Capítulo 13: Administración de Recursos Humanos
Don Hellriegel
Susan E. Jackson
John W. Slocum, Jr.
ADMINISTRACIÓN: UN ENFOQUE BASADO EN
COMPETENCIAS 11 va. Edición
Traducido y Adaptado
Estuardo Aldana / Karen Pacheco
Universidad Galileo, Guatemala
Preparado por
Argie ButlerTexas A&M University
Capítulo 13: PowerPoint 13.1
1. Explicar la importancia estratégica que tiene la administración de recursos humanos efectiva
2. Describir varias leyes y reglamentos gubernamentales importantes que afectan la manera en que las organizaciones administran sus recursos humanos.
3. Explicar el objeto de la planeación de recursos humanos y describir la forma en que las organizaciones responden ante la imposibilidad de prever las necesidades de negocios futuros.
1. Explicar la importancia estratégica que tiene la administración de recursos humanos efectiva
2. Describir varias leyes y reglamentos gubernamentales importantes que afectan la manera en que las organizaciones administran sus recursos humanos.
3. Explicar el objeto de la planeación de recursos humanos y describir la forma en que las organizaciones responden ante la imposibilidad de prever las necesidades de negocios futuros.
(continúa)
Capítulo 13: PowerPoint 13.2
4. Describir el proceso de contratación
5. Describir varios tipos de programas de capacitación y desarrollo
6. Describir varios principios para mejorar la precisión de las evoluciones
7. Describir los elementos básicos de un paquete de compensación monetaria
4. Describir el proceso de contratación
5. Describir varios tipos de programas de capacitación y desarrollo
6. Describir varios principios para mejorar la precisión de las evoluciones
7. Describir los elementos básicos de un paquete de compensación monetaria
Capítulo 13: PowerPoint 13.3
Importancia Estratégica
Administración de Recursos Humanos (HRM por sus siglas en inglés): Las filosofías, políticas y prácticas que una organización utiliza para influir en los comportamientos de las personas que trabajan en ella
Administración de Recursos Humanos (HRM por sus siglas en inglés): Las filosofías, políticas y prácticas que una organización utiliza para influir en los comportamientos de las personas que trabajan en ella
El uso estratégico de actividades de ARH puede mejorar la efectividad organizacional
El uso estratégico de actividades de ARH puede mejorar la efectividad organizacional
Capítulo 13: PowerPoint 13.4
“Tengo contacto con el consejo de administración, los directores ejecutivos, los empleados de las oficinas generales, los jubilados, los empleados de producción y los vendedores de todo el país, de todos los tipos de funciones, y todos ellos ven los recursos humanos de forma ligeramente diferente, dependiendo de su formación, necesidades e historiales. Esto me ha enseñado, que no existe una solución que sirva para todos. Tengo que escuchar y hacer preguntas, de modo que al final de cuentas hagamos algo justo para todo el mundo. Los recursos humanos son un gran reto, porque lo que hacemos puede afectar a los individuos a un nivel muy personal y no podemos perder eso de vista.”
Janet Brady, Vice Presidente de Recursos Humanos, The Clorox Company
Capítulo 13: PowerPoint 13.5 (Adaptado de Tabla 13.1)
Incluyen a los profesionales de RH en la formulación e implementación de la estrategia de negocios y en las discusiones de sus implicaciones para los recursos humanos
Permanecen informados de los principios técnicos más recientes para la administración de recursos humanos
Aceptan la responsabilidad de administrar su comportamiento y carreras en la organización
GERENTES DE LÍNEA
GERENTES DE LÍNEA
PROFESIONALESDE RH
PROFESIONALESDE RH
EMPLEADOSEMPLEADOS
Capítulo 13: PowerPoint 13.6 (Adaptado de Tabla 13.1)
Ayudan a difundir información acerca de los puestos vacantes a todos los solicitantes internos que podrían estar calificados. Entienden todas las normas legales y las cumplen.
