CENTRO UNIVERSITÁRIO DE GOIÁS – UNI-ANHANGUERA
PRÓ-REITORIA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO
MBA EM RECURSOS HUMANOS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UMA FERRAMENTA
EFICAZ PARA A OBTENÇÃO DE LUCRO
VITOR SAVIO DE ARAÚJO
Orientador: Prof. Ms. CLAUDOMILSON FERNANDES BRAGA.
JUNHO DE 2009
1
"Treinamento e Desenvolvimento: uma ferramenta eficaz para a obtenção
de lucro"
Vitor Savio de Araújo1 Claudomilson Fernandes Braga2
RESUMO
O Treinamento e Desenvolvimento tem despertado interesse por provocar diversas reações e ser usado, principalmente, na formação de pessoas para o desempenho de funções específicas. A área de Recursos Humanos enfrenta o desafio de aumentar os investimentos em desenvolvimento de pessoas e as empresas precisam reconhecer a importância de destinar uma quantidade maior de recursos para este fim. As Universidades Corporativas tem também mostrado o quanto é lucrativo investir em Treinamento para formar profissionais que atuem diretamente na empresa levando-a a alcançar a excelência em seu ramo de atuação. Com base no desafio de confirmar o T&D como um centro de lucros, não de despesa, este artigo se propõe, por meio de pesquisa bibliográfica em obras de referência no tema, a levantar informações que confirmem a eficácia do treinamento como gerador de lucro. Visa mostrar, também, exemplos de êxito financeiro por meio do investimento em Universidades Corporativas.
PALAVRAS-CHAVE: Treinamento e Desenvolvimento; Educação Corporativa; Universidades Corporativas; Centro de Lucros. ABSTRACT Training like a tool from Human Resource area has been arousing interest for provoking several reaction and being used with many objectives, principally on people formation to specific function development. The Human Resource zone has the challenge of augmenting the investments for people development and the organization need to recognize the importance of applying a bigger quantity of resources for this matter. The Corporate Universities have also showed how profitable it is to invest in training to form professionals that work direct into the company to achieve the excellence in your business. Based on this challenge to confirm T& D as a profit center , not of expenditure, this product propose rising information that confirm the efficiency of the training as a profit generator. Aim to show, also, financial success example though investment in Corporate Universities, though bibliographic research in work of reference into the theme. KEY-WORDS: Training and Development; Corporative Education; Corporative University; Center of Excellence. 1 Bacharel e Licenciado em Letras e Especialista em Língua Portuguesa pela Universidade Católica de Goiás -
UCG. Pós-graduando do curso MBA em Recursos Humanos pelo Centro Universitário de Goiás - Uni-Anhanguera.
2 Bacharel em Relações Públicas pela Universidade Fernando Pessoa – Porto Portugal. Mestre em Ciências da
Religião pela Universidade Católica de Goiás – UCG. Doutorando em Psicologia pela Universidade Católica de Goiás.
2
INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas tem em si diversas atribuições, sejam elas técnicas ou não,
todas estão ligadas diretamente aos seres humanos que integram as organizações. As pessoas,
antes vistas como um recurso (daí a área de Gestão de Pessoas ser denominada anteriormente
de Recursos Humanos) hoje são encaradas como talentos, seres individuais com
características e necessidades diferentes, inclusive com necessidades de aprendizagem
diferentes. Boog (1999) trata da mudança de nomenclatura afirmando que recursos humanos
“soa como algo que se compra e se utiliza na medida de seus benefícios até sua exaustão ou
obsolescência, para em seguida ser descartado” (1999, p. 66). Chiavenato (apud Leuch,
Carvalho & Scussiatto, 2005, p. 2) destaca que “a denominação administração de recursos
humanos deve desaparecer e uma nova abordagem se inserir neste contexto - a Administração
de Pessoas”. Nessa nova abordagem, as pessoas não são consideradas simples recursos
empresariais, mas seres humanos com capacidade, com características individuais,
consideradas e respeitadas, pois possuem personalidades singulares, inteligência e aptidões
diferenciadas de conhecimentos e habilidades específicas.
As pessoas podem dar inúmeras contribuições às empresas, pois mesmo quando
chegam sem muita, ou nenhuma experiência, podem desenvolver-se a ponto de contribuir
para os ganhos financeiros da organização. Quando ocorre uma situação de contratação de
alguém inexperiente, ou ainda, quando se vê a necessidade de reforçar alguma informação, ou
até mesmo de ensinar um novo conceito, fazer-se saber novas estratégias adotadas pela
empresa, a área de Recursos Humanos é acionada, pois cabe a ela o papel de treinar, de
ensinar por meio do setor de Treinamento e Desenvolvimento.
