CENTRO UNIVERSITÁRIO DE GOIÁS – UNI-ANHANGUERA

PRÓ-REITORIA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO

MBA EM RECURSOS HUMANOS

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UMA FERRAMENTA

EFICAZ PARA A OBTENÇÃO DE LUCRO

VITOR SAVIO DE ARAÚJO

Orientador: Prof. Ms. CLAUDOMILSON FERNANDES BRAGA.

JUNHO DE 2009

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"Treinamento e Desenvolvimento: uma ferramenta eficaz para a obtenção

de lucro"

Vitor Savio de Araújo1 Claudomilson Fernandes Braga2

RESUMO

O Treinamento e Desenvolvimento tem despertado interesse por provocar diversas reações e ser usado, principalmente, na formação de pessoas para o desempenho de funções específicas. A área de Recursos Humanos enfrenta o desafio de aumentar os investimentos em desenvolvimento de pessoas e as empresas precisam reconhecer a importância de destinar uma quantidade maior de recursos para este fim. As Universidades Corporativas tem também mostrado o quanto é lucrativo investir em Treinamento para formar profissionais que atuem diretamente na empresa levando-a a alcançar a excelência em seu ramo de atuação. Com base no desafio de confirmar o T&D como um centro de lucros, não de despesa, este artigo se propõe, por meio de pesquisa bibliográfica em obras de referência no tema, a levantar informações que confirmem a eficácia do treinamento como gerador de lucro. Visa mostrar, também, exemplos de êxito financeiro por meio do investimento em Universidades Corporativas.

PALAVRAS-CHAVE: Treinamento e Desenvolvimento; Educação Corporativa; Universidades Corporativas; Centro de Lucros. ABSTRACT Training like a tool from Human Resource area has been arousing interest for provoking several reaction and being used with many objectives, principally on people formation to specific function development. The Human Resource zone has the challenge of augmenting the investments for people development and the organization need to recognize the importance of applying a bigger quantity of resources for this matter. The Corporate Universities have also showed how profitable it is to invest in training to form professionals that work direct into the company to achieve the excellence in your business. Based on this challenge to confirm T& D as a profit center , not of expenditure, this product propose rising information that confirm the efficiency of the training as a profit generator. Aim to show, also, financial success example though investment in Corporate Universities, though bibliographic research in work of reference into the theme. KEY-WORDS: Training and Development; Corporative Education; Corporative University; Center of Excellence. 1 Bacharel e Licenciado em Letras e Especialista em Língua Portuguesa pela Universidade Católica de Goiás -

UCG. Pós-graduando do curso MBA em Recursos Humanos pelo Centro Universitário de Goiás - Uni-Anhanguera.

2 Bacharel em Relações Públicas pela Universidade Fernando Pessoa – Porto Portugal. Mestre em Ciências da

Religião pela Universidade Católica de Goiás – UCG. Doutorando em Psicologia pela Universidade Católica de Goiás.

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INTRODUÇÃO

A Gestão de Pessoas tem em si diversas atribuições, sejam elas técnicas ou não,

todas estão ligadas diretamente aos seres humanos que integram as organizações. As pessoas,

antes vistas como um recurso (daí a área de Gestão de Pessoas ser denominada anteriormente

de Recursos Humanos) hoje são encaradas como talentos, seres individuais com

características e necessidades diferentes, inclusive com necessidades de aprendizagem

diferentes. Boog (1999) trata da mudança de nomenclatura afirmando que recursos humanos

“soa como algo que se compra e se utiliza na medida de seus benefícios até sua exaustão ou

obsolescência, para em seguida ser descartado” (1999, p. 66). Chiavenato (apud Leuch,

Carvalho & Scussiatto, 2005, p. 2) destaca que “a denominação administração de recursos

humanos deve desaparecer e uma nova abordagem se inserir neste contexto - a Administração

de Pessoas”. Nessa nova abordagem, as pessoas não são consideradas simples recursos

empresariais, mas seres humanos com capacidade, com características individuais,

consideradas e respeitadas, pois possuem personalidades singulares, inteligência e aptidões

diferenciadas de conhecimentos e habilidades específicas.

As pessoas podem dar inúmeras contribuições às empresas, pois mesmo quando

chegam sem muita, ou nenhuma experiência, podem desenvolver-se a ponto de contribuir

para os ganhos financeiros da organização. Quando ocorre uma situação de contratação de

alguém inexperiente, ou ainda, quando se vê a necessidade de reforçar alguma informação, ou

até mesmo de ensinar um novo conceito, fazer-se saber novas estratégias adotadas pela

empresa, a área de Recursos Humanos é acionada, pois cabe a ela o papel de treinar, de

ensinar por meio do setor de Treinamento e Desenvolvimento.