Preparan un plan de reclutamiento que garantice un conjunto diverso de solicitantes
Participan en el reclutamiento recomendado a personas y respondiendo preguntas acerca de la organización
GERENTES DELÍNEA
GERENTES DELÍNEA
PROFESIONALESDE RH
PROFESIONALESDE RH EMPLEADOSEMPLEADOS
Capítulo 13: PowerPoint 13.7 (Adaptado de Tabla 13.1)
Entrevistan a los solicitantes. Pueden aplicar algunas pruebas de selección. Pueden tomar la decisión final de la selección
Proporcionan capacitación a los gerentes y a los empleados
Desarrollan y aplican un procedimiento de selección
Pueden participar en el proceso de selección entrevistando a las personas que solicitan el puesto
GERENTES DELÍNEA
GERENTES DELÍNEA
PROFESIONALESDE RH
PROFESIONALESDE RH EMPLEADOSEMPLEADOS
Capítulo 13: PowerPoint 13.8 (Adaptado de Tabla 13.1)
Trabajan con los empleados para identificar cuáles son sus necesidades de capacitación y desarrollo.
Proporcionan socialización y capacitación en el trabajo
Preparan y aplican programas de capacitación y desarrollo
Informan a los empleados de las oportunidades para recibir capacitación y desarrollo
Identifican sus necesidades de capacitación y desarrollo.
Buscan de forma activa labores que sirven para crear competencias propias y participan en ellas
Ayudan a la socialización y a la capacitación de otros empleados
GERENTES DELÍNEA
GERENTES DELÍNEA
PROFESIONALESDE RH
PROFESIONALESDE RH EMPLEADOSEMPLEADOS
Capítulo 13: PowerPoint 13.9 (Adaptado de Tabla 13.1)
Ayudan a preparar medidas del desempeño
Efectúan evaluaciones del desempeño
Preparan instrumentos para la evaluación del desempeño y capacitan a los gerentes para que los usen
Capacitan a los gerentes para que sepan efectuar sesiones de revisión
Evalúan con sinceridad el desempeño de otros cuando se les pide que participen en evaluaciones de 360 grados
GERENTES DELÍNEA
GERENTES DELÍNEA
PROFESIONALES DE RH
PROFESIONALES DE RH EMPLEADOSEMPLEADOS
Capítulo 13: PowerPoint 13.10 (Adaptado de Tabla 13.1)
Utilizan la información del desempeño para tomar decisiones relacionadas con aumentos de sueldo, promociones, despidos, etc.
Proporcionan retroalimentación a los empleados que les ayudará a mejorar su desempeño futuro
Monitorean las decisiones de los gerentes para asegurarse de que están basados en el desempeño
Buscan obtener una retroalimentación honesta y la utilizan para mejorar su desempeño
GERENTES DELÍNEA
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PROFESIONALES DE RH
PROFESIONALES DE RH EMPLEADOSEMPLEADOS
Capítulo 13: PowerPoint 13.11 (Adaptado de Tabla 13.1)
Ayudan a elaborar planes de bonos e incentivos
Establecen sueldos base adecuados que cumplan con los requerimientos legales.
Trabajan con los administradores en el diseño y la preparación de planes de bonos e incentivos.
