FUNDACÃO GETÚU o VARGAS ESCOLA BRA~ I LE I RA DE AIJt1 I N I STRAÇÃO PÚBU CA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
LUIS CARLOS SEIXAS DE SÁ
"O PROCESSO DECISORIO EM EMPRESAS PIJBLICAS
DO SETOR EIETRICO NACIO'JAL"
MONOGRAFIA APRESENTADA A ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO PÚ-
BLICA.
RIO DE JANEIRO J 2 DE SETEMBRO DE 1985
FUNDAÇAO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇAO PÚBLICA
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇAO PÚBLICA
"O PROCESSO DECISCRIO EM EMPRESAS
PúBLICAS DO SETffi ELI!TRICO NACI~"
~IA DE MESTRADO APRESENTADA POR V'.
LUIS CARLOS SEIXAS DE sA
E APROVADA EM JUNHO DE 1985
PELA COMISSAO JULGADORA
J PAULO MOTTA, Phd
ÇAPfTULO I -
CAPTTULO I I -
CAPTTULO I I I -
CAPfTULO IV -
CAPTTULO V -
TNDICE
A Pesquisa
Histórico do Setor Elétrico Nacional
(1930-1980)
Modelos Teóricos sobre o Processo De
cisório Organizacional
o Processo Decisório nas Empresas Pú
bl icas do Setor Elétrico Nacional
o Modelo Conceitual Teórico Sobre o
Processo Decisório em Empresas Públ i
Pág.
14
35
74
cas do Setor Elétrico Nacional 134
BIBLIOGRAFIA 144
. ,
RELASAO DOS ANEXOS
ANEXO I • Estatuto ELETROBRAs
ANEXO ti - Estrutura Organizacional FURNAS
ANEXO I t I - ELETROBRAs e Subsidiárias
ANEXO IV - Participação da ELtTROBRAS no Capital das
Empresas do Setor
ANEXO V - A Organização Básica do GCPS
ANEXO VI - Definição das Entidades segundo o CODESE
ANEXO VII - Decreto Lei N'? 84.129 de 29.10.79 dispondo
sobre a criação da SEST
A G R A D E C r M E N TOS
Muitas pessoas direta ou indiretamente contribuiram para a realização desta monografia. A todas os meus sinceros agradecimentos.
Particularmente não posso deixar de expressar a minha gra tidão e admiração pelo Professor Georges Blanc, orienta = dor e grande incentivador desta monografia.
Pelos preciosos conselhos quanto às questões metodológi -cas expresso:o meu reconhecimento à Professora Ana Maria Campos, da EBAP-FVG.
Pelo desenvolvimento geral deste trabalho agradeço à EBAP através de seus professores Paulo Motta, José Eduardo Coelho Messeder, Armando Cunha, Enrique Saraiva, Jorge Vianna, Eduardo Dapieve, entre outros; às bibliotecárias Lígia, Guará e Denise; às secretárias Alice, Regina e Ma ria Luiza, e aos queridos colegas da turma de 1981.
Não posso deixar de agradecer a enorme colaboração prestada por todos os entrevistados das empresas do setor elé trico e dos órgãos ministeriais, sem a qual não teria S1 do possível a realização deste trabalho. Muito especial= mente gostaria de lembrar dos engenheiros Nelson de Franco da ELETROBRÂS, Sérgio Brito, de FUR~AS, Manoel Torres, da CEMIG e do economista Humberto Rocha, da CERJ. Suas contribuições e entusiasmo foram extremamente importantes pa ra o desenvolvimento desta pesquisa. -
-Finalmente, sinto-me muito honrado e grato pela confiança que o professor Pedro Malan me depositou na conclusão deste trabalho e pelo suporte financeiro fornecido pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Técnológico, sem o qual não teria sido possível a realização do curso de Mestrado da EBAP-FGV.
o autor
CAPfTULO I
A PESQUISA
I - PROPOSITO DO ESTUDO
Este estudo tem dois propósitos básicos:
a) Anal isar o Processo Decisório em Empresas Públ icas do
Setor Elétrico Nacional.
b) Prover um Modelo Conceitual sobre o Processo Decisório
nestas empresas, que possa ser uti lizado como base teó
rica de referência para o desenvolvimento de futuros
estudos relacionados ao tema.
2 - VALIDADE DO ESTUDO
A vaI idade deste estudo pode ser comprova~a por dois as
pectos:
a) Esta monografia faz parte de um Projeto Internacional
de Pesquisa lançado pelo CENTRE D'ENSEIGNEMENT SUPtRIEUR
DES AFFAIRES e conta com o apoio da Escola Brasileira
de Administração Públ ica da FUNDAÇAO GETOLIO VARGAS.
De certa 'manei ra trata-se de um estudo pionei ro, e, ne~
te sentido, esta pesquisa deve ser considerada prel iml
nar, pois almeja suscitar o interesse pelo desenvolvi
mento de hipóteses que aprofundem algumas das observa
ções aqui real izadas.