Contudo, no que se refere ao Treinamento, ao investimento destinado a ele e à

formação das pessoas, cabe analisar até que ponto as empresas estão investindo e obtendo

resultados. Como estão observando se há o retorno dos investimentos na formação das

pessoas e, ainda, como as áreas de RH tem conduzido o processo de ensinar, de gerir o

conhecimento dentro das organizações. Este artigo tem o propósito de analisar e tentar

responder a estas questões, mostrando a importância da educação corporativa e do

investimento em T&D.

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1. AS PESSOAS E A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

As áreas de Recursos Humanos e os seus sistemas e funções não existiriam se não

fossem as pessoas. São os seres humanos a mola propulsora do RH e são por meio delas que

as empresas chegam aos resultados desejados. Para Chiavenato (2004, p. 5), “as pessoas, para

as empresas, dão vida, dinâmica, energia, inteligência e criatividade”, também são elas que

“constituem o recurso eminentemente dinâmico das organizações” (CHIAVENATO, 2007, p.

17). As pessoas, quando compreendem os objetivos das empresas, quando passam a atuar

tendo como objetivo o êxito das organizações, antes do pessoal, passam a interagir e a gerar

resultados com a empresa e por ela. Atuando sozinhas ou em equipes, as pessoas devem estar

alinhadas com os propósitos das organizações. Quando em equipes devem estar unidas nesse

propósito, é o que ressalta Robbins (2006, p. 213) “uma equipe de trabalho gera uma sinergia

positiva por meio do esforço coordenado”. Para o autor, “os esforços individuais resultam em

um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições individuais”, isso

significa que, mesmo atuando em equipes, é imprescindível o esforço individual.

Para que este processo de aprendizado seja colocado em prática e para que o êxito

seja alcançado, a área de RH também deve estar preparada para ensinar, para gerir o

conhecimento. Cabe, portanto, à Gestão de Pessoas colocar em prática o que é denominado

Gestão do Conhecimento, que segundo Fleury e Oliveira Jr. (apud Rebelo e Maruoka, 2007,

p. 5), “são os conhecimentos da empresa que são compartilhados entre todos os colaboradores

[...] é inerente às ações das pessoas, se torna a base das competências essenciais da empresa”.

Conforme Silva (2004, p. 143), “a Gestão do Conhecimento cria uma vantagem competitiva

sustentável, pois está enraizada nas pessoas”.

Também as pessoas tem uma forte ligação com suas organizações, assim como com

suas áreas de RH/T&D, pois para Boog (1999) o cliente interno está intimamente ligado ao

T&D e reconhece nele uma parte que estreita as relações internas da organização. Com base

nisso, “atitudes como transparência, vontade autêntica de colaborar e confiança recíproca são

fundamentais” (BOOG, 1999, p. 173). As pessoas se encaram como talento, como parte

efetiva da organização quando se sentem valorizadas pela empresa. Essa valorização não se

dá apenas com o retorno financeiro, mas quando, também, as organizações investem em

conhecimento estão dando aos funcionários oportunidades de crescimento. O conhecimento,

neste caso, não se refere apenas ao técnico, mas também ao extra que poderá estar alinhado

aos propósitos da empresa ou não. Exemplo disso é o investimento em cursos de formação

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profissional por meio de concessão de bolsas de estudo. Ao receber uma bolsa de estudo ou

algum tipo de incentivo para aperfeiçoar-se o funcionário sente-se valorizado pela empresa e

sua relação com ela se estreita, gerando nele um compromisso maior com os objetivos da

organização.

Assim, o RH relaciona-se com as pessoas não somente por funções burocráticas

inerentes ao departamento de pessoal, mas principalmente pela responsabilidade em tratar

com pessoas, pois, conforme ressalta Chiavenato (2007) não se pode separar as pessoas do

trabalho, isso porque elas passam boa parte do seu tempo nele. Essas pessoas convivem

diariamente com as rotinas da empresa e até mesmo em suas casas não se desligam do

trabalho. Ao serem motivadas a viver o seu trabalho, a dedicar-se a ele, tudo o que fazem está

relacionado à empresa.

