Liderana, Motivao e Delegao
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Liderana, Motivao e Delegao
Professor Luiz Eduardo Gasparetto
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Liderana 3O Lder e o Administrador 3
Teorias sobre Liderana 3
Liderana Situacional 6O Poder e a Autoridade, o Administrador e o Lder 9Motivao - Colaboradores Motivados 10A Vantagem Competitiva das Organizaes 10
A Motivao nas Organizaes 11
O Administrador pode motivar? 11
O que o Administrador pode fazer para motivar 12
Motivao e Estmulo 12
Nascemos Motivados 13
Eliminando Desmotivadores 13
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow 15Como utilizar os estudos de Maslow para motivar o colaborador 15Teoria Higiene / Motivao, de Frederick Herzberg 16O que deu errado? 17Delegao 17Etapas de uma Delegao Eficaz 20
SUMRIO
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LIDERANA
O Lder e o Administrador
Lideres visionrios so importantes para a organizao,
mas grandes administradores so fundamentais.
Tom Peters
Esta frase dita pelo guru da administrao Tom
Peters, destaca que tanto o lder quanto o administrador
so importantes para a organizao, mas tambm indica
que h uma diferena entre eles. Segundo Peters, se os
lderes so importantes para o processo de nascimento de
um empreendimento, os administradores so essenciais
para que esse empreendimento cresa e se consolide no
mundo dos negcios.
O lder tem um esprito visionrio, uma postura de
empreendedor, uma viso mais estratgica. Normalmente
so grandes sonhadores e seu papel na organizao criar
para a equipe uma clara viso de futuro, que indique aonde
eles devero chegar. O lder est focado muito mais na
amanh do que no hoje, mais no que fazer e no no como
fazer. O lder aquele que, pela sua postura, entusiasma
seus seguidores e os leva a querer fazer.
J o administrador tem como objetivo fazer com que o
trabalho seja executado e focaliza, prioritariamente, o aqui
e agora. Ele mantm os processos em marcha, faz a coisas
funcionarem e tem uma viso ttica mais apurada. Ele faz
as coisas se movimentarem e no deixa a peteca cair.
Um administrador faz com que os colaboradores
caminhem em direo ao objetivo definido pela organizao
e realizem o trabalho de acordo com as normas e
procedimentos, seguindo o que foi planejado.
Um administrador pode ser um lder?
Apesar de diferenas na maneira de encarar as
coisas, um administrador pode perfeitamente ter diversas
caractersticas de um lder, e at bom que ele desenvolva
algumas delas e as utilize no dia a dia, porque isso facilitar
seu trabalho junto a sua equipe. As organizaes at
desejam que seus administradores tenham algumas das
caractersticas de liderana e muitas procuram desenvolv-
las atravs de programas de treinamento.
Vrias teorias de liderana foram desenvolvidas para
adaptarem essa viso do lder como um empreendedor
ao trabalho do administrador de fazer com que as coisas
andem, procurando ajud-lo na inteno de ir alem do
papel de gerenciamento, indicando de que maneira ele
deve se comportar para ser, alem de um gestor de sua
equipe, tambm um lder entre seu pessoal.
Teorias sobre Liderana
Dentre as muitas teorias sobre liderana desenvolvidas
pelos estudiosos desse assunto, para serem utilizadas
pelo administrador em seu trabalho de gerenciamento,
trs se destacam pela influncia causada e pela facilidade
de entendimento do seu funcionamento: Traos de
Personalidade, Comportamental e Situacional.
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A teoria dos traos de personalidade afirma que um lder, para exercer esse papel, precisa nascer com
determinados traos de personalidade que facilitariam
assumir a liderana de pessoas. Em outras palavras,
sustenta que um lder, para ser um lder, precisa nascer
lder. Isso significa que, sem possuir essas caractersticas
de personalidade, uma pessoa no poderia ser um lder
genuno.
Portanto, o administrador que desejasse ser um lder
deveria tambm possu-las por nascena, sem o que no
conseguiria sucesso.
Essa teoria foi sendo contestada e os principais
argumentos utilizados por seus crticos diziam respeito ao
fato de que:
1 - nunca se chegou a uma lista definitiva de quais deveriam ser essas caractersticas to importantes para
que uma pessoa seja um lder. A cada dia uma nova
caracterstica se juntava a uma lista que ficava cada vez
mais extensa e;
2 - muitos lderes famosos exatamente pela forte liderana que exerciam tinham algumas caractersticas de
personalidade totalmente diferentes entre si. Os crticos
citavam como exemplo dois lderes do mesmo perodo
da histria: Churchil e Hitler, adversrios na 2 guerra
mundial, que sem dvida tiveram uma liderana muito
forte em seus pases. Ambos eram lderes, mas tinham
personalidades totalmente diferentes.
Estes dois exemplos acabaram levando a teoria das
Caractersticas de Personalidade a ser abandonada e, hoje,
no se aceita mais a idia de que um lder necessariamente
deva nascer lder e ter determinadas caractersticas de
personalidade para exercer com eficcia a liderana.
Tambm no se admite que pessoas com personalidades
totalmente diferentes daquela que seria a ideal para a
funo no possam exercer com sucesso esse papel.
A teoria comportamental deixou de lado a idia de
como deveria ser uma pessoa no que diz respeito a sua
personalidade para ser um lder, e passou a desenvolver
a idia de como um lder deve se comportar perante seus
seguidores para ser verdadeiramente um lder reconhecido.
A idia apresentada pela teoria de que h trs
comportamentos possveis para quem est na liderana,
mas s um deles um comportamento compatvel com a
funo e que identifica a atuao do verdadeiro lder.
O primeiro comportamento identificado pelos
especialistas o do lder chamado de autoritrio, isto
, aquele que d ordens, que exige ser obedecido sem
contestao, que diz o que, como, quando e onde fazer.
o lder que dificilmente permite a participao de seus
subordinados com idias e sugestes e seu lema manda
quem pode e obedece quem tem juzo.
Este lder no seguido (caracterstica de um lder
reconhecido), mas sim obedecido pelos seus liderados, se no
por outros motivos, no mnimo pelo medo que eles tm das
conseqncias que podero advir dessa falta de obedincia.
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Na opinio dos estudiosos da teoria, este comportamento
no o de um verdadeiro lder e, assim, esta no
uma maneira adequada de liderar pessoas, devendo ser
rejeitada por aqueles que pretendem ser reconhecidos
como lderes autnticos.
O segundo comportamento relacionado pela teoria o
do lder chamado de permissivo, isto , o lder que no
est nem ai para sua equipe, deixando-os totalmente
vontade para decidirem o que, como e quando fazer. Ele
d pouqussimas orientaes para sua equipe, deixa que
cada um assuma a soluo dos problemas que surgem, se
envolve pouco no trabalho executado e praticamente no
faz acompanhamento e controle de como as coisas so
executadas.