Contudo, no que se refere ao Treinamento, ao investimento destinado a ele e à
formação das pessoas, cabe analisar até que ponto as empresas estão investindo e obtendo
resultados. Como estão observando se há o retorno dos investimentos na formação das
pessoas e, ainda, como as áreas de RH tem conduzido o processo de ensinar, de gerir o
conhecimento dentro das organizações. Este artigo tem o propósito de analisar e tentar
responder a estas questões, mostrando a importância da educação corporativa e do
investimento em T&D.
3
1. AS PESSOAS E A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
As áreas de Recursos Humanos e os seus sistemas e funções não existiriam se não
fossem as pessoas. São os seres humanos a mola propulsora do RH e são por meio delas que
as empresas chegam aos resultados desejados. Para Chiavenato (2004, p. 5), “as pessoas, para
as empresas, dão vida, dinâmica, energia, inteligência e criatividade”, também são elas que
“constituem o recurso eminentemente dinâmico das organizações” (CHIAVENATO, 2007, p.
17). As pessoas, quando compreendem os objetivos das empresas, quando passam a atuar
tendo como objetivo o êxito das organizações, antes do pessoal, passam a interagir e a gerar
resultados com a empresa e por ela. Atuando sozinhas ou em equipes, as pessoas devem estar
alinhadas com os propósitos das organizações. Quando em equipes devem estar unidas nesse
propósito, é o que ressalta Robbins (2006, p. 213) “uma equipe de trabalho gera uma sinergia
positiva por meio do esforço coordenado”. Para o autor, “os esforços individuais resultam em
um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais”, isso
significa que, mesmo atuando em equipes, é imprescindível o esforço individual.
Para que este processo de aprendizado seja colocado em prática e para que o êxito
seja alcançado, a área de RH também deve estar preparada para ensinar, para gerir o
conhecimento. Cabe, portanto, à Gestão de Pessoas colocar em prática o que é denominado
Gestão do Conhecimento, que segundo Fleury e Oliveira Jr. (apud Rebelo e Maruoka, 2007,
p. 5), “são os conhecimentos da empresa que são compartilhados entre todos os colaboradores
[...] é inerente às ações das pessoas, se torna a base das competências essenciais da empresa”.
Conforme Silva (2004, p. 143), “a Gestão do Conhecimento cria uma vantagem competitiva
sustentável, pois está enraizada nas pessoas”.
Também as pessoas tem uma forte ligação com suas organizações, assim como com
suas áreas de RH/T&D, pois para Boog (1999) o cliente interno está intimamente ligado ao
T&D e reconhece nele uma parte que estreita as relações internas da organização. Com base
nisso, “atitudes como transparência, vontade autêntica de colaborar e confiança recíproca são
fundamentais” (BOOG, 1999, p. 173). As pessoas se encaram como talento, como parte
efetiva da organização quando se sentem valorizadas pela empresa. Essa valorização não se
dá apenas com o retorno financeiro, mas quando, também, as organizações investem em
conhecimento estão dando aos funcionários oportunidades de crescimento. O conhecimento,
neste caso, não se refere apenas ao técnico, mas também ao extra que poderá estar alinhado
aos propósitos da empresa ou não. Exemplo disso é o investimento em cursos de formação
4
profissional por meio de concessão de bolsas de estudo. Ao receber uma bolsa de estudo ou
algum tipo de incentivo para aperfeiçoar-se o funcionário sente-se valorizado pela empresa e
sua relação com ela se estreita, gerando nele um compromisso maior com os objetivos da
organização.
Assim, o RH relaciona-se com as pessoas não somente por funções burocráticas
inerentes ao departamento de pessoal, mas principalmente pela responsabilidade em tratar
com pessoas, pois, conforme ressalta Chiavenato (2007) não se pode separar as pessoas do
trabalho, isso porque elas passam boa parte do seu tempo nele. Essas pessoas convivem
diariamente com as rotinas da empresa e até mesmo em suas casas não se desligam do
trabalho. Ao serem motivadas a viver o seu trabalho, a dedicar-se a ele, tudo o que fazem está
relacionado à empresa.
2. O TREINAMENTO NA ÁREA DE RH
Chiavenato (2007, p. 31) define Treinamento como sendo “o processo educacional,
aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades”, já Márquez (2002, p. 21) o considera “como uma ação que contribui
para a sobrevivência do ser humano”, para Beni, Lucheti & Poerner, (2002, p. 7) “pode ser
entendido como fator motivacional tendo em vista que o conhecimento é um dos elementos-
chave propulsores da satisfação no trabalho”. A partir dessas definições percebe-se a
importância do Treinamento na formação dos profissionais necessários à empresa e também,
vê-se a importância do investimento em T&D. Com relação ao investimento em Treinamento,
Márquez (2002, p. 18) ressalta que “é recurso diferencial competitivo frente ao mercado. [...]
É importante investir neste setor visando não somente a sobrevivência da empresa, mas
também a expansão futura da mesma”.
