ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS
Ciências Contábeis
8ª Série
Controladoria
ACADÊMICOS
Vanderlande dos Santos Guimarães RA – 304085
GOIANIA-GO
16/09/2014
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SUMÁRIO
Introdução.......................................................................................................................03
Desenvolvimento .....................................................................................................04a 55
Conclusão .......................................................................................................................56
Bibliografia .....................................................................................................................57
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MISSÃO CRENÇAS E VALORES
ENTREVISTA COM CONTROLLER
Missão da empresa: Ofertar as pessoas e empresas, produtos com qualidade, certificando
a sustentabilidade de nossos parceiros e de nossa Empresa. Em primeiro lugar a empresa
precisa entender a razão de existir, qual será seu segmento e quem serão seus clientes.
Sua missão é atuar na área de beneficiamento e empacotamento de arroz, concretizando
trabalho e alimentando novas gerações na expectativa de atender bem nossos clientes de
forma a obter resultados duradouros que garantam o crescimento da empresa.
Crenças: busca ser referência na produção de arroz com qualidade ao consumidor de nosso
produto, oferecendo eficácia, gentileza, agilidade na logística comprometimento com nosso
cliente. Através da crença espera ocupar seu espaço em nosso estado. Ser a empresa líder
nas vendas de arroz. Oferecer ao mercado consumidor de alimentos, produtos de alto
padrão de qualidade, contribuindo para o sucesso dos negócios de nossos clientes e parceiros
garantindo a sustentabilidade financeira de nossa empresa.
Valores: Estar aberto para novas tecnologias para produção de ótima qualidade para
garantir produto de qualidade na mesa de nosso cliente. Respeitar comportamentos,
atitudes e decisões de todas as pessoas, independente de cargo e funções. Os
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valores são garantidos através da confiança mutua entre colegas e seus superiores,
são essenciais para nossa atividade profissional. Para Padoveze (2003): a missão
da Controladoria é suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de
seu sistema de informação, que é um sistema de apoio à gestão. Com isso, a
controladoria fica incumbida de assegurar a eficácia da empresa mediante o
controle de operações e de seus resultados planejados. Segundo Padoveze (2003)
cabe a controladoria a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar
todo o ferramental da ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades.•.
1) Qual a missão da controladoria na sua empresa?
A Missão dacontroladoria na empresa é prever todos os gastos montando orçamentos
e acompanhando-os através de comparativos orçado/realizado para detectar possíveis
distorções entre os setores. Também faz parte da controladoria realizar em conjunto com
o corpo de diretores o planejamento estratégico de certo período em longo prazo a fim
de traçar cenário para que a empresa cresça de forma sustentável. Dando suporte a
gestão dos negócios da empresa, de modo que assegure que esta atinja seus objetivos,
cumprindo assim sua missão otimizando os resultados econômicos da empresa por meio
da definição de um sistema de informações baseado no modelo de gestão. Assessorando
os gestores da empresa, mensurando as alternativas econômicas, além de integrar informações
e reporta-las para facilitar a tomada de decisões. Portanto cabe a controladoria a responsabilidade
de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da ciência Contábil
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dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades. A Controladoria deve obter e
preparar as informações financeiras que sejam bases para a tomada de decisão
empresarial, através de um trabalho muito bem alinhado com as demais áreas da empresa.
2) Quais as principais funções de um controller?
Montar e acompanhar orçamentários fazendo comparativos para que o custo da empresa
não ultrapasse o que foi objetivado pela companhia. Encontrando alternativas para
investimentos em conjunto com os diretores financeiro, estabelecer metas e critérios para a
criação de índices de desempenho da empresa. O controller exerce a função de planejamento,
controle, repórter e a função de um contábil. O título de controller se aplica a diversos
cargos na área de contabilidade, cujo nível e cujas responsabilidades variam de uma empresa
para outra controlando fazendo relatórios e interpretando dados pertinentes. O controller
exerce um papel de fundamental importância dentro de uma organização, onde visa reduzir
os custos operacionais e administrativos, maximizando lucros, através de um adequado
gerenciamento de caixa com projeções de recebimentos e pagamentos, balanços com controle
de custos, despesas, receitas, vendas e faturamento. Suas informações devem ser confiáveis e
eficazes em sua atuação na contabilidade, finanças,
administração, informática e recursos humanos, e ainda, atua tomando decisões que envolvem
a todos, interagindo de uma maneira ampla, com diversos departamentos da empresa; ele
gerencia diversas atividades, monitora os ativos e entregam os demonstrativos financeiros,
ele é o profissional que analisa os números, reunindo todas as informações quantitativas
5
que são necessárias, como: rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, empréstimos, custos,
riscos, dentre outro. É o Controller quem organizar todo o processo orçamentário da empresa,
onde será definida a base para a elaboração de todas as análises mensais durante o exercício
. Analisando os números e reunindo todas as informações quantitativas necessárias como,
rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, despesas, captação, custo, empréstimos, riscos,
ter pleno conhecimento da situação financeira da empresa.3) Quais os maiores desafios da profissão?
Encontrar pessoas que tenham a visão de controle das despesas e desempenho espelhado
Na meritocracia. Mas o maior desafio é na implantação do programa, principalmente se a
empresa esteve muito tempo navegando em águas calmas e nunca foi cobrado o desempenho
das pessoas. Os desafios de um controller estão focados na necessidade de um profundo
conhecimento em sua área de atuação e domínio sobre várias áreas do conhecimento,
pois este profissional tem participação ativa em decisões de diferentes setores que são de
extrema importância para a empresa. Promover a integração da Controladoria com as demais
áreas para que o trabalho seja feito por todos e todos tenham responsabilidade sobre ele.
Interagir com todos os departamentos da empresa e o seu principal objetivo é reduzir os
custos e aumentar os lucros da empresa, o seu maior desafio é colocar em pratica as suas regras
para que todos os departamentos andem em harmonia.
4)Quais conselhos você daria para uma empresa que deseja implantar um setor de controladoria?
Iniciar um programa com conscientização de todos os colaboradores desde o chão de fábrica
até o mais alto escalão. Estabelecer metas e criar índices de desempenho no banco por
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melhoria continua. Planejar ações para conter desperdícios e aperfeiçoar a empresa ao máximo.
Revisar processos, ser eficiente na área produtiva. E se for empresa familiar, aconselho a
ter fé... É preciso contratar ou investir em profissionais qualificados, que conheça bem o processo
de controladoria com referenciajá de serviços prestados em outras empresas. Os orçamentos
devem ser bem desenhados para que ocorram os mínimos desvios e os que vierem a ocorrer é de
extrema importância às devidas explicações. Cada gestor deve se sentir responsável e
comprometido com o seu orçamento. Criar um sistema de informações onde os números
contabilizados sejam corretos, um sistema onde as informações sejam confiáveis, um
sistema onde extraísse planos sobre relatórios, para uma controladoria ter um bom diagnostico
da empresa ela tem que ter valores corretos para que não haja falhas para os planejamentos e
que acabe fazendo com que a empresa tenha problemas futuros.
A IMPORTANCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações passaram a dar importância à auditoria interna depois que passaram por uma
fiscalização e/ou uma auditoria, notaram que a auditoria interna é uma ferramenta essencial
que auxilia a alta administração com informações exatas e ajuda no controle e na elaboração
de controles contábeis, financeiros e de outro tipo. Nas organizações a auditoria interna deve
ser de um "agente visionário", com atitudes e ideias voltadas para alavancar resultados, e não
somente exercer atividades de controles internos. a auditoria interna é uma ferramenta
que auxilia a administração da empresa, assegurando que os controles internos e rotinas de
7
trabalho estejam sendo habilmente executadas e que os dados contábeis merecem
confiança. A auditoria interna surgiu então da necessidade de confirmação por parte dos
investidores e proprietários, dos valoresretratados no patrimônio das empresas que
possuíam ou as que pretendiam realizar seus investimentos, principalmente com o grande
crescimento econômico-financeiro e com o aparecimento das grandes empresas que são
representadas em vários países. Dessa especialização surgiu uma ramificação que foi
chamada de auditoria interna. A auditoria interna é a tarefa designada a avaliar de forma
independente, dentro de uma entidade, os controles contábeis, financeiros e de outros tipos,
no sentido de auxiliar a administração. Com a expansão dos negócios sentiu a necessidade de
dar maior atenção às normas ou aos procedimentos internos. Para atender à administração da
empresa, foi necessária uma auditoria mais periódica, com maior grau de profundidade, e que
visasse, também, às outras áreas não relacionadas com a contabilidade, como sistema de controle
de controle de interno, administração de pessoal, etc. O controle interno representa o conjunto
de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, para produzir
dados confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa.
A partir das necessidades mencionadas surgiu o auditor interno como uma ramificação da
profissão de auditor externo, e consequentemente, do contador. O auditor interno é um
empregado da empresa e, dentro de uma organização, ele não deve estar subordinado
àqueles cujos trabalhos examinam. A auditoria interna, por orientação gerencial da alta
administração da empresa, tem de examinar cada ramificação e os segmentos, em períodos
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regulares de tempo,para observar a aderência às políticas, à legislação, à eficiência operacional
e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da empresa. A norma de auditoria referente
ao trabalho no campo geralmente aceita estabelecem que o auditor deva avaliar o sistema de
controle interno da empresa auditada com o intuito de determinar a natureza, a época e a extensão
dos procedimentos de auditoria. A auditoria interna faz parte de qualquer organização,
principalmente em um contexto de um mundo cada vez mais globalizado onde a necessidade
de informações úteis para a gestão a fim de tomar decisões e atingir os objetivos e perspectivas
para o futuro. O objetivo principal da auditoria interna é a ajuda à administração das empresas,
dando suporte e conhecimentos necessários para um correto desenvolvimento das atividades
administrativas e operacionais, oferecendo condições adequadas de análise através de
métodos que garantam a fidelidade dos procedimentos e informações aos empresários e gestores,
onde o controller através dos resultados desta auditoria poderá atuar de forma mais eficaz.
CONSIDERAÇÕES PARA IMPLANTAR O DEPARTAMENTO DE
CONTROLADORIA EM UMA EMPRESA
A controladoria através dos tomadores de decisão, precisão garantir a competitividade no mercado,
atingindo os resultados esperados. Notando as diversas mudanças no ambiente corporativo
exigindo um melhor desempenho e controle empresarial, pois a informação é a base para tudo.
Neste sentido, a controladoria tem assumido um papel importante na administração dos negócios,
onde apoia os gestoresno planejamento e controle de ações através de um sistema de
informação, buscando garantir confiabilidade e tempestividade necessárias no processo gerencial,
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onde visando disponibilizar para a gestão a implantação das ferramentas gerenciais após o
diagnóstico do questionário aplicado aos colaboradores da empresa. O processo para implantação
das ferramentas gerenciais é complexo e envolve muitas informações da empresa, que
requerem conhecimento, dedicação, participação de todos os gestores além de uma análise
criteriosa para cada situação criada. A controladoria contribui na gestão empresarial, sendo
fundamental instrumento de apoio na tomada de decisão. Isso se pode constatar em literatura
específica, a importância da controladoria e que tipos de ferramentas utilizadas para o processo
decisório na gestão empresarial, as necessidades atuais sobre o sistema de informação.
A implantação das ferramentas gerenciais irá possibilitar o equilíbrio da organização diante
das dificuldades no ambiente operacional, visando seu sucesso, pois a mesma mostra suas
potencialidades e deficiências, procurando organizar e
direcionar a alcançar seus objetivos.
Alimentar corretamente o sistema interno e para que compreendam melhor o processo
decisório, participem de reuniões. Todos precisam compreender como é o procedimento
para que obtenha informações corretas. A empresa só tem a crescer com a utilização da
controladoria junto com suas ferramentas de gestão, pois tem capacidade de garantir
informações suficientes a gestão empresarial, auxiliando no processodecisório.
IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE CONTROLADORIA
A implantação de um processo de controladoria seria uma alternativa para suprir as necessidades
de informações necessárias, com qualidade e rapidez. A controladoria é definida por um
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conjunto de procedimentos e ações que se interpõem em toda a organização, buscando eficácia
em suas atividades e informações gerenciais pertinentes ao processo estratégico da alta
administração. A controladoria deve exercer um papel preponderante na empresa, apoiando os
gestores no planejamento e controle de gestão, através da manutenção de um sistema de
informações que permita integrar as várias funções e especialidades.
Considerando o ambiente em que a empresa está inserida, o fato de ser uma empresa pequena,
a introdução da figura de um controller na organização reforça a tendência de facilitar as
respostas aos agentes internos e eliminar possíveis incoerências nos dados. Esta terá como
responsabilidade definir os processos e organizar a empresa da forma mais favorável a responder
informações requeridas pela gerência, com segurança e rapidez.
Um controle efetivo de processos internos e informações é bastante abrangente e envolve
pessoas em todos os níveis da organização, sendo influenciado diretamente pela alta
administração, visto que há interesse desta última em assegurar que a empresa esteja operando
conforme seu planejamento estratégico. Com o aumento do porte da organização, crescem
também a complexidade das operações e a dificuldade em se manter um controle e
acompanhamento efetivo direto de todas as áreas da organização. Desta forma, a
controladoria passa a ser de fundamental importância, no sentido de propiciar aos gestores,
informações mais precisas para a tomada de decisão e para o acompanhamento da situação real
da empresa.
ESTRUTURA LINEAR
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No organograma linear apresentado na figura acima tem responsabilidade onde a agilidade e
determinações estão relacionadas a um cargo organizacional, o grau de participação e decisão
do administrado é clara. As idéias interagem com as idéias atuais e anteriores, ou seja, tem peso
e aplicações diferentes.
Nela a hierarquia esta visivelmente nítida. Ela tem base nos princípios de divisão do trabalho
até mesmo à diferenciação. Nessa estrutura a formação tem base primitiva, ou seja, o chefe é que
manda e os colaboradores obedecem, é por ai.
Há uma facilidade muito grande na comunicação formal, pois vem de cima para baixo as
ordens e decisões. Na organização com estrutura linear ela é mais aplicada em pequenas
empresas e que a mesma aplica naturalmente. Isso ocorre porque não há necessidade da equipe
fazer parte da estrutura para representar no organograma.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A unidade de negocio é a empresa Cotag Ind e Comercio de Alimentos Ltda, situada na Rod MS
162-KM 0,3- Zona Rural na cidade de Sidroladia – MS, é uma empresa familiar dirigida por
dois sócios proprietarios (Eduardo Terra/Ademir Terra), é uma empresa de transformaçao de
arroz, propriamente beneficiadora de arroz, única industria empacotadora de arroz no municipio,
gera em torno de 23 empregosatualmente. A empresa adquire materia prima de produtores do
municipio e regioes de Miradanda/Bodoquena, e desde do ano de 2011 começou a comprar
materia prima importado vindo do Paraguay. A materia prima é transformada em arroz beneficiado,
acondicionado em pacotes de 5kg que são arroz longo fino do tipo 1 e tipo 2 e os quebrados de
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arroz a granel que são divididos em três tipos, quirera, canjicao ¾ e canjica ½. Os tipos 1 e 2
são comercializado dentro do estado, os quebrados em grande parte é comercializado para fora do
estado. O serviços de carregamento são tercerizados.
