UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gerenciamento das comunicações em projetos no âmbito do
Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ)
Por: Danielle da Cunha Martins Ribas
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2012
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gerenciamento das comunicações em projetos no âmbito do
Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ)
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em gestão de projetos.
Por:. Danielle da Cunha Martins Ribas
3
AGRADECIMENTOS
À Diretoria Geral de Desenvolvimento
Institucional, do Poder Judiciário do Estado
do Rio de Janeiro, pelo investimento na
minha capacitação.
4
DEDICATÓRIA
À minha avó Elaine “In Memoriam”, pela sua
alegria e pelo seu incansável apoio à minha
luta diária, e às minhas filhas Bettina, Paula e
Fernanda, com quem tanto aprendo.
5
RESUMO
O estudo apresentado se baseia em vários autores da área de
gerenciamento de projetos e, em especial, na metodologia defendida pelo Guia
PMBOK (2008), que revelam a comunicação como fator crítico de sucesso, além
de considerarem esta o elemento que ocupa a maior parte do tempo do gerente de
projetos.
Pretende-se, com esta pesquisa, abordar as práticas preconizadas pelo
Guia PMBOK (2008) para o gerenciamento das comunicações em projetos com o
fim de mitigar os problemas decorrentes de falhas na comunicação e, após,
confrontá-las com a prática estabelecida no PJERJ.
A palavra comunicação é usada de várias formas. Assim, são descritos
conceitos de estudiosos, sendo relacionados diversos métodos para geri-la
eficazmente no sentido de alcançar os resultados esperados para o projeto.
Após o levantamento realizado através de pesquisa bibliográfica, o estudo
relata um breve histórico acerca da criação da Diretoria Geral de Desenvolvimento
Institucional, que abriga a Assessoria de Projetos, órgão responsável por
estabelecer metodologia relativa ao gerenciamento de projetos desenvolvidos no
âmbito do PJERJ.
Por fim, analisa-se criticamente o procedimento documentado estabelecido
pela instituição para a gestão de projetos com ênfase ao gerenciamento das
comunicações. As etapas nele definidas e seus objetivos são descritos no decorrer
do trabalho com o fim de identificar possíveis mecanismos de melhoria.
6
METODOLOGIA
Trata-se de pesquisa explorativa, sendo empregados neste trabalho, além
de pesquisas bibliográficas, levantamentos de informações no próprio campo.
Os dados obtidos em livros, teses, dissertações, sites da internet, na versão
atualizada do procedimento documentado estabelecido pelo PJERJ para o
gerenciamento de projetos, bem como na legislação correspondente serão
pesquisados e analisados em razão de sua relevância em função do tema e,
paralelamente, confrontados com informações coletadas em campo mediante
entrevistas realizadas com gestores de projetos.
É considerado como universo o Poder Judiciário do Estado do Rio de
Janeiro e utilizado como amostra o planejamento estratégico estabelecido para o
período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Projeto 10
CAPÍTULO II - Gerenciamento das
comunicações no projeto 20
CAPÍTULO III – Gerenciamento das
Comunicações nos projetos
Desenvolvidos no PJERJ 42
CONCLUSÃO 56
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 84
ANEXOS 59
ÍNDICE 87
FOLHA DE AVALIAÇÃO 89
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é analisar criticamente a metodologia empregada
para gerenciar as comunicações dentro dos projetos desenvolvidos no PJERJ com
o fim de identificar oportunidades de melhoria para o alcance dos resultados
planejados.
Estudos na área de gestão de projetos revelam que a comunicação é fator
crítico para o resultado obtido, sendo considerada como vital ao projeto. Como
estabelece conexões importantes entre pessoas, dados, informações e ideias, o
tema é avaliado como determinante para o sucesso ou para o fracasso dos
objetivos definidos.
Assim, a questão central desta pesquisa é concluir se as comunicações
relativas aos projetos desenvolvidos no PJERJ são gerenciadas de forma a
assegurar que as partes envolvidas provenham os canais necessários para unir
ideias e informações que visem ao sucesso dos projetos. Dessa forma, com base
na metodologia estabelecida, pretende-se verificar o grau em que as pessoas e as
unidades organizacionais recebem e emitem informações adequadas em
momentos oportunos para atender às suas necessidades e atingir os fins dos
projetos em desenvolvimento.
A Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), criada em
função da reestruturação organizacional do PJERJ, fruto da modernização de sua
gestão, tem como finalidade impulsionar o desenvolvimento institucional. Cabe à
DGDIN, por meio de sua Assessoria de Projetos (DGDIN/ASSEP), que atua como
escritório de projetos institucional, ao analisar o desempenho dos projetos,
disponibilizar as informações a eles relacionadas.
A metodologia definida pela DGDIN/ASSEP visa à eficácia e à eficiência
dos projetos desenvolvidos no âmbito da Instituição. Para tanto, propõe-se a
promover o engajamento das equipes envolvidas por meio da normatização e
padronização dos processos de gerenciamento de projetos, que são baseadas nas
práticas disseminadas pelo Project Management Institute – PMI.
9
Por meio de pesquisa teórica acerca do gerenciamento das comunicações
de projetos, os capítulos apresentados neste estudo abordam, na sequência, os
seguintes assuntos: definições conceituais; o PJERJ e o cenário atual; análise do
procedimento documentado estabelecido e investigação de práticas internas no
que tange à comunicação das informações pertinentes; o gerenciamento das
comunicações e seus reflexos nos resultados alcançados nos projetos
institucionais, incluindo recomendações para melhoria.
10
CAPÍTULO I
PROJETO
1.1 – Projeto: Definição, Características e Aplicações
Projeto é:
“Qualquer esforço (empreendimento) temporário (com início e
fim planejados) que gera um ou vários “entregáveis”
singulares, envolvendo orçamento, relativo a recursos
humanos, materiais e logísticos”. (TERRIBILI FILHO, 2011,
p.40).
A definição oferecida por Terribili Filho está de acordo com o Project
Management Institute (PMI), que define projeto como um conjunto de atividades
planejadas dentro de um período definido com o fim de criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo. De forma complementar, Kerzner (2006) compreende
projeto como conjunto de atividades e tarefas com objetivo a ser atingido conforme
determinada especificação, com duração demarcada, recursos financeiros
limitados, consumindo recursos humanos e não humanos (infraestrutura) e sendo
multifuncionais.
Todas as definições apresentadas descrevem a natureza temporária do
projeto, que aponta para um início e um fim previamente estabelecidos. Na prática,
um projeto termina quando alcança os seus objetivos, ou quando se conclui que os
objetivos não serão atingidos e o projeto for encerrado ou, ainda, quando este não
for mais necessário.
Outra característica importante é a singularidade: um projeto cria entregas
exclusivas, que podem ser produtos, serviços ou resultados.
Tendo em vista a definição de projeto e os seus atributos essenciais
mencionados, e ainda de acordo com o que preconiza o PMBOCK (2008), conclui-
se que os projetos diferem das operações por estas serem contínuas e repetitivas.
11
Assim, suas finalidades são distintas: o fim de um projeto é atingir seu objetivo e,
em seguida, terminar, já uma operação se propõe a manter o negócio.
Os projetos são aplicáveis a qualquer área do conhecimento: recursos
humanos, saúde, engenharia, eventos, tecnologia da informação, entre outras.
Além disso, podem ser desenvolvidos por instituições públicas, privadas e
organizações não governamentais.
Dessa forma, segundo Melo (2012), as organizações de uma maneira
geral, ao buscarem novos modelos de gestão para aumentar sua capacidade em
oferecer novos produtos e serviços, privilegiam cada vez mais a atuação na
modalidade de projetos em função de seus elementos primordiais: objetivos claros,
prazos e orçamento predefinidos.
Conforme mencionado anteriormente, um projeto apenas precisa ser
temporário e elaborado com o fim de organizar atividades que extrapolam os
limites operacionais. Assim, alguns projetos se dispõem a resolver problemas
pontuais nas organizações. Paralelamente, com frequência, são utilizados como
meio para alcançar o plano estratégico: ao decompor os objetivos estratégicos em
projetos, as organizações facilitam o entendimento, estimulam a busca dos
resultados, distribuem responsabilidades e, sobretudo, auxiliam a gestão. (Terribili,
2011)
1.2 – Gerenciamento de Projetos
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.”
(Melo, 2012, p.9).
Os atrativos do gerenciamento de projetos parecem ser consenso entre os
estudiosos do assunto. De acordo com Terribili (2011), a profissionalização em
gerenciamento de projetos aumenta mundialmente. Ressalta-se que o autor atribui
este aumento ao fato de esta área de atuação se propor a realizar suas entregas
12
no prazo estabelecido, com a qualidade aguardada e conforme o orçamento
aprovado. Para Melo (2012), este modelo, que é fortalecido por um mercado
caracterizado por limitações de recursos, promove a implementação de estratégias
de inovação e adequação às circunstâncias atuais.
De fato, várias empresas estão aderindo a esta nova forma de gestão, que
não mais se restringe a alguns setores da indústria e se estende por todos os
segmentos do mercado. (Melo, 2012)
Decorrente disto, surgiu nas organizações um órgão ou unidade
organizacional com o objetivo de manter uma estrutura específica e centralizada
para a área de gerenciamento de projetos: Project Management Office (PMO) ou
Escritório de Projetos.
Conforme resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil 2010, que ocorre anualmente (desde 2003), das 460 organizações
pesquisadas, 61% possuem PMO.
São diversas as atribuições de um PMO e variam de organização para
organização. Enquanto em algumas, o PMO oferece apenas suporte, em outras,
atua na execução de projetos. Podem-se destacar, de forma resumida, sete
funções citadas por Terribili Filho (2011):
“1) Metodologias, ferramentas e padrões; 2) indicadores e
targets; 3) suporte e acompanhamento; 4) auditoria; 5)
recursos humanos; 6) Best practices; 7) comunicação entre
os projetos.” (p.44/45).
1.3 – Project Management Institute (PMI)
O PMI é a principal associação mundial sem fins lucrativos de
gerenciamento de projetos. Fundada em 1969 e sediada na Filadélfia, esta
instituição realiza um importante trabalho relacionado à aplicação de técnicas de
gerenciamento de projetos e à busca de profissionalizar o gerente de projeto. Com
o exame para a certificação do Project Management Professional (PMP), o PMI
13
assegura altos padrões profissionais e éticos na comunidade de profissionais de
gerenciamento de projetos. (Melo, 2012).
Em 1987, o PMI publicou oficialmente o PMBOK, instrumento
constantemente atualizado (2000 - segunda edição; 2004 - terceira edição; e 2008
– quarta edição) com o fim de incorporar conceitos, processos, técnicas e
ferramentas que auxiliam profissionais da área e que também servem de base de
conhecimento para o exame de certificação PMP.
O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) se
justifica pelos motivos expostos a seguir (2008):
“A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica
que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades,
ferramentas e técnicas adequados pode ter um impacto
significativo no sucesso de um projeto. O Guia PMBOK
identifica este subconjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos amplamente reconhecido como
boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o
conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria
dos projetos na maior parte do tempo e que existe um
consenso geral de que a aplicação correta dessas
habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as
chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma
boa prática não significa que o conhecimento descrito deva
ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a
organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é
responsável por determinar o que é apropriado para um
projeto específico.” (p.4)
O PMBOK descreve 42 processos distribuídos em cinco grupos de
processo: de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoração/controle e
de encerramento, que ocorrem de maneira concorrente.
14
Os processos se distribuem pelas nove áreas do conhecimento abordadas
no PMBOK: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, dos custos, da
qualidade, dos recursos humanos, da comunicação, dos riscos e das aquisições,
cuja quantidade de processos encontra-se relacionada a seguir:
• Área do Conhecimento: Gerenciamento da Integração
Grupo de Processos:
Iniciação – 1
Planejamento – 1
Execução – 1
Monitoração/Controle – 2
Encerramento – 1
Total – 6
• Área do Conhecimento: Gerenciamento do Escopo
Grupo de Processos:
Iniciação – 0
Planejamento – 3
Execução – 0
Monitoração/Controle – 2
Encerramento – 0
Total – 5
• Área do Conhecimento: Gerenciamento do Tempo
Grupo de Processos:
Iniciação – 0
Planejamento – 5
Execução – 0
Monitoração/Controle – 1
Encerramento – 10
Total – 6
15
• Área do Conhecimento: Gerenciamento dos Custos
Grupo de Processos:
Iniciação – 0
Planejamento – 2
Execução – 0
Monitoração/Controle – 1
Encerramento – 0
Total – 3
• Área do Conhecimento: Gerenciamento da Qualidade
Grupo de Processos:
Iniciação – 0
Planejamento – 1
Execução – 1
Monitoração/Controle – 1
Encerramento – 0
Total – 3
• Área do Conhecimento: Gerenciamento dos Recursos Humanos
Grupo de Processos:
Iniciação – 0
Planejamento – 1
Execução – 3
Monitoração/Controle – 0
Encerramento – 0
Total – 4
• Área do Conhecimento: Gerenciamento da Comunicação
Grupo de Processos:
Iniciação – 1
Planejamento – 1
Execução – 2
16
Monitoração/Controle – 1
Encerramento – 0
Total – 5
• Área do Conhecimento: Gerenciamento dos Riscos
Grupo de Processos:
Iniciação – 0
Planejamento – 5
Execução – 0
Monitoração/Controle – 1
Encerramento – 0
Total – 6
• Área do Conhecimento: Gerenciamento das Aquisições
Grupo de Processos:
Iniciação – 0
Planejamento – 1
Execução – 1
Monitoração/Controle – 1
Encerramento – 1
Total – 4
1.4 – Ciclo de Vida do Projeto
Conforme PMBOK, todos os projetos são formados por processos e são
divididos em fases exclusivas que pretendem alcançar um resultado específico
predeterminado.
Assim, as fases do projeto representam uma fração de trabalho que
promove melhor gerenciamento, planejamento e controle. Cada fase apresenta o
trabalho a ser realizado, bem como quem é o responsável por este trabalho.
17
Os 42 processos distribuídos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto
e associados a cada uma das áreas do conhecimento, abordadas por PMBOK,
encontram-se relacionados, resumidamente, a seguir:
• Área do Conhecimento – Integração.
• Processos – Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto; dirigir e
gerenciar a execução do projeto; monitorar e controlar o trabalho do
projeto; realizar controle integrado de mudanças; e encerrar o
projeto ou fase.
• Área do Conhecimento – Escopo.
• Processos – Coletar os requisitos; definir o escopo; criar a estrutura
analítica do projeto; verificar o escopo; e controlar o escopo.
• Área do Conhecimento – Tempo.
• Processos – Definir as atividades; sequenciar as atividades; estimar
os recursos das atividades; estimar a duração das atividades;
desenvolver o cronograma; e controlar o cronograma.