Treina-se pessoas não apenas com o objetivo de prepará-las para desempenhar
alguma atividade, busca-se, também, por meio do treinamento, além de dotá-las de
capacidade técnica, fixar conceitos relacionados à empresa e também à própria cultura
organizacional. O Treinamento é também usado para desenvolver habilidades, transmitir
informações, desenvolver e/ou modificar atitudes. Dentre as diferentes atribuições do
treinamento, Hoyler (apud Chiavenato, 2007) considera o treinamento como um
“investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar
a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações de propostas”. Loureiro
5
(apud Moraes, 2002 p. 78) argumenta que “treinamento é a adaptação do nosso organismo a
certas condições particulares de funcionamento, considerando-o, ao mesmo tempo, mecânico,
fisiológico e psicológico”. É também um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar
a aprendizagem. Moraes (2002) destaca também que há diferenças essenciais entre
Treinamento e Desenvolvimento, pois o primeiro é uma ferramenta de desenvolvimento de
recursos humanos e o Desenvolvimento, em si, engloba e integra atividades de seleção,
planejamento, avaliação de pessoal, promoção, transferência entre outros, ou seja, “é o
aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades necessárias para a execução das atividades
vinculadas à função do colaborador” (p. 78). Assim, ratifica-se a função do treinamento não
apenas como sendo útil para afixar conteúdos, mas também para gerar e estimular mudanças.
As áreas de Recursos Humanos tem, então, no Treinamento e Desenvolvimento, uma
ferramenta essencial para colocar em prática as intenções da empresa no que se refere à
formação e ao alcance dos objetivos técnicos e financeiros. Algumas empresas ao ver a
necessidade de formar pessoas responsáveis e comprometidas com a empresa e seus
objetivos, sabendo também das vantagens em preparar seu pessoal para atuar no mercado,
adotam os conceitos de Universidade Corporativa. Segundo Márquez As empresas necessitam da teoria e da prática integradas e de forma rápida e permanente. A finalização de um curso universitário não garante ao formando a competência para lidar com as mudanças. Assim, é mister o aprendizado contínuo, capaz de qualificar o aprendiz para estratégias arrojadas e pró-ativas, para a realização de seu potencial criativo, para dominar certas habilidades e informações, para ter oportunidades de alocação no mercado de trabalho e realocação às vezes na mesma empresa. Por outro lado, justificam, é preciso, também, desenvolver as pessoas que compõem sua cadeia de valor clientes e fornecedores (2002, p. 37).
A partir do conceito de Universidade Corporativa as áreas de T&D ganham bastante
ênfase e passam a mostrar que a empresa reconhece a necessidade de investir no
desenvolvimento dos talentos presentes na empresa.
As Universidades Corporativas são centros de treinamento formados dentro das
organizações para formar seu pessoal técnico e sua implantação deu-se da necessidade de
moldar os profissionais para atuar no ramo de negócio especifico da empresa. Santos (2007,
p. 52) salienta que as Universidades Corporativas não se destacam apenas nas empresas de
ramo industrial, como também em ONGs e de outros segmentos. Para Márquez (2002, p. 43)
o campo de atuação das Universidades Corporativas tem-se expandido para fora das fronteiras
da organização, pois seus programas atingem outras pessoas que estão ligadas direta ou
indiretamente à empresa, como parceiros, clientes, fornecedores, etc. A relação da empresa
com a sociedade também é afetada devido a Universidade Corporativa, pois a primeira
6
relaciona-se com a sociedade e se torna um centro de referência, tanto na empresa como nessa
sociedade que deposita na organização a confiança e creditam a ela também papéis exteriores
a suas funções iniciais, pois sabem que se vierem a integrar a empresa terão a certeza de obter
uma formação de qualidade, inclusive quando o funcionário vem de uma Universidade
convencional e necessita aperfeiçoar-se para atuar no mercado. O profissional recém-formado
ou que vem de outra organização, ao ser recebido pela Universidade Corporativa de alguma
empresa, tem agregado aos seus conhecimentos prévios novas informações específicas para o
desempenho de suas funções na nova empresa.
As Universidades Corporativas tem características diferentes das de uma área de
treinamento, desde a ocupação ou não de um espaço físico ao foco das informações
difundidas. Para Márquez As universidades corporativas distinguem-se dos tradicionais departamentos de treinamento e desenvolvimento, pois estes atuam, de maneira geral, relativamente e sem interação com as metas estratégicas da empresa. Nas universidades corporativas os programas de aprendizagem são proativos, centralizados e estratégicos. Além disso, a dinâmica de aprendizagem nas universidades corporativas enfatiza a importância da continuidade em face de rápida obsolescência do conhecimento e a necessidade das empresas desenvolverem e assimilarem novas informações. (2002, p. 44).
Os conceitos de treinamento diferem-se dos de Universidade Corporativa no sentido de o
treinamento ser mais específico e a UC abranger mais profundamente o conhecimento a ser
estudado.