Estudos e publ icações recentes sobre o tema têm relata
do experiências ocorridas em empresas industriais
.2.
privadas norte-americanas e européias, não se detendo
no estudo destas experiências em empresas públicas. (1)
b) As empresas públicas industriais têm assumido um pa-
pel preponderante no processo de desenvolvimento do
Brasi 1 e tem-se observado que o seu crescimento muito
rápido se opõe à insuficiência de tradições administr~
tivas, sendo necessário fornecer a estas algumas suge~
tões que possam melhorar a qual idade do processo de
tomada e implementação de suas decisões.
3 - A ESCOLHA DAS EMPRESAS PESQUISADAS E A RELEVANCIA DO SE
TOR ELtTRICO NACIONAL
3.1 A Escolha das Empresas
As empresas selecionadas nesta pesquisa foram a ELETROBRAs -
Centrais Elétricas Brasileiras S.A.; FURNAS - Centrais Elétri
cas S.A.; Companhia Elétrica do Estado de Minas Gerais S.A.
(CEMIG); e a Companhia Elétrica do Estado do Rio de Janeiro
( C E RJ) •
Esta escolha foi feita, em primei ro lugar, pela importância que
estas companhias têm no mercado nacional. Desta forma, a
ELETROBRAS foi escolhida por ser a empresa "holding" do se-
tor; FURNAS por ser a maior empresa controlada; a CEMIG por
ser a segunda maior empresa coligada e a CERJ por ser também
uma empresa col i gada se bem que de porte bastante menor.
Em segundo lugar, a escolha foi feita pela função que as mes-
(1) Sobre a relação dos 38 estudos mais importantes realiza-dos nos EUA até 1975 em companhias industriais privadas,
consultar HOFER, Charles W. IIToward a Contingenty Theory of Business Strategyll in Academy of Management Journal v. 18 n<? 4 Dez. 1975. Sobre alguns estudos realizados na Euro-pa, consultar os trabalhos divulgados pelo European Insti-
tute.'fo·rAdvanced Studies in Management de Bruxelas.
mas têm no setor elétrico: a ELETROBRÁS, tem além da função
de "holding" a de banco de desenvolvimento e a de planejame!!,
to e coordenação dos sistemas elétricos; FURNAS, sua contro
lada, é especializada na produção de energia elétrica; A CEMIG
é uma c o I i g a d a e s p e c i a I i z a d a n a p r o d u ç ã o e n a d i s t r i b u i ç ã o de
energia elétrica; e, a CERJ é uma coligada basicamente dis
tribuidora.
Em terceiro lugar,a escolha levou em conta fatores específi
cos às companh i as: FURNAS e a CEMI G são empresas que possuem
uma grande tradição administrativa no setor; a ELETROBRÁS é
a representante do governo federal; a CEMI G tem um mercado es
sencialmente industrial (75%), a CERJ tem um mercado
c i a I me n tere s i de n c i a I (80 %) •
essen-
No início da pesquisa foram consideradas somente as emp~esas
ELETROBRÁS, FURNAS e CERJ, basicamente por algumas das razões
anteriores e por estas terem seus escritórios localizados no
Rio de Janei ro. Pensava-se que a CERJ poderia ser um bom e-
xemplo de uma companhia distribuidora. Entretanto, pelo fa-
to da sua
tal da sua
sar também
produção
e n e r.g i a
a LIGHT
de energia
vendida foi
(também com
representar apenas 10% do to-
aventada a hipótese de pesqu.!..
escritório no R i o) . Acon te -
cia, porém, que esta companhia tinha sido recentemente incor
porada pelo Governo Federal (nov. 79) e este fato, sem dúvi-
da causaria dificuldades adicionais à obtenção de dados so
bre o Processo Decisório.
As entrevistas foram se sucedendo na ELETROBRÁS, CERJ E FURNAS
e logo foi percebido que se fazia necessário pesquisar uma ou
tra companhia que produzisse grande parte da energia que ve!!,
desse. Duas opções mostravam-se viáveis: a CESP e a CEMIG -
ambas grandes produtoras e distribuidoras de energia elétri-
ca em seus respectivos Estados. A CEMIG, mesmo sendo menor,
foi então escolhida, pelo fato do ambiente pol ítico da CESP
estar bastante tumultuado com as negociações que envolviam a
futura constituição da hoje denominada ELETROPAULO e isto e
videntemente dificultava a obtenção de informações sobre o
tema desta pesquisa.
3.2 A Relevância do Setor e Algumas Caracacterísticas
suas Empresas
.4.
de
A Indústria de Energia Elétrica é uma das maiores e mais im-
portantes no Brasil. t a maior consumidora de combustível
fõssi.l e a maior supridora de energia de uso residencial, co
me r c i a 1 e i n d u s t r i a 1 .
o serviço de eletricidade é proporcionado ·por diversas Empr~
sas Concessionárias. As pertencentes ao setor públ i co, têm
participação majoritária no mercado nacional, sendo responsá
veis por 95,6% da potência instala-da; os restantes 4,4% re
presentam a participação das concessionárias privadas.