• Área do Conhecimento Custo.
• Processos – Estimar os custos; determinar o orçamento; e controlar
os custos.
• Área do Conhecimento Qualidade.
• Processos – Planejar a qualidade; realizar a garantia da qualidade; e
realizar o controle da qualidade.
18
• Área do Conhecimento – Recursos Humanos.
• Processos – Desenvolver o plano de recursos humanos; mobilizar a
equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto; e gerenciar a
equipe do projeto.
• Área do Conhecimento – Comunicações.
• Processos – Identificar as partes interessadas; planejar as
comunicações; distribuir as informações; gerenciar as expectativas
das partes interessadas; e reportar o desempenho.
• Área do Conhecimento – Risco.
• Processos – Planejar o gerenciamento dos riscos; identificar os
riscos; realizar a análise qualitativa dos riscos; realiar a análise
quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos; e monitorar
e controlar os riscos.
• Área do Conhecimento – Aquisição.
19
• Processos – Planejar as aquisições; conduzir as aquisições;
administrar as aquisições; e encerrar as aquisições.
As áreas de conhecimento de projetos descritas no PMBOK apresentam
os conhecimentos e métodos em gerenciamento de projetos baseados nos
processos que as compõem.
Os processos de gerenciamento de projetos são, portanto, um conjunto de
atividades sobrepostas, que ocorrem em fases distintas, cujas interações
atravessam as fases do ciclo de vida do projeto de maneira que a finalização de
uma fase ofereça entradas para o início da próxima.
20
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
2.1 – Comunicação: Definições e Importância
De acordo com os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos Brasil 2010, que contou com a participação de 460 organizações das
áreas pública e privada, o assunto “comunicação” ocupa o terceiro lugar dentre as
18 causas de problemas nos projetos. O assunto foi superado como causa de
problemas em projetos apenas para os itens “não cumprimento de prazos” e
“mudanças de escopo constantes”.
Para uma melhor compreensão da sua importância dentro do
gerenciamento de projetos, é preciso conhecer a definição de comunicação que,
segundo Cleland (citado por Vargas, 2006), trata-se de o processo no qual estão
envolvidos indivíduos que transferem informações por meio de um sistema comum
de símbolos, sinais ou comportamentos.
De forma idêntica, Gasnier (2008) define comunicação como o processo
no qual informações são transmitidas e entendidas. Tais informações, de acordo
com o autor, podem compreender instruções, dados, ideias, lições, autorizações
entre outros assuntos desde que transferidos mediante símbolos compreensíveis
aos envolvidos.
A partir de tal definição, pode-se afirmar que comunicação é um processo
de duas vias, que envolve a participação ativa do emissor e do receptor da
informação. Além disso, com base na mesma definição, Melo (2012), destaca os
seguintes componentes de um sistema de comunicação:
• Informação.
• Indivíduos, que alternam os papeis de receptor e emissor.
• Código, conjunto de padrões conhecidos pelos envolvidos no
processo e que torna a mensagem compreensível.
21
• Mídia ou meio, que é o canal utilizado para enviar a mensagem e
trocar informações.
Para Drucker (2007), a comunicação atribui ao emissor a tarefa de
convencer o receptor de algo, gerando, dessa forma, impreterivelmente, uma
demanda. Caso a comunicação seja avessa às aspirações, valores ou motivações
de quem a recebe, torna-se grande a probabilidade de o receptor resistir à
informação.
Da mesma forma, Penteado (1980) afirma que a habilidade de codificação,
transmissão e decodificação da mensagem são requisitos fundamentais à
comunicação, porém não suficientes. A eficácia do processo de comunicação
apenas é garantida pelo sentido compartilhado entre emissor e receptor. O autor
ainda destaca duas barreiras à comunicação comumente encontradas nas
organizações: informações centralizadas e interpretações dúbias.
De origem latina, a palavra comunicação significa tornar comum e na
teoria da comunicação encontra a seguinte definição:
“Ato de comunicar (algo) ou de comunicar-se (com alguém),
[...] Quando eu comunico alguma coisa a alguém essa coisa
se torna comum a ambos. Quando se publica uma notícia, ela
passa a fazer parte da comunidade. Comunicação, comunhão
são palavras que têm a mesma raiz e estão relacionadas à
mesma ideia de algo compartilhado”. (Pereira, 2007, p.10)
A comunicação é, portanto, inerente ao ser humano e constitui a base de
suas relações. Como para se concretizar exige que o emissor deseje se
comunicar, a comunicação estabelece um relacionamento entre os envolvidos no
processo. Em gerenciamento de projetos não é diferente e, de acordo com
estudos realizados na área, o gerente de projeto passa aproximadamente 90% do
tempo se comunicando.
22
Segundo Vargas (2006), um processo de comunicação efetivo assegura
que as informações pertinentes cheguem às pessoas corretas de acordo com a
viabilidade econômica.
Melo (2012) declara que a comunicação, que pode ser influenciada pela
cultura ou personalidade, é fundamental para o sucesso do projeto pelos motivos
listados a seguir:
• Troca de ideias, informações, opiniões e sentimentos.
• Feedback.
• Requisições de mudanças.
• Negociações e entendimentos.
• Orientação de um trabalho ou atividade.
• Tomada de decisões e solução de problemas.
• Capacidade de influenciar.
2.2 – Gerenciamento da Comunicação: Processos Envolvidos
O PMBOK relaciona cinco processos à área de conhecimento de
gerenciamento da comunicação, que são distribuídos no ciclo de vida de um
projeto conforme descrito a seguir:
• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Iniciação
• Processo relacionado: Identificação das partes interessadas
• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Planejamento
• Processo relacionado: Planejar as comunicações
• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Execução
• Processos relacionados: Distribuir a informação e Gerenciar as
expectativas das partes interessadas
• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Controle/Monitoração
• Processo relacionado: Reportar o desempenho
23
• Fase do Ciclo de Vida do Projeto: Encerramento
• Processo relacionado: ---
Os processos relativos ao gerenciamento das comunicações do projeto
têm, assim, a finalidade de assegurar que as informações sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas oportuna e
adequadamente e são descritas, de forma resumida, a seguir:
I) Identificar as partes interessadas: identificar pessoas e
organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentar
suas expectativas para o sucesso do projeto.
II) Planejar as comunicações: conhecer as necessidades de
comunicação das partes interessadas, bem como estabelecer a
forma de cumprir os requisitos identificados.
III) Distribuir as informações: assegurar as informações apropriadas às
partes interessadas, conforme planejado.
IV) Gerenciar as expectativas das partes interessadas: gerenciar as
comunicações com o fim de satisfazer as expectativas das partes
interessadas e resolver as dificuldades que surgirem.
V) Reportar o desempenho: coletar e distribuir informações acerca do
desempenho do projeto.
Em suma, o gerenciamento das comunicações recomendado por PMBOK
é a determinação de quem necessita de que informação e quando e, após, a
produção de um plano para oferecer as informações necessárias.
2.3 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em
projeto: Identificar as Partes Interessadas
24
As partes interessadas em um projeto são as pessoas e a organização que
de algum modo são por ele afetadas. Identificá-las, portanto, auxilia o gerente a
determinar quem precisa de quais informações, por que meio e em que momento.
Melo (2012) afirma que este processo envolve, além de identificar,
documentar os envolvidos, registrando seu interesse e grau de influência sobre os
resultados do projeto.
• Entradas:
- Termo de Abertura do Projeto.
- Documentação de aquisição.
- Fatores ambientais.
- Ativos de processos organizacionais da empresa.
• Ferramentas e Técnicas:
- Análise de partes interessadas.
- Opinião especializada.
• Saídas:
- Registro das partes interessadas.
- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
O termo de abertura fornecerá dados relevantes acerca dos requisitos
estabelecidos inicialmente, além de revelar pessoas internas e externas à
organização afetadas, de alguma forma, pelo projeto.
Os documentos de aquisição prestam informações consideráveis sobre
fornecedores e demais envolvidos em uma atividade de aquisição em que o
projeto se baseia ou está abrangido.
Os fatores ambientais constituem importantes fontes para identificação dos
interessados por apresentarem a cultura e estrutura organizacional através das
quais o gerente compreenderá as relações de poder e influência.
25
Exemplos de ativos de processos organizacionais, citados por PMBOK
como fontes para o processo de identificação das partes interessadas: lições
aprendidas de projetos anteriores, partes interessadas de projetos anteriores, além
de modelos para registro das partes interessadas.
O modelo preconizado por PMBOK aponta como ferramenta a técnica de
analisar as informações coletadas com o fim de definir os requisitos que devem ser
considerados a partir das expectativas e interesses identificados relativos às partes
envolvidas.
As saídas deste primeiro processo parecem claras: registro das partes
interessadas e a estratégia a ser adotada para gerenciá-las. Tal estratégia deve
ser documentada e estabelecer o enfoque a ser adotado para mitigar os impactos
negativos dos intervenientes.
2.4 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em
projeto: Planejar as Comunicações
“O planejamento das comunicações é o processo que
determina a necessidade de informações de cada envolvido
no projeto, o meio pelo qual cada informação será levada até
o envolvido e qual será o nível de detalhe dado a cada
informação”. (Melo, 2013, p.393)
Este processo é determinante para que os resultados planejados sejam
alcançados e, basicamente, é constituído pelas seguintes etapas: identificar as
necessidades de comunicação dos envolvidos; definir quais informações são
verdadeiramente necessárias; e, a seguir, elaborar um cronograma relativo às
comunicações alinhado às condições do projeto.
Comunicar de forma eficaz implica fornecer informação realmente
necessária no formato e tempo adequados, com o devido registro no plano de
gerenciamento das comunicações.
26
As entradas, ferramentas, técnicas e saídas relativas a este processo são
elencadas a seguir:
• Entradas:
- Registro das partes interessadas.
- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
- Fatores ambientais da empresa.
- Ativos de processos organizacionais da empresa.
• Ferramentas e Técnicas:
- Análise de requisitos da comunicação.
- Tecnologia das comunicações.
- Modelos de comunicação.
- Métodos de comunicação.
• Saídas:
- Plano de Gerenciamento das Comunicações.
- Atualizações dos documentos do projeto.
O registro das partes interessadas é uma entrada importante deste
processo que contém informações detalhadas sobre as pessoas envolvidas, tais
como: expectativas, grau de influência e interesse no projeto.
A estratégia para gerenciamento das partes interessadas é o documento
no qual estão definidas as formas de amenizar o impacto negativo que pode ser
causado pelos envolvidos.
Informações relativas aos fatores ambientais como, por exemplo, cultura,
estrutura organizacional, normas governamentais e disponibilidade de recursos
também influenciam o plano de comunicação.
Relativamente aos ativos de processos organizacionais, são
especialmente importantes para o planejamento da comunicação as lições
aprendidas, bem como o histórico de projetos anteriores. Deve-se considerar aqui,
27
portanto, todo o registro de conhecimento da organização com ênfase à
experiência com projetos e suas respectivas peculiaridades.
O plano de comunicação tem por finalidade definir com clareza a
destinação correta da informação em tempo adequado aos objetivos a serem
alcançados pelo projeto. Assim, o PMBOK recomenda ao gerente uma análise das
partes interessadas identificadas com o fim de determinar as informações
relevantes e a periodicidade de disponibilização.
O estudo dos requisitos de comunicação deve ser realizado nas fases
preliminares do projeto e considerar os seguintes elementos:
• Estrutura do projeto.
• Relações de responsabilidade.
• Departamentos e áreas envolvidas.
• Número de pessoas envolvidas e sua localização.
• Número e tipos de necessidades de comunicação externas.
Diante do exposto, conclui-se que a elaboração de um plano de
comunicação eficaz assegura que os recursos do projeto apenas sejam
despendidos na comunicação de informações indispensáveis ao sucesso ou
quando a ausência de comunicação acarrete falhas. O gerente neste processo
necessita, então, identificar o número de canais de comunicação existentes no
projeto através da fórmula: Nº de canais = N (N-1) : 2. Assim, em um projeto com
10 envolvidos, por exemplo, haverá 45 canais de comunicação.
Uma das técnicas empregadas neste processo é a tecnologia das
comunicações, que se propõe a analisar os métodos disponíveis para comunicar
as informações às partes interessadas pertinentes. Tais métodos são variados,
podendo ir desde conversas informais a sistemas sofisticados de transferência de
dados on-line. A seguir, fatores que devem balizar os métodos a serem utilizados:
• Urgência da comunicação.
28
• Disponibilidade da tecnologia da informação: considerar, além da
tecnologia demandada pelo projeto, aquela a que os interessados
têm acesso.
• Equipe do projeto: confrontar os requisitos de comunicação e as
habilidades da equipe e, caso seja necessário, implementar
treinamentos apropriados.
• Duração do projeto.
• Ambiente do projeto: analisar a estrutura à disposição da equipe,
considerando, por exemplo, como são realizadas as reuniões:
fisicamente ou há equipes trabalhando simultaneamente em lugares
diversos e as reuniões são virtuais?
Os principais componentes de um modelo de comunicação, que descreve
como a informação é transmitida do receptor para o emissor, são:
• Emissor: emite uma mensagem ao receptor.
• Receptor: o destinatário da mensagem.
• Codificação: a conversão da mensagem para uma linguagem
compreendida por ambas as partes.
• Mensagem: a informação.
• Meio: o método empregado para transmitir a informação.
• Ruído: o fator que interfere na compreensão da mensagem.
• Decodificação: a transformação da mensagem em pensamentos ou
ideias significativas.
• Feedback: a informação que o emissor recebe do receptor acerca da
compreensão da mensagem enviada.
• Canal de comunicação: um meio intermediário de expressão capaz
de alcançar o receptor ao transmitir-lhe mensagens.
O PMBOK classifica os métodos de comunicação, ou seja, como as
informações são disponibilizadas, coforme discriminado a seguir:
29
• Comunicação interativa: duas ou mais pessoas estão envolvidas no
processo e trocam informações entre si: telefone, videoconferência
ou chamadas de conferência e reuniões.
• Comunicação ativa (Push): forma de comunicação utilizada quando
se pretende enviar a informação a destinatários específicos. Não
proporciona, porém, o cuidado com a compreensão da mensagem:
relatórios, e-mails, memorandos, cartas, entre outros.
• Comunicação passiva (Pull): utilizada em função de grande volume
de informação, que, por sua vez, deve atingir um público também
extenso: web sites e unidades de rede compartilhada são alguns
exemplos.
Conforme demonstrado neste capítulo, os produtos do planejamento das
comunicações do projeto são o plano de gerenciamento das comunicações e
atualização dos documentos do projeto.
Segundo PMBOK, o documento formal que descreve as etapas
fundamentais ao gerenciamento das comunicações em um projeto é o plano de
gerenciamento das comunicações, que de acordo com Vargas (citado por Melo,
2012), deve conter, no mínimo, os tópicos listados abaixo:
• Título do projeto.
