UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO
Estrutura e Estratégia de Empresas do Comércio Varejista no
e-Commerce Business-to-Consumer
por
Fernando José Retumba Carneiro Monteiro
Orientador: Professor Paulo Fernando Fleury
Rio de Janeiro, RJ - Brasil
2002
ii
TÍTULO: Estrutura e Estratégia de Empresas do Comércio Varejista no e-
Commerce Business-to-Consumer
Fernando José Retumba Carneiro Monteiro
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-graduação e
Pesquisa em Administração – COPPEAD da Universidade Federal do Rio
de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do
grau de mestre.
Aprovada por
Prof. Paulo Fernando Fleury - Orientador
(COPPEAD/UFRJ)
Prof. Kleber Fossati Figueiredo
(COPPEAD/UFRJ)
Prof. Henrique Correa
(FGV/SP)
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
2002
iii
Monteiro, Fernando.
Estrutura e estratégia de empresas do comércio varejista no e-commerce business-to-consumer/ Fernando José Retumba Carneiro Monteiro. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002.
xii, 212 p.; il.
Tese – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD, 2002.
1. Gerência de Operações. 2. e-Commerce B2C. I. Título. II. Tese (Mestr. – COPPEAD/UFRJ).
iv
AGRADECIMENTOS
A meus pais, irmãos e avós, por todo o apoio dado ao longo de meu desenvolvimento
intelectual, profissional e pessoal.
A minha mulher, Marcela, pelas revisões e sugestões realizadas durante a elaboração
deste trabalho, bem como pelo apoio e paciência dedicados ao longo dessa jornada.
Ao meu orientador, Paulo Fernando Fleury, que, apesar do intenso ritmo de trabalho,
sempre respondeu rapidamente aos meus questionamentos, contribuindo para que o
processo de elaboração desta dissertação fosse simples e eficiente.
Às empresas aqui estudas, especialmente a todos os funcionários que foram
entrevistados para a elaboração dos estudos de caso, bem como àqueles que me
possibilitaram identificar essas pessoas e concretizar as entrevistas.
Aos funcionários do Coppead, pela atenção e carinho dedicados a todos os alunos do
mestrado.
A todo o corpo docente do Coppead, pelo estímulo ao crescimento pessoal, acadêmico e
profissional dos alunos que têm o privilégio de desfrutar da experiência do mestrado.
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MONTEIRO, Fernando. Estrutura e estratégia de empresas do comércio varejista
no e-commerce business-to-consumer. 2002. 212 f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Instituo de Pós-graduação em Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
RESUMO
O potencial impacto da Internet na forma como as organizações e pessoas fazem negócios é
extraordinário. O ambiente oferecido pela Internet proporciona um grau de interação inédito a um custo extremamente baixo. Por conseqüência, o e-commerce tem se difundido muito
rapidamente, ameaçando algumas empresas tradicionais e criando diversas oportunidades
para antigas e novas empresas. É bem verdade que existem incertezas sobre o grau de
transformação que a Internet pode realmente causar no varejo em termos de modelo de
negócio. No entanto, essas incertezas pouco a pouco estão desaparecendo graças à experiência obtida pelas empresas pioneiras nas vendas on-line.
Apesar das inúmeras possibilidades da Internet, o produto físico não pode ser enviado através
da rede; por conseguinte, o sistema de distribuição é determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que realizam e-commerce. Assim sendo, o objetivo principal deste trabalho é
compreender e avaliar a estratégia de operações e a estrutura de empresas do comércio varejista que realizam e-commerce B2C.
Para atingir esse objetivo, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o assunto, com enfoque nas particularidades da logística do e-commerce, bem como na questão da integração varejo
físico com o varejo virtual. Posteriormente, foram realizados três estudos de caso com empresas tradicionais do comércio varejista que realizam e-commerce. Esses três casos foram
devidamente analisados de modo a responder às perguntas de pesquisa aqui propostas. Por
último, com base nas análises realizadas ao longo do trabalho, foram obtidas conclusões mais
genéricas a respeito do tema.
Esta dissertação não tem por objetivo propor um modelo ideal de comercialização e distribuição
através da Internet. Todavia, ela poderá ser útil no planejamento e desenvolvimento de modelos de e-commerce através da discussão e análise dos modelos adotados pelas
empresas aqui estudadas.
vi
MONTEIRO, Fernando. Estrutura e estratégia de empresas do comércio varejista
no e-commerce business-to-consumer. 2002. 212 f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Instituo de Pós-graduação em Administração, Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.
ABSTRACT
The potential impact of the Internet in the way organizations and people make businesses is
extraordinary. The Internet provides an amazing degree of interaction at an extremely low cost.
Due to that, e-commerce initiatives have been spread out very quickly, threatening some
traditional companies and creating chances for new ones. There are still some uncertainties
regarding how Internet can really change the retail business models. Nevertheless, these
uncertainties are progressively disappearing due to the pioneer experience of some e-players.
Despite all the Internet’s features, tangible products cannot be sent through the web. As product
distribution is a key dimension for the success of companies performing e-commerce B2C, this dissertation aims to understand and evaluate the strategy and structure of companies that
perform e-commerce B2C, focusing on the bricks-and-clicks model.
To accomplish that, some papers about the logistic of e-commerce B2C, as well as the issue
around integration of physical and virtual retail operations were initially investigated. Afterwards,
three study cases regarding traditional retailers that perform e-commerce B2C were developed
and deeply analyzed in order to answer some basic research questions. Ultimately, additional
analyses were performed aiming to draw broader conclusions about e-commerce.
It is beyond this work to design ideal models of commercialization and distribution through the
Internet. Nevertheless, this dissertation can be useful for planning and structuring those models.
vii
SUMÁRIO
1 Problema...................................................................................................... 1 1.1 Introdução ..................................................................................................................1 1.2 Objetivos ....................................................................................................................2 1.3 Questões a serem respondidas .............................................................................2 1.4 Delimitação do estudo .............................................................................................3 1.5 Relevância do estudo ..............................................................................................3
2 Revisão da Literatura................................................................................. 7 2.1 A Nova Economia da Informação : O fim do trade-off riqueza – abrangência.........................................................................................................................8
2.1.1 A separação entre o fluxo físico e de informação dos produtos ........................ 9 2.1.2 Conseqüências do fim deste trade-off ............................................................. 11
2.2 A comercialização de produtos através da Internet......................................... 14 2.2.1 Oportunidades do novo canal .......................................................................... 14 2.2.2 Criação de valor através da Internet ................................................................ 17 2.2.3 Utilizando a navegação para obter vantagem competitiva .............................. 18
2.3 A logística no e-commerce business-to-consumer .......................................... 21 2.3.1 Impactos do e-commerce B2C nas atividades logísticas: maior complexidade ................................................................................................................ 21 2.3.2 Um novo modelo logístico para o e-commerce business-to-consumer........... 25 2.3.3 Logística do e-commerce: considerações sobre terceirização......................... 28 2.3.4 Previsões e oportunidades ............................................................................... 31
2.4 O papel dos players no e-commerce ................................................................. 33 2.4.1 Distribuidor...................................................................................................... 33 2.4.2 e-Tailer............................................................................................................. 35 2.4.3 Navegador........................................................................................................ 39 2.4.4 Fabricante ........................................................................................................ 41 2.4.5 Varejista físico ................................................................................................. 46 2.4.6 Category Killer ................................................................................................ 49
2.5 A Questão da Integração entre e-Commerce e o Varejo físico ..................... 51 2.5.1 Casos de diferentes graus de integração .......................................................... 51 2.5.2 O grau de integração mais adequado............................................................... 56
2.6 Organigraphs: Representação Gráfica do Funcionamento das Empresas .......................................................................................................................... 58
2.6.1 Formas Básicas ................................................................................................ 58 2.6.2 Organigraphs em Ação .................................................................................... 59
3 Metodologia ............................................................................................... 61 3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................... 61 3.2 Universo e amostra ............................................................................................... 61
viii
3.3 Seleção dos sujeitos ............................................................................................. 62 3.4 Coleta de dados..................................................................................................... 62 3.5 Tratamento dos dados.......................................................................................... 63 3.6 Limitações do método........................................................................................... 63
4 Descrição dos Casos .................................................................................. 65 4.1 Caso Sendas Delivery .......................................................................................... 66
4.1.1 Informações Gerais .......................................................................................... 66 4.1.2 Evolução do e-Commerce ............................................................................... 67 4.1.3 Estrutura para o e-Commerce .......................................................................... 69 4.1.4 Estratégia de Produto-Mercado ....................................................................... 72 4.1.5 O Cliente do e-Commerce ............................................................................... 76 4.1.6 Análise do Web Site ........................................................................................ 77 4.1.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos................................................................ 82
4.1.7.1 Preparação para a separação ..................................................................... 82 4.1.7.2 Separação .................................................................................................. 83 4.1.7.3 Transporte e Entrega ................................................................................. 86
4.1.8 Ocorrências referentes ao pedido teste ............................................................ 89 4.1.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros .............................................................. 90
4.2 Caso Ponto Frio ..................................................................................................... 95 4.2.1 Informações Gerais .......................................................................................... 95 4.2.2 Evolução do e-Commerce ............................................................................... 98 4.2.3 Estrutura para o e-Commerce ........................................................................ 100 4.2.4 Estratégia de Produto-Mercado ..................................................................... 102 4.2.5 O Cliente do e-Commerce ............................................................................. 106 4.2.6 Análise do Web Site ...................................................................................... 106 4.2.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos.............................................................. 112
4.2.7.1 Recebimento e Preparação do Pedido..................................................... 113 4.2.7.2 Separação e Entrega ................................................................................ 114
4.2.8 Ocorrências do pedido teste........................................................................... 115 4.2.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros ............................................................ 116
4.3 Caso Petco-Petopia ............................................................................................118 4.3.1 Informações Gerais ........................................................................................ 118 4.3.2 Evolução do e-Commerce ............................................................................. 120 4.3.3 Estrutura para o e-Commerce ........................................................................ 125 4.3.4 Estratégia de Produto-Mercado ..................................................................... 127 4.3.5 O Cliente do e-Commerce ............................................................................. 129 4.3.6 Análise do Web Site ...................................................................................... 129 4.3.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos.............................................................. 136
4.3.7.1 Recebimento do pedido........................................................................... 137 4.3.7.2 Picking .................................................................................................... 138 4.3.7.3 Transporte e Entrega ............................................................................... 140
4.3.8 Ocorrências do Pedido Teste ......................................................................... 141 4.3.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros ............................................................ 142
ix
5 Análise dos Casos .................................................................................... 145 5.1 Qual a experiência anterior dessas empresas com delivery? Como ela interferiu no e-commerce? ...........................................................................................145 5.2 Como é a estratégia de e-commerce dessas empresas? ............................147
5.2.1 Como é a política de preços?......................................................................... 147 5.2.2 Quais as características, amplitude e a disponibilidade dos produtos? ......... 149 5.2.3 Segundo as dimensões abaixo, qual a política de distribuição? .................... 151
5.2.3.1 Área geográfica ....................................................................................... 151 5.2.3.2 Serviço: rastreamento, devolução, prazo etc........................................... 152
5.2.4 Como a capacidade de gerar informações é utilizada para promover produtos?..................................................................................................................... 157 5.2.5 Qual o mercado visado pelas empresas? ....................................................... 159
5.3 Como é a estrutura dessas empresas para suportar as operações de seleção, atendimento e entrega?................................................................................160
5.3.1 Como são as instalações? .............................................................................. 160 5.3.2 Como as empresas estruturaram seus Web Sites?......................................... 161 5.3.3 Como é a política de capacidade?.................................................................. 164 5.3.4 Que tecnologias são empregadas no atendimento e entrega?........................ 166 5.3.5 Qual o grau de terceirização? ........................................................................ 167 5.3.6 Segundo as dimensões abaixo, qual o grau de integração do e-commerce e do negócio tradicional? Quais os eventuais impactos e sinergias que ocorrem?........ 168
5.3.6.1 Operações: gestão do estoque, distribuição etc....................................... 168 5.3.6.2 Instalações: depósitos, escritórios etc. .................................................... 169 5.3.6.3 Marca. ..................................................................................................... 170 5.3.6.4 Gestão e Recursos Humanos................................................................... 171 5.3.6.5 Relacionamento com Fornecedores. ....................................................... 172 5.3.6.6 Investimentos. ......................................................................................... 172 5.3.6.7 Recursos tecnológicos: sistemas de informação, Call Center etc........... 172
5.4 Como é o desempenho da empresa? Como é a experiência de compra? 174 5.5 A estrutura da empresa está adequada à estratégia estabelecida?...........177 5.6 O desempenho está satisfatório vis à vis a estratégia e a estrutura da empresa? ........................................................................................................................182
6 Conclusão................................................................................................. 184 6.1 Abrangência vs. Integração ...............................................................................189 6.2 Deficiências Comuns das Empresas no e-Commerce ..................................195 6.3 Sugestão de Pesquisas Futuras .......................................................................197
7 Referências Bibliográficas...................................................................... 198
8 ANEXO I: Instrumentos de Coleta de Dados....................................... 201 8.1 Questionário para Entrevista .............................................................................201 8.2 Roteiro para análise do site ...............................................................................210 8.3 Roteiro para análise do acompanhamento do pedido...................................211 8.4 Roteiro para análise da experiência de Compra ............................................212
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Investimentos em e-Commerce....................................................................5
Gráfico 2: Número de Usuários da Internet no Mundo (Milhões) ............................6
Gráfico 3: Economia da Informação Tradicional .....................................................10
Gráfico 4: Previsão do Número de Entregas Diárias de Pacotes (Mundo).............22
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo Logístico de Ponta a Ponta .............................................................26
Figura 2: Exemplo de Organigraph de um Jornal.......................................................60
Figura 3: Layout da Área do Sendas Delivery ............................................................71
Figura 4: Organigraph do Sendas Delivery..................................................................88
Figura 5: Organograma Simplificado do Ponto Frio..................................................97
Figura 6: Organigraph do PontoFrio.com..................................................................115
Figura 7: Localidades nos EUA onde existe pelo menos uma loja Petco ................119
Figura 8: Organigraph Petco-Petopia.........................................................................141
Figura 9: Impacto Tecnológico da Internet na Cadeia de Valor do e-Commerce 184
Figura 10: Grau de Adequação da Estrutura ao e-Commerce ...............................190
Figura 11: Escala de Grau de Integração (Instalações de Armazenagem / Estoques) 191
Figura 12: Matriz Abrangência vs. Integração........................................................192
Figura 13: Matriz Abrangência vs. Integração: Alternativas de Evolução...........194
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Comparação entre a Logística do e-Commerce e a Tradicional................25
Tabela 2: Divisões das Casas Sendas ............................................................................67
Tabela 3: Evolução do Percentual de Pedidios por Internet e Telefone/Fax ............69
Tabela 4: Turnos de Trabalho do Sendas Delivery.....................................................69
Tabela 5: Estrutura da Equipe de Expedição..............................................................70
Tabela 6: Status do Pedido segundo o Sistema do SD.................................................74
Tabela 7: Dados Pessoais a serem fornecidos na Confirmação do Pedido................77
Tabela 8: Seções de Produto do Sendas Delivery ........................................................78
Tabela 9: Subseções da Seção de Bebidas ....................................................................78
Tabela 10: Exemplos de Vendas Casadas do site do SD............................................80
Tabela 11: Pedido (1) do Sendas Delivery ..................................................................89
Tabela 12: Pedido (2) do Sendas Delivery ..................................................................90
Tabela 13: Número de Lojas Ponto Frio por Estado .................................................96
Tabela 14: Telefones do Tele-Express do Ponto Frio ..............................................107
Tabela 15: Departamentos da Loja Virtual do Ponto Frio .....................................108
Tabela 16: Exemplos do Dicionário de Termos Técnicos........................................109
Tabela 17: Pedido realizado no PontoFrio.com .......................................................115
Tabela 18: CDs da Petco nos EUA ............................................................................120
Tabela 19: Subcategorias de Produtos da Seção Peixes ..........................................132
Tabela 20: Subcategorias de Produtos da Seção Aquários & Tanques .................132
Tabela 21: Taxas de Entrega conforme o Peso da Mercadoria (em Pounds)........136
Tabela 22: Pedido realizado na Petopia.com............................................................141
Tabela 23: Experiência Anterior e Sua Influência no e-Commerce........................146
Tabela 24: Política de Preços e Forma de Pagamento .............................................148
Tabela 25: Análise dos Produtos Oferecidos ............................................................151
Tabela 26: Escopo de Atendimento ...........................................................................152
Tabela 27: Rastreamento ao longo do Ciclo do Pedido ...........................................155
xii
Tabela 28: Características do Processo de Devolução.............................................156
Tabela 29: Prazos de Entrega ....................................................................................156
Tabela 30: Geração de Informações para Promover Produtos ..............................158
Tabela 31: Mercado Alvo das Empresas...................................................................159
Tabela 32: Características das Instalações ...............................................................161
Tabela 33: Analise do Web Site ..................................................................................162
Tabela 34: Política de Capacidade ............................................................................165
Tabela 35: Tecnologia Empregada ............................................................................167
Tabela 36: Grau de Terceirização .............................................................................168
Tabela 37: Análise da Integração do e-Commerce com o Varejo Tradicional: .....173
1 Problema O presente trabalho consiste em um estudo do comércio eletrônico de
produtos através da Internet (e-commerce), mais especificamente no comércio
realizado entre empresa e consumidor (business-to-consumer ou B2C).
Existem vários aspectos envolvendo o e-commerce business-to-consumer;
contudo, este trabalho concentra-se nos modelos de negócio utilizados pelas
empresas de comércio varejista que também atuam no varejo virtual.
1.1 Introdução
O potencial impacto da Internet na forma como as organizações e pessoas
fazem negócios é extraordinário. O ambiente oferecido pela Internet proporciona
um grau de interação inédito a um custo extremamente baixo. Por conseqüência, o e-commerce tem se difundido muito rapidamente, ameaçando algumas
empresas tradicionais e criando diversas oportunidades para antigas e novas
empresas.
A Internet, através de uma das suas principais aplicações — a World Wide
Web (WWW) — proporciona a busca e seleção de produtos por parte dos
clientes de forma totalmente revolucionária. Esta aplicação permite às empresas
oferecerem, a baixo custo, informação detalhada referente a uma gama enorme
de produtos, ocasionando fortes mudanças nas formas de comercialização.
Por outro lado, Wilson (1999) ressalta uma simples verdade que não deve
ser esquecida no que diz respeito ao e-commerce: apesar das inúmeras
possibilidades da Internet, o produto físico não pode ser enviado através da rede.
Assim sendo, o sistema de distribuição é determinante para o sucesso ou fracasso das empresas que efetuam e-commerce.
Portanto, é extremamente importante estudar como as empresas que
estão envolvidas com o comércio eletrônico através da Internet estão
2
estruturando suas atividades no que diz respeito tanto à comercialização, quanto
à distribuição de seus produtos.
1.2 Objetivos
O objetivo principal deste trabalho é compreender e avaliar a estratégia e a estrutura de empresas do comércio varejista que realizam e-commerce B2C.
Pretende-se explorar a relação existente entre a estratégia e a estrutura dessas empresas para o e-commerce, procurando entender diversos aspectos dessa
relação. Esses aspectos englobam desde como a estrutura das empresas pode limitar ou favorecer a implementação de um determinado modelo de e-
commerce, até mesmo o grau de integração das operações de varejo físico e
virtual e as respectivas implicações para as empresas em questão.
1.3 Questões a serem respondidas
A questão principal a ser respondida através deste trabalho é a seguinte:
Como é a estratégia, a estrutura e o desempenho das empresas de comércio varejista no e-commerce B2C?
Esta questão é circundada por outras, são elas:
1) Qual a experiência anterior dessas empresas com delivery? Como ela
interferiu no e-commerce?
2) Como é a estratégia de e-commerce dessas empresas?
2.1) Política de preços
2.2) Características, amplitude e a disponibilidade dos produtos
2.3) Política de distribuição
2.4) Capacidade de gerar informações para promover produtos
3) Como é a estrutura dessas empresas para suportar as operações de
seleção, atendimento e entrega?
3
3.1) Como são as instalações?
3.2) Como é a política de capacidade?
3.3) Como é a tecnologia empregada?
3.4) Qual o grau de terceirização?
3.5) Qual o grau de integração do e-commerce e do negócio tradicional?
Quais os eventuais impactos e sinergias que ocorrem?
4) Como é o desempenho da empresa? Como é a experiência de compra?
5) A estrutura da empresa está adequada à estratégia estabelecida?
6) O desempenho está satisfatório vis-à-vis a estratégia e a estrutura da
empresa?
1.4 Delimitação do estudo
Este trabalho não tem por objetivo propor um modelo ideal de
comercialização e distribuição através da Internet. Todavia, ele poderá ser útil no
planejamento e desenvolvimento de novos modelos através da identificação e
compreensão da estratégia, estrutura e desempenho das empresas aqui
estudadas, bem como das conclusões obtidas.
1.5 Relevância do estudo
O volume de vendas através da Internet vem crescendo muito
rapidamente. No final do ano de 1999, as vendas on-line quadruplicaram em
relação ao mesmo período do ano anterior. Além disso, o valor médio de cada
pedido cresceu cerca de 8% em relação ao final do ano de 1998 (SHOP.ORG,
1999).
Uma outra pesquisa, realizada pela Jupiter Corporation, aponta que o
volume de vendas nos últimos dois meses do ano foi de cerca de US$ 7 bilhões.
Além disso, uma parcela de 35% dos entrevistados afirmou estar disposta a
4
efetuar novas compras através da Internet ao longo do ano 2000 (JUPITER,
2000).
Mesmo as previsões mais pessimistas prevêem um considerável aumento
das atividades comerciais através da Internet. O gráfico abaixo mostra a
evolução do e-commerce de 1998 para 1999, e apresenta uma previsão de
crescimento acentuado entre 2000 e 2003.
5
Gráfico 1: Investimentos em e-Commerce
Fonte: Forrester Research
No gráfico acima, pode ser observado que o valor gasto por empresas em
e-commerce business-to-business tem se mantido e deve continuar sendo
significativamente superior ao gasto no e-commerce business-to-consumer. Apesar disto, o volume de negócios previsto na segunda categoria de e-
commerce é considerável: a previsão de gastos para o ano de 2003 gira em torno
de US$ 100 bilhões, somente nos EUA.
Uma outra pesquisa, por sua vez, assinala o ritmo de crescimento do
número de usuários da Internet em todo o mundo. O gráfico abaixo reflete o
resultado da pesquisa: um levantamento da evolução do número de usuários e
uma previsão para o período de 2000 - 2005.
6
Gráfico 2: Número de Usuários da Internet no Mundo (Milhões)
Fonte: Nua Internet Surveys
A tendência de crescimento nas vendas pela Internet apresenta fortes
implicações quanto à distribuição. A previsão de aumento de entregas
residenciais, para o ano de 2003, gira em torno de 2,1bilhões de entregas em
todo o mundo. Tomando por base essa estimativa, pode-se calcular que será
necessária uma área adicional voltada para a distribuição de aproximadamente 100 milhões de pés quadrados para suportar o crescimento do e-commerce nos
próximos anos (BROOKSHER, 1999).
Diante deste cenário, é possível compreender o importante papel das
atividades de comercialização e distribuição. Para Drucker (1999), a distribuição,
tradicionalmente considerada uma função de suporte, constituirá competência fundamental para as empresas envolvidas com e-commerce: somente através
dela as empresas poderão obter alguma forma de diferenciação.
7
2 Revisão da Literatura A revisão da literatura está dividida em seis partes. Na primeira parte, é
feita uma análise das características da Nova Economia da Informação, enfatizando a questão relativa ao fim do trade-off riqueza – abrangência. Os
exemplos de indústrias atingidas pelas mudanças da Nova Economia favorecem a compreensão das conseqüências decorrentes do fim deste trade-off.
A segunda parte aborda questões da comercialização, procurando
evidenciar as possibilidades existentes e como as empresas devem se posicionar
em relação a esta nova realidade. Além disso, é discutido o importante papel que
a antiga função de navegação assume na Nova Economia.
Na terceira parte, estão reunidas opiniões de vários autores que
favorecem a compreensão das mudanças que estão ocorrendo nas atividades de
distribuição em decorrência do e-commerce.
A quarta parte consiste em uma análise de cada um dos players do e-
commerce B2C, procurando ressaltar as deficiências e pontos fortes de cada um
deles, baseado nas novas dimensões competitivas deste novo ambiente.
Na quinta e penúltima parte, é discutida a questão da integração do e-
commerce B2C com o varejo tradicional. São analisados modelos de negócio
adotados por diversos varejistas, que integraram, em maior ou menor grau, as
atividades tradicionais com a iniciativa de e-commerce.
E finalmente, na última parte, é brevemente analisada a abordagem de
Organigraphs; uma alternativa ao tradicional organograma, que favorece uma
melhor representação do funcionamento das organizações.
8
2.1 A Nova Economia da Informação : O fim do trade-off riqueza – abrangência
Nas últimas décadas, o desenvolvimento de tecnologias da informação
pode ser classificado como extraordinário. Por conseqüência, a direção das
empresas vem sendo forçada a concentrar esforços na adaptação dos processos
operacionais existentes às novas tecnologias que tem surgido. A explosão de
conectividade que ocorreu nos anos 90 representou, no que diz respeito à
elaboração de estratégias de negócio, a última e mais importante onda da
revolução da informação (EVANS, WURSTER, 1997).
O impacto desta última onda pode ser melhor compreendido com o
exemplo da Encyclopædia Britannica. Nos anos 90, o aparecimento do CD-ROM
devastou as vendas da Encyclopædia Britannica, que caíram cerca de 50%. O
preço de uma coleção completa impressa da enciclopédia variava entre
US$1.500 e US$2.000, que pode ser considerado extremamente alto se
comparado com a enciclopédia Microsoft Encarta, disponível em CD-ROM e
vendida por aproximadamente US$ 50. Enquanto o custo de se produzir os
volumes de uma enciclopédia é de US$ 200 – US$ 300 (incluindo impressão,
encadernação e distribuição física), o custo de se produzir um CD-ROM é muito
inferior (em torno de US$1,50). A direção da Britannica não conseguiu, naquele
momento, compreender a nova realidade e não reagiu de forma eficaz. De
qualquer maneira, este caso reflete como as mudanças tecnológicas e as novas
formas de competição podem abalar uma indústria madura e estabelecida
(EVANS, WURSTER, 1997).
Segundo Sahlman (1999), a força da Nova Economia reside no fato de
que ela está baseada em um sistema de negócios que já demonstrou que
funciona, obriga as empresas a realizarem uma reengenharia inteligente de
processos, elimina a ineficiência, e supera as expectativas de seus clientes. Além
disso, a Nova Economia vem se caracterizando por empresas que atacam os
9
players tradicionais, e que estão constantemente em busca de novas tecnologias
que substituam ou melhorem antigos processos.
Ao contrário do senso comum, não são apenas os setores efetivamente
baseados em informação que podem ser atingidos por essas mudanças. No caso
da Britannica, apenas 5% dos custos eram oriundos da parte editorial, sendo
realmente o maior custo referente à força de vendas direta. Assim sendo, a
vulnerabilidade da Britannica também pode ser encontrada em outras indústrias,
como as de viagem, automóvel, seguros etc. Este fato demonstra que
tradicionais fontes de vantagens competitivas — como força de vendas e marca
forte — podem se tornar obsoletas na Nova Economia da Informação. Esta Nova Economia permite o aparecimento de produtos substitutos e novos players com a
capacidade de atuar de forma revolucionária e com eficiência superior (EVANS,
WURSTER, 1997).
2.1.1 A separação entre o fluxo físico e de informação dos produtos
Tradicionalmente, o fluxo de informações está associado ao fluxo dos
produtos. Desta forma, dificilmente se considera fluxos de forma independente.
Com os novos recursos tecnológicos de comunicação e o elevado grau de
conectividade, a informação não se submete mais às restrições da cadeia de
valor física, podendo ela trafegar de forma independente em sua própria cadeia
de valor. Portanto, a Nova Economia é marcada pela possibilidade de ruptura
entre o fluxo de produtos físicos e o respectivo fluxo de informações; ou seja,
entre a economia da informação e a economia de bens físicos. Não estando mais
submetido às limitações dos modelos físicos de distribuição, o fluxo de
informações deixa de ser governado por uma lei básica da antiga economia: o
trade-off entre riqueza – abrangência. A abrangência está relacionada ao número
de pessoas que se pode alcançar. Já a riqueza está associada, a outros três
aspectos da informação: conteúdo, personalização e interatividade. A informação
pode ter gradações quanto à diversidade e ao volume a ser transmitido
(conteúdo), personalização na elaboração e composição do conteúdo e, por
10
último, no que diz respeito à possibilidade de interação entre transmissor e
receptor (EVANS, WURSTER, 1997).
De acordo com Evans e Wurster (1997), a forma como as empresas historicamente resolvem o trade-off riqueza – abrangência é refletida pelo padrão
de comunicação, colaboração e realização de transações, tanto internamente,
quanto em relação aos clientes, fornecedores e distribuidores. Antes do advento
da Internet, a transmissão de informação com riqueza implicava, geralmente, na
necessidade de haver proximidade entre as partes envolvidas e, até mesmo,
canais dedicados. Por sua vez, estas necessidades acarretavam em maiores
custos e sofriam de restrições físicas, limitando a abrangência desta forma de
comunicação. Por outro lado, a comunicação visando alto grau de abrangência
comprometia todos os três aspectos relativos à informação: conteúdo,
personalização e interatividade (EVANS, WURSTER, 1997)
Gráfico 3: Economia da Informação Tradicional
Riqueza
Abrangência
Trade-offtradicional
Fonte: Evans e Wurster (1997)
Quando as empresas realizam negócios, na velha economia, o número de
atores envolvidos é inversamente proporcional à riqueza das informações
intercambiadas. Por exemplo, se o Citibank é capaz de negociar com centenas
de bancos a cada minuto, é porque a troca de dados em questão requer um
baixo grau de riqueza. Ao contrário, quando o Wal-Mart restringiu o número de
fornecedores e promoveu um relacionamento de longo prazo, houve um sacrifício
da abrangência (no que tange o número de fornecedores), em busca de uma
11
coordenação de maior grau de riqueza referente aos sistemas de marketing e
logístico (EVANS, WURSTER, 1997).
2.1.2 Conseqüências do fim deste trade-off
O surgimento de diversas tecnologias de comunicação, com padrões
técnicos universais, que permitem a comunicação de todos em qualquer lugar e a
baixo custo, está causando esta revolução. As chamadas tecnologias de rede
merecem destaque neste processo; são elas: Internet — que conecta pessoas de
todo o mundo, extranets — que conectam empresas umas às outras, e intranets
— que conectam pessoas no âmbito de determinada empresa. Essas novas
tecnologias estão libertando as informações de antigos canais, necessários para
a realização da comunicação, tornando-os desnecessários ou não econômicos.
Apesar dos padrões existentes ainda não serem o ideal para a maioria das
aplicações, o desenvolvimento nesta linha vem ocorrendo em grande velocidade.
Deste modo, é somente uma questão de tempo para empresas e indivíduos
aumentarem consideravelmente o grau de abrangência na troca de informações,
com um irrisório sacrifício do grau de riqueza (EVANS, WURSTER, 1997).
Rayport e Sviokla (1995), quando abordam a questão das novas
economias de escala dentro do contexto da cadeia virtual de valor, estão exemplificando o fim do trade-off riqueza – abrangência. A comparação é feita
entre duas empresas: o U.S. Postal Service e a FedEx. A medida em que a
segunda empresa utiliza a WWW para permitir que seus clientes acompanhem a
movimentação dos pacotes enviados, ela está realizando um feito nunca antes
atingido pela primeira empresa: o U.S. Postal — que enxerga o mundo segundo
um paradigma industrial — nunca conseguiu construir uma pequena agência na
casa de cada pessoa. Com as novas economias de escala, a FedEx de fato
construiu uma loja para cada cliente, independentemente se milhões ou apenas
alguns usuários estão utilizando seu serviço.
Gosh (1998) também aborda a questão das novas economias de escala na Internet e analisa as conseqüências do fim deste trade-off. Para ele, existem
12
três aspectos que, juntos, possibilitam um pequeno número de empresas atender
às necessidades de vários segmentos do mercado global. Em primeiro lugar, a
distância física entre empresas e consumidores não compromete o acesso entre
eles. Em segundo lugar, ao contrário do que ocorre no mundo físico, não existem
restrições ou outros problemas que atrapalhem a expansão de empresas que
consolidaram suas marcas. E por último, uma única empresa pode atender a um
grande número de clientes distintos de forma personalizada, apesar de suas
diferenças regionais e individuais. Todos esses fatores indicam que, com o
e-commerce, o mercado pode ficar concentrado nas mãos de poucos e
poderosos players.
Portanto, é possível compreender que o trade-off riqueza – abrangência,
que governava a antiga economia da informação, está sendo destruído, de forma
extraordinária, com a Nova Economia. Com o crescimento do número de
pessoas e organizações conectadas, antigos canais estão se tornando
desnecessários, uma vez que estão perdendo o domínio das informações que
conduziam. Em qualquer indústria na qual a cadeia de valor física tem sido
comprometida pelo fluxo de informação, existe a oportunidade de se separar as
duas cadeias, criando uma parcela de negócios baseada em informação e,
consequentemente, obrigando ou favorecendo que a outra parcela física atinja
uma maior eficiência (EVANS, WURSTER, 1997).
No entanto, para Sahlman (1999), a Nova Economia está sendo impedida
de atingir níveis maiores de eficiência devido à atividade de distribuição de bens
tangíveis. O autor lembra que a atividade de distribuição é cara e que as
empresas sempre tentaram reduzir os custos relativos a ela. Se por um lado ela
está sendo um obstáculo na busca pela eficiência, é importante ressaltar que a
Nova Economia está contribuindo para o desenvolvimento de uma atividade de
distribuição de excelência: na medida que novos modelos de negócio primam por
uma resposta melhor e eficiente ao consumidor, o avanço nesta área está
ocorrendo de forma nunca antes vista com o intuito de atingir esses objetivos.
Com toda certeza, possuir capacitação no que diz respeito à atividade de
13
distribuição será vital na Nova Economia, e as empresas que a adquirirem serão
devidamente recompensadas.
14
2.2 A comercialização de produtos através da Internet
Para estudar a estruturação das atividades de comercialização através da
Internet, é preciso compreender as possibilidades e mecanismos deste novo e
revolucionário canal de vendas. É preciso entender como as empresas podem
obter vantagens competitivas neste novo ambiente. Além disso, é importante
saber como cada tipo de empresa deve procurar se desenvolver no e-commerce,
bem como identificar os pontos fortes e fracos em cada caso. Vale ressaltar que,
nesta etapa da revisão, os aspectos referentes à distribuição de produtos físicos
não são enfocados.
2.2.1 Oportunidades do novo canal
Analisando a evolução e as características do e-commerce, é possível
identificar três tipos de serviços que as empresas podem oferecer por este
novo canal. O primeiro tipo de serviço é semelhante ao prestado pela empresa
através dos canais tradicionais: é a utilização da Internet para a realização de atividades usuais, tais como tomada de pedido, busca de informação e
pagamento. O segundo tipo é baseado na interação de forma personalizada
com os clientes em busca do desenvolvimento da lealdade destes em relação à
empresa. O terceiro e último tipo consiste no fato das empresas poderem
oferecer serviços adicionais sem custo significativo. Esses três tipos de
serviços contribuem para a conquista de clientes e, por constituírem trocas de
informação digital, não ocasionam custos de distribuição (GOSH, 1998).
A ação das empresas, no que diz respeito à exploração de formas de
comercialização pela Internet, está dando sinais de que uma nova etapa se
aproxima. Segundo Evans e Wurster (1999), o mercado de comércio eletrônico
está deixando para trás a fase de experimentação e está caminhando em direção a uma fase mais estratégica: os key players — fornecedor, varejista eletrônico,
varejista físico e navegador puro — tendem a buscar estratégias que lhes
15
permitam conquistar vantagens competitivas na World Wide Web (WWW), muitas
vezes mudando a lógica de relacionamento na cadeia de valores.
Segundo Gosh (1998), as empresas não possuem muitas alternativas no que diz respeito ao padrão de competição no e-commerce: é inevitável que elas
corram o risco de prejudicar relacionamentos antigos, construídos no mundo
físico. As empresas devem ter em mente que, graças à Internet, qualquer
participante pode perder seu papel para novos atores. Por exemplo, assim como
uma editora pode passar por cima do distribuidor e vender livros diretamente ao
consumidor, empresas como a Amazon.com e a Barnes & Noble podem decidir
publicar seus próprios livros. Não seria nada absurdo, afinal de contas, elas
possuem um importante conjunto de informações coletadas eletronicamente
sobre o interesse e comportamento de seus leitores. Todos podem se tornar
piratas da cadeia de valor.
O mercado de computadores pessoais ilustra uma situação de extrema
competição visando o consumidor final, na qual os players atuam de diversas
maneiras. Fabricantes como IBM, Compaq e Apple compram componentes de fornecedores como Intel (microprocessador) e Seagate Technology (hard-disk).
Estes fabricantes fornecem as máquinas aos distribuidores, como Ingram Micro e
MicroAge, que por sua vez abastecem os varejistas, como por exemplo a
empresa CompUSA. À exceção da Dell e da Gateway 2000, esta é a cadeia física para a maioria nesta indústria. Contudo, o e-commerce está desfazendo os
limites desta cadeia física. Distribuidores como Ingram Micro e MicroAge estão
passando por cima dos varejistas físicos, na medida em que estão oferecendo
serviços via Web que permitem qualquer empresa se tornar um e-talier de
computadores. Por outro lado, varejistas como CompUSA estão estabelecendo
marcas próprias de computadores que serão vendidos, tanto em lojas
convencionais, como pela Internet. Neste caso, os pedidos de compra, referentes
a componentes para a montagem dos computadores, serão efetuados
eletronicamente para os respectivos fornecedores. E finalmente, fabricantes
como a Apple acabaram sendo obrigadas a também vender computadores pela
Internet (GOSH, 1988).
16
Gosh (1998) também chama atenção para o surgimento de novos atores
que não pertenciam à cadeia de valor tradicional. A United Parcel Service (UPS),
por exemplo, está desenvolvendo um serviço via Web que possibilita qualquer
empresa construir sua própria loja virtual. As operações serão realizadas pela
UPS, incluindo rastreamento de mercadorias, serviço de entrega etc. Deste modo, pelo menos conceitualmente, qualquer empresa pode se tornar um e-talier
de computadores pessoais e vender máquinas personalizadas para seus
clientes. Empresas inovadoras, que descobrirem em que atividades ocorrem as
parcelas mais importantes da transferência de valor para os consumidores,
provavelmente se tornarão piratas da cadeia de valor.
O exemplo da RoweCom ilustra bem esta questão. Esta empresa, um
agente eletrônico de publicações, capturou margens de empresas que atuavam
como intermediários no mercado de periódicos. A RoweCom alterou o modelo de
negócios existente: enquanto os antigos agentes consolidavam pedidos oriundos
de muitas livrarias e os encaminhava para as editoras, cobrando de 3% a 5%
sobre o preço de lista, a empresa em questão permite que as livrarias entrem em
contato diretamente com as editoras através da Internet, cobrando apenas US$ 5
por transação. A RoweCom criou um novo nível de serviço: as livrarias podem
realizar os pedidos a qualquer hora, as transações são pagas eletronicamente
pelo Banc One e o controle do orçamento é facilitado através de consultas ao site
da empresa (GOSH, 1998).
Os piratas da cadeia de valor estão numa posição que propicia a definição
de novas regras e novos modelos de negócio. Por outro lado, estas empresas
serão obrigadas a desenvolver novas capacitações para alcançar bons
resultados. É preciso ficar claro que as empresas ameaçadas por piratas
possuem importantes capacitações que este segundo grupo não apresenta, tais como: habilidades de merchandising, as quais Ingram Micro não possui, mas que
a CompUSA possui; e conhecimentos em logística, que a CompUSA não possui,
mas que a UPS possui. Para obter sucesso, as empresas piratas deverão
desenvolver essas capacitações internamente ou estabelecendo parcerias com
outros players (GOSH, 1998).
17
A IBM é um exemplo de empresa que fracassou em empreendimentos
desta natureza justamente por não possuir as competências necessárias. Em
1996, ela lançou o Infomart — uma distribuidora virtual de publicações que permitiria ao cliente acessar um único site para obter publicações de várias
editoras — e o World Avenue — um mall virtual que concentraria um grande
número de lojas de aparelhos eletrônicos. A IBM acreditou que poderia utilizar
sua rede de computadores para capturar as margens de distribuidores físicos.
Todavia, pouco tempo depois, ela percebeu que lhe faltavam habilidades editoriais para gerir o Infomart, bem como conhecimentos de merchandising e
propaganda para o sucesso do World Avenue. Em suma, a IBM possuía conexão
direta junto aos clientes, mas isso não era suficiente para esses projetos. No ano
seguinte, a IBM cancelou as duas iniciativas (GOSH, 1998).
2.2.2 Criação de valor através da Internet
Gosh (1998) ressalta que a Internet, além de ser um canal direto com os
consumidores e todos os demais integrantes da cadeia de suprimento, é uma
plataforma para a realização de inovações. Através dela, as empresas podem
distribuir novas formas de informação digital, bem como construir novos modelos
de transações e serviços, sem incorrer na complexidade e nos custos do mundo
físico. Logo, é possível buscar alternativas de criação de valor, e não apenas
capturar valor de outras empresas. Obviamente, se a inovação está associada a
algum tipo de serviço anteriormente prestado por uma outra empresa, a
competição será estimulada. Sempre que pequenas ou grandes empresas
virtuais começaram a atuar de forma inovadora, em indústrias já estabelecidas, a
atividade das empresas destas indústrias serão, pouco a pouco, enfraquecidas.
Existem três oportunidades básicas que a Internet oferece para a
criação de valor. São oportunidades baseadas na prestação de serviços
anteriormente realizados por outras empresas. A primeira oportunidade diz
respeito à possibilidade de a empresa tirar proveito do acesso a seus clientes
para oferecer novos serviços a eles. Empresas como a Snap-on Tools Corporation — um fabricante de ferramentas para reparo de veículos —
18
fizeram isso: ela passou a distribuir para seus clientes informações mecânicas úteis, sem cobrar taxa alguma por isso, fortalecendo seu relacionamento com os
clientes e enfraquecendo o negócio de empresas que cobram para prestar este
tipo de serviço (GOSH, 1998).
Para Gosh (1998), a segunda oportunidade de se criar valor é através da
utilização dos ativos digitais já existentes para a prestação de serviços a outros segmentos de cliente. Este é o caso da Standard & Poor’s Corporation,
tradicionalmente uma agência de informações financeiras voltada para clientes
corporativos. Graças à Internet, ela pretende atender a pessoas físicas,
cobrando uma pequena taxa pelo serviço e competindo com empresas
especializadas e analistas financeiros. Os clientes poderão avaliar o risco de seus portflolios e tomar decisões baseados em especialistas; sendo ainda
possível o recebimento de alertas eletrônicos, quando houver alguma
alteração na recomendação de determinado especialista que esteja relacionada
com o seu portfolio (GOSH, 1998).
E finalmente, a terceira oportunidade consiste em aproveitar o conhecimento obtido através das transações efetuadas com clientes, para
criar valor tradicionalmente gerado por outros tipos de empresa. Um grande
banco americano, que prestava serviço de conferência de crédito, está
planejando o uso da Internet para oferecer um serviço de pagamento completo
para universidades e um serviço de gestão de pedidos para varejistas. Esses
planos reforçariam o negócio principal do banco e, ao mesmo tempo, atacaria o
mercado de empresas que atuam oferecendo serviços relacionados, tais como
electronic data interchange (EDI) (GOSH, 1998).
2.2.3 Utilizando a navegação para obter vantagem competitiva
Evans e Wurster (1999) afirmam que a navegação deve ser considerada
uma área de negócios própria. Para os autores, o consumidor no comércio
tradicional possui inúmeras alternativas para comprar determinado item; mas,
para realizar uma comparação entre essas alternativas, é necessário empenhar
19
um certo esforço e gastar tempo realizando deslocamentos pela gama de lojas
disponíveis. Uma consulta bem feita, por mais ampla que seja, nunca é completa.
