibilidade no cotidiano dos órgãos (MARCONI, 2004).
Alguns autores, como Longo (2007), ratificam que essa expansão do escopo
dos cargos corrobora com o aumento da versatilidade dos postos de trabalho, além
de contribuir com a flexibilidade sistêmica da organização, possibilitando a melhor
alocação das pessoas, de acordo com suas habilidades e com as necessidades do
órgão.
3 SATISFAÇÃO, MOTIVAÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS
No passado, as organizações valorizavam mais a contribuição que as
pessoas podiam dar fisicamente, ou seja, prezava-se pela força braçal em
detrimento dos conhecimentos e habilidades dos colaboradores. Os indivíduos eram
como máquinas para a empresa, sendo estimuladas, quase sempre, por incentivos
financeiros. Neste sentido, a gestão de pessoas tinha um caráter puramente
funcional e burocrático, administrando as rotinas diárias dos, à época, chamados
Recursos Humanos (BERGUE et al, 2010).
Na medida em que o tempo avançou, a percepção das organizações sobre as
pessoas se alterou. Os colaboradores passaram a ser vistos e valorizados pelos
seus aspectos humanos, intelectuais e pela capacidade de contribuir efetivamente
dentro dos diversos processos da empresa. Dessa forma, começa a se estruturar a
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ideia de que a recompensa financeira não é o único mecanismo de incentivo a ser
adotado. Nesse sentido, a gestão de pessoas desponta como a responsável por
captar, desenvolver e manter pessoas em longo prazo na organização, além de
proporcionar condições e ambiente adequados, prezando pelo alinhamento dos
objetivos organizacionais com as expectativas individuais (CHIAVENATO, 2010-a).
Chiavenato (2010-b) nos traz dois termos-chave para compreendermos a
base da retenção, são eles: satisfação e motivação. Sem que haja a promoção
desses dois fatores dentro do cotidiano organizacional, ficará dificultada, ou até
mesmo inviabilizada, a manutenção de bons colaboradores na empresa.
Sobre satisfação, Hunt e Osborn (2002) discorrem o que segue.
Satisfação no trabalho formalmente definida é o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho, é uma atitude, ou resposta emocional às tarefas de trabalho e às suas várias facetas. Aspectos mais comuns da satisfação no trabalho relacionam-se com pagamento, desempenho e avaliação de desempenho, colegas, qualidade de supervisão, condições físicas e sociais do local de trabalho (HUNT e OSBORN, 2002, p. 96).
Por sua vez, a motivação é algo que varia de indivíduo para indivíduo, ou
seja, uma determinada política de gestão de pessoas pode ser vista como
motivadora pelo sujeito A, mas não pelo sujeito B. Isso ocorre pois, conforme
Chiavenato (2010-b), a motivação ocorre em resposta à fatores intrínsecos à
pessoa, como padrões de comportamento e valores sociais, por exemplo, o quais
também podem variar com o tempo.
Klein e Mascarenhas (2016), com base nos estudos desenvolvidos por
Herzberg (1964), Vroom (1964), Ross e Zander (1957) e Lévi-Leboyer (1994),
afirmam que, em uma organização, quanto maior for a taxa de satisfação dos
colaboradores, menor será o índice de rotatividade dos mesmos.
Para Peloso e Yonemoto (2010), a retenção de pessoas, especialmente os
bons profissionais, deve ser uma preocupação constante para as organizações, pois
quando um colaborador é perdido para o mercado, leva consigo todo o investimento
feito em treinamento e desenvolvimento, além da experiência profissional e dos
conhecimentos adquiridos durante a sua atuação dentro da corporação, o que
representa perda financeira e intelectual sempre muito significativa dentro do
contexto empresarial.
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Para Lima et al (2011), a retenção é algo complexo e que demanda sinergia
entre a Área de Gestão de Pessoas e as demais áreas da organização, com o intuito
de atender às necessidades dos colaboradores e direcioná-los ao desenvolvimento
constante, a fim de estabelecer um diferencial perante o mercado, para que se crie
no funcionário a percepção de que o seu trabalho é importante.