C a d a c o n c e s s i o n á r i a a tua em uma r e g i ã o d e f i n i d a e c u i da dager a
ção e/ou distribuição de energia elétrica. Nos Estados mais
ricos as principais concessionárias pertencem aos governos e~
taduais e são denominadas "Col igadas " , cuidando das duas fa
ses do serviço. Neste particular despontam especialmente a
CEMIG no Estado de Minas Gerais e a CESP no Estado de são Pau
lo, responsáveis respectivamente por 12%,28% do total da p~
tência instalada no Brasi 1. O Governo Federal e proprietário
de quatro grandes empresas (FURNAS, ELETROSUL, Cia. Hidrelé-
trica de são Francisco- CHESF e ELETRONORTE) denominadas
"Controladas" de âmbito federal que são responsáveis aproxi
madamente por 1.9%,6%, 12% 0,01% do total de potência insta
lada e dispõe ainda das controladas de âmbito estadual, como
a Espírito Santo Centrais Elétricas S.A. (ESCELSA) e Compa
nhia de Eletricidade de Manaus (CEM) e LIGHT responsáveis em
seu conjunto por cerca de 8% do total da capacidade instala
da.
Como já foi enfatizado o governo age sobre estas empresas a
través de sua empresa "holding", a ELETROBRAS, que mantém ain
da participação, como associada, das concessionárias estaduais
de serviços de eletricidade, ditas "coligadas". t necessária
.6.
representando esta quantia mais do que o PIB de alguns países
da América do Sul.
o quadro apresentado na página seguinte, resume uma boa par
te dos dados aqui abordados e fornece alguns outros igualme~
te relevantes.
4 - MtTODO DE INVESTIGAÇÃO
4.1 Pressupostos Metodológicos
Tendo em vista o tipo de informação que se desejou obter e o
referencial teórico de análise utilizado para descrever e in
ferir resultados, a condução desta pesquisa procurou se ori
entar pelas características que definem o qu~ MINTZBERG (2)
denomina de "Pesquisa Di reta" e pela "Pesquisa-Ação" comenta
da por VIEIRA e CAMPOS (3).
Para tn~TZBERG a "Pesquisa Di reta" observa as seguintes re-
comen daçõe s:
- Deve ser tão descritiva quanto possível.
- Deve se bas~ar em metodologias simples.
- Deve ser tão indutiva quanto possível.
- Deve ser sistemática (não rígida).
- O e ve s e r d i me n s i o n a d a e m t e r mos r e a i s d a o r g a n i z a ç ã o.
- Os dados sistemáticos devem ser apoiados por dados
sobre casos reais.
- Deve sintetizar e integrar diversos elementos na bus
ca de tipos ideais (desenvolvimento de tipologias).
Bastante interl igada a "Pesquisa-Di reta" está a "Pesquisa
Ação.
(2) MINTZBERG, Henry."An Emerging Strategy of "0 irect Research" in "Administrativé Science Quarterly v. 24, nC? 4. Dec 79
pp 582-589. (3) VIEIRA, Paulo Reis e CAMPOS, Ana Maria. "Em busca de uma
metodologia relevante para a administração públ ica" in Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro. 14(3):101-110;jul/set 1980.
- - .. - - - -Quadro de
'"' .. _ _ _", ..,-'.. _ _ _ I" l. l. • ~
Informações Gerais sobre o setor e as empresas pesquisadas --'--,-SETOR
FUNÇÃO E ELtTRICO ALGUMAS CARACTERfsTICAS NACIONAL
(I)
FUNÇÃO
Características Jurídicas Constituição
Características Locacionais Região de Atuação
Características Técnicas Potência Instalada (2) Linhas de Transmissão Rede de Distribuição
Características Econômicas Ativo Imobilizado Vo I ume de Vendas I nves t i men tos Patrimônio. Líquido Capital Social Participação Mercado Nacional
(Potência Instalada) N~ de Consumidores Ligados Estrutura do Consumo (%)
- I ndus t r i a I - Re s i de n c i a I - Comerei a I - Out ros
Características Administrativas N~ de Empregados Organograma
28.386 MW 35.000 Km
.L
100%
57,2% 19,3% 11,6% 11,9%
FONTE: Relatório Atividade das Companhias -1979 ( I) I nc I u i autop rodutores (2) De autop rodutores = 1.273 MW = 4,4% do tota I
ELETROBRAs
IIHo I di ng/Banco e Coordenadora
Empresa de Eco. Mista
Brasi I
... -
Cr$ 122.40 bilhões Cr$227.50 bilhões
48.75 b i I hões 95,6%
2.016 Ver anexo no final
FURNAS
Produtora
Empresa de Eco. Mis ta Subsidiária
CEMIG
Produtora/Distribui dora
CERJ
Distribuidora
Empresa de Eco. Mis Empresa de Eco.Mis ta Coligada Associã ta Coligada DistrT da buidora
Região Sudeste e Pa~1 Região SUdeste-Est~1 Região Sudeste-Gde. te da Reg. C-Oeste do de M.G. Parte Estado R.J.