Por conseguinte, o consumidor é obrigado a confiar nos varejistas e fornecedores
para auxiliá-lo a navegar por todas as opções existentes. De certa forma, as
empresas sempre exploraram esse custo que o cliente incorre para realizar
buscas por conta própria, com o intuito de conquistarem vantagens competitivas.
As empresas tradicionalmente empregam diversos tipos de ferramentas de
navegação — desde merchandising até construção de relacionamento, passando
por publicidade e desenvolvimento de marcas — visando facilitar a busca do
consumidor por determinado produto que este deseja comprar. Por tudo isso, é
possível então afirmar que os vendedores exercem algum controle sobre a
função de navegação. Além disso, muitos negócios apresentam lucratividade
justamente por influenciarem a navegação dos consumidores através, por
exemplo, do estabelecimento de uma forte identificação com a marca. Com a
Internet, consumidores possuem a possibilidade de realizar buscas mais
completas a um baixíssimo custo. A navegação e a seleção ocorrem separadamente do armazenamento e distribuição física. Logo, surgem várias
novas possibilidades: fabricantes podem passar a vendar diretamente para os consumidores, e-tailers podem focar na navegação e terceirizar o fullfiment, e
navegadores puros podem organizar as informações para seus clientes sem
participar das transações (EVANS, WURSTER, 1997).
Evans e Wurster (1999) afirmam que a navegação possui três dimensões:
abrangência, riqueza e afiliação. A primeira dimensão — abrangência — diz
respeito à quantidade de pessoas que uma empresa pode ter acesso ou à
quantidade de produtos que ela pode oferecer àquelas pessoas. A segunda
dimensão — riqueza — é referente ao nível de detalhamento, ou das
informações disponibilizadas pela empresa a seus clientes, ou que foram
coletadas acerca destes últimos. E por último, a terceira dimensão — afiliação —
consiste nos interesses de determinado grupo defendidos pela empresa.
Tradicionalmente, as empresas sempre foram obrigadas a solucionar, da melhor
maneira possível, o trade-off existente entre as duas primeiras dimensões.
20
Da mesma forma que a Internet possibilitou a ruptura deste trade-off, todos
os aspectos envolvidos nesta revolução permitiram o surgimento de uma terceira
dimensão competitiva: a afiliação. Anteriormente, as empresas não conseguiam
utilizar a afiliação como um importante fator competitivo, uma vez que não eram
capazes de encontrar um modelo lucrativo de negócio que levasse em
consideração o ponto de vista dos consumidores. Com toda certeza, a figura dos
navegadores puros é a que melhor ilustra essa nova dimensão. Eles representam
uma forma lucrativa de negócio que leva em conta o desejo de seus
consumidores, fornecendo-lhes uma enorme gama de informações, sem a
realização de qualquer espécie de venda para eles (EVANS, WURSTER, 1997).
21
2.3 A logística no e-commerce business-to-consumer
Para o estudo de alternativas de estruturação das atividades de
distribuição no e-commerce business-to-consumer, é preciso compreender os
impactos em potencial deste novo canal sobre as operações tradicionais. Assim
sendo, nesta etapa da revisão de literatura estão descritas as transformações
nas atividades logísticas, bem como as características de novos modelos que
sejam mais adequados ao novo canal. Além disso, serão feitas considerações
sobre a terceirização da atividade de distribuição, complementadas por previsões a respeito das empresas envolvidas com o fulfillment do e-commerce business-
to-consumer.
2.3.1 Impactos do e-commerce B2C nas atividades logísticas: maior complexidade
Segundo Huppertz (1999), o e-commerce, juntamente com o crescente
movimento para redução de estoque, contribui significativamente para aumentar
a freqüência das entregas e diminuir o número de itens de cada entrega. As empresas envolvidas com o e-commerce estão começando a perceber que, para
atender um pedido de seu consumidor, diretamente, é necessário um centro de distribuição que possibilite a realização de picking de itens individuais, uma
operação extremamente eficiente, além de sistemas que possibilitem a
administração de um enorme número de pedidos de poucos itens.
Wilson (1999) também aborda a questão das entregas mais freqüentes.
Segundo ele, o e-commerce business-to-consumer está ocasionando um
aumento no número de entregas de mercadorias a domicílio. O U.S. Postal
Service (USPS) e a empresa UPS, que juntos realizam 75% de todas as entregas
deste tipo, estão sobrecarregados por causa do volume de vendas através de
Internet, e extremamente preocupados em reduzir seus respectivos custos de
operação. Existe, por outro lado, uma demanda crescente por disponibilização de
informações relativas às mercadorias entregues, o que está obrigando essas
empresas a fazerem grandes investimentos em tecnologias de informação.
22
Segundo McCullough et al (1999), as empresas que atuam no e-
commerce vinham adotando algumas medidas para assegurar o controle sobre a
atividade de fulfillment. Limitação do número de SKUs comercializadas, procura
de parceiros regionais e cobrança de taxa padrão para a entrega de mercadorias.
No entanto, essas empresas temem que, com o crescimento do comércio
eletrônico, elas não sejam capazes de prestar um serviço de distribuição
adequado para competir nesta nova etapa, caracterizada por ciclos reduzidos,
maiores volumes e profusão de entregas em qualquer parte do mundo. Segue
abaixo a previsão de crescimento mundial do envio de pacotes referentes ao e-
commerce, entre 1999 e 2003.
Gráfico 4: Previsão do Número de Entregas Diárias de Pacotes (Mundo)
1999 2000 2001 2002 2003
Em 2003, a entrega depacotes residenciais iráatingir 2,1 bilhões/ano.
Crescimento do varejo on-line
Canal tradicional de pacotesresidenciais = 2,33 M
Pacotes/dia
(milhões)
6,53 Mpor dia
2,98 M
Fonte: Forrester Research
As conseqüências de uma operação com pedidos menores e mais
freqüentes são, tipicamente, maiores custos relativos à gestão dos pedidos e à
distribuição, uma vez que ocorre um maior número de transações, um aumento
de manipulação de mercadorias, além do transporte de cargas não consolidadas.
Deste modo, encontrar soluções que contrabalancem esse aumento dos custos
23
operacionais será um importante desafio para as empresas envolvidas com o e-
commerce (HUPPERTZ, 1999).
Pesquisa realizada junto a 40 executivos da área de operações de várias empresas, incluindo fabricantes, varejistas tradicionais e e-tailers, revelou que as
empresas estão atendendo, em média, cerca de 400 pedidos por dia via e-
commerce. Na maior parte dos casos, as vendas on-line correspondem a menos
de 10% do faturamento total das empresas; além disso, elas restringem o
número de SKUs para reduzir a complexidade, e poder realizar a atividade de
fulfillment internamente. Um dos entrevistados, por exemplo, afirmou que é o
mesmo sistema de distribuição da rede física que realiza o fulfillment das
compras on-line (MCCULLOUGH et al, 1999).
Um problema identificado nesta pesquisa foi a questão da devolução de
mercadorias: cerca de 43% dos entrevistados afirma não ser capaz de medir
esse problema, uma vez que não conseguem controlar o número de devoluções,
que são normalmente entregues nas lojas físicas1. Uma empresa de vendas por
catálogo, por exemplo, afirmou que o ritmo de crescimento das devoluções superou o ritmo de crescimento das vendas. Segundo o entrevistado, um
importante fator que contribui para esse quadro é a exposição dos produtos com imagens ruins e pouco representativas nos sites (MCCULLOUGH et al, 1999).
Também foi identificado uma grande dificuldade para se medir o custo do
fulfillment, o que pode ser comprovado pela política de preços adotada: na
maioria das empresas, o preço cobrado pela entrega é o mesmo, independente
das características da mercadoria e do local de destino. Menos da metade dos entrevistados afirmou estar obtendo lucro em cada pacote enviado de venda on-
line. Um executivo de uma empresa de vendas por catálogo, por exemplo,
afirmou que procura manter os preços competitivos com o praticado pelas lojas.
Ele também ressaltou que as empresas devem se acostumar com o seguinte
fato: as vendas on-line são menos lucrativas que as do varejo tradicional
(MCCULLOUGH et al, 1999).
1 Alguns e-retailers que possuem rede física oferecem esta possibilidade ao cliente.
24
Com relação às entregas internacionais, a pesquisa demostrou que as
empresas estão em busca das capacitações necessárias: cerca de 85% das
empresas não as realiza, e os 15% restantes as fazem com muitas restrições. Os
problemas alfandegários atrapalham bastante: muitas vezes os clientes devolvem
as mercadorias pois, somente no recebimento, descobrem uma série de tarifas
que devem ser pagas e que não estavam explícitas no momento da compra. Por
outro lado, a pesquisa revelou que a maior parte das empresas prevê um
crescimento das vendas pela Internet superior a 750% para os 18 meses futuros.
É esta previsão que torna os executivos extremamente preocupados com a
questão do fulfillment (MCCULLOUGH et al, 1999).
McCullough et al (1999) destacam que as empresas envolvidas com
e-commerce que não estão concentrando esforços na questão logística,
enfatizando somente a confiabilidade do site e as novas formas de marketing,
correm três graves riscos. Em primeiro lugar, correm o perigo de perder clientes,
insatisfeitos com o sistema de entrega deficiente. Em segundo; podem perder
dinheiro por mal dimensionamento dos custos logísticos existentes e cobrança
indevida junto aos clientes. E, por último, o sistema de distribuição dessas
empresas pode ficar totalmente inadministrável: ao continuarem com sua operação baseada no uso de pallets, essas empresas precisarão de parceiros
regionais para atender nos períodos de pico, tornando o sistema resultante
impossível de ser coordenado. Abaixo segue uma tabela com as diferenças entre a logística tradicional e a do e-commerce business-to-consumer.
25
Tabela 1: Comparação entre a Logística do e-Commerce e a Tradicional
Tamanho da entrega PacoteBulk
Logística Tradicional Logística e-Commerce B2C
Cliente DesconhecidoEstratégico
Tipo de demanda PullPush
Fluxo Estoque/Pedido BidirecionalUnidirecional
Valor médio dopedido
Menor que $100Maior que $1.000
Pontos de entrega Altamente dispersaConcentrada
Demanda Altamente sazonal, fragmentadaEstável, consistente
Escopo Ao longo de toda cadeia de suprimentoElo único
Fonte: Forrester Research
Terceirizar a distribuição pode ser a melhor opção para as empresas que
estão enfrentando um alto grau de complexidade e aumento dos custos ao
comercializar produtos pela Internet. Se a empresa decidir realizar essa função internamente, é recomendável que ela restrinja o fulfillment a um único CD.
Indiscutivelmente, a pressão por custo será cada vez mais intensa nesta nova
realidade (HUPPERTZ, 1999).
2.3.2 Um novo modelo logístico para o e-commerce business-to-consumer
McCullough et al (1999) sugerem que as empresas desenvolvam um
sistema logístico “ponta a ponta”, que possibilite soluções personalizadas e
contribua para a prestação de um serviço diferenciado ao cliente. Os executivos
de logística deveriam se ater mais às previsões de crescimento das vendas
26
através da Internet. As conseqüências desse aumento serão a proliferação do
número de entregas de pacotes, uma explosão no número de SKUs
comercializados on-line e uma elevação na expectativa do cliente quanto ao nível
de serviço prestado pelas empresas. A figura abaixo ilustra o funcionamento
deste modelo logístico, marcado por forte visibilidade ao longo de todo o ciclo do
pedido.
Figura 1: Modelo Logístico de Ponta a Ponta
Site Comercial ClienteFulfillment Entrega
InfoInfo Info
Bens Bens
Visibilidade do Cliente
Visibilidade do Comerciante
Logística de Ponta a Ponta
• Comprometimentocom o pedido
• Custos Fixos
• Opçõespersonalizadas
• Recebimento
• Caixa deRecebimento
• Iniciação dadevolução
• Processamento dopedido
• Serviços queagregam valor
• Consumidor global
• Manipulação dasdevoluções
Fonte: Forrester Research
A definição deste sistema logístico de ponta a ponta é, segundo a
Forrester Resarch Inc, uma extensão do modelo tradicionalmente desenvolvido
pelo varejo de catálogo. Este sistema logístico implica na visibilidade do pacote
transportado, bem como na continuidade do serviço prestado, desde o momento
da compra até o momento da entrega (MCCULLOUGH et al, 1999).
Esse novo sistema logístico é baseado em três alicerces. O primeiro é o
fortalecimento do serviço ao cliente. O serviço prestado pelas empresas que
27
realizam venda on-line deve buscar a superação das expectativas dos clientes. A
tecnologia da Internet permite a criação de uma ampla gama de novos serviços
aos clientes, aumentando desta forma as possibilidades de interação entre estes
e a empresa ao longo do ciclo do pedido. A empresa deve informar aos clientes
todos os detalhes referentes ao ciclo do pedido. Informações sobre
disponibilidade, previsão de chegada e custo total devem ser fornecidas aos
clientes, com exatidão. As empresas também devem procurar ser pró-ativas no
envio de informações relativas ao pedido, especialmente quando as metas
previamente estabelecidas no momento da compra não puderem ser cumpridas.
Além disto, as empresas devem projetar e gerir um serviço pós-venda ágil e
simples. Deste modo, os clientes devem ser capazes de devolver a mercadoria
com facilidade, tanto por cancelamento da compra, quanto pela realização de
uma troca. Para prestarem esse serviço do modo planejado, as empresas devem se preocupar com a logística reversa tanto quanto com o fulfillment
(McCULLOUGH et al, 1999).
O segundo alicerce deste sistema é o foco em pacotes, e não no uso de
pallets. As empresas devem se preparar para um fluxo de pedidos de poucos
itens e configurar seu sistema logístico de modo a obter o nível de serviço desejado. Empresas que desejam ter sucesso no e-commerce business to
consumer devem se preparar para ciclos de pedido reduzidos, muitas vezes de
duração inferior a 12 horas. As empresas devem procurar reduzir ao máximo o
número de devoluções. Como a previsão de vendas pode ser uma tarefa difícil
em se tratando de e-commerce, as empresas devem se preparar para os
períodos de pico, muitas vezes negociando serviços especiais junto aos
fornecedores de modo a contemplar essas fases. Em suma, as empresas
precisam realizar uma boa gestão da demanda. Além disso, devem se preocupar
com a consolidação de itens em uma única entrega, sem comprometer os custos
de estoque. Finalmente, devem buscar uma personalização dos serviços para
cada pedido, envolvendo montagem, embalagem para presente e promoções, buscando realizar um marketing individualizado (McCULLOUGH et al, 1999).
28
O terceiro e último alicerce é a entrega porta a porta: as empresas
devem se preparar para todo tipo de entrega global, seja ela comercial,
residencial, com montagem solicitada, que contemple a ausência do cliente etc. Muitas empresas consideram a atividade de entrega uma commodity; contudo,
essas empresas devem perseguir formas de diferenciação junto a seus clientes.
Para tanto, devem estar aptas à realização de entregas internacionais, através
de, muitas vezes, parcerias com empresas locais. As empresas também devem
oferecer ao cliente várias opções quanto ao recebimento da mercadoria,
proporcionando-lhe o máximo de conveniência. Deste modo podem, por
exemplo, permitir que o cliente recolha sua encomenda em determinado local
combinado. E por último, as empresas devem tratar as exceções
automaticamente, permitindo, inclusive, o redirecionamento de pacote durante
todo o ciclo de entrega. Essa automação é necessária face o volume de pedidos
diários, que não mais comportam um tratamento manual e não planejado dos
casos de exceção (McCULLOUGH et al, 1999).
2.3.3 Logística do e-commerce: considerações sobre terceirização
McCullough et al (1999) acreditam que a demanda que ocorrerá por mais
e novos tipos de serviços irá expor as ineficiências existentes nos atuais sistemas logísticos. Somente a partir de 2001, com o surgimento de novos players,
existirão no mercado sistemas logísticos aptos a prestar serviços especialmente voltados para o e-commerce. Esses novos players especializados em fulfillment
prestarão um serviço logístico de ponta a ponta de modo mais eficiente.
Segundo Wilson (1999), transportadoras estão tendo dificuldades em atuar
no mercado de entregas domiciliares regionais, tais como compras de
supermercado, aluguéis de filmes e lavanderia. Assim sendo, empresas como
Shipper.com e WebVan estão construindo CD em áreas metropolitanas. A opção
destas duas empresas por uma não terceirização é explicada pelo seguinte fato:
o modelo de negócios desenvolvido por empresas como UPS e FedEx não foi
projetado para ser competitivo no mercado de entregas domiciliares concentrado
29
em uma única região, não atendendo, deste modo, aos interesses de empresas
como a Shipper.com e a WebVan (WILSON, 1999)
Ao analisar o fulfillment da Amazon, é possível identificar as operações
realizadas ou não pela própria empresa ao longo do ciclo do pedido. Segundo
Zeff (1999), a Amazon possui 7 CDs espalhados pelos EUA, que totalizam cerca de 3 milhões de square-feet de área construída. A operação de atendimento dos
pedidos é realizada diretamente pela empresa. Quando um pedido é recebido
pela Amazon, um sistema determina qual CD irá atendê-lo. Dentro do CD designado, ocorre o picking e a montagem do pedido, às vezes envolvendo,
inclusive, a preparação do embrulho para presente. Neste ponto, entra em cena o
correio americano (USPS) ou a UPS, que realizam, respectivamente, cerca de
60% e 40% das entregas da empresa. Como pode ser visto, a Amazon executa e
controla uma grande parcela da operação de atendimento, terceirizando,
basicamente, a atividade de entrega.
Atualmente, a maioria das empresas envolvidas com e-commerce trabalha
com menos de 400 pedidos diários e, desta forma, ainda não compensa a terceirização do fulfillment. No entanto, essa terceirização no futuro irá englobar a
gestão do processo logístico de ponta a ponta, incluindo, por exemplo, o oferecimento de serviços de tele-atendimento através de call centers. Com o
tempo, essas empresas que hoje lidam com menos que 400 pedidos diários
poderão usufruir desses serviços. Na realidade, esta possibilidade deverá se
estender até mesmo para as empresas que trabalham com menos de 100
pedidos diários. Contudo, esta mudança somente ocorrerá, na medida que as
empresas prestadoras de serviço conseguirem reunir um determinado número de
clientes e, consequentemente, passarem a trabalhar com um volume de pedidos
total que as possibilite obter lucratividade. Mais especificamente, essas empresas
prestadoras tornar-se-ão competitivas através do uso de recursos centralizados e
de estoques consolidados (co-mingling inventories) (McCULLOUGH et al, 1999).
No momento, o mercado oferece serviços de distribuição baseados no
modelo anterior ao advento da Internet. Esses serviços podem ser representados
30
pelos atuais players existentes: 3PL, distribuidores bulk e transportadoras de
pacotes. A previsão é de que, progressivamente, novos players surjam e passem
a realizar basicamente duas atividades. A primeira diz respeito ao serviço de
consolidação e entrega da mercadoria empacotada ao consumidor, dentro do
prazo de 24 horas. Já a segunda atividade é relativa ao oferecimento de várias
opções de entrega ao cliente, como, por exemplo, a programação de entrega
semanal e o uso de recipientes para as mercadorias, voltado para clientes que
não possuem um local adequado para o recebimento e que não podem se submeter a uma entrega programada (McCULLOUGH et al, 1999).
Por outro lado, Wilson (1999) ressalta que os fabricantes e varejistas
virtuais devem ter em mente o seguinte: decidir terceirizar seus respectivos
processos logísticos implica em abrir mão das margens referentes a cada etapa
da distribuição. Por esta razão, empresas como Amazon.com decidiram construir
seus próprios armazéns ao invés de terceirizar esta atividade. Esta afirmação
constitui uma consideração importante no processo decisório relativo à
terceirização ou não dessas atividades.
McCullough et al (1999), por sua vez, estabelece uma orientação para as
empresas no que tange a decisão de terceirização de atividades logísticas, conforme a magnitude do volume de pedidos atendidos no e-commerce. Assim
sendo, e-tailers que trabalham com mais de 10.000 pedidos diários de produto
devem desenvolver as atividades de fulfillment internamente. Deste modo, essas
empresas terão o controle das suas operações e, consequentemente, poderão
diferenciar o serviço prestado e, em alguns casos, até mesmo alavancar
economias existentes entre o canal novo e o tradicional. Para suportar essas
operações, existem empresas — especializadas no fornecimento de softwares
voltados para o gerenciamento de estoque, processamento dos pedidos e
atividades logísticas bidirecionais — que serão capazes de cumprir bem esse
papel.
Empresas que trabalham em média com 1000 pedidos diários devem
terceirizar o serviço para desfrutar de economias de escala que, de outro modo,
31
são inatingíveis com esse baixo volume. Todavia, é importante que, mesmo com
a terceirização, essas empresas gerenciem a demanda internamente, integrando
os sistemas de planejamento e controle de estoque da prestadora do serviço com seus próprios sistemas (McCULLOUGH et al, 1999).
Mesmo em regiões onde existam empresas capazes de atender e-tailers
voltados para determinado nicho, se estes últimos lidam com menos de 100
pedidos diários, a terceirização não é uma boa opção: eles devem buscar
parcerias com outros vendedores. Enquanto não surgirem novos fornecedores,
capazes de adotar práticas logísticas de ponta a ponta que reduzam o ciclo do
pedido para menos de 24 horas, esses e-tailers devem, além de realizar os
pedidos diretamente aos fornecedores, estar preparados para a consolidação
dos produtos num armazém próprio em aproximadamente 3-4 dias
(McCULLOUGH et al, 1999).
Para McCullough et al (1999), pequenos players de atuação global não
podem possuir uma estrutura própria em cada país. Até 2001, somente players
maiores — que possuam uma estrutura em cada região, além de sistemas que
permitam estimar os custos envolvidos e o prazo de entrega — terão alguma
chance de sucesso. Deste modo, pequenos players devem utilizar os serviços de
empresas como e-Transport, que possibilitam a realização de entregas
internacionais.
2.3.4 Previsões e oportunidades
De acordo com McCullough et al (1999), existe uma grande oportunidade
para empresas de catálogo como Spiegel e QVC: elas possuem uma operação
de retaguarda eficiente, capaz de suportar as operações de pequenos e médios
e-tailers. Em vários setores do varejo, category killers eliminaram a rede de
distribuição existente, criando uma lacuna na distribuição para novas empresas
de comércio eletrônico. Se as empresas de catálogo procurarem preencher esta
lacuna, elas poderão obter uma forte vantagem competitiva. Para tal, essas
empresas precisarão dominar o serviço de compra, gerência de estoque e
32
fulfillment de modo a apoiar as atividades de seus clientes, no caso, pequenos e
médios e-tailers. Desta forma, as empresas de catálogo atuarão como
distribuidores híbridos, prestando serviços para e-tailers e, ao mesmo tempo,
mantendo suas operações no canal tradicional.
Transportadoras capazes de entregar porta a porta irão competir intensamente em decorrência do e-commerce. A previsão de número de entregas
residenciais gira em torno de 2,1 bilhões para o ano de 2003. Aparentemente, a
FedEx e a UPS perderão esta oportunidade devido ao modelo atualmente utilizado. Novos players como Webvan poderão gerenciar o relacionamento com
os consumidores e outros players, como a própria FedEx. Se eles adquirirem
uma transportadora milk-run, poderão inclusive conquistar o mercado residencial
(MCCULLOUGH et al, 1999).
Pequenos players poderão contribuir para aumentar o poder de barganha
dos navegadores. Estes, por sua vez, poderão conquistar os pequenos players
através do desenvolvimento e oferecimento de um modelo logístico de ponta a
ponta que este segundo grupo, isoladamente, não conseguiria desenvolver e
tampouco teria condições de terceirizar. Esses navegadores poderão constituir
portais com imenso poder de barganha on-line: ao fazerem isto eles estarão
numa posição cômoda para se relacionar com empresas de fulflliment e construir
sistemas de rastreamento de pedidos, entre outros recursos de visibilidade (MCCULLOUGH et al, 1999).
Por último, McCullough et al (1999) destacam que deverão surgir novos
players para atuar como consolidadores logísticos de ponta a ponta. Empresas
como Ryder e UPS Worldwide Logistics, em parceria com consolidadores de
compra como OrderTrust e CyberSource, irão criar um mercado de serviços de
transporte em geral. Essas novas empresas irão automatizar a aquisição de
serviços de transportadores estratégicos, bem como o leilão do excesso de
capacidade de transportadoras como WebVan e DHL.
33
2.4 O papel dos players no e-commerce
Nesta parte da revisão, é realizada a análise dos diferentes players do e-
commerce B2C — distribuidor, e-tailer, navegador, fabricante, varejista físico e
category killer — buscando compreender os aspectos que os tornam mais ou
menos competitivos. As dimensões desenvolvidas por Evans e Wurster (1999)
serão bastante utilizadas, bem como exemplos de empresas que desenvolveram
novos modelos para competir no comércio eletrônico. Também é utilizado,
sempre que possível, o conceito desenvolvido por Gosh (1998) de empresas
agregadoras de clientes, que será descrito a seguir.
Segundo Gosh (1998), uma empresa agregadora de clientes possui
conexão, acesso e interface direta com seus clientes. Este tipo de empresa
oferece vários serviços, conforme as características de sua indústria, explorando
todas as possibilidades da Internet. Conseqüentemente, todos os participantes
desta indústria precisam operar através da empresa agregadora. Em geral, essas
empresas poderão ser construídas em torno de tipos de produto e serviço, de um
segmento particular de clientes, da totalidade de uma indústria ou, até mesmo,
de um modelo de negócios único. Esta situação tenderá a ocorrer na medida em
que os clientes se acostumarem com determinados sites e orbitarem em torno de
algumas poucas empresas que satisfazem todas as suas necessidades. Com
toda certeza, o poder destas empresas, em suas respectivas indústrias, será
muito grande, acarretando em diversas transformações nas tradicionais relações
de mercado.
2.4.1 Distribuidor
De uma forma geral, os consumidores são direcionados para as lojas
virtuais através de portais, como navegadores e outros pequenos sites de
afiliação, que anunciam produtos para seu público. Quando os consumidores
efetuam uma compra, distribuidores — como a Ingram Micro, o maior distribuidor
de software e hardware do mundo — continuam, muitas vezes, sendo os
34
responsáveis pela entrega das mercadorias, interligando o fabricante ao
consumidor. Apesar da promessa de construção de uma cadeia de suprimento
enxuta, o e-commerce, da forma acima citada, não parece contribuir para este
objetivo, visto que existem quatro participantes envolvidos neste processo:
fabricante, varejista virtual, portal e distribuidor. Ao que parece, o número de
participantes poderia ser reduzido e, em muitos casos, o varejista virtual poderá vir a ser justamente o player com maiores chances de ser eliminado. A seguir,
esta situação será melhor explicada (GURLEY, 1999).
Com o advento do e-commerce, seria razoável imaginar que os
distribuidores seriam eliminados da nova cadeia de suprimento; todavia, ao invés
de desaparecerem, alguns distribuidores, como a já citada empresa Ingram
Micro, estão assumindo um papel de destaque nesta nova realidade.
Tradicionalmente, a Ingram Micro consolidava os produtos oriundos dos
fabricantes e realizava a distribuição destes para o varejo. Atualmente, este
distribuidor é capaz de entregar pedidos feitos pelo próprio consumidor, deixando
de focalizar somente na distribuição de pedidos de muitos itens, e passando a
atender pedidos de apenas um ou poucos itens. A Ingram Micro também
consegue efetuar a entrega em nome de uma outra empresa, inclusive com a
realização de empacotamento personalizado (GURLEY, 1999).
Além disso, a Ingram Micro criou uma extranet que possibilita qualquer
outra empresa criar uma verdadeira loja virtual para a venda de computadores e
periféricos. Com esta extranet, a Ingram Micro oferece todas as informações
necessárias para a realização de merchandising, disponibilizando fotos e
especificações técnicas dos produtos. Deste modo, uma empresa interessada na
criação de uma loja virtual pode utilizar toda a infra-estrutura desenvolvida pela Ingram Micro. O candidato a e-talier pode contar com todo o sortimento de
produtos da Ingram Micro para a comercialização, bem como com a capacidade
de distribuição desta empresa, que interliga o fabricante e o consumidor. Um fato
que deve ser observado é que a medida que a Ingram Micro deteriora seu antigo
modelo de negócios, ela melhora seu posicionamento na cadeia de valor. Este
novo modelo permite que navegadores como Yahoo! e America On Line (AOL)
35
enviem pedidos diretamente para a Ingram Micro, ao invés de direcionar os consumidores para um outro e-tailer (GURLEY, 1999).
2.4.2 e-Tailer
Para Gurley (1999), com o surgimento de distribuidores como a Ingram
Micro, com a capacidade de realizar a entrega diretamente ao consumidor, o mercado de e-commerce sofrerá algumas mudanças. Desta forma, é importante
diferenciar o e-tailer que realiza atividades de armazenagem e distribuição e o
que não realiza essas atividades, respectivamente denominados de e-tailer físico
e e-tailer virtual. Para muitos, atuar como um e-tailer virtual é uma opção ótima,
uma vez que não é necessária a realização de investimentos em ativos físicos.
No entanto, é inquestionável que a barreira de entrada para uma empresa atuar
somente como um tomador de pedido é extremamente baixa.
Por esta razão, a posição dos e-tailers virtuais talvez seja a mais frágil
neste mercado, enquanto os e-tailers físicos, como a Amazon.com, parecem
estar em uma situação mais sólida. Assim sendo, a única possibilidade de um e-
tailer virtual criar valor é através da agregação da demanda ou da tomada de
pedido. Se os distribuidores se fortalecerem, colocar um pedido através de um e-
tailer virtual será uma atividade de valor marginal e, por conseguinte, a margem
bruta deste último tenderá a convergir para a comissão paga ao portal e/ou site
de afiliação, referente à exposição do anúncio (GURLEY, 1999).
Analisando sob outro aspeto, também é possível argumentar
positivamente no que diz respeito ao e-tailer físico. Em mercados nos quais os
distribuidores tradicionais são fragmentados ou até mesmo inexistentes, o e-tailer
físico é freqüentemente o primeiro ponto de agregação dos produtos. Uma vez
que o sistema de distribuição deste e-tailer foi, desde o princípio, projetado para
a entrega direta ao consumidor, trabalhando com pedidos de poucos itens, existe
uma maior oportunidade de otimização de suas atividades logísticas, em
comparação com os distribuidores. Além disso, uma vez que ele controla os
36
processos de tomada de pedido e fullfilment, o e-tailer físico tem a possibilidade
de atingir um nível de serviço de excelência (GURLEY, 1999).
Gurley (1999) destaca que o modelo de distribuição desenvolvido por e-
tailer físicos acarretará numa competição entre estes e os distribuidores que
outrora, através de parcerias, contribuíram para o desenvolvimento das competências logísticas do primeiro grupo. Por outro lado, é indiscutível que e-
tailers virtuais também enfrentarão uma concorrência cada vez mais intensa,
visto que aumenta o número de empresas que oferecem infra-estrutura para a
construção de lojas virtuais, permitindo que novas empresas atuem como
tomador de pedido. O caso a seguir ilustra o modelo desenvolvido por uma
dessas empresas inovadoras — a Vstore — que favorece o surgimento de novos
e-taliers virtuais.
O conceito desenvolvido pela empresa Vstore ilustra uma interessante
forma de se extrair valor neste novo mercado. A Vstore tem por objetivo a criação
de uma infra-estrutura que possibilite a conexão dos distribuidores com indivíduos, sites de afiliação e portais. Além disso, ela permite que outras
empresas criem lojas virtuais próprias. Para tanto, a Vstore está basicamente
apoiada em três alicerces. Primeiro, ela possui uma operação de retaguarda
eficiente que possibilita um correto direcionamento de determinado pedido para
um dado distribuidor. Segundo, ela possui recursos para a realização de
merchandising virtual, possibilitando que o site de afiliação e a empresa que atua
como tomador de pedido apresentem informações detalhadas acerca dos
produtos, com fotos e especificações técnicas. Terceiro, ela desenvolveu um
sistema que possibilita a qualquer empresa o desenvolvimento de uma loja
virtual, oferecendo capacitação referente à tomada de pedido e à prestação de
serviço ao cliente (comercialização e distribuição) (GURLEY, 1999).
Portanto, a Vstore é um provedor de infra-estrutura para a realização de e-
commerce business-to-consumer, possibilitando que portais e sites de afiliação
construam lojas virtuais que ofereçam produtos de diversas categorias distintas.
Com o auxílio da Vstore, é possível uma empresa criar, por exemplo, uma loja
37
virtual voltada para fãs do cantor Elvis Presley. Esta empresa pode ofertar um
sortimento de produtos como livros, roupas, discos entre outros artigos
relacionados com o cantor, não havendo a necessidade do cliente realizar seu pedido em vários e-tailers. Com o serviço oferecido pela Vstore, é possível
perceber claramente que o desafio é reunir diversos distribuidores e coordená-los de forma eficiente. Este exemplo também corrobora o fato do e-tailer virtual
oferecer uma baixíssima barreira de entrada para novos competidores (GURLEY,
1999).
Gurley (1999) conclui que, à medida que o desenvolvimento de uma loja
virtual, cuja operação se resume às atividades de tomada de pedidos, torna-se cada vez mais simples, e-tailers devem concentrar seus esforços em outras
atividades. Mais especificamente, eles devem procurar o desenvolvimento de
capacitações que lhes possibilitem a realização, com excelência, de atividades
que, potencialmente, podem lhe proporcionar algum diferencial, tais como:
agregação de pedidos, distribuição física de produtos e auxílio ao consumidor no
que tange a decisões de compra. As empresas que apenas se preocuparem em atuar como um e-tailer virtual terão muitas dificuldades: tomar pedidos através da
Internet já é uma commodity.
Segundo Evans e Wurster (1999), e-tailers devem entender que nem
mesmo eles possuem controle sobre a dimensão afiliação. Antigas práticas,
como o pagamento de livrarias por parte das editoras para conseguir um espaço
de destaque para publicações suas, não cabem mais nesta nova realidade.
Quando a Amazon.com tentou fazer isso eletronicamente, seus consumidores
sentiram-se traídos: para eles, a Amazon.com deve destacar determinados
produtos levando em conta o ponto de vista do leitor, e não o interesse da editora na venda. Essa mudança na dimensão afiliação é fruto direto do fim do trade-off
riqueza – abrangência, que torna os negócios na Internet mais transparentes
para o consumidor. Uma vez que o e-tailer tem a possibilidade de oferecer uma
enorme gama de produtos, não se atendo a nenhum fabricante em particular; e
ao mesmo tempo, o consumidor possui recursos que o permitem realizar
38
pesquisas comparativas, o objetivo do e-tailer tende a ser mais o de satisfazer o
consumidor do que os interesses de um fabricante em particular.
É possível identificar algumas empresas que já conseguem utilizar todo o
potencial da dimensão abrangência, proporcionado pela Internet. A proposta do
Microsoft CarPoint é justamente explorar esta dimensão. Acessando o site desta
empresa, o consumidor que deseja adquirir um veículo pode obter análises
comparativas sobre diversos modelos. A Microsoft não obtém receita alguma
pelo fornecimento deste recurso aos consumidores; ela gera riqueza através de
hyperlinks e outras formas de propaganda e, talvez o mais importante, ela
consegue se fortalecer no negócio da navegação (EVANS, WURSTER, 1999).
Alguns e-tailers estão explorando muito bem as novas oportunidades da
Internet no que tange a riqueza de informação, mais especificamente, na coleta e
utilização de dados dos clientes visando o oferecimento de vários serviços
personalizados. A CDNow, por exemplo, emprega um sistema estatístico da
empresa Net Perceptions, capaz de separar os clientes em grupos conforme o
gosto musical. Por conseguinte, a empresa pode indicar, para determinado
cliente, CD’s comprados pelo grupo ao qual este cliente pertence e que este
ainda não adquiriu. Assim, a exploração da dimensão riqueza serviu para a
CDNow construir um relacionamento sólido com seus clientes e obter vantagem
competitiva (EVANS, WURSTER, 1999).
Gosh (1998), por sua vez, analisa a evolução da Amazon.com. Este e-
tailer conseguiu se estabelecer rapidamente como, segundo sua definição, um
agregador de produtos, tornando-se sinônimo de venda de livros pela Internet.
Com o sucesso da Amazon.com, algumas dúvidas surgem, obrigando a repensar
o formato de toda uma indústria. Identificar qual será o papel de livrarias
tradicionais, bem como a extensão da fronteira de produtos que uma empresa
como a Amazon.com pode oferecer a seus clientes, torna-se relevante para o
planejamento estratégico de diversas empresas. A concentração de mercado que
está ocorrendo com a venda de livros deverá ocorrer em outras indústrias.
39
Outro autor — Haapaniemi (1999) — analisou o modelo desenvolvido por
Craig Winn, criador da empresa Value America. Este modelo é apoiado por
quatro aspectos. O primeiro deles é escopo: a empresa oferece um sortimento de diferentes produtos, desde computadores até Post-it’s, passando por jóias e café.
O segundo aspecto diz respeito à utilização de marcas conhecidas: Winn afirma
que o respaldo de marcas de peso é importante na comercialização de produtos
através de um meio onde o cliente não pode tocar a mercadoria. Além disso, a
empresa disponibiliza informações detalhadas dos produtos vendidos, auxiliando
o consumidor a avaliar o valor da mercadoria como um todo. O terceiro aspecto é
relativo à forma de propaganda efetuada pela empresa: ela não se concentra na utilização de portais, como Yahoo!, e emprega veículos tradicionais como jornais
e revistas. E por último, como quarto aspecto, a empresa possui um modelo de
negócios baseado na eliminação de estoques: a empresa opera eficientemente
como um condutor entre o consumidor e o fornecedor. Para a Value America, só
há estoque de produto em movimento.
O modelo criado por Winn prevê, para sua empresa, uma operação cujo
custo represente 2% – 3% do valor da receita, ao contrário do varejo tradicional,
no qual as empresas que se destacam operam a 18% – 22% deste valor. Winn
compara a performance concebida para sua empresa com a de um banco, que
tipicamente opera na faixa de 3% e apenas gerencia ativos das partes envolvidas. A proposta da Value America é orquestrar os operações de back-end:
uma operação totalmente centrada no cliente. Para o criador da empresa, os
fabricantes arriscariam muito se resolvessem realizar vendas diretamente através
da Internet, na medida que surgiriam muitos conflitos com os canais existentes
(HAAPANIEMI, 1999).
2.4.3 Navegador
Segundo Evans e Wurter (1999), o navegador é, por natureza, o player
mais bem posicionado para explorar a dimensão afiliação. Afinal de contas, seu
surgimento está diretamente ligado ao desta dimensão, dentro da dinâmica
revolucionária da Internet. Contudo, quando o produto desejado não possuir
40
critérios de busca simples e objetivos, os navegadores puros podem enfrentar
alguns problemas. Nestes casos, eles podem ficar em desvantagem em relação
aos fabricantes, particularmente quando o produto procurado possuir
informações com razoável grau de riqueza. A escolha de um novo automóvel é
um bom exemplo. Por ser uma escolha subjetiva e complexa, o consumidor não
está propenso a delegar a decisão para nenhum sistema computacional. Quando
a escolha do modelo já está efetuada, aí sim o navegador é peça fundamental na
busca das melhores opções quanto à disponibilidade e condições de pagamento
do veículo.
O exemplo da compra de automóveis contribui para uma melhor
compreensão dos processos de compra em geral. É possível observar que, num
processo de compra, a importância da afiliação do consumidor pode variar em
cada uma das etapas existentes. Assim sendo, o navegador deve identificar as
características de cada etapa do processo de compra, com o intuito de utilizar a
dimensão afiliação de modo competitivo. Para este player, compreender
corretamente o domínio de busca da preferência de seus consumidores é
fundamental para a obtenção de vantagem competitiva (EVANS, WURSTER,
1999).
Gosh (1998) também analisa os navegadores puros utilizando o conceito
de empresas agregadoras de cliente. No caso dos navegadores, estes
representam agregadores de serviço, provendo informação na Internet. Também
nesse setor, a redução do número de competidores foi drástica, passando de
vinte para cerca de cinco principais empresas há pouco tempo. Esse mercado
também tem mostrado que é extremamente caro atrair novos clientes, uma vez
que empresas como Yahoo! já atingiram massa crítica. Navegadores mais
focados, especializados em determinado assunto, têm preferido oferecer seus
serviços sob o respaldo de grandes navegadores, como o Yahoo!, ao invés de
tentarem se estabelecer como novas empresas independentes.
Algumas empresas fundamentadas na dimensão afiliação também são
enquadradas dentro do conceito de Gosh (1998). É o caso de empresas como a
41
Tripod. Esta empresa representa uma comunidade eletrônica voltada para o
público de dezoito a trinta e cinco anos. Empresas como ela constituem os
chamados agregadores de segmentos de cliente. Estes agregadores oferecem
informações das mais diversas áreas de interesse do segmento em questão,
oferecendo serviços específicos e possuindo links para diversas outras empresas
voltadas para o mesmo público. Por exemplo, os visitantes que chegarem ao site
da Tripod podem utilizar o Classifieds2000 para procurar um emprego, ou abrir
uma conta bancária através do Security Service Bank. Adotando uma estratégia
como essa, a Tripod atingiu o número de 300.000 membros em menos de dois
anos de existência.
2.4.4 Fabricante
Para o fabricante, a explosão da abrangência traz um enorme dilema. A princípio, o e-commerce parece uma grande oportunidade, uma vez que torna-se
viável estabelecer um canal direto com os consumidores. Contudo, qualquer
iniciativa desta natureza que o fabricante faça— estruturando alguma forma de
navegação com seus clientes — estará, a princípio, deixando de explorar as
novas possibilidades relativas à abrangência. A razão para tal reside no seguinte
fato: se os fabricantes oferecerem apenas produtos próprios, eles estarão
assumindo uma posição de desvantagem, pois estarão confundindo navegação
com alguma forma antiga de se fazer marketing e, por conseqüência, estarão
deixando de competir nesta nova área de negócios (navegação) (EVANS,
WURSTER, 1999).
Evans e Wurster (1999) assinalam outros aspectos que podem
contrabalançar a conclusão acima. É possível que, para alguns fabricantes que
não desejam competir na área de negócios de navegação, seja extremamente
interessante o surgimento de novos canais que exponham seus produtos e
serviços, com tanta riqueza de informação. Pequenos fabricantes, em geral,
estão nesta situação e encaram com bons olhos a tendência de competição mais intensa no varejo com o e-commerce. É o caso de pequenos produtores de
vinho, que comemoram o sucesso do Virtual Vineywards, e de editoras menores,
42
que aumentam suas oportunidades com a Amazon.com: estes dois grupos não
mais estão confinados aos limites dos canais tradicionais.
No entanto, para os grandes fabricantes, a navegação — basicamente
equivalente às tradicionais atividades de vendas e marketing — representa uma
forma de diferenciação e de vantagem competitiva. Assim sendo, a perda de
controle sobre a navegação pode ocasionar sérios problemas para eles. Para
estes fabricantes, uma alternativa para resolver essa questão seria impedir que
novos navegadores tenham acesso às informações acerca de seus produtos,
impedindo-os, desta forma, que eles alcancem massa crítica. Contudo, esta
solução apresenta algumas deficiências (EVANS, WURSTER, 1999).
Em primeiro lugar, é tecnicamente difícil impedir que o navegador obtenha
informações eletronicamente sobre os produtos do fabricante, dado que os
clientes destes conseguem obter. Para resolver este problema, o fabricante poderia então optar por não participar do e-commerce; todavia, essa seria uma
decisão arriscada. Exemplos mostram que um boicote coletivo deste tipo não é
passível de ser implementado. Há pouco tempo, vários bancos tentaram,
coletivamente, desfazer a ameaça de navegadores como Quicken e Microsoft
Money. Todavia, um a um eles cederam: os bancos foram obrigados a trabalhar
com esses sistemas, uma vez que as vantagens eram extremamente atraentes
para cada um deles individualmente (EVANS, WURSTER, 1999).
A alternativa anterior, de evitar que navegadores alcancem massa crítica,
não parece razoável. Logo, os fabricantes precisam encontrar alguma forma de
desenvolver a dimensão abrangência. Para tal, eles devem se concentrar em
seus consumidores e compreender qual o tipo de abrangência estes valorizam.