Esse lder se torna quase invisvel para os seus liderados
que, por falta de orientao, acabam fazendo as coisas da
maneira que julgam ser a melhor, no tm o desempenho
avaliado, no recebem elogios ou crticas, algumas vezes
se sentindo abandonados pela liderana. Esta a maneira
como os estudiosos viam as conseqncias da aplicao
desse comportamento.
Na opinio deles, este comportamento tambm no
identifica o verdadeiro lder e no deve ser seguido por
aqueles que lideram uma equipe de trabalho, pelo seu no
envolvimento com a equipe.
Finalmente, essa teoria apresenta o comportamento
considerado ideal para um lder: o democrtico. Este o
lder que est presente junto a equipe, orienta e aconselha,
mas tambm pede sugestes, muitas vezes estabelece
objetivos em conjunto com a equipe e permite que os
liderados participem de maneira mais efetiva na soluo
de problemas. o lder que comunica, que motiva e que
visto com uma pessoa aberta e transparente.
De acordo com a teoria, este o estilo ideal a ser
adotado para que um profissional assuma totalmente o
papel de lder de um grupo, que por esse comportamento
o reconhece como tal e o segue, no por medo, mas pela
sua competncia e pelo seu comportamento junto ao
grupo. naturalmente o estilo de liderana que a teoria
recomenda seja adotado por aqueles que pretendem ser
reconhecidos como um lder autntico.
Na opinio dos estudiosos que desenvolveram a teoria
somente o comportamento democrtico traria sucesso para
a equipe, fazendo com que os objetivos fossem atingidos
e que os liderados atuassem com mais segurana e
tranqilidade. Portanto, os outros dois estilos autocrtico
e permissivo deveriam ser rejeitados a princpio, por no
trazerem para a equipe os resultados esperados.
Mas, a partir de determinado momento, essa teoria
tambm comeou a ser rejeitada, porque se percebeu,
na prtica, que muitas vezes o lder democrtico tinha
dificuldade de liderar a equipe e os resultados esperados
no apareciam. Tambm se notou que muitas equipes,
comandadas por lderes ou com estilo autocrtico ou com
estilo permissivo atingiam seus objetivos.
A concluso foi bvia: na verdade no existe um estilo
que seja o ideal. Qualquer um dos trs poderia trazer
bons ou maus resultados, e isso iria depender muito do
tipo de grupo com os quais os lderes trabalhavam. Para
determinados grupos o estilo autocrtico de adaptava
bem, para outros o democrtico e, para outros, at o estilo
permissivo era o mais adequado em algumas situaes.
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A partir da essa teoria do comportamento foi sendo
abandonada e uma nova teoria surgiu, sendo hoje
considerada a que melhor explica a liderana dentro das
organizaes: a teoria chamada de liderana situacional,
que diz que o lder deve utilizar um estilo de liderana
que se adapte melhor maturidade do grupo com o
qual trabalha, e maturidade no tem relao com idade
cronolgica e sim com o conhecimento do indivduo de
como fazer a tarefa.
Para um grupo com nenhum ou pouco conhecimento do
trabalho, provavelmente o estilo autocrtico seja o melhor;
para um grupo de maturidade alta o estilo permissivo
talvez se adapte melhor e, para outros, o democrtico o
ideal para o atingimento dos objetivos.
LIDERANA SITUACIONAL
A teoria da Liderana Situacional surgiu como um
enfoque mais prtico e de melhor compreenso para
aqueles que pretendiam desenvolver um estilo de liderana
que fosse eficaz e de fcil aplicao. Desenvolvida por
dois estudiosos da liderana Paul Hersey e Kenneth
Branchard ela colocou como um dos seus pontos
principais a combinao entre a maturidade do colaborador,
considerando como maturidade o nvel de conhecimento
que ele tem sobre como fazer a tarefa, com um estilo de
liderar que fosse o mais adequado para aquele nvel de
maturidade.
Quando existe uma combinao correta de maturidade
e estilo o resultado uma liderana eficaz e o atingimento
dos objetivos estabelecidos.
A Liderana Situacional pede que o gestor avalie sempre
qual a maturidade do colaborador no que diz respeito a
tarefa a ser executada classificando-a como:
- maturidade 1 no sabe como fazer, mas est motivado;
- maturidade 2 sabe fazer razoavelmente, mas est um pouco inseguro
- maturidade 3 sabe fazer corretamente, mas pode estar um pouco desmotivado;
- maturidade 4 sabe fazer e est motivado.
Aps identificar em qual estgio de maturidade est
o colaborador, o administrador ir utilizar um estilo
de liderana que esteja voltado para um dos seguintes
aspectos:
DIREO interesse praticamente exclusivo na realizao da tarefa;
DIREO E APOIO interesse na realizao da tarefa, mas tambm no apoio e motivao do colaborador;
APOIO interesse praticamente exclusivo no relacionamento, apoio e motivao com o colaborador;
DELEGAO quase nenhuma preocupao com a tarefa e com o relacionamento.
A combinao maturidade e estilo de liderana segundo
teoria da Liderana Situacional:
- Estilo 1 chamado de direo, para ser utilizado pelo administrador quando o nvel de maturidade do
colaborador tambm 1.
Neste momento, a grande preocupao do administrador
diz respeito a realizao da tarefa e h pouca preocupao
com o apoio e relacionamento. Neste estilo de liderana
o administrador informa ao subordinado como a tarefa
deve ser feita, quais so os padres exigidos, treina o
subordinado para faz-la e acompanha de perto a sua
realizao.
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O subordinado praticamente no tem oportunidade
de dar idias e sugestes e nem mesmo tomar decises,
e isso natural porque sua maturidade na tarefa
praticamente nula. Ele no sabe como fazer o trabalho
e, por isso, vai apenas seguir instrues. Tambm no
necessrio motiv-lo e apia-lo neste momento, porque a
possibilidade de aprender a realizao de uma nova tarefa
j suficiente para isso.
- Estilo 2 chamado de treinamento, para ser utilizado pelo administrador quando o estilo de maturidade do
colaborador tambm 2.
Aqui, o colaborador j sabe fazer uma boa parte
da tarefa, mas tem algumas dvidas e o administrador
ainda precisa orient-lo. Portanto, neste momento, so
necessrias algumas indicaes no sentido de direcion-lo
para o trabalho e corrigir suas falhas. Mas, eventualmente,
j possvel para o administrador ouvir alguma sugesto
do colaborador e deix-lo tomar pequenas decises.
Talvez neste momento o colaborador comece a ter
algumas dvidas sobre como est executando a tarefa,
sobre se o seu trabalho est agradando, e isso poder at
desmotiv-lo em relao ao trabalho se ele imaginar que
no est indo bem, e necessrio que o administrador, ao
perceber isso, aumente o seu nvel de relacionamento com
ele. preciso incentiv-lo, apoi-lo e permitir que, dentro
de certo limite, a sua participao seja mais efetiva na
tarefa. Portanto, aqui, existe uma mistura dos estilos de
direo e apoio.