Herrera (2001), aponta que a retenção de talentos está relacionada com
aspectos como: satisfação com o trabalho, relacionamento com superiores,
subordinados e pares, práticas de gestão de pessoas, equilíbrio entre a vida pessoal
e profissional, desafios, autonomia, variedade e escopo.
Em um estudo de Hausknecht et al (2009), realizado com mais de 24 mil
profissionais de uma empresa do setor de hotelaria dos Estados Unidos, também
foram abordados os fatores que influenciam na permanência dos colaboradores na
organização. Os resultados da pesquisa apontaram que as principais causas de
retenção eram: satisfação com o trabalho (51%), recompensas extrínsecas (41%),
relacionamentos interpessoais (34%) e comprometimento organizacional (17%).
Em seus estudos Ferreira et al (2010) e Vos e Meganck (2009) identificaram
que aspectos como carreira sólida, aprendizado contínuo, oportunidades de
crescimento, valorização, líderes educadores, clima organizacional e conteúdo do
trabalho, constituem fatores bastante importantes no que diz respeito à manutenção
de profissionais dentro da organização.
No Quadro 1, a seguir, apresentamos uma compilação dos fatores de
retenção verificados nos estudos abordados acima.
Quadro 1 - Fatores de retenção de pessoas (Continua)
Fatores de Retenção de Pessoas
Fatores Fontes
Status do cargo Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016).
Reconhecimento da chefia (valorização)
Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016); Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).
Satisfação com o trabalho Herrera (2001); Hausknecht et al (2009).
Desafios Herrera (2001).
Ambiente Organizacional Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016).
Qualidade de vida no trabalho Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016).
Remuneração Herzberg (1964; 1968 apud Klein e Mascarenhas, 2016).
Relacionamento interpessoal Herrera (2001); Hausknecht et al (2009).
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Quadro 1 - Fatores de retenção de pessoas (Continuação)
Fatores de Retenção de Pessoas
Fatores Fatores
Práticas de gestão de pessoas Herrera (2001).
Equilíbrio entre vida pessoal e profissional
Herrera (2001).
Autonomia no trabalho Herrera (2001).
Horário de trabalho flexível Waldroop e Butler (2004 apud Malanovicz e Weber, 2010).
Variedade no trabalho Herrera (2001).
Líderes educadores Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).
Clima organizacional Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).
Conteúdo do trabalho Herrera (2001); Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).
Comprometimento organizacional Hausknecht et al (2009).
Carreira sólida Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).
Aprendizado contínuo (oportunidades de treinamento e desenvolvimento)
Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).
Oportunidades de crescimento Ferreira et al (2010); Vos e Meganck (2009).
Fonte: Elaborado pelos autores, com base nas fontes citadas no quadro.
A partir do referencial destacado no Quadro 1, este trabalho busca identificar
os principais fatores que contribuem para a retenção dos profissionais que atuam
nos campi do Instituto Federal de São Paulo, para tanto, na próxima seção
elencamos os materiais e métodos utilizados para a realização da pesquisa.
3 METODOLOGIA
O marco inicial desta pesquisa envolve o levantamento e a seleção do
referencial bibliográfico visando o embasamento de proposições de investigação.
Conforme apontam Barros e Lehfeld (2007), uma sólida base bibliográfica é
essencial para o bom desenvolvimento do trabalho científico.
Nesse sentido, conforme aponta Gil (2008), essa pesquisa tem um caráter
descritivo, pois visa identificar e descrever o comportamento de uma determinada
população. Para tanto, o método de pesquisa adotado é o survey, através da
aplicação de um questionário estruturado utilizando a Escala Likert.
Em detalhes, utiliza-se o método de survey para investigar uma amostra de
indivíduos, a fim de descrever as características de uma população, geralmente
utilizando como instrumento de coleta um questionário ou alguma outra forma de
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respostas estruturadas, o que caracteriza os estudos transversais. Assim sendo,
trata-se de uma pesquisa transversal, pois a coleta dos dados acontece em um
único e determinado momento no tempo e os sintetiza estatisticamente (HAIR et al,
2005).