Pode ser necessário realizar alianças com fabricantes concorrentes e, até
mesmo, possibilitar a navegação através de produtos e serviços de outros
competidores, ou de produtos complementares. A solução empregada pela
Universal e pela BMG — duas das maiores empresas da indústria da música —
demonstra que estabelecer alianças, especialmente com concorrentes diretos, deverá ser fundamental. Essas duas empresas formaram uma joint venture —
43
GetMusic.com — que oferece produtos, não só das duas empresas, mas também
de outras. Deste modo, elas conseguem competir em abrangência com
empresas como CDNow e Amazon.com (EVANS, WURSTER, 1999).
Gosh (1998) contribui para a análise do papel dos fabricantes, ao
desenvolver o conceito de empresas agregadoras da indústria: basicamente
empresas que fazem o papel de agregadores para os consumidores de todo
setor. Empresas agregadoras de determinada indústria reúnem diversos
fornecedores através do meio virtual, possibilitando aos clientes a realização de
comparação, análise e compra de forma conveniente. É o caso da InsWeb, que
permite a seus consumidores compararem preços e características de diferentes
tipos de seguro, tais como, saúde, residencial, de automóvel e de vida. Além
disso, esta empresa fornece informações a respeito dos agentes, da pontuação
das seguradoras (segundo a Standard & Poor’s ) e uma ferramenta de simulação
para calcular o valor da cobertura de algumas linhas de seguro. A InsWeb não
possibilita a realização da aquisição do seguro on-line, mas existe a possibilidade
do cliente iniciar o processo de preenchimento de dados.
No caso acima, é interessante analisar a situação das seguradoras neste
novo ambiente. Uma vez que elas estão expostas desta maneira, possibilitando a
comparação de seus diferentes produtos por parte dos clientes, encontrar uma
forma de diferenciação em relação a concorrência torna-se uma tarefa difícil.
Além desse aspecto, pelo próprio fato de haver uma empresa decidindo que
atributos serão enfatizados no exercício da comparação, é extremamente
complexo, para a seguradora, conseguir reforçar e transmitir suas vantagens e
particularidades (GOSH, 1998).
Evans e Wurster (1999) afirmam que, com toda certeza, o fabricante é o
player em pior situação para explorar a dimensão afiliação: intrinsecamente, ele e
o consumidor possuem interesses distintos na transação. Em alguns tipos de
negócio, a afiliação do consumidor importa menos e, por definição, a falta de
necessidade de informações objetivas faz parte do ritual do consumo, como por
exemplo na indústria da moda. Contudo, na maioria das vezes, a afiliação do
44
consumidor importa e, deste modo, o fabricante deveria explorar o negócio
navegação, mudando o foco de sua atividade: ao invés de se preocupar em
empurrar produtos, o fabricante deveria procurar solucionar os problemas de
seus consumidores.
Para o fabricante, adotar esta postura implicaria em considerar a idéia de
ampliar sua gama de produtos, e incluir mercadorias de empresas concorrentes.
Ou, até mesmo, possibilitar a comparação, com riqueza de informações, entre
todas as alternativas existentes no mercado. Sem viés e com objetividade. Um
exemplo de sucesso deste tipo de estratégia é a Dell Computers. Ela vem
obtendo êxito ao conciliar promoção de produtos próprios, simultaneamente com
a apresentação objetiva de produtos de outros fabricantes. O posicionamento da
Dell quanto à navegação favorece a afiliação dos consumidores, sem prejudicar a
afiliação dos demais fabricantes quando lhe convém (EVANS, WURSTER, 1999).
Este tipo de estratégia da Dell acarreta em grandes mudanças para os
fabricantes. A tendência é a Dell oferecer informações acerca de periféricos de
outros fabricantes, favorecendo uma avaliação profunda dos equipamentos. A
ação mais óbvia a ser efetuada pelos fabricantes é se organizarem e oferecem
informações similares através de outro veículo de navegação. Desta forma,
passaria a existir dois navegadores imparciais para escolha de periféricos. Por
sua vez, esse aumento do número de navegadores prejudicaria, ainda mais, as
possibilidades de diferenciação dos produtos de cada fabricante. Logo, ao
tentarem se proteger, os fabricantes estariam contribuindo para a transformação
de seus produtos em commodities. A razão principal para este tipo de fenômeno
ocorrer no mundo virtual, e não ocorrer no mundo físico, é que o domínio de
busca da preferência do consumidor não tem correspondentes na indústria
tradicional. Deste modo, é difícil para os fabricantes controlarem a navegação:
assim como eles perderam o controle da dimensão abrangência, eles também
perderam o controle sobre a dimensão afiliação (EVANS, WURSTER, 1999).
Entretanto, os fabricantes podem usufruir de certa vantagem no
aproveitamento da dimensão riqueza, mais especificamente explorando as
45
informações de seus produtos. Se em relação aos varejistas, eles estão mais
distantes dos dados referentes aos consumidores, no que tange o oferecimento
de informação acerca do produto eles estão numa posição mais favorável. Adotar
uma estratégia como essa funciona melhor quando se trata de produtos em
constante evolução, como software e celulares, onde o surgimento de novos
modelos e versões ocorre freqüentemente. Nestes casos, o fabricante possui informações do estado da arte, que provavelmente navegadores e e-tailers ainda
não possuem. Além disso, essa estratégia também pode ser eficaz quando os
produtos atraem os consumidores por aspectos menos tangíveis (mais estéticos,
por exemplo), e os fabricantes despejam, sobre os consumidores, um volume de
especificações que este grupo valoriza e gosta de acreditar (EVANS, WURSTER,
1999).
Portanto, o fabricante deve avaliar o tipo de produto para decidir explorar a
dimensão riqueza. Ele também deve ter em mente que alguns processos de
compra possuem múltiplas componentes, como já foi comentado na compra de
automóvel (item 2.4.3). Em algumas etapas deste processo de compra, explorar
a riqueza de informação, por exemplo, através do emprego de realidade virtual,
pode ser mais eficaz que as demais dimensões da navegação (abrangência e
afiliação). Em outras etapas, quando o preço e a disponibilidade do produto
possuem maior importância, esse recurso pode ser totalmente irrelevante
(EVANS, WURSTER, 1999).
Evans e Wurster (1999) asseguram que a forma com que os fabricantes
trabalham as marcas de seus produtos é uma maneira de explorar a dimensão
riqueza; neste caso, relativa às informações de cada produto. Basicamente,
existem dois tipos de marca utilizados pelos fabricantes, sendo que um deles é mais adequado ao e-commerce que o outro. Em geral, os produtos possuem
características de ambos os tipos, em maior ou menor grau. O primeiro tipo é
aquele no qual o fabricante procura embutir fatos e verdades na mente do
consumidor através da construção da marca. É o caso da Sony que,
tradicionalmente, busca passar, através de sua marca, a imagem de que seus
produtos são superiores tecnologicamente e fabricados com a máxima qualidade.
46
A mensagem transmitida através da marca Sony pode ser falsa ou não. Por outro
lado, o segundo tipo de marca tem por objetivo comunicar experiência, o que
envolve sentimentos, associações e recordações. É o caso da Coca-Cola: a
mensagem transmitida através desta marca não visa, de forma alguma,
estabelecer proposições sobre a bebida em si.
O primeiro tipo, a marca enquanto crença, tem suas fraquezas, uma vez
que, na essência, ela representa a mensagem de um navegador. Assim sendo,
ela será confrontada com outras em uma eventual comparação realizada por
navegadores. Se a mensagem que ela transmite for desmascarada, a marca será
enfraquecida; se for comprovada, não importa, a figura do navegador passou a
participar do processo, tornando a marca, em si, redundante. De modo diferente,
o segundo tipo, a marca enquanto experiência, possui uma outra dinâmica. Um
produto como a Barbie, da Mattel, seria extremamente beneficiado com a
possibilidade de comunicação através de um canal (como a Internet) com imensa
riqueza de informação. O emprego de técnicas que explorem todos os três
aspectos da riqueza de informação do produto Barbie (conteúdo, personalização
e interação), fortaleceriam a marca e, ao mesmo, tempo, o produto e a
experiência de possuí-lo: em casos como este, marca, produto e experiência
representam a mesma coisa (EVANS, WURSTER, 1999).
2.4.5 Varejista físico
As grandes redes de loja do varejo sempre competiram na dimensão
abrangência: seja no oferecimento de uma extensa gama de produtos, seja pela
localização de suas diversas lojas, que favorece o acesso dos clientes a elas.
Todavia, essas redes sofrem as limitações típicas da antiga economia: a
navegabilidade é restrita ao domínio da cadeia física. Nem mesmo as maiores redes, como por exemplo a livraria Barnes & Noble, podem competir com um e-
tailer como a Amazon.com: enquanto a primeira empresa oferece a seus clientes
cerca de 200.000 títulos de livros em sua rede de lojas, a segunda oferece 4,5
milhões de títulos e está localizada nos lares de seus consumidores, mais
especificamente em cerca de 25 milhões de telas de computadores. Os efeitos
47
dessa explosão de magnitude da dimensão abrangência podem ser melhor compreendidos através do e-tailer EveryCD, que comercializa CD’s. Este e-tailer
oferece, permanentemente, prêmios aos clientes que descobrirem algum título de
CD que esteja faltando em seu catálogo de produtos (EVANS, WURSTER,
1999).
Evans e Wurster (1999) destacam que a revolução da abrangência altera
completamente as fronteiras entre as categorias de produto, típicas do mundo
físico. Assim sendo, quando uma empresa como a CDnow resolveu competir
dentro da categoria de CD’s, ela estaria impregnada com as características do
varejo físico e, desta forma, deixou de explorar as novas possibilidades
existentes na Internet. Por esta razão, a Amazon.com rapidamente superou-os
na venda de CD’s. Ao contrário da CDnow, a Amazon.com parece ter
incorporado melhor as mudanças da dimensão abrangência em seus negócios e,
rapidamente, passou a comercializar outros produtos além de livros. A erosão
das fronteiras existentes entre as categorias de produtos irá continuar com a investida de novos e-taliers, num processo de descobrimento de novas
categorias associadas ao domínio de busca dos consumidores.
Para competir na abrangência, os varejistas deverão estabelecer alianças,
de forma similar como foi discutido para os fabricantes. Eles não podem encarar
a WWW como um recurso para aumentar o tráfego em sua rede de lojas físicas.
Eles precisam redefinir seu negócio sem as limitações do comércio tradicional. É preciso buscar formas eficientes de realizar o fulfillment de modo independente à
forma que é realizada em suas operações tradicionais. Além disso, os varejistas físicos devem ter consciência que o projeto de e-commerce poderá canibalizar
vendas da rede física. Por esta razão, os varejistas devem se preocupar com a gestão das atividades ligadas ao e-commerce, de forma independente do antigo
modelo: eles não devem, em hipótese alguma, ameaçar o sucesso do novo
empreendimento, tentando salvar, de algum modo, o modelo que até então
vigorava na empresa (EVANS, WURSTER, 1999).
48
Dentre os vários tipos de empresas varejistas, as que realizam venda por
catálogo são as mais bem preparadas para a transição entre o modelo tradicional
e o modelo voltado para o e-commerce. Isto é explicado, uma vez que essas
empresas já possuem muitas das características necessárias para atuar no e-
commerce. A empresa de venda por catálogo sempre se preocupou em definir
sua linha de produtos, considerando a identificação de seus consumidores com
seu portfolio de marcas, bem como o domínio de busca destes. Elas estão
acostumadas a empregar técnicas de data mining para gerar novas ofertas. Além
disso, o sistema de fulfillment dessas empresas foi projetado para atender
entregas distantes, geralmente de muitos pedidos com poucas unidades. Estes
fatores explicam a razão do sucesso de empresas como Land’s End e Victoria’s Secret e a rápida transição delas para o e-commerce (EVANS, WURSTER,
1999).
Em geral, os varejistas sempre coletaram informação de seus
consumidores e souberam utilizá-la de forma produtiva. Com a Internet, essa
capacitação pode se desenvolver ainda mais. É o caso da empresa 1-800-
FLOWERS, uma empresa que possibilitava a entregue de flores por telefone.
Com a Internet, ela se transformou numa empresa virtual de entrega de
presentes. A 1-800-FLOWERS, ao manter diversas informações sobre seus
clientes, passou a lhes oferecer novos serviços de forma personalizada, tais
como envio de mensagens que alertam o aniversário de algum amigo do cliente.
A Internet virou o canal principal de comunicação com os clientes e ainda
possibilitou estender a gama de produtos entregues, não se restringindo mais às
flores, e incluindo presentes os mais diversos (EVANS, WURSTER, 1999).
Evans e Wurster (1999) também identificam uma grande vantagem
competitiva que, de um modo geral, os varejistas podem conquistar. Para tal,
essas empresas devem explorar o grande volume de informações coletadas fora
da Internet. Como exemplo, pode-se considerar as informações coletadas nos
supermercados e nas empresas de cartão de crédito. Com toda a certeza, o valor
que existe nestas informações é imenso e extremamente importante para a
competição no e-commerce, ainda mais se combinadas com dados obtidos pela
49
Internet. No entanto, existem algumas limitações na utilização de informações
coletadas de consumidores.
A primeira limitação diz respeito à comercialização das informações: é
inadmissível utilizar as informações do consumidor sem o consentimento deste. A
outra limitação está relacionada ao comportamento dos consumidores. A
tendência é que ele possa, cada vez mais, buscar e fornecer informações ao seu
modo, comprometendo o valor do conjunto de informações obtido junto aos
consumidores. Um caso que ilustra essa questão é o uso do software financeiro
Quicken: dada as inúmeras possibilidades de personalização oferecidas pelo
software, o usuário tem a possibilidade de informar apenas algumas informações
pessoais, não necessariamente as mesmas que os demais forneceram.
Consequentemente, podem ocorrer restrições para se utilizar essa base de
dados, uma vez que somente alguns itens podem ser coincidentes na maior parte
dos usuários. Apesar destas limitações, é razoável considerar que os varejistas
possuem uma arma de peso, caso considerem com cuidado essas duas questões. Entretanto, vale ressaltar que nenhum player tem, a princípio, a base
de dados ideal: os que primeiro agregarem essas informações, através de, por
exemplo, formação de alianças, obterão uma forte vantagem competitiva
(EVANS, WURSTER, 1999).
2.4.6 Category Killer
Evans e Wurster (1999) destacam que as empresas que atuam como
category killer, juntamente com as grandes redes do varejo, constituem as
empresas que mais exploravam a dimensão abrangência, antes do advento da
Internet. Estas empresas sempre ofereceram uma gama enorme de produtos a
seus clientes, bem como favoreceram o acesso destes à rede, através de uma
enorme quantidade de lojas bem localizadas. No entanto, elas estavam
confinadas na antiga economia e suas limitações. Com a Nova Economia, essas empresas serão muito afetadas pela ruptura do trade-off abrangência - riqueza.
Em muitos casos, seus ativos físicos, que constituíam forte barreira de entrada,
poderão se tornar passivos insustentáveis nesta nova realidade.
50
Segundo Evans e Wurster (1999), os category killers possuem excelentes
condições para a obtenção de sucesso através do e-commerce, desde que
estejam dispostos a lutarem contra si próprios. Esses players reúnem
características importantíssimas para a comercialização e distribuição de
produtos através da Internet. Além de já explorarem com sucesso a afiliação de
seus consumidores, eles possuem um sistema de distribuição bem desenvolvido, juntamente com diversas habilidades de merchandising. A principal deficiência do
category killer é a incapacidade de esquecer seu modelo e pensar diferente.
Para Gosh (1998) a explosão do e-commerce poderá criar versões on-line
dos antigos category killers. Estas novas versões seriam conhecidas como
category destinations. A partir do momento que as empresas podem se
relacionar diretamente com o cliente, capturando margens de vários pontos da
cadeia de valor, as fronteiras entre tradicionais categorias de produto
desaparecem e novas empresas surgem exercendo forte domínio no canal
eletrônico. Esse novo conceito de category destinations, além de ilustrar a
revolução nas categorias de produtos, demonstra, de acordo com Evans e
Wurster (1999), a importância de se considerar a navegação não mais como uma
função da empresa, mas sim como uma área de negócios independente e vital
na Nova Economia.
51
2.5 A Questão da Integração entre e-Commerce e o Varejo físico
Segundo Gulati (2000), existe uma exagerada simplificação por parte das
empresas bricks-and-mortar no que diz respeito aos modelos a serem adotados
de e-commerce. A maior parte dessas empresas, inspiradas pela opinião de
alguns autores, procuram decidir qual o melhor modelo de e-commerce para
elas, considerando apenas duas alternativas: criar um novo negócio
separadamente ou desenvolver internamente o novo canal Internet. No entanto,
esta discussão não pode se restringir apenas aos extremos dessas duas
alternativas. Na verdade, existe um verdadeiro espectro de modelos existentes entre essas duas alternativas, no qual as empresas bricks-and-mortar devem
buscar o posicionamento mais adequado para elas. Portanto, a verdadeira
questão a ser investigada diz respeito ao grau de integração ideal a ser
estabelecido entre o negócio tradicional e o novo canal.
Em geral, as vantagens decorrentes da adequada integração dos dois
negócios — tais como promoção cruzada, informação compartilhada, maior
escala de compra, economias de distribuição etc. — são, por si só, atraentes o
suficiente para atrair a atenção das empresas. Além disso, a experiência de
alguns importantes varejistas físicos, que se posicionaram diferentemente ao
longo do espectro de graus de integração, demonstra as vantagens e desvantagens que as empresas bricks-and-mortar podem obter através da
resolução dos trade-offs existentes nessa escolha (GULATI, 2000).
2.5.1 Casos de diferentes graus de integração
O exemplo da Office Depot ilustra um caso de elevado grau de integração entre o negócio tradicional e o e-commerce. Havia duas fortes razões para esta
empresa decidir por uma forte integração. Em primeiro lugar, as operações que
suportavam a venda por catálogo poderiam constituir uma infra-estrutura bem adequada às necessidades de uma loja virtual. A Office Depot possuía um call
center e um frota de 2.000 caminhões que possibilitavam à empresa processar
52
pedidos individuais e realizar entregas diretamente ao consumidor. Em segundo
lugar, a empresa desenvolveu, há poucos anos, um sistema de informação
extremamente sofisticado, abrangendo produtos, fornecedores, clientes e pedidos, além do estoque on-line das 1.825 lojas e 30 armazéns. Este sistema
facilitou, em muito, a coordenação entre as lojas físicas e a virtual (GULATI,
2000).
Para os clientes, as vantagens desta integração podem ser traduzidas
através de algumas facilidades. Por exemplo, se o cliente deseja adquirir uma
impressora, ele pode consultar a loja virtual e avaliar toda a riqueza de
informações acerca do produto. Se ele desejar, a compra pode ser efetuada no próprio site, e a mercadoria entregue no dia seguinte sem acréscimo de taxas.
Por outro lado, se ele estiver precisando da impressora com muita urgência, ele
pode verificar qual a loja mais próxima de sua residência que possui o produto
em estoque e apanhá-lo pessoalmente. A Office Depot conseguiu, através deste
modelo, estabelecer um ciclo virtuoso de promoção dos dois canais. O tráfego nas lojas físicas aumentou com a divulgação do estoque de produtos on-line, no
site da empresa. Por outro lado, o site também foi promovido pelas lojas físicas,
uma vez que quiosques de acesso à loja virtual foram nelas espalhados, de
modo a auxiliar e ensinar os clientes a fazer a compra pela Internet (GULATI,
2000).
Gulati (2000) descreve que houve uma canibalização das vendas por
catálogo. Contudo, este fato não é lamentável. A venda por catálogo é mais cara
que a venda via Internet, pois envolve a impressão e envio, além do custo de se
tomar pedidos através de uma equipe de call center, que é muito maior que
através de um Web site. Além disso, o catálogo desatualiza-se rapidamente,
enquanto que a venda on-line possui facilidades relativas à atualização e
mudança das informações da empresa.
Graças à loja virtual, a Office Depot consegue oferecer uma loja virtual
personalizada para cada cliente corporativo. Nestas lojas personalizadas, os
produtos de maior interesse são dispostos de forma privilegiada, facilitando a
53
compra. Além disso, são oferecidos distintos níveis de autorização, de acordo
com o cargo, para cada funcionário da empresa. Como o custo da transação é
menor para ambas as empresas, a Office Depot oferece desconto para as compras feitas on-line (GULATI, 2000).
Muitos clientes não migraram para as compras pela Internet. No entanto,
mesmo nesses casos, as vantagens de se atendê-los e tomar seus pedidos
através de um sistema baseado em Internet são muitas. Os atendentes da Office
Depot podem, por exemplo, utilizar os recursos da loja virtual para melhor
atender os clientes. Ao ter acesso a uma base de dados vasta e atualizada, os
atendentes podem oferecer produtos complementares aos clientes e reforçar a venda. Com o sistema de tomada de pedido baseado em browser, a
produtividade do setor de atendimento, bem como o volume médio das compras
aumentaram significativamente (GULATI, 2000).
Os benefícios do elevado grau de integração estabelecido pela Office
Depot e sua extensão “ponto com” são consideráveis. A integração estabelecida
proporcionou aos clientes benefícios e facilidades de compra, favoreceu o
reconhecimento da marca, além de alavancar a escala de compra e a realização
de vendas cruzadas da empresa (GULATI, 2000).
Segundo Gulati (2000), em outros setores do varejo, podem existir
realidades completamente distintas. No caso do setor de brinquedos, os
varejistas não possuem muita experiência com venda por catálogo. Deste modo,
criar uma loja virtual para essas empresas significaria empregar habilidades
gerenciais e ações de marketing diferentes das tradicionais. Além disso, os
compradores de brinquedo tendem a ser muito sensíveis ao preço. Deste modo,
a criação de um novo canal representaria mais competição e uma acentuada
guerra de preço. Apesar da mídia ter destacado as iniciativas de empresas como eToys e Toy R Us, a estratégia de e-business mais inteligente foi desenvolvida
pela unidade KB Toys da Consolidates Stores Corporations (CSC). A KB Toys, em parceria com um e-tailer de produtos para criança, a BrainPlay.com, criou o
KBKids.com. Associando-se a um e-tailer, a KB Toys conseguiu desfrutar das
54
vantagens da integração e da separação ao mesmo tempo. A CSC investiu U$
80 milhões (adquiriu 80% da nova empresa) e também contribuiu com sua
estabelecida marca. Por sua vez a BrainPlay.com, que passou a operar somente pela KBKids.com, contribuiu com sua habilidade e experiência de e-commerce,
que faltava à KB Toys.
A gestão da KBKids.com é realizada por uma estrutura organizacional
totalmente independente da estrutura que administra a KB Toys. A equipe da
KBKids.com é a mesma que administrava a BrainPlay.com: uma equipe
totalmente voltada para as peculiaridades da Internet. Apesar desta separação, o
reconhecimento da marca KB Kids é muito forte: cerca de 80% dos compradores da brinquedo pela Internet a reconhecem. Dificilmente um e-tailer puro, por
maiores que fossem os gastos em publicidade, poderia desfrutar dessa
vantagem. Além disso, a escolha de um nome como KBKids.com (no lugar de
KBToys.com) confere à empresa uma maior flexibilidade, na medida em que
permite a ela oferecer os mais diversos produtos e serviços às crianças. Outro
ponto que merece destaque é a função de compras. Ela é realizada em conjunto
pelas duas empresas, proporcionando a ambas a escala de compra da KB Toys
e o elevado potencial de crescimento da KBKids.com. e-Tailers puros dificilmente
poderiam oferecer preços mais baixos que a KBKids.com sem operar no
vermelho. Além disso, por ter maior credibilidade junto aos fornecedores, a
KBKids.com pode oferecer novidades e outros produtos difíceis de serem
encontrados no mercado, especialmente em épocas de grande demanda
(GULATI, 2000).
Apesar de existirem executivos distintos para cada um dos dois negócios,
a troca de idéias e informações é possível graças à participação de membros do
conselho de diretores da KBKids.com na KB Toys e na CSC. Deste modo, a
KBKids.com pode desfrutar de uma experiência de 70 anos no mercado de
brinquedos, ao contrário do que ocorre com as equipes de start-ups. A questão
da canibalização não parece crítica: a compra nas lojas KB Toys é
essencialmente por impulso, enquanto que as compras na KBKids.com é
geralmente planejada (GULATI, 2000).
55
No setor de farmácias, surgiram várias estratégias de integração do canal
Internet com o canal tradicional. A Walgreens.com, por exemplo, é uma extensão
da empresa bricks-and-mortar Walgreens. Por sua vez, a CVS adotou uma outra
estratégia: recentemente, ela adquiriu a empresa Soma.com, que foi renomeada
como CVS.com, visando obter os benefícios da associação da marca. A
CVS.com pertence à CVS, mas é administrada de forma completamente
independente. Outro caso interessante é o da rede de farmácias Rite Aid. Ele
difere bastante dos demais casos, uma vez que o modelo adotado é centrado no
estabelecimento de parceria (GULATI, 2000).
Inicialmente, a Rite Aid estabeleceu um site institucional. Posteriormente,
este site passou a permitir a realização de reservas de produto: o cliente poderia
reservar os itens desejados, combinar a data de retirada e, até mesmo, fazer o
pagamento em alguma loja da rede. Contudo, o site não oferecia nenhuma
possibilidade de se efetivar a compra on-line. Percebendo a mudança do
mercado, e observando iniciativas como a da empresa Soma.com, a Rite Aid decidiu que era preciso entrar no e-commerce B2C de forma consistente. Apesar
disso, a direção da empresa não queria desviar o foco e incorrer em grandes
gastos necessários ao novo negócio. Desta forma, a Rite Aid buscou a associação com um e-tailer estabelecido: a Drugstore.com. Por um bom preço, a
Rite Aid adquiriu 25,3% do capital acionário da empresa. A parceria estabelecida
proporcionou imensas vantagens para ambas as empresas. Do ponto de vista da
Rite Aid, ela se beneficiou das capacitações em Internet da Drugstore.com e da
força de seus investidores, minimizando os riscos do e-commerce (GULATI,
2000).
Em momento algum foi cogitada a unificação das marcas (transformando,
por exemplo, a Drugstore.com em RiteAid.com), mas a divulgação de ambas
passou a ocorrer de forma conjunta. Além disso, promoções foram realizadas
aproveitando-se dos recursos dos dois canais. A integração operacional
beneficiou a ambas as empresas: redução de custos foi obtida graças ao maior poder de compra. O fullfilment também foi integrado e, deste modo, a
Drugstore.com pode aproveitar a enorme estrutura da Rite Aid. Para o
56
consumidor, a parceria trouxe inúmeras vantagens, como a possibilidade de
encomendar os remédios via Internet e, em caso de urgência, poder apanhar
pessoalmente em determinada loja Rite Aid (GULATI, 2000).
O modelo de e-commerce desenvolvido pela Rite Aid é extremamente
interessante. Através da parceria estabelecida com a Drugstore.com, as
capacitações de ambas as empresas foram complementadas, sem ocorrer a
perda de flexibilidade. A gestão é independente, mas existe uma troca de idéias
em comitês reunindo a direção das duas empresas. O fluxo de informações na
gestão das duas empresas é essencialmente informal, apesar disso, o presidente
da Rite Aid senta-se no conselho administrativo da Drugstore.com (GULATI,
2000).
2.5.2 O grau de integração mais adequado
Gulati (2000) afirma que o grau ideal de integração entre o varejo tradicional e o virtual deve ser consistente com a própria estratégia de e-
commerce da empresa. A análise cuidadosa dos aspectos que devem ou não ser
integrados pode aumentar drasticamente as chances de sucesso da empresa,
visto que a estratégia de e-commerce pode ser ajustada para o mercado visado,
garantindo competitividade da empresa. Para se determinar o grau de integração
mais adequado, devem ser analisadas quatro dimensões da empresa: marca, operações, gestão e capital acionário.
A decisão de utilizar ou não a mesma marca consiste na resolução do
trade-off entre flexibilidade e credibilidade. As empresas que se lançam no e-
commerce integrando as duas marcas conseguem obter o reconhecimento e a
confiança imediata de milhares de clientes que já conheciam a cadeia física. Isto
estimula a realização de transações e pode resultar em um virtuoso ciclo para
ambas as cadeias (física e virtual). Por outro lado, para fazer isso a empresa
abre mão da flexibilidade resultante da separação das marcas. Provavelmente,
as empresas que utilizam uma extensão “ponto-com” da marca estarão mais
restritas no que diz respeito à política de preços. Além disso, poderá ser mais
57
difícil realizar ações de marketing direcionadas a um segmento distinto: discrepâncias entre o site e as lojas poderão confundir os clientes (GULATI,
2000).
No caso da gestão, as empresas devem ter em mente que a unificação da
direção favorece o alinhamento estratégico das duas empresas, além de facilitar
a identificação de importantes sinergias entre os dois modelos. Por outro lado,
quando a gestão é feita de forma separada, a empresa obtém um maior foco e
evita que os dois modelos de negócio se contaminem. Deste modo, as empresas
devem analisar e identificar que funções devem ser integradas ou não. O caso da
KB Toys – KBKids.com ilustra essa solução mista: a área de compras de ambas
as empresas é integrada, mas a diretoria das empresas é distinta (GULATI,
2000).
Quanto às operações, a decisão de integração deve considerar a
estrutura existente no modelo tradicional, principalmente os sistemas de
distribuição o de informação. Dependendo das condições existentes, a migração para o e-commerce pode ser simples, requerendo menor investimento. Por outro
lado, desenvolver as operações de forma separada confere algumas vantagens
ao modelo. Ao optar pela separação, a empresa tem a chance de desenvolver um sistema, desde o inicio, voltado para o e-commerce. Alem disso, a empresa
pode empregar tecnologia do estado da arte no novo sistema, evitando eventuais
deformações que ocorreriam caso a empresa partisse do antigo sistema
(GULATI, 2000).
No que diz respeito ao capital acionário, Gulati (2000) afirma que a integração pode transferir à empresa todo o valor que existe em torno do e-
business. Já a separação pode facilitar a atração de investidores externos, bem
como a retenção de talentos na empresa. Além disso, torna-se mais fácil
estabelecer parcerias com outras empresas. E finalmente, a separação pode
proteger a empresa física em caso de crise no mercado de ações de empresas
de Internet.
58
2.6 Organigraphs: Representação Gráfica do Funcionamento das Empresas
Mintzberg e Van der Heyden (1999) desenvolveram uma nova forma para
desenhar e enxergar as organizações denominada organigraph. Ao contrário do
tradicional organograma, essa ferramenta permite uma melhor compreensão do
funcionamento das organizações. Enquanto organogramas indicam o nome de funcionários e o título de seus respectivos cargos, organigraphes permitem um
melhor entendimento dos produtos e processos que fazem parte da organização.
2.6.1 Formas Básicas
Existem quatro formas básicas em um organigraph: set, chain, hub e web.
Toda organização é um conjunto (set) de itens. Empresas de serviço profissional,
como escritórios de advocacia, podem atuar praticamente como sets de
escritórios que atuam de forma quase que independente com seus respectivos
clientes.
Para representar conexões, um organigraph pode utilizar a forma de
chains. Cadeias (chains) são muito utilizadas por gestores para representar suas
estratégias empresariais, muitas vezes representadas por uma cadeia de valor.
59
Quando se precisa representar pontos de coordenação na organização, são empregados hubs. Hubs nada mais são que pontos físicos ou conceituais,
pelos quais pessoas, bens e informações movem. Uma construção pode ser representada como um hub, por exemplo, um aeroporto; assim como a
competência fundamental de uma determinada empresa. O conhecimento óptico, por exemplo, pode ser considerado um hub para a empresa Canon.
Para se representar redes, nas quais diferentes nós estão interconectados,
são utilizadas webs. As teias (webs) permitem representar situações em que
pessoas, times ou departamentos relacionam-se entre si de modo que não há um ponto central. Webs permitem o trânsito livre de idéias e pessoas.
2.6.2 Organigraphs em Ação
Apesar dessas quatro formas básicas, não existe uma forma única de se
representar uma organização. Ao contrário dos organogramas, que possuem regras rígidas de estruturação, um organiraph reflete a visão particular de quem o
elabora. Ele requer que este seja flexível o suficiente para, até mesmo, incorporar
60
formas adicionais (além dos sets, hubs, chains e webs) que permitam uma
melhor representação da organização.
No exemplo abaixo, é feita a representação de um Jornal. Para se melhor
representar os processos principais que ocorrem neste tipo de organização,
utiliza-se um “funil” para se representar o processo de elaboração de distribuição
do jornal a partir da entrada de diferentes tipos de dados e informações.
Figura 2: Exemplo de Organigraph de um Jornal
61
3 Metodologia Neste capítulo, estão descritos todos os detalhes da metodologia a ser
utilizada nesta dissertação.
3.1 Tipo de pesquisa
A presente pesquisa pode ser classificada, quanto aos fins, segundo
Vergara (1998), como de caráter exploratório. Esta escolha está calcada no fato do tema em questão — e-commerce business-to-consumer — representar uma
área muito recente e, conseqüentemente, ainda com pouco conhecimento
acumulado.
Quanto aos meios, também segundo Vergara (1998), esta pesquisa
constitui um estudo de casos. A opção por essa forma de estudo está baseada
no desejo de se obter, com profundidade e detalhamento, informações referentes
aos objetivos da dissertação. Empregar qualquer outro método de maior
abrangência e menor profundidade arriscaria não esbarrar nas respostas
desejadas.
3.2 Universo e amostra
O universo do presente estudo é formado por todas as empresas de
comercio varejista que, de alguma forma, realizam comércio eletrônico através da
Internet; mais especificamente comercializando produtos diretamente para os consumidores, o que implica na necessidade de entrega da mercadoria à residência ou a qualquer outro local acordado entre ambas as partes.
Conforme descreve Vergara (1998), a amostra será escolhida por
tipicidade e por acessibilidade. Em relação à tipicidade, buscar-se-á obter 3 (três)
empresas de grande porte, que atuam em diferentes setores do comercio
varejista, tais como: alimentício, eletro-eletrônico, vestuário etc.
62
Em relação à acessibilidade, as empresas serão escolhidas priorizando as
mais receptivas em relação ao método de estudo de casos, ou seja,
selecionando empresas que propiciem a realização de uma análise de seus
negócios com certo grau de profundidade.
3.3 Seleção dos sujeitos
Os sujeitos dessa pesquisa são formados basicamente por dois grupos de pessoas. O primeiro grupo é envolvido diretamente com a estratégia de e-
commerce da empresa. Por sua vez, o segundo é constituído por pessoas que
trabalham diretamente na operação do novo negócio.
3.4 Coleta de dados
Os dados serão coletados através dos instrumentos de coleta de dados
(Anexo I) desenvolvidos para a presente pesquisa, são eles:
Questionário para entrevista: compreende perguntas para serem aplicadas
aos sujeitos da pesquisa, englobando basicamente a evolução do e-commerce
na empresa, estratégia e elementos da estrutura.
Roteiro para análise do site: constitui uma série de itens a serem
verificados no web site das empresas estudadas (basicamente funcionalidades)
de modo a conduzir a respectiva análise.
Roteiro para análise do atendimento do pedido: define as etapas a serem
analisadas e uma série de aspectos a serem investigados em cada uma delas.
Roteiro para análise da experiência de compra: envolve desde
características gerais dos pedidos realizados para avaliação de desempenho, até
incidentes que ocorreram no atendimento.
Com esses instrumentos de pesquisa, espera-se obter as informações
necessárias para se responder satisfatoriamente às perguntas da pesquisa,
apresentadas no primeiro capítulo desta dissertação.
63
É importante ressaltar que o modelo de estratégia de operações
desenvolvido por Hayes e Wheelwright (1984) inspirou a definição dos objetivos
da presente pesquisa, contribuindo diretamente na elaboração das perguntas
secundárias, principalmente na seção 3 (três), referente à estrutura da empresa
para suportar a operação de e-commerce.
3.5 Tratamento dos dados
O tratamento dos dados coletados através dos instrumentos de pesquisa
será realizado utilizando métodos qualitativos. Os dados obtidos serão
organizados com a preocupação inicial de facilitar o entendimento do modelo de
e-commerce das empresas estudadas, bem como das razões que
fundamentaram suas decisões. Essa etapa de organização dos dados irá gerar a
descrição dos 3 (três) casos do presente trabalho.
Posteriormente, será realizada a análise dos três casos através da
aplicação sobre estes das perguntas da presente pesquisa. Dessa forma, as
informações extraídas dos casos serão agrupadas de acordo com cada pergunta
da pesquisa. Também nessa etapa, será realizada uma confrontação das
informações obtidas nas empresas com a teoria extraída dos principais autores
abordados na revisão da literatura. Esta confrontação será feita procurando o
entendimento das razões que, quando o caso, distanciaram a prática da teoria
abordada.
Ao final da análise dos casos, as perguntas da pesquisa estarão, em
grande parte, respondidas. No entanto, no último capítulo da dissertação será
feita uma consolidação das informações anteriores e as perguntas da pesquisa
serão objetivamente respondidas ao longo das primeiras conclusões
apresentadas.
3.6 Limitações do método
As limitações da pesquisa esbarram em dois pontos potencialmente
problemáticos: a realização de entrevistas e o próprio estudo de casos.
64
As entrevistas estão sujeitas ao grau de sinceridade e conhecimento dos
entrevistados acerca dos assuntos abordados. Para minimizar esse problema, as
entrevistas serão confrontadas sempre que possível e, obviamente, as pessoas
serão escolhidas de acordo com as características e atribuições de seus cargos.
Por sua vez, o estudo de casos possui limitações próprias no que diz
respeito à possibilidade de se realizar inferências estatísticas. No entanto, este
não é o objetivo desta dissertação. Em hipótese alguma, as conclusões aqui
obtidas poderão ser expandidas para o universo de empresas pesquisado.
65
4 Descrição dos Casos Neste capítulo, serão descritos os casos estudados na presente pesquisa.
As informações foram obtidas através de análise do Web site, visitas e
entrevistas realizadas entre os meses de junho e outubro de 2000.
Foram realizados três estudos de caso. A primeira empresa estudada foi as Sendas, mais especificamente a iniciativa de e-commerce da empresa: o
Sendas Delivery. O segundo caso foi feito sobre o Ponto Frio e sua extensão
virtual, o PontoFrio.com. E finalmente, o terceiro e último caso foi realizado com a
Petco, um grande varejista americano do setor de animais domésticos.
A coleta das informações foi realizada com os quatro instrumentos de
pesquisa desenvolvidos para este trabalho, são eles: questionário para entrevista, roteiro para análise do site, roteiro para análise do atendimento do
pedido e roteiro para análise da experiência de compra. A seguir, os três casos
estão descritos na ordem cronológica de realização.
66
4.1 Caso Sendas Delivery
Foram realizadas três visitas à empresa Sendas. A primeira visita ocorreu
no dia 14/06/00, a segunda foi realizada na tarde do dia 15/07/00 e a terceira na
manhã do dia 01/08/00.
As duas primeiras visitas ocorreram no próprio local do Sendas Delivery
(SD). Nelas, a maior parte das perguntas foi obtida com o Gerente Delivery e com o Encarregado Chefe (ambos atuam diretamente no SD).
A última entrevista foi realizada com o Diretor de Logística das Sendas, no
Centro de Distribuição da empresa (Central de Abastecimento). O Diretor de Logística participou do desenvolvimento e implantação do projeto de e-commerce
das Sendas.
4.1.1 Informações Gerais
O Grupo Sendas foi fundado em 1960. Ao final da década de 60, a
empresa contava com aproximadamente 20 lojas. Na década de 70, o tamanho
da rede mais do que duplicou: o Grupo Sendas comprou a rede de
supermercados Mar e Terra, que possuía cerca de 26 lojas.
Recentemente, no ano de 1999, o grupo deu um novo salto no número de
lojas: a empresa adquiriu a rede de 17 lojas dos Supermercados Três Poderes.
Atualmente, a empresa Casas Sendas — que faz parte do grupo Sendas —
possui cerca de 1.900 checkouts e é constituída pelas seguintes divisões:
67
Tabela 2: Divisões das Casas Sendas
Empresa Descrição Rede de Lojas
Casas Sendas Super Sendas, Hiper Sendas e SuperEx. 69 lojas (RJ).
Bom Marché Produtos alimentícios e eletrodomésticos. 4 lojas (RJ) e 1 loja (MG).
Casa Show Material de construção 5 lojas (RJ).
Espaço Gourmet Adega, Charutaria e Delicatessen. 2 lojas (RJ).
Drogaria Sendas Drogarias junto às lojas. 27 lojas (RJ).
Farma Sendas Laboratório com profissionais qualificados. 1 loja (RJ).
Fonte: www.sendas.com.br
No ano de 1999, a empresa faturou aproximadamente R$ 2,2 bilhões. O
número de empregados era de aproximadamente 16.9902.
A logística na empresa está representada por uma diretoria de logística, à
qual reportam a gerência da Central de Abastecimento, de Logística e de
Transporte.
A empresa possui um CD próprio situado na Rodovia Presidente Dutra, em
São João do Meriti (Rio de Janeiro), responsável pelo abastecimento das lojas da
empresa. A frota de caminhões é da ordem de 65 veículos (próprios) e 20
(terceirizados).
A maior parte dos fornecedores entregam diretamente na Central de
Abastecimento. Basicamente, apenas fornecedores de perecíveis entregam as
mercadorias diretamente nas lojas da empresa.
4.1.2 Evolução do e-Commerce
A motivação para oferecer o serviço de delivery foi fruto de vários fatores,
dentre eles, pode-se destacar o movimento de concorrentes no varejo e
68
mudanças no hábito dos consumidores. O projeto do Sendas Delivery (SD) foi
concebido com o apoio de uma empresa de consultoria.
Esta consultoria, em conjunto com as Sendas, determinou que o projeto
iria ser realizado em duas partes. Em primeiro lugar, o projeto iria estruturar a
empresa para receber os pedidos através de um call center. Nessa etapa, iria
ocorrer toda a estruturação necessária para suportar a operação de recebimento,
atendimento e entrega do pedido. Em um segundo momento, o projeto
contemplaria o desenvolvimento de um Web site e a integração dos sistemas de
informação. Em termos operacionais, a transição da primeira para a segunda
etapa do projeto seriam facilmente absorvidas pela empresa.
A primeira fase do projeto terminou em dezembro de 1998, quando a empresa começou a oferecer o serviço de delivery via telefone e fax. Nesta fase,
a empresa teve que estruturar as operações de atendimento do pedido (recebimento, separação, expedição e entrega). Foi criado um call center com
aproximadamente 10 atendentes, e uma equipe para separação e expedição.
Além disso, foi contratada uma empresa para realizar as entregas.
Em agosto de 1999, o Web site das Sendas estava no ar. Deste modo, a
empresa começou a realizar e-commerce com toda a estrutura de operações
pronta para suportar o pequeno volume de pedidos diários. Com toda certeza, a
contribuição do delivery para o e-commerce foi extremamente alta,
principalmente devido ao seqüenciamento das fases do projeto.
Para a empresa, o uso da marca Sendas no novo negócio de e-commerce
foi extremamente positivo: proporcionou uma projeção imediata que, de outra
forma, seria extremamente caro.
Desde o início das atividades, as principais mudanças ocorreram no que diz respeito ao mix de produtos do SD. Inicialmente, o mix foi determinado pela
própria equipe de consultoria. Ao longo do tempo, o mix tem sido alterado pela
empresa, conforme informações de agências como a Nielsen, que auxiliam na
2 Revista Exame Maiores e Melhores 1999
69
identificação dos principais produtos consumidos de acordo com a classe
econômica em questão.
4.1.3 Estrutura para o e-Commerce
Existe uma gerência responsável pelas operações de separação,
expedição e transporte do SD. Ela anteriormente fazia parte da Diretoria de
Logística e, posteriormente, passou a fazer parte da Diretoria de Varejo. Essa
gerência é formada pelo Gerente Delivery, que conta com o apoio da Supervisora de Call Center e do Encarregado Chefe.