3. DEFINIÇÃO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
As empresas treinam devido a uma necessidade. Seja ela de aumentar os lucros, de
modificar conceitos ou de mudança de objetivos e estratégias. Nenhuma empresa treina pelo
simples fato de querer promover reciclagens conceituais ou pelo prazer de ter seus
funcionários atualizados. Santos (2007, p. 44) delimita a área de atuação do treinamento como
tendo “por objetivo facilitar a aprendizagem de competências relacionadas ao desempenho no
trabalho, através de ações tecnológicas de educação, onde se espera que ocorram alterações no
comportamento do indivíduo” (2007, p. 44). Santos (2007, p. 136) também ressalta que “o
treinamento é essencial para que os trabalhadores possam ter acesso à novas ocupações,
valorizando assim o papel das organizações no processo de formação”.
Para definir a necessidade ou não de se investir em treinamento é necessário que a
empresa observe alguns fatores essenciais, tais como a rotatividade das pessoas, a redução nos
7
lucros, novas definições de estratégia e, também, segundo Chiavenato (2007), deve-se
observar se os recursos humanos disponíveis na empresa são o suficiente para levar a
organização ao alcance dos objetivos. Contudo, “para atingir os seus propósitos, o programa
de treinamento deve ser estabelecido em princípios e práticas corretas que contribuam
realmente para a aprendizagem humana” (MORAES, 2002 p. 83).
No nível gerencial, Boog (1999, p. 159) sustenta que o T&D é também aplicado
desde “programas para desenvolver habilidades de comunicação, até um sofisticado seminário
para habilitar os diretores para a leitura de cenários”. Essa grandeza do T&D existe, então,
após diagnósticos e, por meio dos diagnósticos feitos pelas áreas gerenciais, devem ser
definidos suas propostas e objetivos. Chiavenato (2007, p. 41) ressalta ser uma atribuição
gerencial levantar as necessidades de treinamento, o mesmo autor define necessidades como
sendo “carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma
pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz” (CHIAVENTATO, 2004,
p. 299). Para Moraes (2002, p. 92) A identificação dessas necessidades deve envolver toda a organização, inclusive a alta administração, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, diretrizes, política administrativa, etc., que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos e ineficiências, que comprometem a organização.
Dentre os métodos de levantamento de necessidades estão a análise organizacional
diagnóstico, análise dos recursos humanos, análise de cargos, etc. Há também, para
Chiavenato (2004, p. 301) indicadores de necessidades de treinamento, como “a expansão da
empresa e admissão de novos empregados, faltas, licença e férias, mudanças nos programas
de trabalho ou de produção, modernização de equipamentos e novas tecnologias”, quanto à
perioridicidade para o levantamento das necessidades deve ser levado em consideração o
contexto em que se encontra a empresa e com base nesse diagnósticos segundo Santos (2002)
também deve-se considerar o clima organizacional da empresa.
Além das necessidades listadas, Boog (1999, p. 158) alerta que o treinamento
envolve também questões ideológicas da empresa “se não estão escritos nem são facilmente
identificáveis pelos gerentes, é necessário procurar quem tem autoridade para defini-los”.
Assim, os conhecimentos que não são técnicos e até as questões que não envolvem questões
específicas para o desempenho de funções devem ser abordadas e analisadas no levantamento
de necessidades.
As áreas gerenciais, para Moraes (2002), devem considerar numa análise de
necessidades os aspectos externos à empresa, como por exemplo, as políticas governamentais,
8
mudanças de diretrizes de concorrentes, progresso tecnológico, o mercado de trabalho e o
desenvolvimento econômico. Para Moraes (2002, p. 92) “uma análise de necessidade de
treinamento conduzida apropriadamente rende informações úteis para o desenvolvimento de
objetivos institucionais e critérios de treinamento”. Portanto, o levantamento de necessidades
de treinamento bem realizado e embasado irá conduzir com perfeição o treinamento e os
resultados esperados serão atingidos com base no planejamento da empresa.
No levantamento de necessidades devem ser considerados também os recursos a
serem aplicados durante o processo de treinamento. Não basta apenas definir conteúdos a
serem ministrados, deve-se considerar que para treinar pessoas é preciso desenvolver uma
logística para deslocá-las de suas funções, se em horário de trabalho, ou ter a possibilidade de
tê-las disponíveis para o aprendizado. É necessário, também, convencer as pessoas da
necessidade de serem treinadas.