- Estilo 3 chamado de apoio, para ser utilizado pelo administrador quando o nvel de maturidade do
colaborador tambm 3.
Aqui, o colaborador j sabe como fazer a tarefa,
d sugestes e toma decises sobre ela, e apenas
eventualmente o administrador precisar dar alguma
orientao mais direta a ele, a no ser em casos de
mudana no padro. A tarefa executada da maneira
como deve ser e no prazo e nvel de qualidade exigidos.
O colaborador j experiente e, por isso, seu nvel de
maturidade alto. Entretanto, com o passar do tempo,
ele poder ter problemas no que diz respeito a sua
motivao, poder ficar inseguro em coisas que no esto
ligadas diretamente a tarefa ou ento por problemas
pessoais.
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Neste momento, hora do administrador aumentar o
nvel de seu apoio e relacionamento com esse colaborador,
no sentido de motiv-lo, incentiv-lo, apia-lo e mostrar
ao colaborador que ele est ali para auxili-lo. O estilo
quase que somente de apoio, porque o colaborador j
atingiu o nvel de maturidade exigido pela tarefa.
Estilo 4 chamado de delegao, para ser utilizado pelo administrador quando o estilo de maturidade do
colaborador tambm 4. Aqui, o colaborador j sabe como
fazer a tarefa, toma as decises necessrias, assume suas
responsabilidades e est motivado para realiz-la.
O administrador fica a disposio do colaborador se
este necessitar de alguma orientao e faz um controle
da tarefa atravs de pontos de checagem, mas com pouca
interferncia no dia a dia. O colaborador est plenamente
consciente das suas responsabilidades e as assume com
tranqilidade. Seu nvel de maturidade extremamente
alto, permitindo ao administrador realizar outras tarefas
com maior tranqilidade. O estilo de liderana a ser
utilizado no exige nem direo e nem apoio.
Para os administradores que pretendem utilizar a teoria
da Liderana Situacional preciso lembrar que, dentro da
equipe, ele poder ter colaboradores classificados dentro
dos quatro estilos de maturidade: um colaborador antigo
que sabe fazer a tarefa, um novato em comeo de sua
carreira no setor, outro que sabe fazer, mas est com
problemas pessoas e assim por diante.
Por isso, ele precisar utilizar mais de um estilo de
ldierana quando estiver tratando com eles. No possvel
que um gestor tenha apenas um estilo de liderana para
todo o grupo e seja rgido em sua aplicao, a ponto de
no musar de estilo de acordo com os colaboradores da
equipe.
Tambm, preciso lembrar que os colaboradores
podem mudar de um estilo para outro quando h grandes
alteraes na tarefa ou ento quando mudam de tarefa.
Um colaborador que est no nvel de maturidade 4 em
determinada tarefa poder passar para o nvel 1 em uma
tarefa que ele no sabe executar e que agora de sua
responsabilidade.
Como administrador, voc no pode querer tratar todos
os colaboradores da mesma maneira, utilizando do mesmo
estilo de liderana. preciso ter jogo de cintura para
caminhar de um estilo de lideranba para outro conforme a
necessidade e adaptando-se a maturidade do colaborador.
Nvel de maturidade Estilo apropriado
D1DESENVOLVIMENTO BAIXO
Pessoas que no tm competncia tcnica nem
segurana, embora possam at estar motivadas.
E1DIREO
Muita direo e quase nenhum apoio.
D2DESENVOLVIMENTO ENTRE
BAIXO E MODERADOPessoas que tm alguma competncia tcnica e
alguma confiana em si.
E2TREINAMENTO
Comportamento de direo alto e apoio alto.
D3DESENVOLVIMENTO ENTRE
MODERADO E ALTOPessoas que tm competncia tcnica, mas esto inseguras
e /ou desmotivadas.
E3APOIAR
Comportamento de direo baixo e apoio alto.
D4DESENVOLVIMENTO ALTO
Pessoas competentes e seguras.
E4DELEGAR
Comportamento de direo baixo e apoio baixo.
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O PODER E A AUTORIDADE, O ADMINISTRADOR E O LDER
PODER: O DIREITO DE DIZER A UMA PESSOA
FAA ASSIM OU NO FAA ASSIM.
Uma das diferenas existentes entre o lder e o
administrador a fonte do poder de cada um. A fonte do
poder indica a origem do poder que foi atribudo ou ento
conquistado pelo lder e pelo administrador.
Basicamente podemos dizer que existem duas fontes
de poder dentro de uma organizao:
>> PODER DO CARGO EXERCIDO
>> PODER PESSOAL
O PODER DO CARGO EXERCIDO o poder tradicional,
aquele que atribudo a todo administrador dentro de
uma organizao. um poder que no emana do prprio
administrador, mas uma fonte externa a ele, isto ,
algum, com mais poder que ele, lhe delegou uma parte
desse poder.
Podemos exemplificar dizendo que o presidente da
empresa atribui parte do seu poder para um diretor, que
pode atribuir parte dele para um gerente que pode atribuir
uma parte dele para um supervisor. Este poder passa
de um administrador para outro atravs da ferramenta
chamada delegao.
O Poder do Cargo normalmente expresso atravs do
comportamentos do administrador referente a tomada de
decises, a recompensas oferecidas aos colaboradores ou
ainda na punio de colaboradores relapsos, e se divide
em:
- Poder Legtimo ou Formal Quando o colaborador obrigado a obedecer porque o administrador o chefe;
- Poder da Recompensa Quando o colaborador recebe uma recompensa em troca de obedincia;
- Poder da Coero Quando o administrador ameaa ou pune o colaborador para ser obedecido.
Para tipos diferentes de poder do cargo imposto
pelos administradores existem respostas diferentes dos
colaboradores que so submetidas a esses poderes.
Assim, submetidos ao poder legtimo ou de recompensa,
eles tendem submisso, mesmo que discordem do que
est sendo exigido ou proposto. Apenas obedecem, ou
porque o chefe mandou ou ento porque recebero uma
recompensa.
J quando submetidos ao um poder de coero, a
tendncia dos colaboradores resistirem, de maneira
explcita ou implcita, desobedecendo deliberadamente
orientaes ou ordens recebidas, faltando ao trabalho,
fazendo greves, atendendo mal o cliente, cometendo mais
erros do que de costume e outras formais mais sutis.
Estes trs tipos de poder do cargo so, preferencialmente,
caractersticos da funo de administrador.
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O PODER PESSOAL, ao contrrio, uma fonte interna
de poder, basicamente uma ferramenta utilizada pelo
lder, e se divide em:
PODER DE ESPECIALISTA QUANDO UMA PESSOA,
MESMO NO TENDO FORMALMENTE O CARGO DE
ADMINISTRADOR, RECONHECIDA COMO LDER DE
UM GRUPO PELA SUA EXPERINCIA NUM DETERMINADO
ASSUNTO OU TAREFA.