2. O TREINAMENTO NA ÁREA DE RH

Chiavenato (2007, p. 31) define Treinamento como sendo “o processo educacional,

aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos,

atitudes e habilidades”, já Márquez (2002, p. 21) o considera “como uma ação que contribui

para a sobrevivência do ser humano”, para Beni, Lucheti & Poerner, (2002, p. 7) “pode ser

entendido como fator motivacional tendo em vista que o conhecimento é um dos elementos-

chave propulsores da satisfação no trabalho”. A partir dessas definições percebe-se a

importância do Treinamento na formação dos profissionais necessários à empresa e também,

vê-se a importância do investimento em T&D. Com relação ao investimento em Treinamento,

Márquez (2002, p. 18) ressalta que “é recurso diferencial competitivo frente ao mercado. [...]

É importante investir neste setor visando não somente a sobrevivência da empresa, mas

também a expansão futura da mesma”.

Treina-se pessoas não apenas com o objetivo de prepará-las para desempenhar

alguma atividade, busca-se, também, por meio do treinamento, além de dotá-las de

capacidade técnica, fixar conceitos relacionados à empresa e também à própria cultura

organizacional. O Treinamento é também usado para desenvolver habilidades, transmitir

informações, desenvolver e/ou modificar atitudes. Dentre as diferentes atribuições do

treinamento, Hoyler (apud Chiavenato, 2007) considera o treinamento como um

“investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar

a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações de propostas”. Loureiro

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(apud Moraes, 2002 p. 78) argumenta que “treinamento é a adaptação do nosso organismo a

certas condições particulares de funcionamento, considerando-o, ao mesmo tempo, mecânico,

fisiológico e psicológico”. É também um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar

a aprendizagem. Moraes (2002) destaca também que há diferenças essenciais entre

Treinamento e Desenvolvimento, pois o primeiro é uma ferramenta de desenvolvimento de

recursos humanos e o Desenvolvimento, em si, engloba e integra atividades de seleção,

planejamento, avaliação de pessoal, promoção, transferência entre outros, ou seja, “é o

aperfeiçoamento de conhecimentos e habilidades necessárias para a execução das atividades

vinculadas à função do colaborador” (p. 78). Assim, ratifica-se a função do treinamento não

apenas como sendo útil para afixar conteúdos, mas também para gerar e estimular mudanças.

As áreas de Recursos Humanos tem, então, no Treinamento e Desenvolvimento, uma

ferramenta essencial para colocar em prática as intenções da empresa no que se refere à

formação e ao alcance dos objetivos técnicos e financeiros. Algumas empresas ao ver a

necessidade de formar pessoas responsáveis e comprometidas com a empresa e seus

objetivos, sabendo também das vantagens em preparar seu pessoal para atuar no mercado,

adotam os conceitos de Universidade Corporativa. Segundo Márquez As empresas necessitam da teoria e da prática integradas e de forma rápida e permanente. A finalização de um curso universitário não garante ao formando a competência para lidar com as mudanças. Assim, é mister o aprendizado contínuo, capaz de qualificar o aprendiz para estratégias arrojadas e pró-ativas, para a realização de seu potencial criativo, para dominar certas habilidades e informações, para ter oportunidades de alocação no mercado de trabalho e realocação às vezes na mesma empresa. Por outro lado, justificam, é preciso, também, desenvolver as pessoas que compõem sua cadeia de valor clientes e fornecedores (2002, p. 37).

A partir do conceito de Universidade Corporativa as áreas de T&D ganham bastante

ênfase e passam a mostrar que a empresa reconhece a necessidade de investir no

desenvolvimento dos talentos presentes na empresa.

As Universidades Corporativas são centros de treinamento formados dentro das

organizações para formar seu pessoal técnico e sua implantação deu-se da necessidade de

moldar os profissionais para atuar no ramo de negócio especifico da empresa. Santos (2007,

p. 52) salienta que as Universidades Corporativas não se destacam apenas nas empresas de

ramo industrial, como também em ONGs e de outros segmentos. Para Márquez (2002, p. 43)

o campo de atuação das Universidades Corporativas tem-se expandido para fora das fronteiras

da organização, pois seus programas atingem outras pessoas que estão ligadas direta ou

indiretamente à empresa, como parceiros, clientes, fornecedores, etc. A relação da empresa

com a sociedade também é afetada devido a Universidade Corporativa, pois a primeira

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relaciona-se com a sociedade e se torna um centro de referência, tanto na empresa como nessa

sociedade que deposita na organização a confiança e creditam a ela também papéis exteriores

a suas funções iniciais, pois sabem que se vierem a integrar a empresa terão a certeza de obter

uma formação de qualidade, inclusive quando o funcionário vem de uma Universidade

convencional e necessita aperfeiçoar-se para atuar no mercado. O profissional recém-formado

ou que vem de outra organização, ao ser recebido pela Universidade Corporativa de alguma

empresa, tem agregado aos seus conhecimentos prévios novas informações específicas para o

desempenho de suas funções na nova empresa.