• Nome do autor do projeto.
• Descritivo dos processos de gerenciamento das comunicações.
• Eventos de comunicação.
• Cronograma dos eventos de comunicação.
• Atas de reunião.
• Exemplo de relatórios do projeto.
• Ambiente técnico e estrutura de guarda e distribuição das informações.
• Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações.
• Nome do responsável pelo plano.
• Periodicidade de atualização do plano de gerenciamento das comunicações.
• Demais assuntos relativos ao gerenciamento das comunicações não
previstos no plano.
30
• Registro de atualizações no documento.
• Aprovações.
O plano de comunicação é dinâmico e atualizado. Muitas vezes, em
função de brechas percebidas ao longo do projeto, alterações são necessárias. As
atualizações decorrentes deste processo podem ser o cronograma, o cadastro dos
interessados e a estratégia de gerenciamento dos intervenientes.
2.5 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em
projeto: Distribuir as Informações
Distribuir informações é, basicamente, executar o plano de gerenciamentos
das comunicações, além de responder às questões não previstas, quando
necessário.
• Entradas:
- Plano de Gerenciamento do Projeto.
- Relatórios de desempenho.
- Ativos de processos organizacionais da empresa.
• Ferramentas e Técnicas:
- Métodos de comunicação.
- Ferramentas de distribuição de informações.
• Saídas:
- Atualizações dos documentos dos ativos de processos organizacionais.
Todos os modelos de comunicação são compostos dos elementos a seguir
relacionados que, como sugere a figura, são uma via de mão dupla, pois a
comunicação depende do interesse dos integrantes do processo, que, assim,
estabelecem uma relação:
31
Figura 1 – Elementos da Comunicação
Fonte: Chaves, 2008.p.18
Além destes, o PMBOK relaciona outros elementos que, ao serem
incluídos no processo, visam um fluxo de informações mais eficaz: feedback;
meios de comunicação (situações específicas que privilegiam a comunicação
escrita ou oral, por exemplo); estilo de redação; técnica de gerenciamento de
reuniões (elaboração de uma agenda); técnicas de apresentação (linguagem
corporal e apoio visual) e técnicas de facilitação (conciliação e consenso).
As entradas para o processo distribuir informações, listadas neste capítulo,
são utilizadas visando a disponibilizar as informações necessárias aos
interessados, conforme planejado.
O plano de gerenciamento das comunicações é executado de forma a
apoiar o plano de gerenciamento de projetos.
Mensagem
Destinatário
Remetente
32
Este processo utiliza os relatórios de desempenho com o fim de reportar
aos interessados informações acerca do cronograma, orçamento e escopo, além
das previsões do projeto, para auxiliar a tomada de decisões.
Entre os componentes dos ativos de processos organizacionais
participantes do processo, são citados: políticas, procedimentos, orientações
sobre a distribuição de informações, modelos, informações históricas e lições
aprendidas.
Os métodos utilizados para distribuir as informações do projeto englobam
os meios disponíveis para transmitir as informações necessárias aos envolvidos.
Dentre outros, o PMBOK relaciona os seguintes exemplos: reuniões, e-mails e
videoconferência.
Há grande variedade de ferramentas para assegurar o fluxo das
informações do projeto, tais como: documentos impressos, ferramentas eletrônicas
de comunicação e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos.
As atualizações nos ativos dos processos organizacionais incluem a
revisão das notificações das partes interessadas, relatórios do projeto,
apresentações do projeto, registros do projeto, feedback dos intervenientes e
documentação das lições aprendidas. Enfim, tais atualizações envolvem todas as
informações relacionadas ao andamento do projeto, seus resultados e outras que
possam colaborar para o sucesso de projetos futuros.
2.6 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em
projeto: Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
Este processo visa organizar as necessidades de comunicação dos
envolvidos no intuito de satisfazê-las, bem como resolver questões não previstas à
proporção que ocorrerem. O gerenciamento das expectativas das partes
interessadas aumenta as chances de sucesso do projeto, pois permite que
problemas surgidos sejam resolvidos rapidamente, geram consenso em relação às
33
metas e objetivos propostos e compreensão acerca dos benefícios e riscos
envolvidos.
• Entradas:
- Registro das partes interessadas.
- Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
- Plano de gerenciamento de projeto.
- Registro das questões.
- Registro das mudanças.
- Ativos de processos organizacionais.
• Ferramentas e Técnicas:
- Métodos de comunicação.
- Habilidades interpessoais.
- Habilidades de gerenciamento.
• Saídas:
- Atualizações dos documentos dos ativos de processos organizacionais.
- Solicitações de mudança.
- Atualizações do plano de gerenciamento de projeto.
- Atualizações dos documentos do projeto.
O gerente de projetos é o responsável por este processo com base na
identificação das partes interessadas e análise de suas expectativas. Estas etapas
são primordiais para a gestão dos envolvidos. Assim, os riscos de insucesso são
mitigados e transtornos são evitados.
A observância do registro das partes interessadas assegura que todos os
envolvidos recebam as comunicações pertinentes relativas ao projeto. A estratégia
para gerenciamento dos interessados, por sua vez, garante que seus objetivos
sejam compreendidos e, assim, os efeitos negativos advindos destes envolvidos
podem ser reduzidos durante o ciclo de vida do projeto.
34
O plano de gerenciamento das comunicações do projeto, para PMBOK, é
estabelecido para determinar quem deve fornecer as informações para quem delas
necessita e no momento oportuno.
Segundo Teribili (2011), o plano de comunicação deve conter todas as
informações que se pretende comunicar e, além disso, é fundamental que
contemple o andamento do projeto. Não deve, porém, ser complexo, apresentando
o seguinte conteúdo:
Plano de Comunicação
Projeto:
Versão:
Data:
ID Título
do
Comu-
nicado
Conteúdo Destina-
tário
Periodici-
dade
Responsá-
vel
Meio Início Fim Obs
Legenda: ID – Identificação da comunicação / Obs – Observações
Quadro 3 – Modelo de Plano de Comunicação
Fonte: Terribili, 2011, p.107
As necessidades e expectativas das partes interessadas no projeto são
identificadas, analisadas e registradas no plano de gerenciamento do projeto, que,
desta forma, é instrumento fundamental de apoio ao gerenciamento do projeto
com o fim de potencializar a sua aceitação, negociando e influenciando os
interesses em alcançar e manter as metas estabelecidas.
O registro de problemas é utilizado para documentar e monitorar as
soluções apresentadas aos envolvidos de forma eficaz e pode ser usado para
melhorar a comunicação e o relacionamento entre as partes interessadas.
O registro das mudanças atualiza os acontecimentos em torno do projeto
ao documentar todas as alterações, que, por sua vez, devem ser informadas a
todos os envolvidos.
35
De acordo com a metodologia preconizada por PMBOK, são diversos os
ativos de processos organizacionais capazes de influenciar o processo de
gerenciamento das expectativas das partes interessadas, entre eles destacam-se
os seguintes: requisitos de comunicação da organização, procedimentos de
gerenciamento das questões e históricos acerca de projetos passados.
Os métodos de comunicação estão definidos no plano de gerenciamento
das comunicações para cada interessado e são utilizados para gerenciar suas
expectativas.
As habilidades interpessoais são ferramentas fundamentais para o
estabelecimento de confiança que, consequentemente, gera a solução de conflitos
e a superação de resistências. Por sua vez, as habilidades de gerenciamento
auxiliam a gestão das partes interessadas: habilidades de apresentação, de
redação, capacidade de falar em público, entre outras.
Uma das saídas deste processo são as atualizações dos ativos de
processos organizacionais: as soluções para as questões apresentadas, lições
aprendidas, as razões e os resultados das ações corretivas implementadas, entre
outros elementos, devem ser considerados como resultado do processo.
Outros elementos que podem decorrer deste processo são ações
corretivas ou preventivas e solicitações de mudança do produto ou do projeto.
Atualizações do plano de gerenciamento das comunicações referentes aos
requisitos de comunicações identificados ou modificados também são saídas do
processo em questão.
Alguns dos documentos do projeto que podem ser atualizados, citados por
PMBOK (2008), encontram-se relacionados a seguir:
• Estratégia para gerenciamento das partes interessadas: atualização
resultante das preocupações e da resolução das questões.
36
• Registro das partes interessadas: a atualização decorre de alterações
relacionadas às partes envolvidas. Algumas, por exemplo, podem não estar
mais envolvidas ou, ao contrário, novos interessados podem ter sido
identificados ou, ainda, informações sobre partes envolvidas foram
modificadas.
• Registro das questões: atualizado a partir da solução de questões atuais ou
diante de novas questões.
2.7 – Processo relacionado ao gerenciamento da comunicação em
projeto: Reportar o Desempenho
O processo chamado reportar o desempenho tenciona distribuir
informações, após coleta e organização, acerca do aproveitamento dos recursos
na execução do projeto. Estão incluídos aqui relatórios de andamento, medições
do progresso e previsões.
Assim, tal processo requer a confrontação periódica do que foi planejado
(linha de base) e a execução (dados reais) para analisar e comunicar o andamento
do projeto e, além disso, prever os resultados a serem alcançados.
• Entradas:
- Plano de Gerenciamento do Projeto.
- Informações sobre o desempenho do trabalho.
- Previsões do orçamento.
- Registro das questões.
- Ativos de processos organizacionais.
• Ferramentas e Técnicas:
- Análise de variação.
- Métodos de previsão.
- Métodos de comunicação.
- Sistemas de distribuição de informções.
• Saídas:
37
- Relatórios de desempenho.
- Atualizações dos ativos de processos organizacionais.
- Solicitações de mudança.
O plano de gerenciamento do projeto, por fornecer informações relativas
às linhas de base do projeto, constitui uma das principais entradas para este
processo. No decorrer do projeto, todos os envolvidos necessitam de informações
acerca do desempenho do projeto. Tais informações, por sua vez, apenas podem
ser avaliadas em função do planejamento, que está previsto no plano do projeto.
As informações relativas ao desempenho das atividades do projeto são o
embasamento para a elaboração dos relatórios de desempenho. Estas
informações referem-se ao cronograma, andamento das entregas e custos
incorridos. Os relatórios de desempenho se dispõem a fornecer as informações
adequadas ao público correspondente.
O progresso do planejamento é avaliado a partir da medição do
cronograma, dos custos e do desempenho sempre por comparação entre
planejamento e realização.
As previsões referentes ao custo e ao cronograma do projeto, que são de
responsabilidade da equipe de gerenciamento durante seu ciclo de vida, são
capazes de avaliar o trabalho a ser realizado e estimar a finalização total do
projeto.
Exemplos de ativos de processos organizacionais que, de acordo com
PMBOK (2008), podem exercer influência sobre este processo são: modelos de
relatórios, políticas e procedimentos que definem as medidas e os procedimentos
a serem utilizados, limites de variação padronizados para toda a organização.
Em linhas gerais, a análise da variação proporciona a determinação da
causa da diferença existente entre os resultados alcançados e a linha de base e,
para PMBOK (2008), contém, obrigatoriamente, as seguintes etapas:
• Verificar a qualidade (veracidade) das informações obtidas.
38
• Determinar as variações entre as informações reais e a linha de base do
projeto.
• Determinar o impacto das variações nos custos e cronograma e em outras
áreas.
• Analisar as tendências das variações ocorridas, se for o caso, bem como
documentar o que for conhecido sobre suas causas e consequências.
Neste processo, o gerente de projetos deve comparar as estimativas de
tempo e custos com o tempo e o custo reais com o fim de evitar a repetição de
variâncias, conhecer suas causas, determinar se são aceitáveis, bem como
identificar a possibilidade de ocorrências futuras no projeto.
PMBOK classifica os métodos de previsão, que visam estimar o
desempenho do projeto a partir do desempenho real até a data, em diversas
categorias:
• Métodos de séries temporais: utilizam dados históricos com o fim de estimar
resultados.
• Métodos causais/econométricos: projeções são elaboradas a partir das
causas identificadas.
• Métodos subjetivos: englobam intuições e opiniões como, por exemplo,
criação de cenários, pesquisas de opinião, previsão tecnológica e por
analogia.
Em geral, utiliza-se uma técnica de comunicação ativa para distribuição
dos relatórios de desempenho.
Os sistemas de distribuição de informações facilitam a sua disseminação
entre os envolvidos em função de suas funcionalidades.
O plano de comunicação deve prever com que frequência os relatórios de
desempenho devem ser distribuídos, além de fornecer detalhes acerca do tipo de
relatório utilizado a partir das condições dentro do projeto, do tempo e das
necessidades das partes interessadas.
39
Tal relatório pretende fornecer informações necessárias às partes
adequadas. Questões como mudanças de escopo, riscos, custos e prazo são
fundamentais para o sucesso do projeto. Assim, as informações correspondentes
devem constar dos relatórios de desempenho a partir das demandas das partes
interessadas, consideradas as condições dentro do projeto e o tempo da
comunicação.
PMBOK (2008) associa os seguintes elementos aos relatórios de
desempenho, entre outros:
• Relatório de status: provê informações acerca do andamento do projeto.
• Relatório de progresso: informa o quanto de trabalho resta para ser
realizado.
• Previsão: o gerente fornece informações tais como: se o projeto será
finalizado dentro do prazo previsto; quanto tempo levará para terminar; se o
projeto está conforme o orçamento previsto; quais recursos financeiros
ainda serão necessários à conclusão do projeto.
• Escopo: informações sobre o escopo do projeto.
• Qualidade: as auditorias verificam se as atividades do projeto são realizadas
de acordo com os dispositivos planejados.
• Ricos: informações acerca da existência de riscos e com afetam o projeto.
Os elementos dos ativos de processos organizacionais relacionados ao
processo de reporte do desempeno do projeto devem ser atualizados, tais como:
formatos de relatórios, documentação das lições aprendidas e causas das ações
corretivas.
Algumas mudanças podem decorrer do processo de reportar o
desempenho do projeto, que devem, de acordo com PMBOK (2008), ser
processadas conforme o processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças” a
partir de ações corretivas. Tais ações preveem mudanças para alinhar o
desempenho esperado com o plano de gerenciamento do projeto. Relativamente
às ações preventivas, elas objetivam diminuir as chances de um desempenho
negativo no que diz respeito aos riscos existentes.
40
2.8 – Gerenciamento da Comunicação em Projeto X Habilidades
de Comunicação de um Gerente de Projeto
Como ressalta Terribili Filho (2011), a comunicação em projeto transcende
as habilidades de comunicação de um gerente de projetos, pois, ao englobar
comunicação com todas as partes envolvidas no projeto, exige um plano de
comunicação que contemple os seguintes itens: tipo de informação, público-alvo,
frequência, meio de comunicação e responsabilidade pela transmissão da
informação.