Para a coleta de dados, utiliza-se o questionário, instrumento no qual um
conjunto de questões são sistematicamente articuladas, com o intuito de levantar
informações escritas por parte dos sujeitos pesquisados (SEVERINO, 2007). O
questionário estruturado utiliza a Escala Likert, que consiste em atribuir números de
1 até 5 às opções de respostas fechadas; bem como, é divulgado via internet, por
meio de correio eletrônico (e-mail).
Antes da aplicação do questionário com os respondentes foco da pesquisa,
executou-se o teste do instrumento de coleta, a fim de se mensurar a confiabilidade
do mesmo. Para tanto, o mesmo foi enviado à uma amostra de quinze pessoas
(alunos do curso de administração da UFSCar Sorocaba), sendo que onze
retornaram suas respostas. Em posse desses dados, executamos o cálculo do Alfa
de Cronbach que, segundo Hair et al (2005), trata-se do coeficiente de confiabilidade
de coerência interna do instrumento de pesquisa e pode ser considerado conforme o
Quadro 2, abaixo.
Quadro 2 - Interpretação dos valores do Alfa de Cronbach
REGRAS PRÁTICAS SOBRE A DIMENSÃO DO COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH
Variação do coeficiente alfa Intensidade da associação < 0,6 Baixa 0,6 a < 0,7 Moderada 0,7 a < 0,8 Boa 0,8 a < 0,9 Muito boa 0,9 Excelente
Fonte: Adaptado de Hair et al, 2005, p. 200.
O resultado encontrado com o cálculo do Alfa de Cronbach foi de 0,9 que,
conforme o Quadro 2, trata-se de um excelente número e caracteriza alto grau de
confiabilidade do instrumento de pesquisa.
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3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este artigo é resultado de uma pesquisa realizada em duas etapas distintas.
Num primeiro momento os esforços foram direcionados para a coleta de dados em
um único campus do Instituto Federal de São Paulo, situado na cidade de Boituva,
interior do estado. Na oportunidade, o instrumento de coleta foi enviado para 36
servidores técnico-administrativos do quadro permanente da referida Instituição,
tendo a taxa de respondentes alcançado a marca dos 78%. A primeira fase serviu
como um parâmetro inicial para que, posteriormente, pudesse ser analisado o
comportamento dos servidores de maneira ampla.
Na segunda fase do levantamento, a intenção foi ampliar significativamente o
escopo da pesquisa, transmitindo o instrumento de coleta dos dados não somente
para pessoas ou campi de maneira isolada, mas com o objetivo de atingir a maior
parte das quarenta unidades do IFSP espalhadas por todo o estado de São Paulo.
Após este esforço, recebemos 206 respostas válidas, vindas de 32 campi distintos,
dos quais, os que tiveram uma participação mais significativa foram: Bragança
Paulista, Capivari, Matão e Barretos que, juntos, compuseram o percentual de
35,44% do total de respostas válidas.
No que diz respeito ao gênero dos respondentes, em ambas as ocasiões,
consideramos que as amostras foram bastante homogêneas, visto que, na primeira
etapa, 53,6% dos indivíduos se declararam como sendo do sexo masculino,
enquanto 46,4% declarou-se do gênero feminino. Por outro lado, na segunda fase,
os percentuais foram de 49,5% de homens e 50,5% de mulheres, logo, não
consideramos interferências relativas ao gênero.
Outra característica explorada em ambas as fases da pesquisa foi a formação
acadêmica dos indivíduos. Na primeira etapa, a maior concentração das respostas
ficou entre graduação completa, especialização (cursando) e especialização
completa, perfazendo o total de 71,4% dos respondentes, o que denota a tendência
da busca pelo aprimoramento acadêmico, refletindo positivamente no cotidiano de
trabalho.
O mesmo quadro relatado anteriormente pôde ser visto no segundo momento
do levantamento, porém, nessa fase figurou também a imagem do Mestrado, tanto
incompleto, quanto completo, que, juntamente com os níveis citados no parágrafo
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anterior, concentraram 85,92% das respostas coletadas, ratificando o cenário de
busca pelo crescimento intelectual.