Muitas empresas enfrentam resistência de parte de seus funcionários, pois julgam-se
capazes de realizar suas funções e encaram o treinamento como perda de tempo. Para estes,
além do tempo gasto em treinamento deve-se dedicar um tempo também a mostrar e até
mesmo convencê-los da importância de participar dos treinamentos e de que há uma melhora
substancial no desenvolvimento das atividades com a reciclagem de conhecimentos e o
aprendizado de novas informações. Márquez (apud EBOLI, 1999) observa que, embora as
empresas reconheçam que necessitam de mais treinamento, elas têm dificuldades em realizá-
lo, pois seus produtos e serviços tem ciclos de vida cada vez mais curtos, os programas de
treinamento têm custo elevado e há uma redução do quadro de profissionais que atuam na
área de desenvolvimento de pessoas nas empresas. Santos (2007) destaca que é preciso
ensinar as pessoas a aprender a aprender, “desenvolvendo nelas o raciocínio criativo e a
capacidade de resolução de problemas, também o autogerenciamento da carreira e
desenvolvimento de liderança” (SANTOS, 2007, p. 126). Esse processo de ensinar a aprender
apenas se dá com o trabalho conjunto das empresas no sentido de disponibilizar-se a oferecer
o conhecimento e das pessoas, por meio do T&D, em dispor-se a participar destes centros de
estudo e de desenvolvimento.
4. AVALIAÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO
A Avaliação do investimento em treinamento passa, antes, pela avaliação do próprio
treinamento. Analisar o grau de retorno do investimento não é uma tarefa fácil, apesar de que
Boog (1999) considera ser um mito que seja realmente difícil avaliar os resultados. Contudo,
9
o próprio autor salienta que a bibliografia sobre o assunto em âmbito nacional é pobre.
Também nas empresas há certa resistência no que se refere a avaliar, para Boog (1999, p. 294)
“a avaliação de desempenho e de performance tem pouco espaço e, não raro, faltam técnicos
qualificados na empresa para implementar um programa de avaliação de potenciais,
performance e talentos”. Porém, apesar da dificuldade em se encontrar formas de avaliar os
investimentos em T&D, há métodos desenvolvidos que contribuem para esse árduo trabalho.
Os gestores de RH juntamente com os gestores da empresa devem analisar detalhadamente os
dados para definir o grau de retorno dos investimentos.
Para analisar o grau de retorno dos investimentos é necessário identificar alguns
indicadores e passar a acompanhá-los tanto na sua evolução interna como comparativamente
com o mercado. Há possibilidades de acompanhamento de grande variedade de índices
obtidos através de pesquisas realizadas por empresas que especializaram-se no fornecimento
desse tipo de informação. Há índices que possibilitam ver o retorno dos investimentos e que
os indicadores mais utilizados para acompanhamento de investimento são o investimento
médio por funcionário, investimento em treinamento (ou benefícios) sobre o faturamento
líquido, aproveitamento interno de contratações, custos de RH sobre as despesas totais, custo
de benefícios por empregado, custo de admissão de empregados. Análise desses dados podem
mostrar o que foi obtido como retorno, transformando-os em centro de lucros.
Os índices de retorno para o negócio trazido pelo aumento de produtividade advém
de avanços tecnológicos e do melhor desempenho dos recursos humanos. O balanço entre o
investimento em RH e o retorno financeiro obtido possibilita identificar o grau de retorno do
investimento e orienta as políticas da empresa em desenvolvimento de pessoas.
A Norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas ISO 10015 (2008, p. 37) tem
como função Fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organização a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos.
Esta Norma enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem
como objetivo ajudar as organizações a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente
e eficaz. A referida Norma traz como técnica de avaliação de retorno de investimento o ROI ,
considerado como “o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em
treinamento” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS 10015, 2008, p.
89). Para contabilizar o retorno, leva-se em consideração alguns procedimentos: o primeiro é
o levantamento dos custos diretos e indiretos relacionados às atividades de treinamento. Por
10
meio desse levantamento observa-se os dados contábeis, como as horas de treinamento, o
período de afastamento dos funcionários para a formação profissional, dentre outros; outro
procedimento é o levantamento apenas dos custos diretos, principalmente quando a empresa
terceiriza o treinamento por meio de empresas especializadas. No exemplo trazido pela norma
tem-se a possibilidade de cálculo com a redução de acidentes após a realização de
treinamentos com este objetivo. O valor economizado é referente ao gasto médio com o
afastamento do funcionário por acidente de trabalho, que, no caso citado, teve uma redução de
20%.
Outra técnica apresentada pela ABNT é a Relação Custo Benefício. Por meio deste
procedimento calcula-se o total de benefícios obtidos com o treinamento, o total dos custos, o total de benefícios pelo total de custos. No exemplo trazido pela Norma, “o total de benefícios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 100.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00. Logo, RCB = 4O benefício foi 4 vezes o custo, ou seja, para cada R$ 1,00 investido, houve um retorno de R$ 4,00. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS 10015, 2008, p. 94).
Este exemplo apresenta um retorno pequeno, contudo, em cifras maiores de
investimento, tende-se a obter um retorno superior, além do valor agregado à marca.