As Universidades Corporativas tem características diferentes das de uma área de

treinamento, desde a ocupação ou não de um espaço físico ao foco das informações

difundidas. Para Márquez As universidades corporativas distinguem-se dos tradicionais departamentos de treinamento e desenvolvimento, pois estes atuam, de maneira geral, relativamente e sem interação com as metas estratégicas da empresa. Nas universidades corporativas os programas de aprendizagem são proativos, centralizados e estratégicos. Além disso, a dinâmica de aprendizagem nas universidades corporativas enfatiza a importância da continuidade em face de rápida obsolescência do conhecimento e a necessidade das empresas desenvolverem e assimilarem novas informações. (2002, p. 44).

Os conceitos de treinamento diferem-se dos de Universidade Corporativa no sentido de o

treinamento ser mais específico e a UC abranger mais profundamente o conhecimento a ser

estudado.

3. DEFINIÇÃO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

As empresas treinam devido a uma necessidade. Seja ela de aumentar os lucros, de

modificar conceitos ou de mudança de objetivos e estratégias. Nenhuma empresa treina pelo

simples fato de querer promover reciclagens conceituais ou pelo prazer de ter seus

funcionários atualizados. Santos (2007, p. 44) delimita a área de atuação do treinamento como

tendo “por objetivo facilitar a aprendizagem de competências relacionadas ao desempenho no

trabalho, através de ações tecnológicas de educação, onde se espera que ocorram alterações no

comportamento do indivíduo” (2007, p. 44). Santos (2007, p. 136) também ressalta que “o

treinamento é essencial para que os trabalhadores possam ter acesso à novas ocupações,

valorizando assim o papel das organizações no processo de formação”.

Para definir a necessidade ou não de se investir em treinamento é necessário que a

empresa observe alguns fatores essenciais, tais como a rotatividade das pessoas, a redução nos

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lucros, novas definições de estratégia e, também, segundo Chiavenato (2007), deve-se

observar se os recursos humanos disponíveis na empresa são o suficiente para levar a

organização ao alcance dos objetivos. Contudo, “para atingir os seus propósitos, o programa

de treinamento deve ser estabelecido em princípios e práticas corretas que contribuam

realmente para a aprendizagem humana” (MORAES, 2002 p. 83).

No nível gerencial, Boog (1999, p. 159) sustenta que o T&D é também aplicado

desde “programas para desenvolver habilidades de comunicação, até um sofisticado seminário

para habilitar os diretores para a leitura de cenários”. Essa grandeza do T&D existe, então,

após diagnósticos e, por meio dos diagnósticos feitos pelas áreas gerenciais, devem ser

definidos suas propostas e objetivos. Chiavenato (2007, p. 41) ressalta ser uma atribuição

gerencial levantar as necessidades de treinamento, o mesmo autor define necessidades como

sendo “carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma

pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz” (CHIAVENTATO, 2004,

p. 299). Para Moraes (2002, p. 92) A identificação dessas necessidades deve envolver toda a organização, inclusive a alta administração, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, diretrizes, política administrativa, etc., que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos e ineficiências, que comprometem a organização.

Dentre os métodos de levantamento de necessidades estão a análise organizacional

diagnóstico, análise dos recursos humanos, análise de cargos, etc. Há também, para

Chiavenato (2004, p. 301) indicadores de necessidades de treinamento, como “a expansão da

empresa e admissão de novos empregados, faltas, licença e férias, mudanças nos programas

de trabalho ou de produção, modernização de equipamentos e novas tecnologias”, quanto à

perioridicidade para o levantamento das necessidades deve ser levado em consideração o

contexto em que se encontra a empresa e com base nesse diagnósticos segundo Santos (2002)

também deve-se considerar o clima organizacional da empresa.

Além das necessidades listadas, Boog (1999, p. 158) alerta que o treinamento

envolve também questões ideológicas da empresa “se não estão escritos nem são facilmente

identificáveis pelos gerentes, é necessário procurar quem tem autoridade para defini-los”.

Assim, os conhecimentos que não são técnicos e até as questões que não envolvem questões

específicas para o desempenho de funções devem ser abordadas e analisadas no levantamento

de necessidades.