Trabajan con el personal de contabilidad y finanzas para monitorear los costos de la compensación
Adquieren un conocimiento exacto de todos los elementos de las prácticas de remuneración de la organización
Están atentos a intentos disfuncionales y quizá carentes de ética con la intención de “cazar” prácticas de remuneración basadas en el desempeño
GERENTES DE LÍNEA
GERENTES DE LÍNEA
PROFESIONALESDE RH
PROFESIONALESDE RH EMPLEADOSEMPLEADOS
Capítulo 13: PowerPoint 13.12
Los empleados deben ser fuente de valor agregado
Los competidores no deben tener la posibilidad de copiar con facilidad el enfoque de la empresa para la administración de RH
Los empleados deben ser “escasos” o únicos en algún sentido
Capítulo 13: PowerPoint 13.13
Reclutar más gerentes fuera de la compañía Contratar más empleados de los países dónde GE
vende sus productos y servicios Establecer objetivos para que los gerentes
desarrollen nuevas ideas creativas y asignarles compensación para cumplir las metas
Recompensar a los gerentes por el crecimiento y la satisfacción de los clientes
Pidiendo a las personas que permanezcan en el trabajo más tiempo de modo que puedan adquirir un conocimiento más profundo de su industria
Capítulo 13: PowerPoint 13.14
Consecuencias Sociales de RH, Al Instante
“Tenemos el propósito de tratar a los candidatos a empleo igual de bien que tratamos a nuestros
clientes, de hacer algo que recuerden. No se puede tratar mal a las personas, sobre todo en un mundo donde existen muchos más empleos vacantes que talentos disponibles para ocuparlos. Luchamos
por volver a infundir el humanismo a la experiencia del reclutamiento.”
Jason S. Warner, Director de reclutamiento para Norteamérica de, Starbucks Corporation
Capítulo 13: PowerPoint 13.15
Oportunidad Equitativa de Empleo:[EEO por sus siglas en inglés]
Oportunidad Equitativa de Empleo:[EEO por sus siglas en inglés]
Aplicantes al puesto y los empleados deben ser: Aplicantes al puesto y los empleados deben ser:
1. Juzgados sobre características relacionadas al trabajo, del que están siendo contratados para hacer
1. Juzgados sobre características relacionadas al trabajo, del que están siendo contratados para hacer
2. Juzgados por el desempeño de su trabajo después de ser contratados
2. Juzgados por el desempeño de su trabajo después de ser contratados
3. Protegidos de discriminación por características personales, tales cómo genero, raza, etnia, religión, entre otras
3. Protegidos de discriminación por características personales, tales cómo genero, raza, etnia, religión, entre otras
Capítulo 13: PowerPoint 13.16
Prohíbe que los empleadores, las oficinas de empleo y los sindicatos discriminen por razones de raza, color, religión, sexo u origen nacional
RazaColorReligiónSexoNacionalidadEmbarazo (Embarazo discriminativo Artículo, 1978)
Identifica el embarazo como incapacidad que permite a la mujer los mismos beneficios que cualquier discapacidad
La enmienda de 1991 establece cómo deben ser procesados los casos bajo esta enmienda
Capítulo 13: PowerPoint 13.18 (Adaptado de Tabla 13.3)
Quién está protegido y dónde?
País
Estados Unidos
India
Canadá
China
Reino Unido
México
Raza o Color
Sexo
Religión
Edad
No
No
No
(continúa)
Capítulo 13: PowerPoint 13.19 (Adaptado de Tabla 13.3)
País
Estados Unidos
India
Canadá
China
Reino Unido
México
Discapa-
cidad
No
OrientaciónSexual
No
No
No
IdeologíaPolítica
No
No
No
No
OrigenNacional
No
Estado
Civil
No
No
No
Quién está protegido y dónde?