A areas a serem atendidas hoje na empresa são: almoxarifado, secador, manutenção, área do
beneficio, expediçao e administraçao.
O almoxarifado: onde é acondicionado os produtos usado na empresa dos setores em geral
como: manutençao das maquinas, uniformes, epis, embalagens, assim a diante.
Secador : é o local que faz o processo de secagem do arroz que é recebido verde.
Manutençao: local onde são feita as prevençoes durante todo o ano de trabalho na empresa.
A area de beneficio: é o local que faz o processo de transformaçao do arroz em casca
para o beneficiado, que separa os tipos de arroz e faz os empacotamentos.
Expediçao: local onde armazena os produtos já industrializados, e onde faz os carregamentos
dos produtos qua a empresa vende.
Administrativo: local onde concentra as decisoes da diretoria, financeiro, comercial, fiscal.
A estrutura do sistema contabil da empresa funciona como gerencial dentro de um sistema
de informações gerenciais para fins de controle,(ERP) onde podemos obter dados relatorios
de comparativo de custo entre dois meses, relatorio conferencia lançamentos contabeis
absorçao, conferencia contabilizaçao entradas, conferencia fechamento estoque e balancete,
relatorio pela posicao fiscal/contabil do item.
A contabilidade gerencial é relacionada com o fornecimento de informações para os
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administradores – isto é, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela
direção e controle de suas operações.
ESTRUTURAÇAO DO SISTEMA CONTABIL GERENCIAL
Fator
Contabilidade Gerencial
Objetivo dos relatórios
Objetivo de facilitar o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisões
interna
Forma de relatórios
Orçamentos, relatórios de desempenho, relatórios de custo, relatórios não rotineiros para facilitar
a tomada de decisões.
Frequência dos relatórios
Quando necessário pela administração
Custos ou valores utilizados
Históricos esperados, previsto
Restrições nas informações fornecidas
Nenhuma restrição, exceto as determinadas pela administração.
Perspectiva dos relatórios
Orientada para facilitar o planejamento, controle e avaliação de desempenho antes do fato
para impor metas e avaliar os resultados reais.
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EVA - ECONOMIC VALUE ADDED:
O EVA – Economic Value added é utilizado para ajudar na gestão organizacional subtraindo o
custo de capital dos lucros operacionais gerado no negócio. Com esta ferramenta é possível
somar os custos e calcular os lucros de uma maneira mais segura e eficaz. Para uma que
uma empresa tenha uma boaestrutura financeira é muito importante que o EVA seja utilizado,
a fim de obter um resultado de um lucro verdadeiro (real), comunicar suas metas e realizações
a investidores. O indicador econômico EVA (Economic Value Added) ou Valor Econômico
Adicionado, é uma ferramenta muito importante para medir o Lucro econômico esperado em
um novo negócio, ou para comparar empresas ou negócios para possíveis investimentos.
Se houver muita procura referente à oferta de um determinado produto, o preço sobe, porém
se a procura cair, o preço também cai. Se a oferta é boa à tendência entra em movimento
até que a mesma acabe os preços de mercado seguem a tendência, mas quando os preços
começam a cair à tendência muda, então é necessário reverter e seguir o movimento oposto.
A Análise Técnica pode ser definida como o estudo de ações individuais e do Mercado com base
na oferta e procura.
GIRO DO ATIVO
2009
2008
2007
ATIVO TOTAL
15
13.312,76
11.157,67
10.421,65
(-)INVESTIMENTOS
-2150,05
-1.463,17
-1365,15
(-)APLICACAO FINANCEIRA
-1817,48
1.120,70
-478.957
(-)FORNECEDORES
-2327,44
1.834,29
-1850,512
(-)SALARIOS ENCARGOS A PAGAR
-225.550
-176.717,00
-137.031
(-)CONTAS A PAGAR
16
-129.427
-103.425,00
-95.395
(-)IMPOSTOS A REC.S/MERCADORIA
-206.729
-87.394,00
-81.884
(-)IMPOSTOS A RECOLHER S/LUCRO
(-)ADIANTAMENTO DE CLIENTES
ATIVO OPERACIONAL
6.456,075
6.371,97
6.412,72
GIRO DO ATIVO
2009=14232,67/6456,075=2,204 VEZES
2008=12446,611/6371,97=1,953 VEZES2007=10733,385/6412,72=1,673 VEZES
LUCRO OPERCIONAL
2009
2008
2007
17
LUCRO OPERCIONAL
706.979
349.071
247.571
(-)RECEITA FINANCEIRA APLICACOES
229.054
255.072
191.164
(+)DESP.FINANCEIRA C/ FINANCIAMENTO
377.791
465.283
343.774
(-)EQUIVALENCIA PATRIMONIAL
58.455
76.355
68.755
LUCRO OPERCIONAL
797.261
482.927
331.426
18
MARGEM OPERACIONAL
2009
797.261/14.232,367=0,056
2008
482.927/12.446,611= 0,039
2007
331.426/10.733,385=0.031
RENTABILIDADE OPERCIONAL=GIRO X MARGEM
2009
2,204*0,056=0,123
2008
1,953*0,039=0,076
2007
1,673*0,031=0,052
RENTABILIDADE OPERACINAL=LUCRO OPER/ATIVO OPERACIONAL
2009
797.261/6456,075=0,123
2008
482.927/6371,97=0,076
2007
19
331.426/6412,72=0,052
RENTABILIDADE DO LUCRO OPERACINAL
2009
0,123(-)12% =0,1056
2008
0,076(-)12%=0,06688
2007
0,052(-)12%=0,04576
EVA
2009
2008
2007
LUCRO OPERCIONAL
706.979
349.071
247.571
(-)IMPOSTO S/LUCRO (6)
(42.42)
(20.94)
(14.85)
20
LUCRO OPERCIONAL LIQ DOS IMPOSTOS A
664,56
328,13
232,72
ATIVO OPERACIONAL LIQUIDO B
6.456,075
6.371,97
6.412,72
CUSTO DE OPORTUNIDADE C
774,73
764,636
769,530
VALOR ECON.ADIC.D (A-C)
-110,17
-436,51
-536,81
RENTABILIDADE ADIC.(D/B)
-0,01706
-0,06850
-0,08371
21
Nos três anos seguidos não houve valor adicionado, porque a rentabilidade final foi inferior à
rentabilidade mínima exigida pelo custo de oportunidade dos acionistas. Dentro do enfoque
do EVA, não houve agregação de valor, e sim destruição de valor do acionista, considerar
destruição do valor do acionista quando o valor adicionado é negativo. Se o acionista tivesse
investido em outro negocio, poderia ter uma rentabilidade mínima de R$ 769,530 no ano 2007,
R$ 764,636 no ano de 2008 e R$774,73 no ano de 2009, como a empresa só rendeu
R$232,72 em 2007, R$328,13 em 2008 e R$664,56 em 2009 o acionista deixou de ter renda de
R$ 536,81 em 2007, R$ 436,51 EM 2008 e R$ 110,17 em 2009, representado em % negativos nos três anos.