As áreas gerenciais, para Moraes (2002), devem considerar numa análise de

necessidades os aspectos externos à empresa, como por exemplo, as políticas governamentais,

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mudanças de diretrizes de concorrentes, progresso tecnológico, o mercado de trabalho e o

desenvolvimento econômico. Para Moraes (2002, p. 92) “uma análise de necessidade de

treinamento conduzida apropriadamente rende informações úteis para o desenvolvimento de

objetivos institucionais e critérios de treinamento”. Portanto, o levantamento de necessidades

de treinamento bem realizado e embasado irá conduzir com perfeição o treinamento e os

resultados esperados serão atingidos com base no planejamento da empresa.

No levantamento de necessidades devem ser considerados também os recursos a

serem aplicados durante o processo de treinamento. Não basta apenas definir conteúdos a

serem ministrados, deve-se considerar que para treinar pessoas é preciso desenvolver uma

logística para deslocá-las de suas funções, se em horário de trabalho, ou ter a possibilidade de

tê-las disponíveis para o aprendizado. É necessário, também, convencer as pessoas da

necessidade de serem treinadas.

Muitas empresas enfrentam resistência de parte de seus funcionários, pois julgam-se

capazes de realizar suas funções e encaram o treinamento como perda de tempo. Para estes,

além do tempo gasto em treinamento deve-se dedicar um tempo também a mostrar e até

mesmo convencê-los da importância de participar dos treinamentos e de que há uma melhora

substancial no desenvolvimento das atividades com a reciclagem de conhecimentos e o

aprendizado de novas informações. Márquez (apud EBOLI, 1999) observa que, embora as

empresas reconheçam que necessitam de mais treinamento, elas têm dificuldades em realizá-

lo, pois seus produtos e serviços tem ciclos de vida cada vez mais curtos, os programas de

treinamento têm custo elevado e há uma redução do quadro de profissionais que atuam na

área de desenvolvimento de pessoas nas empresas. Santos (2007) destaca que é preciso

ensinar as pessoas a aprender a aprender, “desenvolvendo nelas o raciocínio criativo e a

capacidade de resolução de problemas, também o autogerenciamento da carreira e

desenvolvimento de liderança” (SANTOS, 2007, p. 126). Esse processo de ensinar a aprender

apenas se dá com o trabalho conjunto das empresas no sentido de disponibilizar-se a oferecer

o conhecimento e das pessoas, por meio do T&D, em dispor-se a participar destes centros de

estudo e de desenvolvimento.

4. AVALIAÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO

A Avaliação do investimento em treinamento passa, antes, pela avaliação do próprio

treinamento. Analisar o grau de retorno do investimento não é uma tarefa fácil, apesar de que

Boog (1999) considera ser um mito que seja realmente difícil avaliar os resultados. Contudo,

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o próprio autor salienta que a bibliografia sobre o assunto em âmbito nacional é pobre.

Também nas empresas há certa resistência no que se refere a avaliar, para Boog (1999, p. 294)

“a avaliação de desempenho e de performance tem pouco espaço e, não raro, faltam técnicos

qualificados na empresa para implementar um programa de avaliação de potenciais,

performance e talentos”. Porém, apesar da dificuldade em se encontrar formas de avaliar os

investimentos em T&D, há métodos desenvolvidos que contribuem para esse árduo trabalho.

Os gestores de RH juntamente com os gestores da empresa devem analisar detalhadamente os

dados para definir o grau de retorno dos investimentos.

Para analisar o grau de retorno dos investimentos é necessário identificar alguns

indicadores e passar a acompanhá-los tanto na sua evolução interna como comparativamente

com o mercado. Há possibilidades de acompanhamento de grande variedade de índices

obtidos através de pesquisas realizadas por empresas que especializaram-se no fornecimento

desse tipo de informação. Há índices que possibilitam ver o retorno dos investimentos e que

os indicadores mais utilizados para acompanhamento de investimento são o investimento

médio por funcionário, investimento em treinamento (ou benefícios) sobre o faturamento

líquido, aproveitamento interno de contratações, custos de RH sobre as despesas totais, custo

de benefícios por empregado, custo de admissão de empregados. Análise desses dados podem

mostrar o que foi obtido como retorno, transformando-os em centro de lucros.

Os índices de retorno para o negócio trazido pelo aumento de produtividade advém

de avanços tecnológicos e do melhor desempenho dos recursos humanos. O balanço entre o

investimento em RH e o retorno financeiro obtido possibilita identificar o grau de retorno do

investimento e orienta as políticas da empresa em desenvolvimento de pessoas.

A Norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas ISO 10015 (2008, p. 37) tem

como função Fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organização a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos.

Esta Norma enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem

como objetivo ajudar as organizações a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente

e eficaz. A referida Norma traz como técnica de avaliação de retorno de investimento o ROI ,

considerado como “o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em

treinamento” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS 10015, 2008, p.