A equipe do Call Center é formada por aproximadamente 14 atendentes. O
horário de atendimento é de 7:00h às 22:00h. Muitos pedidos são recebidos por
essa equipe (via telefone), que também é responsável pela inclusão dos pedidos
que chegam por fax no sistema de informações do SD. Abaixo segue a evolução
do percentual de pedidos recebidos pela Internet e por telefone/fax:
Tabela 3: Evolução do Percentual de Pedidios por Internet e Telefone/Fax
Mês Abril/2000 Maio/2000
Internet 35% 55% Telefone / Fax 65% 45%
A equipe de Separação é formada por 8 conferentes. Em cada turno de
trabalho existe um conferente líder. A tabela abaixo contém mais detalhes a
respeito dos turnos de trabalho:
Tabela 4: Turnos de Trabalho do Sendas Delivery
Turnos (segunda – sexta)
N° de funcionários
07:00h – 16:00h 3 12:00h – 21:00h 2 22:00h – 7:00h 3
Turnos (sábado)
N° de funcionários
08:00h – 12:00h 2 12:00h – 17:00h 2 10:00h – 15:00h 2 14:00h – 18:00h 2
Desta forma, percebe-se que a operação de separação é feita, de segunda
a sexta, durante 24 horas e aos sábados de 8:00h às 18:00h.
A equipe de Expedição é formada por 6 funcionários, organizados da
seguinte forma:
Tabela 5: Estrutura da Equipe de Expedição
Função N° de funcionários
Operar PDV 2 Separador 2 Carregador 2 Administrador do arquivo 1 Conferente 1
A empresa utiliza uma área anexa à loja 24 horas localizada no Leblon.
Ela é adjacente ao depósito da loja e está dividida em 3 partes:
Área de Separação: Nesta área trabalha uma equipe de conferentes e
separadores. Existem cerca de 3 microcomputadores para o monitoramento dos
pedidos e para separação, além de 5 coletores. É nesta área que existe a fila de
carrinhos de compra, aguardando a passagem pelo PDV. Também existem cerca de 2 freezers para a manutenção de perecíveis na fila do PDV.
Área de Expedição: Os dois checkouts separam a área de expedição da
área de separação. Nesta área, os pedidos são ensacados e colocados em
cestos. Estes cestos são colocados sobre pallets, aguardando o momento do
carregamento no veículo. Os veículos tem acesso á área interna (apenas três
veículos podem estar estacionados no local simultaneamente). Dois funcionários
trabalham em suas mesas nessa área: um é responsável pela preparação final
para envio, e o outro é responsável pelo planejamento das rotas.
Call center: Esta área é circundada parcialmente pelas duas áreas acima
citadas. Nela, existem cerca de 10 microcomputadores, onde trabalham cerca de 10 atendentes de tele-marketing. Também nesta parte está localizada a sala do
gerente delivery.
71
Vale ressaltar que a área de picking é o próprio depósito e os corredores
da loja Sendas do Leblon.
A figura abaixo ilustra o layout do setor:
Figura 3: Layout da Área do Sendas Delivery
Call Center
Separação
ExpediçãoCheckout
Freezer
Escritório
Depósito
A empresa conta com os serviços de uma outra empresa para a entrega
dos pedidos que disponibiliza cerca de 6 furgões e 1 motocicleta para as
entregas. O Encarregado Chefe informou que, quando necessário, a empresa
prestadora do serviço de entrega disponibiliza mais veículos.
Segundo o Diretor de Logística, a empresa tem uma visão distorcida do
conceito de terceirização, enxergando-a, unicamente, como uma opção para se obter vantagem em custo. No caso do call center, parte da direção cogitou
terceirizá-lo com o objetivo de delegar este tipo de atividade (que envolve
treinamento etc.) a uma empresa especializada. No entanto, o call center é
formado por funcionários próprios, e a questão do treinamento acabou sendo um
pouco negligenciada.
Em relação ao serviço de transporte, a opção por terceirização foi
estritamente tomada com o objetivo de não incorrer em custos elevados, nem
investir grandes quantias na aquisição de veículos. Para se construir uma frota
72
de qualidade, o investimento necessário é extremamente elevado. No entanto o
grupo Sendas não está disposto a priorizar os investimento no SD em detrimento
da cadeia de lojas. Segundo a visão do Diretor de Logística, o modelo ideal seria
o misto: próprio e terceirizado. A capacidade terceirizada seria ideal para atender
momentos de maior demanda. E a frota própria permite maior controle sobre uma
importante etapa do ciclo do pedido.
4.1.4 Estratégia de Produto-Mercado
O preço dos produtos apresentados no Web site é o mesmo das lojas.
Todavia, o sistema de informação de e-commerce não representa uma restrição
à adoção de políticas distintas: apesar do SD utilizar 2 PDVs para expedir os
produtos, o preço associado aos itens podem ser alterados exclusivamente para
esses PDVs. Portanto, há a flexibilidade, apesar desta capacitação não ser
comumente empregada.
As possibilidades de pagamento nas lojas e no Web site são as mesmas,
à exceção do cheque pré-datado que não é aceito pelo SD (tanto via Web site,
quanto telefone e fax). Em alguns casos, a empresa oferece descontos na
compra via Internet para grandes clientes (em geral, empresas). Para esses
clientes especiais, o gerente do SD intervém no sistema de informação e altera o
valor final daquele pedido.
O mix de produtos oferecidos pelo SD é determinado pela equipe de
Compras/Materiais que trabalha na Central de Abastecimento da empresa. Foi
identificado que a gestão do mix de produtos do SD, realizada por essa equipe, é
extremamente impregnada com os vícios do varejo tradicional. Existe alguma
sofisticação nesta gestão, como análise simples de histórico de vendas. Contudo,
a base de dados do SD é muito pouco explorada e compreendida: com toda
certeza a empresa tem nas mãos uma grande oportunidade a ser explorada.
Existem casos práticos que mostram como é difícil para uma equipe que
está acostumada a definir a grade de produtos no varejo tradicional, realizar o mesmo no e-commerce. É o caso da limitação de número de marcas: no e-
73
commerce, o histórico de vendas tem mostrado que não faz sentido oferecer
mais do que as duas principais marcas de determinado produto. No caso de
fósforos, basta Fiat Lux: o consumidor do e-commerce não busca este tipo de
sortimento.
Por outro lado, produtos mais sofisticados podem e devem ser mais bem
apresentados, inclusive com um sortimento maior que o existente no comércio
tradicional. Para a empresa, o modelo de estoque consignado para o caso de
produtos de primeira linha pode ser extremamente interessante para o SD.
Através dele, a empresa pode, a um baixo custo administrativo, disponibilizar
uma gôndola no Web site que dificilmente se justificaria na maior parte das lojas
físicas.
Não foi identificado nenhuma restrição operacional no que tange a decisão
de incluir ou não produtos na grade de produtos do SD. Este tipo de decisão,
como já foi mencionado, é fruto da análise da base de dados gerada com o SD,
bem como do resultado de pesquisas da Nielsen.
O ponto de distribuição do SD está localizado na própria loja Sendas do
Leblon. É ele que abastece toda a região de atendimento, que inclui todo o
município do Rio de Janeiro e Niterói. Atualmente, as regiões de maior venda
são, em ordem decrescente, Leblon, Ipanema e Niterói.
Não foi identificado um procedimento bem estruturado para o recebimento
de devoluções. Este tipo de ocorrência acarreta muitos problemas para a
operação da empresa, uma vez que, nestes casos, o SD sempre desloca um de
seus funcionários para solucionar o problema.
A capacidade da empresa em informar clientes sobre o status de seus
pedidos é considerável. Desde o recebimento até a expedição, o SD é capaz de
informar, através do sistema de informação, a situação atual do pedido de
determinado cliente da seguinte forma:
74
Tabela 6: Status do Pedido segundo o Sistema do SD
Status do Pedido Descrição
Em atendimento Pedido ainda não colocado integralmente no sistema. A separar Pedido recebido. Em separação Pedido em processo de separação. Em confirmação Pedido separado aguardando correções. Separado Pedido separado na fila do PDV. Em expedição Pedido na mesa de expedição. Expedido Pedido aguardando carregamento.
No caso do status “Em atendimento”, pode-se deduzir que o sistema foi
desenhado para contemplar o atendimento telefônico e via fax. Tal suposição se
baseia no fato de que todos os pedidos, quando chegam via Internet, apresentam
tempo zero de permanência com esse status.
Como pode ser notado, uma vez que o pedido está com status “Expedido”,
a empresa não é capaz de identificar, via sistema de informação, se o pedido foi
carregado e está a caminho do local de entrega. A confirmação de carregamento
é feita manualmente por um funcionário da expedição.
No entanto, quando o pedido já foi carregado e está a caminho do local de
entrega, a empresa tem a possibilidade de se comunicar com a pessoa que está
no veículo via rádio. Deste modo, uma vez identificado se houve ou não o
carregamento, a empresa pode determinar em quanto tempo o pedido será
aproximadamente entregue ao cliente. Contudo, a empresa não é pró-ativa no que diz respeito a informar o cliente, seja via telefone ou via email, sobre seu
pedido. Exceções ocorrem nos casos de confirmação relativos a substituições de
produtos da lista de compra, autorizadas pelo próprio cliente.
A empresa reconhece que poderia realizar análises mais profundas na
base de dados do SD. Desta forma, promoções exclusivas poderiam ser
desenvolvidas a partir de informações detectadas nesta base. Para a empresa,
não é somente a base de dados que poderia ser mais bem explorada: o próprio
75
entregador pode agregar imenso valor ao negócio além da prestação de um bom
atendimento. Ao prestar o seu serviço, o entregador tem a oportunidade de entrar
na casa do cliente, perceber o hábito de consumo, o estilo do apartamento,
quantos e como são os empregados domésticos que lá trabalham etc. Essas
informações bem coletadas e trabalhadas são extremamente valiosas.
Obviamente, a empresa admite que para que o entregador faça esse papel é
preciso treinamento e melhores salários.
Foi notado que praticamente não existem promoções elaboradas
especialmente para o SD. O porquê desta realidade não está apenas no pouco
uso da base de dados de e-commerce. O SD foi construído extremamente
integrado à loja e, de certa forma, à toda rede de lojas. A empresa acredita que
praticar preços distintos nas lojas e no SD pode gerar imensa confusão. A razão
é a seguinte: o SD é identificado de forma transparente como uma espécie de
extensão da loja do Leblon — as pessoas da região sabem que fisicamente é lá
que está o SD — e os clientes vêm os separadores vestidos com o uniforme do SD no interior da loja fazendo o picking dos produtos.
Assim sendo, os preços praticados no SD são os mesmos das lojas.
Portanto, sempre quando a empresa cria um encarte promocional, a loja virtual
irá refletir exatamente a promoção do encarte. Com toda certeza, parte da
empresa reconhece o imenso desperdício que isso representa. O mix de
produtos e o preço praticado na loja virtual deveriam ser totalmente
independentes das lojas físicas. Afinal, se a seleção de produtos e os próprio
clientes são diferentes, o mix e o preço praticado também deveriam ser
diferentes.
Existem outros motivos que engessam a gestão do mix e dos preços no
SD. Por exemplo, se a gerência do SD resolvesse fazer uma grande promoção
com vinhos importados, independentemente das lojas físicas, uma grande
confusão provavelmente iria ocorrer. A explicação é simples: o SD e a loja do
Leblon dividem o mesmo estoque. Se o vinho estivesse mais barato no SD, as
vendas desse produtos iriam aumentar e o estoque de vinhos iria se reduzir
76
consideravelmente. No entanto, como a apuração de resultados e
acompanhamento das vendas é feita de forma unificada para a loja Leblon e para
o SD, a gerência da loja iria perceber, apesar do aumento das vendas, uma
queda da margem da categoria vinhos como um todo. Até que esta confusão
fosse resolvida, o desgaste resultante da falta de comunicação — apesar da
interdependência dos estoques — acarretaria na pressão da loja física sobre o
SD para que este não mais realizasse promoções como essa. Este exemplo,
apesar de fictício, foi utilizado pela diretoria de logística para ilustrar o que
gradativamente ocorreu no SD no que diz respeito à prática de preços distintos
da rede física.
4.1.5 O Cliente do e-Commerce
O perfil do cliente do SD é basicamente formado por pessoas de 25-40
anos das classes A e B. Há pouco tempo, a empresa classificava os clientes como Ouro e Vips. No entanto, esta classificação não foi efetivamente utilizada.
Recentemente, a empresa passou a adotar a classificação diamante para os
clientes com altíssimo ticket médio, alta freqüência de compra e que já tiveram
problemas com algum de seus pedidos no passado. Os clientes diamante são
geralmente pessoas jurídicas com as quais o SD cometeu alguma pequena falha
na prestação do serviço (muitos itens faltando, atraso na entrega etc.).
No primeiro semestre de 2000, o ticket médio foi de aproximadamente R$
170,00 — cerca de 10 vezes mais que na cadeia de lojas — e o número de itens
por pedido foi, em média, de 60 itens. A fidelidade dos clientes também é medida
e trabalhada pela gerência da empresa. No período de maio a julho de 2000,
cerca de 1200 clientes compraram apenas uma vez, em comparação com 1000
clientes que compraram duas ou mais vezes. Portanto, aproximadamente 55%
dos clientes experimentaram o SD uma vez, mas por algum motivo não
retornaram nesse período. A gerência sabe que é preciso entender o porquê do
desaparecimento desse cliente e realizar ações de marketing direcionadas. No
entanto, a empresa não tem como identificar os clientes em comum entre sua
rede de lojas e o SD.
77
4.1.6 Análise do Web Site
O site do SD foi desenvolvido de forma mais simplificada que o usual. Não
existe a realização de cadastro de novos clientes, o que implica no fornecimento de um nome de autenticação (geralmente o próprio e-mail do cliente), juntamente
com a escolha de uma senha. O visitante que chega à página, tendo ou não já
realizado compras no site, tem a possibilidade de iniciar suas compras
imediatamente. Somente na confirmação do pedido, quando o cliente seleciona
“Ir para o Caixa”, é que o cliente deve fornecer algumas informações.
Neste momento, se o cliente nunca havia realizado uma compra
anteriormente, ele é obrigado a fornecer seus dados pessoais, além do endereço
de entrega e da forma de pagamento. Abaixo está disposta uma tabela contendo
as informações a serem preenchidas referentes aos dados pessoais do cliente.
Tabela 7: Dados Pessoais a serem fornecidos na Confirmação do Pedido
Dados Pessoais
Nome Endereço Bairro CEP Cidade (Rio de Janeiro, Niterói ou Baixada Fluminense) Email Telefone Sexo (M ou F) Nascimento Telefone Fax RG/Identidade CPF/CGC Pessoa (F ou J) Número do cartão Smart Club
Obs.: O site não indica os campos obrigatórios!
Se o cliente já havia realizado alguma compra no site, ele só precisa
informar o endereço de entrega e a forma de pagamento desejada. Estas duas
informações são sempre requeridas a cada nova compra.
Todavia, este mecanismo de manutenção de cadastro apresenta algumas
falhas, uma vez que o sistema adota como referência o microcomputador que
realizou as compras (e não a pessoa). Isto quer dizer que se nunca foi realizada
uma compra em determinada máquina, o site do SD vai requerer todas as
informações acima citadas (dados pessoais, endereço de entrega e forma de
78
pagamento). Ou seja, o sistema não identifica se o visitante em questão é um
novo ou antigo cliente, apenas se é uma nova ou antiga máquina.
Esta forma de implementação pode causar transtornos. Se o cliente trocar
de micro ou formatar seu disco rígido, ele perde seu “cadastro”, bem como
eventuais compras gravadas. Se mais de uma pessoa utilizam o micro para fazer
compras, o sistema do site armazenará somente os dados da última pessoa que
realizou compras no SD. Deste modo, o formato atual não permite que mais
pessoas utilizem o mesmo micro para fazer suas compras de forma satisfatória.
O site do SD organiza seus produtos em 16 seções:
Tabela 8: Seções de Produto do Sendas Delivery
Seções de Produto
Açougue Mercearia Marca Sendas Hortifruti Bebidas Bebê Laticínios Bazar Churrasco Higiene/Perfumaria Limpeza Diet Congelados Padaria Peixes Aves
Na maioria das seções, os produtos estão organizados em subseções. Por
exemplo, na seção de Bebidas, existem 6 subseções:
Tabela 9: Subseções da Seção de Bebidas
Subseções de Bebidas
Alcoólicas Destiladas Bebidas Isotônicas Cervejas Refrigerantes e Águas Sucos, Xaropes e Refrescos Vinhos, Sidras e Champanhes
O site do SD oferece ao cliente o serviço de busca de determinado produto
através da digitação de palavras-chave (item “Pesquisar Produtos”). Foram
encontrados alguns problemas nesse recurso. Ao se buscar “suco laranja”, o
sistema não retornou nada. Mas com as palavras “suco de laranja”, o sistema
79
retornou uma lista válida. Este mesmo tipo de problema ocorreu com a busca de
“leite integral”: apesar de existir um produto com essa descrição, o sistema
informava “nenhum item encontrado”.
A qualquer momento, o cliente pode recuperar antigas compras realizadas,
ou gravar a compra que está sendo realizada no momento. No caso de gravação,
o cliente pode associar à compra determinado nome a sua escolha. O SD sugere
que o cliente use nomes como “mensal” ou “semanal”, de modo a facilitar a
utilização desta compra no futuro como base para uma nova compra. Existe
espaço para a manutenção de até 6 (seis) diferentes compras. Cada vez que
uma compra é gravada, fica registrado, além do nome dado pelo cliente, a data
em que ela foi realizada.
No caso de recuperação de uma compra anteriormente gravada, o SD
alerta que, ao se recuperá-la, a compra que estava em andamento é
automaticamente substituída. Isto significa que se o cliente não a gravou antes
de carregar uma compra antiga, os itens da primeira não poderão mais ser
recuperados.
O cliente do SD pode contar com uma opção de ajuda que existe no site.
Ao selecionar esta opção, o cliente tem acesso a explicações sobre os recursos e
mecanismos de compra existentes, inclusive com uma explicação detalhada das
funcionalidades existentes na tela principal.
O site do SD também oferece diariamente uma receita culinária para seus
visitantes através da opção “Receita do Dia”.
Vale destacar que o sistema possibilita a realização de “Venda casada”.
Quando um cliente seleciona alguns itens para serem incluídos em seu carrinho,
o sistema abre uma outra janela oferecendo produtos, de certa forma,
complementares. Exemplos de vendas casadas:
80
Tabela 10: Exemplos de Vendas Casadas do site do SD
Item selecionado Sugestões do SD
Sabão em pó OMO Amaciantes de diversas marcas Açúcar União Farinha, gelatina e ovos
O sistema ainda apresenta a opção de “Fale conosco” por email e a
possibilidade de se recuperar compras eventualmente interrompidas.
Através dos recursos de busca anteriormente citados, o cliente pode
encontrar e selecionar os itens desejados. Através do recurso de “Pesquisar
Produtos” e da própria navegação através das seções e subseções existentes, o
cliente obtém como resultado uma lista de produtos com 3 colunas: quantidade,
descrição do produto e preço unitário. A partir daí, a seleção ocorre em duas
etapas:
Cliente informa a quantidade desejada de determinado item;
Cliente aperta o botão “Incluir no Carrinho”.
Vale frisar que somente preencher o campo QTDE. (quantidade) ao lado
de determinado produto da listagem não é suficiente para incluí-lo na relação de
itens desejados do cliente. É preciso fazer a operação “Incluir no carrinho” a cada
listagem de produtos, sob pena de se perder a relação de itens desejados. A
atualização da página é extremamente lenta a cada inclusão realizada.
A qualquer momento, o cliente pode visualizar os itens que estão no
carrinho até aquele momento. Ao realizar essa operação, o cliente tem a
possibilidade de alterar a quantidade a ser comprada de determinado item ou até
mesmo de excluir algum item da lista. Cabe aqui ressaltar o processo de
alteração de quantidade: o cliente é obrigado a substituir a quantidade anterior
pela desejada e, posteriormente, apertar o botão “Alterar Quantidade”. Somente
a alteração no campo quantidade não é o bastante.
81
O cliente pode obter a relação dos itens em promoção através da opção
“Promoção”. Todos os itens que estão em promoção apresentam, ao lado, a
indicação “Oferta”. Com a opção “Promoção” o cliente pode obter, em uma
listagem única, todos os produtos que estão com preços promocionais,
independente da seção de origem.
Ao selecionar a opção “Ir para o Caixa”, o cliente inicia o processo de
confirmação do seu pedido. As informações a serem fornecidas já foram
discutidas no primeiro item. Vale destacar que o cliente pode informar um
endereço para entrega das compras distinto do fornecido nos dados pessoais.
Além disso, a taxa de entrega é de R$ 5,00.
Se algum campo obrigatório estiver vazio, o sistema alerta o cliente a
respeito. Se a transação é terminada sem problemas, o cliente recebe a
mensagem “Pedido enviado com sucesso” e o sistema retorna à tela principal do
site.
As opções de pagamento são as seguintes:
Dinheiro ou Cheque
Cheque Mercado Banerj, Cheque Cardápio, Cheque Kaiser, Cheque
Sendas Alimentação, Redefinivest, Ticket Alimentação, Top Premium
(Alimentação), Transcheck, Vale Alimentação, Valetick e Vale Alimentação
CABESP;
Cartão de Crédito: Amex, MasterCards, Diners Club International, Visa,
Sollo.
Os prazos de entrega prometidos obedecem a seguinte regra:
Pedidos feitos entre 14:00 e 20:00h serão entregues até às 14:00h do dia
posterior.
Pedidos feitos entre 20:00 e 14:00h serão entregues até às 20:00h.
Todos os pedidos feitos para a região de Niterói e Ilha do Governador
serão entregues até às 20:00h do dia posterior à data do pedido.
82
Todos os pedidos feitos aos domingos e feriados só serão considerados
como recebidos a partir do 1° dia útil posterior ao pedido, e seguirão os critérios
acima descritos.
4.1.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos
Os pedidos são atualmente recebidos via Internet, fax e telefone. A
entrada no sistema de informação dos pedidos via Internet é totalmente direta e
sem intervenção humana. Já os pedidos recebidos via fax e telefone são colocados no sistema pela equipe do call center. O sistema de informação do SD
indica há quanto tempo um pedido se encontra com determinado status.
4.1.7.1 Preparação para a separação
Em cada turno de trabalho, durante 24 horas por dia (de segunda à sexta),
existe um conferente responsável por monitorar os pedidos que chegam ao
sistema de informação do SD. Juntamente com os pedidos que chegam do
servidor Internet, são inseridos neste sistema pedidos recebidos via fax e
telefone.
O conferente responsável pelo monitoramento em determinado turno tem
conhecimento dos momentos mais críticos. Nos períodos próximos das 14h e
20h — horas limites que influenciam o prazo máximo de entrega — o conferente
dedica um esforço especial ao monitoramento. O objetivo é evitar que pedidos
enviados pelos clientes pouco antes das 14h e 20h sejam esquecidos para o
bloco seguinte e, consequentemente, corram o risco de não serem atendidos
dentro do prazo prometido pela empresa.
O processamento do pedido inicia-se com a ação do conferente líder
daquele turno. Conforme a hora de chegada do pedido, e o número de horas que
antecede o prazo máximo de entrega prometido ao cliente, este funcionário
seleciona o pedido a ser preparado para a etapa de separação.
Uma vez selecionado no sistema, é realizada a impressão de uma folha
contendo informações daquele pedido. Esta folha é colocada em uma caixa de
83
saída, numa posição associada ao dia prometido como prazo de entrega. Neste
momento, o status do pedido se alterou no sistema para “A separar”.
É nesta caixa de saída que os separadores buscam os pedidos. Quando
um separador escolhe um pedido a ser separado desta caixa, ele acessa o
sistema de informação e carrega um coletor com os itens daquele pedido. Neste
momento, ele está pronto para o início da etapa de separação.
Para os pedidos recebidos via Internet, este tempo irá variar conforme o
momento. Em geral, o processamento dos pedidos que chegam com maior
antecedência em relação à determinada hora-limite é mais demorado. Outro fator
que influencia é a taxa de chegada de pedidos daquele período: em momentos
de menor taxa, o processamento feito pela equipe pode ser mais rápido.
Pelos índices de performance gerais fornecidos pela empresa, pode-se
estimar que, em média, este processamento ocorre em cerca de1 hora.
4.1.7.2 Separação
Uma vez que o separador está com o coletor carregado, ele se dirige ao
picking levando:
O coletor com os itens desejados pelo cliente;
Uma folha para eventuais observações (falta de produto etc.);
Um carrinho de compras.
O separador busca os itens do pedido na própria loja das Sendas, à qual a
área do SD encontra-se anexa. Se os itens são de açougue ou peixaria, o
separador não os obtém no espaço da loja. Ele passa na área de frigorífico da
empresa — localizada junto ao depósito da loja — e solicita à equipe que faz o
corte e condiciona às carnes que prepare os itens necessários. Isto é feito antes
de se dirigir à área da loja para não atrasar a separação. Além disso, existe uma
outra justificativa para esse procedimento: na área da loja, as carnes já estão
embaladas em quantidades que dificilmente correspondem à quantidade
solicitada pelo cliente em seu pedido via Internet.
84
Além deste caso das carnes, o separador realiza a busca no próprio
depósito da loja quando a quantidade dos itens é relativamente alta. Deste modo,
ele evita agravar o problema de arrumação das prateleiras da loja, e também
possibilita o envio ao cliente das mercadorias melhor embaladas, utilizando as
caixas nas quais os produtos estavam armazenados no próprio depósito da loja.
Quando está na área da loja, o separador inicia sua busca pelos itens sem
uma organização formal. No momento, o coletor não ordena os pedidos, nem os
agrupa, conforme suas características e localização na loja. O encarregado chefe
comentou que a última melhoria com relação ao coletor, foi a possibilidade de se
percorrer manualmente os itens da lista. Isto não resolve o problema, mas já
facilita a busca, ainda mais quando o pedido é de poucos itens.
Os itens que demandam maior tempo são os de peso variável (legumes,
frutas etc.). Os separadores são obrigados a selecionar os produtos mais
adequados — inclusive foram ministrados cursos para os funcionários do SD
sobre a qualidade de frutas e legumes a serem escolhidos para o cliente —,
realizar a pesagem conforme o pedido do cliente e colocá-los no carrinho. Existe
a orientação para se pegar esses produtos, bem como itens de refrigerador,
somente ao final do processo de separação de modo a evitar eventual
deterioração.
Outra situação que demanda um tempo a mais por parte do separador é a
de substituição de produtos. Quando o cliente autoriza a substituição de
determinado item de seu pedido em caso de falta, o separador é obrigado a
selecionar qual o melhor substituto para aquele produto. O Encarregado Chefe,
que realizou uma separação completa ao meu lado, comentou que os
separadores aprendem a julgar o tipo de produto à altura do que está em falta
conforme a composição dos itens do pedido. Por exemplo, se os demais itens do
pedido são sofisticados, o produto substituto deve ser tão ou mais sofisticado que
o produto ausente.
Além do trabalho de buscar substitutos, existe um outro complicador: o
coletor não aceita itens que não estavam previamente selecionados para a
85
separação. Deste modo, o separador é obrigado a digitar o código de barra
desse item e a realizar intervenções no sistema, como será descrito mais à
frente.
Terminada a separação dos itens, o funcionário retorna à área do SD. O
próximo passo é atualizar o pedido no sistema de informação: os dados do
coletor são descarregados. Quando o pedido não contém todos os itens
solicitados, o status passa a ser “Em confirmação”. Atualmente, por restrições do
sistema, o separador (ou conferente líder) é obrigado a atualizar manualmente os
itens substitutos no sistema do SD. Portanto, além da necessidade de se digitar o
código de barras destes produtos na separação, é preciso realizar uma
intervenção no sistema do SD após o descarregamento dos itens do coletor. Com
essa intervenção, o sistema corrige o pedido e incorpora as divergências em sua
composição em relação ao pedido original.
Após este tipo de intervenção, o sistema muda o status do pedido para
“Separado”. Quando isto ocorre, o separador coloca o carrinho de compras na fila
do PDV e condiciona os itens perecíveis no refrigerador. Vale ressaltar que,
antes desta atualização ocorrer, o carrinho fica numa área ao lado da fila do PDV
aguardando a atualização no sistema. O conferente líder e os demais
separadores sabem que, para estes carrinhos fora da fila, é preciso efetivar
substituições de itens no sistema de informação.
Ao passar pelo checkout, os produtos são ensacados e colocados no
cesto de entrega. O operador do PDV emite o cupom fiscal e entrega a folha do
pedido, juntamente com o cupom fiscal, ao encarregado da expedição. Ao emitir
o cupom fiscal, o sistema de informação acusa eventuais divergências no pedido.
Em alguns casos, o número de itens (ou respectivas quantidades) que passam o
PDV não coincide com o descrito no pedido.
A preparação para envio é feita por um encarregado da expedição. Ele
verifica se há alguma observação adicional pertinente àquele pedido — em
alguns casos, existem observações importantes para a entrega das compras —
e, em casos de pagamento com cartão de crédito, ele realiza a transação
86
financeira no terminal da respectiva operadora. O Encarregado Chefe destacou a
importância deste cargo: visto que o funcionário tem acesso ao cartão de crédito
do cliente, somente pessoas mais experientes e idôneas realizam esta função.
O pedido está pronto para ser entregue quando todas as observações e
encartes foram anexados e a transação financeira já foi realizada, em se tratando
de pagamento com cartão. Quando determinado produto desejado pelo cliente
estava em falta, havendo ou não substituições, o SD envia nesta folha de
observações todas as eventuais divergências que ocorreram. Esta
documentação é passada a outro encarregado da expedição.
A etapa de separação propriamente dita ocorre, em média, em 1 hora. O
pedido de 26 itens realizado em minha presença pelo Encarregado Chefe
demorou cerca de 45min. Contudo, o pedido médio possui um número muito
maior de itens. Também deve-se considerar que os separadores realizam esta
operação de modo mais rápido. Em geral, a velocidade média de separação é de
1 item do pedido por minuto.
Obviamente, diversos outros fatores influenciam a duração desta etapa.
Após a separação, o pedido fica, em média, 2 horas na fila do PDV. O
processamento no PDV ocorre em cerca de 30 min. Por sua vez, o encarregado
da expedição leva 30 min para repassar o pedido pronto para a entrega ao
respectivo responsável. Portanto, pode-se estimar que esta etapa do ciclo dura
cerca de 4 horas.
4.1.7.3 Transporte e Entrega
O transporte é feito na maior parte das vezes por furgão e, em casos
excepcionais, por motocicleta. Cada furgão leva, em média, 7 pedidos. A
experiência do SD mostrou que um número maior que esse causa alguns
problemas. Quando o número de itens é superior a esse limite, ocorre uma
excessiva espera por parte dos últimos pedidos a serem entregues, que podem
acabar sendo entregues com atraso.
87
Além disso, uma vez que os veículos não são refrigerados — os itens de
geladeira são apenas acomodados em uma caixa térmica — os itens perecíveis
podem sofrer alterações. E por último, a colocação de muitos cestos no veículo
pode causar danos físicos aos produtos durante o trajeto de entrega. Por todas
essas razões, o fator limitante de transporte não é apenas o espaço físico do
veículo.
O carregamento leva cerca de 30 min e o tempo médio de uma viagem é
de aproximadamente 1,5 horas (pode-se considerar que, em média, um pedido é
transportado e entregue em 45 min). Considerando a eventual espera por um
veículo disponível, pode-se estimar que, após o preparo para envio até a entrega
ao cliente, o tempo médio é de 2 horas.
Existe um encarregado na expedição responsável pelo planejamento da
entrega. Ele organiza os pedidos a serem entregues, conforme a antecedência
do prazo e o bairro de entrega. Pedidos para regiões mais distantes são
colocados de lado e aguardam o possível surgimento de outros com destinos
próximos. Esta espera não se estende de modo a causar atraso na entrega:
quando não há chances de se fazer um carregamento a tempo, e que inclua
aquele pedido, a motocicleta é prontamente acionada.
O gerente do SD afirmou que poderiam ser utilizados triciclos e até
bicicletas para se aumentar a flexibilidade da entrega. O triciclo pode fazer o
papel da motocicleta com maior capacidade de transporte, e a bicicleta pode ser
empregada para os pedidos a serem entregues no próprio bairro do Leblon.
A entrega é realizada pelo auxiliar do motorista, ou por um motoqueiro. A
pessoa que recebe o pedido deve assinar um recibo e, se não tiver usado o
cartão de crédito, realizar o pagamento. O funcionário que faz a entrega tem a
possibilidade de dar troco para pagamentos em dinheiro.
Se não houver ninguém para receber as compras, o funcionário deve
entrar em contato via rádio com a equipe do SD. Lá, poderá ser tentado um
contato telefônico com o cliente e, em alguns casos, o problema poderá ser
resolvido. Por exemplo, se a campainha estiver apenas quebrada ou se houver
88
outra pessoa que possa receber as compras (um vizinho), maiores transtornos
podem ser evitados.
Quando não se consegue uma solução imediata, as compras retornam ao
SD aonde são acondicionadas na área de expedição, aguardando posterior
envio. Geralmente, quando o cliente é contatado, procura-se conciliar as
possibilidades da empresa com as do cliente. Contudo, uma vez que neste caso
a falha foi do cliente, a empresa passa a impor um pouco mais restrições para a
nova entrega.
Segundo o Encarregado Chefe, cerca de 85% de todos os pedidos
recebidos são atendidos dentro do prazo estabelecido. A maior parte desse 15%
de atrasados são pedidos nos quais o cliente selecionou a opção “substituição
somente com confirmação”.
Com base nas informações acima (sobre atendimento e entrega de pedidos), foi elaborado um organigraph do Sendas Delivery (figura 4) para se
melhor visualizar o funcionamento da organzição.
Figura 4: Organigraph do Sendas Delivery
ClienteTransporta-
dora
Web Site/ Sistema de
Informação do Sendas Delivery
Pedido
Entrega
Equipe de Separação/ Expedição
Call Center do Sendas Delivery
Pedido Montado
Pedido
Pedido
Monitoramento de Novos Pedidos
Loja do Leblon
Pedido OK
89
4.1.8 Ocorrências referentes ao pedido teste
Foram realizados 2 (dois) pedidos de compra para se avaliar alguns
aspectos da operação do Sendas Delivery. São eles:
Tabela 11: Pedido (1) do Sendas Delivery
Pedido (1):
Data de realização: 19:30h 13/06/2000 Número de itens: 20 Composição (papel, perecível, não perecível e higiene e limpeza):
Papel (2),perecível(6), não perecível (8) higiene e limpeza(4)
Valor total dos itens: R$ 27,33 Valor da taxa de entrega: R$ 5,00 Forma de Pagamento: Cartão de Crédito Prazo prometido para entrega: Até as 14:00h do dia 14/06/2000
90
Tabela 12: Pedido (2) do Sendas Delivery
Pedido (2)
Data de realização: 00:30h 14/06/2000 Número de itens: 53 Composição (papel, perecível, não perecível e higiene e limpeza):
Papel (4),perecível(2), não perecível (41) higiene e limpeza(3)
Valor total dos itens: R$ 72,21 Valor da taxa de entrega: R$ 5,00 Forma de Pagamento: Cartão de Crédito Prazo prometido para entrega: Até as 20h do dia 14/06/2000
A seleção dos itens do pedido (1) foi realizada em aproximadamente 30
minutos. Segunda a empresa, a separação do pedido ocorreu por volta das
00:30h do dia seguinte (14/06).
No dia seguinte à realização do pedido, às 14:15h, ocorreu a entrega do
pedido, 15 minutos a mais do prazo prometido. Além do atraso, o pedido foi
entregue sem os itens perecíveis, que ficaram esquecidos na embalagem térmica
utilizada nos veículos até as 20h do mesmo dia, quando foram entregues.
Para realizar a seleção dos itens do pedido (2) foram gastos 45 min. Por
sua vez, a separação dos itens foi concluída às 8:30h do dia 14/06 pelo SD. O
recebimento do pedido ocorreu às 11:30h do mesmo dia. Neste segundo caso,
não houve atraso na entrega; no entanto, o pedido também foi entregue de forma
incompleta, uma vez que dois itens estavam indisponíveis em estoque. Vale
ressaltar que o relatório entregue junto com as mercadorias apresentava o valor
total das compras devidamente corrigido.
4.1.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros
Ao longo das visitas, foram identificados e já comentadas alguns
problemas importantes nas atividades do SD. No que diz respeito às operações,
foi identificado um imenso gargalo no processo de atendimento do pedido: a
passagem dos produtos por PDV. Apesar dos produtos serem separados com
91
um coletor, todos eles passam obrigatoriamente por um PDV, onde ocorre uma
nova conferência e a emissão da nota fiscal. Uma vez que o coletor já minimiza a
ausência de erros na separação, é totalmente desnecessário a passagem dos itens por um checkout. O próprio Encarregado Chefe reconheceu que este é,
atualmente, o maior gargalo do processo.
Ainda em relação às operações, foi percebido a necessidade de se realizar
melhorias no sistema de informação. O sistema atual não trata de forma eficiente
os casos de substituição de produtos: o separador é obrigado a entrar
manualmente com os dados do produto substituto nos casos em que o cliente
autorizou a realização de substituições.
Além disso, existe a oportunidade de se melhorar questões simples, mas que já agilizariam o picking dos produtos. Se a relação de itens estivesse
ordenada/agrupada de forma inteligente, o separador levaria um tempo muito menor para realizar o picking. Atualmente, o separador é obrigado a percorrer os
itens adjacentes na tela do coletor para tentar planejar uma rota ideal de picking
nos corredores da loja.
Outra questão já bastante discutida diz respeito ao estoque compartilhado
entre a loja física e a virtual. Além das questões já analisadas anteriormente, vale
ressaltar que o trabalho da equipe de compras das Sendas tende a se complicar,
cada vez mais, devido à falta de controle existente sobre o que saiu para o SD e
o que foi vendido na loja. É extremamente complicado garantir que os produtos oferecidos no Web site existirão em estoque: como o fechamento do estoque
ocorre somente ao final de cada dia, o SD sempre trabalha com o estoque do dia
anterior, não lhe permitindo assegurar que o produto, o qual aparentemente
existe em estoque no sistema, realmente está disponível no depósito/prateleira.
A empresa também reconhece a importância da qualidade e treinamento
dos funcionários para que o serviço prestado conquista um maior número de
clientes. Segundo o Diretor de Logística, duas posições são fundamentais no e-
commerce de supermercados: o separador e o entregador. O trabalho feito pelo
separador compromete diretamente a impressão acerca da experiência de
92
compra. É preciso que este funcionário conheça, e muito, sobre como se realiza
uma seleção de produtos de qualidade. Ele deve entender como o cliente
selecionaria os seus produtos, evitando, por conseguinte, pegar latas
amassadas, vegetais com aspectos duvidosos entre outros. Se o cliente pediu
três mamões, ele deve preterir a escolha de três maduros, e tentar encontrar um
maduro, um quase maduro e um verde (salvo observações diferentes feitas pelo
cliente).
A responsabilidade do entregador é muito grande, principalmente porque é
ele quem estabelece contato pessoal com o cliente. É preciso treiná-lo para
enfrentar situações de não conformidades, sem por em risco a imagem da
empresa junto ao cliente. Para se resolver essas questões é preciso mais que
treinamento: baixos salários não permitem uma empresa reter pessoal
qualificado. No caso da SD, uma vez que a parte da entrega é terceirizada por
motivos de redução de custos, toda essa filosofia de serviço tende a não ser
posta em prática.
Apesar dessas dificuldades, a equipe do SD tenta criar modelos
alternativos ao atual. Recentemente, a gerência do SD começou a estudar a
hipótese de desenvolver uma opção de compra no site no estilo drive thru: o
cliente realizaria o pedido normalmente através do Web site e o apanharia na
loja, dentro de uma janela de tempo estabelecida. A empresa poderia, até
mesmo, não cobrar nenhuma taxa por esse tipo de serviço. O cliente contaria
com uma nova opção de fazer compras, podendo agendar o recolhimento das
compras para períodos favoráveis, como, por exemplo, um pouco antes de sair
para viagens de carro.
Vale também destacar o conflito existente entre a loja física e o SD. As
reclamações do gerente da loja do Leblon, em relação ao SD, dizem respeito
desde a questões como o maior trabalho para os funcionários de reposição das
prateleiras, até decisões de alocação de custo. Em relação a este último, o caso
mais típico diz respeito às substituições de produto: elas ocorrem principalmente
93
devido à deterioração de perecíveis que, eventualmente, levaram mais tempo
que o normal para serem entregues aos clientes.
A empresa acredita que, cada vez mais, haverá atritos entre o SD e a loja.
Mais do que isso, a empresa tem total consciência que para o SD poder crescer
é preciso desvinculá-lo da loja física: a loja do Leblon e o SD não podem
continuar a viver juntos. Para conseguir atender a um maior volume de pedidos
diários, a empresa acha que a melhor alternativa é estar em um novo local
separado, com estoque exclusivo para o e-commerce. Não se justifica manter
elevado estoque numa área tão cara como o Leblon.
Além disso, a gestão do mix de produtos deve ser feita de modo
totalmente diferente do tradicional: é preciso formar uma equipe que se
desenvolva no novo negócio sem os vícios do antigo. Com essa separação, a
empresa ganha um pouco mais de flexibilidade, sem abrir mão de sinergias. Por
exemplo, a compra, apesar de decidida separadamente, pode continuar a ser
centralizada pelo grupo inteiro.
Uma vez que o mix de produtos básico de todas as lojas Sendas não é o
mais adequado ao e-commerce (as Sendas atendem a muitos clientes das
classes C e D), partir para a opção de store picking em várias lojas seria um
imenso entrave ao SD. Redes, que possuem um mix mais concentrado, ou
melhor ainda, mais próximo do mix necessário ao e-commerce, tendem a ter
vantagens ao tomar este tipo de decisão. Contudo, este não é o caso das
Sendas. Com toda certeza, descentralizar os pontos de distribuição, aproveitando
locais onde já existem lojas, obrigaria a empresa a garantir que essa rede possuísse o mesmo mix apresentado no Web site. A empresa acha que a maior
oportunidade do e-commerce está, justamente, em atender regiões nas quais a
rede física não está presente.
O modelo atual das Sendas é (foi) adequado para se dar os primeiros
passos no e-commerce. No entanto, o Diretor de Logística sabe que não se pode enxergar o e-commerce de supermercados como um simples serviço de entrega à domicílio. Segundo ele, o varejista em geral tende a ver de modo
94
equivocado o que realmente representa essa nova atividade. Para ele, o e-
commerce é um negócio completamente diferente do varejo tradicional e, por
conseguinte, requer uma gestão e uma estrutura totalmente diferentes.
95
4.2 Caso Ponto Frio
Foram realizadas duas visitas à empresa Globex Utilidades S.A. e
Controladas (Ponto Frio). A primeira visita ocorreu no dia 09/08/00, e a segunda
foi realizada na tarde do dia 21/08/00.
A primeira visita consistiu em uma entrevista junto ao Diretor de e-
Marketing do Ponto Frio. A maior parte das informações relativas à estratégia de
produto-mercado do Ponto Frio foram obtidas nessa etapa.
Na segunda visita, foram entrevistados o Gerente de Logística, bem como
a Gerente Nacional de Atendimento ao Cliente. Muitas das informações relativas
ao atendimento do pedido foram obtidas na primeira entrevista dessa visita. Por
sua vez, grande parte do histórico do e-commerce do Ponto Frio foi obtido na
segunda entrevista.
4.2.1 Informações Gerais
O Ponto Frio (PF), criado em 1947, é uma empresa de comércio varejista
do setor de eletro-eletrônicos. A origem do nome Ponto Frio não é muito clara.
Acredita-se que há uma influência de uma antiga marca de geladeira americana — Cold Spot — exportada para o Brasil pela Sears.
Na década de 90 a expansão do PF foi marcante. Nesse período, vale
destacar o Plano Real, que muito impulsionou o consumo de eletrodomésticos
pelas classes C e D. Em 1997, o PF comprou 21 lojas da J.H. Santos, no sul do
país. No ano de 1999, foram adquiridas 22 lojas da rede Kit Eletro, de Minas
Gerais.
O PF possui 266 lojas espalhadas em 9 Estados do país (2000). De um
modo geral, o faturamento mensal das lojas varia de aproximadamente R$
50.000 a R$ 2.000.000.