Em que pese a diferença entre o gerenciamento das comunicações em
projeto e as habilidades pessoais de comunicação do gerente de projeto, é
evidente que estas são imprescindíveis ao sucesso do projeto, porém não
suficientes.
Alguns exemplos de habilidades de comunicação comuns ao
gerenciamento geral e ao gerenciamento de projetos:
“- Ouvir atentamente e de modo eficaz. – Perguntar,
investigando ideias e situações para garantir um melhor
entendimento. – Educar a fim de aumentar o conhecimento
da equipe para que ela seja mais eficaz. – Levantar fatos
para identificar ou confirmar as informações. – Definir e
administrar as expectativas. – Persuadir uma pessoa ou
empresa a executar uma ação. – Negociar para conseguir
acordos mutuamente aceitáveis entre as partes. – Solucionar
conflitos para evitar impactos negativos. Resumir, recapitular
e identificar as etapas seguintes.” (Melo, 2012, p.387/388)
Como o sucesso do projeto está diretamente associado ao desempenho
do gerente do projeto, que, por sua vez, trabalha fundamental e indiscutivelmente
em equipe, a capacidade de se comunicar adquire papel relevante na coordenação
42
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES NOS
PROJETOS DESENVOLVIDOS NO PJERJ
3.1 – O PJERJ e as Novas Exigências de Mercado
“O governo foi criado para servir ao homem, vale dizer, para
resolver aquelas questões para as quais não bastava apenas
a ação individual. A burocracia criada e a expansão
desmedida das funções governamentais levaram o Estado a
desprezar o seu objetivo primário de servir ao homem, à
sociedade”. (Teixeira, 1996, p. 45)
As novas exigências do mercado provocaram mudanças nas organizações
públicas. Atualmente, o serviço público obriga-se a atender necessidades sociais
que se expandem permanentemente em função de usuários mais bem informados,
movidos por mudanças rápidas, globalização e desenvolvimento tecnológico. Estes
usuários são, por conseguinte, mais exigentes.
Kissler (1998) ressalta que, atualmente, o cidadão, ao se dirigir a um órgão
público, não admite encontrar atrás do balcão a personificação do Estado
autoritário. Ao contrário, procura um técnico que o reconhece como cliente e o
trata com seriedade e respeito.
Assim, o PJERJ e as demais instituições do governo, como as particulares,
têm se confrontado com grandes questões, tais como assegurar o uso adequado
dos fundos de que dispõem e comprovar sua competência mediante o emprego de
reconhecidas práticas administrativas.
Dessa forma, observa-se no PJERJ o uso de conceitos amplamente
empregados na área privada no que diz respeito à eficiência, à eficácia e à
qualidade dos serviços oferecidos ao cidadão, apontando para mudanças culturais
de enormes proporções no setor público. De forma geral, tais conceitos balizam
43
ações gerenciais e operacionais em busca de reduzir o tempo de tramitação
processual, maior causa de insatisfação da sociedade em relação à atuação do
PJERJ.
Para tanto, diversas medidas rumo à modernização da gestão têm sido
tomadas internamente nos últimos anos, tais como: mudança na estrutura
organizacional, implementação de subsistemas de gestão baseados na Norma
NBR ISO 9001, documentação de processos de trabalho e elaboração de seus
respectivos indicadores de desempenho, padronização de rotinas administrativas,
estabelecimento dos direcionadores estratégicos, que, de acordo com definição
contemplada na RAD-PJERJ-006-Implementação e Gerenciamento da Gestão
Estratégica e Operacional do PJERJ, constituem a orientação da estratégia da
Instituição e incluem a missão, a visão, os valores e a política da qualidade. Estas
etapas do projeto de modernização da gestão do PJERJ contaram com a
participação de serventuários de diversos níveis hierárquicos e, em alguns casos,
envolveram magistrados.
Em decorrência da necessidade de otimizar os recursos disponíveis,
aumentar a sua eficiência e prestar contas aos cidadãos, o PJERJ possui a
responsabilidade de fornecer informações ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ),
órgão integrante do Poder Judiciário, que controla sua atuação administrativa e
financeira, bem como o cumprimento dos deveres funcionais dos magistrados. A
partir de 2009, o CNJ estabelece metas nacionais para todos os órgãos
integrantes do Poder Judiciário brasileiro. Dessa forma, o CNJ se impõe não
apenas como órgão de controle externo, mas também com a função de determinar
a estratégia do Poder Judiciário Nacional.
A Resolução CNJ nº 70/2009, que estabelece diretrizes para o
planejamento estratégico do Poder Judiciário, preconiza a metodologia do
Balanced Scored Card (BSC) na qual os resultados da estratégia adotada são
mensurados e monitorados por meio de um painel de indicadores de desempenho
equilibrados em função de quatro dimensões a serem geridas pelo PJERJ: 1ª)
financeira; 2ª) do cliente; 3ª) interna; e 4ª) recursos.
Nesse sentido, o CNJ definiu como meta 1/11 a criação de uma unidade
organizacional de gerenciamento de projetos para auxiliar a implantação da gestão
44
estratégica. Em suma, a gestão de projetos é adotada como forma de executar a
estratégia estabelecida.
Como a Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), unidade
subordina à Presidência do PJERJ, criada no ano de 2003, em função de sua
reestruturação organizacional, consequência da modernização de sua gestão, tem
como atribuição primordial impulsionar o desenvolvimento institucional, incorporou
esta nova unidade organizacional.
A Assessoria de Projetos (ASSEP), que integra a DGDIN desde 2011, atua
como escritório de projetos, tendo as seguintes atribuições, conforme Documento
Estratégico da DGDIN, revisão 11:
• Consolidar e publicar informações sobre o desempenho dos projetos.
• Gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de
informação sobre os projetos.
• Atualizar a metodologia adotada pelo PJERJ.
• Promover a competência necessária aos serventuários para o
gerenciamento de projetos.
3.2 – O PJERJ e o Cenário Atual
O planejamento estratégico institucional do PJERJ foi atualizado pela
Resolução TJ/OE nº 13/2012, alinhada ao teor da Resolução nº 70/2009 do CNJ,
que, conforme já relatado, dispõe acerca do planejamento e gestão estratégica no
âmbito do Poder Judiciário.
Tal planejamento compreende o período de janeiro de 2010 a dezembro
de 2014, estabelecendo diretrizes para ações necessárias ao alcance dos
objetivos e metas definidos para os 32 projetos estratégicos previstos na
Resolução nº TJ/OE nº 13/2012.
Os projetos são executados por servidores nomeados como gestores de
projetos sob a orientação da DGDIN/ASSEP, que estabeleceu a metodologia
45
pertinente, definindo a documentação padrão ao envolver planilhas de
acompanhamento de cronogramas e indicadores de desempenho.
De acordo com o resumo da situação atual da gestão estratégica no
PJERJ, publicado pela ASSEP em 02/07/12, são os seguintes os dados referentes
à atualização da documentação estabelecida para os projetos desenvolvidos na
instituição:
Situação dos Projetos Estratégicos
7
10
32
0
5
10
15
20
25
30
35
Planilha deMonitoramentoatualizadaPlano de Projetoatualizado
Total de ProjetosEstratégicos
Gráfico: Situação dos Projetos Estratégicos
Fonte: Resumo da Situação Atual da Gestão Estratégica no PJERJ, 2012, p. 04
Depreende-se do gráfico apresentado que a instituição ainda esbarra com
dificuldades na execução da estratégia, uma vez que uma pequena parte da
documentação relativa a projetos é atualizada. Assim, pode-se afirmar que, de
acordo com o panorama exibido, apenas sete projetos estratégicos são
monitorados e acompanhados por meio das ferramentas instituídas pela ASSEP
para normatizar o gerenciamento de projetos e seus resultados.
46
Ressalta-se aqui que a ausência de um sistema informático para o
acompanhamento da evolução dos projetos estabelecidos no âmbito da Instituição
tem, sem dúvida, representado um dos consideráveis entraves à implementação
da estratégia. Afinal, grande tempo é dedicado ao controle, prejudicando, dessa
maneira, a execução propriamente dita.
Além deste, o resumo publicado pela DGDIN/ASSEP declara como alguns
dos principais pontos de melhoria, que parecem estar diretamente associados à
situação acima descrita, a dificuldade no planejamento e na análise de dados.
Em que se pesem as dificuldades ainda encontradas, ressalte-se que a
publicação da Resolução TJ/OE nº 13/2012 reflete os avanços obtidos pelo PJERJ
em relação às ações promovidas no nível estratégico da Instituição.
3.3 – O Procedimento Documentado para o Gerenciamento de
Projetos no PJERJ
A RAD-PJERJ-006 (Implementação e Gerenciamento da Gestão
Estratégica e Operacional do PJERJ) é a rotina administrativa estabelecida para
prover diretrizes e requisitos para o gerenciamento de projetos na Instituição.
Ao definir padrões e normas para o gerenciamento da gestão estratégica e
operacional, a RAD-PJEJR-006 aplica-se às unidades organizacionais executoras
e judiciárias relacionadas no §1º e no § 2º, do art. 13, da Resolução TJ/OE nº
13/2012.
Seguem definições previstas no referido procedimento relativas a alguns
dos termos mencionados neste subcapítulo:
“Direcionadores Estratégicos – Norteadores da estratégia do
PJERJ, englobando a missão, a visão, os valores, a política
da qualidade”. (p. 2)
47
“Objetivo da Qualidade – Aquilo que é buscado ou almejado,
no que diz respeito à qualidade, baseados na política da
qualidade da organização” (p.3)
“Objetivo Estratégico – Aquilo que é buscado ou almejado
pela organização como um todo”. (p.3)
“Temas – Assuntos gerais oriundos dos atributos de valor da
sociedade que se desdobram em objetivos estratégicos”.
(p. 4)
Este procedimento classifica os projetos desenvolvidos no âmbito do
PJERJ, de acordo com o impacto e as consequências advindas para a Instituição,
como, por exemplo, adequação e suficiência para o atendimento das metas e
objetivos relacionados à estratégia ou eficiência e eficácia relacionadas à gestão
operacional, nas quatro categorias discriminadas a seguir:
• Ideias Estratégicas
- Provas de conceito para testar novas ideias.
- O resultado, geralmente, é informação.
- Considerados de alto risco e baixo impacto.
- Dirigidos à inovação e à criatividade.
- Ligados ao desenvolvimento de protótipos ou pilotos.
• Vantagens Estratégicas
- Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no futuro.
- Sua implementação modifica, de forma relevante, o modo de se
trabalhar na Organização.
- Considerados de alto risco e alto impacto.
- Dirigidos a resultados estratégicos de médio e longo prazos.
- Ligados à adaptabilidade de novos cenários.
48
• Competências Essenciais
- Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no
presente.
- Sua implementação, geralmente, aumenta a produtividade e a
eficiência das atividades existentes.
- Considerados de baixo risco e alto impacto.
- Dirigidos a processos de trabalho, eficiência e eficácia.
- Ligados à melhoria da gestão dos processos de trabalho.
• Rotinas de Apoio
- Relacionados ao funcionamento interno.
- Não são críticos em âmbito institucional.
- Considerados de baixo risco e baixo impacto.
- Dirigidos às demandas operacionais de apoio.
- Podem estar ligados ao atendimento de legislações vigentes ou
demandadas da Administração Superior, assumindo, neste caso,
caráter compulsório.
Além desta, os projetos recebem a classificação de estratégicos e não
estratégicos, também prevista na RAD-PJERJ-006, em função dos atributos
descritos a seguir:
• Projetos Estratégicos
- Costumam ser considerados complexos e, geralmente, seu tempo
de implementação varia de médio a longo prazo.
- Geralmente, envolvem custos que variam de altos a médios.
- Costumam envolver ações que conferem atribuições para, pelo
menos, uma unidade interveniente.
- Sua abrangência tende a ir para além do âmbito da unidade
coordenadora por sua implementação e seus resultados impactam
as atividades de diversas unidades organizacionais.
- A demanda que pretende atender ou problema que pretende
solucionar repercute na imagem organizacional e, eventualmente
seus resultados podem ser percebidos pelos usuários da Instituição.
49
- Estão mais relacionados às ideias estratégicas, às vantagens
estratégicas e às competências essenciais.
• Projetos Não Estratégicos
- Costumam ser considerados pouco complexos e, geralmente, seu
tempo de implementação é de curto prazo.
- Geralmente, não envolvem custos com aquisição ou envolvem
custos considerados baixos.
- Em geral, não envolvem atribuições para unidades intervenientes e
quando, eventualmente, o fazem são de pouca complexidade.
- Sua abrangência e seus resultados costumam ficar restritos ao
âmbito da unidade coordenadora e não impactam outras unidades
organizacionais.
- A demanda que pretende atender ou problema que pretende
solucionar repercute somente nas atividades da unidade
coordenadora e seus resultados somente são percebidos por seus
usuários específicos.
No que tange à gestão estratégica, determinada pela administração
superior, utiliza-se a metodologia de gestão de projetos como uma das
ferramentas para a execução da gestão estratégica com o fim de mensurar a
situação da Instituição no que diz respeito ao gerenciamento institucional.
A administração superior se baseia nos direcionadores estratégicos para a
aprovação dos temas, dos objetivos estratégicos e respectivos indicadores.
Cabe à DGDIN elaborar e divulgar a representação gráfica da estratégia
estabelecida para o PJERJ através do Mapa Estratégico disponibilizado na intranet
e transcrito a seguir:
50
Sistema Integrado de Gestão - Missão, Visão e Valores do PJERJ
Figura 2 - Mapa Estratégico do PJERJ Fonte: Portal do PJERJ
51
De acordo com a RAD-PJERJ-006, a partir da gestão estratégica definida,
os gestores de cada unidade propõem projetos estratégicos em função de sua
área de atuação para aprovação junto à equipe e indicação do gestor do projeto,
que é o responsável por preencher a primeira parte do Formulário Termo de
Abertura do Plano do Projeto (Anexo 4) para posterior classificação, priorização e
consolidação das propostas pela DGDIN.
A comunicação do planejamento estratégico aos gestores de cada área é
estabelecida livremente pelo gestor da unidade executora. Não havendo, nesse
caso, padrão estabelecido pela Instituição.
Com base na consolidação dos projetos sugeridos, a DGDIN encaminha à
administração superior minuta de resolução com as diretrizes estabelecidas para a
gestão estratégica, acompanhada de exposição de motivos, para aprovação.
Após a aprovação, as unidades executoras enviam à DGDIN arquivo
eletrônico com o fim de manter o controle sob o portfólio, fornecer auxílio na
elaboração da documentação pertinente e disponibilizar as informações
necessárias.