89). Para contabilizar o retorno, leva-se em consideração alguns procedimentos: o primeiro é

o levantamento dos custos diretos e indiretos relacionados às atividades de treinamento. Por

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meio desse levantamento observa-se os dados contábeis, como as horas de treinamento, o

período de afastamento dos funcionários para a formação profissional, dentre outros; outro

procedimento é o levantamento apenas dos custos diretos, principalmente quando a empresa

terceiriza o treinamento por meio de empresas especializadas. No exemplo trazido pela norma

tem-se a possibilidade de cálculo com a redução de acidentes após a realização de

treinamentos com este objetivo. O valor economizado é referente ao gasto médio com o

afastamento do funcionário por acidente de trabalho, que, no caso citado, teve uma redução de

20%.

Outra técnica apresentada pela ABNT é a Relação Custo Benefício. Por meio deste

procedimento calcula-se o total de benefícios obtidos com o treinamento, o total dos custos, o total de benefícios pelo total de custos. No exemplo trazido pela Norma, “o total de benefícios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 100.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00. Logo, RCB = 4O benefício foi 4 vezes o custo, ou seja, para cada R$ 1,00 investido, houve um retorno de R$ 4,00. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS 10015, 2008, p. 94).

Este exemplo apresenta um retorno pequeno, contudo, em cifras maiores de

investimento, tende-se a obter um retorno superior, além do valor agregado à marca.

Retomando o caso das Universidades Corporativas, Márquez (2002, p. 15) considera

“que um sistema de avaliação para as universidades corporativas deve englobar desde a

avaliação de reação até os benefícios que a qualificação profissional trouxe para a empresa,

além de se criar indicadores que permitam avaliar o retorno do investimento”. Outra empresa

analisada foi do ramo de serviços de planos de saúde a Amil, que tem também sua

Universidade Corporativa e “em termos gerais os índices de treinamento de seus funcionários

estão acima dos índices pesquisados pela American Society of Training and Development –

ASTD” (Márquez, 2002, p. 76). A Amil disponibiliza em média 70 horas anuais de

treinamento no nível executivo a média alcança 120 horas anuais. Essa dedicação vem

comprovar que para a empresa o investimento em seu pessoal traz lucros e que quanto maior

for essa dedicação de recursos, maior será o retorno, apesar de que para a empresa não há um

processo de avaliação formal, existe apenas um julgamento por parte de executivos sobre a

atuação da empresa no mercado.

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5. O TREINAMENTO COMO RECURSO PARA OBTENÇÃO DE LUCRO

O treinamento não deve ser considerado como despesa, pois o investimento em

pessoas nada mais representa que o investimento na própria empresa. O patrimônio "pessoas"

é diferente de um patrimônio qualquer, como um imóvel ou um veículo. Contudo, as

empresas tem investido mais nos patrimônios tangíveis e os intangíveis, como os de capital

intelectual tem sido deixados de lado. Com relação ao Capital Intelectual, as pessoas também

são dotadas de inteligência, capacidade e competência. Márquez considera que competência

“não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.

Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto”

(MARQUEZ, 2002 p. 28). No entanto, se há um baixo nível intelectual é um fator que diz

diretamente à área de educação em T&D, (SANTOS, 2007, p. 25). Para Silva (2004, p. 144)

“a proposta do capital intelectual é a principal tentativa de avaliar os recursos não-tangíveis da

empresa, envolvendo marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade e também o

conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa potencialmente

possuem”. Com isso, conclui-se que o Capital Intelectual não é também apenas a inteligência

individual, mas os conhecimentos produzidos por eles e pela empresa. Portanto, as empresas

tem em seu rol de funcionários pessoas de diversos níveis e área de T&D necessita trabalhar

com elas ao mesmo tempo, buscar absorver delas o máximo de conhecimento e contribuição e

devolver, na mesma medida, mas com um estímulo superior para o desenvolvimento de novas

habilidades e o uso adequado das habilidades pré-existentes.

Boog (1999) traz um exemplo do BankBostom que em 1999 investiu a quantia de 3

milhões de dólares em treinamento de pessoas e que há, nos Estados Unidos, outras empresas

que dedicam boa parte de seus recursos financeiros no desenvolvimento de seus talentos

humanos e no investimento em seu capital intelectual. Para Boog (1999, p. 181) Empresas que se destacam em seu segmento sabem que, quanto melhor capacitar seus colaboradores, mais motivados eles estarão, maior desempenho apresentarão, maiores vendas, maior comprometimento e, conseqüentemente, mais valores estarão sendo agregados ao negócio.