PODER DE REFERNCIA QUANDO UMA PESSOA
LIDERA INFORMALMENTE UM GRUPO POR SER UMA
PESSOA RECONHECIDA COMO DE ATITUDES CORRETAS,
PELA JUSTIA DE SUAS DECISES OU POR DEFENDER OS
INTERESSES DO GRUPO. VIDEO OU EXEMPLOS
O poder pessoal gera comprometimento dos liderados
em relao ao lder, ao contrrio do poder do cargo que
gera, no mximo, a obedincia. Por isso, o poder pessoal
tambm chamado de Autoridade ou poder informal,
diferenciando-o assim do poder do cargo, exercido apenas
porque se tem uma autoridade delegada e que chamado
tambm de poder formal.
O interesse das organizaes que um administrador
seja tambm um lder para seus comandados, isto , que
ele tenha tanto o poder formal quanto o informal, tanto
o poder propriamente dito como a autoridade. O poder
dado enquanto a autoridade reconhecida.
PoderForar ou coagir a pessoa a fazer algo que voc quer
que ela faa, mesmo que ela no queira fazer.
AutoridadeLevar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que voc
quer que ela faa.
MOTIVAO - COLABORADORES MOTIVADOS
Conceito: Motivar conseguir que as pessoas faam,
satisfeitas, aquilo que precisa ser feito.
A Vantagem Competitiva das Organizaes
O que hoje diferencia uma organizao dos concorrentes
a qualidade da equipe que ela possui. Mas no basta
apenas ter uma equipe tecnicamente qualificada: preciso
que essa equipe esteja motivada para realizar as tarefas,
isto , necessrio que essa equipe esteja identificada com
os valores da organizao e que trabalhe com satisfao.
Trabalhar com satisfao uma garantia de que a tarefa
que precisa ser feita ser feita com qualidade e dentro
dos prazos e custos previstos. Uma equipe que trabalha
satisfeita uma equipe motivada para a realizao e que
far com que os resultados organizacionais sejam atingidos.
O pessoal que trabalha com voc est satisfeito
por trabalhar no seu setor? E por trabalharem na
sua organizao? E por trabalharem com voc? Estas
perguntas precisam ser feitas pelo administrador porque
ter colaboradores motivados uma de suas preocupaes
mais constantes e uma tarefa difcil de ser realizada.
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A Motivao nas Organizaes
Hoje, sofremos uma crise de desmotivao nas
organizaes. Uma pesquisa detectou que 70% do
pessoal que trabalha nas organizaes pesquisadas est
menos motivado hoje do que estava h algum tempo.
Dos colaboradores pesquisados, 60% afirmaram que
fazem apenas o necessrio para no serem demitidos.
Desmotivao total.
Isto fcil de ser confirmado. Basta caminhar pela
organizao em dois momentos diferentes: s 14, 15 ou
16 horas, durante o horrio de trabalho, e verificar que
boa parte dos colaboradores apresenta um olhar perdido,
falta de energia, uma verdadeira preguia fsica e mental.
DESENHO/HISTRIA AGUARDANDO A SADA
Mas, no horrio da sada, esses mesmos colaboradores
que antes estavam desanimados mostram uma energia
no vista durante o expediente. Todos animados, alguns
indo para o clube, outros para a faculdade, outros ainda
para encontrar os amigos ou a namorada ou namorado.
Onde estava toda essa energia e motivao h algumas
horas? SADA VOLTA A MOTIVAO.
Percebe-se que o problema no est nos colaboradores.
Nossos trabalhadores no so preguiosos ou indolentes,
mas na verdade eles no esto encontrando, dentro da
organizao, condies para realizarem seus anseios,
sonhos e desejos.
O Administrador pode motivar?
Ser possvel para um administrador motivar seu
pessoal? possvel algum motivar algum? A resposta
: NO!
Um conceito de motivao nos faz compreender melhor
porque um administrador no consegue motivar um
colaborador ou ningum consegue motivar ningum.
MOTIVO um desejo ou impulso existente no interior
da pessoa e que a leva a agir de modo a alcanarseus
objetivos (conscientes ou inconscientes), que satisfaam
uma necessidade isatisfeita.
o porque do comportamento, algo dentro do
indivduo que o impulsiona. a mola da ao.
Portanto, motivao nada mais do que uma
necessidade insatisfeita que a pessoa deseja satisfazer e
que a leva a realizar determinadas aes para satisfaz-
la. Motivao o que MOTIVA a AO. Veja o esquema
grfico de como funciona a motivao.
Uma necessidade insatisfeita, dentre as vrias que
temos, comea a fazer presso. Isso cria na pessoa uma
tenso muito grande que o leva a realizar uma ao
para aliviar a tenso. Assim que ele consegue, uma nova
necessidade comea a pressionar, e o ciclo se repete.
Portanto, a motivao algo interno na pessoa, uma
necessidade que ele tem e que precisa ser satisfeita. Se
uma necessidade insatisfeita o que motiva a ao, e se
eu no posso criar uma necessidade dentro da pessoa, a
concluso que no posso motivar ningum.
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O que o Administrador pode fazer para motivar
Mas ento no existe nenhuma ao que possa ser
tomada pelo administrador? Ele nada pode fazer?
Ele pode e deve fazer algo. Ele pode criar as condies
dentro da organizao para que o colaborador satisfaa
suas necessidades insatisfeitas.
Se a necessidade insatisfeita bsica, do tipo
alimentao, por exemplo, o administrador pode estabelecer
um sistema de remunerao que pague ao colaborador
um salrio justo, que lhe permita alimentar sua famlia e
ele prprio. Ou trein-lo para que ele possa ascender a um
cargo de maior responsabilidade e remunerao.
Se a necessidade insatisfeita do colaborador de
reconhecimento do seu trabalho, o administrador pode
criar um sistema de avaliao do desempenho e premiao
que reconhea os desempenhos excepcionais. Ou criar um
programa chamado de melhor colaborador do ms.
Se a necessidade insatisfeita a de maior participao
na empresa o administrador pode criar um sistema
de sugestes, ou ento de reunies peridicas dos
colaboradores com os gestores para discutirem assuntos
de interesse geral.
Com isso o colaborador, ao realizar aes para atender
suas necessidades individuais, tambm atinge os objetivos
da organizao.
Motivao e Estmulo
Alguns administradores, ao pensarem estar motivando
seus colaboradores esto, na verdade, estimulando-os,
mas no motivando-os. Qual a diferena entre motivao
e estmulo?
A diferena principal que a motivao, como j vimos,
interna a pessoa, um desejo ou necessidade insatisfeita
que est dentro dela pedindo para ser atendida e que a leva
a executar determinadas aes. J o estmulo externo,
no est necessariamente ligado a uma necessidade
insatisfeita ou desejo da pessoa, mas provocado por um
agente externo.
Na motivao, a pessoa realiza uma ao porque sente
que ela importante para que atingir um objetivo. No
estmulo, ela realiza uma ao provocada por um agente
externo e que, muitas vezes, no est levando a pessoa a
atingir um objetivo desejado por ela, mas apenas a reagir.