AÇOES DA NATURA
430.799,31
25,50
10.985.382,41
Podemos observar que de acordo com o mercado que as ações da empresa têm um valor maior
do que o Balanço Patrimonial, no caso da Natura é uma empresa que esta alavancada desta forma
uma empresa confiável para investir.
1ª Etapa: Definição do negocio
A empresa modelo, conforme solicitado na ATPS, trabalha no ramo de cosméticos.
2ª Etapa: Definição do produto, mercado, volume, preço de venda.
A empresa escolhida oferta produtos voltado a kits cosméticos, a expectativa de venda mensal
dela é de 42 unidades mensal ao preço de 10,18 cada.
22
3ª Etapa: Definição do segmento da cadeia produtiva e tecnologia do produto.
A empresa compra os produtos acondicionados em seus frascos, e compra as embalagens para
fazer a finalização na montagem dos kits.
Por escolher a compra dos produtos separado das embalagens, a empresa faz o processo de
recebimento dos produtos, embala, estoca os produtos e faz distribuição Comercial que é a parte
logística da empresa.
4ª Etapa: Definição das Tecnologias essenciais.
Tecnologia Produtiva
Seguindo adefinição da 3º etapa, não havendo necessidade de tecnologias produtivas, em função
da simplicidade na montagem dos kits do produto.
Tecnologia Comercial
A empresa faz a venda sem pagamento de comissões ou outra remuneração variável, os
vendedores recebem salário mensal fixo da empresa.
Tecnologia Administrativa
O negocio escolhido não exige uma tecnologia administrativa diferenciada.
5ª Etapa: Detalhamento das variáveis básicas das tecnologias essenciais.
A Tabela a seguir mostra as definições tomadas e quantificam o detalhamento das principais
variáveis básicas em termos de estrutura de produtos, prazo, produção, vendas, compras e
estoques de forma simples para tomada de decisões.
EMPRESA: NATURA COSMETICOS S.A
23
VENDAS NO PERIODO
Quantidade
42
Preço de vendas Und
10,18
Receita Total
427,56
NECESSIDADES
_
Área/Imóveis
_
Estoques
_
Fabrica
_
Produtos acabados
_
Vendas/Administração
_
VENDAS NO PERIODO
24
Giro
_
Estoques
_
Prazo dos fornecedores
_
Produtos acabado
_
Financiamentos a clientes
_
EQUIPAMENTOS
Fabrica
_
Administração/Vendas
_
Gastos
Mao de obra direta
_
Mao de obra Industrial indireta
_
25
Mao de obra comercial direta
_
Mao de obra Comercial indireta
_
Mao de obra administrativa
_
Energia elétrica fabrica
_
Energia elétrica outros
_
Manutenção de fabrica
_
Materiais auxiliares fabrica
_
Viagens comerciais
_
Fretes comerciais
_
Comunicações
_
26
Propaganda
_
Comissoes
_
Total comissoes
_
Estrutura do produto
KITS
5,00
Embalagens
1,50Custo Total do produto
6,50
Quantidade produzida
42
Consumo total do material
42,25
COMENTARIOS:
Necessidades: Devido a empresa não fazer o processo de industrialização não há necessidade
de se ter uma área para fabricação e nem para estoque do produto. A necessidade de
imóveis para estoque e escritório de venda e administrativo é os mesmo para as opções.
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Giro: Não tendo estoque de materiais, não há necessidade de definir o tempo de giro dos produtos.
Equipamentos: O investimento dos equipamentos de instalações da área administrativa/comercial
deve exigir R$ 20.00,00 de investimentos.
Gastos: Os gastos obtidos pela empresa envolve somente a folha de pagamento de salários
dos colaboradores, devido à compra dos produtos já ser prontos.
Estrutura do produto/materiais: Têm dois únicos itens, o produto já acabado e as embalagens
para formação dos kits.
ESTRUTURA DO PASSIVO
Financiamento
471,957
Ações
-14
457,957
Na demonstração da empresa modelo não consegui identificar todos os valores da estrutura do
passivo conforme solicitado nesta etapa, mas o que concluo sobre a vantagem do capital próprio
e o de terceiro é o seguinte: Embora o capital de terceiros seja oneroso, o capital próprio
apresenta mais riscos, já que o patrimônio do empresário na empresa é ilíquido e sua fonte
recursos escassa, assim o capital próprio é mais caro que o capital de terceiros que inclusive
apresenta beneficio fiscais. A empresa deve buscar o equilíbrio entre o capital próprio e de
terceiro por meio de uma estrutura de capital saudável. AÇOES DA NATURA
28
430.799,31
25,50
10.985.382,41
Podemos observar que de acordo com o mercado que as ações da empresa têm um valor maior
do que o Balanço Patrimonial, no caso da Natura é uma empresa que esta alavancada desta
forma uma empresa confiável para investir.
TÉCNICAS DE VALOR DE MERCADO
TÉCNICA DO POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA
EMPRESA BRITANICA COMPRESSORES E MAQUINAS
FAT.INICIAL
1º ANO
2º ANO
3º ANO
4º ANO
5º ANO
350.000.000
3%
3%
3%
5%
29
7,50%
FAT.ANUAL
10.500,000
10.815,000
11.139,450
19.122,722
30.118,287
FAT.C/ AUMENTO
360.500.000
371.315.000
382.454.450
401.577.173
431.695.460
IMPOSTOS (-12%)
42.000.000
43.260.000
44.557.800
45.894.534
48.189.261
51.803.455
30
RECEITA LIQUIDA
308.000.000
317.240.000
326.757.200
336.559.916
353.387.912
379.892.005
CUSTO PROD.VEND (33% S/ REC.LIQ.)
101.640.000
104.689.200
107.829.876
111.064.772
116.618.011
125.364.362
LUCRO BRUTO
206.360.000
212.550.800
218.927.324
225.495.144
236.769.901
31
254.527.643
DESP.SALARIAL (24% S/FAT)
84.000.000
86.520.000
89.115.600
91.789.068
96.378.521
103.606.911
DESP.FINAN.S/RECEITA LIQ(3,5%)
10.780.000
11.103.400
11.436.502
11.779.597
12.368.577
13.296.220
DESP.GERAIS E ADM.S/CUSTO PROD.VEND (37,5%)
38.115.000
39.258.450
40.436.204
41.649.290
32
43.731.754
47.011.636
DEPREC.GERAL S/LUCRO BRUTO (22% )
45.399.200
46.761.176
48.164.011
49.608.932
52.089.378
55.996.082
RESULTADO ANTES DOS IMP.28.065.800
28.907.774
29.775.007
30.668.257
32.201.670
34.616.796
IMPOSTO DE RENDA (25%)
7.016.450
7.226.944
7.443.752
7.667.064
33
8.050.418
8.654.199
RESULTADO LIQUIDO
21.049.350
21.680.831
22.331.255
23.001.193
24.151.253
25.962.597
GERACAO DE CAIXA
77.228.550
79.545.407
81.931.769
84.389.722
88.609.208
95.254.898
TMA (15% AO ANO)
24.206.753
24.932.955
25.680.944
34
26.451.372
27.773.941
29.856.986
Concluímos após as pesquisas realizadas, que Rentabilidade Futura é o montante de lucros
futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferença
entre o valor da empresa e o seu patrimônio líquido avaliado a valores de mercado, ou seja,
é o retorno financeiro promovido em relação a alguns aspectos como: gestão, vendas, etc.