Uma boa quantidade de empresas já compreendeu que o desenvolvimento de seus

profissionais e a qualidade de seus produtos são os melhores meios de que elas dispõem para

enfrentar os constantes desafios propostos pelo mercado. Portanto, o investimento em

Treinamento nada mais é que um investimento na própria organização, no patrimônio da

empresa e com relação a isso, “os indivíduos representam o principal ativo da empresa a ser

mobilizados para atuar de forma eficaz na obtenção de resultados” (BOOG, 1999 p. 182).

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Estas reflexões vem para comprovar que a empresa não perde ao destinar recursos

para a qualificação profissional, seja ela em forma de treinamento ou por meio das

Universidades Corporativas. Boog (1999, p. 180), salienta que “para tornar a empresa em

centro de lucro é necessário acompanhar e avaliar os processos de gerenciamento de pessoas.

Já Santos (2007, p. 28) afirma que “a partir da visão econômica, a educação é analisada como

consumo, por trazer satisfação a quem dela se beneficia; e, por investimento, por assegurar

retornos futuros, maiores que os gastos aplicados à sua aquisição”. Com base nessa

informação confirma-se que o retorno dos investimentos em T&D não vem apenas para a

organização, como também para os beneficiados diretamente por ela: as pessoas. E também

que o investimento, analisado como consumo, é um produto da empresa para seus

funcionários e para a sociedade.

Para que as empresas possam investir ainda mais é necessário haver uma mudança de

pensamento, não apenas da área gerencial, mas também da sociedade. Como já citado, muitas

pessoas recusam-se a participar de programas de desenvolvimento pessoal por acreditarem

que não tem necessidade, contudo, essa mudança de posição é necessária e contribui para o

crescimento do todo envolvido na empresa. Santos (2007, p. 37) considera que o

desenvolvimento da inovação somente é possível se houver investimentos na formação de

pessoas inovadoras e cita que esse é talvez o grande desafio das organizações. Acrescentamos

que desafio maior é a mudança de posicionamento das empresas no que se refere aos

investimentos em T&D.

Retomando a idéia da Universidade Corporativa como centros privilegiados de

formação profissional, cuja característica é aperfeiçoar o profissional já inserido no mercado,

podemos inferir e afirmar que as Universidades Corporativas são exemplos preciosos do

treinamento como fator para obtenção de lucro. Eboli (2004, apud Santos 2007, p. 124)

esclarece que “cada vez mais se percebe a necessidade de as empresas deixarem de encarar o

desenvolvimento de pessoas como algo pontual, treinando-as em habilidades específicas”. O

investimento em formação intelectual e treinamento, seja por meio do T&D ou da UC é

garantido pelo retorno em produção, contudo a formação profissional “em muitas empresas

[...] é encarada exclusivamente como centros de custos: ter pessoas é necessariamente ter

despesas que afetam o orçamento da empresa” (BOOG, 1999, p. 180).

É necessário desmistificar esses conceitos que acabam por prejudicar a atuação da

gestão de pessoas, assim como geram pré-conceitos quanto a qualquer tipo de programa de

desenvolvimento de pessoas. A incompreensão em relação aos objetivos das áreas de T&D

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podem desfazer os objetivos traçados, trazendo consequências diretas aos lucros da empresa.

Também há prejuízos substanciais se o T&D for encarado como centro de despesas, e cabe à

cúpula das organizações, aliada ao RH, promover as mudanças necessárias na cultura para que

o T&D seja visto como um centro de lucros, como sendo um departamento que atua visando

exclusivamente o crescimento da organização por meio do desenvolvimento individual e das

equipes. Esse processo de desenvolvimento se dá, também pelas Universidades Corporativas.

Importantes estudos desta natureza foram desenvolvidos por Márquez (2002) e

Santos (2007), nos quais os autores destacam que o pensamento de que treinar é um centro de

despesas é comum, contudo é necessário reverter essa posição e a Universidade Corporativa

tem-se mostrado eficaz nesse sentido, pois tem apresentado resultados efetivos e concretos

contrariando as concepções de centros de despesas. Esse pensamento é comprovado por

Santos (2007) ao analisar a Universidade Corporativa da empresa Natura quando se constata

que por meio do investimento na formação dos funcionários foi possível constatar que “a

educação, por sua vez, caracteriza-se como um investimento de maior retorno, por ser um

elemento estratégico para o desenvolvimento da competitividade” (p. 17), além de incidir

positivamente sobre a produtividade da empresa.