Retomando o caso das Universidades Corporativas, Márquez (2002, p. 15) considera
“que um sistema de avaliação para as universidades corporativas deve englobar desde a
avaliação de reação até os benefícios que a qualificação profissional trouxe para a empresa,
além de se criar indicadores que permitam avaliar o retorno do investimento”. Outra empresa
analisada foi do ramo de serviços de planos de saúde a Amil, que tem também sua
Universidade Corporativa e “em termos gerais os índices de treinamento de seus funcionários
estão acima dos índices pesquisados pela American Society of Training and Development –
ASTD” (Márquez, 2002, p. 76). A Amil disponibiliza em média 70 horas anuais de
treinamento no nível executivo a média alcança 120 horas anuais. Essa dedicação vem
comprovar que para a empresa o investimento em seu pessoal traz lucros e que quanto maior
for essa dedicação de recursos, maior será o retorno, apesar de que para a empresa não há um
processo de avaliação formal, existe apenas um julgamento por parte de executivos sobre a
atuação da empresa no mercado.
11
5. O TREINAMENTO COMO RECURSO PARA OBTENÇÃO DE LUCRO
O treinamento não deve ser considerado como despesa, pois o investimento em
pessoas nada mais representa que o investimento na própria empresa. O patrimônio "pessoas"
é diferente de um patrimônio qualquer, como um imóvel ou um veículo. Contudo, as
empresas tem investido mais nos patrimônios tangíveis e os intangíveis, como os de capital
intelectual tem sido deixados de lado. Com relação ao Capital Intelectual, as pessoas também
são dotadas de inteligência, capacidade e competência. Márquez considera que competência
“não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.
Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto”
(MARQUEZ, 2002 p. 28). No entanto, se há um baixo nível intelectual é um fator que diz
diretamente à área de educação em T&D, (SANTOS, 2007, p. 25). Para Silva (2004, p. 144)
“a proposta do capital intelectual é a principal tentativa de avaliar os recursos não-tangíveis da
empresa, envolvendo marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade e também o
conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa potencialmente
possuem”. Com isso, conclui-se que o Capital Intelectual não é também apenas a inteligência
individual, mas os conhecimentos produzidos por eles e pela empresa. Portanto, as empresas
tem em seu rol de funcionários pessoas de diversos níveis e área de T&D necessita trabalhar
com elas ao mesmo tempo, buscar absorver delas o máximo de conhecimento e contribuição e
devolver, na mesma medida, mas com um estímulo superior para o desenvolvimento de novas
habilidades e o uso adequado das habilidades pré-existentes.
Boog (1999) traz um exemplo do BankBostom que em 1999 investiu a quantia de 3
milhões de dólares em treinamento de pessoas e que há, nos Estados Unidos, outras empresas
que dedicam boa parte de seus recursos financeiros no desenvolvimento de seus talentos
humanos e no investimento em seu capital intelectual. Para Boog (1999, p. 181) Empresas que se destacam em seu segmento sabem que, quanto melhor capacitar seus colaboradores, mais motivados eles estarão, maior desempenho apresentarão, maiores vendas, maior comprometimento e, conseqüentemente, mais valores estarão sendo agregados ao negócio.
Uma boa quantidade de empresas já compreendeu que o desenvolvimento de seus
profissionais e a qualidade de seus produtos são os melhores meios de que elas dispõem para
enfrentar os constantes desafios propostos pelo mercado. Portanto, o investimento em
Treinamento nada mais é que um investimento na própria organização, no patrimônio da
empresa e com relação a isso, “os indivíduos representam o principal ativo da empresa a ser
mobilizados para atuar de forma eficaz na obtenção de resultados” (BOOG, 1999 p. 182).
12
Estas reflexões vem para comprovar que a empresa não perde ao destinar recursos
para a qualificação profissional, seja ela em forma de treinamento ou por meio das
Universidades Corporativas. Boog (1999, p. 180), salienta que “para tornar a empresa em
centro de lucro é necessário acompanhar e avaliar os processos de gerenciamento de pessoas.
Já Santos (2007, p. 28) afirma que “a partir da visão econômica, a educação é analisada como
consumo, por trazer satisfação a quem dela se beneficia; e, por investimento, por assegurar
retornos futuros, maiores que os gastos aplicados à sua aquisição”. Com base nessa
informação confirma-se que o retorno dos investimentos em T&D não vem apenas para a
organização, como também para os beneficiados diretamente por ela: as pessoas. E também
que o investimento, analisado como consumo, é um produto da empresa para seus
funcionários e para a sociedade.
Para que as empresas possam investir ainda mais é necessário haver uma mudança de
pensamento, não apenas da área gerencial, mas também da sociedade. Como já citado, muitas
pessoas recusam-se a participar de programas de desenvolvimento pessoal por acreditarem
que não tem necessidade, contudo, essa mudança de posição é necessária e contribui para o
crescimento do todo envolvido na empresa. Santos (2007, p. 37) considera que o
desenvolvimento da inovação somente é possível se houver investimentos na formação de
pessoas inovadoras e cita que esse é talvez o grande desafio das organizações. Acrescentamos
que desafio maior é a mudança de posicionamento das empresas no que se refere aos
investimentos em T&D.