5.383 MW 3.255 MW -, 9.698 Km ~
47.716 Km
ICr$ 148.80 bilhões Cr$ 81. 76 b i I hões Cr$ 9.86 bilhões Cr$ 8.90 bi Ihões Cr$ 3.12 bi Ihões Cr$ 15 . 40 b i I hões Cr$ 11.88 bi Ihões Cr$ 0.79 bilhões Cr$ 42.91 bi Ihões Cr$ 30.52 bilhões Cr$ 4.22 b i I hõe s Cr$ 19 . 45 b i I hõe s Cr$ 16.00 bi Ihões Cr$ 1.96 bi Ihões
22% 11% I nexpress i va
1.632.368
75% 10%
5% 5%
8.591 10.216 5.099 Ver anexo no final Ver anexo no final Ver anexo no final
do último capítulo do último capítulo do último capítulo do ú I t i mo cap í tu I o
-.....J
.8.
Em seu artigo VIEIRA & CAMPOS mostram a relevância de se ad~
tar a "Pesquisa-Ação" como uma abordagem alternativa para a
pesquisa em Administração Pública. Salientam que lia aborda
gem positivista geralmente identificada como empi ricismo, e
que tem orientado a maioria das pesquisas em ciências sociais
( ... ) e que pelo seus pressupostos básicos; ( ••• ) pela exc1..!:!,
são dos pesquisandos do processo de investigação; ( •.. ) pela
quase impossibilidade de se manter um intercâmbio de conheci
mento teórico e experiência prática; ( .•. ) e, pela limitação
de dados confiáveis (uma vez que o "método científico" não
considera como dados legítimos a intuição, a conjectura, a in
terpretação), não tem propiciado compreender a importância
que as escolhas individuais e os valores humanos que as ori
entam representam para a ciência socia1"(pp 101-106).
A "Pesquisa-Ação", continuam os autores, "pela inclusão dos
pesquisandos como sujeitos do processo de investigação e pe
la inclusão do pesquisador na ação ( •.. ) pode tornar a pesqu..!..
sa mais relevante às necessidades sociais, pode utilizar um
potencial de recursos de que a pesquisa tradicional não tem
sabido se valer e pode aumentar a compreensão da natureza dos
problemas nos quais estão envolvidos seres humanos que defi
nem situações nas quais estão envolvidos, exercem sua capac..!..
dade de escolha de acordo com seus valores, e são continua
mente influenciados pela situação da qual fazem parte.11 (p 107)
4.2 As Entrevistas
An tes de i n i c i a r o t raba 1 bo de campo se teve duas preocupa--çoes:
a) Obter informações gerais sobre o setor de energia elétri
ca através de documentos oficiais pub1 icados pelas Empre
sas ou pelo Mini'stério das ~1inas e Energia.
b) Selecionar os mais recentes artigos publicados sobre Em-
presas Públicas Brasileiras.
.9.
o trabalho de campo teve início em junho de 1980 e ficou co~
cluído em junho de 1981, tendo as entrevistas constituído o
instrumento ut1 1 izado para o levantamento de dados.
Cada entrevista teve uma duração que variou de uma a duas ho
ras e, em alguns casos, houve a necessidade de voltar a pro
curar os entrevistados, uma vez que as diretrizes da políti
ca governamental brasileira passaram a evoluir rapidamente
neste período, especialmente aquelas relacionadas ã área fi
nanceira.
De um modo geral procurou-se conduzir as entrevistas de 'uma
forma aberta e ampla, sem roteir~s rígidos e evitando o uso
de gravadores. Entretanto, houve a preocupaçao prévia de lis
tar alguns tópicos, que variaram evidentemente com a posição
o c u p a d a p e 1 o e n t r e v i s t a d o e d e a t e n d e rãs c a r a c t e r í s t i c a s que
definem a "Pesquisa-Ação" e "Pesquisa Direta" já enfatizadas.
4.3 Os Entrevistados
A nível das Empresas houve 3 entrevistas com Diretores;12 com
Assistentes ou Assessores de Diretoria (ou'Presidência)';e,12
com Chefes de Departamento, perfazendo um total de 27 entre
vistados.
A n í ve 1 dos M 'i n i s t é r i o s h o u v e a p e nas uma e n t r e v i s t a c o m um aI
to funcionário da Secretaria Especial de Controle das Esta
tais (SESI), subordinada ã Secretaria do Planejamento da Pre
s i d ê n c i a d a R e p G b 1 i c a. ( 4 ) N e s t e p o n t o c a b e r es sal t a r que no
início desta pesquisa foram previstas realizar mais duas ou
tras entrevi~tas, em dois órgãos da Administração Direta. En
tretanto, não houve necessidade, uma vez que os dados obti
dos mostraram que as mesmas não trariam informações novas so
bre o tema em estudo.