Márquez (2002) apresenta informações sobre a Universidade Corporativa do

BankBoston, a BostonSchool. Nela há diversas linhas de desenvolvimento de pessoas e para a

empresa todas estão ligadas diretamente ao lucro. Dentre as formas de desenvolver pessoas

estão programas de educação funcional, gerencial, comportamental e de executivos; também

há o MBA interno que é oferecido em três linhas: Varejo Bancário, Finanças e Gestão

Executiva. Foi desenvolvido internamente a partir da consultoria interna e externa de

profissionais com sólida vivência acadêmica e é ministrado por profissionais de reconhecida

competência no mercado. A BostonSchool tem em suas diretrizes o desenvolvimento das

pessoas e não há cobrança em proporcionar algum retorno financeiro à organização. Porém,

por mais que não exista essa cobrança formal o retorno é evidente, o que tem gerando

aumento no investimento neste setor.

Um exemplo brasileiro trazido por Santos (2007) é a Universidade Corporativa da

Natura, empresa atuante no setor de cosméticos. Para a empresa a UC tem função primordial

na alavancagem dos lucros e na consolidação da marca em âmbito nacional e internacional.

Asnis (2005, apud SANTOS, p. 105) revela que “a preocupação do tradicional setor de

treinamento da Natura concentrava-se não só em suprir as deficiências dos sistema oficial de

ensino brasileiro, bem como, a adequação das pessoas às próprias necessidades do negócio”,

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com isso, o surgimento da Educação Corporativa da Natura veio para “conceber e incentivar

continuamente a inovação, a capacidade de responder aos novos desafios” (SANTOS, 2007,

p. 105). Para a Natura o papel da Educação Corporativa é Desenvolver competências para o sucesso do negócio, criar modelos de aprendizagem baseados nas práticas e no dia-a-dia da empresa, pautar suas ações na gestão de competências empresariais e funcionais, disseminar nossas crenças e valores, aprimorar a cultura organizacional e formar cidadãos mais conscientes da importância de se desempenhar bem seus papéis de cidadãos, profissionais e seres humanos. Asnis (2005, apud Santos, 2007, p. 106).

Na definição de Educação Corporativa da Natura está explícita a questão do retorno

financeiro por meio do investimento em treinamento, pois a própria missão prevê que as

ações trarão retorno econômico à empresa e agregam valores à marca.

É inegável que a ótica proposta para existência das universidades corporativas

provoca um enriquecimento e uma evolução às funções da área de T&D. A educação

corporativa passa a receber uma maior atenção do alto escalão das organizações. Com isso, a

área de recursos humanos ou de gestão de pessoas atrela-se e torna-se efetivamente

considerada nas estratégias da organização, tendo maior relevância no escopo da estratégia

organizacional.

CONCLUSÃO

Por ser o Treinamento e Desenvolvimento um Centro de Lucro, as organizações

necessitam fomentar recursos para que as áreas de Recursos Humanos implementem

programas de desenvolvimento de pessoas. Ao mesmo tempo, a implantação de

Universidades Corporativas é um fator essencial nas grandes empresas para formar pessoas

com conhecimentos específicos para atuar no mercado, levando adiante os objetivos das

empresas visando alcançar o lucro.

Assim, ressalta-se que o investimento em Treinamento é algo que deve ser levado em

consideração pelas organizações, pois tem-se mostrado eficaz para a diminuição de gastos e

para o aumento da lucratividade. Da mesma forma, o investimento em Educação Corporativa

contribui para a formação do profissional como um indivíduo comprometido com os

propósitos da empresa, tornando-o capaz de gerar produtos que agregam valor à marca e

também gera conhecimento a ser usado pelas empresas.

Há, no entanto, uma necessidade de estimular o investimento nesta área e com este

objetivo, pois ainda existe a cultura de que o treinamento é realizado apenas para para corrigir

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uma falha na operação e, em muitas empresas, é considerado um gasto desnecessário, pois os

funcionários aprendem na prática e com o dia-a-dia.

As propostas para incrementar os recursos em Treinamento são inúmeras e precisam

ser acompanhadas pelos Gestores de Pessoas, pois são eles também responsáveis pelo lucro

da empresa e por seus produtos e serviços. Cabe, assim, à Gestão de Pessoas, incentivar esse

tipo de investimento e buscar formas de modificar a cultura organizacional para valorizar o

indivíduo como um ser em constante desenvolvimento e que muito tem a contribuir para as

empresas com seu conhecimento e, também, capaz de gerar lucro por meio desse mesmo

conhecimento aperfeiçoado por meio da Educação Corporativa, incentivado pelos

investimentos, não apenas no desenvolvimento de pessoas, mas principalmente, no

desenvolvimento da própria empresa.

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