Analisando o fluxo de caixa podemos verificar que a empresa demonstra segurança para investir,
pois ela mantém o crescimento futuro.
RESUMO DA MATRIZ SWOT – NINTENDO
Este trabalho tem como objetivo estudar a brilhante historia da empresa japonesa Nintendo,
e suas estratégias de negócio ao longo do tempo, desde o início de suas atividades até
os dias atuais, bem como os cenários do mercado de jogos eletrônicos ao longo do tempo.
Como sobreviver tanto tempo entre os melhores e se firmar num mundo que muda
rapidamente, que é de jogos eletrônicos. O mercado de jogos eletrônicos domésticos se iniciou
em 1972 com a fundação da Atari, a primeira empresa neste segmento de jogos criado por
Nolan Bushnell nos EUA. Quando se iniciou na década de 1980, a Atari começoua apresentar
sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado. A empresa se envolveu em grandes
problemas administrativos que fizeram com que mais tarde a Atari praticamente fosse extinta
do mercado. O lançamento de vários jogos eróticos, o que manchou a reputação da empresa
35
frente á opinião pública. A empresa enfrentou diversos protestos populares, com respeito aos
jogos. Um deles, chamado Custer´s Revenge, chegou ao cúmulo, de fazer apologia ao estupro.
Com isso a Atari começa a dar sinais de que não iria aquentar por muito tempo com as portas
abertas. Porem, em 1984 chega ao mercado americano à empresa de origem japonesa
Nintendo administrada por Hiroshi Yamauchi, extremamente severo, mal-humorado, e liderança
mão de ferro, que viria a ser a próxima líder de mercado do setor de jogos eletrônicos domésticos.
A Nintendo possuía como força a associação com as Softhouses. A Nintendo possui grande
preocupação com os valores familiares, aprendendo com jogos impróprios da Atari.
A fraqueza da Nintendo era ser nova no mercado, de origem japonesa, pois o Japão
ainda não era conhecido naquela época como mantenedora de empresas de tecnologia de ponta
e a Atari, de origem americana, já estava consolidada no mercado. E depois do grande fracasso
da Atari em manter o mercado de videogames ativos, os lojistas apresentaram resistência ao
vender p produto japonês, e a Nintendo teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos.
A grande oportunidade da Nintendo foi se aproveitar do mercado de clientes decepcionados
com jogos da Atari. Asameaças a que a Nintendo estava exposta eram recuperação da Atari e
a entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde. Em 1988 chega ao mercado
a Sega (que mais tarde mudaria o nome para “Genesis”), que se tornou um grande concorrente
da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado.
A Nintendo foi quem criou vários jogos que ficaram eternizados como: Mario, Link, Donkey
Kong, etc. A fraqueza da Nintendo era ser supercontrolador em relação das Softhouses que caso
36
não se submetesse “as leis”, da Nintendo foi se aproveitar do mercado do seu console
predecessor que chegou a ter 95% do mercado. A rivalidade entre os concorrentes era forte,
pois a Sega entrou primeira no mercado de jogos “mais maduros” arrastando uma grande base
de fãs para si. Em 1995 a principal mídia passou a ser CD-ROM, ao invés de cartuchos
utilizados anteriormente e até então pela Nintendo. A Nintendo não alterou sua mídia, por
acreditar que o CD era muito mais fácil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa,
mas o que aconteceu foi justamente o contrário, pois seus concorrentes conseguiram reduzir
seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho.
O que também fez com que a Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de jogos,
que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes. Os jogos passaram a ser de
altíssima tecnologia e o CD comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados.
A fraqueza da Nintendo era que sua mídia continuava mais cara, e tinha menos espaço
para jogos. Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega uma
nova fase no mundo dos videogames, os jogos On-line e a temática adulta ganham força nesse
mercado, e ultrapassa a Nintendo na corrida pela liderança do mercado dos jogos. Hiroshi
Yamauchi já tinha 75 anos de idade, em 2002, e embora, sua idade, talvez combinando com o fato de que a
Nintendo tinha sido ultrapassada pela Sony na década de 90- finalmente encorajou-o a desistir do
emprego que ele tinha realizado há mais de meio século. Yamauchi
aceitou a aposentadoria, e Satoru Iwata foi nomeado seu sucessor. Em 2005 a Nintendo revoluciona
o mercado através de uma nova maneira de se jogar, o Wii é a grande promessa da Nintendo.
A força da Nintendo se encontrava na sua inovação e no desenvolvimento de serviços On-line.
37
A fraqueza da Nintendo é a resistência a mudanças dos consumidores e base de fãs On-line
consolidados pela concorrência. Mesmo tendo entregado a presidência da Nintendo, Hiroshi
Yamauchi não se desligou completamente da empresa, Yamauchi veio com a ideia de duas telas
para a Nintendo DS para finalmente deixar o cargo. Ele ainda manteve o seu espírito de luta vivo
com frases selvagens, dizendo coisas como: “Se o DS tiver êxito, vamos subir para o céu, mas
se falhar vamos afundar ao inferno”. Este ano marca 10anos desde que ele se aposentou. Também
marca 80 anos desde que seu pai fugiu e o deixou. Seria de esperar, que o Sr. Yamauchi esta
refletindo sobre as suas realizações, ele reconhece que a redenção esta no fato de que tinha um
trabalho afazer: trazer a todos, apenas um sorriso.
Balanced Scorecard: A empresa identificada é atuante no mercado de jogos eletrônicos e tem como
tradução de visão ser uma marca referência em jogos eletrônicos, com jogos adequados ao publico
de qualquer idade, a comunicação com os funcionários é bastante amigável, porém profissional
e com os clientes é através do site, telefone e na loja sempre com um atendimento cordial. O nível
de comprometimento dos funcionários é considerado alto, pois como o ambiente de
trabalho é bem agradável, todos trabalham satisfeitos e comprometidos com a empresa.
Tradução da Visão: é o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os
gestores divisionais. Ajudando-os a formar um consenso em torno da visão e estratégia da
organização, sendo traduzidos de forma fácil em termos operacionais oferecendo orientação
útil para as ações dos gestores. A estratégia é a direção de uma empresa no longo prazo, que a
38
leva a obter vantagem em um ambiente em mudança, com o objetivo de atender às
expectativas dos stakeholders. Os stakeholders são as pessoas que dependem da organização
para atingir as suas metas e ao mesmo tempo, a organização também desenvolve uma
dependência por essas pessoas. Os principais stakeholders da Nintendo são: Fornecedores
como a ARM Holdings, que desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os
Acionistas que são os proprietários de ações da Nintendo. Por meio da missão, a empresa pode
comunicar qual o seu propósito dominante, ou seja, a sua razão de existência. Amissão aborda,
portanto, o que a empresa faz, para quem ela faz, e qual é o seu diferencial em relação aos
concorrentes. Já a visão demonstra aonde a empresa quer chegar, que posição ela gostaria de
conquistar, e em quanto tempo os resultados desejados devem ser atingidos. Geralmente, essas
declarações ficam abertas para todos do meio interno e externo: não somente aos funcionários,
portanto, mas aos stakeholders e concorrentes. A missão da Nintendo é oferecer produtos
inovadores e de qualidade, que tragam ao consumidor uma experiência nova em diversão para
todos os tipos de público, sem levar em conta idade, gênero, ou experiência da pessoa como
gamer e aproveitando o fato de ser a única fabricante de consoles com um poderoso time de
desenvolvimento de softwares próprios.