(4) Esta entrevista e duas outras real izadas nas empresas f~
ram conduzidas pelo Professor Georges Blanc do CESA, quando
de sua estadia na EBAP-FGV como professor visitante.
· 10.
Dois critérios orientaram a escolha destes entrevistados:
a) Posiçio Hierirquica - Tendo em vista os prop6sitos desta
pesquisa e o pr6prio modelo referencial te6rico de análi
se utilizado para descrever e inferir resultados, somente
se contactou pessoas que ocupassem altas posições de ge
rência.
b) Area de Atuaçio - Dada a necessi dade de 1 i mi tar o escopo
da pesquisa, os entrevistados selecionados pertencer~ à ~
rea de Engenharia e Planejamento e à área Econômico-Finan
cei ra, por haver um consenso entre os técni cos do setor de
que sio estas as áreas mais importantes dentro das empre-
sas. Entretanto, também foram entrevistadas pessoas per-
tencentes ao que s~ decidiu chamar área administrativa on
de estariam incluídos técnicos das áreas de Recursos Huma
.8.
Em seu artigo VIEIRA & CAMPOS mostram a relevância de se ad~
tar a IIPesquisa-Açio ll como uma abordagem alternativa para a
pesquisa em Administraçio Pública. Salientam que lia aborda
gem positivista geralmente identificada como empiricismo, e
que tem orientado a maioria das pesquisas em ciências sociais
( ... ) e que pelo seus pressupostos bisicos; ( ... ) pela excl~
sio dos pesquisandos do processo de investigação; ( ... ) pela
quase impossibilidade de se manter um intercâmbio de conheci
mento te6rico e experiência prática; ( ... ) e, pela limitaçio
de dados confiáveis (uma vez que o IImétodo científico ll nio
considera como dados legítimos a intuiçio, a conjectura, a in
terpretaçio), não tem propiciado compreender a importância
que as escolhas individuais e os valores humanos que as ori
entam representam para a ciência sociajll(pp 101-106).
A IIPesquisa-Açio ll, continuam os autores, Ilpel a inclusio dos
pesquisandos como sujeitos do processo de investigaçio e pe
la inclusão do pesquisador na açio ( ... ) pode tornar a pesqul
sa mais relevante às necessidades sociais, pode utilizar um
potencial de recursos de que a pesquisa tradicional nio tem
sabido se valer e pode aumentar a compreensão da natureza dos
problemas nos quais estio envolvidos seres humanos que defi-
· 11.
a) Na primei ra etapa, ·as informações foram agrupadas de for-
m a a f a c i 1 i t a r o s e s f o r ç o s d e e n q u a d r a me n t o e de s c r i ç ã o
das decisões, nas relações previstas em cada um dos três ca
sos, tendo em vista as fases de um Processo Decisório conven
c i ona 1.
Para tal foram~utilizados alguns quadros que incluem um códi
90 simples que retrata a atuação dominante de cada ator nas
fases daquele Processo. Foi cri ada a categori a "não parti c..!..
pa da decisão" a qual corresponde o código (O).
Este código simples tem a seguinte configuração:
CCDI GO ATUAÇÃO DOMINANTE
(o) Não participa da decisão
( 1 ) Ajuda tecnicamente -a preparaçao da decisão
(2) Participa ativamente da decisão sem pode r bloqueá-la
(3) De c i de
( 4) I mp 1 eme n t a
(5) Controla
EQUIVAL~NCIA COM AS FASES DO PROCESSO DEC I SCRI O
INICIAÇÃO
INTEGRAÇÃO
DECISÃO
IMPLEMENTAÇÃO
CONTROLE
Os referidos quadros resumem os dados obtidos nas entrevis
tas, mostrando o Poder Decisório de cada entidade perante as
outras, de acordo com cada um dos três casos estabelecidos no
item anterior.
b) A segunda etapa do tratamento de dados constou de um esfor
ço de análise das relações descritas na primeira etapa.
Para realizar esta tarefa organizou-se um Ildossier"compo~
to pelo cruzamento de temas de decisão comuns complementados
pelas informações obtidas sobre os sistemas de planejamento~
xistentes nas diversas empresas, tendo em vista o papel que
os mesmos têm desempenhado no Processo Decisório.
A primeira e segunda etapas do tratamento de dados constitui
.12.
o Capítulo IV deste relatório.
c) A tercei ra etapa do tratamento de dados visou a elaboração
de um modelo teórico conceitual sobre o Processo Decisório
nas empresas públ icas do setor elétrico nacional tendo em vis
ta o referencial teórico utilizado e as informações obtidas.
Quando este estudo foi iniciado julgava-se que seria possível
adotar um modelo conceitual de referência para descrever e a
nal isar as relações entre os dados obtidos. Neste caso o tra
tamento de dados desta pesquisa ficaria reduzido as duas prl.
mei ras etapas anteriores.