Quando o colaborador est realmente motivado ele
caminha por si s para o ponto desejado pelo administrador,
sem necessidade de nenhum empurro (psicolgico ou
literal). Se apenas estimulado, o colaborador tambm
caminha para um ponto desejado pelo administrador, mas
apenas at que o efeito do estmulo desaparea, e ai torna-
se necessrio novo estmulo por parte do administrador
para que ela continue caminhando.
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o que acontece, por exemplo, quando o administrador
imagina que, aumentando o salrio de um colaborador
(recompensar) que apresenta desnimo ele o est
motivando. Na realidade ele est apenas estimulando,
porque depois de algum tempo o aumento incorporado
ao salrio, o colaborador sobe um pouco no patamar
de ganho, se acostuma com aquela nova situao e o
desnimo volta. E a se torna necessrio novo estmulo,
isto , um novo aumento. Mas isso possvel?
O que o administrador conseguiu foi apenas um
entusiasmo aparente e superficial que, naturalmente,
apareceu logo aps o aumento salarial, mas logo as
coisas voltam a ser como eram, porque as necessidades
do colaborador no foram satisfeitas e ele volta a ficar
desanimado.
Talvez a maior necessidade insatisfeita do colaborador
no fosse a de aumentar seus ganhos, mas sim realizar um
trabalho mais desafiador, ter oportunidade de aperfeioar
seus conhecimentos, atuar numa filial no exterior etc. Se o
administrador desse a ele a oportunidade de atender essa
necessidade ai sim ele se motivaria.
Nascemos Motivados
A motivao interna o que podemos chamar de a
verdadeira motivao. Ela inata: todos ns nascemos
altamente motivados e podemos observar isso na criana,
um timo exemplo da automotivao que j nasce com a
pessoa. Vdeo youtube criana descobrindo o ambiente.
A criana naturalmente curiosa, observadora de
tudo o que acontece, est sempre aprendendo com as
diversas situaes que vive no dia a dia, criando solues
surpreendentes para os problemas que enfrenta, e tudo
isso totalmente independente de qualquer estmulo
externo fornecido por outra pessoa. Ele tem motivao
interna.
J no adulto a situao um pouco diferente e a
motivao interna, que nasceu com ele, tende a diminuir
em funo dos acontecimentos do meio ambiente em que
esse adulto vive. So as restries impostas por diversas
fontes com as quais ele tem contato: a famlia, a escola,
a religio e, uma das mais fortes fontes de restrio
curiosidade, a iniciativa e motivao, que a organizao
com suas normas, procedimentos e cultura.
Essa situao da falta de motivao interna pode levar
uma pessoa a ficar paralisada e, para se manter em ao,
ele fica cada vez mais dependente dos estmulos (externos)
provocados dentro da organizao pelos administradores,
atravs de ameaas ou recompensas. Faa que lhe dou
um dia de folga ou faa que lhe dou um aumento de
salrio ou faa seno o demito. Ele faz, mas no foi
motivado a fazer e sim estimulado a fazer.
Eliminando Desmotivadores
Existem diversas situaes dentro de uma organizao
que poderamos chamar de situaes desmotivadoras.
So situaes que dificultam o colaborador a atingir
seus objetivos e, algumas vezes, se apresentam como
verdadeiras barreiras no caminho profissional.
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O administrador, identificando a existncia dessas
barreiras, deve tratar de elimin-las, favorecendo assim
a motivao de seu pessoal. O administrador deve agir
como um verdadeiro limpador de trilhas, isto , vai
frente abrindo caminho e removendo obstculos para que
seu pessoal, motivado, caminhe na direo dos objetivos.
O autor do livro Supermotivao -Dean R. Spitzer
- lanado no Brasil pela Editora Futura, identificou os
principais desmotivadores dentro das organizaes que
devem ser objeto de ateno por parte dos administradores:
01. Mensagens contraditrias - Freqentemente a organizao envia mensagens contraditrias que
confundem no lugar de orientar (Seja criativo/faa
conforme sempre foi feito! Seja participativo/No d
palpites!). Outras vezes orientam um tipo de ao, mas
acabam por recompensar outra contrria.
02. Regras desnecessrias - regras tendem a proliferar muito alm do necessrio para alcanar um
nvel aceitvel de controle organizacional. A maioria delas
negativa e dizem o que no fazer. Quando se est
concentrado em evitar as negativas, no se consegue
trazer contribuies positivas.
03. Competio interna - em geral estimula o aumento de envolvimento com as atividades, mas a mdio
prazo e se mal administrada mina a confiana, reduz a
cooperao e gera emoes negativas.
04. Desonestidade - qualquer forma de alegao falsa, encobrindo um erro ou deixando de revelar um fato
importante, fere profundamente s pessoas.
05. Hipocrisia - revelada atravs da incoerncia entre discurso X prtica.
06. Sonegao de informaes - h um sentimento de traio quando informaes importantes sobre a
organizao so recebidas por outro canal (imprensa, por
exemplo).
07. Injustia - tratamento preferencial, privilgios e favores.
08. Respostas desencorajadoras - resistncias do administrador e/ou da organizao s iniciativas, idias,
questionamentos, sugestes.
09. Crticas desencorajadoras - comunicao negativa (verbal e no-verbal). Observaes desagradveis,
depreciaes, censuras, olhares de desprezo.
10. Excesso de controles - ao invs de disciplinar pode destituir as pessoas de uma noo da responsabilidade
pessoal, orgulho e auto-estima.
11. Cancelamentos - direitos, benefcios e projetos, instalados a partir de programas mal elaborados e que
precisam ser retirados depois.
12. Reunies Improdutivas - das quais se sai com a sensao de que nada foi resolvido ou que houve
manipulao.
13. Invisibilidade das gerncias - aqui no se refere apenas ausncia fsica, mas tambm ao distanciamento
dos diversos nveis de gesto dos nveis de execuo, que
causa insegurana e sensao de menos valia.
14. Tolerncia a desempenho inferior em nome de um tratamento mais humano, tolera-se que
colaboradores tenham um desempenho inferior ao
desejado. um sinal de fraqueza e indeciso da gerncia
ou da poltica da organizao. Algumas at recompensam
o desempenho inferior, concedendo aumentos salariais,
acreditando que com isso conseguiro a cooperao dos
colaboradores.
15. Ignorar pessoas que fazem um bom trabalho, mas em silncio, so muitas vezes ignoradas, recebendo
pouco feedback positivo e pouco reconhecimento, quase
nunca sendo elogiados.
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16. Falta de Avaliao do Desempenho a Avaliao de Desempenho formal no existe e os gestors
ou no avaliam os subordinados ou avaliam de acordo com
critrios desconhecidos.
17. Falta de Reconhecimento os esforos dos colaboradores no so reconhecidos, no se recebe
agradecimentos ou obrigado.
18. Impossibilidade de Crescimento a organizao no adota uma poltica de aproveitamento interno visando
o crescimento profissional dos colaboradores.