Comunicação e Comprometimento: permite aos gestores comunicar sua estratégia para cima e
para baixo, na organização e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais.
Ao desafiar a competitiva indústria de jogos, que coerentemente exigem novos e inovadores
produtos, a Nintendo vai se esforçar para expandir o seu negócio e aumentar a renda e o lucro,
39
aproveitando o fato de ser a única fabricante de consoles com um poderoso time de
desenvolvimento de softwares próprios. A Nintendo adotou como principal estratégia o seu
reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrência
e apresentassem um maior grau de identificação com o público a ser atingido.
Planejamento de Negócios: A Nintendo depende do serviço de distribuiçãopara levar os
seus produtos ao consumidor, e também depende dos fornecedores para manter a produção. Já os
acionistas entram com os recursos financeiros, essenciais não somente para os investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa. Com o objetivo de atender
às expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu reposicionar-se no mercado e abriu as portas
para que seus produtos pudessem ser comercializados em maior volume. Uma maior receita de
vendas logicamente resulta em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas.
Já as demandas crescentes pelos produtos mantêm firmes os negócios da empresa com os seus
fornecedores.
Feedback e Aprendizado: Para alcançar a visão da empresa, os colaboradores devem sempre ser
atualizados sobre a tendência da moda de calçados e saber o que indicar para cada tipo de
cliente, afinal, cada um tem seu estilo e isso independe da moda. Como é um habito manter os
funcionários sempre antenados, a loja consegue manter-se com um nome forte no mercado e sempre
prestando um serviço adequado aos consumidores. O feedback e os processos de revisão de foco
existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados,
isoladamente, terem alcançado sua metas financeiras orçadas. A Nintendo adotou como principal
40
estratégia o seu reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem
da concorrência e apresentassem um maior grau de identificação com o público a ser
atingido. Não somente os consoles tinham uma jogabilidade diferenciada (DS com toque de tela,
e Wii com sensor de movimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era
que os jogos oferecessem um nível de diversão maior quando utilizados coletivamente.
Riscos enfrentados pela empresa:
* Obsolescência dos estoques
As ameaças de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos consoles
inferiores que ainda se encontravam a venda na época. Comentário: A Nintendo tomou a decisão
de continuar com cartuchos e consoles mesmo com a mudança do mercado, porque acreditava que
seria muito fácil copiar CD e que geraria perdas para a empresa.
* Pirataria de Produtos
Ameaças Jogos de computadores e produtos piratas. Comentário: concorrentes conseguiram
reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho.
O que também fez com que a Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que preferiam
fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.
* Investimentos estratégicos
As ameaças à Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a migração.
Comentário: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais barata que o oferecida no
mercado na época.
41
* Os concorrentes atuais e potenciais
As ameaças de novos entrantes ficam fortíssimas, pois grandes concorrentes com tecnologias
mais baratas passam a entrar no mercado. Comentário: Concorrente em potencial Sony
* Os produtos e seus respectivos mercados e clientes
As ameaças à Nintendo eram a popularização de jogos de computadores que agora se incluíam entre
as plataformas e a forte base de fãs de jogos On-line formados pela Sony e Microsoft.
Riscos Naturais - Podem ocorrer danos na loja por força maior, uma enchente, por exemplo, e alagar
a loja;
Riscos Financeiros – Uma das opções de pagamento que a loja oferece ao cliente é via boleto, e se
o mesmo não pagar irá gerar um grande prejuízo;
Riscos com Pessoal – O benefício do Vale Transporte é pago em dinheiro aos funcionários e
isso pode gerar prejuízo à empresa, pois muitos dizem necessitar do benefício devido à forma de
pagamento;
Riscos Operacionais – Existem muitas lojas que vendem sapatos parecidos com os que se vendem
na loja, com um bom custo-benefício, porém baixa qualidade. Isso é um grande risco operacional
que corremos.
ALAVANCAGEM FINANCEIRA
A medida do grau de alavancagem financeira (GAF) de uma empresa é um importante indicador
do grau de risco a que empresa está submetida. Se existe a presença de capital de terceiros
de longo prazo na estrutura de capital, a empresa estará "alavancada", ou seja, corre risco financeiro.
42
Uma das fórmulas para calcular o GAF é:
GAF = RPL/RAT
Sendo:
RPL= Retorno sobre o Patrimônio Líquido = Lucro líquido/Patrimônio Líquido
RAT= Retorno sobre o Ativo Total= Lucro antes dos juros e do imposto de renda/Ativo Total
Se o GAF = 1,0 a alavancagem financeira será considerada nula. Nesse caso, não há despesas
financeiras, ou seja, não há capital de terceiros (geralmente instituições financeiras) na estrutura de
capital. Se o grau de alavancagem financeira é igual a 1, o risco financeiro ébaixo .
Se o GAF > 1,0 a alavancagem financeira será considerada favorável: o retorno do Ativo Total
(conjunto de bens e direitos da empresa, expressos em moeda) será razoavelmente maior que a
remuneração paga ao capital de terceiros.
Se o GAF < 1,0 a alavancagem financeira será considerada desfavorável. Neste caso, há risco
financeiro. Se o RPL é menor do que o RAT, o capital de terceiros está consumindo parte do
patrimônio líquido. Mesmo se o Ativo Total gerar um retorno, parte desse retorno está sendo
financiada por capital de terceiros - o qual é, neste caso, remunerado a uma taxa superior à taxa
de retorno sobre o Ativo Total. Diz-se então que o capital de terceiros está exercendo alavancagem
negativa.
ALAVANCAGEM OPERACIONAL E FINANCEIRA E COMBINADA
Em física, a alavancagem é o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou
volume pesado, empregando força bastante reduzida.De forma figurativa, tem o significado de
43
elevar a uma posição de destaque; promover e estimular um negocia; obter fundos para custear um
projeto com recursos externos à empresa.
No mundo dos negócios, alavancagem é o método que utiliza recursos de terceiros com o fim de
aumentar a taxa de lucros sobre o capital próprio. Por tanto, o estudo da alavancagem financeira ou
operacional procura evidenciar a importância relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital
de uma empresa. Alavancagem é a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou
recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus sócios. Alavancagem
financeira significa a capacidade de uma empresa utilizar recursos de capital (ativos) de forma a
maximizar o retorno de acionistas, quotistas ou titular.
A alavancagem operacional é determinada em função da relação existente entre os ativos e o lucro
antes de juros e provisão do IRPJ e CSLL, ou seja:
Alavancagem Operacional=Lucro antes Juros e Provisão IRPJ e CSL/Ativos
Exemplo:
Se a taxa de retorno sobre os ativos é de 20%, e o custo de capital é de 12%, a alavancagem
financeira será de 20% - 12% = 8% sobre os ativos. Novamente a contabilidade é fornecedora de
dados e informações para tais decisões, pois com base no histórico de desempenho poderemos
avaliar a conveniência ou não de gerar novos negócios utilizando capitais onerosos.