Capítulo 13: PowerPoint 13.20
Establece un salario mínimo Control de horas por medio de paga de tiempo extra Control de horas laborales para los niños
Establece un salario mínimo Control de horas por medio de paga de tiempo extra Control de horas laborales para los niños
Requiere que hombres y mujeres reciban la misma remuneración cuando desempeñan igual trabajo
Requiere que hombres y mujeres reciban la misma remuneración cuando desempeñan igual trabajo
Ley de Igualdad de Remuneración (1963)
Ley de Normas Laborales Justas (1938)
Capítulo 13: PowerPoint 13.21
Requieren que los empleadores calculen el valor de todos los empleos y se aseguren que los que tienen un valor comparable reciban una remuneración similar
Capítulo 13: PowerPoint 13.22
Implica pronosticar los recursos humanos que necesitará la organización y preparar las medidas que se tomarán para satisfacer esas necesidades
Trabajadores eventuales: Son los empleados que las empresas contratan para tareas específicas o para períodos cortos, en el entendido de que su empleo se podrá dar por terminado en cualquier momento
Despidos: Es una estrategia utilizada como ultimo recurso, posibles efectos negativos:
Más habladuríasMoral BajaMás resignaciónMenos lealtad de los empleadosMás cargos por discriminaciónMás violencia dentro del trabajo
Capítulo 13: PowerPoint 13.23
Planeación de Recursos HumanosPlaneación de Recursos Humanos
Inventarios de competencias: Es un archivo detallado de cada empleado, que lleva registro del grado de estudios, la capacitación, la experiencia, la antigüedad, el nombramiento actual y el sueldo, así como el historial de su desempeño
Inventarios de competencias: Es un archivo detallado de cada empleado, que lleva registro del grado de estudios, la capacitación, la experiencia, la antigüedad, el nombramiento actual y el sueldo, así como el historial de su desempeño
Propósito de los modelos de competenciaPropósito de los modelos de competencia
Para mantener registro del talento que se encuentra en la organización para poder utilizarlo de forma efectiva
Para mantener registro del talento que se encuentra en la organización para poder utilizarlo de forma efectiva
Capítulo 13: PowerPoint 13.24 (*Adaptado de Figura 13.3)
Proceso de Contratación
Incluye actividades relacionadas con el reclutamiento de solicitantes para ocupar una posición
Las vacantes estimulan el proceso de contratación
CrecimientoOrganizacional
MovimientoInterno
PromociónDemociónTransferencia
Salida de laOrganización
(rotación)
Se generavacante
Se generavacante ReclutamientoReclutamiento SelecciónSelección
Capítulo 13: PowerPoint 13.25
Organización del sitio Web
Posiciones Internas de trabajo, base de
papel- e Intranet
Anuncios en prensa, revistas, sitios webs de empleo, etc.
Referencia de empleados
Métodos Comunes
de reclutamiento
Capítulo 13: PowerPoint 13.26
Pruebas Entrevistas
Currículos Verificación de referencias
FuentesComunes
de Información
Es un proceso que implica decidir cuáles de estos reclutados deben ser contratados y para cuál puesto
Capítulo 13: PowerPoint 13.27
“Si se está considerando a una persona para el puesto de piloto, una de sus entrevistas será con un piloto. Los
entrevistadores toman notas y califican su entrevista. El piloto, el reclutador y un líder de línea reúnen sus
calificaciones y, en grupo, deciden si se contratará a la persona o si se dará el paso siguiente. Nuestra posición
en este sentido es ayudar (a los empleados) a conseguir a las personas con las que les gustaría trabajar..”
Vincent Stabile, Vicepresidente de personal, Jet Blue Airways
Capítulo 13: PowerPoint 13.28 (Adaptado de Tabla 13.4)
Competencia a Evaluar: Trabajo en Equipo Competencia a Evaluar: Trabajo en Equipo
1. Mencione dos o tres de las fortalezas que tiene cuando trabaja como parte de un equipo. ¿Puede ejemplificar la primera fortaleza con un caso [repita esta pregunta y los sondeos siguientes en relación con cada una de las fortalezas]:
Sondeos: ¿Cuándo ocurrió este ejemplo? ¿Qué resultados negativos posibles evitó manejando la
situación de esa forma? ¿Con cuánta frecuencia se presentan situaciones como ésta? ¿Qué ocurrió la siguiente ves que se presentó? (continúa)
Capítulo 13: PowerPoint 13.29 (Adaptado de Tabla 13.4)
2. Mencione una ocasión en la que utilizó su competencia para el trabajo en equipo con el propósito de resolver un problema con un cliente
Sondeos: ¿En qué lugar ocurrió? ¿Qué dijo el cliente? ¿Qué dijo usted a sus compañeros de equipo? ¿El equipo tuvo problemas para lidiar con la
situación? Explique ¿Cómo reaccionó el cliente?