19. Dificuldade para atualizao profissional
a organizao no se preocupa com o desenvolvimento
profissional e pessoal de seus colaboradores.
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, DE ABRAHAN MASLOW
Segundo Maslow, para que uma pessoa esteja motivada preciso criar um ambiente no qual existam
objetivos adequados e disponveis, que possam satisfazer
as suas necessidades. Os objetivos esto fora da pessoa
e podem ser vistos como prmios para os quais os
motivos se dirigem.
Podemos perguntar: todas as necessidades ocorrem
ao mesmo tempo? A resposta no, pois elas no
possuem a mesma fora. A necessidade que determinar
o comportamento ser aquela que, naquele momento,
possuir a maior fora.
Diante disso, Maslow percebeu algo muito interessante
e que explicava como funcionam as nossas necessidades:
elas se organizam de forma hierrquica e podem ser assim
definidas:
Necessidades fisiolgicas
Tendem a ser as mais intensas, enquanto no forem
de alguma forma satisfeitas. So as necessidades bsicas
para a prpria subsistncia: alimento, roupa, moradia.
Necessidade de segurana essencialmente a necessidade de estar livre de medo
de perigo fsico e da privao das necessidades fisiolgicas
bsicas. a necessidade de autopreservao.
Necessidade social ou de participaoComo as pessoas so seres sociais, sentem necessidade
de pertencer a vrios grupos sociais e de serem aceitas
por eles.
Necessidade de estima (auto-estima e reconhecimento por parte dos outros)
A maioria de ns tem necessidade de elevada valorizao
de si mesma, firmemente baseada na realidade, ou seja,
no reconhecimento e no respeito dos outros.
Necessidade de auto-realizao a necessidade que as pessoas sentem de maximizar
seu prprio potencial seja ele qual for. Portanto, a auto-
realizao o desejo de tornar-se aquilo de que se capaz.
COMO UTILIZAR OS ESTUDOS DE MASLOW PARA MOTIVAR O COLABORADOR
Fisiolgicas Pagamento em dia, frias completas, perodos de
descanso, intervalos para caf e refeies, banheiros
limpos, ar puro, gua potvel, ambiente mais refrigerado.
SeguranaTreinamento, segurana no trabalho, benficos em
geral, assistncia mdica, seguro de vida.
SociaisParticipao em equipes de trabalho e em reunies,
grmio recreativo, atividades promovidas cela organizao.
StatusPromoo, smbolos de status em geral, elogios,
prmios e reconhecimento pblico.
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Auto-realizao Delegar atribuies desafiadoras, trabalhos criativos,
aproveitamento do potencial.
TEORIA HIGIENE / MOTIVAO, DE FREDERICK HERZBERG
SATISFAO e INSATISFAO so palavras um tanto
vagas, mas um estudioso do comportamento humano
encontrou uma maneira de especific-las quando se
aplicam ao trabalho. Esse estudioso foi Frederick Herzberg,
que apresentou as seguintes interpretaes para essas
palavras:
SATISFAO para os colaboradores, provm unicamente
de alguns fatores de motivao como, por exemplo, um
trabalho interessante e desafiador, a utilizao total de
sua capacidade, a oportunidade de fazer alguma coisa
significativa que contribua para o resultado da organizao,
o reconhecimento por uma realizao e a responsabilidade
pelo seu prprio trabalho.
INSATISFAO ocorre quando alguns fatores no se
encontram presentes: boa remunerao, boas condies
de trabalho, colegas com quem se tm afinidades,
benefcios, etc.
Herzberg leva em conta essas definies para
desenvolver sua teoria motivacional, onde ele afirma que
as pessoas possuem dois traos motivacionais.
O primeiro de nvel inferior, de natureza animal, que
visa somente a sobrevivncia, enquanto o segundo, de
nvel superior e de natureza humana, orientado para a
satisfao dos objetivos pessoais.
Herzberg denomina o primeiro conjunto de fatores de
FATORES DE HIGIENE, ou de MANUTENO. Precisamos
satisfaz-los para nos manter vivos. As pessoas procuram
evitar a dor e os contratempos na vida: a mesma coisa
vlida para o trabalho. A satisfao dessas necessidades
vai proporcionar apenas higiene pessoa, isto , ela
apenas no ficar insatisfeita, mas no ir motiv-la.
Se esses fatores no estiverem presentes no local de
trabalho o funcionrio ficar insatisfeito e poder procurar
um outro emprego que lhe proporcione esses fatores.
Entretanto, no ir trabalhar com maior empenho quando
esses fatores lhe so proporcionados.
Por exemplo: a contratao de uma organizao
para alimentao dos colaboradores no prprio local de
trabalho poder evitar que um funcionrio se demita, mas
raramente motivar um funcionrio a trabalhar com mais
afinco.
Por outro lado, afirma Herzberg, existem outros
fatores que proporcionam uma real motivao nos
colaboradores, permitindo que eles participem mais do dia-
a-dia da organizao, consigam realizar no trabalho seus
objetivos pessoais, etc. Esse segundo conjunto de fatores
chamado por Herzberg de FATORES MOTIVACIONAIS.
Podemos verificar que, de maneira geral, a organizao
deve proporcionar os fatores que evitam a INSATISFAO
(Fatores Higinicos), enquanto o administrador deve
proporcionar aos seus colaboradores os fatores que
possibilitam atingir seus objetivos e uma real MOTIVAO,
isto , os Fatores Motivacionais.
Fator higinico: restaurante assistncia Mdica,
salrios, etc. BENEFCIOS
Reconhecimento oportunidade de carreira maior
par6ticipao nas decises.
Isto verdade, porque poucos administradores dentro
da organizao podem estabelecer, por exemplo, novos
benefcios ou novos valores para os salrios. Mas quase todos
podem gerar motivao nos subordinados atribuindo-
lhes tarefas de maior responsabilidade, reconhecendo
seus esforos, dando-lhes metas desafiadoras, algum
poder para decidir atravs da Delegao, e poder para
influir em suas prprias tarefas.
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O QUE DEU ERRADO?
O Caso
Nossa organizao produz papel e celulose e nossa
matria prima vem de grandes florestas artificiais, que
nos fornecem a madeira. Essas florestas precisam ser
constantemente renovadas, j que uma rvore que est
sendo cortada hoje foi plantada h 15 anos atrs.
Um dos cuidados com a rea de reflorestamento
a limpeza peridica que feita em volta das mudas,
removendo a vegetao que ali nasce e que poderia
prejudicar o crescimento. H pouco tempo tivemos que
fazer a limpeza de uma rea e contratamos para esse
trabalho, de maneira temporria, um pessoal que mora
prximo do local a ser limpo.
Estabelecemos que a tarefa e o pagamento seriam
dirios e fixos: eles deveriam limpar, cada um, 100 ps de
mudas por dia, ganhando para isso R$ 10,00. Se limpassem
menos de 100 mudas teriam um pagamento proporcional.