Nada impede que as alavancagens (operacionais e financeiras) sejam calculadas sobre as receitas,
especialmente quando o analista contábil se depara com situações em que os dados para cálculo
compreendem variáveis associadas a novos negócios.
44
Exemplo:
A Alavancada S/A dispõe de recursos de sócios, para capitalização imediata, de R$ 5.000.000,00.
Está em estudos o lançamento de um novo centro empresarial imobiliário, no valor total a
ser investido de R$ 25.000.000,00. Os recursos remanescentes advirão de financiamento imobiliário,
cuja taxa de juros prevista corresponde a 20% ao ano.
Sabe-se também que os sócios desejam remuneração anual equivalente a TJLP, a título de juros sobre o capital
próprio, do valor capitalizável. A TJLP projetada está em 10% ao ano.
Demais dados:
1. A AlavancadaS/A é tributada pelo Lucro Real. A alíquota média do IRPJ e CSLL corresponde a
34%. A aplicação do novo investimento não afetará as alíquotas médias do IRPJ (25%) e
da CSLL (9%) sobre o resultado.
2. Os dados contábeis levantados da Alavancada S/A, historicamente, permitem prever que as
atividades imobiliárias da companhia têm um lucro antes dos juros e da provisão para
IRPJ e CSLL de 30% sobre a receita operacional bruta.
3. Os recursos de sócios serão levantados imediatamente, para início das obras. A amortização dos
juros será anual e a previsão de devolução dos recursos é no final do empreendimento.
4. Os demais recursos serão levantados á medida da execução física do empreendimento, cuja
duração prevista é de 12 meses. Os juros devidos são pagos mensalmente, e a amortização
do capital será semestral, em 4 parcelas, iniciando-se a primeira no 18o mês do início do
empreendimento.
5. Estima-se que o novo centro empresarial poderá gerar um volume de receitas, pelas vendas
de unidades, de R$ 45.000.000,00, no prazo médio de 4 anos, desde o início do
investimento. No primeiro ano, com base na contabilidade, o volume de vendas corresponde
a 10% do empreendimento. Nos demais anos, 30%. Questiona-se: com base no histórico
de rentabilidade dos empreendimentos imobiliários da Alavancada S/A (medida pela
6. contabilidade), qual será a alavancagem financeira do empreendimento?
Vamos aos cálculos:
45
1º passo: Projetar as receitas. Prevendo-se a realização das vendas em 4 anos, com base no histórico
contábil, teremos a seguinte distribuição por ano:Ano
Vendas %
Vendas R$
1
10%
4.500.000,00
2
30%
13.500.000,00
3
30%
13.500.000,00
4
30%
13.500.000,00
Total
100%
45.000.000,00
2ºpasso: Projetar as despesas financeiras anuais.
46
Observe-se que, no primeiro ano, a despesa financeira relativa aos R$ 20.000.000,00 dos recursos
obtidos de terceiros será proporcional á construção do empreendimento. Desta forma, como
estima-se um cronograma físico de 1º ano para completá-lo, pode-se estimar que a liberação
média de financiamento (ao qual se sujeitará o pagamento de juros a terceiros) será de
R$ 20.000.000,00/12 meses = R$ 1.666.666,67 por mês. Então o cronograma de liberação
de recursos de terceiros, com os correspondentes juros proporcionais, nos primeiros 12 meses do
empreendimento, será:
Mês
Liberação R$
Liberação Acumulada R$
Juros R$ mês
1
1.666.666,67
1.666.666,67
25.515,78
2
1.666.666,67
3.333.333,33
51.031,57
3
47
1.666.666,67
5.000.000,00
76.547,35
4
1.666.666,67
6.666.666,67
102.063,14
5
1.666.666,67
8.333.333,33
127.578,92
6
1.666.666,67
10.000.000,00
153.094,70
7
1.666.666,67
11.666.666,67
178.610,49
8
48
1.666.666,67
13.333.333,33
204.126,27
9
1.666.666,67
15.000.000,00
229.642,06
10
1.666.666,67
16.666.666,67
255.157,84
11
1.666.666,67
18.333.333,33
280.673,63
12
1.666.666,67
20.000.000,00
306.189,41
Total
49
1.990.231,16
RELATÓRIOFINAL
Toda e qualquer empresa tem por missão ofertar as pessoas produtos com qualidade, certificando
a sustentabilidade e entendendo a razão de existir, atendendo bem os clientes de forma a obter
resultados duradouros que garantam o crescimento da empresa, a geração de empregos, o
relacionamento construtivo com os parceiros comerciais e o bem-estar da sociedade. Deve busca
ser referência naquilo que produz, além de oferecer eficácia, gentileza, agilidade na logística e
comprometimento com o cliente. Precisa estar aberta para novas tecnologias para melhoramento
da produção. Respeitar comportamentos, atitudes e decisões de todas as pessoas, independente de
cargo e funções. Os valores são garantidos através da confiança mutua entre colegas e seus superiores,
são essenciais para nossa atividade profissional. A controladoria tem uma importantíssima missão
na empresa de prever todos os gastos montando comparativos e orçamentos e acompanhando-os
através de comparativos. Além disso, da suporte na gestão dos negócios, assessorando os gestores
da empresa, mensurando as alternativas econômicas. A controladoria tem a responsabilidade de
implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da ciência Contábil dentro da
empresa, controlando para que essas informações sejam a base das tomadas de decisão empresarial.
Diante disso entendemos a importância do controller onde vai exercer a função de planejamento,
controle, repórter e a função de um contábil. Podendo se aplica também a diversos cargos na área
de contabilidade, cujo nível e cujas responsabilidades variam de uma empresa para outra controlando
fazendo relatórios e interpretando dados pertinentes, pois o Controller organizar todo o processo
50
orçamentário da empresa, onde será definida a base para a elaboração de todas as análises mensais
durante o exercício. Por isso o maior desafio de um Controller está na necessidade de maior
conhecimento em todas as áreas da contabilidade. Os orçamentos devem ser bem desenhados
para que ocorram os mínimos desvios e os que vierem a ocorrer é de extrema importância às devidas
explicações. Cada gestor deve se sentir responsável e comprometido com o seu orçamento. Para uma
controladoria ter um bom diagnostico da empresa ela tem que ter valores corretos para que não haja
falhas para os planejamentos e que acabe fazendo com que a empresa tenha problemas futuros.
A auditoria interna é uma ferramenta essencial que auxilia a alta administração com informações
exatas e ajuda no controle e na elaboração de controles contábeis, financeiros, assegurando que os
controles internos e rotinas de trabalho estejam sendo habilmente executadas e que os dados contábeis
merecem confiança. A auditoria interna faz parte de qualquer organização, principalmente em um
contexto de um mundo cada vez mais globalizado onde a necessidade de informações úteis para a
gestão a fim de tomar decisões e atingir os objetivos e perspectivas para o futuro. O objetivo
principal da auditoria interna é a ajuda à administração, dando suporte e conhecimentos
necessários para um correto desenvolvimento das atividades administrativas e operacionais, oferecendo
condições adequadas de análise através de métodos que garantam a fidelidade dos procedimentos
e informações aos empresários e gestores, onde o controller através dos resultados desta auditoria
poderá atuar de forma mais eficaz. Controladoria tem assumido um papel importante na
administração dos negócios, onde apoia os gestores no planejamento e controle de ações através
51
de um sistema de informação, buscando garantir confiabilidade e tempestividade necessárias no
processo gerencial, onde visando disponibilizar para a gestão a implantação das ferramentas
gerenciais após o diagnóstico do questionário aplicado aos colaboradores da empresa. A controladoria
contribui na gestão empresarial, sendo fundamental instrumento de apoio na tomada de decisão.