96
Tabela 13: Número de Lojas Ponto Frio por Estado
Estado Número de Lojas
Rio Grande do Sul 31 lojas. Paraná 9 lojas. Santa Catarina 8 lojas. São Paulo 77 lojas. Rio de Janeiro 59 lojas. Minas Gerais 55 lojas. Espírito Santo 7 lojas. Goiás 5 lojas. DF 10 lojas.
Em julho de 2000, o PF adquiriu as 81 lojas da rede Disapel, presente nos
Estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul. Com essa aquisição, o
PF passa a possuir cerca 347 lojas (eram 266 antes do leilão da rede Disapel)
em 9 Estados do Brasil.
O faturamento do PF em 1999 foi de cerca U$ 1,640 bilhões3. O número
de empregados era de 5.504 no final de 1999. No entanto, com a aquisição da
Disapel, cerca de 1250 novos funcionários deverão ser absorvidos pela empresa.
Na estrutura organizacional do PF existe uma Diretoria de Logística que
reporta a uma Diretoria Executiva. Esta última também acumula funções
Financeiras e Administrativas. A figura abaixo ilustra, de forma simplificada, o
organograma da empresa:
3 Revista Exame Maiores e melhores.
97
Figura 5: Organograma Simplificado do Ponto Frio
PresidênciaPresidência
Diretoria Executiva Diretoria deMarketing/Vendas Diretoria Comercial Diretoria de Novos
Negócios
DiretoriaLogística
DiretoriaOperações Loja
Diretoriae-Marketing
O PF possui 8 CDs no país, localizados no Rio de Janeiro, São Paulo,
Porto Alegre, Belo Horizonte, Brasília, Vitória, Curitiba e Cuiabá. Estes CDs
recebem as mercadorias dos fornecedores, abastecem a cadeia de lojas e, em
alguns casos, entregam o pedido diretamente ao comprador.
O PF comercializa produtos eletro-eletrônicos portáteis ou não. Quando
um cliente chega na loja e seleciona, por exemplo, uma geladeira, a loja somente
possui um item deste produto para mostruário: não há outro item deste produto
no estoque da loja para venda. Nesse caso, o vendedor da loja, no ato da venda,
realiza um pedido dentro do sistema corporativo da empresa. Através desse
pedido, algum CD será nomeado responsável por aquele pedido e,
conseqüentemente, uma transportadora será designada para realizar a entrega
do produto no local acordado com o cliente.
Portanto, é nos CDs que ocorre o recebimento e armazenagem dos
produtos diretamente dos fornecedores. Cada CD possui uma região de
atendimento, que inclui um determinado conjunto de municípios nos quais existe
pelo menos uma loja do PF. Todas as lojas pertencem à alguma região de
atendimento e, por conseguinte, são abastecidas por um determinado CD. A
organização da empresa para as entregas de produtos de grande porte em locais
acordados com compradores segue a mesma regra: o CD responsável pela
98
entrega será aquele cuja região de atendimento abrange o local designado com o
comprador.
O PF trabalha atualmente com dois tipos de transportadoras. O primeiro
tipo é constituído por transportadoras que trabalham exclusivamente para a
empresa. São transportadoras responsáveis pelo abastecimento das lojas físicas,
bem como pelo remanejamento de mercadorias entre CDs. O segundo tipo de
transportadora é empregado para a realização de entregas a domicílio em
qualquer parte do país, onde não exista uma loja física do PF. São basicamente
empresas que o PF contrata, mas que não trabalham exclusivamente para ele.
4.2.2 Evolução do e-Commerce
No final da década de 80, o PF iniciou o serviço de tele-vendas. As razões
que motivaram a empresa a iniciar essa nova atividade circundam o marcante
pioneirismo do PF. A direção da empresa ficou entusiasmada com iniciativas
similares de venda por telefone no exterior e, deste modo, passou a vislumbrar
um grande potencial para esse novo canal no Brasil.
Para o PF, as vendas por telefone representavam uma grande
oportunidade de aumentar seu market share, sem requerer grandes
investimentos. Esse novo canal possibilitaria a realização de vendas a um custo
relativamente menor (em relação à rede de lojas) e constituiria uma importante
diferenciação para a empresa.
Desde sua criação, o desenvolvimento das atividades do CVT (Central de
Vendas por Telefone) foi realizado de forma mais cautelosa e isolada em relação ao e-commerce da empresa. Em aspectos como dimensionamento de estrutura
organizacional, bem como aumento do portfolio de produtos, o CVT sempre
avançou de forma conservadora, ao contrário da área de e-commerce, que
sempre procurou arriscar mais e aprender com os próprios erros.
No segundo semestre de 1994, houve um grande impulso nas vendas por
telefone. Neste período, ocorreu um processo de reformulação de processos e
automação de sistemas do CVT, realizado inicialmente na base do Rio de
99
Janeiro. A idéia inicial era concentrar as operações em duas centrais: uma no Rio
de Janeiro e outra em São Paulo. No entanto, este projeto sofreu algumas
mudanças. Ao contrário do objetivo inicial, ocorreu uma descentralização
operacional, sendo criadas bases em Minas Gerais, Brasília, Goiás, Mato
Grosso, Paraná e Rio Grande do Sul. Atualmente, essas bases continuam a
existir; no entanto, o atendimento do Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais já
está centralizado em um único número de DDG (0800).
O Web site institucional da empresa foi criado no final de 1995. No
entanto, as vendas on-line somente começaram a ocorrer em 1996. A motivação
para o e-commerce foi a mesma que a empresa teve em relação às tele-vendas:
obter uma diferenciação e, ao mesmo tempo, explorar o potencial do canal
Internet.
A opção por um alto grau de integração entre a atividade de e-commerce e
o negócio tradicional foi tomada visando o aproveitamento da experiência de
anos do PF em realizar vendas de eletro-eletrônicos, envolvendo, inclusive, a
realização de milhares de entregas porta a porta anualmente. Nas próprias
palavras do Diretor de e-Marketing do PF: “não faria o menor sentido deixar de
aproveitar a experiência de anos da empresa nesse setor para atuar na Internet”.
Portanto, a Internet foi vista como um canal adicional a ser explorado pela
própria empresa. Isto explica o porquê de se utilizar uma extensão do nome
Ponto Frio na empresa “ponto com”. Outra justificativa para o nome
PontoFrio.com reside no aproveitamento da força da marca Ponto Frio. Para o
consumidor, que há anos confia suas compras de eletro-eletrônicos na rede de lojas física da empresa, estender essa confiança para o Web site da empresa é
um processo mais simples e natural do que experimentar um novo varejista que
tenha surgido com a Internet.
No início das vendas on-line, havia a limitação de valor mínimo do produto
(R$ 150,00). Assim sendo, mesmo aparelhos portáteis com valor superior a esse limite poderiam estar à venda no Web site.
100
Graças à força da marca Ponto Frio, juntamente com seu pioneirismo, o
PontoFrio.com constitui uma das três maiores empresas de venda de bens de
consumo pela Internet. A confiança na marca favorece o elevado ticket médio
que a empresa vem apresentando desde sua criação. Outra grande vantagem,
apontada pela diretoria de e-Marketing, são os baixos gastos em propaganda:
apesar de outras empresas estarem agindo de forma distinta, para varejistas
tradicionais de marca consolidada, não é preciso grandes investimentos na
divulgação da extensão da marca “ponto com”.
O modelo de e-commerce foi desenvolvido e implementado pela própria
empresa. Foram contratadas empresas para a solução tecnológica, mas o
modelo de negócios foi desenvolvido pelo próprio PF.
No primeiro semestre de 1999, a partir de um projeto com a Walita-Philips,
foram oferecidos produtos exclusivamente pela Internet. Posteriormente,
apareceram produtos de informática, tais como cartuchos, câmeras digitais e
software.
4.2.3 Estrutura para o e-Commerce
O PontoFrio.com possui uma estrutura exclusiva para o e-commerce
denominada Diretoria de e-Marketing, localizada no prédio ao lado do CD do Rio
de Janeiro.
Essa estrutura, que pertence à Diretoria de Novos Negócios, é
basicamente responsável pelas atividades de marketing referentes à Internet.
Todas as demais funções necessárias para administração do PontoFrio.com são
desempenhadas pelas respectivas unidades da empresa.
Deste modo, a Diretoria de Logística é responsável pelo atendimento de
todos os pedidos realizados no PontoFrio.com. Por sua vez, a Diretoria de
Marketing/Vendas coordena as vendas via Internet, sendo que cada Diretor
Regional de Vendas é responsável pelas vendas cujo local de entrega pertença a
sua região de vendas. Vale aqui frisar que, para o Diretor Regional de Vendas,
as vendas via Internet fazem parte de sua cota mensal a ser atingida. Assim
101
sendo, a Internet é considerada uma loja virtual da sua região de vendas, cujo
“abastecimento” deve ser feito segundo critérios diferenciados, parcialmente
baseados em dados históricos. Desta forma, busca-se garantir que o CD regional
seja capaz de atender o maior número de pedidos da melhor forma possível.
Analogamente às duas diretorias acima citadas, o mesmo ocorre para as
demais diretorias da empresa em relação à prestação de serviços para o
PontoFrio.com. Por esta razão, pode-se afirmar que o PontoFrio.com usufrui de
toda a estrutura do PF. Em verdade, talvez o único recurso não utilizado por ele
seja o vendedor da loja física e somente este pois para a Diretoria Regional
de Vendas, as vendas para Internet referentes a sua região são literalmente
consideradas vendas de uma loja virtual regional.
Pelas informações obtidas nas visitas a empresa, o PontoFrio.com não
causou grandes mudanças estruturais no PF. Até o momento, nem mesmo em
relação a aspectos, como a composição da frota de veículos, o PontoFrio.com
causou grandes alterações: o numero de veículos de pequeno porte a disposição
do PF ainda é suficiente para atender ao e-commerce. A frota do PF, em sua
grande parte terceirizada, é constituída por aproximadamente 400 veículos,
sendo aproximadamente 10% deles veículos de pequeno porte.
É interessante ressaltar que nenhuma decisão de terceirização foi desencadeada pela atividade de e-commerce da empresa. Todas as áreas da
empresa, terceirizadas ou não, que de algum modo prestam serviço para o
PontoFrio.com, encontram-se na atual condição por decisões da administração
do próprio PF.
Em relação a Call Center, o PF possui um serviço de atendimento ao
cliente (SAC) através de um numero de discagem direta gratuita (DDG),
totalmente desvencilhado do numero do CVT (Central de Vendas por Telefone).
Este ultimo é formado, como será visto mais a frente, por alguns números
regionais de ligação não gratuita. Atualmente, o SAC do PF também é
responsável pelo atendimento de e-mails enviados para o
102
4.2.4 Estratégia de Produto-Mercado
A política de preços praticada pelo PontoFrio.com é muito parecida com a
praticada nas lojas do PF. Para os mesmos produtos, o preço a vista é o mesmo,
independente se ele é vendido pelas lojas físicas do PF, ou através do
PontoFrio.com. Com esta política, a empresa busca evitar eventuais confusões
na cabeça dos consumidores que por ventura venham a ter acesso aos dois
canais.
Por outro lado, a empresa procura estimular as vendas pela Internet interferindo na forma de pagamento. No Web site todos os produtos podem ser
adquiridos em até 6 vezes sem juros. Na rede física, esta condição de
pagamento só é oferecida para determinados grupos de produtos e por um
limitado período de tempo, geralmente sob a forma de pulsos promocionais.
A condição de pagamento oferecida pelo PontoFrio.com representa,
aproximadamente, uma economia de 15% sobre o valor à vista da mercadoria
para o cliente. Deste modo, o PF conseguiu aumentar os atrativos para as vendas on-line através do oferecimento de uma condição de pagamento
vantajosa e, ao mesmo tempo, evitando as complicações de adotar preços à
vista distintos em ambos os canais. O cliente pode, eventualmente, obter as
mesmas condições de pagamento nos outros canais de venda (lojas e CVT);
contudo, ele sabe que no PontoFrio.com 100% dos produtos oferecidos estarão
sempre sujeitos a essa vantajosa forma de pagamento.
O PontoFrio.com oferece esse parcelamento facilitado pagamento à
vista ou parcelado em até 4, 5 ou 6 vezes sem juros para todas as compras
acima de R$ 95,00. Nos demais casos, o pagamento deve ser feito à vista. A
exceção do deposito identificado, todas as formas de pagamento podem usufruir
do parcelamento facilitado, como pode ser visto abaixo:
Cartão de crédito: American Express, Diners, Mastercard, Sollo e Visa. O
valor total das compras pagas com cartão de crédito deve estar dentro do limite
que a administradora do cartão disponibilizou ao cliente. Alem disso, as compras
103
com cartões emitidos no exterior só poderão ser efetuadas com pagamento à
vista;
Cheques parcelados: Somente para cidades nas quais o PF possua loja
física;
Deposito identificado: Em uma agencia do banco Bradesco ou pela Internet, através do home-banking do cliente.
Em relação ao mix de produtos, vale ressaltar que as novidades de eletro-
eletrônicos não ficam de fora do site. Existe uma grande sinergia entre o mix de
produtos do PF e do PontoFrio.com: o encarte promocional periodicamente
realizado pela empresa sempre contempla os últimos lançamentos e upgrades de
produtos, uma vez que o PF se propõe a sempre ofertar aos seus clientes este
tipo de produto. Por sua vez, esses lançamentos são parte fundamental do mix
de produtos necessários ao PontoFrio.com, face ao perfil dos seus clientes. Portanto, o esforço de confeccionar o encarte beneficia diretamente o e-
commerce da empresa.
Atualmente, existem produtos no mix da loja virtual que não são oferecidos
nos demais canais (loja e CVT). A empresa reconhece que existem
peculiaridades no mix de produtos a ser ofertado no PontoFrio.com. Alem disso,
a Diretoria de e-Marketing enxerga o Web site como um bom laboratório para se
iniciar o oferecimento de novos produtos. Não são raros os casos de produtos
oferecidos exclusivamente através da Internet que obtiveram relativo sucesso.
A Diretoria de e-Marketing realiza um grande esforço de manutenção do
catálogo de produtos do PontoFrio.com. Atualmente, a empresa oferece cerca de 2.500 SKUs aos clientes que visitam o Web site. Não existe nenhuma limitação
quanto ao mix de produtos oferecidos, mas sim quanto ao sortimento de produtos
dentro desse mix. Um fator que contribui para isso é a própria dificuldade em
realizar a manutenção do catálogo de produtos da loja virtual. Em geral, os
produtos ofertados tem um curtíssimo ciclo de vida, tornando a manutenção do
catálogo um difícil desafio.
104
O PontoFrio.com não tem restrições geográficas em relação aos locais de
entrega de seus produtos. Ele atende a todo o país, utilizando o serviço de
transportadoras, e até mesmo dos Correios em determinados casos, de acordo
com as características do produto. Ao longo de sua existência, o PontoFrio.com
já realizou vendas inclusive para clientes residentes em outros países. Um
desses casos ocorreu com um cliente que reside no Japão: ele realizou o pedido
de um videocassete brasileiro, pois precisava de um equipamento compatível
com o sistema Pal-m, de modo a conseguir assistir às fitas de vídeo gravadas por
parentes no Brasil.
Ainda em relação a cobertura geográfica, vale lembrar que os 8 CDs da
empresa são responsáveis por um determinado grupo de municípios
geograficamente próximos. Portanto, se o pedido realizado no PontoFrio.com
possui um local de entrega situado em determinado município no qual exista loja
do PF, o CD responsável por aquele município deverá atender o pedido. Todos
os pedidos com local de entrega situado em município que não possua loja do
PF são atendidos pelo CD de São Paulo. Também é responsabilidade deste CD eventualmente cobrir outro CD em caso de stockout. Uma outra atribuição do CD
de São Paulo é o atendimento de todos os pedidos que incluem itens de produto
vendidos exclusivamente pela Internet.
A empresa busca sempre respeitar os direitos do comprador. Assim
sendo, sempre que um comprador exigir uma substituição de produtos, ou algo
similar, que acarrete na necessidade de se buscar junto ao comprador alguma
mercadoria, o PF incorre nos custos de solicitar a uma transportadora a
realização deste tipo de serviço.
Pelas informações obtidas, percebe-se que a empresa tem capacidade de
informar ao cliente o status de seu pedido, englobando a confirmação de
recebimento do pedido, aprovação do crédito, expedição do pedido e
confirmação da entrega. Apenas na confirmação de recebimento do pedido, ou
na ocorrência de algum problema, a empresa é pró-ativa no envio da informação.
105
Atualmente, a empresa está realizando uma promoção exclusiva para o
PontoFrio.com chamada “Pingüim Maluco”. O funcionamento da promoção é
simples: são oferecidos descontos de até 100% para os compradores no ato da
compra. Deste modo, ao confirmar o seu pedido de compra, o consumidor tem a
chance de obter um grande desconto sobre o valor final do seu pedido.
Aproximadamente 17% dos compradores recebem diariamente algum tipo de
desconto.
Em relação a gastos com promoção, a empresa parece estar conseguindo
obter efeitos favoráveis sem maiores despesas. A crença de que a marca PF por
si só já alavanca as vendas, aliada à utilização dos encartes e das próprias lojas
para divulgação do PontoFrio.com, determinam o tipo de estratégia promocional
empregada. Os resultados por sua vez corroboram a coerência dessa linha de
ação. Além disso, a empresa se beneficia do pioneirismo e consegue espaço na
mídia graças a iniciativas de terceiros. É o caso da promoção do Banco Unibanco
para o cartão de credito e-Card: a e-moça da promoção do Unibanco realizou
cerca de 7 (sete) compras no PontoFrio.com, uma vez que ela teve que,
praticamente, montar um apartamento durante o período da promoção (99 dias).
A empresa está começando a manipular e analisar a base de dados, mas
ainda está muito longe do que pode ser realizado com as informações obtidas. O
potencial nesta área é muito grande e vários casos demonstram isso. Por
exemplo, análises simples revelam que cerca de 50% dos usuários que recebem periodicamente a newsletter do PontoFrio.com nunca efetuaram uma compra
sequer no Web site. Com toda certeza, esse grupo já seria um forte candidato a
receber algum tipo de ação de marketing que procurasse promover a
experimentação.
Além disso, a empresa tem consciência de que o numero de usuários que realizam e-commerce é baixo se comparado ao atual número de usuários da
Internet. A empresa acredita que algum trabalho poderia ser feito junto à base
total de usuários da Internet para alavancar o mercado de compradores como um todo. No entanto, a empresa sabe que suas atividades de e-commerce estão
106
apenas começando. O momento é de experimentação e aprendizado; por esta
razão, existem outras prioridades a serem atendidas no curto prazo, tais como
manutenção do catálogo e melhor ajuste da estrutura organizacional do PF para
promover o e-commerce.
4.2.5 O Cliente do e-Commerce
Existe uma grande diferença no perfil do clientes do PF e dos clientes do
PontoFrio.com. Em geral, os clientes da rede de lojas físicas pertencem às
classes A, B, C e D. Obviamente, a localização geográfica das lojas determina,
em muito, uma concentração do respectivo grupo de clientes em uma ou duas
dessas quatro classes. No entanto, os clientes do PontoFrio.com pertencem
somente às classes A e B.
A empresa não possui nenhuma informação a respeito da identificação de
clientes da loja do PF que passaram a comprar na loja virtual. No entanto, com o
atual histórico de vendas da empresa, muitas informações importantes podem
ser obtidas. É o caso do ticket médio situado entre R$500,00 e R$ 700,00
e do numero médio de itens de produto selecionados dentro de cada pedido
aproximadamente 1,3 itens por pedido.
A empresa atualmente não utiliza nenhum critério de classificação de seus
clientes que contemple quão recente foram as compras. Contudo, a empresa sabe que, em média, o cliente do Web Site realiza pouco mais de um pedido por
ano.
4.2.6 Análise do Web Site
A primeira página do Web site apresenta ao cliente um enorme conjunto
de informações, organizados nas seguintes áreas:
Sessão de produtos: Departamentos da loja virtual;
Ofertas da semana: Cerca de 15 (quinze) ofertas de diversos itens de
produto;
107
Pesquisa On-line de Produtos/Marcas: Recurso de busca de produtos
por palavra-chave (marca ou tipo de produto);
Cadastro para Clientes Preferenciais (VIPs): Possibilidade do visitante
tornar-se um cliente preferencial para, basicamente, receber novidades do
PontoFrio.com periodicamente. Ele também pode preencher um cadastro e receber um login e uma senha. Deste modo, a confirmação de suas próximas
compras serão agilizadas;
Acompanhamento do pedido: Recurso para obtenção do status do
pedido de compra efetuado;
Ajuda do Web site: Guia explicativo para facilitar a navegação do
visitante pelo Web site;
Top 5 Bonzão: As 5(cinco) melhores ofertas das melhores marcas;
Extras: Dicas e noticias sobre assuntos dentro ou fora da Internet;
Banners promocionais: Atualmente encontram-se os banners “Pingüim
Maluco” e o “Departamento de Informática esta fora de controle”, ambos
referentes a campanhas promocionais do PontoFrio.com;
Tele-Express: Divulga a possibilidade de se realizar pedidos de compra
via telefones regionais. A tabela abaixo apresenta os telefones existentes:
Tabela 14: Telefones do Tele-Express do Ponto Frio
Localidade Telefone
Rio de Janeiro (21) 471-5055 São Paulo (11) 3159-4600 Minas Gerais (31) 362-1355 DF/Góias (61) 361-3232 Rio Grande do Sul (51) 374-3111 Paraná (41) 367-9747
Super Garantia Bonzão / Contrato Bonzão: Divulga o seguro do PF que
garante a troca da mercadoria em caso de defeito por mais um ano, após o
término da garantia do fabricante. O cliente pode ou não adquirir esse serviço;
108
Consorcio Premiado Bonzão: Serviço disponível aos clientes do PF. Ao
clicar nesta opção, o visitante obtém informações gerais sobre o consórcio e, se
desejar, pode preencher um pequeno formulário para receber maiores detalhes;
Lista de Casamento: Serviço que possibilita ao visitante colocar sua lista
de presentes de casamento no Web site. Deste modo, os visitantes (eventuais
convidados dos noivos) podem consultar e efetivamente realizar as compras
diretamente no PontoFrio.com ;
Como já foi comentado, os produtos do PontoFrio.com estão organizados
em sessões. Mais especificamente, eles estão organizados em 9 departamentos:
Tabela 15: Departamentos da Loja Virtual do Ponto Frio
Departamentos
Áudio Cinefoto Eletro Comunicação Esporte & Lazer Informática Móveis Portáteis Vídeo
Cada departamento está dividido em categorias. Alguns departamentos
possuem muitas categorias, enquanto outros possuem apenas algumas. É o
caso do departamento de Comunicação, que possui apenas 5 categorias. São
elas:
Calculadora;
Fax;
Radio,
Telefone Celular Digital;
Telefone Convencional.
109
Somente no nível da categoria, o visitante pode ter acesso aos itens de produtos ofertados pelo Web site. Todos os itens pertencentes à determinada
categoria são apresentados com a respectiva fotografia. Alem disso, o Web site
permite que os visitantes obtenham informações detalhadas a respeito de cada
produto, incluindo uma ampliação da foto apresentada na descrição inicial.
Essas informações detalhadas incluem as características do produto e suas especificações técnicas. Quando necessário, o Web site apresenta um
dicionário dos termos técnicos que auxilia o visitante a compreender as características do produto. Deste modo, o consumidor pode, clicando sobre
determinados termos técnicos, obter a respectiva explicação para algum termo
desconhecido. Abaixo estão alguns termos que o visitante pode se deparar ao
pesquisar, por exemplo, aparelhos de fax, os quais podem ser encontrados no
dicionário do Web site.
Tabela 16: Exemplos do Dicionário de Termos Técnicos
Termo (2 exemplos) Explicação
Identificação automática fax / telefone.
Permite que a máquina de fax alterne entre as chamadas de fax e as chamadas de telefone automaticamente. Se um outro aparelho de fax chama, ele captura a transmissão e recebe o fax. Para uma chamada telefônica, deixa o telefone tocar.
Alimentador automático.
Possibilidade de enviar vária páginas sem carregar a máquina de fax. Com um carregador grande, você não precisa ficar próximo da máquina de fax e alimentá-la para documentos compridos. Um alimentador automático de grande capacidade permite que se carregue um grande documento de uma vez e sair de perto da máquina.
O site também oferece ao visitante a possibilidade de comparar ate 5
(cinco) produtos de uma mesma categoria. Esta comparação consiste,
basicamente, na apresentação lado a lado das características dos produtos
selecionados em relação a um determinado conjunto de atributos. Por exemplo,
no caso de maquinas de lavar louça, os produtos são comparados de acordo
com os seguintes atributos:
110
Cor;
Preço;
Consumo;
Dimensões;
Controles;
Tensão;
Peso etc.
Em alguns casos, esse mecanismo de comparação não funciona muito
bem, como no caso dos monitores de microcomputador: a comparação desse
tipo de produto não esta organizada em atributos, ou seja, a comparação apenas
relaciona, lado a lado, o modelo e o preço de cata item de produto.
Como já foi citado anteriormente, o Web site do PontoFrio.com também
apresenta o recurso de busca por palavra-chave. Esse recurso não oferece
opções de refinamento da busca: ele permanentemente busca todos os itens de
produto que possuem o conjunto de caracteres digitados na busca. Por exemplo,
se o visitante digitar “sof”, o sistema vai retornar vários itens de software, bem
como alguns tipos de sofá.
A busca por palavra chave pode ser acessada permanentemente na sessão esquerda da tela do site., à exceção da primeira pagina, na qual o
recurso encontra-se no centro da página.
Sempre que o visitante seleciona um item de produto para análise e
eventual compra, a empresa oferece o recurso “indique esta oferta a um amigo”. Com este recurso, o visitante, após informar o email de alguém, enviará
para este as informações referentes à oferta por ele selecionada. Na prática, o
amigo indicado recebe um email contendo apenas uma breve explicação: é
preciso clicar no hyperlink para efetivamente se ter acesso à oferta.
O site permite ao visitante encher seu carrinho de compras com os mais
variados produtos. A qualquer momento o cliente pode verificar a relação de itens
111
de seu carrinho de compra. Ao fazer esta escolha, o cliente tem acesso a todos
os itens e respectivas quantidades que foram por ele selecionadas, incluindo o
valor total das compras. Alem disso, o cliente tem a possibilidade de atualizar a
quantidade dos itens, continuar suas compras e, finalmente, concluir sua compra.
Se o cliente decidir efetivar sua compra, ele deve definir qual a forma de
pagamento desejada (cartão, cheque ou depósito identificado). Além disso, o
cliente, caso não esteja realizando suas compras do exterior, deve fornecer o seu
CEP à empresa. O PontoFrio.com oferece um hyperlink do Web site dos Correios
para auxiliá-lo em caso de desconhecimento do CEP em questão.
Se possuir bônus, o cliente deve entrar com o número do código
correspondente antes de efetivar a compra. O sistema “Super Bônus Bonzão”
oferece bônus a clientes para compras futuras, fornecendo-lhes um código
associado ao bônus de modo a viabilizar o requerimento do mesmo no ato da
compra.
Caso seja VIP, o cliente pode entrar com seu login e respectiva senha
para agilizar a transação. Se o cliente não for VIP, ele deverá passar os
seguintes dados ao PontoFrio.com:
Nome, endereço, telefone/fax, e-mail, CPF, data de nascimento e sexo (M
ou F).
Caso ele seja VIP, essas informações já foram previamente cadastradas,
facilitando o trabalho do comprador. Ao selecionar “Comprar”, o cliente será
direcionado para um determinado tipo de página de acordo com a forma de
pagamento escolhida. Independente de ser VIP ou não, ele sempre deverá
fornecer o endereço do local de entrega. Vale aqui ressaltar que o cliente não
tem a facilidade de requerer a repetição automática do endereço que consta em
seu cadastro como cliente VIP.
Se a forma de pagamento for cartão de crédito, o cliente deve fornecer,
no quadro “forma de pagamento“ desta mesma página, seu nome como aparece
112
no cartão, o numero do cartão e sua validade (mês/ano). Além disso, ele deve
escolher em quantas parcelas será o pagamento.
Se a forma de pagamento for cheque, o cliente deve fornecer seus dados
bancários, incluindo o número do banco, da agência, da conta corrente e o
número de cada cheque a ser utilizado. Se o numero de parcelas for maior que
um, o cliente deve ainda fornecer algumas informações extras, tais como:
Numero da identidade, estado civil, profissão, nome da mãe, uma
referencia pessoal e seu respectivo telefone.
E finalmente, se a forma de pagamento for depósito identificado, o
cliente tem a possibilidade de obter as instruções detalhadas de como proceder
em relação à realização do depósito na própria página.
Em relação à prazo de entrega, o PontoFrio.com não considera o período
que eventualmente decorre desde a compra até a aprovação de crédito. Além
disso, somente são considerados dias úteis: finais de semana e feriados não são
computados. Assim sendo, os prazos de entrega prometidos são os seguintes:
Entregas nas capitais dos estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná,
Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Goiás, Distrito Federal, Minas
Gerais e Espírito Santo: Prazo máximo de 72 horas;
Para as demais cidades: Máximo de 7 dias úteis.
4.2.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos
A diretoria de e-Marketing somente é responsável pelas atividades do
PontoFrio.com. Deste modo, apesar de haver grande interação com as vendas
por telefone, as atividades do Tele-Express são desempenhadas pela equipe de
CVT, cujo gerente possui uma função ainda mais ampla: ele é o responsável pelo
atendimento a clientes do PF a nível nacional.
Em relação ao atendimento de pedidos recebidos pelo PontoFrio.com, é
importante frisar que praticamente a mesma estrutura da empresa que atende os
pedidos das lojas é responsável pelo atendimento da loja virtual. Os pedidos da
113
loja são sempre realizados pelos vendedores do PF. Eles são pedidos de
reposição de estoque (no caso de produtos portáteis etc.) ou são referentes a
vendas efetuadas na loja. Por outro lado, os pedidos realizados no
PontoFrio.com, apesar de não sofrerem nenhuma interferência do vendedor da
loja, disputam, eventualmente, os mesmos produtos vendidos na loja física.
As principais diferenças entre os dois tipos de pedido pedidos do
PontoFrio.com e os pedidos das lojas estão situadas na etapa inicial do ciclo
do pedido, basicamente: seleção dos produtos, transação financeira,
recebimento do pedido pela empresa e tratamento do pedido antes de inseri-lo
no sistema corporativo do PF. Obviamente, o nível de serviço exigido na maior
parte das vendas pela Internet é maior do que o exigido pelo outro tipo de
pedido. No entanto, para os gerentes de operação da empresa, todos os pedidos
a serem atendidos por um determinado CD são visualizados através de um
mesmo sistema, independente de sua origem.
4.2.7.1 Recebimento e Preparação do Pedido
É responsabilidade da estrutura de e-Marketing o monitoramento e
encaminhamento do pedido recebido via Internet para o sistema corporativo de
pedidos da empresa. Uma importante atividade desta etapa é o tratamento do
pedido para inseri-lo no sistema corporativo do PF. É preciso identificar qual o
CD que será designado para atender ao pedido em questão.
Como já foi apresentado anteriormente, a política de alocação dos pedidos
aos CDs funciona em função de suas regiões de influência: se o local de entrega
está situado em algum município pertencente à determinada região de influência,
o CD responsável por aquela região será o responsável pelo atendimento do
pedido.
Antes da entrada do pedido no sistema corporativo da empresa, há o
tratamento das questões de crédito e estoque, realizado por sistemas desenvolvidos para o e-commerce. Somente após esse procedimento, o pedido
114
vai para o sistema de faturamento (corporativo), passando a ser visualizado pela
área de logística da empresa.
4.2.7.2 Separação e Entrega
Uma vez que o pedido está inserido no sistema corporativo, o processo de
separação e expedição é praticamente o mesmo dos pedidos feitos pelas lojas
do PF. A principal diferença talvez esteja na necessidade de um turno adicional
de separação para os pedidos do CVT e do PontoFrio.com. Para os pedidos
feitos pela loja, a exceção do período de Natal, apenas um turno de separação
diário seria suficiente para o devido atendimento. No entanto, devido aos prazos
de entrega mais estreitos para os pedidos feitos na loja virtual e pelo telefone, é
preciso um pulso de separação adicional no meio do dia, de modo a atender
devidamente esses pedidos.
Este processo segue basicamente a seguinte ordem. Em primeiro lugar,
uma vez que o pedido adentrou o sistema corporativo, ocorre a identificação do
estoque de produtos disponível para aquele pedido e, conseqüentemente, ocorre uma reserva on-line daquela mercadoria. Em segundo lugar, ocorre a emissão de
uma ordem de coleta. Com esta ordem, os separadores irão buscar, para um
determinado conjunto de pedidos, todas as mercadorias que os compõe. Nesta
atividade, os separadores utilizam pistolas-coletoras e, basicamente, trazem os
produtos dos mais diversos endereços do depósito para uma área de pré-
separação.
Após a confirmação de que todos os itens de produto separados
correspondem ao grupo de pedidos em questão, ocorre o faturamento e a
emissão das etiquetas de identificação de destinatário. Vale ressaltar que o
processo de faturamento contempla o planejamento das rotas de entrega.
Posteriormente a esta etapa, ocorre a transferência das mercadorias prontas
para serem transportadas e entregues para os respectivos locais de
expedição. A partir do momento em que as mercadorias estão no box designado,
a responsabilidade passa a ser inteiramente da transportadora em questão.
115
Com estas informações, foi elaborado um organigraph do PontoFrio.com
(figura 6) com foco no ciclo de pedido de e-commerce. Com ele, fica explícita a
sinergia entre as operações de varejo virtual e físico da empresa.
Figura 6: Organigraph do PontoFrio.com
Cliente
Pedido
Entrega
Sistema Corporativo Ponto Frio
Sistema de Informação do PF.com
Pedido OK
Equipe Separação/ Expedição
Pedido Montado
Transporta-dora
CDs do Ponto Frio
Ordem de Coleta
4.2.8 Ocorrências do pedido teste
Foi realizado somente um pedido no PontoFrio.com visando identificar
outros aspectos da operação de atendimento de pedidos. O produto escolhido foi
um liqüidificador. Abaixo estão descritas as características desse pedido:
Tabela 17: Pedido realizado no PontoFrio.com
Pedido do PontoFrio.com
Data de realização: 23:00h 21/11/2000 Composição: 1 Liqüidificador Valor total dos itens: R$ 69,90 Valor da taxa de entrega: Não é cobrada. Forma de Pagamento: Cartão de Crédito Prazo prometido para entrega: Em até 72h.
Cerca de 1h após a realização do pedido, foi utilizado o serviço de
acompanhamento que a empresa disponibiliza no site. A consulta revelou que o
116
crédito do cliente estava sob análise, com previsão de aprovação de no máximo 48h. No dia 22/11, a empresa enviou um email informando que o pedido já havia
sido processado e que, em caso de problemas, haveria a comunicação via email.
O liqüidificador foi entregue às 12:30h do dia seguinte à realização do pedido.
4.2.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros
Pela evolução do e-commerce da empresa, é possível afirmar que o PF já
enfrentou, com relativo sucesso, um grande desafio: conciliar os negócios de e-
commerce com seu varejo tradicional. A competência adquirida ao longo de
vários anos no comercio varejista — realizando cerca de 8.000.000 de entregas a
domicilio anualmente — , somada à experiência adquirida com o serviço de tele-
vendas (Tele-Express) foram efetivamente transformadas em vantagens
competitivas da empresa no e-commerce. Pelos resultados financeiros da
empresa com o e-commerce, juntamente com sua atual posição no ranking dos
maiores vendedores de bens de consumo pela Internet, pode-se afirmar que o
modelo de integração do PF com o PontoFrio.com esta funcionando bem nesta etapa inicial do e-commerce.
Uma grande dificuldade da empresa na implementação de seu modelo de
e-commerce foi obter o comprometimento da área de vendas do PF. Era preciso
que a área de vendas da empresa desse a devida atenção ao canal Internet. No
entanto, a problemática estava em justamente descobrir um modo de garantir
que esse canal de grande potencial, mas com baixo volume, não fosse
negligenciado pela força de vendas do PF.
A solução encontrada pela estrutura da e-commerce da empresa foi
simples e eficaz: como já foi comentado, a diretoria de e-Marketing tornou a
Internet efetivamente uma loja virtual para os diretores regionais de venda, a qual
estes deveriam administrar de forma diferenciada, mas com a mesma atenção
dedicada para uma loja física de médio porte (como já foi citado, o faturamento
das lojas físicas varia em geral de R$50.000 a R$ 2.000.000 mensais; a Internet
passou a representar uma loja de médio porte de faturamento mensal na ordem
117
de R$ 500.000). Atrelar o resultado das vendas e, consequentemente, o
abastecimento das lojas virtuais à performance dos diretores de venda regionais
garantiu o alinhamento organizacional necessário para a promoção do e-
commerce da empresa.
No curto prazo, o desafio principal será o ajuste das operações da
empresa para suportar o crescimento das vendas pela Internet. Cada vez que o
mix do Web site é aumentado, e o nível de exigência dos consumidores se eleva
em relação ao serviço, mais o PF deverá melhorar suas operações de suporte ao
e-commerce. Em especial, a operação do CD de São Paulo deverá sofrer cada
vez mais o impacto dos pedidos do PontoFrio.com. A própria área de operações
da empresa está temerosa em relação à atual expansão a ser realizada neste mesmo CD, em grande parte devido às necessidades do e-commerce. A
empresa desconhece o grau de complexidade da administração do CD de São
Paulo após a expansão.
Outro ponto que merece ser destacado é a adequação do atual modelo de
e-commerce do PF ao longo dos próximos anos. A empresa deve sempre estar
atenta ao fato de que, em um dado momento, no qual o volume de vendas
atingirá certos patamares, o atual nível de integração do PF e do PontoFrio.com pode não mais ser o melhor modelo de e-commerce. A Diretoria de e-Marketing
acredita que um eventual processo de “desintegração” do PF e do PontoFrio.com
não será algo complexo de ser realizado, caso necessário. No entanto, prever e
identificar este eventual ponto de saturação exigirá um forte monitoramento dos
custos das operações da empresa, competência que, aparentemente, a empresa
ainda precisa desenvolver.
118
4.3 Caso Petco-Petopia
Foram entrevistadas duas pessoas da empresa norte-americana Petco
nos meses de outubro e novembro de 2000 na cidade de San Diego (Califórnia,
EUA). A primeira foi realizada com o gerente de estoque, elo de ligação entre Petco e Petopia. Por sua vez, a segunda entrevista foi realizada com a VP of
Logistics da Petco.
4.3.1 Informações Gerais
Petco Animal Supplies, Inc. é uma empresa varejista norte-americana que
comercializa produtos voltados para animais domésticos, incluindo alimentação e
acessórios. Petco possui mais de 500 lojas, localizadas em 38 estados norte-
americanos e no Distrito de Columbia. A primeira loja Petco foi inaugurada em
1965, em San Diego (Califórnia). Atualmente, Petco é a segunda maior empresa
do setor de animais domésticos em vendas dos EUA.
A empresa possui cerca de 15.000 pés-quadrados de área construída de
loja, e oferece um sortimento superior a 10.000 itens de produto, incluindo
comida para animal, brinquedos, livros e aquários. A empresa também oferece
serviço de treinamento de animais, além de outros serviços de veterinária.
No mapa abaixo, os pontos em vermelho são referentes a todas as
localidades nas quais existe pelo menos uma loja Petco:
119
Figura 7: Localidades nos EUA onde existe pelo menos uma loja Petco
Fonte: Web site www.Petco.com
No ano de 1999, a receita da empresa foi de U$ 990,3 milhões, um
crescimento de 18% em relação aos U$ 839,6 milhões do ano anterior. Ao longo
do ano de 1999, Pecto abriu cerca de 42 novas lojas, sendo 17 na região oeste,
8 na região central e 17 na região leste.
Petco emprega cerca de 10.000 funcionarios. Na estrutura organizacional da empresa, existe tanto a figura do VP of Logistics, quanto a do VP of Inventory
Management.
Em março de 2000, Petco comemorou a abertura de sua 500° loja,
tornando-se a primeira empresa de seu setor a atingir essa marca dentro dos
EUA. Grande parte dessa conquista deve-se ao sucesso do formato de
superstore criado e difundido pela Petco. Cada superstore tem cerca de 12.000
pés quadados de área construída; a loja tradicional possui em media 8.000 pés quadados. Atualmente, a cadeia da Petco engloba 400 superstores e 134 lojas
tradicionais.
Petco possui 8 centros de distribuição nos EUA, localizados em:
120
Tabela 18: CDs da Petco nos EUA
Cidade Estado
Mira Loma California Dayton New Jersey Joliet Illinois
Seattle California San Jose Chicago Dallas Texas
New England
Grande parte da frota de veículos que abastecem as lojas a partir dos CDs
pertence à empresa. Em media, Petco possui aproximadamente 20 veículos por
CD (no total, são cerca de 160 caminhões).
4.3.2 Evolução do e-Commerce
Ao longo de sua historia, Petco nunca realizou serviços de delivery para
seus clientes. O único serviço de entrega que faz parte da operação da empresa
é o abastecimento das lojas a partir dos diversos CDs da Petco.
Em 1998, Petco começou a procurar uma forma de participar do e-
commerce business-to-consumer. Até então, a empresa não havia iniciado
nenhum projeto relacionado a e-commerce.
Inicialmente, a empresa estava motivada pelo potencial vislumbrado na
Internet como novo canal de venda. Posteriormente, outros fatores começaram a
pressionar a empresa. Em um dado momento, Petco percebeu que o mercado
estava começando a desvalorizar suas ações devido ao não envolvimento da
empresa com qualquer iniciativa de vendas on-line.
Na busca pelo modelo de e-commerce mais adequado, a empresa tinha
clara noção de suas forças escala, liderança no setor, forte base de clientes e
relacionamento com fornecedores e suas deficiências Internet Marketing e
experiência em Internet. Ao longo deste processo de busca, a empresa
121
conseguiu definir seu principal objetivo: proporcionar aos clientes (ou potenciais clientes) Pecto a possibilidade de realizar compras on-line, bem como desfrutar
de outros serviços, em um site de excelente qualidade, capaz de prover uma
excelente experiência de compra.
A solução encontrada pela empresa foi estabelecer uma aliança
estratégica com uma promissora empresa de Internet: Petopia. Varias outras
empresas com potencial para se constituir uma parceria foram investigadas e,
dentre elas, Petopia foi considerada a melhor opção.
Fundada em 1998, Petopia é uma empresa de capital fechado, que
nasceu graças à Internet. Além de comercializar produtos para animais
domésticos, a empresa busca fornecer aos donos todos os recursos e
informações necessárias para o bem estar de seus animais. Com o tempo,
Petopia transformou-se em uma verdadeira comunidade de amantes de animais
domésticos. Um lugar onde os donos podem trocar informações entre si através
de fórum, além de consultar a opinião de especialistas. Em julho de 1999, Petco
adquiriu cerca de 30% das ações da Petopia.
A aquisição das ações pela Petco foi parte de uma acordo de investimento
estabelecido entre Petopia, a própria Petco, e mais outras duas empresas:
Groupe Arnault e Technology Crossover Ventures. Esse acordo representou,
além do estabelecimento da aliança estratégica Petopia-Petco, a captação de
cerca de U$80 milhões para o desenvolvimento e expansão das atividades do
site Petopia.com.
Para Petco, a questão principal do processo de escolha por um modelo de
e-commerce consistia, basicamente, em desenvolver ou não internamente as
capacitações que a empresa necessitava para se tornar um e-tailer. Com a
aliança estabelecida, Petco pôde se beneficiar da experiência e do desempenho da Petopia na Internet. Nas palavras de Brian Devine, Chairman, Presidente e
Chief Executive Officer da Petco:
122
“This partnership will provide PETCO with e-commerce capabilities almost
immediately and at a significantly lower cost than establishing those functions
ourselves”4.