Ainda sobre o perfil dos indivíduos, levantado na primeira fase da pesquisa,
constatou-se que a grande maioria dos sujeitos iniciou carreira no Instituto Federal
há não mais do que quatro anos. Do total da amostra, 85,7% indicou ainda não ter
alcançado cinco anos de trabalho no órgão. O que se repetiu nos demais campi do
IFSP, onde a média de tempo de trabalho dos servidores está na casa dos 3,5 anos.
Tal fato pode ser atribuído à recente expansão da Rede Pública Federal de Ensino
Básico, Técnico e Tecnológico, iniciado pelo Governo Lula e fomentado na gestão
da ex-presidente Dilma Rouseff, o que acarretou a abertura de novas vagas para
servidores.
Quando se aborda a questão da pretensão do tempo de serviço no campus
Boituva do IFSP, há uma divergência de opiniões, uma vez que há a polarização das
respostas. Uma parcela dos respondentes, que representa 42,9% da amostra, alega
não pretender ser servidor deste órgão por período superior a dez anos, por outro
lado, 46,4% das respostas indicam a intenção de permanecer nesta instituição até a
aposentadoria.
Comportamento semelhante foi registrado nas demais unidades da instituição,
sendo de 44,17% a taxa de respondentes que não tem a intenção de permanecer
por mais de dez anos no IFSP. Já os que pretendem se aposentar no Instituto
atingem 42,72% do total. Uma possível explicação para esse fenômeno é a baixa
média de idade dos indivíduos no contexto geral, permeando os 35 anos, o que
pode indicar uma maior tendência na busca de novas experiências, inclusive
profissionais.
Na sequência das perguntas voltadas a identificar o perfil dos servidores, o
instrumento de pesquisa apresenta as questões relativas ao problema de pesquisa
proposto, das quais, as respostas obtidas são sintetizadas na Tabela 1, a seguir, de
maneira a comparar os fatores de retenção mais importantes identificados em
ambas as fases do levantamento.
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Tabela 1 - Comparativo dos principais fatores de retenção dos servidores técnicos-administrativos do campus Boituva e dos demais 32 campi do Instituto Federal de São Paulo – IFSP
Etapa 1 Etapa 2
Fator Score Ranking Fator Score
Horário de trabalho flexível 4,1145 1º Horário de trabalho flexível 3,5445
Qualidade de vida no trabalho 3,7945 2º Relacionamento interpessoal 3,5049
Relacionamento interpessoal 3,4062 3º Equilíbrio pessoal e profissional 3,3523
Equilíbrio pessoal e profissional 3,3629 4º Satisfação com o trabalho 3,1232
Remuneração 3,3597 5º Autonomia no trabalho 3,0952
Clima organizacional 3,2431 6º Desafios 3,0823
Valorização pela chefia 3,1555 7º Status do cargo 3,0746
Satisfação com o trabalho 3,1131 8º Qualidade de vida no trabalho 3,0016
Comprometimento organizacional 3,0611 9º Variedade do trabalho 2,9955
Conteúdo do trabalho 3,0028 10º Conteúdo do trabalho 2,9868
Ambiente organizacional 3,0025 11º Valorização pela chefia 2,9832
Carreira sólida 2,9116 12º Remuneração 2,9453
Status do cargo 2,8988 13º Clima organizacional 2,8007
Variedade do trabalho 2,8492 14º Carreira sólida 2,7105
Autonomia no trabalho 2,8220 15º Práticas de Gestão de Pessoas 2,6670
Desafios 2,7910 16º Comprometimento organizacional 2,6419
Práticas de Gestão de Pessoas 2,6514 17º Oportunidade de crescimento 2,6077
Líderes educadores 2,4649 18º Ambiente organizacional 2,5820
Aprendizado contínuo 2,2927 19º Líderes educadores 2,4451
Oportunidade de crescimento 2,1397 20º Aprendizado contínuo 2,2876
Fonte: Elaborado pelos autores.
A Tabela 1 está dividida entre as duas etapas da pesquisa, de forma a
apresentar os rankings dos fatores para cada momento. Tais rankings foram
definidos com base na subtração da média pelo desvio padrão das respostas dos
entrevistados, objetivando reduzir o impacto das oscilações das mesmas. Com isso,
chegamos aos scores que nos permitiram identificar a ordem de importância
atribuída pelos servidores do IFSP à cada variável.