Entretanto, foi observado que o referencial teórico conside
rado sobre o Processo Decisório (objeto de estudo do Capítu
lo 111) não forneceu nenhum modelo que se adaptasse integral
mente às características das empresas estudadas, uma vez que,
ou tratavam de modelos aplicados a empresas privadas (HIGGINS
(5), MINTZBERG (6», ou à política pública (DROR (7), ALLI
SON (8), ou a outros (AHARONI (9».
Desta forma, foi desenvol vi do um mode 10 específi co tendo por
base alguns modelos estudados. Este modelo teve o objetivo
de abordar de uma forma estritamente conceitual a maneira co
mo são processadas as decisões nestas empresas e em que horl.
zonte de tempo; o ambiente que envolve, normalmente, a tomada
das decisões; a flexibilidade da direção face a mudanças or-
(5) HIGGINS, J. M. "Strategic Decision-Making: an organizational behavioral perspective" in Managerial Planning. Mar/Apr. 1978.
(6) MINTZBERG, H. "Strategic-Making in three Modes" in Cali-f o r n i a Ma n a 9 e me n t R e v i e w . W i n t e r 1 9 78. Vo 1 X V I n <;> 2 -:---
DROR, Y. Chandler,
Public Pol icy Making Reexamined. 1968.
Ca 1 i fo rn i a.
(8) ALLISON, G. T. Essence of Decision. Explaining the Cu-ban Missiles Crises. Litle Brown and Company. Boston. 1971.
(9) AHARONI, Y. The Foreign Investment Decision Process.Bos tono Harvard University. 1966.
· 13.
ganizacionais; a influênci.a da ação governamental e de gru
pos de pressão sobre as principais decisões, e algumas outras
questões tratadas no Capítulo V desta monografia.
.14.
CAPrTULO I I
HISTORICO
DO SETOR EL~TRICO NO BRASIL (1930-1980)
Com a Revolução de 1930 o Governo Federal preocupou-se em es
t i muI a r a i n d u s t r i a 1 i z a ç ã o e s u r g i r a m, p e 1 a p r i me i r a vez, me -
didas de caráter administrativo que viriam modificar sensivel.
mente as condições de fornecimento dos serviços de energia ~
létrica. Esse Governo, movido de um profundo sentimento na
cional ista, se mostrava insatisfeito com a atuaçao das conces
sionárias estrangeiras de serviços elétricos em 14 capitais
estaduais. Percebia-se que era necessário harmonizar os in-
teresses comerciais destas concessionárias - sobretudo LIGHT
e AMFORP, que detinham os mercados de são Paulo e Rio de Ja
nei ro, cidades onde se esboçava uma indústria de bens de con
sumo não-duráveis - com os interesses amplos da sociedade.
Entre as medidas de caráter administrativo-nacionalista ocor
reu inicialmente a revogação da cláusula-Ouro (Decreto n~
23501 de 27.11.1933.) Até então o preço da energia elétrica
era baseado em uma tabela especial pela qual se regulava que
o pagamento deste serviço fosse feito parte em papel e parte
em ouro. A Cláusula-Ouro representava não somente a garantia
da preservação internacional da rentabilidade das concessio
nárias das companhias estrangei ras mas também um forte fator
de atração à implantação das mesmas em nosso país.
Com o uso mais intensivo da Eletricidade houve a necessidade
(visando harmonizar os interesses acima expostos) de se criar
uma legislação regulamentando os serviços de energia elétri-
ca.
~ então que, dando-se prosseguimento às referidas medidas, sur
giu o Código das Aguas (Decreto n~ 24643 de 10.07.1934) que
estabeleceu a primeira legislação extensa sobre o setor. A
dotou-se o regime do monopólio da exploração desses serviços
ficando resguardados os direitos daqueles que já vinham pro-
.15 .
cedendo a aproveitamentos hidráulicos com a finalidade de pro
dução de energia elétrica. Se instituiu o princípio do cus
to histórico e do "serviço pelo custo" de lucro limitado e . assegurado. Por este aspecto ficou determinado que o retor-
no (tarifa) permitido para uma companhia de energia elétrica
seria de 10% sobre o seu ativo fixo, a preços históricos. Co
mo se observará com a inflação, a remuneração dos investimen
tos tornou-se progressivamente menor, uma vez que os custos
reais não são iguais aos custos históricos na ausência de um
mecanismo que proporcione a correção monetária dos referidos
ativos. Os custos históricos tornaram-se, assim, um cálculo
inadequado para a taxa de retorno.
-Contudo, esta nova lei nao atingiu de imediato as concessio-
nárias antigas (LIGHT e AMFORP), que ainda puderam, por al
guns anos, manter estável a sua rentabilidade.