Retomando a idéia da Universidade Corporativa como centros privilegiados de
formação profissional, cuja característica é aperfeiçoar o profissional já inserido no mercado,
podemos inferir e afirmar que as Universidades Corporativas são exemplos preciosos do
treinamento como fator para obtenção de lucro. Eboli (2004, apud Santos 2007, p. 124)
esclarece que “cada vez mais se percebe a necessidade de as empresas deixarem de encarar o
desenvolvimento de pessoas como algo pontual, treinando-as em habilidades específicas”. O
investimento em formação intelectual e treinamento, seja por meio do T&D ou da UC é
garantido pelo retorno em produção, contudo a formação profissional “em muitas empresas
[...] é encarada exclusivamente como centros de custos: ter pessoas é necessariamente ter
despesas que afetam o orçamento da empresa” (BOOG, 1999, p. 180).
É necessário desmistificar esses conceitos que acabam por prejudicar a atuação da
gestão de pessoas, assim como geram pré-conceitos quanto a qualquer tipo de programa de
desenvolvimento de pessoas. A incompreensão em relação aos objetivos das áreas de T&D
13
podem desfazer os objetivos traçados, trazendo consequências diretas aos lucros da empresa.
Também há prejuízos substanciais se o T&D for encarado como centro de despesas, e cabe à
cúpula das organizações, aliada ao RH, promover as mudanças necessárias na cultura para que
o T&D seja visto como um centro de lucros, como sendo um departamento que atua visando
exclusivamente o crescimento da organização por meio do desenvolvimento individual e das
equipes. Esse processo de desenvolvimento se dá, também pelas Universidades Corporativas.
Importantes estudos desta natureza foram desenvolvidos por Márquez (2002) e
Santos (2007), nos quais os autores destacam que o pensamento de que treinar é um centro de
despesas é comum, contudo é necessário reverter essa posição e a Universidade Corporativa
tem-se mostrado eficaz nesse sentido, pois tem apresentado resultados efetivos e concretos
contrariando as concepções de centros de despesas. Esse pensamento é comprovado por
Santos (2007) ao analisar a Universidade Corporativa da empresa Natura quando se constata
que por meio do investimento na formação dos funcionários foi possível constatar que “a
educação, por sua vez, caracteriza-se como um investimento de maior retorno, por ser um
elemento estratégico para o desenvolvimento da competitividade” (p. 17), além de incidir
positivamente sobre a produtividade da empresa.
Márquez (2002) apresenta informações sobre a Universidade Corporativa do
BankBoston, a BostonSchool. Nela há diversas linhas de desenvolvimento de pessoas e para a
empresa todas estão ligadas diretamente ao lucro. Dentre as formas de desenvolver pessoas
estão programas de educação funcional, gerencial, comportamental e de executivos; também
há o MBA interno que é oferecido em três linhas: Varejo Bancário, Finanças e Gestão
Executiva. Foi desenvolvido internamente a partir da consultoria interna e externa de
profissionais com sólida vivência acadêmica e é ministrado por profissionais de reconhecida
competência no mercado. A BostonSchool tem em suas diretrizes o desenvolvimento das
pessoas e não há cobrança em proporcionar algum retorno financeiro à organização. Porém,
por mais que não exista essa cobrança formal o retorno é evidente, o que tem gerando
aumento no investimento neste setor.
Um exemplo brasileiro trazido por Santos (2007) é a Universidade Corporativa da
Natura, empresa atuante no setor de cosméticos. Para a empresa a UC tem função primordial
na alavancagem dos lucros e na consolidação da marca em âmbito nacional e internacional.
Asnis (2005, apud SANTOS, p. 105) revela que “a preocupação do tradicional setor de
treinamento da Natura concentrava-se não só em suprir as deficiências dos sistema oficial de
ensino brasileiro, bem como, a adequação das pessoas às próprias necessidades do negócio”,
14
com isso, o surgimento da Educação Corporativa da Natura veio para “conceber e incentivar
continuamente a inovação, a capacidade de responder aos novos desafios” (SANTOS, 2007,
p. 105). Para a Natura o papel da Educação Corporativa é Desenvolver competências para o sucesso do negócio, criar modelos de aprendizagem baseados nas práticas e no dia-a-dia da empresa, pautar suas ações na gestão de competências empresariais e funcionais, disseminar nossas crenças e valores, aprimorar a cultura organizacional e formar cidadãos mais conscientes da importância de se desempenhar bem seus papéis de cidadãos, profissionais e seres humanos. Asnis (2005, apud Santos, 2007, p. 106).
Na definição de Educação Corporativa da Natura está explícita a questão do retorno
financeiro por meio do investimento em treinamento, pois a própria missão prevê que as
ações trarão retorno econômico à empresa e agregam valores à marca.
É inegável que a ótica proposta para existência das universidades corporativas
provoca um enriquecimento e uma evolução às funções da área de T&D. A educação
corporativa passa a receber uma maior atenção do alto escalão das organizações. Com isso, a
área de recursos humanos ou de gestão de pessoas atrela-se e torna-se efetivamente
considerada nas estratégias da organização, tendo maior relevância no escopo da estratégia
organizacional.