Calculou-se que para limpar os 100 ps, cada trabalhador
levaria 8 horas.
Na prtica verificou-se que no haveria necessidade de
se trabalhar 8 horas por dia para ganhar R$ 10,00. Os
100 ps estavam sendo cuidados em no mximo 6 horas
de trabalho e com certa tranqilidade. Os trabalhadores
tinham, portanto, 2 horas sobrando.
Pensando em aproveitar melhor o dia de trabalho,
foi feita uma modificao no sistema de pagamento.
Aumentou-se o salrio dirio para R$ 12,20, que
seriam pagos pela mesma quantidade de 100 mudas, e
estabeleceu-se um prmio de produtividade: ao nmero
de mudas que superasse as primeiras 100, corresponderia
um pagamento adicional.
Pensou-se que os trabalhadores cuidariam, em mdia,
de 100 mudas em 6 horas, (o que eles j estavam fazendo)
ganhando R$ 12,20, e trabalhariam pelo menos mais
umas duas horas cuidando de aproximadamente mais 20
mudas, para ganhar o prmio de produtividade. O que de
fato aconteceu?
Os trabalhadores passaram a trabalhar o suficiente
apenas para ganharem os mesmos R$ 10,00 que ganhavam
antes, ou seja, passaram a trabalhar um nmero ainda
menor do que as 6 horas e, por isso, cuidavam de menos
mudas. A organizao estava pagando os mesmos R$
10,00 do incio, para a limpeza de apenas 83 ps.
DELEGAO
ESCOLHA ALGUNS HOMENS CAPAZES E COLOQUE-OS
COMO CHEFES DE MIL, DE CEM, DE CINQENTA E DE DEZ.
DEVEM SER HOMENS QUE MEREAM CONFIANA E QUE
SEJAM HONESTOS EM TUDO. ELES JULGARO SEMPRE AS
QUESTES DO POVO. OS CASOS MAIS DIFCEIS SERO
TRAZIDOS A VOC, MAS OS MAIS FCEIS ELES MESMOS
PODERO RESOLVER. ILUSTRAO
(Jetro orientando seu genro Moiss em xodo 18.1-27)
NA BBLIA EST A PRIMEIRA LIO DE DELEGAO
REGISTRADA PELA HISTRIA. UMA LIO DE MILHARES
DE ANO, MAS QUE MUITOS ADMINISTRADORES AINDA
NO APRENDERAM.
NA VERDADE, A NICA ALTERNATIVA DO
ADMINISTRADOR SEM TEMPO PARA REALIZAR SUAS
MLTIPLAS TAREFAS DELEGAR MAIS TAREFAS PARA
SEUS SUBORDINADOS REALIZAREM.
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Queixas cada vez mais comuns nas organizaes:
(imagem)
Quer que eu faa todas as coisas exatamente iguais,
da forma como ele faz. Isso me deixa muito chateado e
irritado. Afinal das contas, cada um tem o seu jeito de
realizar o trabalho, desde que no haja prejuzo para os
resultados finais.
O meu gerente no delega absolutamente nada. Ele
um tremendo centralizador. Tudo depende dele. Por
isso estou completamente desmotivado. O meu pavio
est quase apagando. Ele est sempre querendo saber de
detalhes pouco relevantes nos trabalhos que realizo. No
desgruda do meu p.
O meu gerente sempre tem que incluir algum toque
pessoal no meu trabalho. Outro dia, numa carta que redigi
para um cliente, ele alterou prezado para estimado e atenciosamente, para cordialmente. No agento mais!!!. Isto completamente desestimulante.
Para justificar estes comportamentos, ele se auto-intitula
de perfeccionista. Mas na realidade um baita de um
pentelho. Acha que s ele faz tudo certo e perfeito
Quando observamos o desempenho de alguns
administradores que comandam equipes muitas vezes
constitudas de pessoas comuns, com formao e
experincia comuns, e observamos os resultados
excepcionais que essas equipes alcanam, ficamos nos
perguntando qual ser o segredo desse administrador
para fazer com que isso acontea.
E o que muitas vezes nos intriga ainda mais e constatar
que outros administradores, com equipes formadas por
pessoas mais talentosas e preparadas, no conseguem
obter os mesmos resultados. Qual o segredo?
O segredo muito simples: o administrador que obtm
os melhores resultados aquele que usa, de maneira eficaz,
uma ferramenta de administrao chamada delegao.
Atravs dela o administrador treina os subordinados, passa
a eles a autoridade e responsabilidade sobre realizao
de algumas tarefas e, com isso, consegue multiplicar seus
esforos, seus conhecimentos e suas experincias. Delegar
autoridade e responsabilidade para seus comandados
o segredo desses administradores. E os colaboradores
trabalham mais motivados ao sentirem que possuem
autoridade dentro de seus cargos.
Conceito de delegao
Quando observamos a atuao de alguns
administradores, que se valem da delegao para se
livrarem de suas obrigaes, somos levados a concluir
erroneamente que delegar ....
A ARTE DE DEIXAR QUE ALGUM RESOLVA O PROBLEMA
QUE EU DEVERIA RESOLVER, MAS NO RESOLVO!
Evidentemente esse no um conceito correto, porque
identifica um administrador que se vale da desculpa da
delegao para no cumprir sua obrigao de solucionar
problemas.
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Na verdade, um conceito de delegar ...
TRANSFERIR UMA TAREFA, CUJA REALIZAO DE
RESPONSABILIDADE DO ADMINISTRADOR, PARA A
RESPONSABILIDADE DE UM SUBORDINADO, ATRIBUINDO
A ELE A RESPECTIVA AUTORIDADE PARA REALIZ-LA.
Duas definies importantes que devem sempre estar
presentes na delegao:
>> Autoridade
>> Responsabilidade
Autoridade o poder que o administrador tem de
dizer a um subordinado faa assim ou no faa assim.
A autoridade vem de cima para baixo na hierarquia
organizacional e transferida ao administrador pela
organizao atravs da delegao.
Responsabilidade a obrigao que tem a pessoa que
recebeu a autoridade de prestar contas da realizao da
tarefa a quem a delegou. Ela vem de baixo para cima na
hierarquia organizacional. O delegado presta contas a
quem delegou.
A delegao exige que o administrador passe para
o subordinado uma parte de sua autoridade, para que
este possa resolver os problemas que surgem referentes
tarefa delegada. No existe delegao apenas de
responsabilidade, a autoridade sempre deve vir junto.
VANTAGENS DA DELEGAO:
A delegao traz muitas vantagens para o administrador
que delega e tambm para o subordinado que a recebe.
Entre essas vantagens podemos citar:
a. aumenta o senso de responsabilidade de quem a
recebe, porque ele percebe que sua funo recebeu nova
autoridade e, por isso, ele se torna mais responsvel;
b. amplia a viso do subordinado, pois ao receber
nova tarefa ele receber novas informaes sobre o
trabalho que ir realizar e que ele ainda no tinha;
c. aumenta a satisfao do subordinado que
recebeu a delegao, porque ele sente que seu esforo
reconhecido e sente a valorizao da sua funo;
d. a delegao utilizada como treinamento para o
subodinado, o que aumenta a capacitao da equipe;
e. o administrador abre mo de algumas tarefas, o
que lhe permite ter mais tempo para se dedicar a outras
coisas.