Além da vantagem de se estabelecer rapidamente uma atividade de e-
commerce com menor custo, e em um estágio razoavelmente avançado, Petco
viu na aliança com Petopia, outros importantes aspectos:
Não seria necessário estabelecer uma grande estrutura de funcionários
dedicada exclusivamente ao e-commerce;
A gestão da Petopia é feita por um time extremamente competente, e que
compartilha os mesmos objetivos e valores da direção da Petco;
Grandes possibilidades de sinergia entre as duas empresas graças a um modelo de e-commerce integrado (bricks-and-clicks).
Com o estabelecimento da aliança, Petco e Petopia decidiram associar
integralmente suas marcas. A possibilidade de se modificar o nome Petopia.com
para Petco.com foi discutida, mas algumas razões foram determinantes para a
manutenção da marca, entre elas:
Desfrutar da força da marca Petopia na Internet e, ao mesmo tempo,
aproveitar-se do conceito mais genérico de comunidade de amantes de animais
domésticos;
Minimizar os riscos para a marca Petco em caso de problemas nas
atividade da Petopia;
Reduzir o nível de expectativa do cliente em relação à consistência de
serviço prestado por ambas as empresas (no que diz respeito a: preço, prazo,
possibilidade de devolução nas lojas Petco de produtos comprados na Petopia
etc.)
Questões emocionais existentes na direção de ambas as empresas com
relação à mudança do nome. 4 “PETCO Announces Strategic Partnership with Petopia to Launch the Premier Online Pet Commerce Site”, San Diego, July 13, 1999
123
No inicio de sua operação, Petopia estabeleceu uma parceria com o
distribuidor Loveland Pet Products, tradicional atacadista de produtos de animais
domésticos, com 75 anos de experiência no ramo. Com essa parceria, Petopia
pensava em contar com a capacitação da Loveland Pet Products em matéria de
distribuição de produtos. No entanto, Loveland Pet Products não conseguiu
desempenhar seu papel de forma satisfatória, o que estimulou Petopia a
estabelecer a aliança estratégica com Petco.
Em outubro de 1999, NextCard apontou Petopia como o negócio de
comercio eletrônico com a maior taxa de crescimento do mercado, superando
empresas como Walmart.com e More.com. Alem disso, Petopia foi a única
empresa do setor de animais domésticos a aparecer na lista das 10 empresas de
maior crescimento.
Em dezembro de 1999, Petopia conseguiu captar mais U$35 milhões para
dar continuidade ao desenvolvimento da empresa. Além da estratégica aliança
com Petco, Petopia possui importantes parceiros financeiros que constituem
fonte de capital necessário para o crescimento da empresa. Por esta razão,
Petopia desfruta de uma privilegiada e inimitável posição no setor.
Outras alianças e aquisições também ocorreram. Petopia adquiriu a empresa de catalogo In the Company of Dogs, voltada para os amantes de
animais domésticos. Além disso, foi estabelecida uma parceria com a NBC e a
ValueVision International. O modelo resultante dessas ações, bem como da
aliança estratégica Petco - Petopia, representa o chamado varejo integrado5. O
modelo de varejo integrado Petopia-Petco compreende:
Bricks and Mortar: O modelo conta com as mais de 500 lojas da Petco,
nas quais os consumidores podem contar com a possibilidade de realizar compras on-line em kiosks instalados nas próprias lojas, ter conhecimento acerca
das últimas promoções, além de ter acesso à última edição do catálogo In the
Company of Dogs.
124
Catalogo: O catálogo In The Company of Dogs tem grande aceitação
entre os amantes de animais domésticos. As edições são distribuídas aos
consumidores pelos mais diversos canais, incluindo mala-direta para cerca de 5
milhões de clientes da Petopia e da Petco.
Web Site: Em menos de 1 ano desde seu lançamento, Petopia tornou-se a maior referência de animais domésticos na Internet. O site oferece uma
agradável experiência de compra aos visitantes e oferece mais de 6.000
produtos.
TV interativa: Com a parceria estabelecida com ValueVision, será
apresentado 1 hora semanal de show televisivo incluindo notícias, conselhos
voltados para os donos de animais. Os telespectadores serão direcionados para o site em vários momentos do programa.
Nas palavras de Andrea Reisman, CEO de Petopia. "Our integrated retail
strategy provides us three more avenues than our dot-com competition and offers
our consumers the choice to shop in the way they feel most comfortable."
O poder desse modelo de varejo integrado está, além da capacidade de
proporcionar ao cliente uma incomparável experiência, nas inúmeras sinergias
que tornam o negocio, como um todo, muito mais eficiente. Essas sinergias
ocorrem das mais variadas formas:
Fortalecimento da marca: Petopia será promovida nas mais de 500 lojas Petco, por sua vez o site Petopia.com divulga a marca e as lojas Petco. Além
disso, existe a divulgação resultante do programa de TV (31 milhões de
domicílios) e da distribuição dos catálogos.
Aumento da eficiência operacional: Petopia pode contar com a infra-
estrutura da Petco. O sistema de distribuição como um todo tem sua utilização
maximizada pelo acréscimo de vendas gerado pela aliança.
5 New Deals with NBC, ValueVision and In The Company of Dogs Catalog Complete Petopia’s Multichannel E-Commerce Offerings - SAN FRANCISCO, Calif. - January 24, 2000.
125
Diminuição do custo de aquisição de clientes: Petopia pode adquirir
novos clientes a um custo menor que seus competidores uma vez que a empresa
pode contar com os demais canais. Petco já representa a maior fonte de novos
clientes para Petopia.
Maximização da margem: Com a parceria, o poder de compra de ambas
as empresas aumenta, o que diminui os custos e aumenta a margem. Além
disso, uma vez que o modelo envolve vários canais, é possível oferecer uma
maior quantidade de produtos de maior margem.
4.3.3 Estrutura para o e-Commerce
A parceria Petco-Petopia ocorreu através da injeção de capital, e visando
sinergias, principalmente entre a operação das duas empresas. Desta forma,
Petopia continua sendo uma empresa distinta da Petco, com uma estrutura e
gestão próprias. No entanto, Petco passou a voltar parte de sua estrutura para
suportar as atividades da Petopia.
Petopia possui três CDs próprios, localizados em Tenesse, Ohio e
Califórnia. Ao longo da aliança, mais 3 CDs, pertencentes a Petco, passaram a
participar do sistema de distribuição da Petopia. Estes 3 CDs estão localizados
em: Mira Loma (Califórnia), Dayton (New Jersey) e Joliet (Illinois). As mudanças realizadas nesses CDs para realizar o fulfillment da Petopia foram razoavelmente
simples.
Em cada um dos 3 CDs, foi separada uma área dedicada ao picking dos
pedidos Petopia. Neles, existe uma equipe de funcionários responsável pelo
atendimento dos pedidos referentes a Petopia. Cada equipe tem
aproximadamente 8 funcionários e é coordenada por um supervisor. É uma
equipe de funcionários Petco que presta um serviço de fulflliment à Petopia.
Petco nunca realizou entregas porta-a-porta. Assim sendo, a frota da
empresa é capacitada no que diz respeito ao abastecimento das lojas. Para a entrega dos pedidos de e-commerce é utilizado o serviço da empresa UPS ou do
126
próprio correio dos EUA (USPS). A opção pela terceirização da entrega ocorre
por dois motivos:
Não há volume de pedidos que viabilize a realização interna deste tipo de
serviço;
Petco não possui experiência com esse tipo de entrega porta-a-porta,
extremamente diferente do abastecimento das lojas.
Apesar das diferenças existentes entre os pedidos de uma loja e de um
cliente Petopia, a equipe Petco vem desempenhando o picking e a montagem
dos pedidos de modo eficaz, e de forma mais eficiente do que a antiga parceira
da Petopia, o distribuidor Loveland Pet Products. Uma das explicações para esse
resultado reside na qualidade dos funcionários da área de operações da Petco. O
alto nível de exigência do cliente interno loja em relação ao abastecimento
sempre representou um desafio para a equipe responsável. Ao que parece, o alto
nível de qualificação dessa equipe contribui para a rápida adaptação da empresa
ao atendimento deste novo tipo de pedido.
Com a prestação de serviço de fulfillment para Petopia, o departamento de
compras da Petco passou a realizar compras adicionais de produto baseada nas
previsões de venda fornecidas por Petopia. Petopia desenvolve suas previsões
calcada nos dados históricos e em estimativas próprias de crescimento. Para a
área de compras da Petco, essa operação adicional não causa grande impacto: é
como se o departamento estivesse realizando compras para algumas lojas
adicionais da rede. Atualmente, Petco apenas realiza a compra de itens que
Petco comercializa em suas próprias lojas. Os itens exclusivos da Petopia, ou por
outra razão não comercializados pela Petco, são adquiridos diretamente pela
empresa.
O grande elo de ligação entre a operação das duas empresas é o gerente
de estoque da Petco. Ele é o responsável por identificar as sinergias na operação
das duas empresas e coordenar qualquer projeto referente à prestação de
serviço da Petco para Petopia. Em geral, a comunicação entre as duas empresas
127
ocorre de uma forma extremamente informal, tanto no nível de diretoria, quanto
no nível gerencial.
Não foi identificado nenhuma mudança no relacionamento com qualquer
fornecedor das empresas. No entanto, Petco acredita que, no futuro,
fornecedores de alguns tipos de produto basicamente produtos com grande
sortimento e baixa vendagem passarão a prover um serviço de entrega
próprio, liberando as empresas clientes do alto custo de estoque associado a
esses produtos.
4.3.4 Estratégia de Produto-Mercado
A política de preços praticada por Petopia e pelas lojas da Petco não é a
mesma. Os preços praticados pelas lojas Petco variam conforme a localização,
proximidade da concorrência etc. Deste modo, não faz sentido falar em preços
iguais, uma vez que entre as próprias lojas Petco os preços praticados são
distintos.
A independência existente neste modelo confere flexibilidade à política de
preços das duas empresas. Não se pode afirmar nenhuma tendência em relação
à média dos preços praticados pelas lojas Petco e por Petopia. Para alguns produtos os preços no site são maiores que a media nas lojas, para outros ocorre
o inverso.
Atualmente, não há qualquer interferência nas decisões relativas à grade
de produtos da Petopia. Provavelmente, com a evolução da parceria, as
empresas passem a se comunicar mais e, por conseguinte, Petco passe a
interferir, de certa forma, na grade de produtos oferecida na Petopia. No entanto,
essa interferencia parece nao estar ocorrendo: Petopia não está considerando as
restrições do sistema de distribuição da Petco afetar sua grade de produtos.
Ambas as empresas acreditam que existem muitas peculiaridades quando se fala
de Internet Marketing. Por conseguinte, não faria sentido Petopia perder competitividade no e-commerce para se ajustar às restrições da Petco. Com seus
128
CDs próprios, Petopia pode tornar seu sistema de distribuição capaz de suportar
esses casos de exceção.
Apesar disso, o sistema de distribuição da Petopia como um todo possui
algumas restrições em relação às dimensões físicas dos produtos. Uma vez que
a entrega ao cliente é realizada por empresas como UPS e USPS, e elas não são
capazes de transportar produtos com medidas acima de determinado limite, alguns tipos de produto não podem ser oferecidos on-line.
Mesmo com as vantagens de custo do modelo de distribuição integrado
Petco-Petopia, Petco acredita que produtos de valor muito baixo, em comparação
com o custo de frete, tenderão a não ser oferecidos na loja virtual. Por maior que
seja o volume de pedidos entregues em determinada área, o preço final desses
produtos, incluindo a taxa de frete, dificilmente será competitivo nesses casos.
Petopia atende somente aos territórios norte-americanos contíguos. Para
atender essa área, são utilizados ao todo, 3 pontos de distribuição: New Jersey,
Chicago e Mira Loma. O critério para atendimento do pedido segue a regra proximidade-disponibilidade, mas cada um pode ser o backup do outro. Mais a
frente, com a descrição do processo de atendimento do pedido, a zona de
influência de cada CD poderá ser melhor entendida.
A política de devolução de Peopia é extremamente simples e clara. Se o
cliente desistir da compra por qualquer motivo, a empresa reembolsa o cliente no
valor pago pela(s) mercadoria(s). Neste caso, a taxa referente ao frete nao é
restituída. Por outro lado, se o cliente receber a mercadoria errada ou com algum
defeito, a empresa reembolsa o cliente no valor total da compra, incluindo o frete.
O mecanismo à disposição do cliente para realizar a devolução é bastante
interessante. No verso da nota fiscal recebida com a(s) mercadoria(s), existe uma
explicação a respeito do procedimento de devolução. O cliente deve ligar para 1-877-PETOPIA e solicitar uma autorização para retorno de mercadoria (Return
Merchadise Authorization – RMA). Na parte de baixo da nota fiscal, existe uma
etiqueta endereçada à Petopia para ser utilizada nos casos de devolução. Nesta
etiqueta, consta o número do pedido em questão e um campo em branco
129
destinado ao código RMA. Após receber este código por telefone, o cliente deve
preencher o respectivo campo na etiqueta de devolução, colocar a mercadoria de
volta ao pacote e enviar pelo correio.
Apesar da aliança estratégica, todo o marketing voltado ao e-commerce é
integralmente realizado por Petopia. Todavia, co-promoções envolvendo as duas
empresas são altamente exploradas. Essas promoções, muitas vezes, utilizam as lojas Petco para aumentar o fluxo de clientes no site Petopia.com. Foi o caso da
promoção estabelecida no inicio de 2000. Nesta promoção, foram instalados quiosques eletrônicos, com acesso ao site Petopia.com, nas lojas Petco. Graças
aos quiosques, muitos clientes Petco puderam ter contato com o site
Petopia.com, inclusive recebendo orientação relativa à navegação. Além disso,
nos casos de ausência de mercadorias nas lojas físicas, os vendedores da Petco
estimularam seus clientes a buscar os produtos em Petopia.com, através dos
quiosques instalados.
4.3.5 O Cliente do e-Commerce
Para Petco, é natural que parte de seus clientes realizem compras on-line.
Associando-se a Petopia, Petco passou a ser capaz de atender a demanda
desse grupo de clientes. Grande parte dos novos clientes da Petopia são
provenientes da Petco. Nas primeiras semanas de janeiro, foi constatado que
35% do fluxo de clientes no site Petopia.com foi oriundo da Petco.
4.3.6 Análise do Web Site
O Web site da Petco é essencialmente institucional. Ele fornece algumas
informações aos visitantes, tais como notícias da empresa, relatórios financeiros
etc. No entanto, na área central da primeira página, existe um destaque para o
Web site Petopia.com. Essa área reproduz parte do site Petopia.com, e
possibilita o visitante iniciar suas compras on-line.
Nesta área, existe um campo para se preencher um código relativo a promoções de venda que envolvam Petopia e Petco. Existe também um hyperlink
130
que direciona o visitante para as “ofertas especiais para os clientes Petco“ que
podem ser encontradas em Petopia.com. A associação das duas empresas é
clara em ambos os sites: em Petopia existe, abaixo da marca, a frase em
destaque: “Petco’s Internet Pet Paradise”.
Através das opções acima mencionadas, o visitante pode ser direcionado para o site Petopia.com a partir do site Petco.com. Em Petopia.com, na parte
superior da página, existe um menu vertical relacionando os seguintes itens:
Carrinho de compras;
Lista de compras: ;
My Petopia: será explicado mais a frente;
Log In: para clientes já cadastrados;
Novo Usuário: orientação para o visitante que deseja conhecer e
eventualmente se cadastrar;
Status do Pedido: informa o status dos pedido de compra;
Pergunte-nos.
Como a parte superior é fixa, ao selecionar qualquer opção acima a metade inferior do site é alterada de modo a carregar as informações
relacionadas com o item escolhido.
Ainda na primeira página, abaixo da região superior, o visitante encontra
na coluna da esquerda vários banners promocionais, uma relação das empresas
parceiras (destaque para Petco, inclusive com a possibilidade de se localizar a loja mais próxima do local no qual se encontra o visitante), uma seção que
arrecada doação para animais e, finalmente, um campo para se digitar o e-mail e
se receber o newsletter da empresa.
Na coluna da direita, o visitante encontra outra extensa relação de
promoções dos mais diversos produtos para os mais diferentes animais.
Na região superior do site, existe um menu horizontal com as seguintes
opções: Home (para retornar à primeira página de qualquer ponto do Web site),
131
Cachorros, Gatos, Peixes, Pássaros, Répteis e Animais de pequeno porte. Em
cada uma dessas alternativas, o cliente tem acesso a 3 opções básicas: Artigos,
Comunidade e Compras.
Na seção Artigos de cada tipo e animal, o visitante pode obter várias
informações e curiosidades referentes ao animal em questão. Os artigos são
organizados conforme a finalidade, e basicamente envolvem: cuidados com a
saúde do animal, condicionamento e treinamento, possibilidade de consultar
experts etc. Existe uma serie de artigos chamada “Eu quero saber” com as mais
diversas perguntas as quais os textos se propõem a responder.
Na seção Comunidade, o visitante pode trocar informações com outros membros cadastrados, ter acesso a chats de discussão, além de poder fazer
parte dos mais diversos clubes de aficionados em animais domésticos.
Pela descrição do menu horizontal, pode-se notar que os produtos
comercializados estão relacionados por tipo de animal. Por exemplo, todos os
produtos relacionados com peixes podem ser encontrados na opção Compras
da categoria Peixes do menu horizontal. Alem dessa forma, o cliente também
pode ter acesso a todos os produtos referentes a peixes através de um outro
menu de opções referentes a Shopping localizado na área central da primeira
página.
Quando o visitante chega ao primeiro nível do catálogo de produtos, na
categoria Peixes, ele se depara com as seguintes opções:
132
Tabela 19: Subcategorias de Produtos da Seção Peixes
Subcategorias da Seção Peixes
Air Pumps Gifts For Fish Lovers
Aquariums & Tanks Heaters Chillers & Accessories
Books, Video & CD's Lighting & Aquarium Hoods Conditioners and Supplements Maintenance Supplies Decorations Medication Filter Cartridges and Media Pond & Water Gardening Filtration Saltwater Products Fish Bowls Testing Equipment Fish Foods Water Pumps
Cada subcategoria acima pode levar ou não a um outro nível de categorias
de produtos. Em geral, existem cerca de dois níveis de classificação de produtos
para cada seção de animais. Por exemplo, se o visitante escolher “Aquários &
Tanques”, ele se depara com um segundo nível de classificação de produtos:
Tabela 20: Subcategorias de Produtos da Seção Aquários & Tanques
Subcategorias de “Aquários & Tanques”
Acrylic Tanks Aquarium Accessories Aquarium Kits Aquarium Stands Desk Top Fish Bowls Novelty
Ao navegar pelos menus de compra, o site mantém na parte superior da
página o caminho percorrido pelo visitante até então. Este “caminho percorrido”
ao longo das categorias de produto está na forma de hyperlinks, o que permite o
visitante retornar a pontos anteriores com relativa facilidade. Ao se chegar a um
menu de último nível o visitante tem acesso à relação de produtos referentes à
133
subcategoria escolhida. Todos os produtos são apresentados com foto, uma
breve descrição de suas características e uma opção para se obter maiores
detalhes do produto.
Se existem diferentes itens relacionados a um produto, o preço do produto
é apresentado sob a forma “a partir de”, uma vez que existem diferenças de
preço de acordo com os atributos de cada item. Geralmente, os itens variam em
atributos como cor e tamanho, e, por conseguinte, a opção “detalhes de
produtos” leva o visitante a respectiva relação de itens de produto, incluindo uma
breve descrição, foto, tamanho, disponibilidade (se existe ou não em estoque),
cor, peso, preço, entre outros.
Caso o produto constitua um item único, essa opção leva a uma ampliação
da foto e a maiores informações acerca do produto. Em alguns casos, o visitante
também se depara com outros produtos relacionados com o item escolhido (por
exemplo: outros itens selecionados por clientes que compram o item em questão,
outros itens que podem ser mais adequados à necessidade do cliente etc.).
É interessante destacar os casos nos quais o visitante busca um
determinado produto e não o encontra. Na categoria “Pequenos animais
domésticos”, por exemplo, existe a subcategoria “Outros animais”. Esta por sua
vez leva o visitante a somente uma opção, à qual não existem produtos
associados. Quando isso ocorre, o Web site apresenta a mensagem “ Se você
não conseguiu achar seu produto, informe-nos via e-mail”6.
Além disso, durante o processo de compra, o visitante pode acessar um
help permanente que explica sobre o funcionamento da entrega, da lista de
compras e, eventualmente, sobre os itens “bottomless bowl”. Itens com esta
opção disponível são itens os quais o cliente pode programar uma compra
periódica, geralmente referente a produtos de alimentação. Se o cliente deseja
utilizar esse recurso, ele deve seguir 5 passos:
6 If you can't find your favorite products, please let us know. Send email to Customer Service – Petopia.
134
Dar um nome ao item “bottomless bowl” criado: Por exemplo: “ração
semanal do cachorro”;
Selecionar a quantidade desejada do item;
Selecionar a freqüência de entrega: Semanal, quinzenal etc.
Selecionar uma data para iniciar a operação: Pode ser uma data futura
desde que esteja dentro de 30 dias;
Adicionar ao carrinho de compras: É a possibilidade do visitante revisar as
informações fornecidas e eventualmente até incluir novos itens como “bottomless
bowl”.
Vale ressaltar que todas as opções acima podem ser atualizadas no ambiente “My Petopia” de cada cliente. O ambiente “My Petopia” de cada cliente
oferece uma serie de recursos:
Alterar informações referentes aos itens “bottomless bowl”, newsletter, lista
de compra, carrinho de compra, status e histórico de pedidos, além de
informações da conta do cliente;
Incluir o perfil de determinado animal doméstico de forma a facilitar o relacionamento do cliente com o Web site, alem de permitir a participação do
cliente em uma serie de promoções.
Ter acesso às mais diversas notícias e informações referentes a novos
serviços, cuidado com os animais, promoções etc.
As informações necessárias para se cadastrar em Petopia.com são básicas: nome, email, endereço, ZIP Code e telefone. O cliente pode cadastrar
um endereço de recebimento de mercadoria distinto do endereço de envio de
contas.
Na divisão entre a região superior do Web site e a inferior, existe uma
barra com os seguintes itens: número do telefone gratuito para se falar com Petopia, hyperlink para a política de segurança do site e uma ferramenta de
135
busca. Se o cliente precisar, o recurso de busca do site retorna informações
relativas à palavra digitada organizadas em 3 categorias:
Produtos: Inclui foto e breve descrição;
Artigos: informações sobre a manutenção e uso de produtos, cuidados
especiais etc.;
Serviços: Empresas que prestam serviços de manutenção, assistência
técnica etc.
Por exemplo, se o cliente deseja buscar informações a respeito de Aquário, por exemplo, o site irá retornar o seguinte:
Lista de vários aquários e produtos afins.
Relação de artigos e reportagens que explicam os cuidados na
manutenção do aquário, limpeza etc.
Lista de empresas que prestam serviços relativos a aquários, tais como
assistência técnica de bombas etc.
Petopia afirma em seu site que, uma vez confirmado o pedido de compra,
a mercadoria chegará em 4 a 8 dias úteis. Segundo a empresa, grande parte dos
pedidos é entregue em 24 horas. Algumas vezes, um mesmo pedido é separado
em duas ou mais partes, e as respectivas mercadorias são enviadas em
momentos distintos a partir de diferentes CDs. Mesmo nesses casos, a empresa
assegura que o cliente receberá todos os itens dentro do prazo prometido.
Atualmente, a empresa não realiza entregas para localidades que não
pertençam aos 48 estados norte-americanos contínuos. Além disso, Petopia não
realiza entregas para caixas postais.
As taxas de entrega variam conforme o peso da mercadoria:
136
Tabela 21: Taxas de Entrega conforme o Peso da Mercadoria (em Pounds)
Relação Peso x Taxa de Frete
0 a 10 pounds US$4.99 11 a 25 pounds US $6.99 26 a 45 pounds US $8.99 46 a 70 pounds US $14.99 71 a 100 pounds US $17.99 101 a 125 pounds US $25.99 Para cada 25 pounds adicional acima de 125 pounds Adicione US $14.99
Quando o cliente deseja efetivar as compras, ele pode deve visualizar seu
carrinho de compras. Nesse momento, ele tem acesso a todos os itens por ele
selecionados, incluindo o preço unitário e o preço total, além de informações
sobre eventuais descontos na compra de mais quantidade e disponibilidade em
estoque. O cliente pode alterar os itens em seu carrinho de compras com facilidade. Além disso, o site sempre informa quanto mais pode ser comprado
(em unidade de peso) sem acréscimo na taxa de entrega.
A confirmação deve ser precedida pela passagem do cliente pelo checkout
Ao selecionar essa opção, o cliente confere as informações referentes ao
endereço de entrega e ao do eventual envio da cobrança, além de poder incluir códigos promocionais. Após essa etapa, o cliente chega finalmente ao Chekout.
O pagamento somente pode ser feito com cartão de crédito (Visa, Mastercard, American Express e Discover). O site alerta o cliente em relação à confirmação
do pedido: se for clicado mais de uma vez, mais de um pedido poderá ser
gerado. Além disso, pede-se para o comprador não mudar de página até o
browser apresentar a tela de “pedido confirmado”.
4.3.7 Atendimento e Entrega dos Pedidos
Em setembro de 1999, Petco começou a realizar o atendimento de uma
pequena parcela dos pedidos da Petopia. Em março de 2000, Petopia iniciou o
processo de desvinculação de Loveland Pet Products como prestador de serviço
137
de atendimento de pedidos. Nesse período, a participação de Petco na operação
aumentou consideravelmente. Em meados de 2000, Petco já empregava um total
de 3 CDs para suportar grande parte do atendimento dos pedidos de Petopia.
Petco disponibilizou um espaço dentro desses 3 CDs para Petopia, a qual,
em troca, passou a pagar um aluguel pela área utilizada. A organização dessas
áreas foi estabelecida por Petopia, que contou com o conhecimento da Petco em
sistemas de distribuição.
4.3.7.1 Recebimento do pedido
Após o cliente confirmar sua compra no site Petopia.com, o pedido é
recebido pelo sistema de gerenciamento de pedidos da Petopia. O sistema
recebe a confirmação do crédito do cliente diretamente da operadora de cartão
de crédito.
Como parte do sistema de gerenciamento de pedidos, existe um software
capaz de otimizar o atendimento conforme as características do pedido, a
disponibilidade dos produtos e o local de entrega. Vale ressaltar que esse
software considera o sistema de distribuição da Petopia como um todo, incluindo
os 3 CDs utilizados da Petco, bem como os 3 CDs próprios.
Na maioria das vezes, um cliente de Chicago, por exemplo, devera ter seu
pedido processado pelo CD localizado em Joliet, por estar mais próximo, e
consequentemente minimizar os custos de frete. No entanto, existem outros
fatores tais como a própria disponibilidade do produto em estoque, outros
pedidos pendentes que envolvam o mesmo produto etc. que podem
determinar uma configuração diferente no atendimento desse pedido.
Para realizar o direcionamento do pedido, o software de otimização da
Petopia precisa receber algumas informações da Petco. Atualmente, toda a
comunicação de dados entre Petopia e Petco ocorre através de troca de arquivos eletrônicos. Ambas as empresas precisaram desenvolver softwares capazes de
ler esses arquivos e alimentar devidamente seus respectivos sistemas de
informação.
138
É responsabilidade da Petco diariamente disponibilizar a situação dos
produtos em estoque para Petopia. Com essas informações, Petopia pode definir
os pedidos que podem ser imediatamente atendidos. Petco também fornece à
Petopia a data prevista para recebimento de mercadorias que por ventura não se
encontram disponíveis em estoque. De posse dessa informação, a equipe de
atendimento a clientes da Petopia pode, inclusive, repassar ao cliente uma
previsão de entrega do pedido mais acurada.
Diariamente, à noite, Petco envia para Petopia um relatório referente à
disponibilidade dos produtos em estoque, organizados por SKU e por CD. Com
essas informações, o software de otimização da Petopia determina quais CDs
podem atender a que pedidos, o que implica na quebra ou não dos pedidos. A
decisão de quebra é baseada em vários fatores, tais como: posição atual do
estoque, data prevista de reposição, disponibilidade em CDs alternativos e custo
total do pedido.
Vale ressaltar que o sistema de gerenciamento de pedidos da Petco não
aceita, no momento do recebimento, um pedido de Petopia que possua algum
item não disponível em estoque. Não existe reserva de estoque no sistema da
Petco: ele prioriza o atendimento de acordo com a ordem de chegada dos
pedidos.
4.3.7.2 Picking
Após a alocação dos pedidos aos CDs responsáveis pelo atendimento,
ocorre a transmissão dessa informação para a Petco. Ao receber essas
informações, Petco alimenta seu sistema de atendimento de pedidos. O sistema
da Petco é responsável pelo abastecimento das lojas. Aproximadamente a cada
6 horas, ele combina todos os pedidos a serem atendidos de modo a iniciar o processo de picking. Neste processo, os pedidos destinados à Petopia estão
misturados com os pedidos destinados às lojas físicas da Petco. Além disso,
todos os itens referentes aos pedidos da Petopia são separados como itens de
um único grande pedido relativo à loja virtual Petopia. Para os pedidos da
Petopia, este processamento representa a primeira etapa do picking.
139
Ao término dessa primeira etapa do picking, os itens referentes ao pedido
da loja virtual Petopia são direcionados para uma área especial do CD dedicada
ao atendimento dos pedidos de e-commerce. Os demais pedidos, uma vez que
são voltados para o abastecimento das lojas Petco, seguem um outro fluxo. Eles
são expedidos conforme os prazos de atendimento interno da empresa, e
transportados para as lojas pela frota de caminhões da Petco.
Na área especial do CD, reservada aos pedidos de e-commerce, o pedido
único referente à loja virtual Petopia é quebrado em pedidos menores, relativos às compras on-line dos clientes Petopia. Deste modo, a equipe de funcionários
desta área realiza o carregamento de seus coletores com as informações
enviadas por Petopia. Com essas informações, essa equipe pode separar os itens e montar os pedidos referentes às compras realizadas no site Petopia.com.
Como já foi mencionado, a compra dos produtos é feita pela empresa
Petco. Assim sendo, a empresa repassa mensalmente para Petopia uma conta
englobando o valor dos produtos vendidos, mais uma taxa referente ao serviço
logístico fornecido.
Petco não sabe, na atual configuração, qual é a capacidade diária de
atendimento de pedidos de Petopia. No entanto, a empresa acredita estar longe
deste limite. Se o volume de vendas da Petopia crescer muito, Petco pode
adicionar um segundo e/ou terceiro turno de trabalho, inclusive nos finais-de-
semana. Além disso, Petco já vem estudando a possibilidade de utilizar seus
depósitos regionais no atendimento de pedidos de Petopia, o que poderia
significar redução no custo do frete, especialmente em produtos como grandes
pacotes de comida para animal. Uma terceira opção para se ajustar ao futuro
aumento do número de pedidos pode ser a expansão da área utilizada por
Petopia nos 3 CDs da Petco, ou, até mesmo, a inclusão de outros CDs da Petco
no sistema de distribuição.
140
4.3.7.3 Transporte e Entrega
Uma vez que os pacotes estão montados, a próxima etapa é
responsabilidade da UPS e, em alguns casos, do USPS. Quando os pedidos são enviados pelo USPS, não existe o oferecimento do recurso de tracking aos
clientes. Somente quando a entrega é feita pela UPS, Petopia pode oferecer
esse tipo de recurso.
A escolha por uma empresa ou outra depende do tamanho dos pacotes.
Pacotes menores são geralmente entregues pelo USPS, que oferece um serviço
de entrega prioritária, na qual a entrega ocorre entre 3 e 4 dias. Nos demais
casos, é empregado o serviço da UPS.
Uma das vantagens apontadas pelo gerente de estoque em relação aos
produtos vendidos pela Petopia é a resistência a pequenos acidentes: os
produtos não quebram facilmente, o que facilita o processo de entrega.
Com base nas informações de transporte e atendimento de pedidos, foi
elaborado um organigraph para Petco-Petopia (figura 8). Este organiraph ressalta
a necessidade de uma segunda etapa de picking para os pedidos de e-
commerce, bem como a interação existente entre os sistemas de informação das
duas empresas em questão.
141
Figura 8: Organigraph Petco-Petopia
3
Cliente
Pedido
Entrega
Sistema de Atendimento de
Pedidos PETCO*
UPS ou USPS
Equipe Picking 2a Etapa para
Petopia
Equipe Picking
Pedido “Loja Virtual” Petopia
Pedido Montado Cliente Petopia
CDs PETCO
Pedido Alocado ao CD Petco
Pedido OK
Nota: O sistema também distribui pedidos para 3 CDs exclusivos Petopia que aqui não foram considerados
Sistema de Gerenciamento
de Pedidos Petopia Atualização de
Estoque Diária
4.3.8 Ocorrências do Pedido Teste
Com o intuito de identificar outros aspectos na operação da Petopia-Petco,
foi realizado o seguinte pedido:
Tabela 22: Pedido realizado na Petopia.com
Pedido da Petopia.com
Data de realização: 17:00h 16/11/2000 Composição: 2 Plantas Artificiais para Aquário Valor total dos itens: US$ 5,18 + U$0,40 (impostos) Valor da taxa de entrega: US$ 4,99 Forma de Pagamento: Cartão de Crédito Prazo prometido para entrega: 4 a 8 dias (23/11 a 29/11)
Quando o serviço de acompanhamento de pedido foi consultado 1h após a
realização, foi recebida a seguinte mensagem: “cartão de crédito autorizado com
142
sucesso”. No dia 17/11 (sexta), a empresa enviou um email de confirmação do
recebimento do pedido, que afirmava que uma nova mensagem seria enviada ao
término da expedição das mercadorias.
No dia 21/11, essa mensagem foi enviada. No entanto, a mensagem
informava erroneamente que o pedido seria entregue pela UPS, empresa que oferece recurso de tracking de pedido. Como o pedido seria de fato entregue
pelo USPS, que não oferece este tipo de recurso, o número informado pela
empresa para a realização do tracking não estava funcionando, criando certa
confusão. Ao ser acionado o serviço de atendimento a clientes, a empresa se
desculpou pelo erro cometido, explicando as diferenças entre o serviço da UPS e
do USPS.
O pedido foi entregue sem outros problemas às 11:00h do dia 24/11.
Dentro do pacote entregue, foi recebida a nota fiscal padrão empregada pela
empresa. Esta nota apresenta, além das informações usuais, todo o
procedimento a ser realizado pelo cliente em caso de devolução/troca de
mercadorias.
Durante todo o processo de compra, foram enviadas duas perguntas via
email para o serviço de atendimento a cliente. As respectivas respostas foram
objetivamente respondidas, sendo recebidas em menos de 24h após o envio.
4.3.9 Problemas Atuais e Desafios Futuros
Para Petco, o e-commerce ainda está numa fase inicial e cheia de
incertezas. O próprio modelo de e-commerce adotado pela empresa reflete essa
postura da empresa. Nas palavras do gerente de estoque:
“(I think) with the current market conditions this (future of pet.com market)
is anybody's guess. The dot.com environment remains extremely volatile and only
time will tell. (nov/2000)”
Em relação às compras on-line, o principal desafio é pensar diferente. No
e-commerce, a experiência de compra é muito diferente da forma tradicional. Se
um cliente resolve comprar determinado tipo de produto na loja Petco, por
143
exemplo, uma coleira de cachorro, a chance dele acabar escolhendo alguma
coleira dentro do sortimento apresentado na loja é grande. Por outro lado, se
este consumidor acessa Petopia, ele terá a seu dispor um maior numero de
opções, nem todas disponíveis em estoque.
A partir do momento que o cliente escolhe um tipo de coleira, e Petopia
confirma seu pedido, qualquer problema referente à indisponibilidade desse item
em estoque ou no próprio atendimento do pedido seja ele atraso na entrega,
envio do item na cor ou tamanho errado etc. causará uma enorme insatisfação
no cliente. Quando a empresa oferece um produto on-line, ela está oferecendo o
comprometimento de entregar o produto escolhido no prazo prometido. Portanto,
o grau de expectativa em relação ao serviço da empresa é muito maior nas
compras on-line do que nas compras em lojas físicas. Consequentemente, a
empresa que realiza e-commerce e comércio tradicional enfrenta níveis de
exigência completamente distintos, relativamente ao atendimento dos pedidos de
um mesmo produto.
Acontecimentos recentes, somados às incertezas e ao desafio de se
pensar diferente, deixam conturbado o setor de e-commerce das empresas de
animais domésticos. Em 27 de outubro de 2000, Petopia anuncia a demissão de
60% de seus funcionários, o que representa a perda de 120 empregados7. Os
cortes envolvem áreas de marketing, atendimento de pedidos, operações nos
CDs, recursos humanos e finanças. No momento, a empresa tem procurado, sem
sucesso, por mais capital. A euforia do mercado americano no ano passado não
mais existe. Mesmo com a demissão, a empresa não irá desistir de buscar mais
recursos financeiros.
No dia 8 de novembro de 2000, Pets.com uma pet store on-line com
sede em São Francisco anuncia o fim de suas operações8. Desde o inicio do
e-commerce business-to-consumer, surgiram mais de 100 empresas no setor de
7 San Francisco-Based Online Pet Store Lays Off 60 Percent of Employees San Jose Mercury News - California - KRTBN, Oct 27, 2000 8 San Francisco-Based Online Pet Store Will Close - San Jose Mercury News - California - KRTBN, Nov 8, 2000
144
produtos para animais domésticos. O fácil acesso ao capital contribuiu para esse
fenômeno em varias categorias de varejo, inclusive na de animais domésticos.
No entanto, Pets.com que havia recebido U$60 milhões da Amazon por 30%
de suas ações era uma das três empresas mais importantes neste setor, ao
lado da PetsMart.com braço on-line da cadeia de lojas PetsMart (principal
concorrente da Petco) e da Petopia.
Esses últimos acontecimentos reforçam as duas principais dúvidas
referentes à indústria do e-commerce business-to-consumer:
Qual o tamanho da oportunidade nesse mercado?
Que empresas irão dominar esse mercado?
145
5 Análise dos Casos Neste capítulo, os três casos aqui realizados são analisados segundo as
perguntas propostas para pesquisa.
5.1 Qual a experiência anterior dessas empresas com delivery? Como ela interferiu no e-commerce?
De todas as empresas analisadas, o Ponto Frio é a empresa com mais
experiência em entrega porta-a-porta. Pelas peculiaridades do setor de eletro-
eletrônico, a entrega à domicílio sempre ocorreu em grande parte das vendas
realizadas nas próprias lojas físicas do Ponto Frio. Ao desenvolver o serviço de
tele-vendas, a empresa precisou se preparar mais para a tomada de pedido do
que para a entrega de mercadoria.
O sistema de distribuição do Ponto Frio, principalmente a capacitação
obtida com o tradicional serviço de entrega porta-a-porta, contribuiu para o
atendimento dos pedidos de e-commerce. O serviço de tele-vendas isoladamente
pouco contribuiu nesse aspecto, visto que também ele se beneficiou de toda
essa estrutura. No entanto, com o oferecimento do serviço de tele-vendas, os
encartes adquiriram uma nova funcionalidade: a de catálogos de compra.
Capacitações adquiridas no que diz respeito à geração desse catálogo ajudaram
a empresa, posteriormente, a gerir a grade de produtos no site.
No caso das Sendas, tanto o desenvolvimento do serviço de venda por
telefone, quanto de e-commerce fizeram parte de um mesmo projeto. Assim
sendo, a empresa, em conjunto com a consultoria contratada, reconheceu a
importância de primeiro se capacitar para as vendas por telefone, para então
depois iniciar o projeto de e-commerce. Por esta razão, o projeto foi dividido em
duas grandes fases: desenvolvimento das vendas por telefone/fax e e-commerce.
Para proporcionar as vendas por telefone, a empresa foi obrigada a se
estruturar para a realização da tomada, separação, montagem e entrega dos
pedidos de compra. Ao passar da primeira para a segunda fase do projeto, a
146
Sendas já estava razoavelmente estruturada para a fase inicial do e-commerce.
Com isso, foi possível concentrar esforços na única atividade que seria diferente
com o inicio das vendas on-line: a tomada do pedido e toda a elaboração do site.
A Petco, por sua vez, nunca realizou qualquer tipo de entrega porta-a-
porta. O sistema de distribuição da empresa foi construído para o abastecimento
das lojas. Essa inexperiência contribuiu para a terceirização da entrega dos
pedidos de e-commerce: a entrega dos pedidos para a Petopia.com é realizada
pela UPS e pelo USPS.
Em resumo:
Tabela 23: Experiência Anterior e Sua Influência no e-Commerce
Empresa Entrega porta-a-porta Serviço de Delivery Impacto da experiencia
anterior no e-Commerce
Sendas Realizava, de forma
limitada, antes do e-commerce.
Passou a realizar meses antes do e-
commerce.
Permitiu a empresa se concentrar na tomada de pedido e no próprio site.
Ponto Frio
Tradicionalmente parte do serviço da empresa.
Passou a realizar antes do e-commerce.
Permitiu a empresa se concentrar na tomada de pedido e no próprio site.
Petco Sem experiência. Sem experiência. Contribuiu para a
terceirização do serviço de entrega.
147
5.2 Como é a estratégia de e-commerce dessas empresas?
Todas as três empresas analisadas foram motivadas a participar do e-
commerce por visualizarem na Internet mais um canal de distribuição de enorme
potencial. No entanto, é possível perceber que o modelo adotado pelas três
empresas reflete a atual fase de aprendizagem em que elas se encontram.
As respostas às questões abaixo foram desenvolvidas sob a forma de
comparação entre a atividade de e-commerce e varejo tradicional das três
empresas. Deste modo, procurou-se entender o porquê das diferenças existentes
em cada caso.
5.2.1 Como é a política de preços?
Nas Sendas e no Ponto Frio, os preços praticados nas lojas físicas e nos
sites são os mesmos. No entanto, o Ponto Frio oferece uma favorável condição
de pagamento (parcelamento em 4, 5 ou 6 vezes sem juros) para todas as
compras efetuadas no site acima de R$95,00. Com esta política, o Ponto Frio
tenta alavancar as vendas on-line, sem confundir a percepção dos clientes
comuns a ambos os canais.
Nestas duas empresas, a força do encarte promocional é mais um fator
que obriga à adoção de preços iguais nas lojas físicas e no site. Com toda
certeza, o fato dessa empresas empregarem a própria marca com a extensão
“ponto-com” também representa um fator limitante no que diz respeito à adoção
de políticas de preço distintas.
O caso das Sendas e do Ponto Frio corroboram as idéias de Gulati (2000)
referentes a limitações na política de preço de empresas que empregam a mesma marca na Internet e no canal tradicional. Por sua vez, é interessante
ressaltar a forma com a qual o Ponto Frio, consciente da confusão que poderia
ser causada na mente dos compradores ao se adotar preços distintos, driblou essa limitação. A empresa diferencia o e-commerce da rede de lojas atuando na
148
forma de pagamento, que é igualmente ou mais atraente para todas as compras
realizadas on-line.
Em relação à forma de pagamento do Sendas Delivery, percebeu-se que a
única diferença existente diz respeito ao pagamento com cheque pré-datado:
somente nas lojas físicas é oferecida essa possibilidade ao cliente.
No caso Petco-Petopia, não há qualquer esforço em manter os preços
equivalentes nas lojas Petco e em Petopia.com. Nas próprias lojas Petco, os
preços variam de acordo com a localidade: a empresa procura tirar vantagem da
localização, proximidade da concorrência etc. Ao contrario dos outros dois casos,
o modelo de e-commerce aqui adotado é calcado na aliança estratégica de duas
empresas: uma física, outra virtual. Por sua vez, como descrito por Gulati (2000),
uma parceria como essa confere ao modelo flexibilidade para se exercer políticas
de preços distintas nos dois canais, o que não ocorre nos dois casos anteriores.
Também vale ressaltar o fato de Petopia só aceitar pagamento com cartão
de crédito. Se por uma lado a empresa pode prejudicar algumas vendas (esse
efeito no Brasil, onde a base de usuários de cartão de credito não é tão extensa
quanto nos EUA, poderia ser ainda mais grave), por outro, a empresa simplifica a
questão do crédito e agiliza o ciclo do pedido.
Em resumo:
Tabela 24: Política de Preços e Forma de Pagamento
Empresa Política de Preços Forma de Pagamento
Sendas.com Preços iguais no site e na rede de lojas.