A Diretoria Geral de Planejamento Coordenação e Finanças (DGPCF)
aprova a execução do projeto de acordo com a viabilidade orçamentária com
posterior comunicação à DGDIN, que disponibiliza o arquivo referente ao projeto
na intranet.
Os projetos são monitorados mediante o acompanhamento das atividades
programadas no Plano de Projetos para o período, bem como através da avaliação
periódica das metas estabelecidas nos indicadores correspondentes.
Com o fim de facilitar o alcance das metas definidas para os objetivos
estratégicos, a DGDIN, com o apoio das unidades executoras, forma equipes
multifuncionais, com base nas unidades organizacionais coordenadoras destes
objetivos.
52
Torna-se relevante destacar, neste momento, que a acentuada
hierarquização do PJERJ, na qual serventuários e magistrados gozam de prestígio,
reconhecimento, autonomia e respeito bastante díspares, reforça a acentuada
departamentalização da administração e contribui para uma comunicação
insuficiente também no âmbito dos projetos em desenvolvimento na Instituição.
Assim, não obstante os esforços envidados pela ASSEP, especialmente
no tocante à formação das equipes multifuncionais, que fundamentalmente
consideram o caráter interfuncional dos projetos, em especial os estratégicos, e,
mais que isso, destinam-se a contribuir com a integração entre as várias áreas
envolvidas, o PJERJ ainda há de empregar muita energia no gerenciamento das
comunicações de projetos.
A RAD-PJERJ-006 estabelece os critérios abaixo relacionados para a
seleção dos projetos estratégicos com o objetivo de direcionar eficazmente os
recursos institucionais, considerando que estes podem não ser suficientes para
todos os projetos propostos:
• Determinação legal ou da administração.
• Impacto nas metas (estratégicas e prioritárias).
• Alinhamento à estratégia.
• Situação da implementação.
• Complexidade.
• Custo.
• Prazo de implementação.
• Riscos.
• Tempo de geração de resultados.
Todos os projetos desenvolvidos no âmbito do PJERJ, sejam eles
estratégicos ou não estratégicos, devem ser monitorados pela unidade
coordenadora, tendo seu desempenho mensurado através de indicadores
elaborados no sentido de atendimento da meta definida.
53
Conforme a RAD-PJERJ-006, as metas devem obedecer às características
determinadas a seguir:
• Específicas – considera as peculiaridades do projeto.
• Mensuráveis – compara os resultados alcançados com as situações
anteriores, estabelecendo um histórico.
• Alcançáveis – desafiadoras, estimulando a melhoria, porém, de
acordo com a capacidade operacional.
• Relevantes – demonstram o progresso do projeto.
• Temporais – associadas a um prazo determinado para seu
atendimento.
O projeto encerra-se por uma das razões listadas a seguir por iniciativa do
gestor da unidade coordenadora:
• O resultado a que se propunha foi alcançado.
• A meta relativa ao indicador de resultado foi atingida.
• As ações planejadas foram implementadas.
• Determinação da administração superior.
3.4 – O Gerenciamento das Comunicações nos Projetos do PJERJ
A partir da análise crítica da RAD-PJERJ-006, procedimento documentado
estabelecido para o gerenciamento de projetos desenvolvidos no âmbito do Poder
Judiciário do Estado do Rio de Janeiro, observam-se pontos de considerável
relevância para a área do conhecimento “gerenciamento das comunicações em
projetos”:
• A divulgação dos temas e objetivos estratégicos é promovida pela
DGDIN através da publicação do mapa estratégico na intranet.
• Dentro de cada área, os gestores promovem a comunicação
adequada aos demais gestores acerca do planejamento estratégico
para a sugestão de projetos estratégicos pertinentes.
54
Ainda de acordo com as diretrizes estabelecidas na RAD-PJERJ-006,
após aprovação da Resolução que institui parâmetros para a execução da gestão
estratégica, respectivos prazos e monitoramento dos resultados, as unidades
coordenadoras finalizam a documentação relativa ao projeto de sua alçada e,
após, encaminham arquivo eletrônico à DGDIN para controle e apoio operacional.
Ao obter aprovação da DGPCF, a DGDIN disponibiliza arquivo na intranet.
O referido procedimento, conforme já mencionado, estabelece etapas e
requisitos para a implementação dos projetos estratégicos e operacionais de
acordo com a metodologia estabelecida pelo PMBOK (2008).
Porém, a Instituição, embora reconheça a relevância do gerenciamento
das comunicações para o sucesso dos resultados planejados, de acordo com a
formação das equipes multifuncionais e outras iniciativas como a publicação do
Mapa Estratégico, não prevê uma padronização do planejamento das
comunicações nos projetos desenvolvidos.
Os resultados dos indicadores são consolidados, com frequência mínima
semestral, no Relatório de Informações Gerenciais (RIGER), que apresenta a
análise de dados e melhoria contínua de cada unidade organizacional do PJERJ.
Em se tratando de comunicação institucional, além das situações já
relatadas e dispostas na RAD-PJERJ-006, a DGDIN propõe à administração
superior reuniões de análise da estratégia. As referidas reuniões acontecem, no
mínimo, anualmente, visando à análise dos resultados do planejamento
estratégico. Além disso, tais reuniões se dispõem a promover atualizações da
estratégia com o fim de atender as demandas de usuários internos e externos e
demais partes interessadas.
A DGDIN também providencia reuniões frequentes de gestão junto às
unidades executoras para avaliação dos projetos e respectivos indicadores de
desempenho, outra importante oportunidade de fornecer informações relevantes
aos interessados.
55
As informações relevantes relativas ao projeto, bem como o início e
encerramento, são comunicadas da forma estabelecida pela unidade
coordenadora, além daquelas obrigatórias pelo procedimento documentado.
As equipes multifuncionais representam uma ferramenta importante no que
diz respeito às comunicações dos projetos em desenvolvimento por se disporem a
promover a integração entre as unidades que possuem atribuições específicas ou
coordenam projetos que causam impacto em objetivos estratégicos.
Os projetos definidos pelas unidades executoras se utilizam do plano de
projeto (Anexo 5), que, entre outros objetivos, identifica as partes interessadas,
comunica as funções a seus responsáveis, quando elas devem ser realizadas e de
que outras atividades dependem.
Outro mecanismo de comunicação estabelecido na RAD-PJERJ-006 é a
matriz de interveniência elaborada pela DGDIN e encaminhada aos gestores das
unidades envolvidas, que consolida as atribuições dos intervenientes e os períodos
de realização das atividades relativas aos projetos desenvolvidos.
Eventuais discordâncias entre as unidades intervenientes e as
responsabilidades que lhe forem conferidas são resolvidas em reuniões
promovidas pela DGDIN.
A situação dos projetos é avaliada em função dos indicadores
estabelecidos. Tal situação é divulgada nos Relatórios de Informações Gerenciais
(RIGER) elaborados pelas unidades executoras e publicados na intranet. Este
relatório utiliza-se, de acordo as classificações abordadas nesta pesquisa, de
método de comunicação passiva (pull) e, portanto, pressupõe o acesso dos
destinatários a partir de seus próprios critérios.
Após a implementação do projeto, o gestor da unidade coordenadora o
encerra, preenchendo o Formulário Relatório de Encerramento de Projetos (Anexo
6), que é igualmente publicado na intranet.
56
CONCLUSÃO
O PJERJ, nos últimos dez anos, vem se modernizando com o fim de
atender às crescentes demandas da sociedade por eficiência nos serviços
oferecidos à população.
Assim, a Instituição, na busca por tomadas de decisões que proporcionem,
em última instância, celeridade na tramitação processual, incorporou mudanças
diversas, tais como: certificação e gestão por projetos.
Conforme literatura consultada, a comunicação em projetos pode
determinar o êxito dos resultados planejados ou, ao contrário, constituir causa
representativa de problemas e entraves aos efeitos esperados. Assim, de acordo
com as práticas preconizadas no Guia PMBOK, descritas ao longo deste trabalho,
as comunicações relativas aos projetos em desenvolvimento devem ser planejadas
no início do processo de planejamento, com base na identificação das partes
interessadas, com o fim de determinar quem precisa de quais informações, em que
momento elas serão necessárias, por e a quem serão fornecidas. Diante disso,
pode-se afirmar que o plano de gerenciamento das comunicações deve considerar
os níveis de interesse dos intervenientes, suas expectativas, sua importância e sua
influência. O plano de comunicação, por fim, provê orientações de forma a garantir
a eficácia da comunicação: informação disseminada no formato correto, em tempo
adequado e com o impacto necessário.
Após análise crítica realizada no procedimento documentado estabelecido
no PJERJ para o gerenciamento de projetos, conclui-se que o documento define
processos relacionados ao gerenciamento das comunicações, tais como
identificação das partes interessadas através da elaboração da Matriz de
Interveniência pela DGDIN e o reporte do desempenho por meio da publicação de
Relatórios de Informações Gerenciais (RIGER), que divulgam, semestralmente, os
resultados dos indicadores de desempenho dos projetos.
Ainda assim, a metodologia estabelecida na instituição não prevê um plano
de gerenciamento das comunicações padronizado a ser distribuído a todos os
57
envolvidos, o que fragiliza a comunicação eficaz no decorrer do projeto,
comprometendo o gerenciamento das expectativas das partes interessadas e o
sucesso do projeto como um todo.
Acrescente-se ao quadro acima descrito interesses políticos sobrepostos a
objetivos estratégicos, limitações orçamentárias comuns à máquina pública,
ausência de liberdade de decisão, dificuldade de conferir continuidade aos
programas desenvolvidos pela alta administração decorrente da mudança de foco
a cada gestão. Este último atributo é, em parte, amenizado pelas disposições do
CNJ acerca do planejamento estratégico do Poder Judiciário. Porém, na prática,
ainda observa-se uma pressão para que os resultados surjam dentro da gestão
administrativa em vigor, ainda que a consistência dos efeitos alcançados seja
comprometida.
Dessa forma, normatizar a elaboração do plano de gerenciamento das
comunicações no PJERJ, a ser disseminado e implementado pela ASSEP, com
ênfase às lições aprendidas, é um importante mecanismo de melhoria para os
projetos desenvolvidos na Instituição.
Consequentemente à cultura institucional já descrita neste trabalho, cujo
cerne é a hierarquização exacerbada, torna-se imprescindível relatar a
necessidade de sobrepujar os níveis hierárquicos institucionalizados no sentido de
conscientizar as pessoas que integram o PJERJ em todas as esferas acerca da
sua missão, vital para a sociedade: a justiça.
Os obstáculos atribuídos ao gerenciamento das comunicações dos
projetos desenvolvidos no âmbito da Instituição apresentam-se de maneira ainda
mais provocante no que se refere às novas práticas de gestão implementadas no
Poder Judiciário.
De forma recorrente, a ambiência interna da Instituição impossibilita a
prática administrativa de novos conceitos de forma verdadeiramente convincentes.
No PJERJ, o público interno permanece a atribuir as decisões estratégicas a
questões meramente políticas e, por assim dizer, consideradas pouco
consistentes.
58
Assim, os serventuários tornam-se desmotivados no que diz respeito ao
alcance de resultados a partir do emprego de conhecidas práticas de gestão
baseadas em relações de comunicação muito mais focadas em disseminar
informações em escala descendente do que compartilhar conhecimento no intuito
de atender as expectativas do cidadão de forma satisfatória.
59
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 Artigo: Comunicação é Causa de Problemas em Projetos.
Anexo 2 Artigo: Projetos: as Reuniões são realmente necessárias? Anexo3 Resolução TJ/OE nº 13/2012 Anexo 4 Plano do Projeto, formulário vinculado à RAD-PJERJ-006. Anexo 5 Plano de Encerramento de Projeto
60
ANEXO 1
ARTIGO
Site Meta Análise em 28 de janeiro de 2010 Revista Qualimetria FAAP, São Paulo (SP), v. 224, p. 70, edição de abril de 2012 Comunicação É Causa de Problemas em Projetos Resumo: A área de comunicação se transforma em uma das áreas com maior quantidade de problemas na execução de um projeto. Plano de comunicação no projeto, monitorando-o durante sua execução, pode ser a melhor resposta.
O Project Management Institute (PMI) no Brasil, através dos seus
treze chapters, organiza anualmente o benchmarking, a fim de compreender
a situação da área de Gerenciamento de Projetos no país, como aplicação de
metodologias, principais ferramentas utilizadas, principais áreas de
problemas, causa dos problemas, treinamento, investimento em
certificações, etc. O Benchmarking realizado em 2009 (Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil), recentemente publicado, do qual
participaram trezentas empresas, apontou que o item “problemas de
comunicação” lidera a lista de problemas que ocorrem com mais frequência
nos projetos nas organizações com 76%, ou seja, de cada quaro empresas,
três apresentam problemas de comunicação em seus projetos.
A comunicação em projeto é complexa e exige um efetivo
planejamento (simples de ser dessenvolvido), pois “informação a ser
distribuída” tem diferentes objetivos, para diferentes interlocutores, em
diferentes níveis de informação. Atualmente, muito se fala em
“democratização da informação”, para que os profissionais tenham acesso
às informações, contudo, isto não representa que a informação seja pública,
mas sim pertinente ao trabalho a ser realizar, ao seu nível de autoridade e
tomada de decisão.
Por exemplo, para a equipe do projeto, as instruções para
realização das atividades, o cronograma detalhado, as reuniões de progresso
61
de projeto são integrantes do processo de comunicação. Para o patrocinador
(sponsor), a comunicação tem informações em nível executivo, inclusive o
cronograma detalhado. Para o usuário final, a comunicação envolve “o
quanto o projeto afeta seu dia a dia”, suas habilidades e capacitação e até
sua segurança pessoal (há risco de perda do emprego?). Caso haja uma
comunicação positiva junto ao usuário final (ou ausência dela), poderá
haver rejeição do usuário ao projeto. É justamente por isto que muitas
empresas contratam consultorias especializadas em change management
quando da execução de um projeto que envolve significativas alterações
com processos, sistemas ou organograma da organização, pois exige
comunicação com os afetados e medição dos resultados. Nesta etapa, o
papel da liderança é fundamental para obtenção do apoio e
comprometimento de todos os envolvidos.
A comunicação em um projeto envolve também a comunicação
visual, que é a utilização de desenhos, símbolos e gráficos, pela facilidade
de entendimento e memorização. Um exemplo típico é o cronograma, que
em geral é representado por uma ilustração gráfica. O cronograma deve ser
atualizado com a maior frequência possível e ser disponibilizado a todos os
participantes pelas atividades, e é por isso que se recomenda que o
cronograma atualizado seja publicado no site do projeto (caso exista), nas
paredes da sala na qual a equipe do projeto atua, também chamada de War
Room.