Cabe ressaltar que o setor elétrico vinha apresentando uma
situação de ociosidade. Assim, em 1938, verificava-se uma de
manda 53% maior que a oferta, em 1942 - 33% maior e seria s~
mente em 1946 que, pela primeira vez, a demanda tornava-se
menor que a oferta. Este fato deveu-se, basicamente, a três
razoes, a saber; 1) os efeitos negativos provenientes do cus
to histórico do Código das Aguas) que desistimulou novos in
vestimentos e destacou o valor das tarifas; 2) a impossibili.
dade de importação de equipamentos no decorrer do período de
1 38 46 ) -. . fI - (1) 9 -19 ; e, 3 a existencla uma In açao crescente.
Portanto, foi natural que no final dos anos 40 as empresas e~
trangeiras - que detinham cerca de 80 a 90% da produção na-
(1) A esse respeito veja-se a posição de Mário Henrique Simon seno "Falando honestamente o governo i rá concordar que õ
conceito de custo original como uma base de remuneração de ser viços de uti lidade pública é uma posição incoerente numa at-mosfera de inflação crônica. Mas o desejo de esconder os sin tomas do processo inflacionário são ainda mais fortes ... " in TENOLER, Judith. Eletric Power in Brazil - enterpreneurship in the Public Sector. Harvard University Press. Cambridge. Massachusetts, 1968, p. 57. Tradução do autor.
.16.
cional - e as empresas brasileiras, encontrassem dificulda
des em sobreviver, e, como tal, passassem a não respeitar o
que seria, basicamente, a sua obrigação contratual - o suprl
mento de energia ao mercado.
A e s p e r a n ç a mos t r a d a e m 1 9 4 8 p e 1 a M i s são A b b i n k (C o m is são T é c
nica Brasil-Estados Unidos) de que o desenvolvimento indus
tria·l resolveria o problema das baixas tarifas e consequent~
mente do suprimento de energia, -nao se concretizaria.
Estas dificuldades direcionaram-se para o SegundoGoverno Var (2) -
gas. Referindo-se a este tempo, expressa WAISMAN com clare
za:
"Foi esse um período de acesos embates de opiniões
políticas, de matamorfose de um país que apressava
um processo iniciado em 1930, despindo a pele ve
lha agroexportadora e assumindo a industrial ização.
tpoca de aceleração do que era novo e resistência
ao que era velho. Os personagens, atores e ceniri
os dessa arena eram o PTB, os economistas privati
zantes, o projeto da Petrobris, o PSD, os economis
tas e s ta t i z a n te s, a U D N, o P opu 1 i s mo n a c i o na 1 i s ta
de esquerda, a direita militar golpista, o projeto
da Eletrobris, as classes proprietárias, menos ou
mais conservadoras, os comunistas, a nova classe me
dia urbana, o capital estrangeiro, o desenvolvimen
to econômico."
Pode-se então perceber uma situação de impasse dentro do pr~
prio governo e entre este e as multinacionais geliando incert,!
zas políticas. Este clima absolutamente não favorecia novos
(2) WAISMAN, David. A Lobotomização do Dinossauro. Texto mi-meografado pp. 5, 6. Maiores detalhes sobre este perío
do, consultar PEREIRA, J. S .• Petróleo, Energia Elétrica, Siderurgia: a luta pela emancipaçao. Um depoimento de Jesu-s-Soares Perei ra sobre a pol rtica de Vargas. Rio de Janei ro. Paz e Terra. 1975.
.17.
investimentos, sobretudo estrangeiros; entretanto, o governo
sentia que, se por um lado, era necessário expandi r os servi.
·ços de energia elitrica (uma vez que o suprimento era insufi
ciente), por outro lado, sentia que esta expansão teria que
ser realizada sem reajuste de tarifas (as pressões populares
nao o permitiam) e com poucos favores, via taxa cambial, às
empresas estrangeiras (proteção às indústrias nacionais).
o princrpio da dicada de 50 mostrava que a economia brasi lei
ra se encontrava na perspectiva de uma crise de energia eli
trica, o que veio a ser totalmente confirmado pela intensa
estiagem que passou a se verificar na ~egião Sudeste, nos 5 anos subsequentes.
Os racionamentos de energia elitrica (até então velados) são
declarados,e, desta crise, alim da são Paulo Light, outras -companhias sao afetadas, como foram o caso da Cia. Paul ista
de Força e Luz, da Cia. Força e Luz de Minas Gerais e da Cia.
Brasi lei ra de Energia Elitrica.
O impasse agrava-se, tornando-se necessário buscar outras so
luções. Efetivamente, medidas já estavam sendo tomadas pelo
Conselbo Naciona} de Agua e Energia Elitrica (CNAEE), órgão
com amplas atribuições sobre o setor, criado ainda em 1939.