Quando comparamos as duas fases do levantamento podemos verificar
pontos discrepantes no comportamento dos dados, o que já era esperado, uma vez
que o aumento do tamanho da amostra foi substancial. Além disso, a primeira etapa
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parte de uma realidade microrregional, ao passo que, na segunda fase, temos um
enfoque macro. Também não podemos deixar de citar o fato de que, apesar de se
tratarem de unidades de um mesmo órgão, os campi do IFSP são unidades
independentes, com realidades, pessoas e cotidianos próprios.
Dentre os fatores que tiveram avaliação semelhante em ambos os momentos
da pesquisa, podemos destacar o “horário de trabalho flexível”, tendo ficado em
primeiro lugar do ranking em ambos os levantamentos. Tal variável está intimamente
relacionada com o fato dos servidores do IFSP possuírem o benefício da redução da
jornada de trabalho de 40 para 30 horas semanais (ou 6 horas diárias), o que, aliado
ao fato de se tratar de uma instituição que funciona das 7 da manhã às 11 da noite,
permite que os profissionais tenham maior liberdade e flexibilidade no momento de
definir sua jornada diária de dedicação ao trabalho.
Seguindo na linha dos fatores de retenção que obtiveram desempenhos
semelhantes nas duas etapas, citamos também o “relacionamento interpessoal”. Na
etapa 1 esse fator obteve score igual a 3,4062, o que lhe colocou em terceiro lugar
do ranking, ao passo que, na etapa 2, seu score subiu para 3,5049 e sua posição foi
para segundo do ranking. Esse resultado nos mostra a acentuada importância que o
relacionamento com pares, superiores e subordinados tem sobre a permanência os
servidores do IFSP.
Seguindo a mesma tendência de similaridade nas etapas do levantamento,
temos também o fator “equilíbrio pessoal e profissional” que, inclusive, obteve scores
bastante semelhantes: 3,3629 na etapa 1 e 3,3523 na etapa 2. Com isso podemos
inferir que o servidor do IFSP, tanto do campus de Boituva, como dos demais campi,
valorizam o bem-estar pessoal e profissional em detrimento de outros tipos de
fatores, como os ligados às questões financeiras, por exemplo.
Assim como nos últimos parágrafos analisamos os fatores que obtiveram
desempenho semelhante, em ambas as etapas da pesquisa, permanecendo no topo
do ranking, nos próximos parágrafos nos atentaremos às variáveis que, em ambas
as fases estiveram na base, segundo a percepção dos servidores entrevistados.
“Oportunidade de crescimento” foi um dos fatores que permaneceu nas
últimas posições do ranking, no entanto, houve uma leve melhora, tanto em sua
posição, quanto em seu score, subindo do 20º lugar (2,1397) para o 17º (2,6077).
Uma das leituras que pode ser feita para esse acontecimento é o fato de que o
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serviço público, mais especificamente o IFSP, não oferece planos de carreira
atreladas à ascensão profissional, ou seja, muito embora haja benefícios de
natureza pecuniária, ao longo da carreira do servidor, não existe a possibilidade de
mudança de cargo. O que existe são as Funções Gratificadas e Cargos de Direção,
que são de livre nomeação e exoneração do Diretor Geral do Campus.
Outros fatores que conservaram o mal desempenho da primeira etapa do
levantamento foram: “líderes educadores” e “aprendizado contínuo”. É comum
verificar no cotidiano das organizações públicas sistemáticas de trabalho
demasiadamente mecanicistas. Morgan (2002), em sua análise metafórica das
organizações, associa esse tipo de empresa às máquinas, por operarem sempre da
mesma forma sequencial e pré-estabelecida, onde não há muito espaço para a
inovação. Partindo-se desse raciocínio, podemos inferir que as organizações tidas
como máquinas não priorizam aprender, tampouco ensinar, o que se reflete no
comportamento de seus colaboradores. Logo, instaura-se um sistema de simples
reprodução, onde não se estimula o novo, o que faz com que tais fatores não sejam
relevantes para a permanência dos servidores na instituição, o que justifica os
baixos scores.