Uma analogia que pode ser feita é a comunicação que existe em
estradas que fornece o direcionamento ao motorista, informa as distâncias,
alerta para condições físicas da estrada e de segurança para o condutor,
informa os serviços e pontos turísticos existentes. Uma estrada no Brasil e
uma na Alemanha têm em comum a comunicação visual, mas os textos
contidos em placas somente serão compreensíveis pelos usuários que
conheçam o idioma utilizado na rodovia (português no Brasil e alemão na
Alemanha). Assim, em um projeto, deve ser criada uma “linguagem
comum” (conjunto de conceitos, definições e jargões) que seja entendida
por todos os envolvidos.
O Plano de Comunicação de um projeto é algo simples de ser
elaborado e utilizado. Talvez pelo fato de ser simples de ser feito, muitos
62
Gerentes de Projetos acabam não desenvolvendo um plano para os seus
projetos, e assim algumas lacunas na comunicação são observadas no dia a
dia das organizações, sobretudo nos momentos de crises nos projetos. Desta
forma, saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a
periodicidade e o meio de comunicação são componentes básicos de um
plano de comunicação, cuja elaboração, atualização e monitoração é
responsabilidade do Gerente de Projetos.
Pode-se concluir que gerenciar a comunicação é divulgar o que
está sendo feito, gerir o que está sendo falado e o que está sendo
documentado, constituindo-se assim em alicerce de uma boa gestão do
projeto. Diante deste dinamismo no contexto de execução de um projeto,
torna-se imprescindível que haja uma efetiva gestão da comunicação, por
exemplo, através de um indicador específico para esta área, que poderá ser
desenvolvido pelo gerente, permitindo assim, a monitoração da
comunicação do projeto.
63
ANEXO 2
ARTIGO
Projetos: as Reuniões são Realmente Necessárias? Resumo: Artigo que discute a importância e o escopo das reuniões de projeto e suas variantes: reunião de início de projeto, as reuniões de avanço ou progresso, as executivas e as de encerramento de fase ou do próprio projeto.
Indiscutivelmente, a resposta é afirmativa. Em primeiro lugar, devem-se distinguir ao
diversos tipos de reuniões possíveis no transcurso de um projeto, que representa o “pontapé
inicial”, as reuniões de progresso ou avanço, as reuniões executivas e as reuniões de
encerramento de fase ou de encerramento geral do projeto.
A reunião inicial visa apresentar a todos os participantes os objetivos e metas a serem
atingidos com a execução do projeto. Além disto, devem-se divulgar o cronograma das
atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodológicos que serão utilizados e
os principais riscos dos projetos, para que todos se sintam compromissados com os
resultados pretendidos. É através da reunião inicial que todos os participantes têm a
oportunidade de se conhecer pessoalmente, por isso recomenda-se que ao final da reunião se
realize um evento social, como um coquetel ou algo similar, buscando facilitar a
comunicação futura no projeto e integrar as equipes.. Nesta reunião são divulgados os
procedimentos operacionais que são utilizados, como lançamento de horas e critérios
adotados para relatórios de despesas dos participantes. O Gerente de Projetos, que é
responsável pela organização da reunião inicial, sua divulgação e realização, deve ter em
mente que a presença do patrocinador do projeto é requisito indispensável para sua
realização.
As reuniões de progresso ou de avanço de projeto são realizadas conforme periodicidade
previamente definida, ou em função de necessidades identificadas pelo gerente no
transcorrer de sua execução.
Um aspecto relevante é que toda reunião tenha data, local, horário, duração e pauta
previamente definidos. Neste tipo de reunião devem participar somente os profissionais que
exerçam papel de coordenação ou líderes de frente de trabalho, o Gerente de Projeto e, se
64
possível, o patrocinador. Um item para se desmitificar é a presença de todos os participantes
do projeto: isto é pouco viável em termos logísticos e não é nada produtivo, pois há uma
tendência de se discutirem minúcias, perdendo-se o foco principal que é discutir os desvios
dos cronogramas, identificar as ações corretivas e preventivas para as ocorrências do projeto,
sejam na área de recursos humanos, de gestão da qualidade dos dliveries e de aquisições.
Estas reuniões devem ser obrigatoriamente documentadas. Neste aspecto, destaca-se que a
documentação deve ser objetiva e registrar as principais decisões tomadas e as ações
pendentes, com os respectivos responsáveis e prazos. Evidentemente, a distribuição deve ser
realizada logo após a sua realização.
As reuniões executivas podem ser planejadas com periodicidade previamente definida ou
conforme necessidade identificada pelo Gerente de Projeto. Estas reuniões, com
indispensável presença do patrocinador devem ter duas sessões: a primeira, que apresenta a
evolução do projeto, uma visão gerencial do cronograma e dos indicadores de desempenho;
por exemplo, os indicadores de mercado como o CPI (Cost Performance Index) e SPI
(Schedule Performance Index), respectivamente o indicador de custos e o de prazos no
projeto, embora possam existir outros indicadores próprios da organização (de comunicação,
de riscos, de satisfação do usuário final e outros). A segunda parte da reunião é acerca de
discussões de novas demandas e necessidades e aprovada, após a0presentação dos impactos
em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunião é informativa e a segunda, decisória.
As reuniões de encerramento de fase ou de projeto têm por objetivo formalizar o
encerramento da fase ou projeto, divulgando a toda a equipe o caminho percorrido, os
resultados obtidos, os indicadores de desempenho do projeto e as próximas etapas, caso
existam.
É recomendado que os profissionais que excedam o desempenho esperado, e que fizeram a
diferença para o atingimento dos resultados da fase ou do projeto, sejam reconhecidos ou
premiados. Caso haja recursos financeiros disponíveis no orçamento do projeto, uma
comemoração coletiva pode ser extremamente gratificante para a equipe participante.
Além das reuniões de abertura do projeto, das reuniões de progresso, das executivas e de
encerramento que são detalhadamente apresentadas pelo autor Henri-Pierre Maders em seu
livro Piloter um Project d’organization, a autora JO Ann T. Hackos em seu livro Information
65
develoment: managing your documentation projects, perfolio and people recomenda que ao
fim de um projeto haja de reunião específica para captura de “lições aprendidas” no projeto (
o que deu certo o que deu errado), pois as informações capturadas transformam-se em base
de conhecimento para os próximos projetos na organização. A autora destaca a importância
em os participantes da reunião, valorizando o convite e a presença. Para os não convidados
(mas que participaram do projeto), deve existir uma comunicação específica informando a
realização da reunião e dos critérios para a elaboração dos convites, para não criar melindres
e para que o profissional não se sinta desvalorizado.
Assim, as reuniões de projeto deixam de ser “burocracia” ou “perda de tempo” com
argumentam algumas pessoas que resistem a metodologias ou disciplinas de gestão. As
reuniões de projetos há muito deixaram de ser necessárias, passaram a ser
imprescindíveis ferramentas de comunicação e de gestão!”
66
ANEXO 3
TEXTO INTEGRAL
RESOLUCAO 13
RESOLUÇÃO TJ/OE/RJ Nº 13/2012*
Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional do Poder Judiciário do
Estado do Rio de Janeiro.
O ÓRGÃO ESPECIAL DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE
JANEIRO, no uso de suas respectivas atribuições legais e regimentais, e
tendo em vista o decidido na sessão realizada no dia 12 de março de 2012
(Processo nº 2012/37257)
CONSIDERANDO o teor da Resolução nº. 70, de 18 de março de 2009,
do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre o Planejamento e a
Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de
Janeiro (PJERJ);
CONSIDERANDO que a maturidade dos conceitos relacionados à gestão
estratégica entre os servidores do PJERJ culminou na necessidade de revisar
as diretrizes fixadas na Resolução TJ/OE nº. 21/2009 , de 17/12/2009,
complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010, de 17/12/2010;
CONSIDERANDO a necessidade de definir conceitos e metodologia
padronizada institucional para o gerenciamento de projetos e dos resultados
da gestão estratégica, bem como controlar os processos relacionados, de
forma a garantir sua qualidade e a de seus produtos;
CONSIDERANDO que as informações relacionadas aos projetos e aos
resultados da gestão estratégica devem ser consolidadas em base única, de
modo a demonstrarem resultados confiáveis, bem como a servir de
repositório de experiências para utilização futura;
CONSIDERANDO a importância de manter o alinhamento da gestão
estratégia e do Sistema Integrado de Gestão (SIGA) do PJERJ, de acordo
com as Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO10006;
CONSIDERANDO que a unicidade do PJERJ exige a implementação de
67
diretrizes institucionais para nortear a atuação de todos os seus órgãos;
CONSIDERANDO que a continuidade administrativa é um dos objetivos a
serem perseguidos pelo PJERJ;
CONSIDERANDO a necessidade de o planejamento estratégico ser precedido
de amplo diálogo institucional;
RESOLVE
CAPÍTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA PRAZO E FORMA DE
IMPLEMENTAÇÃO
Art. 1o. Fica atualizado o Planejamento Estratégico do PJERJ, englobando o
período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014 que orientará a definição
de ações e projetos necessários para o alcance dos objetivos estratégicos e
metas nele traçados.
§ 1º. O Presidente do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro
definirá a composição de Comissão de Gestão Estratégica (COGES), a fim
de promover a discussão sobre o planejamento estratégico, garantindo a
participação das diferentes lideranças institucionais e das entidades de
classes.
§ 2º. Ajustes no planejamento estratégico poderão ser realizados a cada 2
(dois) anos, para fins de realinhamento às diretrizes da Administração
Superior, coincidindo com a mudança da Administração Superior do PJERJ.
Art. 2o. O planejamento estratégico de que trata o art. 1º desta Resolução
é composto de:
I - Pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico
II - Metas de curto, médio e longo prazo, associadas aos indicadores de
resultado dos objetivos estratégicos (anexo I);
III - Projetos em número julgado suficiente e necessário para o atingimento
das metas fixadas, devendo, a cada objetivo que ainda não se tenha
atingido a meta traçada para o seu respectivo indicador, definir-se um
projeto (anexo I);
IV - Não é obrigatório o desenvolvimento de projetos para os Objetivos
Estratégicos que já tenham atingido a meta total traçada para o respectivo
68
indicador (anexo I).
Art. 3º - Para os efeitos desta Resolução, aplicam-se as seguintes
definições:
I - Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido
para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custo e recursos.
II - Projeto Estratégico: é aquele que, em razão de fatores como
complexidade, custo, multidisciplinaridade, abrangência, alcance dos
resultados e imagem organizacional, contribui de modo fundamental para a
realização da estratégia da instituição em nível macro.
III - Projeto Não Estratégico: é aquele que gera melhorias pontuais ou por
segmento e contribui indiretamente para a estratégia institucional. Sua
abrangência e seus resultados
costumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora por sua
implementação e não impactam outras unidades.
IV - Programa: é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
V - Iniciativa: ações de melhoria pontuais, não formalmente estruturadas,
que decorrem naturalmente da atividade inerente à unidade.
VI - Atividade: ações isoladas e cotidianas que já integram um determinado
processo de trabalho.
VII - Plano de Projeto: documentação formal e institucional, estabelecida no
formulário Plano do Projeto (FRM-PJERJ-006-01), com definições de
execução, monitoramento e controle do projeto, composto de dez itens:
Escopo; Alinhamento Estratégico; Clientes do Projeto; Unidades
Intervenientes; Justificativa; Marcos e Entregas do Projeto; Custos do
Projeto; Indicadores e Metas do Projeto; Riscos do Projeto; Gestor do
Projeto; Aprovação do Projeto.
VIII - Unidade Coordenadora: é a unidade responsável pelo monitoramento
dos projetos, sua abrangência, seus resultados, estimando custos,
cronogramas e medição de sua efetividade.
IX - Gestor de Projeto: pessoa designada pela unidade coordenadora do
projeto para desenvolvê-lo, de forma a atingir os resultados previstos.
69
X - Patrocinador: Magistrado ou grupo de Magistrados que busca viabilizar
os recursos necessários para que o projeto seja realizado adequadamente.
São também responsáveis pela análise prévia da pertinência do projeto
proposto.
Art. 4º - A proposta orçamentária deve ser alinhada ao Planejamento
Estratégico, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução,
sendo conjuntamente analisados pela DGDIN e pela DGPCF.
Art. 5º - Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN),
por meio de sua Assessoria de Projetos (DGDIN/ASSEP), que atua como
Escritório de Projetos Institucional, definir e manter metodologia para
proposição, elaboração, desenvolvimento e gerenciamento de projetos no
PJERJ, assim como especificar modelos, formulários e artefatos a serem
utilizados.
Parágrafo Único - A metodologia visa promover a eficácia, o aumento da
eficiência dos projetos institucionais, o foco nos resultados e o engajamento
das equipes envolvidas, normatizando e padronizando os processos de
gerenciamento de projetos e de resultados, de forma compatível e alinhada
com as práticas preconizadas pelo Project Management Institute - PMI, pela
NBR ISO 10006.
Art. 6º - São atribuições da DGDIN/ASSEP:
I - Apoiar as unidades no planejamento, desenvolvimento e execução dos
projetos institucionais;
II - Analisar o desempenho dos projetos, propondo melhorias na execução,
disponibilizando informações a eles relacionadas;
III - Acompanhar o desempenho dos indicadores estratégicos, propondo
ações gerenciais para o atingimento das metas;
IV - Gerenciar o portfólio de projetos do PJERJ;
V - Prestar consultoria interna e assessoramento técnico relacionados à
gestão estratégica (projetos e indicadores);
VI - Manter atualizados e melhorar continuamente a metodologia adotada
pelo PJERJ, bem como os procedimentos, documentos e ritos relativos à
gestão estratégica;
VII - Orientar na escolha de ferramentas e atualização dos sistemas
corporativos que sejam impactados com a gestão de projeto;
VIII - Impulsionar a promoção de cursos, eventos e outras ações com o fim
70
de capacitar continuamente os gestores em relação à gestão estratégica,
projetos, indicadores e análise de dados;
IX - Organizar, coordenar e atualizar repositório de lições aprendidas e de
melhores práticas de gerenciamento de projetos e de resultados;
X - Analisar o repositório de projetos, de modo a propor ações de melhoria;
XI - Apoiar as unidades na coleta de dados, medição e análise dos
indicadores estratégicos;
XII - Acompanhar o andamento dos indicadores estratégicos, consolidando
e disponibilizando informações sobre seu desempenho;
XIII - Realizar pesquisas sobre inovações na área de gestão de projetos e
de resultados;
XIV - Manter intercâmbio com outros tribunais em assuntos relacionados ao
planejamento estratégico;
4 de 200
XV - Elaborar normas, procedimentos, regulamentos, manuais e demais
instrumentos operacionais de trabalho relacionados aos projetos e ao
planejamento estratégico.