Competencia a Evaluar: Trabajo en Equipo Competencia a Evaluar: Trabajo en Equipo
Capítulo 13: PowerPoint 13.30
E-learningCapacitación
En equipo
Capacitación deInducción
Capacitación deHabilidades básicas
Técnicas Comunes deCapacitación
Capacitación: Actividades que ayudan a los empleados a superar las limitaciones y a mejorar su desempeño en los puestos que poseen
Capítulo 13: PowerPoint 13.31
Desarrollo de Carrera
Coaching Mentoring
Desarrollo: Prácticas que ayudan a los empleados a adquirir competencias que necesitarán en el futuro para poder avanzar en sus carreras
Capítulo 13: PowerPoint 13.32
Es un sistema formal y estructurado para evaluar el desempeño del empleado, dentro del trabajo
Es un sistema formal y estructurado para evaluar el desempeño del empleado, dentro del trabajo
Usos comunes de la Evaluación del Desempeño Usos comunes de la Evaluación del Desempeño
Tomar decisiones sobre quien será promovido, transferido, despedido
Tomar decisiones sobre aumentos
Mejorar futuro desempeño de los empleados
Tomar decisiones sobre quien será promovido, transferido, despedido
Tomar decisiones sobre aumentos
Mejorar futuro desempeño de los empleados
Capítulo 13: PowerPoint 13.33
Los administradores y sus subordinados se reúnen para intercambiar información de su desempeño y discutir la manera de mejorar su desempeño futuro
Los administradores y sus subordinados se reúnen para intercambiar información de su desempeño y discutir la manera de mejorar su desempeño futuro
El aumento de información del desempeño se recibe de:
El aumento de información del desempeño se recibe de:
Evaluación propia de los empleados
Evaluación por parte de los compañeros
Información brindada de clientes
Evaluación propia de los empleados
Evaluación por parte de los compañeros
Información brindada de clientes
Capítulo 13: PowerPoint 13.34
Es difícil para los administradores evaluar exactamente a los subordinados
Existen dos métodos para mejorar la precisión de la evaluación:
Utilice un formado de escala que le permita ver en qué nivel de desempeño esta
Utilice varios medidoresEjemplo: Evaluación de 360 grados mide el
desempeño obtenido en las evaluaciones al empleado, provenientes de varias fuentes: supervisores, subordinados, colegas dentro de la empresa, gente fuera de la empresa quienes hagan negocios con el empleado, e incluso una evaluación de sí mismo
Capítulo 13: PowerPoint 13.35
Los equipos a menudo asumen toda la responsabilidad de elaborar y aplicar las evaluaciones de su desempeño
La evaluación entre miembros del equipo es difícil
El administrador a quien el equipo reporta, es normalmente responsable por recolectar la información del equipo y discutirlo en privado con cada miembro.
Capítulo 13: PowerPoint 13.36
Remuneración No-monetaria: las formas de premiación social y psicológica, tales como reconocimiento, respeto, y oportunidades de auto-desarrollo
Remuneración Monetaria: El pago directo tal como el salario, tarifas, bonos, así como beneficios adquiridos para planes de seguros bonus
Capítulo 13: PowerPoint 13.37
Lo que la gente cree que debe ganar en relación a lo que los otros deben ganan
La compensación debe ser externamente competitiva para atraer a solicitantes calificados
Componentes de un sistema de paga considerados para la remuneración justa
Base—Remuneración garantizada que se paga en un trabajo
Incentivos—Tales como comisiones, bonos y ganancias compartidas
Prestaciones—Algunos obligados por ley y otros son voluntarios
Base—Remuneración garantizada que se paga en un trabajo
Incentivos—Tales como comisiones, bonos y ganancias compartidas
Prestaciones—Algunos obligados por ley y otros son voluntarios