Da mesma forma que tivemos casos em que as posições dos fatores se
mantiveram semelhantes, houve também situações de melhoria e/ou piora no
desempenho, se compararmos uma etapa em relação à outra. Um caso marcante de
queda de posição foi o da “remuneração”, que passou de 5º lugar para 12º, o que
ratifica a percepção de que os servidores não estão tão focados em angariar
benefícios pecuniários. Por outro lado, representando os fatores que obtiveram
melhora na colocação, temos “autonomia no trabalho”, que saltou de 15º para 5º
lugar. Talvez, a ausência de líderes educadores que, segundo Ferreira et al (2010)
são aqueles “capazes de construir trajetórias para o desenvolvimento do potencial
dos profissionais”, estimule tal autonomia, o que faz com que os servidores se
sintam compelidos a buscar o seu próprio desenvolvimento, através da execução e
melhoramento das rotinas diárias da instituição.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o intuito de incentivar discussões sobre retenção e carreira no setor
público, esta pesquisa aponta os fatores destacados por servidores técnicos-
administrativos do IFSP como importantes para minimizar a taxa de rotatividade.
Os resultados obtidos com a pesquisa apontam alguns aspectos marcantes,
tais como: 1. Flexibilização do horário de trabalho como principal fator de retenção
de pessoas; 2. Importância dada pelos servidores à Qualidade de Vida no Trabalho
e ao Relacionamento Interpessoal; 3. Remuneração não figurando como fator de
alto impacto na retenção; 4. Satisfação dos servidores mais associada ao bem-estar
psicológico e social, do que às vantagens pecuniárias; 5. Servidores com baixa
média de idade, interessados no desenvolvimento pessoal e profissional.
Dessa forma, com base na inferência realizada, é possível pensar algumas
contribuições, oriundas deste estudo, para serem discutidas no setor público:
1. Ampliação das discussões no sentido da flexibilização do horário de
trabalho, com o intuito de se estruturar novos formatos no âmbito da
administração pública, como o home office, por exemplo. Essa estrutura
pode representar avanços importantes no que tange a retenção de
pessoas, além de gerar uma redução nas despesas do órgão,
especialmente no consumo de energia elétrica e de água. Todavia, é
importante que seja feito um estudo de viabilidade, de acordo com a
realidade e necessidade de cada órgão, para que não haja,
principalmente, prejuízos no atendimento aos públicos interno e externo.
2. Promoção de ações que incentivem a qualidade de vida dos servidores no
desenvolvimento de suas atividades diárias, como ginástica laboral,
melhoria dos aspectos ergonômicos, integração entre as pessoas, entre
outros pontos. Tais ações devem ser incorporadas ao cotidiano da
instituição e não apenas praticadas de forma isolada, aferindo-se, assim,
resultados concretos e de longo prazo.
3. Estudos de viabilidade de implementação de remuneração variável, com
parâmetros confiáveis e transparentes de mensuração da produtividade
dos servidores, porém, primando pela qualidade do serviço prestado.
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4. Orientação tanto psicológica, quanto social, para ajudar os indivíduos a
lidarem com as questões ligadas à rotina na instituição e também aos
problemas gerados fora do trabalho. Além de promover orientações
quanto à carreira, buscando direcionar as pessoas às trilhas às quais
tenham maiores afinidades.
5. Implementação de programas de capacitação que agreguem valor ao
trabalho diário dos servidores, de maneira que seja tangível o uso e
aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos em seu dia-a-dia de
trabalho.
Este trabalho pode servir como ponto de partida para novos estudos, no
entanto, é necessário destacar que o mesmo apresenta algumas falhas, como, por
exemplo, a população estudada. Para este artigo, considerou-se apenas 1 (uma)
instituição, o que nos dá uma ideia da tendência, mas não constitui uma visão macro
do comportamento do servidor público brasileiro. Dessa forma, com o intuito de
contribuir para estudos futuros, sugerimos que a gama de instituições pesquisadas
seja maior, visando resultados mais apurados.
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