Art. 7º - Os projetos considerados estratégicos devem ser analisados
previamente pelo Magistrado Patrocinador, apreciados pela Administração
Superior do PJERJ e aprovados
pelo Egrégio Órgão Especial, conforme o ciclo de aprovação previsto na
RAD-PJERJ-006 (Implementação e Gerenciamento da Gestão Estratégica e
Operacional do PJERJ).
Art. 8º - Os projetos considerados não estratégicos, após análise da
pertinência pelo Magistrado Patrocinador, deverão ser encaminhados à
DGDIN, para consolidação no portfólio de projetos, e apresentados à
Administração Superior, para apreciação.
Art. 9º - Todos os projetos institucionais - estratégicos e não estratégicos -
devem obedecer aos parâmetros metodológicos previstos nesta Resolução e
detalhados na RAD-PJERJ-006.
Parágrafo Único - As atividades empreendidas que não forem estruturadas a
partir dos parâmetros metodológicos estabelecidos no caput deste artigo
serão consideradas iniciativas isoladas da unidade organizacional.
Art. 10 - As propostas de projetos - estratégicos e não estratégicos - devem
ser efetuadas por meio do preenchimento do Plano de Projeto (FRM-PJERJ-
71
006-01), com definição imediata do nome do respectivo gestor e
apresentada à Administração Superior da unidade coordenadora e ao
Magistrado Patrocinador.
§ 1º. O Gestor do Projeto, juntamente com a equipe, é responsável por
orientar o desenvolvimento do projeto, com o apoio da DGDIN/ASSEP,
sempre que necessário.
§ 2º. A qualquer momento poderão ser propostos, pela Administração
Superior e/ou pelas Unidades Executoras, novos projetos ou alterações dos
já existentes, a fim de conciliar o
planejamento estratégico do PJERJ aos cenários interno e externo.
Art. 11 - O acompanhamento dos resultados dos projetos é realizado pela
DGDIN, por meio de reuniões promovidas com as equipes multifuncionais,
formadas a partir dos objetivos estratégicos a que estão vinculados os
projetos, de modo que a contribuição de cada projeto para o alcance das
metas estratégicas seja verificada.
Parágrafo único - Cabe à COGES deliberar as ações necessárias para a
melhoria dos resultados da estratégia institucional, com base nos resultados
dos projetos apresentados, podendo, verificada a necessidade, instituir
novos projetos.
Art. 12 - Todo projeto iniciado deverá ser formalmente encerrado, com a
consolidação de seus resultados finais, de acordo com a metodologia e as
diretrizes definidas pela DGDIN, cabendo a esta Diretoria Geral a guarda
catalogada do histórico das lições apreendidas.
Art. 13 - É responsabilidade de todas as unidades organizacionais do PJERJ
realizar as ações necessárias para manter a política instituída por esta
Resolução.
§ 1º. Entende-se por Unidades Executoras da Administração Superior as
seguintes unidades:
I - Gabinete da Presidência (GABPRES);
II - Escola da Magistratura do Estado do Rio de Janeiro (EMERJ);
III - Ouvidoria-Geral (OUVID);
IV - Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN);
V - Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças (DGPCF);
VI - Diretoria Geral de Logística (DGLOG);
VII - Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI);
72
VIII - Diretoria Geral de Controle Interno (DGCOI);
IX - Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES);
X - Diretoria Geral de Engenharia (DGENG);
XI - Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento (DGCON);
XII - Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC);
XIII - Diretoria Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais (DGJUR);
XIV - Unidades Executoras da Corregedoria Geral da Justiça:
a) Gabinete da Corregedoria Geral da Justiça (GBCGJ);
b) Diretoria-Geral de Administração (CGJ/DGADM);
c) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Judiciais
(CGJ/DGFAJ); e
d) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Extrajudiciais
(CGJ/DGFEX).
§ 2º. Entende-se por Unidades Judiciárias da Administração Superior as
seguintes unidades:
I - 1ª Vice-Presidência (01VP);
II - 2ª Vice-Presidência (02VP);
III - 3ª Vice-Presidência (03VP);
IV - Secretaria do Tribunal Pleno e do Órgão Especial (SETOE);
V - Secretaria do Conselho da Magistratura (SECCM).
CAPÍTULO II
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 14 - O Presidente promoverá Reuniões de Análise da Estratégia (RAE),
preferencialmente trimestrais, para acompanhamento dos resultados das
metas fixadas e dos projetos estratégicos, oportunidade em que poderá
promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria de desempenho.
§ 1º. A medição dos indicadores estratégicos com a informação de seus
elementos deve ser realizada pelas unidades responsáveis, com
periodicidade trimestral.
§ 2º. O Presidente, por delegação do Egrégio Órgão Especial, poderá
aprovar eventuais revisões nas metas dos indicadores estratégicos, se
alterado o cenário (ambiente externo e/ou interno) em que estas foram
73
definidas, bem como nos projetos estratégicos, a fim de conferir dinamismo
ao processo.
§ 3º Aspectos relacionados à operacionalização da implementação dos
projetos estratégicos poderão ser revistos pelo gestor da unidade
executora, ou Judiciária da Administração Superior, desde que não
acarretem aumento de despesa ou alteração de metas relacionadas aos
indicadores estratégicos.
§ 4º. Ficam mantidas as informações referentes aos objetivos e indicadores
estratégicos, cuja meta total já tenha sido alcançada, bem como as
informações relativas aos projetos
encerrados antes da data da revisão estratégica, a fim de se preservar o
histórico da estratégia no período.
§ 5º. Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN)
coordenar operacionalmente os eventuais ajustes e revisões determinados
pelo Presidente, e realizar o acompanhamento, junto às unidades do PJERJ,
das políticas definidas.
Art. 6º. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação,
revogadas as disposições em contrário.
Parágrafo único - Fica revogada a Resolução TJ/OE nº. 21/2009,
complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010, de 17/12/2010.
Rio de Janeiro, 16 de abril de 2012.
(a) Desembargador MANOEL ALBERTO REBÊLO DOS SANTOS
Presidente
74
ANEXO 4
PLANO DO PROJETO
ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet
Nome do Projeto:
Unidade Coordenadora: Versão: Data de Emissão:
{IMPORTANTE! TODAS AS INSTRUÇÕES E ORIENTAÇÕES (EM AZUL) DEVEM SER
APAGADAS APÓS FINALIZADO O PREENCHIMENTO DO PLANO DE PROJETO}
{O Plano do Projeto tem por finalidade reunir todas as informações necessárias ao
adequado planejamento do projeto, servindo como referência para o gestor no
acompanhamento do progresso de sua execução. Pode ser utilizado também pela
equipe do projeto para que compreendam suas atribuições específicas, quando
elas devem ser executadas e de quais unidades dependem.}
PARTE 1 – TERMO DE ABERTURA (Itens 1 a 4)
1. Escopo
Decomposição do Escopo
1.1. Produto / serviço que o projeto irá desenvolver
{Ex.: O projeto visa desenvolver um sistema informatizado para atender (...).}
1.2. Demanda / problema que o produto do projeto irá atender / solucionar
{Ex.: Ampliar a capacidade laboral da unidade sem a majoração dos recursos de pessoal, em razão dos limites da LRF (...).}
1.3. Requisitos legais, estatutários ou regulamentares norteadores do projeto
{Leis, atos oficiais e normas que, de alguma forma, possam nortear, influenciar ou limitar o desenvolvimento do projeto. Ex.: Lei Complementar 101/2000 – Lei de Responsabilidade Fiscal.}
1.4. Desempenho esperado do produto / serviço a ser desenvolvido
{Descrição dos requisitos de desempenho do produto / serviço; como irão efetivamente funcionar e quais recursos serão utilizados. Ex.: As funcionalidades mínimas requeridas para o sistema são (...). Para tanto, é necessária a instalação de um centro de digitalização, que deverá funcionar de acordo com (...).}
1.5. Abrangência / limites do projeto
{Estimativa do tempo para implementação do projeto, alcance institucional, desenvolvimento de pilotos / casos de uso etc. Ex.: Estima-se que o projeto seja realizado em (XX anos, meses etc.). A implementação do projeto irá abranger todas as unidades prestadoras de jurisdição do PJERJ, sendo utilizada como piloto a XX Vara Cível da Capital, a fim de (...).}
1.6. Itens que não fazem parte do escopo
75
{Ex.: A capacitação das unidades na utilização do sistema não será realizada pelo PJERJ. Para tanto, será contratada empresa que (...).}
1.7. Outros pontos essenciais
{Espaço para livre descrição de outros itens que os gestores considerem importantes para a compreensão e o adequado desenvolvimento do projeto.}
2. Alinhamento Estratégico
{Indicar o tema e o objetivo estratégico com os quais o projeto contribui diretamente, e as contribuições indiretas do projeto para outros objetivos estratégicos, constantes do Mapa Estratégico do PJERJ.}
CONTRIBUIÇÃO DIRETA
• TEMA: {Ex: Responsabilidade Social}
• OBJETIVO ESTRATÉGICO: {Ex: Promover a cidadania}
CONTRIBUIÇÃO SECUNDÁRIA OU INDIRETA
• TEMA: {Ex: Alinhamento Estratégico}
• OBJETIVO ESTRATÉGICO: {Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do PJERJ}
• TEMA:
• OBJETIVO ESTRATÉGICO:
3. Partes Interessadas - Clientes
{Entende-se por “clientes” as unidades, servidores, pessoas ou organizações DIRETAMENTE impactadas pelos resultados dos projetos, ou seja, são aqueles para os quais o projeto se destina. Devem ser descritos com o máximo de detalhes possível, inclusive, definindo quantitativo e localização, quando houver.
Ex: 52 varas cíveis da Comarca da Capital; 14 varas cíveis do 5º Núcleo Regional etc.}
3.1. Partes Interessadas - Unidades Intervenientes
{Entende-se como “unidades intervenientes” as unidades ou organizações que efetivamente irão apoiar a realização do projeto; são parceiras na realização de ações fundamentais. Deve ser especificado o apoio que cada unidade precisa dispensar ao projeto, a fim de que entendam o papel que irão desempenhar.}
UNIDADE INTERVENIENTE APOIO NECESSÁRIO
{Ex: DGPES/ESAJ} • {Providenciar curso de BSC para os gestores de projetos}
• •
4. Justificativa
Decomposição da Justificativa
4.1. Breve descrição da situação atual / situação problema
{Demonstração objetiva do cenário atual, que justifique o desenvolvimento de um projeto. Ex.: Atualmente, a taxa de congestionamento do PJERJ, na fase de execução é de, aproximadamente, 97% e as unidades (...).}
4.2. Análise comparativa (cenário atual X cenário futuro estimado)
{Comparação da situação atual com a situação prevista (após a implementação do projeto). Ex.: Com a implementação do projeto, estima-se reduzir em 1% ao ano a taxa de congestionamento na fase de execução, a partir (...).}
4.3. Benefícios que o projeto irá gerar para o PJERJ
{Ex.: Redução do estoque de processos; maior facilidade no alcance das metas institucionais etc.}
76
4.4. Conseqüências para a instituição caso o projeto não seja realizado
{Descrição sucinta das dificuldades que o PJERJ enfrentaria ao longo do tempo, caso o projeto não seja implementado. Ex.: O gradativo aumento da taxa de congestionamento na fase da execução inviabiliza a sustentabilidade da prestação jurisdicional, uma vez que compromete a efetividade da justiça como órgão solucionador dos conflitos sociais, forçando a sociedade a (...).}
4.5. Outras informações (pesquisas realizadas, experiências anteriores e benchmarking etc.)
{Descrição sucinta de padrões de referência que contribuam para a estimativa de sucesso do projeto. Ex.: Iniciativa semelhante foi implementada em Minas Gerais, tendo sido verificada a redução de 20% da taxa de congestionamento na fase de execução ao longo de 3 anos. Em visita àquele órgão (...).}
PARTE 2– DETALHAMENTO DO PROJETO (Itens 5 a 10)
5. Custos Estimados
{Estimativa dos custos dos itens que precisam ser providenciados, adquiridos ou
contratados para a implementação do projeto, classificados de acordo com as
categorias estabelecidas, em cada exercício financeiro.}
Categoria Detalhamento Responsável
pela Aquisição
Método de Aquisição
Exercício Financeiro
Custo Estimado (Por categoria e
exercício financeiro)
Treinamentos
{Ex: Curso BSC (2 turmas)} { ESAJ} {Convênio UFF} {2012}
{R$ 8.417,60
(R$ 4.208,80 por turma)}
{Ex: Curso BSC (2 turmas)} { ESAJ} {Convênio UFF} {2013} {R$ 4.208,80}
{Ex: Curso BSC (2 turmas)} { ESAJ} {Convênio UFF} {2014} {R$ 4.208,80}
Realização de obras e instalações
Aquisição de equipamentos (permanente)
Aquisição de material (consumo)
Diárias e passagens
Serviços de Terceiros
Outros {Ex: Pesquisa de Imagem Institucional} { DGLOG} {Licitação} {2012}
{Aprox.
R$ 180.000,00}
{Ex: R$ 196.835,20}
77
6. Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)
Neste documento está descrito o resumo geral das atividades planejadas para a implementação do projeto (grandes marcos), bem como, os prazos estimados para sua realização. A Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) está detalhada no FRM-PJERJ-006-01 (Estrutura de Decomposição do Trabalho), sendo mantida como anexo obrigatório deste documento. {ORIENTAÇÕES:
1. ETAPAS: “Etapas” são as grandes ações que irão conduzir o desenvolvimento do projeto, distribuídas em períodos de tempo seqüenciais. As “Etapas” são desdobradas em “Atividades”, que são ações menores e específicas necessárias para o cumprimento de cada “Marco”; um “Marco” é finalizado, quando todas as “Entregas” o forem. 2. PESOS %: Os pesos % são calibradores numéricos que visam facilitar o acompanhamento da realização das ações. Cada ano deve ser encerrado com 100% de implementação das ações, o que permite um replanejamento mais célere para anos subseqüentes, se necessário.
3. ANÁLISE CRÍTICA / VERIFICAÇÃO / VALIDAÇÃO: Devem ser realizadas em fases apropriadas, de acordo com o desenvolvimento específico de cada projeto, podendo ocorrer simultânea ou separadamente, na forma e no tempo que a unidade gestora do projeto entender necessário e conveniente. Devem ser mantidos registros destas etapas (atas de reunião, e-mails etc.). Definições formais podem ser encontradas na NBR ISO 9000:2005. -ANÁLISE CRÍTICA: Analisa se as ações que foram ou estão sendo realizadas serão realmente efetivas para alcançar o que se pretende. -VERIFICAÇÃO: Compara se a execução está sendo realizada de acordo com as diretrizes do planejamento e os requisitos definidos no escopo; -VALIDAÇÃO: Confirma se o que foi elaborado / produzido / desenvolvido até o momento está adequado para aqueles que irão efetivamente utilizar o produto do projeto.}
RESUMO GERAL DA ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO
1º TRIM 2º TRIM 3º TRIM 4º TRIM
Etapas Resp. Peso % Unid. Interv.