Agora uma pergunta que no quer calar: se a delegao
traz tantos benefcios para o administrador e para o
subordinado, POR QUE MUITOS ADMINISTRADORES NO
DELEGAM OU DELEGAM POUCO?
A lista de justificativas, que na verdade no so
justificativas e sim desculpas, enorme, mas poderamos
resumi-la nas principais: O ADMINISTRADOR NO DELEGA
PORQUE...
a. ... para delegar preciso ensinar, e ele acredita
que ensinar demora. O administrador no percebe que, na
verdade, existe um investimento de tempo para ensinar,
mas depois ele recupera com juros esse tempo investido,
quando o subordinado passa a executar o trabalho
aliviando o administrador;
b. ... acredita que assim que o subordinado receber
a delegao ele vai exigir um aumento de salrio.
Se a delegao temporria, e isso deve ficar claro
para o subordinado, no h porque exigir aumento. O
administrador explica que ele est aprendendo uma
nova tarefa que, no futuro, poder ser definitivamente
executada por ele e que, a partir dai, um aumento de
salrio ser natural;
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c. ... somente est seguro quando v o que est
sendo feito. Administrador inseguro tem essa dificuldade
de se afastar da tarefa, acompanhando apenas seus
resultados. Ele precisa acompanhar todo o proceso e fica
difcil delegar uma tarefa que ser executada por outra
pessoa;
d. ... acredita que, se alguma coisa der errado, ele
ser o culpado e a sua cabea que ir rolar. Isso no
verdade, pois nenhum administrador demitido porque
delegou corretamente uma tarefa e ela no foi executada
como previsto.
A no ser que a delegao tenha sido mal feita ou
no tenha existido acompanhamento, nenhuma empresa
demite um administrador que usou a delegao. Agora,
aquele que no delega......
e. ... algumas tarefas ele mesmo gosta de executar,
ele se identifica com ela por algum moptivo e, por mais
simpels que seja, faz questo de executar;
f. ... acha que ninguem far mehor que ele essa
tarefa.
Etapas de uma Delegao Eficaz
1 ETAPA Planejamento do que pode ser delegado
Definir quais as responsabilidades que devem
permanecer com o administrador e quais podero ser
delegadas aos subordinados, lembrando que existem
tarefas que:
o ADMINISTRADOR deve ele mesmo fazer, so
indelegveis;
o ADMINISTRADOR poderia fazer, mas um
subordinado poderia ajud-lo;
os subordinados deveriam fazer, mas o
ADMINISTRADOR pode auxili-los em uma emergncia;
os subordinados devem fazer.
Planejar delegar o urgente para ficar com o importante,
o programvel para ficar com o no programvel, o rotineiro
para ficar com o que requer inovao, e evite o desejo de
delegar as atividades que no so de seu agrado. Procurar
incluir entre o que delegar algumas tarefas que exijam
criatividade e que sejam desafiantes para o subordinado.
Isto ser motivador para ele. Depois s identificar o
profissional em condies de receber a delegao e quais
os recursos que ele necessitar para atingir os objetivos
esperados.
2 ETAPA Definir exatamente qual a tarefa a ser
realizada
Definir com clareza qual a atividade, os resultados
esperados, o prazo e o sistema de acompanhamento que
ser utilizado pelo administrador. Evitar determinar todos
os procedimentos dando possibilidade para o subordinado
descobrir formas novas e mais eficazes de executar a
tarefa.
3 ETAPA Delegar a responsabilidade e autoridade e
inform-las aos interessados
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Ao delegar a responsabilidade pela execuo o
administrador deve delegar, tambm, a autoridade
necessria para sua realizao. Deve ficar bem claro o
limite de autoridade de quem recebe a delegao, para
que no haja abusos, e os outros colaboradores, bem
como pessoas de outros setores envolvidos, devero estar
informados do nvel de autoridade que tem o responsvel
pela tarefa, para que possam auxili-lo.
4 ETAPA Treinar quem recebe a delegao e apoi-lo
No se fala em delegao sem pensar em treinamento.
Cabe ao administrador dar todas as informaes
necessrias, orientar, treinar. Deve ainda estar aberto
para receber sugestes, apoiar iniciativas, incentivar a
criatividade e respeitar o ritmo do colaborador. Deve
tambm acompanhar a execuo. O treinamento e o
acompanhamento reduziro a possibilidade de erro, mas
ele pode ocorrer. Neste caso identificar a causa, procurar
corrigi-la e orientar o delegado para evitar que o erro se
repita.
5 ETAPA Acompanhar o desempenho
O administrador que sabe delegar avalia a realizao
da tarefa, verifica o progresso e identifica desvios a tempo
de corrigi-los. Se possvel, estabelece datas ou etapas do
trabalho em que se far um acompanhamento formal.
Quanto menor a experincia do colaborador, quanto maior
a complexidade da tarefa, mais freqente dever ser o
acompanhamento. Outro cuidado evitar uma contnua e
excessiva fiscalizao que inibiria o processo de delegao.
O QUE NO DELEGAR
Algumas tarefas no devem ser delegadas pelo
administrador, ele quem deve execut-las.
O QUE POSSVEL DELEGAR
Voc tem algumas tarefas para serem realizadas hoje.
Como voc est sobrecarregado, e ainda tem que participar
de uma reunio com outros gerentes, voc resolveu
delegar algumas dessas tarefas para seus subordinados.
DELEGAO INVERSA
Voc delegou a Luiz, um dos seus subordinados, a
tarefa de investigar e corrigir dificuldades operacionais que
esto atrasando a entrega de certos produtos. Ai voc o
encontra no corredor, algum tempo depois, e Luiz lhe diz:
Chefe, temos um problema!
Mas o que ser que ele pretendeu realmente dizer com
o plural TEMOS? Por que TEMOS um problema?
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- Qual o problema, voc pergunta inocentemente,
sem perceber que pode estar caindo numa armadilha. Ele
lhe explica o problema que est enfrentando; so algumas
dificuldades em obter determinados materiais no setor do
Almoxarifado e tambm algumas dificuldades com o setor
de Compras. Naturalmente no so assuntos que voc
possa decidir ali, de imediato, em p no corredor. Por isso
voc responde:
- Pode deixar Luiz, volto a falar com voc sobre isso.
Pronto: NS j no temos mais um problema. Agora
VOC quem tem um problema e o Luiz, seu subordinado, a
quem voc tinha originalmente delegado uma tarefa, pode
descansar tranqilamente enquanto fica esperando que
VOC tome alguma deciso.
O imagina o que foi que aconteceu naquele encontro
no corredor?
D SUA OPINIO SOBRE O QUE ACONTECEU.