Única diferença: Sendas.com não aceita cheque pré-datado.
PontoFrio.com Preços iguais no site e na rede de lojas.
Diferente: todas as compras acima de R$95,00 podem ser
parceladas em 4, 5 e até 6 vezes sem juros.
Petopia.com Preços distintos em Petopia.com e nas lojas Petco.
Somente aceita cartão de credito.
149
5.2.2 Quais as características, amplitude e a disponibilidade dos produtos?
Nos três casos estudados, foram encontrados diversos elementos que
demonstram a existência de diferenças entre o e-commerce e o varejo
tradicional, no que diz respeito ao mix, sortimento e disponibilidade dos produtos
oferecidos. Provavelmente, esse fato ocorre devido aos distintos perfis de cliente
dos dois canais, bem como por causa do diferente nível de expectativa que um
mesmo cliente possui quando experimenta um ou outro canal, como ressaltado
por McCullough et al (1999).
No caso das Sendas, a empresa reconhece que o cliente do Sendas
Delivery é distinto do cliente da maioria das lojas da empresa. Apesar disso, a
empresa não vem realizando uma gestão dos produtos no Web site levando em
conta essas diferenças. Ao utilizar a loja do Leblon como CD loja que possui
um público muito semelhante ao cliente de e-commerce as Sendas se
beneficia no que tange o oferecimento de um maior sortimento de produtos
sofisticados, com razoável disponibilidade. Não existem grandes diferenças entre
a grade de produtos oferecida no site e nas lojas, especialmente a loja do Leblon.
Tampouco existe restrição operacional de qualquer espécie no que diz respeito à
natureza dos produtos.
No entanto, a grade de produtos parece ser de enorme importância para
empresas de supermercado que querem expandir sua atividade de e-commerce
utilizando lojas como CDs. Se as características dos produtos oferecidos nas
lojas da rede são muito distintas, uma vez que as lojas devem se ajustar as
peculiaridade dos respectivos públicos, a empresa pode ter problemas em
desenvolver um sistema de distribuição para o e-commerce utilizando parte de
sua rede de lojas. Diferenças na grade de produtos das lojas podem tornar
complexa a coordenação do sistema de distribuição. Por outro lado, tentar
homogeneizar a grade de produtos pode abalar a competitividade das lojas,
tornando o mix inadequado ou colocando itens de pouca vendagem em estoque.
No Ponto Frio, o mix de produtos oferecido em PontoFrio.com é
praticamente o mesmo das lojas Ponto Frio. No entanto, o sortimento é menor,
150
face às dificuldades de se manter um vasto catálogo on-line incluindo diversos
modelos. Uma vez que o estoque de produtos nos CDs da empresa é o mesmo
tanto para abastecer os pedidos das lojas, quanto para atender as vendas on-
line, noa há grande diferença no que diz respeito à disponibilidade dos produtos
entre os dois canais.
Além disso, existem produtos que são oferecidos no PontoFrio.com e que
não são oferecidos na loja física. Alguns lançamentos que envolvem produtos de
maior preço, como DVDs e TVs de tela plana, são oferecidos, pelo menos
inicialmente, apenas no Web site. Para a empresa, a gestão da grade de
produtos na loja virtual funciona como um laboratório de testes, cujos resultados
podem contribuir para o oferecimento ou não desses novos produtos em algumas
lojas físicas da empresa.
Por terem iniciado suas atividades de forma totalmente independente,
existem diferenças na grade de produtos de Petopia e da Petco. Além disso, as
empresas acreditam que essas diferenças fazem parte da natureza do e-
commerce. No entanto, com a evolução da parceria, as empresas podem
começar a se beneficiar da troca de informações de venda e, por conseguinte,
melhorar suas respectivas grade de produtos. O fato de Petopia não estar tão
integrada a Petco, como Pontofrio.com está para o Pronto Frio, significa que se a
comunicação não for bem feita, a aliança pode não render todo seu potencial.
Por restrições impostas pelas empresas que realizam a entrega das
vendas on-line (UPS e USPS), produtos que excedem determinado tamanho não
podem ser comercializados no site, mesmo que comercializados nas lojas Petco.
Por terceirizar a entrega, Petopia-Petco incorrem num tipo de restrição que o
Ponto Frio e as Sendas desconhecem.
Petopia utiliza seus CDs para o atendimento de pedidos que envolvem
produtos não comercializados pela Petco (Petopia possui uma gama de produtos
exclusivos). Se Petco resolvesse absorver o atendimento desses pedidos, as
operações da Petco sofreriam um maior impacto, podendo, inclusive, abalar o
desempenho da empresa. Numa aliança como essa, as empresas parecem estar
151
ainda mais expostas às oportunidades e perigos existentes na definição do
adequado grau de integração entre o e-commerce e o varejo tradicional.
Tabela 25: Análise dos Produtos Oferecidos
Sendas.com PontoFrio.com Petopia.com
Mix de Produtos Semelhante Semelhante Semelhante
Sortimento Menor. Mas em alguns casos
deveria ser ainda menor (ex. fósforo)
Menor e com mais itens de maior preço.
Petopia possui produtos exclusivos e
outros não comercializados na
Petco
Disponibilidade Concorre com a loja do Leblon.
Concorre com a rede de lojas.
Concorre, na sua maioria, com a rede de
lojas Petco.
Limitações Nenhuma Nenhuma Restrições de
tamanho imposta pela UPS/USPS.
5.2.3 Segundo as dimensões abaixo, qual a política de distribuição?
5.2.3.1 Área geográfica
Dos três casos estudados, tanto o PontoFrio.com como Petco-Petopia
oferecem abrangência nacional. Em especial, o PontoFrio.com apresenta a maior
flexibilidade no que diz respeito à abrangência de entrega: a empresa utiliza sua
própria frota de veículos e, de acordo com a distância, o serviço de
transportadoras e, até mesmo dos Correios.
Por sua vez, Petopia possui algumas restrições em relação a sua
abrangência de entrega: somente os 48 estados norte-americanos contíguos (isto
é, todos à exceção de Alaska e Hawaii) são atendidos pela empresa. Além disso,
a empresa não realiza entregas em caixas postais. A empresa pretende, ao longo
de 2001, driblar essas duas restrições.
152
A Sendas é uma empresa presente no Estado do Rio de Janeiro. Por sua
vez, a abrangência do Sendas Delivery atualmente envolve apenas o município
do Rio de Janeiro e Niterói.
Nenhuma das três empresas realiza entregas internacionais (existem
casos pontuais do Ponto Frio, mas são desprezíveis). Conforme as idéias de
McCullough et al (1999), existem vários complicadores na realização de entregas internacionais. Além disso, para empresas bricks and mortar com forte presença
apenas regional e/ou nacional, a extensão da marca “ponto-com” praticamente não alavanca novos negócios de e-commerce em outros territórios.
Tabela 26: Escopo de Atendimento
Empresa Área de Atendimento
Sendas.com Município do Rio de Janeiro e Niterói.
PontoFrio.com Brasil
Petopia.com Os 48 estados norte-americanos contíguos.
5.2.3.2 Serviço: rastreamento, devolução, prazo etc.
Nas Sendas, o sistema de informação é capaz de informar em que estágio
se encontra o pedido entre as etapas de recebimento e expedição. Se o cliente
deseja saber o status do seu pedido e a mercadoria já esta a caminho, a
empresa conta com a comunicação via radio junto ao assistente do motorista,
para receber informações e repassar ao cliente. No entanto, a empresa não é
pró-ativa no que tange informar ao cliente: o ciclo do pedido é muito curto (na
maioria das vezes inferior a 24h) e, via e-mail, praticamente não ha tempo hábil
(e talvez interesse dos clientes) para se informar as varias etapas que o pedido
está transcorrendo. Somente nos casos necessários a empresa entra em contato
com o cliente.
153
Em relação a problemas que envolvam devolução de mercadorias, a
empresa não possui nenhum procedimento especial; quando necessário, algum
funcionário do Sendas Delivery é deslocado para a realização do recolhimento
do(s) item(s) devolvido(s). Este procedimento geralmente perturba a operação de
atendimento da empresa, visto que reduz a velocidade do atendimento dos
demais pedidos. Em momentos de pico, pode causar atraso nas entregas,
especialmente com grandes filas nos checkouts utilizados pela empresa. Além
disso, os clientes não podem devolver mercadorias compradas pelo site nas lojas
Sendas, nem mesmo na loja do Leblon.
Em relação aos prazos de entrega, o Sendas Delivery realiza a entrega, na
maioria dos casos, em até 24h. Para pedidos feitos entre 14:00 e 20:00h de um
mesmo dia, a entrega ocorre até às 14:00h do dia posterior. Se o pedido for feito
entre 20:00 e 14:00h do dia seguinte, a entrega ocorre até às 20:00h. No entanto,
todos os pedidos feitos para a região de Niterói e Ilha do Governador serão
entregues até às 20:00h do dia posterior à data do pedido. Além disso, a
empresa só considera dias úteis (incluindo sábado): todos os pedidos feitos aos
domingos e feriados só serão considerados como recebidos a partir do 1° dia útil
posterior a realização do pedido.
No caso do Ponto Frio, a empresa oferece no site a possibilidade ao
cliente de acompanhar seu pedido. A empresa é capaz de informar sobre o
recebimento do pedido, aprovação do crédito, expedição do pedido e
confirmação da entrega (as transportadoras retornam ao Ponto Frio a situação
dos pedidos expedidos).
A empresa possui uma clara política de devolução de mercadorias e
realiza esforços para transmiti-la a seus clientes. Quando necessário realizar o
recolhimento de uma mercadoria devolvida, a empresa realiza o serviço com sua
própria frota, ou, se necessário, utilizando o serviço de alguma transportadora.
No entanto, o Ponto Frio não permite que mercadorias compradas on-line sejam
devolvidas em qualquer loja física da empresa.
154
O PontoFrio.com realiza suas entregas em até 72h, para as principais
capitais dos estados brasileiros (todos da região sul e sudeste, alem de Mato
Grosso, Goiás e Distrito Federal). Para as demais cidades, a empresa promete
entregar em até 7 dias úteis. Semelhante a Sendas, o Ponto Frio só considera
dias úteis para a entrega. Além disso, a empresa não computa o período que
eventualmente decorre desde a compra até a aprovação do crédito do cliente.
Quando a mercadoria é entregue pela UPS, Petopia pode oferecer ao
cliente o tracking do pedido. Quando é o USPS, esta funcionalidade não é
possível. Em seu site, Petopia oferece a possibilidade de se saber o status do
pedido. De uma forma geral, se o cliente acompanhar a evolução do atendimento
pelo site ele podera visualizar os seguintes status: pedido recebido, autorização
da empresa de cartão de crédito com sucesso, pedido em processo de
atendimento, pedido expedido e cobrado.
Petopia reembolsa o cliente em casos de devolução no valor da
mercadoria. Nos casos de erro por parte da empresa, Petopia reembolsa
inclusive o valor do frete. O procedimento de devolução é extremamente simples:
o cliente liga para a central de atendimento, recebe um código para devolução,
preenche um adesivo que vem junto com a nota fiscal, cola o adesivo no próprio
pacote recebido e despacha a mercadoria por correio (USPS). Independente da
empresa que efetuou a entrega (UPS ou USPS), o procedimento de devolução é
o mesmo.
A confirmação de credito é extremamente rápida na maior parte dos
casos. Deste modo, o prazo de entrega é de 4 a 8 dias úteis. Contudo, a
empresa afirma que grande parte dos pedidos é entregue em até 24 horas.
Se utilizarmos o esquema proposto por McCullough et al (1999), podemos
verificar o quanto o atual modelo logístico empregado pelas três empresas se
aproxima do modelo logístico de ponta-a-ponta.
155
Tabela 27: Rastreamento ao longo do Ciclo do Pedido
Empresa Sendas.com PontoFrio.com Petopia.com
Fulfillment
O sistema de pedidos permite identificar status
do pedido desde o recebimento até a
expedição.
O sistema de pedidos permite identificar status
do pedido desde o recebimento até a
expedição.
O sistema de pedidos permite identificar status
do pedido desde o recebimento até a
expedição.
Delivery
Via rádio, a empresa pode se comunicar com
os veículos e identificar o status da entrega.
A empresa não consegue rastrear os
pedidos após a expedição.
Se a UPS realiza a entrega, a empresa pode
usufruir do sistema de tracking. Se for o USPS
isto não ocorre.
Pró-atividade na informação do status
Só é pró-ativa nos casos necessários.
Apenas na confirmação de recebimento do
pedido.
Apenas na confirmação de recebimento e envio
do pedido.
Tracking ao cliente:
Não oferece. Somente via telefone. Oferece via web site. Oferece via web site.
Em todas as empresas, existe um razoável grau de visibilidade ao longo
do ciclo do pedido. Em especial, Petopia oferece um sofisticado recurso de
tracking graças aos serviços da UPS.
156
Quadro comparativo referente à devolução:
Tabela 28: Características do Processo de Devolução
Empresa Sendas.com PontoFrio.com Petopia.com
Devolução nas lojas físicas
Não permite, nem mesmo na loja do
Leblon.
Não permite. Não permite.
Procedimento de devolução
Entrar em contato com o SAC e negociar
a devolução.
Entrar em contato com o SAC e negociar
a devolução.
Instruções no pacote recebido.
Entrar em contato com o SAC, obter código, preencher adesivo e usar o próprio pacote
recebido.
Regras para reembolso / substituição
Mercadorias com algum problema, ou
enviadas por erro, são substituídas pela
empresa.
Mercadorias com algum problema, ou
enviadas por erro, são substituídas pela
empresa.
Erro da Petopia: reembolso no valor da mercadoria mais frete.
Demais casos: somente no valor da
mercadoria.
Das três empresas estudadas, Petopia é a mais estruturada para o
tratamento de devolução de mercadorias, oferecendo um procedimento simples
ao cliente. É interessante notar que nenhuma das 3 empresas possibilita a
realização de devoluções nas lojas físicas.
Quadro comparativo referente a prazo de entrega:
Tabela 29: Prazos de Entrega
Empresa Sendas.com PontoFrio.com Petopia.com
Prazo prometido
Pedidos entre 14h e 20h: entrega até 14h do
dia seguinte Pedidos entre 20h e
14h: entrega até as 20h.
Principais capitais: em até 72h.
Demais cidades: em até 7 dias úteis.
4 a 8 dias.
Restrições
Niterói e Ilha do Governador: sempre até as 20h a data do pedido Não computa domingos
e feriados.
Só computa dias úteis. Não considera o tempo
decorrente da aprovação do crédito.
Só computa dias úteis. Não considera o tempo
decorrente da aprovação do crédito.
157
Todas as empresas só computam dias úteis em suas regras para prazo de
entrega. Somente Petopia não tem restrições a prazo referentes à localidade:
Ponto Frio e Sendas não conseguem prometer o mesmo nível de prazo em todas
as localidades de entrega.
5.2.4 Como a capacidade de gerar informações é utilizada para promover produtos?
De uma forma geral, as empresas estudadas (principalmente as Sendas e o Ponto Frio) estão explorando pouco as informações obtidas com o e-commerce
para realizar promoções. No caso do Ponto Frio, a própria diretoria de e-
commerce reconhece este fato. No entanto, existem outras questões, no
momento, de maior prioridade, tais como: a adequação da empresa ao modelo
de e-commerce, a gestão do catalogo de produtos on-line e etc.
Apesar disso, o Ponto Frio já realiza iniciativas como o lançamento de
produtos na Internet como piloto para posterior oferecimento nas lojas. Em outros
casos, a empresa identifica a existência de oportunidades, mas ainda não as explora devidamente. A situação da base de assinantes do Newsletter ilustra
bem esse caso. A empresa identificou um enorme número de assinantes que nunca compraram no site. Este grupo é extremamente interessante para se dirigir
uma campanha de marketing que estimule a realização da primeira compra on-
line.
No caso do Sendas Delivery, a forma como a empresa está estruturada
para o e-commerce constitui, aparentemente, um obstáculo para se gerar
informação visando promoção de produtos. Ao contrário do Ponto Frio, não existe
uma diretoria de e-commerce, nem funcionários da área de marketing voltados
para o e-commerce da empresa. Além disso, estar fisicamente atrelada a loja do
Leblon parece, de certo modo, desestimular a realização de promoções de
produto exclusivas para o Sendas Delivery.
Apesar disso, a empresa já utiliza simples técnicas de venda cruzada em
seu web site. Em vários casos, se o cliente escolhe determinado produto, algum
158
item, de certa forma relacionado, é oferecido pela Sendas ao cliente (exemplo:
sabão em pó dispara o oferecimento de amaciante etc.).
No caso Petopia-Petco, percebe-se que Petopia tem desenvolvido, cada
vez mais, suas capacitações de Internet Marketing, destacando-se inclusive no
setor de e-commerce. O próprio conceito de comunidade de amantes de animais
domésticos reforça a possibilidade de obter e utilizar informação para a promoção de produtos. Com o ambiente My Petopia, o cliente pode cadastrar seu
animal doméstico no site. Com essas informações, Petopia pode direcionar ao
cliente promoções individualizadas conforme as características do animal
cadastrado. Por sua vez, o cliente obtém, além das promoções especiais, opinião de experts e outras informações referentes ao seu animal de estimação.
Petco-Petopia parecem compreender o potencial do canal Internet, bem
como a força proveniente da integração deste com os tradicionais canais de
varejo. No entanto, como a aliança estratégica e todo o modelo de varejo
integrado ainda são recentes, ainda há muito a ser explorado no que diz respeito
a captar dados em todos os canais, gerar informações e promover produtos de
forma integrada.
Abaixo está um resumo da capacidade de se gerar informação visando a
promoção de produtos das três empresas:
Tabela 30: Geração de Informações para Promover Produtos
Empresa Capacidade Iniciativas
Sendas.com Pouco desenvolvida e explorada. Venda cruzada de produtos.
PontoFrio.com Pouco explorada. Não considerada a questão de maior prioridade.
Uso do site como laboratório de teste de produtos para se
comercializar nas lojas físicas.
Petopia.com Isoladamente bem desenvolvida. Ainda desenvolvendo de forma integrada.
Ambiente My Petopia com o perfil do animal doméstico do
cliente.
159
5.2.5 Qual o mercado visado pelas empresas?
O PontoFrio.com é voltado para um mercado mais sofisticado em
comparação com as lojas físicas do Ponto Frio. A empresa busca atingir o cliente
da classe A ou B que tem conhecimento da marca Ponto Frio e que demanda
upgrades de produtos, bem como os últimos lançamentos. Já para o Sendas
Delivery, o cliente típico é o casal que trabalha fora e que não tem muito tempo a
perder com compras de supermercado. É um público na faixa dos 25-40 anos de
idade, também pertencente às classes A e B. A questão da classe em ambas as
empresas é reflexo do perfil do usuário de Internet no Brasil.
No mercado norte-americano, cerca de 60% dos lares possuem algum tipo
de animal de estimação. Isto explica o sucesso de imensas cadeias como
Petsmart e a própria Pecto. Petopia busca atender as pessoas desse imenso mercado que desejam realizar compras on-line. Por esta razão, Petco é uma
importante fonte de clientes para Petopia. Com serviços como “bottomless bowl”,
Petopia também busca oferecer conveniência para compras periódicas,
envolvendo alimentação e itens para cuidado do animal.
Tabela 31: Mercado Alvo das Empresas
Empresa Mercado alvo
Sendas.com Subconjunto do mercado da rede de lojas. Classe A e B, 25-40 anos.
PontoFrio.com Subconjunto do mercado da rede de lojas. Classe A e B.
Petopia.com Donos de animais de estimação com potencial de realizar compras on-line.
160
5.3 Como é a estrutura dessas empresas para suportar as operações de seleção, atendimento e entrega?
5.3.1 Como são as instalações?
A operação do Sendas Delivery funciona dentro da loja Sendas do Leblon. Existe uma área ao lado do depósito, no qual estão localizados a equipe de call
center do Sendas Delivery, a equipe de separação, de expedição e o próprio
gerente do Sendas Delivery.
O atendimento dos pedidos do PontoFrio.com é realizado pelos 8 CDs do
próprio Ponto Frio. Essa operação não requer área dedicada dentro das
instalações. No entanto, como o CD de São Paulo é o pulmão de todo o sistema
de distribuição, o crescente volume dos pedidos de e-commerce contribui para a
necessidade de se expandir o CD. Em relação a Call center, o PontoFrio.com
utiliza a própria estrutura do Ponto Frio.
Petopia possui uma área de serviço a clientes própria, que envolve call
center e atendimento via email. Os pedidos referentes a Petopia.com são
atendidos por 6 CDs: 3 CDs são da Petco e 3 são de Petopia. Os CDs da Petco
que participam do sistema de distribuição de Petopia possuem uma área especial
para algumas atividades exclusivas de montagem desses pedidos.
161
Tabela 32: Características das Instalações
Empresa Instalações
Sendas.com Utiliza uma área anexa à loja do Leblon como CD e call center.
PontoFrio.com Utiliza 8 CDs do Ponto Frio.
Não existe área especial para os pedidos de e-commerce. Utiliza o call center do próprio Ponto Frio.
Petopia.com Possui 2 CDs próprios.
Utiliza 3 CDs da PETCO, nos quais possui uma área especial de montagem dos pedidos.
5.3.2 Como as empresas estruturaram seus Web Sites?
O web site de um e-tailer pode suportar, não apenas a etapa de seleção
da compra, mas todas as demais etapas do ciclo do pedido. Como apontado por Evans e Wurster (1997), a Internet possibilita a quebra do trade-off riqueza-
abrangencia: não é preciso sacrificar a riqueza das informações para se atingir a
uma grande massa de pessoas de forma individualizada. Através da analise da
estrutura e das funcionalidades do web site, é possível avaliar qual o grau de
riqueza das informações fornecidas pela empresa para melhor servir ao cliente.
O quadro comparativo abaixo ressalta os principais pontos identificados
nos web sites das 3 empresas estudadas.
162
Tabela 33: Analise do Web Site
Aspecto Sendas.com PontoFrio.com Petopia.com
Catálogo de produtos.
Análogo à seção de supermercado;
Seções adicionais como Marca Sendas e Diet;
Até 2 níveis de classificação.
Organizado por tipo de equipamento; Até 2 níveis de classificação.
Organizado por tipo de animal;
Até 3 níveis de classificação.
Riqueza das informações de produto.
Poucos produtos com foto.
Produtos com foto e descrição detalhada.
Produtos com foto e descrição detalhada.
Inclusão de itens no pedido.
Não é possível selecionar vários e
adicionar de uma só vez. Item a item. Item a item.
Recursos de busca.
Com pequenos problemas em relação à
exatidão da palavra. Por marca ou por tipo de
produto.
Resultado estruturado por assunto (compra, artigo ou comunidade)
Critérios adicionais de listagem.
Nenhum. Nenhum. Nenhum
Situação do pedido Não possui. Oferece. Oferece.
Tratamento especial para novos usuários
Não possui. Não possui. Possui hyperlink para new users
Recursos adicionais.
Gravar/recuperar pedidos.
Localização das lojas do Ponto Frio.
Comparação de produtos.
Localização das lojas Petco.
Informações para cadastro.
Nome, endereço, telefone/fax, e-mail, CPF,
data de nascimento e sexo (M ou F) entre
outras.
Nome, endereço, telefone/fax, e-mail, CPF,
data de nascimento e sexo (M ou F).
Nome, email, endereço, ZIP Code e telefone.
Pode-se cadastrar um endereço de recebimento distinto do endereço de
cobrança.
Informações para transação.
Variam com a forma de pagamento.
Variam com a forma de pagamento.
Permite alterações no local de entrega.
Em relação ao catálogo de produtos, é interessante ressaltar a
importância de sua estruturação. Conforme a solução da empresa, o processo de
seleção de produtos poderá ou não ser facilitado para o cliente. Como descrito
163
por Evans e Wurster (1997), as empresas devem explorar a dimensão navegação: estruturar o catálogo de produtos (no web site) de modo a facilitar a
busca e a seleção de produtos por parte do cliente. Enquanto que em uma loja
de varejo, uma empresa deve fixar uma certa organização dos produtos em
seções, no site, a empresa pode organizar os produtos de varias formas,
colocando um mesmo produto em mais de uma seção. Com o fim do trade-off
riqueza-abrangência, a informação não se submete mais às restrições da cadeia
de valor física, podendo trafegar de forma independente.
Assim sendo, ao contrário de uma loja física, um produto pode estar
associado a mais de uma seção (forma de classificação). Deste modo, como
diferentes tipos de clientes compram de forma diferente, a empresa pode, através de seu site, proporcionar uma boa experiência de compra a todos eles. No caso
das Sendas, percebe-se a exploração desse recurso: um mesmo produto pode
ser encontrado em mais de uma seção. Por exemplo, um cliente pode encontrar
o Requeijão Light Sendas na seção de Marca Própria, na seção de Laticínios e
(deveria — visto que lá existem outros produtos light —, mas não é o caso) na
seção Diet da loja virtual.
O aspecto inclusão de itens no pedido é extremamente relevante para
os casos os quais os pedidos possuem em media muitos itens (em geral) de
baixo valor (caso do supermercado). Sites voltados para compras freqüentes,
como supermercado, precisam de mais facilitadores para esse aspecto da
seleção. No caso do Ponto Frio, isto é pouco relevante. Por sua vez, Petopia
possui recursos adicionais para cobrir esses casos (como os itens “bottomless
bowl”).
A questão dos critérios de listagem também é mais importante para o
caso do supermercado. No caso do Ponto Frio, o recurso de comparação de
produtos cumpre bem esse papel, uma vez que a compra envolve profunda
análise de especificação técnica.
Outro item de grande importância é o recurso de busca. Dentre as 3
empresas, Petopia merece destaque. O recurso de busca da empresa retorna
164
informações referentes à(s) palavra(s) digitada(s) organizadas nas 3 categorias principais do site: compra, artigo e comunidade.
Considerando todos os aspectos aqui analisados, o site Petopia.com
parece ser, dentre os três, o melhor construído para o e-commerce. Muitas
vezes, simples funcionalidades podem favorecer o processo de compra, como o tratamento especial para novos usuários que somente foi identificado no site
da Petopia.
5.3.3 Como é a política de capacidade?
No caso das Sendas, existe uma certa indefinição relativa ao futuro do
Sendas Delivery. Discutir a expansão do e-commerce na empresa esbarra em
questões estratégicas ainda não claramente definidas. No entanto, percebeu-se
que, apesar das indefinições, já existem algumas hipóteses consideradas pela
empresa. Todas as alternativas de expansão do Sendas Delivery implicam na separação entre loja física e área de e-commerce. É provável que a
empresa passe, no futuro, a utilizar um CD separado da loja. Eventualmente, a
empresa pode utilizar uma parte do próprio CD da empresa no Rio de Janeiro.
Em relação à entrega, parece razoável afirmar que as Sendas continuará
mantendo o serviço terceirizado, demandando da empresa contratada uma maior
capacidade gradativamente.
O Ponto Frio utiliza seu sistema de distribuição para suportar a operação do PontoFrio.com. No momento, o volume do e-commerce é relativamente
pequeno, representando, para cada estado, o equivalente ao volume de uma loja
de médio porte. Pela grande sinergia existente entre as duas operações, a política de capacidade tenderá ser a mesma para o e-commerce e demais canais de venda. Até o início de 2001, o CD de São Paulo sofrerá obras de
ampliação. Uma vez que o CD de São Paulo é o principal CD do sistema de
distribuição do PontoFrio.com, essa obra irá proporcionar à empresa maior capacidade de fulfillment também para o e-commerce. Quanto à entrega, pode
ser que o crescimento ocorra de maneira tal (por exemplo: elevado número de
165
entregas urbanas de pequenos volumes) que o Ponto Frio seja obrigado a
recorrer a outro tipo de transportadora, ou simplesmente demandar adaptações
por parte das atuais transportadoras existentes.
Pela evolução do relacionamento Petopia-Petco, percebe-se que a
políptica de capacidade do modelo integrado está calcada na utilização do sistema de distribuição da Petco como parte da infra-estrutura do sistema de distribuição da Petopia. As empresas consideram três principais opções
para se incrementar a capacidade de atendimento deste sistema. A primeira
alternativa seria a utilização de turnos extras nos atuais CDs, inclusive nos finais
de semana. A segunda alternativa seria expandir a área de atendimento dentro dos atuais CDs da Petco envolvidos no fulfillment da Petopia. E finalmente, a
terceira alternativa seria a inclusão de novos CDs da Petco no sistema de
distribuição da Petopia. Tanto a segunda, como a terceira alternativa implicam, de alguma forma, no aumento do pessoal dedicado ao fulfillment. Pelo tipo de
mercadoria comercializado, provavelmente o USPS e a UPS continuarão sendo
as empresas mais eficientes para a entrega dos produtos da Petopia.
Um resumo da política de capacidade das três empresas:
Tabela 34: Política de Capacidade
Empresa Atendimento Entrega
Sendas.com Opções implicam na separação da operação do e-commerce da loja
física.
Demanda por maior capacidade junto a atual empresa que presta o
serviço.
PontoFrio.com Semelhante à política de
capacidade do sistema de distribuição do Ponto Frio.
Deverão ocorrer adaptações nas atuais transportadoras, ou inclusão
de transportadoras mais especializadas.
Petopia.com Utiliza o sistema de distribuição
Petco para aumentar a capacidade de atendimento de pedidos de
Petopia.com.
UPS e USPS são capazes de acompanhar o crescimento do
numero de entregas.
166
5.3.4 Que tecnologias são empregadas no atendimento e entrega?
A tecnologia empregada no Sendas Delivery para realizar o atendimento
dos pedidos engloba:
Um sistema de informações para gerenciamento dos pedidos do Sendas
Delivery;
Dois checkouts para reconferir o pedido e prepará-lo para a expedição.
Coletores para o picking nas prateleiras e no depósito da loja.
Radio para comunicação com a frota de veículos.
Freezers para acondicionamento das mercadorias após a separação e até
ocorrer a expedição. No veiculo são utilizados embalagens térmicas.
Frota de veículos formada por Kombis e motocicletas.
O atendimento dos pedidos do PontoFrio.com envolve:
Um sistema de informações para gerenciamento dos pedidos;
A mesma tecnologia dos CDs do Ponto Frio, inclusive o sistema
corporativo de atendimento de pedidos;
Parte dos pedidos são atendidos por veículos de menor porte que o
sistema de distribuição do Ponto Frio já dispunha e utilizava (até o momento, não
foi necessário adicionar veículos à frota);
Para se atender os pedidos de Petopia.com são empregados:
Um sistema de informações para gerenciamento dos pedidos;
A mesma tecnologia dos CDs da Petco (os pedidos Petopia.com são
processados como parte de uma prestação de serviço);
Software para a comunicação entre os sistemas da Petopia e da Petco,
capaz de ler arquivos enviados por Petopia, alimentar o sistema de pedidos da
Petco e enviar informações para Petopia;
167
Quando a entrega é realizada pela UPS, Petopia pode rastrear seus
pedidos até a concretização da entrega.
Tabela 35: Tecnologia Empregada
Empresa Atendimento Entrega
Sendas.com Coletores para o picking.
Freezers e embalagens térmicas para acondicionamento das mercadorias.
Dois checkouts.
Embalagens térmicas para acondicionamento das mercadorias
Radio para comunicação com a frota de veículos.
PontoFrio.com A mesma tecnologia dos CDs do Ponto Frio (inclusive o sistema corporativo de atendimento de
pedidos);
Mesmos tipo de veículos empregados pelas transportadoras que prestam serviço ao Ponto Frio.
Petopia.com A mesma tecnologia dos CDs da
Petco. Software para comunicação entre os
sistemas da Petco e da Petopia.
Rastreamento, quando entrega realizada pela UPS.
5.3.5 Qual o grau de terceirização?
No caso do Sendas Delivery, o serviço de entrega dos pedidos é prestado por uma outra empresa. Nas demais áreas, inclusive no call center do Sendas
Delivery, são funcionários da empresa Sendas que executam o serviço.
No PontoFrio.com, o sistema de distribuição do e-commerce utiliza toda a
infra-estrutura do Ponto Frio. Nos CDs, algumas funções são terceirizadas. Além
disso, o serviço de entrega é sempre realizado por outras empresas,
transportadoras que trabalham exclusivamente ou não para o Ponto Frio. Uma
pequena parte da frota é própria, mas a tendência é reduzir esse efetivo ainda
mais no curto prazo.
Do ponto de vista de Petopia, grande parte do atendimento do pedido é
realizado pela aliada estratégica Petco. Nos CDs da Petco, os funcionários que trabalham no fulfillment dos pedidos Petopia são próprios. Na entrega, duas
empresas prestam o serviço: UPS e USPS. Geralmente, para pequenos pacotes,
é empregado o serviço do USPS. Nos demais casos, emprega-se a UPS.
168
Em resumo:
Tabela 36: Grau de Terceirização
Empresa Atendimento Entrega
Sendas.com Realizado por funcionários Sendas. Realizada por outra empresa (veiculo, motorista e assistente).
PontoFrio.com Realizado nos CDs do Ponto Frio,
onde algumas funções são terceirizadas.
Realizada por transportadoras exclusivas ou não.
Reduzida parcela de frota e funcionários próprios.
Petopia.com Em grande parte realizado por funcionários da Petco.
Realizada pela USPS ou pela UPS, conforme a dimensão física da
mercadoria.
5.3.6 Segundo as dimensões abaixo, qual o grau de integração do e-commerce e do negócio tradicional? Quais os eventuais impactos e sinergias que ocorrem?
5.3.6.1 Operações: gestão do estoque, distribuição etc.
No caso das Sendas, o atendimento/entrega dos pedidos do Sendas
Delivery é realizado por funcionários das Sendas dedicados a essa operação. No
entanto, por utilizar o estoque da loja do Leblon, a função de compras é realizada
pela área de compras das Sendas e a gestão de estoque pela equipe da própria
loja.
A sinergia com a loja do Leblon é razoável na medida que o mix e o
sortimento desta loja atendem a um publico similar ao público do Sendas
Delivery. No entanto, existem conflitos na gestão da loja e do Sendas Delivery
uma vez que ambos utilizam o mesmo estoque e existem deficiências no controle
do mesmo. Promoções de venda exclusivas para o Sendas Delivery
historicamente criaram conflitos e desestimularam iniciativas similares.
No caso do Ponto Frio, o atendimento do pedido de e-commerce é
realizado pelo próprio sistema de distribuição da empresa. Existe uma grande
sinergia no atendimento dos pedidos do Ponto Frio e da loja virtual. É grande o
169
volume de entregas porta-a-porta realizadas pela empresa referente a compras
realizadas nas lojas físicas. Além disso, existe uma grande semelhança entre
esses dois tipos de pedido. Até o momento, a operação do e-commerce não
causou maiores impactos na operação do Ponto Frio.
Uma vez que grande parte do fulfillment da Petopia é realizado pela Petco,
o grau de integração nas operações das duas empresas é considerável. Apesar disso, Petopia possui uma operação de fulfillment própria para atender a
determinados pedidos.
O impacto na operação da Petco pode ser traduzido na criação de uma
área dedicada à Petopia nos CDs envolvidos no processo. Além disso, existe
uma equipe dedicada à montagem desses pedidos. Existe uma certa sinergia
entre os pedidos da Petopia e da Petco, mas não tão grande como no caso do
Ponto Frio.
5.3.6.2 Instalações: depósitos, escritórios etc.
O atendimento do pedido do Sendas Delivery é fisicamente realizado na loja do Leblon, englobando depósito, área de venda (parte dos picking e feito nos
corredores da loja) e uma área anexa dedicada ao e-commerce.
Grande parte dos pedidos é realizada na Zona Sul da cidade, o que torna
a localização do CD relativamente atraente. No entanto, vale ressaltar que muitos
pedidos são entregues em locais distantes (como em Niterói) e, além disso, o
custo de oportunidade existente na utilização desta área no Leblon é muito alto.
As instalações destinadas ao atendimento dos pedidos do PontoFrio.com são as mesmas utilizadas pelo próprio Ponto Frio. A diretoria de e-commerce
ocupa uma área do escritório da empresa no Rio de Janeiro. Impactos e
sinergias existentes nessa configuração foram abordados no item anterior.
Petopia utiliza uma área dos CDs da Petco envolvidos no sistema de
distribuição do e-commerce. Além disso, o estoque é compartilhado pelo
atendimento dos pedidos da Petopia e da Pecto. Na medida que a interseção
existente entre os produtos comercializados pela Petco e por Petopia é grande,
170
existe uma grande sinergia nesse compartilhamento. Todavia, é interessante
lembrar que Petco não carrega em estoque produtos comercializados somente
pela Petopia.
5.3.6.3 Marca.
A atividade de e-commerce desenvolvida pelo grupo Sendas está calcada
no Sendas Delivery. Deste modo, a associação das marcas é total e
transparente. A empresa se beneficia do poder da marca Sendas para alavancar sua atividade de e-commerce. As lojas e encartes da empresa divulgam o web
site do Sendas Delivery.
No entanto, a associação das marcas acarreta no compartilhamento dos
riscos. Além disso, os clientes tendem a exigir um elevado grau de consistência
no serviço de ambas as empresas. Isto pode ser traduzido através da cobrança de produtos encontrados no site e não encontrados nas lojas (ou vice versa) ou a
respeito da possibilidade de devolução/substituição de mercadorias compradas
no site em qualquer uma das lojas Sendas (o que não ocorre atualmente).
O e-commerce desenvolvido pelo Ponto Frio utiliza a própria marca com a
extensão “ponto-com”. A empresa se beneficia da força da marca Ponto Frio a
nível nacional, o que lhe permite economizar gastos com propagandas
institucionais. Com esta associação, o PontoFrio.com absorve toda a
credibilidade e a tradição da marca Ponto Frio.
Também neste caso, a completa associação resulta no compartilhamento
dos riscos. Alem disso, a empresa também perde flexibilidade na gestão, uma
vez que ela é obrigada a manter uma certa consistência entre os dois canais de
venda.
Em relação a Petopia- Petco, existe uma associação entre as duas
marcas, mas não é tão forte como nos demais casos. Essa associação às vezes
é negligenciada na comunicação das duas empresas. Em alguns comerciais
televisivos, as empresas não divulgam a marca da outra empresa parceira. No
entanto, pelo menos na Internet, a associação é bem clara.
171
Como foi identificado no caso, existe uma certa precaução da Petco em
expor essa associação exageradamente, principalmente devido à má fase das
empresas de e-commerce business-to-consumer no mercado norte-americano.
Contudo, esse meio-termo, ao mesmo tempo que protege as empresas, cria uma
certa confusão na mente dos clientes.
5.3.6.4 Gestão e Recursos Humanos.
A estrutura do Sendas Delivery, apesar de dedicada ao e-commerce,
responde à Diretoria de Varejo da empresa Sendas. A atividade de e-commerce
se beneficia da parte administrativa da empresa Sendas, visto que a estrutura
representa uma gerência da empresa.
Devido a este elevado grau de integração, funcionários do Sendas
Delivery podem cobrar os mesmos benefícios dos demais funcionários das
Sendas (ou vice versa). Eventualmente, a gestão do Sendas Delivery pode
enfrentar problemas em estabelecer políticas distintas referentes a turno,
remuneração etc. Além disso, eventuais conflitos com a própria Diretoria de Varejo podem engessar a gestão do e-commerce da empresa.
A equipe envolvida diretamente na gestão do PontoFrio.com constitui uma
diretoria do próprio Ponto Frio. Apesar de inserida na empresa, o fato da estrutura constituir uma diretoria de e-Marketing reflete o quanto a empresa
valoriza seu e-commerce.
Toda a gestão da Petopia é realizada por uma estrutura independente da
Petco. Devido à sinergia, algumas atividades tendem a ser absorvidas pela Petco. Não apenas o fulfillment, mas também a função de compras está sendo
parcialmente realizada pela Petco. Na medida que Petco absorve essas funções,
a empresa passa, eventualmente, a enfrentar os mesmos problemas das Sendas
e do Ponto Frio.
172
5.3.6.5 Relacionamento com Fornecedores.
Em nenhum dos três casos foi identificado alguma mudança relevante no
relacionamento com fornecedores.
5.3.6.6 Investimentos.
Os investimentos realizados no Sendas Delivery foram provenientes do
próprio grupo Sendas. O caso do Ponto Frio é similar: o PontoFrio.com é fruto do
investimento em novos negócios da empresa.
Petopia tem canalizado investimentos de várias empresas. Petco possui,
atualmente, cerca de 30% do capital acionário da empresa.
5.3.6.7 Recursos tecnológicos: sistemas de informação, Call Center etc.
Existe um sistema de informação próprio para a administração do Sendas Delivery. Também foi desenvolvido um call center para o atendimento de clientes
do Sendas Delivery (tomada de pedido, dúvidas etc.)
Parte do sistema de informação que suporta o PontoFrio.com foi
desenvolvido para atender ao novo negócio. No entanto, grande parte do
atendimento do pedido (do recebimento até a confirmação da entrega) é
suportado pelo próprio sistema corporativo de pedidos do Ponto Frio. Até o
momento, o volume de pedidos não causou maiores impactos. Por sua vez, a
semelhança dos pedidos tradicionais e de e-commerce possibilitam o
aproveitamento do sistema corporativo do Ponto Frio.
Petopia possui sistemas próprios de informação. No entanto, ambas as
empresas desenvolveram sistemas para permitir a comunicação entre os
sistemas de informação existentes.
173
Tabela 37: Análise da Integração do e-Commerce com o Varejo Tradicional:
Aspecto Sendas Delivery e Sendas
PontoFrio.com e Ponto Frio
Petopia.com e Petco
Atendimento
Separado do abastecimento das
lojas físicas.
Integrado com o abastecimento das
lojas físicas.
Integrado ao abastecimento das
lojas físicas da Petco (exceto para produtos não comercializados
pela Petco).
Entrega Separada do
abastecimento das lojas físicas.
Integrada ao abastecimento das
lojas físicas.
Separada do abastecimento das
lojas físicas da Petco.
Compras
Integrada à equipe de compras responsável pela loja do Leblon.
Integrado à área de Compras do Ponto Frio
como um todo.
Integrado à área de compras da Petco
(exceto para produtos não comercializados
pela Petco)
Instalações
Utiliza uma loja física como CD do Sendas
Delivery. Separada do CD da operação
tradicional de atendimento.
Utiliza as mesmas instalações da
operação do Ponto Frio.
Utiliza as mesmas instalações da
operação da Petco (exceto para produtos não comercializados
pela Petco).
Marca Extensão da marca
Sendas. Extensão da marca
Ponto Frio. Diferente da marca
Petco, mas associada a esta.
Recursos Humanos
Existe uma Gerência do Sendas Delivery.
Utiliza o serviço da área de compras das
Sendas.
Existe uma Diretoria de e-Marketing.
Diversas outras áreas da empresa prestam
serviço para essa diretoria.
Petopia é uma empresa independente com equipe e gestão
próprias. Utiliza o serviço de
fulfilment e da área de compras da Petco.
Investimentos
Realizado pela empresa Sendas.
Realizado pelo próprio Ponto Frio a
partir da área de novos negócios.
Realizado por varias empresas.
Petco possui cerca de 30% do capital
acionário da Petco.
Recursos Tecnológicos
Possui sistemas de informação próprios para o e-commerce.
Possui sistemas de informação próprios para o e-commerce.
Utiliza o sistema corporativo de Pedidos
do Ponto Frio.
Petopia possui sistemas distintos da
Petco. Foram desenvolvidos
sistemas para cumprir o papel de interface.
174
5.4 Como é o desempenho da empresa? Como é a experiência de compra?
Para avaliar o desempenho, foram realizadas compras em cada uma das
três empresas estudadas. Nos pedidos realizados no Sendas Delivery e no
PontoFrio.com, a entrega ocorreu na cidade do Rio de Janeiro. No pedido
realizado na Petopia, a entrega foi realizada na cidade de San Diego (EUA).