Custo Estim.
J F M A M J J A S O N D
Eta
pa
1
{Ex: Aquisição de sistema informatizado{
{Michele (ASSEP)} {10%} {DGTEC} {R$
100.000,00}
Eta
pa
2 {Ex: Pesquisa de empresas para capacitação dos servidores}
{Michele (ASSEP)} {5%} {DGDIN} {N/A}
Eta
pa
3
{Ex: Capacitação dos servidores}
{Michele (ASSEP)} {20%} {ESAJ} {R$
20.000,00}
Eta
pa
n
{(...)} {(...)} {(...)} {(...)} {(...)}
Eta
pa
n
{(...)} {(...)} {(...)} {(...)} {(...)}
{100%} {R$ 120.000,00}
7. Indicadores e Metas
{Os indicadores são a forma de mensuração das metas definidas para o projeto, que expressam o resultado futuro pretendido. Para medir o sucesso de um projeto devem ser avaliados três tipos de indicadores: pelo menos um diretamente ligado ao resultado do projeto e outros dois ligados ao gerenciamento do cronograma e dos custos estimados do projeto.}
INDICADOR DE RESULTADO: {Nome do indicador de resultado do projeto}
LINHA DE BASE: {Situação atual ou anterior ao início do projeto, considerado como o ponto de partida para a definição das metas dos indicadores de resultado e de controle.}
META {Resultado desejado a data prevista para atingimento do resultado.}
INDICADOR DE CONTROLE (CRONOGRAMA): Índice de cumprimento do cronograma
LINHA DE BASE: {XX%} de implementação das ações
META 100% de implementação das ações planejadas até final de {dezembro/2012}
INDICADOR DE CONTROLE (CUSTO ESTIMADO): Índice de cumprimento do orçamento estimado
LINHA DE BASE: {R$ XXXXX,XX (se houver custo anterior realizado)}
META Cumprir o orçamento estimado de R$ {XXXXX,XX} até final de {dezembro/2012}
8. Riscos
{Descrever os riscos que possam impactar a realização do projeto, sua categoria, probabilidade, impacto e severidade, conforme as orientações a seguir. Para cada risco identificado, deve ser proposta uma resposta. ATENÇÃO! As respostas devem específicas, constituindo-se em uma espécie de “plano B”. Ex: se o risco X ocorrer, o que pode ser feito (ou que resposta pode ser dada) para evitar ou minimizar o impacto no projeto; é a definição de outro rumo opcional pode ser dado ao projeto.}
Categoria Custo / Tempo / Qualidade / Outros
Probabilidade (1) Baixa (2) Média (3) Alta (4) Muito Alta
Impacto (1) Baixo (2) Médio (3) Alto (4) Muito Alto
Severidade (Probabilidade x
Impacto)
(1 a 3)
Baixo risco
(4 a 5)
Médio risco
(6 a 9)
Alto risco
(10 a 16)
Altíssimo risco
Identificação dos Riscos
79
Se (Causa)
Então (conseqüência)
Categoria Probabilidad
e Impacto Severidade Resposta
{Ex: Se não for adquirido um
Sistema de Gestão Estratégica (...)}
{(...) haverá dificuldade no
acompanhamento da gestão
estratégica do PJERJ.}
{Qualidade
Tempo
Custo{
{(4)
Muito Alta}
{(2)
Médio}
{(8)
Alto Risco}
{Planejar as ferramentas de
gestão de projetos, a fim de
que se possa acompanhá-las por planilhas em
Excel.}
9. Identificação do Gestor do Projeto
{Gestor do Projeto é a pessoa designada pela unidade coordenadora do projeto para atuar como responsável por impulsionar a realização das ações.}
Nome Cargo
Telefone Endereço Eletrônico Lotação
10. Aprovação do Projeto
{A linha de aprovação está relacionada ao conhecimento do escopo e das fases de desenvolvimento do projeto pelas partes interessadas. Os gestores do projeto e da unidade devem são responsáveis por negociar, previamente, com as unidades intervenientes as atribuições e os prazos para sua realização. Todos os projetos, antes de serem aprovados pelo Magistrado Patrocinador, devem passar pela Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças (DGPCF), a fim de que seja analisada a viabilidade orçamentária para sua implementação.}
Elaborado por Data
{(Nome do Gestor do Projeto)} {(Data de Elaboração)}
Revisado por Data
{(Nome do Gestor da Unidade)} {(Data de Revisão)}
CIÊNCIA DAS UNIDADES INTERVENIENTES
Declara-se que todas as unidades intervenientes foram cientificadas dos termos constantes deste plano de projeto e concordam com as atribuições a elas conferidas e seus respectivos prazos.
Assinatura do Gestor do Projeto {(Assinatura)}
Assinatura do Gestor da Unidade {(Assinatura)}
LINHA DE APROVAÇÃO
De acordo (Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças – DGPCF)
Data Assinatura
{(Nome do Diretor Geral da DGPCF)}
Aprovado por (Magistrado Patrocinador) Data Assinatura
{(Nome do Magistrado Patrocinador)}
11. Atualizações
80
{Os projetos podem ser atualizados sempre necessário e, especialmente, em caso de: § Determinação da Administração Superior; § Alteração do “Escopo”; § Alteração nas atribuições das Unidades Intervenientes; § Alteração significativa nos “Marcos” constantes do Plano de Projeto (atividades ou datas); § Alteração substancial no custo estimado, indicadores ou metas; § Identificação de novo e importante risco para a consecução do projeto. Quando ocorrer atualização, devem ser detalhadas as informações da atual versão, descrevendo os motivos da alteração, a fim de se manter o histórico do projeto. Deve se proceder à reaprovação do projeto, OBRIGATORIAMENTE, pelo gestor do projeto, pelo gestor da unidade coordenadora do projeto e pelo Magistrado Patrocinador. A reaprovação pelas Unidades Intervenientes somente será necessária se as atualizações importarem em alteração das atribuições previamente acordadas ou modificação significativa nas datas das ações a elas atribuídas. De modo a garantir sua integridade histórica, a partir da data de emissão do projeto, todas as versões anteriores do Plano do Projeto devem ser mantidas pela unidade, pelo tempo de guarda no arquivo corrente. As versões obsoletas devem ser destacadas como tal, de forma a impedir o uso não intencional de versão anterior do Plano do Projeto. A cada atualização, os dados da revisão são incluídos, mantendo-se o anterior, de forma que a versão atual sempre preserve o histórico de alterações do projeto.}
Atualizações
Data da Alteração
Revisão Descrição da Atualização Revisado
por Aprovado
por
{Ex: 01/02/12} {01}
{Alteração no item “3.1 – Unidades Intervenientes”, para contemplar novas atribuições para a Diretoria
Geral de Logística (DGLOG)}
{Nome do gestor do projeto}
{Nome do gestor da unidade}
Justificativa para atualização: {Necessidade de incluir, entre as atribuições previstas para a DGLOG, a confecção de mais 30 placas de bronze, tendo em vista o aumento do número de unidades indicadas para a certificação}
Justificativa para atualização:
Justificativa para atualização:
81
ANEXO 5
RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO
{ESTE RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DEVE SER MANTIDO JUNTO COM OS DEMAIS
DOCUMENTOS DO PROJETO}
1. Identificação do Projeto: Nome do Projeto:
Data de Início:
Data de Término:
Unidade Coordenadora do Projeto:
Gestor do Projeto:
2. Resultados do Projeto:
Escopo ou Finalidade do Projeto
2.1) O produto ou serviço desenvolvido pelo projeto foi obtido dentro do escopo definido? Em caso negativo, descreva os principais problemas observados. Sim Não
Alinhamento Estratégico
2.2) O projeto contribuiu para o alcance das metas fixadas para o tema/objetivo estratégico ao qual está diretamente alinhado? Em caso negativo, descreva os principais motivos. Sim Não
Clientes
2.3) O projeto efetivamente impactou os clientes citados no projeto? Em caso negativo, descreva os principais motivos. Sim Não
Unidades Intervenientes
2.4) As Unidades Intervenientes contribuíram para o projeto da forma planejada? Em caso negativo, descreva as principais dificuldades observadas no relacionamento com as unidades. Sim Não
2.5) As Unidades Intervenientes do projeto foram alteradas durante o desenvolvimento do projeto (após assinatura e aprovação)? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não
82
Justificativa
2.6) A situação-problema descrita na Justificativa foi pelo menos mitigada em razão da implementação do projeto? Em caso negativo, descreva os principais problemas. Sim Não
2.7) Relacione os 3 principais benefícios alcançados com a implementação do projeto.
Marcos do Projeto
2.8) O cronograma foi alterado durante o desenvolvimento do projeto (após assinatura e aprovação)? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não
2.9) As etapas de análise crítica, verificação e validação do projeto foram definidas e registradas? Em caso negativo, descreva os principais motivos. Sim Não
Custos do Projeto
2.10) Os custos estimados foram alterados durante o desenvolvimento do projeto (após assinatura e aprovação)? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não
2.11) Descreva as 3 principais dificuldades observadas durante a fase de estimativa dos custos do projeto.
Indicadores e Metas
2.12) Os indicadores do projeto foram adequadamente medidos? Em caso negativo, descreva os principais problemas observados. Sim Não
2.13) Ao final do projeto, as metas fixadas foram alcançadas? Em caso negativo, descreva os principais problemas observados Sim Não
Riscos do Projeto
2.14) Algum dos riscos efetivamente ocorreu durante do desenvolvimento do projeto? Em caso positivo, descreva-o, bem como as principais ações tomadas. Sim Não
2.15) As respostas planejadas aos riscos foram eficazes? Em caso negativo, descreva os principais motivos. Sim Não
83
Gestor do Projeto
2.16) Descreva as 3 maiores dificuldades enfrentadas pelo gestor do projeto na sua condução.
2.17) O gestor foi modificado durante a implementação do projeto? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não
Aprovação do Projeto
2.18) Foi necessária alguma modificação na aprovação do projeto durante sua implementação? Em caso positivo, descreva os principais motivos. Sim Não
Atualizações
2.19) O projeto passou por atualizações (após assinatura da revisão 00)? Em caso positivo, resuma-as abaixo. Sim Não
3. Informações Complementares:
3.1) Outras informações relevantes para o encerramento do projeto
4. Encerramento do Projeto:
Relatório elaborado por:
Relatório aprovado por: Responsável pelo encerramento do projeto:
Data da elaboração:
Data da aprovação: Data de encerramento do projeto:
84
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, NBR ISO 9001:
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, 2008.
CHAVES, Lucio Edi, et al. Gerenciamento das Comunicações em Projetos. 3
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Resolução CNJ nº 70/2009 – Dispõe
sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e
dá outras providências. Brasília, 2009.
DRUCKER, Peter F. The Essential Drucker - with an appreciation by Charles Handy. 2ª ed, Oxford, Ed. Butterworth Heineman, 2007.
FERNANDES, Danilo de Hollanda. Proposta de um modelo de plano de gestão da comunicação em projetos a partir de um estudo de caso dentro de uma empresa multinacional do setor de óleo e gás. 2009. Monografia (MBA em Gerenciamento de Projetos) – Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2009.
GASNIER, Daniel Georges. Guia Prático: Comunicação Empresarial. São Paulo: IMAM, 2008.
KISSLER, Leo. Modernização do Serviço Público: caminho e impasses na reforma administrativa alemão. Revista de Negócios FURB. Blumenau, v. 3, n. 2, 1998.
MELO, Maury. Guia de Estudo para o Exame PMP - Project Management Professional Exam. Rio de Janeiro: Ed. Brasport, 2012.
PENTEADO, J. R. Whitaker. A técnica da comunicação humana. São Paulo: Pioneira, 1980.
PEREIRA, José Haroldo. Curso básico de teoria da comunicação. Rio de Janeiro: Ed. Quartet, 4ª Ed., 2007.
85
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO. Documento
Estratégico da Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (RAD-DGDIN-
001, Revisão 11). Rio de Janeiro, 2012.
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO. Implementação e
Gerenciamento da Gestão Estratégica e Operacional do Poder Judiciário do
Estado do Rio de Janeiro (RAD-PJERJ-006, Revisão 07). Rio de Janeiro,
2012.
PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO. Resolução TJ/OE
nº 13/2012 – Atualiza o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do
Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2012.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 3 ed. Pensilvânia: PMI, 2004.
REVISTA ELETRÔNICA “PRODAM Tecnologia” Edição 03. Ano 2 – Outubro/Novembro/Dezembro de 2009. Artigo A comunicação na gestão de projetos. Autor: Airton Molena.
SANTOS, Lilia Varela Clemente dos. O gerenciamento das comunicações nos planos diretores participativos. Monografia (Curso de Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos) – Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2005.
TAVARES, Maurício. Comunicação empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009. TEIXEIRA, Aníbal. Reengenharia no Governo. São Paulo: Makron Books,
1996.
TERRIBILI, Armando. Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: uma
abordagem prática. São Paulo: M.Books, 2011.
86
VIOLA, Marcelo. Apostila de Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos
e Simulação para Certificação PMP –Gerenciamento das Comunicações do
Projeto. A vez do Mestre. Rio de Janeiro, 2012.
87
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
PROJETO 10
1.1 Projeto: Definição,
Características e Aplicações 10
1.2 Gerenciamento de Projetos 11
1.3 Project Management Institute (PMI)
1.4 Ciclo de Vida do Projeto 16
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 20
2.1 Comunicação: Definições e Importância
2.2 Gerenciamento da Comunicação: Processos 22
Envolvidos
2.3 Processo relacionado ao gerenciamento
da comunicação: Identificar as Partes Interessadas 24
2.4 Processo relacionado ao gerenciamento
da comunicação: Planejar as comunicações 25
2.5 Processo relacionado ao gerenciamento
da comunicação: Identificar as Partes Interessadas 30
2.6 Processo relacionado ao gerenciamento
da comunicação: Gerenciar as Expectativas das
partes interessadas 32
2.7 Processo relacionado ao gerenciamento
da comunicação: Reportar o Desempenho 36
88
2.8 Gerenciamento da Comunicação em
Projeto X Habilidades de Comunicação de
Um Gerente de Projeto 40
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
NOS PROJETOS DESENVOLVIDOS NO PJERJ
3.1 O PJERJ e as Novas Exigências de Mercado 42
3.2 O PJERJ e o Cenário Atual 44
3.3 O Procedimento Documentado para o
Gerenciamento de Projetos no PJERJ 46
3.4 O Gerenciamento das Comunicações nos
Projetos do PJERJ 53
CONCLUSÃO 56
ANEXOS 59
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 84
ÍNDICE 87