CONCLUSÃO
Por ser o Treinamento e Desenvolvimento um Centro de Lucro, as organizações
necessitam fomentar recursos para que as áreas de Recursos Humanos implementem
programas de desenvolvimento de pessoas. Ao mesmo tempo, a implantação de
Universidades Corporativas é um fator essencial nas grandes empresas para formar pessoas
com conhecimentos específicos para atuar no mercado, levando adiante os objetivos das
empresas visando alcançar o lucro.
Assim, ressalta-se que o investimento em Treinamento é algo que deve ser levado em
consideração pelas organizações, pois tem-se mostrado eficaz para a diminuição de gastos e
para o aumento da lucratividade. Da mesma forma, o investimento em Educação Corporativa
contribui para a formação do profissional como um indivíduo comprometido com os
propósitos da empresa, tornando-o capaz de gerar produtos que agregam valor à marca e
também gera conhecimento a ser usado pelas empresas.
Há, no entanto, uma necessidade de estimular o investimento nesta área e com este
objetivo, pois ainda existe a cultura de que o treinamento é realizado apenas para para corrigir
15
uma falha na operação e, em muitas empresas, é considerado um gasto desnecessário, pois os
funcionários aprendem na prática e com o dia-a-dia.
As propostas para incrementar os recursos em Treinamento são inúmeras e precisam
ser acompanhadas pelos Gestores de Pessoas, pois são eles também responsáveis pelo lucro
da empresa e por seus produtos e serviços. Cabe, assim, à Gestão de Pessoas, incentivar esse
tipo de investimento e buscar formas de modificar a cultura organizacional para valorizar o
indivíduo como um ser em constante desenvolvimento e que muito tem a contribuir para as
empresas com seu conhecimento e, também, capaz de gerar lucro por meio desse mesmo
conhecimento aperfeiçoado por meio da Educação Corporativa, incentivado pelos
investimentos, não apenas no desenvolvimento de pessoas, mas principalmente, no
desenvolvimento da própria empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASNIS, D. Educação Corporativa: uma experiência Natura. In: MDIC/STI. O futuro da indústria: educação corporativa: coletânea de artigos. Brasília: MDIC/STI: IEL/NC, 2005. BENI, Bettyna P. B. Gau; LUCHETI, Wilson David; POERNER, Marcos. Avaliação dos resultados em treinamento Comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar às organizações. São Paulo: Qualitymark, 2002. BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999. CAMPOS, Jorge de Paiva; GUIMARÃES, Sebastião. Em busca da Eficácia em Treinamento. Norma ABNT NBR ISO 10015:2001. Gestão da qualidade Diretrizes para treinamento. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS 10015:2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
_____________, Idalberto. Como transformar RH (de centro de despesa) em um centro de lucro. 2ª Ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
_____________, Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. 6. ed. 2. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007. EBOLI, M. P. Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades. 2 ed. São Paulo: Editora Gente, 2004.
16
FLEURY, Maria Tereza Leme, OLIVEIRA, Moacir de Miranda. Gestão Estratégica do Conhecimento. São Paulo, Editora Atlas, 2001. HOYLER, S. Manual de Relações Industriais. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Administração, 1970. LEUCH, Verônica; CARVALHO, Hélio Gomes; SCUSSIATTO, Ivanilde Eyng. O papel do RH na gestão do conhecimento: algumas considerações. I Encontro Estadual de Engenharia da Produção e I Simpósio de Gestão Industrial – Ponta Grossa, PR, 26 a 30 de out de 2005. LOUREIRO, R.O. Mudanças, empregabilidade e felicidade: Treinamento e Desenvolvimento, ano 5, ed. 59, p.28, 1997. MÁRQUEZ, Angela de Fátima. Universidades Corporativas: A experiência em empresas brasileiras. Lições aprendidas e formulação de critérios para gerenciamento. (Dissertação de Mestrado) Niterói, RJ. 2002. MARUOKA, Juliana Holanda Cavalcante; REBELO, Luiza Maria Bessa. Capacitação de Pessoas como Variável Estratégica nas Indústrias. Revista XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. A energia que move a produção: um diálogo sobre integração, projeto e sustentabilidade. Foz do Iguaçu, PR. Outubro de 2007. MORAES, Gilson. Desenvolvimento de um Modelo para o Levantamento de Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. (Dissertação de Mestrado) Florianópolis, SC, 2002. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SANTOS, Evanilson Araújo. Educação Corporativa Natura: uma experiência de formação de pessoas. (Dissertação de Mestrado) Brasília, DF, 2007. SILVA, Sergio Luis. Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento. Brasília, DF: Revista Ciência da Informação, do Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia, 2004, v. 33, n. 2, p. 143-151, maio/ago.