No caso das Sendas, foram realizados 2 pedidos de compra:
Características do Pedido (1) no Sendas Delivery:
Data de realização: 19:30h 13/06/2000
Número de itens: 20
Composição (papel, perecível, não perecível e higiene e limpeza):
Papel (2),perecível(6), não perecível (8) higiene e limpeza(4)
Valor total dos itens: R$ 27,33
Valor da taxa de entrega: R$ 5,00
Forma de Pagamento: Cartão de Crédito
Prazo prometido para entrega: Até as 14:00h do dia 14/06/2000
Características do Pedido (2) no Sendas Delivery:
Data de realização: 00:30h 14/06/2000
Número de itens: 53
Composição (papel, perecível, não perecível e higiene e limpeza):
Papel (4),perecível(2), não perecível (41) higiene e limpeza(3)
Valor total dos itens: R$ 72,21
Valor da taxa de entrega: R$ 5,00
Forma de Pagamento: Cartão de Crédito
Prazo prometido para entrega: Até as 20h do dia 14/06/2000
175
Para realizar a seleção dos itens do pedido (1), foram gastos cerca de 30
minutos. A separação do pedido foi concluída pela empresa às 00:30h do dia
seguinte (14/06). A entrega do pedido ocorreu às 14:15h do mesmo dia, cerca de
15 minutos além do limite máximo prometido. Além disso, o pedido foi entregue
incompleto: a empresa esqueceu de entregar os itens perecíveis. Provavelmente,
como esses itens ficam separados em uma embalagem térmica dentro do
veículo, o auxiliar do motorista perdeu o controle das mercadorias. Somente às
20h do mesmo dia, a empresa realizou a entrega dos itens pereciveis.
A seleção dos itens do pedido (2) foi realizada em 45 min. A separação
dos itens do pedido foi concluída pela empresa às 8:30h do dia 14/06. As
mercadorias foram entregues às 11:30h do mesmo dia. Contudo, dois itens não
foram entregues por estarem indisponíveis em estoque. Neste caso, o relatório
que é entregue junto com as mercadorias apresentava o valor total das compras
devidamente corrigido.
No PontoFrio.com, foi realizado o pedido de um liqüidificador:
Características do Pedido no PontoFrio.com
Data de realização: 23:00h 21/11/2000
Composição: 1 Liqüidificador
Valor total dos itens: R$ 69,90
Valor da taxa de entrega: Não é cobrada.
Forma de Pagamento: Cartão de Crédito
Prazo prometido para entrega: Em ate 72h.
O serviço de acompanhamento da empresa foi utilizado cerca de 1h após
a realização do pedido. Quando consultado, ele apresentava a informação de
que o crédito do cliente estava sendo analisado (com previsão de aprovação em até 48h). No dia 22/11, a empresa enviou um email informando que o pedido já
havia sido processado e que, em caso de problema, a empresa voltaria a entrar
176
em contato via email. A entrega do liquidificador ocorreu às 12:30h do dia
seguinte à realização do pedido.
Na Petopia, foi realizado o seguinte pedido:
Características do Pedido na Petopia.com
Data de realização: 17:00h 16/11/2000
Composição: 2 Plantas Artificiais para Aquário
Valor total dos itens: US$ 5,18 + U$0,40 (tax)
Valor da taxa de entrega: US$ 4,99
Forma de Pagamento: Cartão de Crédito
Prazo prometido para entrega: 4 a 8 dias (23/11 a 29/11)
Cerca de 1h após a realização do pedido, o serviço de acompanhamento do site indicava o status: “cartão de crédito autorizado com sucesso”. No dia
17/11 (sexta), a empresa enviou um email confirmando o recebimento do pedido.
Além disso, a mensagem dizia que um novo email seria enviado quando a
expedição das mercadorias fosse concluída.
No dia 21/11 (terça), foi recebido o email informando que já havia ocorrido
a expedição das mercadorias. No entanto, houve uma falha nessa notificação. O
pedido seria entregue (e de fato foi) pelo USPS, que não oferece recurso de
tracking de mercadoria. No entanto, o email informava que o pedido seria
entregue pela UPS e, consequentemente, oferecia um número para realização do tracking do pedido. Obviamente, este recurso nao estava funcionando para
esse pedido.
O pedido foi entregue às 11:00h do dia 24/11. Ao longo desse processo, foram realizadas duas perguntas, via email, junto ao serviço de atendimento a
cliente. As respostas foram claras e rápidas, ambas recebidas em menos de 24h
após o respectivo envio.
177
5.5 A estrutura da empresa está adequada à estratégia estabelecida?
No caso das Sendas, a estratégia de e-commerce consiste no desenvolvimento de um serviço adicional de delivery. A empresa não tem por objetivo dominar o setor brasileiro de supermercado on-line, mas apenas oferecer
aos clientes a comodidade de um serviço de delivery. Com esta ambição em mente, a empresa desenvolveu seu e-commerce com algumas particularidades.
Em primeiro lugar, a capacidade de atendimento de pedidos é pequena,
coerente com o baixo nível de divulgação do serviço. Por sua vez, por estar
extremamente integrada à loja física, existem algumas sérias restrições à
atividade de e-commerce relativas a aumento de capacidade de atendimento,
realização de promoções e oferecimento de produtos exclusivos.
Além disso, não existe uma diretoria de e-commerce nas Sendas: a
Gerência do Sendas Delivery está associada à Diretoria de Varejo, o que reflete a falta de autonomia do e-commerce dentro da estrutura organizacional da
empresa.
No caso das Sendas, parece difícil, a princípio, afirmar se foi a estratégia
desenhada pela empresa que moldou a estrutura ou vice-versa. Possivelmente, a
pouca ambição da empresa em relação ao e-commerce, somada a uma certa
dose de conservadorismo, contribuíram para que a estratégia do Sendas Delivery
se desenvolvesse, naturalmente, ajustando-se à estrutura preexistente da
empresa. Por submeter-se à estrutura preexistente, a empresa acabou se auto
impondo uma série de restrições, claramente percebidas em elementos da
estratégia. Mesmo com essas limitações auto-impostas, o desempenho da
empresa parece ter algumas deficiências. Na próxima seção, com a
consideração do desempenho, essa questão será mais aprofundada e discutida.
A ambição do Ponto Frio relativa ao e-commerce parace ser maior do que
a das Sendas. Aparentemente, a empresa deseja, com o PontoFrio.com, dominar
o e-commerce brasileiro referente ao varejo de eletro-eletrônico. Para atingir esse
objetivo, a estratégia de e-commerce do Ponto Frio consiste no
178
desenvolvimento de uma loja virtual capaz de atender satisfatoriamente aos clientes da empresa que realizam compras on-line.
Da mesma forma que as Sendas, o Ponto Frio visualizou na Internet um
novo canal a ser explorado, sendo o PontoFrio.com mais uma iniciativa da área
de novos negócios da empresa. Parece razoável afirmar que os novos negócios
a serem explorados pelo Ponto Frio buscam aproveitar a estrutura preexistente,
utilizando as capacitações adquiridas pela empresa. Aparentemente, com o
PontoFrio.com, isto não foi diferente: a estrutura preexistente da empresa contribuiu para a elaboração da estratégia de e-commerce. Assim como no caso
das Sendas, a estratégia de e-commerce do Ponto Frio também teve que se
moldar, naturalmente, à estrutura da empresa.
Todavia, diferente do que ocorreu nas Sendas, o grau de aproveitamento
das capacitações do Ponto Frio para a realização de e-commerce foi enorme. A
semelhança existente entre os pedidos realizados por clientes no PontoFrio.com
e nas lojas físicas é muito grande. Antes mesmo de iniciar suas vendas on-line, o
Ponto Frio já realizava cerca de 800.000 entregas porta-a-porta por ano.
Conseqüentemente, a estrutura existente no Ponto Frio era extremamente
adequada à implementação da estratégia de e-commerce da empresa.
Apesar da imensa sinergia entre o e-commerce e a estrutura do Ponto
Frio, é importante frisar que a empresa impôs algumas restrições em sua
estratégia devido a deficiências que existiam em sua estrutura. Talvez a mais
importante delas tenha sido a restrição à venda de produtos com preço inferior à
R$ 150,00 durante determinada fase do e-commerce. Esta restrição foi um
reflexo do alto grau de aproveitamento do sistema de distribuição do Ponto Frio
para a realização do atendimento das vendas on-line, uma vez que a empresa só
realizava entregas porta-a-porta para produtos de grande porte, geralmente de preços elevados. No entanto, com a evolução do e-commerce, a empresa
realizou algumas experimentações e fez alguns ajustes em sua estrutura de forma a transpor essas restrições à estratégia de e-commerce.
179
No caso Petco-Petopia, a estratégia de e-commerce é mais ambiciosa que
a tipicamente empregada por empresas do varejo tradicional. O objetivo da
Petopia é se consolidar como uma referência on-line de animais domésticos;
oferecendo diversos serviços relacionados, além da própria comercialização de
produtos. Para cumprir esse objetivo, a estratégia de e-commerce da Petopia é desenvolver toda a estrutura necessária para a consolidação da empresa como, segundo a definição de Gosh (1998), uma agregadora de clientes; no caso amantes e/ou donos de animais domésticos.
O caso da Petopia é extremamente diferente dos demais casos estudados.
Ao contrário do que ocorreu com o Sendas Delivery e com o PontoFrio.com,
Petopia foi obrigada a desenvolver uma estrutura do zero para se ajustar à estratégia de e-commerce estabelecida. Enquanto nos dois outros casos a
estrutura ditou (em maior ou menor grau) a estratégia de e-commerce, no caso
Petopia a estratégia nasceu antes da estrutura, sendo esta última desenvolvida
para implementar a primeira.
Esta situação peculiar confere vantagens e desvantagens à empresa. Em
relação às vantagens, o fato de desenvolver uma estrutura do zero permite à
empresa se estruturar de modo extremamente adequado ao e-commerce, sem
enfrentar os problemas e restrições oriundos do aproveitamento de uma estrutura
anterior. Com isso, a empresa não corre o risco de empregar deformações em
uma estrutura preexistente, voltada para outro tipo de atividade, com o intuito de suportar o e-commerce. Quanto às desvantagens, a empresa nasce sem a
escala de varejistas tradicionais, e extremamente dependente de capital e
investimento. Além disso, existe o próprio desafio de se criar uma nova estrutura
adequada à estratégia, cuja dificuldade pode resultar na incidência de erros.
Como foi visto na análise do desempenho, Petopia realizou uma indicação
equivocada por utilizar dois diferentes tipos de prestadores de serviço de entrega,
o que, por si só, já é um indicativo dos problemas ainda não solucionados pela
empresa.
180
É interessante afirmar que, com a aliança estratégica estabelecida com a
Petco, ambas as empresas buscam atingir o melhor dos mundos; suplantando as
deficiências de um pure player, sem incorrer nas limitações de um varejista
tradicional, cujo e-commerce tende a ser uma extensão “ponto-com” da empresa.
Do ponto de vista da Petco, a empresa reconheceu que a sua estrutura não era extremamente adequada ao e-commerce, e que algumas capacitações
fundamentais lhe faltavam, tais como experiência em Internet e Internet
marketing.
Petco decidiu participar do e-commerce, não apenas pela crença no
potencial da Internet, mas também pela pressão da concorrência. O objetivo da
empresa é proporcionar a melhor experiência de compra possível para os
clientes (ou potenciais clientes) da Petco que naturalmente iriam fazer compras
on-line. Para atingir esse objetivo, a estratégia da Petco foi adquirir capacitações para o e-commerce através do estabelecimento de uma aliança estratégica (inclusive com aquisição de capital acionário) com um pure player estabelecido do mesmo setor. Com a aliança, Petco escapou de
toda uma fase de desenvolvimento e grandes investimentos, pela qual empresas
que desenvolvem internamente seu e-commerce são obrigadas a passar. Além
disso, Petco absorveu o conceito mais genérico da Petopia, decidindo, inclusive,
não transformar o site em Petco.com em um primeiro momento.
Nas três empresas estudadas, há uma relação clara entre a estratégia e a
estrutura. No entanto, Sendas, Ponto Frio e Petco-Petopia possuem, nessa
ordem, um crescente grau de ambição em relação ao e-commerce. Ainda nessa
mesma ordem, essas três empresas apresentam um crescente nível de
diferenciação entre a operação tradicional e a de e-commerce. Aparentemente,
quanto maior o grau de ambição da empresa, maior o nível de exigência da estratégia de e-commerce em relação à estrutura. Por sua vez, quanto maior o
nivel de exigência em relação a estrutura, maior o grau de diferenciação entre a operação tradicional e a de e-commerce, visto que um elevado grau de
diferenciação acarreta em uma maior parcela de estrutura desenvolvida
exclusivamente para melhor atender às exigências do e-commerce.
181
No caso da Petopia, faz mais sentido falar em estratégia estabelecida do
que nos dois outros casos. Por conseguinte, torna-se mais fácil identificar o grau
de adequação da estrutura à estratégia de e-commerce. Nos casos Sendas e
Ponto Frio, a relação entre estrutura e estratégia é invertida, sendo a estratégia
definida pela estrutura. No Ponto Frio, a estrutura preexistente era razoavelmente adequada ao e-commerce e, desta forma, o desempenho da empresa tende a
refletir isso. No caso Sendas, a visão da empresa em relação ao e-commerce
contribuiu para a submissão da estratégia do Sendas Delivery à estrutura
preexistente. Ao contrário do Ponto Frio, a empresa precisou desenvolver um
maior número de capacitações vis-à-vis a menor sinergia existente entre as
atividades das Sendas e do Sendas Delivery. Deste modo, a estrutura à
disposição do Sendas Delivery parece estar menos adequada à estratégia,
apesar do baixo grau de ambição da empresa em relação ao e-commerce.
Não é possível avaliar satisfatoriamente a adequação da estrutura à
estratégia sem considerar o desempenho das empresas em questão. Na próxima
seção, a experiência de compra obtida em cada uma das três empresas
estudadas será utilizada como subsídio para o melhor entendimento da relação
entre estrutura e estratégia em cada um dos três casos estudados.
182
5.6 O desempenho está satisfatório vis à vis a estratégia e a estrutura da empresa?
A avaliação do desempenho das empresas realizada neste estudo é
estritamente qualitativa e limitada. Em hipótese alguma, os incidentes referentes
a performance podem ser generalizados. Apesar disso, a experiência de compra
obtida junto às três empresas estudadas, permite identificar certos aspectos que,
de outra forma, não seria possível.
No caso das Sendas, ocorreram vários erros no atendimento dos pedidos.
Desde ausência de itens em estoque (com entrega do pedido incompleto), até o
esquecimento de itens perecíveis no momento da entrega (por ficarem
acomodados em embalagens térmicas separadas dentro dos veículos). Parece claro que, apesar das limitações da estratégia de e-commerce do Sendas
Delivery tais como reduzida área de atendimento, pouca divulgação etc. a
empresa enfrenta algumas sérias dificuldades em desenvolver suas vendas on-
line.
Em relação ao Ponto Frio, a experiência de compra foi extremamente
satisfatória. O produto foi corretamente entregue no dia seguinte à realização do
pedido. Além disso, a não cobrança de frete é um forte atrativo da empresa,
principalmente se comparado com a experiência de compra na Petopia, na qual o
valor da taxa de frete foi praticamente igual ao valor dos itens comprados. Apesar
do saldo bastante positivo, vale lembrar que o pedido envolvia apenas um item e,
devido às características da própria pesquisa, foi realizada apenas uma única
experiência de compra.
Mesmo com essas considerações, o desempenho do Ponto Frio, vis-à-vis
a estratégia e estrutura, parece estar mais satisfatório do que no caso das
Sendas. Este melhor desempenho deve-se, em grande parte, à maior adequação
da estrutura que existia no Ponto Frio à estratégia de e-commerce do
PontoFrio.com.
183
A experiência obtida na Petopia também foi razoavelmente satisfatória,
com destaque positivo para a correta entrega dentro do prazo prometido, a
prontidão do serviço de atendimento a cliente, bem como o estruturado
mecanismo de devolução de mercadoria. Apesar disso, ocorreram alguns
pequenos problemas.
Na confirmação enviada pela empresa referente à expedição das
mercadorias, houve um equívoco relativo à comunicação do prestador do serviço
de entrega. A empresa informou que era a UPS, quando na verdade a empresa
designada era o USPS. A gravidade do erro reside na diferença existente entre
os prestadores de serviço e suas respectivas capacitações. Enquanto a UPS disponibiliza serviço de tracking de pacotes, o USPS não é capaz de prover essa
funcionalidade. Deste modo, apesar da Petopia divulgar a possibilidade de se
acompanhar o pedido após o envio, dado que o prestador em questão era o
USPS, a promessa não pôde ser cumprida.
Apesar desse incidente, a experiência de compra foi positiva. Parece
razoável afirmar que o desempenho da Petopia está satisfatório vis-à-vis a estrutura desenvolvida para a implementação da estratégia de e-commerce
estabelecida. Com a aliança estratégica, Petopia caminha em direção a um
desempenho ainda melhor e, simultaneamente, incorrendo em menores custos.
184
6 Conclusão O caráter revolucionário da Internet é indiscutível. Vários autores, tais
como Evans e Wurster (1997), Gosh (1998) e Sahlman (1999), discursaram
sobre o potencial revolucionário da Internet. Em especial, Evans e Wurster (1997)
abordaram a promessa da Internet descrevendo o fim do trade-off entre riqueza e
abrangência da informação. Vários setores da economia foram (e estão) sendo
afetados por este fenômeno. O setor de varejo é um deles.
O impacto tecnológico da Internet não ocorre com a mesma intensidade ao longo da cadeia de valor do e-commerce. Quanto mais distante da etapa de
seleção, menor é a contribuição da Internet para a melhoria / modificação do
processo.
Figura 9: Impacto Tecnológico da Internet na Cadeia de Valor do e-Commerce
3
Monitoramento
Impacto da Internet+ -
CompraSeleção Entrega
Cadeia de Valor do e-Commerce
Cadeia de Valor do e-Commerce
Por outro lado, existem incertezas sobre o grau de transformação que a
Internet pode causar no varejo em termos de modelo de negócio. No entanto,
essas incertezas pouco a pouco estão desaparecendo graças à experiência
185
acumulada pelas empresas pioneiras nas vendas on-line. Para se compreender
melhor esse quadro, é preciso voltar à fase inicial do e-commerce. Naquele
momento, estabeleceu-se uma grande expectativa acerca do que poderia ser o
varejo virtual. Muitas empresas e estudiosos do assunto delinearam um modelo
ideal de e-commerce.
Neste modelo ideal, seria possível comprar os mais variados tipos de
produto, de qualquer lugar (desde que oferecesse acesso à Internet), com
entrega combinada para qualquer local requerido pelo cliente, com preço
competitivo e dentro de um prazo razoável. Em busca desse modelo, várias
empresas, com ou sem experiência no varejo tradicional, lançaram-se neste novo negócio. Surgiram empresas como a Amazon e a (já extinta) Value America (pure
players), por exemplo, que prometiam se constituir como verdadeiros varejistas
virtuais (e-Tailers Virtuais).
Por outro lado, muitos varejistas tradicionais também criaram negócios na
Internet. Alguns deles, como a Barnes & Noble, chegaram a dissociar
radicalmente o varejo tradicional do virtual, promovendo inclusive a concorrência acirrada entre a rede de lojas físicas e a iniciativa de e-commerce da empresa.
Varejistas tradicionais como a Barnes & Noble, bem como vários pure players
nesta fase inicial, optaram por um caminho de revolução. Estabelecer uma
estratégia de revolução implica em dissociar o varejo virtual do físico. As
principais características do modelo da Value América descrito por
Haapaniemi (1999) representam bem esse modelo de revolução:
Mix abrangente de produtos com elevado sortimento (e apesar de não
ter sido citado pelo autor, um modelo de revolução deve oferecer também
elevada abrangência de entrega de modo a potencializar a quebra de
paradigma da Internet);
Operação eficiente com eliminação de estoques, funcionando como um
condutor entre o consumidor e o fornecedor. Para a Value America, só há
estoque de produto em movimento;
186
Custo operacional representando cerca de 2% – 3% do valor da receita, ao
contrário do varejo tradicional, no qual as empresas que se destacam operam a
18% – 22% deste valor. Performance semelhante a de um banco, que
tipicamente opera na faixa de 3% e apenas gerencia ativos das partes
envolvidas.
A crença de que a realidade do comércio virtual é completamente distinta do mundo físico, levou muitas empresas pioneiras a perseguirem a
estratégia acima. A confrontação desse modelo de revolução com os problemas
enfrentados por essas empresas demonstrou que:
A promessa criada em torno do varejo virtual não pode ser integralmente realizada devido a limitações existentes no mundo físico. Não faz sentido equiparar a performance de um e-talier a de um banco pois este último não realiza a distribuição de bens tangíveis.
Os exemplos destacados ao longo da revisão de literatura, bem como os
casos posteriormente apresentados apontam que a realidade do mundo físico impõe limites às promessas trazidas pelo varejo virtual. Pure players que
esperavam implementar um modelo totalmente virtual depararam-se com vários
obstáculos para alcançar o nível de serviço desejado. Muitos desses pure
players, como a Amazon e a própria Petopia, acabaram por investir em centros
de distribuição próprios para suprir às necessidades do varejo virtual. Outras
empresas, como a Value América, quando se deparam com os requisitos e
obstáculos do comércio eletrônico, resolveram encerrar suas atividades no ramo.
As empresas do e-commerce, tanto pure players, como varejistas
tradicionais, pouco a pouco reconheceram as limitações existentes no mundo
físico ao modelo ideal (operação com ausência de estoques, mix abrangente de produtos etc.). Assim sendo, houve um aumento de iniciativas de e-commerce
por parte dos varejistas tradicionais com maior integração com as operações
preexistentes. Esse movimento não surpreendeu a todos os pesquisadores do assunto. Antes dessa fase, durante a época de maior euforia do e-commerce,
alguns autores como Sahlman (1999) já alertavam sobre os obstáculos
187
existentes para a concretização da promessa trazida pela Internet, com enfoque
especial para a distribuição de bens tangíveis.
Casos como o da Barnes & Noble tornaram-se menos comuns e surgiram
muitas iniciativas alavancadas sobre as operações tradicionais (exemplo: Office
Depot) conforme descrito por Gulati (2000). Essas iniciativas representam um
caminho de evolução, no qual a Internet é vislumbrada como uma oportunidade de agregar valor ao varejo físico. Abaixo, seguem exemplos deste tipo de
utilização da Internet:
No Ponto Frio, a loja virtual é utilizada como campo de testes para novos produtos. O custo desta experimentação é muito menor em comparação com o
teste tradicional nas lojas físicas, no qual é necessário disponibilizar o produto
em cada loja determinada;
No Magazine Luiza, a empresa disponibiliza microcomputadores nas lojas
para seus clientes acessarem o catálogo digital de produtos. Deste modo, a
empresa utiliza seu web site como vitrine on-line, garantindo um mostruário de
produtos atualizado e homogêneo e, ao mesmo tempo, diminuindo o custo de
estoque nas lojas da rede física.
Exemplos como esses demonstram os benefícios que a Internet pode
trazer para o varejo, apesar de serem pequenas iniciativas se comparadas com o
modelo da Amazon. Todavia, pelas informações obtidas neste trabalho, será cada vez menos provável o aparecimento e sucesso de novos pure players
adotando o modelo da Amazon. Pure players que se desenvolvem isoladamente
necessitam de grandes investimentos para construir a estrutura necessária ao
negócio. Além disso, eles enfrentam a enorme desvantagem de concorrer com
empresas no mesmo setor com maior escala, tipicamente empresas fruto de
associações como Petopia e Petco, ou iniciativas de varejistas tradicionais, muitas vezes muito bem posicionados para o e-commerce, como o próprio Ponto
Frio.
Soma-se a esses fatores o fim da euforia do mercado de capitais,
especialmente nos EUA, juntamente com o desaparecimento de centenas de
188
empresas que buscaram copiar o modelo da Amazon. No próprio setor norte-
americano de animais domésticos, centenas de empresas surgiram desde o
início do e-commerce, todavia, sobreviveram apenas as empresas que
perseguem um modelo integrado, tais como a Petsmart.com e a própria Petopia.
Iniciativas de e-commerce B2C que estão de certa forma integrados a um varejista tradicional tendem a ser mais competitivas que pure players isolados, à exceção dos casos de pioneirismo como a Amazon.
Portanto, é possível supor que somente as empresas que atuam no e-
commerce e desenvolvem sua estrutura de forma integrada à operação
tradicional tenderão a obter sucesso. Seja integrada a uma outra empresa de
comércio varejista, ou simplesmente iniciativas de um único, mas bem
posicionado, varejista tradicional; essas empresas são potencialmente mais
competitivas que pure players seguidores do paradigma da Amazon.
Assim sendo, é de fundamental importância compreender como a
operação de e-commerce deve estar integrada às operações tradicionais dos
varejistas físicos, juntamente com o impacto desta integração para o modelo de
negócio.
189
6.1 Abrangência vs. Integração
Com a realização da presente pesquisa e posterior análise dos casos,
percebe-se que os obstáculos à realização da promessa do e-commerce estão
diretamente relacionados com a estrutura das empresas em questão. Quanto maior a inadequação da estrutura da empresa à atividade de e-commerce, maior
a dificuldade de realização do potencial revolucionário da Internet; principalmente
se o grau de aproveitamento (entenda-se integração) da inadequada estrutura
preexistente for elevado.
Nos três casos estudados, percebe-se em maior ou menor grau o papel da
estrutura como fator de limitação. No caso Sendas e Ponto Frio, a limitação
ocorre como conseqüência direta da utilização de grande parte da estrutura
preexistente disponível para a nova operação. No caso Petco-Petopia, apesar de
haver uma estrutura em grande parte desenvolvida do zero, especialmente para o e-commerce, existem capacitações necessárias à implementação da estratégia
que a empresa tem dificuldades em obter. São casos típicos de limitação do
mundo físico, ilustrados em exemplos tais como: utilização de duas empresas de
entrega com níveis de serviço distintos, na inviabilidade de venda de produtos
volumosos, na restrição da entrega somente para os estados norte-americanos
contíguos, entre outros. Estas constatações sugerem que:
A estrutura das empresas e o grau de integração de suas operações podem limitar a implementação de um modelo de e-commerce por meio de restrições principalmente ao (à):
• Escopo de produtos comercializados;
• Abrangência geográfica de entrega;
• Oferecimento de níveis superiores de serviço (prazos menores, monitoramento, política de devolução, etc.).
A estrutura das empresas que decidiram participar do e-commerce é uma
dimensão bastante abrangente, envolvendo instalações, processos e recursos
190
humanos existentes. Uma simplificação dessa dimensão pode ser obtida
considerando o tipo de experiência que a empresa em questão possui no varejo.
A figura abaixo indica os principais tipos de experiência, bem como alguns
exemplos:
Figura 10: Grau de Adequação da Estrutura ao e-Commerce
5
Sem Experiência no Varejo
Tradicional
Somente Varejo
Tradicional
Entrega Porta-a-Porta
Delivery / Venda por Catálogo
Tipos de Experiência
Baixo Alto
AMAZON PETCO PONTO FRIO
SENDAS
SENDAS
Obviamente, como o ordenamento acima sugere, somente esta dimensão
é insuficiente para se avaliar quão próximo do modelo ideal está a empresa em
questão. Apesar disso, um varejista físico que deseja traçar uma estratégia de e-
commerce deve ter consciência do grau de adequação de sua estrutura e, desta
forma, explorar de modo satisfatório os recursos já existentes.
Ao inserir a dimensão integração, é possível avaliar como cada empresa
resolveu sua questão estrutural para atuar no varejo virtual. Para simplificar a
análise desta dimensão pode-se considerar a integração em termos de
instalações para armazenagem e estoques. A figura abaixo ilustra os graus de
integração existentes:
191
Figura 11: Escala de Grau de Integração (Instalações de Armazenagem / Estoques)
2
Gra
ude
Inte
graç
ãoIntegração ao nível da loja física
+
-
Integração ao nível de Centro de Distribuição das lojas físicas
Complementação das instalações
Instalações independentes para a loja virtual
Inexistência de instalações (uso das instalações e estoque do fornecedor)
Nos casos aqui estudados, foram encontrados três níveis distintos de
integração. Enquanto a Sendas parece ser a empresa mais integrada, pois está
inserida em (uma única) loja física; Petco possui o menor grau de integração das
três empresas estudadas visto que parte da operação ocorre em instalações dedicadas ao e-commerce (CDs da Petopia). O Ponto Frio, por sua vez, ocupa
uma posição intermediária pois sua integração ocorre ao nível dos CDs de suas
lojas físicas.
A confrontação do grau de integração das empresas com a abrangência geográfica ilustra as diferentes opções estratégicas de e-commerce. A figura
abaixo ilustra como Sendas, Ponto Frio e Petco estão posicionadas em termos
de integração e abrangência geográfica. Vale ressaltar que esta última dimensão
é em comparação com a rede de lojas físicas da empresa.
192
Figura 12: Matriz Abrangência vs. Integração
4
Baixo
Inferior
Abra
ngên
cia
em re
laçã
o à
rede
fís
ica
Grau de Integração das Instalações Físicas / Estoque
AltoMédio
Similar
Superior
SENDAS
PETCO
PONTO FRIO
A
A matriz acima indica que a Petco, apesar de possuir uma estrutura pouco adequada ao e-commerce, conseguiu obter, por meio de uma menor integração,
uma abrangência superior à das lojas físicas, ficando mais próximo do modelo
ideal de e-commerce. O Ponto Frio, por estar bem posicionado para o varejo
virtual, aproveitou sua estrutura para estabelecer sua operação de e-commerce.
A abrangência de suas operações é similar devido à integração ao nível dos CDs
da empresa, que já realizavam entregas porta-a-porta para o varejo físico.
Ao se afastar da diagonal da matriz, as posições fazem menos sentido.
Dificilmente um varejista com baixa integração terá abrangência inferior no e-
commerce em relação à sua rede de lojas. Analogamente, parece não fazer
sentido uma empresa com elevado grau de integração (ao nível das lojas físicas)
possuir abrangência superior no varejo virtual. Esses casos sugerem que:
193
A abrangência da operação de e-commerce de um varejista físico (bricks-and-clicks) é inversamente proporcional ao grau de integração de suas operações.
Portanto, uma empresa com menor grau de adequação ao e-commerce
(como a Petco) pode compensar essa limitação perseguindo uma menor
integração de suas operações. Essa relação também se estende ao escopo de
produtos. Quanto mais integrada à operação das lojas físicas, mais atrelada ao
mix de produtos da rede física está a empresa. No outro extremo, quando são utilizadas instalações dos fornecedores para as operações de e-commerce, maior
é a abrangência potencial geográfica e de produto, pois não há nenhum
comprometimento com as operações e a estrutura do varejo físico.
Uma empresa na situação das Sendas, possui duas alternativas claras
para aumentar a abrangência de suas operações de e-commerce. Ela pode
passar a utilizar outras lojas da rede física (no caso das Sendas, por exemplo,
Petrópolis) para atender a áreas que hoje não são atendidas pelo e-commerce
(Caminho-1 da figura abaixo). Desta forma, a empresa aumentaria sua
abrangência sem diminuir o grau de integração, promovendo uma
descentralização do estoque para o e-commerce. A outra alternativa seria
diminuir o atual grau de integração por meio da utilização do CD da empresa ou
alguma instalação complementar a ele (Caminho-2 da figura). Com esta solução,
a empresa poderia elevar sua capacidade de atendimento e, ao mesmo tempo,
manter o estoque centralizado.
194
Figura 13: Matriz Abrangência vs. Integração: Alternativas de Evolução
6
Baixo
Inferior
Abra
ngên
cia
em re
laçã
o à
rede
fís
ica
Grau de Integração das Instalações Físicas / Estoque
AltoMédio
Similar
Superior
SENDAS
PETCO
PONTO FRIO
Matriz Abrangência vs. Integração
1
34
2
Empresas na situação do Ponto Frio podem optar por uma abrangência
superior a das lojas físicas. Não obrigatoriamente a empresa necessitaria de
novas instalações para isso (Caminho - 3); todavia, quanto maior o volume a ser
vendido nas áreas adicionais, maior a tendência de que seja necessária a
utilização de novas instalações, com conseqüente diminuição da integração
(Caminho-4).
É interessante ressaltar que a melhoria das operações de e-commerce
não se restringe somente à questão da abrangência. Os players devem estar
atentos ao nível de serviço oferecido. Empresas como o Ponto Frio, ao trabalhar
com uma maior abrangência geográfica, sacrificam os prazos de entrega, que
neste caso variam bastante (72 horas a sete dias). Por outro lado, utilizar uma
estrutura integrada e bastante conservadora sob o ponto de vista da abrangência
não impede que aconteçam erros / problemas no processo de atendimento e
entrega dos pedidos. O caso das Sendas ilustrou esta questão. Provavelmente, a pouca experiência com o delivery por parte da empresa contribui para esse
quadro.
195
6.2 Deficiências Comuns das Empresas no e-Commerce
Independente da abrangência geográfica e do grau de integração, a
presente pesquisa identificou alguns problemas comuns. A primeira constatação
é a seguinte:
As empresas que realizam e-commerce têm explorado pouco o potencial tecnológico da Internet para captar e processar informações visando alavancar o próprio negócio.
O presente estudo revela que as empresas estão muito aquém do potencial de exploração tecnológico da Internet para o e-commerce. Pela análise
dos casos, percebe-se que a Petopia, que desenvolveu seu conceito a partir da
Internet, é a empresa que mais utiliza esse potencial em comparação com as
outras duas empresas. Como discutido anteriormente, o fato da Petopia buscar
uma estrutura adequada à sua estratégia (e esta, por sua vez, ter sido
estabelecida aproveitando-se imensamente das funcionalidades inerentes à
Internet), coloca essa empresa em posição vantajosa quanto a este aspecto.
De uma forma geral, as dificuldades encontradas na distribuição de bens
tangíveis, somado ao pouco tempo decorrido desde as primeiras
implementações, contribuem para a baixa utilização dos recursos da Internet. A navegação de muitos sites ainda apresenta problemas básicos (tais como na
busca e seleção de produtos), e a promoção de produtos por sua vez ainda
ocorre de forma deficiente. O caso do Ponto Frio apontou ainda outra questão: a
dificuldade de atualização do catálogo de produtos. Para uma empresa que
comercializa itens de curto ciclo de vida, e que deseja apresentá-los com riqueza
(fotos, descrição técnica etc.), garantir a atualização do catálogo pode ser um
problema. No caso do Ponto Frio, este obstáculo acarreta na restrição do mix
oferecido no site.
196
A segunda constatação diz respeito à política de devolução das empresas do e-commerce.
As empresas de e-commerce não oferecem uma adequada política de devolução para seus clientes devido a dificuldades operacionais.
Em nenhum dos casos estudados, as empresas oferecem aos clientes a
possibilidade de devolver as mercadorias nas lojas físicas. Esta possibilidade, que autores consideram como uma vantagem dos players integrados (bricks and
clicks) não parece ser muito comum.
Além disso, somente uma das empresas estudadas oferece um processo
de devolução estruturado (Petco-Petopia). Em todos os outros casos é
necessária uma negociação com o SAC. Apesar das experiências aqui realizadas
não terem testado o processo de devolução, percebe-se a existência de claras
deficiências de serviço, numa operação que é extremamente intensiva em
serviços.
197
6.3 Sugestão de Pesquisas Futuras
Devido às características do próprio método de estudo de caso aqui
utilizado, existem várias sugestões de pesquisas futuras que podem ser
elaboradas a partir do presente trabalho.
De um modo geral, todas as conclusões finais apresentadas no presente
capítulo podem constituir subsídio para pesquisas futuras, especialmente de
natureza quantitativa. Por exemplo, a conclusão acerca da exploração do
potencial tecnológico da Internet (“As empresas que realizam e-commerce têm
explorado pouco o potencial tecnológico da Internet para captar e processar
informações visando alavancar o próprio negócio”) pode originar uma pesquisa
quantitativa junto a um universo maior de empresas. O objetivo desta pesquisa
seria confrontar o que pode ser potencialmente realizado a partir da Internet
(segundo a literatura especializada), com o que de fato as empresas vêm
fazendo.
Uma outra pesquisa, por exemplo, pode ser feita visando avaliar
estatisticamente a performance de empresas que utilizam o modelo da Amazon (e-tailer físico) em comparação com bricks-and-clicks e e-tailers virtuais.
Correlações de tempo de empresa com o respectivo sucesso (até o momento da
pesquisa) podem demonstrar a força do pioneirismo mesmo nos casos de não
integração. Além disso, no lugar de performance, a pesquisa pode se reduzir a
simples avaliação da sobrevivência dessas empresas. Deste modo, pode-se
buscar evidências estatísticas de que as empresas que adotam o modelo
integrado tendem a ser mais competitivas que as demais.
198
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200
201
8 ANEXO I: Instrumentos de Coleta de Dados
8.1 Questionário para Entrevista
8.1.1 Informações Gerais da Empresa
8.1.1.1 Como foi a evolução da empresa desde sua criação (breve histórico)?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.1.2 Quantas lojas a empresa possui? Quais os tipos de loja existentes? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.1.3 Qual a distribuição geográfica das lojas? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
202
8.1.1.4 Qual número de checkouts que a empresa possui? __________________
8.1.1.5 Qual o faturamento anual da empresa? ___________________________
8.1.1.6 Qual o número de empregados? _________________________________
8.1.1.7 Como é a estrutura organizacional responsável pela logística das lojas físicas? Qual o nível hierárquico do profissional de logística de mais alto nível?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.1.8 Quantos CDs a empresa possui? Como eles estão distribuídos geograficamente?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.1.9 Qual o tamanho da frota de veículos que partem do CD e abastecem as lojas? Essa frota é da empresa?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
203
8.1.2 Evolução do e-commerce
8.1.2.1 A empresa já realizava o delivery (via telefone, fax e/ou CD-ROM) antes de iniciar o e-commerce?
( )SIM ( ) NÃO
Em caso afirmativo, as perguntas 1.2.2 a 1.2.7 devem ser respondidas.
8.1.2.2 Quando a empresa começou a oferecer o delivery? __________________
8.1.2.3 Qual foi a motivação para a empresa iniciar o serviço de delivery? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.2.4 Como a empresa se estruturou para o delivery (Call Center, criação de CD-ROM, transporte etc.)?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.2.5 Como a experiência com o delivery contribuiu para o e-commerce da empresa (aproveitamento de estruturas, planejamento etc.)?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
204
8.1.2.6 Quando a empresa iniciou o e-commerce B2C? ____________________
8.1.2.7 Qual a motivação que levou a empresa a iniciar o e-commerce? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.2.8 A entrada no e-commerce ocorreu através da criação de uma nova empresa ou estabelecimento de parceria? Qual a forma escolhida e por quê?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.2.9 Como foi a associação da marca da empresa física com a iniciativa no e-commerce? Por quê?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.2.10 Quem desenvolveu o modelo de e-commerce da empresa (equipe interna, consultores externos etc.)?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.2.11 Qual o histórico da implantação? Quais as principais mudanças que já foram feitas no modelo de e-commerce da empresa?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
205
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.3 Estrutura de e-commerce
8.1.3.1 Quais as instalações da empresa destinadas ao e-commerce? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.3.2 Como é a frota de veículos empregada? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.3.3 Como é a estrutura organizacional? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.3.4 Que atividades são terceirizadas? Quais as razões? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.3.5 Que áreas da empresa mais interagem com a estrutura de e-commerce? Como é a interação?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
206
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.3.6 Houve caso de mudança no relacionamento com algum fornecedor devido ao e-commerce? Como foi?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.4 Estratégia de produto – mercado no e-commerce
8.1.4.1 Qual a política de preços dos produtos vendidos na loja virtual? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.4.2 Quais as diferenças no pagamento entre as compras realizadas nas lojas virtual e física (forma, prazo etc.)?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.4.3 Como é a escolha da grade de produtos que são oferecidos na loja virtual?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
207
8.1.4.4 Quais os produtos que não são oferecidos na loja virtual? Por quê? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.4.5 Qual a amplitude geográfica de atendimento? Quais os pontos de distribuição e quais suas respectivas zonas de influência?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.4.6 Como a empresa se estrutura para receber devoluções (totais, parciais e com substituição de produtos)?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.4.7 Qual a capacidade da empresa em informar os clientes acerca do status de seus pedidos (escopo dentro do ciclo do pedido, riqueza da informação etc.)?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.4.8 Como a empresa passa essa informação ao cliente? Ela é pró-ativa? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
208
8.1.4.9 Como são as promoções realizadas? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.4.10 Como a empresa manipula a base de dados dos clientes para desenvolver promoções?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.5 O cliente do e-commerce
8.1.5.1 Qual o perfil do cliente que realiza e-commerce? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.5.2 Como a empresa classifica os clientes do e-commerce? _______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.5.3 Qual o percentual de clientes que compravam nas lojas físicas e passaram a comprar na loja virtual?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
209
8.1.5.4 Qual é, em média, o número de itens dos pedidos? _________________
8.1.5.5 Qual é o ticket médio do e-commerce? ____________________________
8.1.5.6 Como é a fidelidade dos clientes? Qual o percentual de pedidos realizados por clientes que já compraram anteriormente no site?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.6 Problemas Atuais e Desafios Futuros
8.1.6.1 Quais os principais problemas e dificuldades que o e-commerce da empresa enfrenta hoje? Que medidas estão sendo tomadas?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
8.1.6.2 Quais os principais desafios no futuro? Como o e-commerce da empresa deve evoluir?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
210
8.2 Roteiro para análise do site
O roteiro abaixo foi empregado na análise do site de cada empresa estudada. Ele
relaciona todos os pontos abordados com uma breve descrição.
ASPECTO DESCRIÇÃO
Catálogo de produtos. Como os produtos estão organizados.
Riqueza das informações. Que informações são associadas aos produtos.
Inclusão de itens no pedido. Qual o procedimento para incluir novos itens no pedido de compra.
Recursos de busca. Alternativas de busca por produtos.
Critérios de listagem. Alternativas de ordenação das listas de produtos.
Recursos adicionais. Formas de personalização, informações variadas etc.
Informações para cadastro. Informações que o cliente deve fornecer para se cadastrar como usuário da empresa.
Informações para transação. Informações que o cliente deve fornecer ao realizar cada transação.
Confirmação do pedido. Qual o mecanismo de confirmação do pedido.
Opções de pagamento. Cheque, cartão de crédito etc.
211
8.3 Roteiro para análise do acompanhamento do pedido
Em cada visita, foi avaliado como a empresa atende os pedidos recebidos.
O roteiro abaixo indica os as aspectos avaliados ao longo de todo o processo,
desde o recebimento do pedido até a efetuação da entrega.
ETAPAS ANALISADAS NA VISITA
1) Recebimento do pedido / preparação para o picking
2) Picking
3) Preparação para a entrega
4) Entrega
ASPECTOS AVALIADOS DESCRIÇÃO
Descrição dos procedimentos
Descrição geral das atividades realizadas e respectivos responsáveis.
Tecnologia de Processo. Formas de tecnologia empregadas nas atividades.
Duração. Tempo de duração médio das atividades de cada etapa.
Metas de performance. Metas estabelecidas para as atividades de cada etapa.
Performance atual. Desempenho atual da empresa nas atividades de cada etapa.
Capacidade de processamento.
Número de pedidos que a empresa pode processar em cada etapa.
Política de aumento de capacidade.
Existência de planejamento de aumento de capacidade e como a empresa pretende fazer.
Tratamento de exceção. Casos de stockout de itens do pedido, ausência de pessoa para receber as compras etc.
Drivers da duração. Atividades que mais impactam na duração de cada etapa.
212
8.4 Roteiro para análise da experiência de Compra
Foram realizados dois pedidos de compra em cada uma das três empresas
visitadas. Na tabela abaixo estão as principais informações referentes aos pedidos
realizados, bem como os aspectos avaliados em cada caso:
CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PEDIDO
Data de realização:
Número de itens:
Composição (papel, perecível, não perecível e higiene e limpeza):
Valor total dos itens:
Valor da taxa de entrega:
Prazo prometido para entrega:
OBSERVAÇÕES GERAIS
Houve integridade dos itens recebidos? ( ) SIM ( )NÃO
Observação:
Ocorreram divergências nos itens recebidos? ( ) SIM ( )NÃO
Observação:
A empresa informou acerca das divergências? ( ) SIM ( )NÃO
Observação
A empresa informou acerca do status do pedido? ( ) SIM ( )NÃO
Observação
Ocorreram outros tipos de problema? ( ) SIM ( )NÃO
Quais?