A implantação das ferramentas gerenciais irá possibilitar o equilíbrio da organização diante das
dificuldades no ambiente operacional, visando seu sucesso, pois a mesma mostra suas potencialidades
e deficiências, procurando organizar e direcionar a alcançar seus objetivos. A empresa só tem a
crescer com a utilização da controladoria junto com suas ferramentas de gestão, pois tem
capacidade de garantir informações suficientes a gestão empresarial, auxiliando no processo
decisório. A Controladoria tem integração direta com a Contabilidade, pois seu trabalho gerencial
é baseado em informações contábeis. Além disso, deve haver sempre interação com as áreas
produtivas e Comerciais para verificar qual o impacto das mudanças mercadológicas no Negócio.
Para obter um trabalho eficaz, aabordagem junto a essas áreas deve ser de cooperação. Muitas
vezes a Controladoria é conhecida apenas pelo seu lado fiscalizador, porém, isso não é o ideal
para atingir o objetivo de prover as melhores informações para a tomada de decisão empresarial.
Foram analisados o diagnostico da empresa, bem como as áreas a serem atendidas, a estrutura
do sistema contábil e estruturação do sistema contábil gerencial. Notou-se que. Em grande parte
das organizações a sua estrutura é a base para o seu desenvolvimento. Um sistema contábil deve ter
sua estrutura de forma a proporcionar uma informação oportuna, comparável e ágil. Oferecendo
condições para projetar dados futuros em diversos cenários empresariais. A contabilidade gerencial
52
tem como objetivo principal fornecer informações para que os gerentes possam decidir qual o melhor
caminho para a empresa. A estrutura organizacional é a base para seu desenvolvimento e só obtém
sucesso se estiver alicerçado em sistema de controle e informações sobre gestão. Encontramos
O EVA – Economic Value added que é utilizado para ajudar na gestão organizacional é o mais
novo instrumento de medida de valor. É a medida de desempenho financeiro que vê mais de perto,
do que qualquer outro instrumento, o lucro econômico verdadeiro da empresa. Embora seja um dos
melhores instrumentos para avaliação se uma empresa cria ou destrói valor, o EVA deve ser usado
com muita atenção, pois requer que todos na empresa conheçam a metodologia para que este
possa resultar nos objetivos previamente traçados. Verificamos que o Grupo Pão de Açúcar não
obteve o resultado esperado, ou seja, não teve valor adicionado. Obtemos a margem operacional,
a rentabilidade operacional que foi igual a giro x margem, a rentabilidade do lucro operacional.
Nas ações natura verificou-se que de acordo com o mercado que as ações da empresa têm um
valor maior do que o Balanço Patrimonial, no caso da Natura é uma empresa que esta alavancada
desta forma uma empresa confiável para investir. Podemos observar que de acordo com o mercado
que as ações da empresa têm um valor maior do que o Balanço Patrimonial, no caso da Natura
é uma empresa que esta alavancada desta forma uma empresa confiável para investir. No
caso da Britânica compressores Ltda. verificamos que Rentabilidade Futura é o montante de lucros
futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferença entre o
valor da empresa e o seu patrimônio líquido avaliado a valores de mercado, ou seja, é o retorno
financeiro promovido em relação a alguns aspectos como: gestão, vendas, etc. Analisando o fluxo
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de caixa podemos verificar que a empresa demonstra segurança para investir, pois ela mantém o
crescimento futuro. O estudo de caso da nintendo, mostrou que a empresa entrou no mercado de
jogos em um excelente momento, pois soube aproveitar as lições aprendidas em relação ao fracasso
da Atari e conquistar os lojistas / clientes aos poucos. Porém, com a entrada da SEGA no mercado,
e consequentemente do CD-ROM (o que foi uma grande ameaça) houve uma grande perda de
clientes por parte da Nintendo devido à resistência de modificar o produto, pois toda mudança
gera desconforto. Mas a Nintendo conseguiu evoluir a tempo com o lançamento do Wii. Após
analisarmos o texto, chegamos à conclusão de que a Nintendo no início tinha certo receio de evoluir,
porém com o passar do tempo conseguiu enxergar as oportunidades revolucionar o mercado de
jogos on-line. A Alavancagem operacional tem como ponto de partida o aumento das vendas, em
contrapartida aos custos fixos onde é determinada em função da relação existente entre as Receitas
Operacionais e o Lucro antes do Juro e Imposto de Renda, conhecido como Lajir. A Alavancagem
financeira Tem como base o aumento do lucro líquido em contraponto as despesas financeiras. É
a capacidade da empresa em maximizar o lucro líquido unidade de cotas ou por ações, com a
obtenção de financiamentos cujos juros e outros encargos são fixos. Alavancagem combinada é
a capacidade de a empresa usar custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para aumentar o
efeito das variações nas vendas sobre o lucro por ação. É o impacto total dos custos fixos na estrutura
operacional e financeira da empresa. No mundo dos negócios, alavancagem é o método que utiliza
recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital próprio. Por tanto,
o estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importância relativa
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dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Alavancagem é a capacidade que
uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando
maximizar o lucro de seus sócios.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através das atividades desenvolvidas, pudemos perceber a relevância das atividades ligadas à
controladoria, como os relatórios desenvolvidos nessa área podem ser ferramentas chaves nas
tomadas de decisão, bem como a importância dessa função dentro das organizações bem sucedidas.
Este desafio consistiu no desenvolvimento de um Plano de Controladoria, objetivando a prática de
diversas atividades ligadas à função do controller, iniciando desde o conhecimento da empresa como
um sistema harmonizado de estratégias, práticas e decisões, passando por aspectos da cultura
organizacional, e chegando até a análise financeira de operações e avaliação de resultados de
agregação de valor. Sendo essencial para ampliar nossos conhecimentos acerca da importância
de se estabelecer a missão, visão e valores numa organização, bem como para conhecer na prática o
trabalho de um profissional de controladoria. Fixando os conceitos de valor da empresa e suas
metodologias de cálculo, reforçando o aprendizado sobre a diferença entre lucro econômico e lucro
contábil. Praticado o desenvolvimento, interpretação e avaliação da matriz SWOT em português
PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), do Balanced Scorecard:
Tradução da Visão, Comunicação e Comprometimento, Planejamento de Negócios e Feedback e
Aprendizado, e das avaliações de risco que envolvem as grandes organizações. Esta atividade foi
importante para evidenciar a relevância da controladoria, bem como as atividades realizadas nas
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empresas, atributos necessários a tomada de decisão e seus processos em nossa futura atuação
profissional. Analisando, de forma sistêmica, as atividades de um controller dentro das empresas,
analisando suas projeções, através da verificação e uma apresentação das habilidades requeridas da
função do Controller. No atual contexto cada vez mais competitivo em que as empresas atuam
planejar e controlar a produção é uma necessidade. O planejamento é extremamente útil já que
permite à empresa não somente traçar metas e objetivos, incrementar o processo de produção,
mas também porque pode levar a um maior e melhor conhecimento de sua estrutura. Da mesma
forma, o controle da produção permite identificar carências e falhas que possam ocorrer, impedindo
que prejudiquem o andamento do processo produtivo.
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