Estas medidas consistiram, basicamente, em autorizar os con
cessionários a apresentarem planos de eletrificação, aumen
tando ou modificando suas instalações, visando ampliar o seu
sistema gerador. Este Conselho teve uma participação decisl
va na autorização para execução de obras importantes, tais
como: a construção da Usina de Ni 10 Peçanha e a ampl iação da
Usina de Cubatão (a cargo da LIGHT) na época a 8a. mais im
portante do mundo e deu apoio favorável à constituição da
Companhia Hidroelitrica de são Francisco (CHESF) em 1945
primei ra empresa federal de economia mista de energia elitri
ca. (3)
(3) Sobre a atuação do CNAEE consultar BERENHAUSER JONIOR, Carlos. "Energia Elitrica no Brasil - passado, presente
e futuro" in Carta Mensal. Rio de Janei ro. N:S' 276. Março 1978. pp 22-23.
.18.
Alguns Estados jã conseguiam buscar alternativas para a solu
ção da crise de energia elétrica. Tal foi o caso do Estado
do Rio Grande do Sul, que criara, na década anterior; ·um or
gão estatal que conseguiu (através da criação de um imposto
único sobre a tarifa) melhorar os serviços de eletricidade
por todo o interior. Também em são Paulo, fora da área de
atuação da LIGHT, o governo estadual promovia a construção de
algumas usinas. (4)
Um pouco mais tarde, em 1952, foi fundada a Centrais Elétri
cas de Minas Gerais S.A. - CEMIG. Esta seria a primeira em
presa estadual de economia mista a realizar um plano global
de eletrificação. Logo se constituiu em uma empresa modelo,
pelo dinamismo de seus técnicos, na maioria provenientes da
C A E E B, sub s i d i á r i a do g r u p o AM FO RI?', e e m f o n te p r opu 1 s o r a do
desenvolvimento industrial do respectivo Estado.
No início de suas atividades, a CEMIG dedicou-se ã construção
das usinas hidrelétricas de Itutinga, Tronqueiras, Salto Gran
de e Cararú; ao mesmo tempo, vai atuando como IIho1ding " , in
corporando as ações que o Estado possuía em diversas empresas
p a r t i cu 1 are s .
A atuação da CEMIG no Estado de Minas Gerais, nesta época,
foi vista pelo setor privado como um sucesso ci rcunstancia1.
Entretanto para os dirigentes governamentais tinha sido en
contrada a solução segura para resolver o problema elétrico
nacional, ou seja, tornava-se necessário criar empresas con
generes a esta em outras regiões do país.
Assim, não demorou mais de dois anos da criação da CEMIG pa
ra que o governo - alegando que o setor privado não vinha a
tuando de forma conveniente ã demanda de capital ização indis
p e n s á ve 1 . - c r i a s se, p o r v i a f i s c a 1, um f u n d o v i n cu 1 a d o ao p r~
prio desenvolvimento do setor elétrico.
(4) WA I S MAN, D. op. c i t. P g. 6
.19·
A Lei n~ 2308 de 31/08/1954 instituía, entao o Fundo Fede
ral de Eletrificação, através da cobrança do Imposto Onico so
bre Energia Elétrica, ficando o BNDE (criado em 1952) respo.!!.
sável interinamente pela sua administração. Este fundo se
constituiu doravante em um dos principais elementos que via-
bilizariam a expansão das estatais neste setor. Contudo, não
chegou a resolver os problemas dos concessionários privados,
uma vez que a eles não se destinou. (5 )
o governo Kubitschek é iniciado marcado por doi.s; aconteci
mentos bastante importantes para a implantação da infra-estru
t u r a n a c i o n aI: a c o n s t r u ç a o das U s i nas de T rês M a r i a s e Fl'J r ri as,
via utilização do Fundo Federal de Eletrificação. Estes a-
contecimentos mostraram tanto um desejo do governo federal de
ingressar no campo de produção de energia elétrica na Região
Sul do país como também uma medida que visou superar a crise
de suprimento de energia elétrica daquela região.
A construção da Usina de Três Marias ficou a cargo da CEMIG.
Esta, além de aumentar substancialmente a capacidade instala
da no Estado de Minas Gerais proporcionou benefícios imedia
tos à Região Nordeste, pelos efeitos de regularização parcial
da descarga de Paulo Afonso, a cargo da CHESF.
Já a consttuçao da Usina de Furnas ficou a cargo da então re
cém criada FURNAS. Esta empresa teve, inicialmente, como a-
cionistas, o Governo Federal, os Estados de são Paulo e Minas
Gerais, a LIGHT e a Companhia Paulista de Força e Luz, ainda
então pertencente ao grupo AMFORP.
(5) t interessante observar, como salienta WAISMAN, que o que parece ter realmente motivado Vargas, ao instituir tal
fundo, foi a forte vontade que tinha de ver criada uma empre sa "holding" estatal que promovesse a construção de grandesusinas, visando romper o estrangulamento que defrontava a i n d u s t r i a 1 i z a ç ã o do p a í s . E f e t i v a me n t e Va r g a s c h e g a r i a a pro por ao Congresso a criação da ELETROBRÁS, na época bloquead~ por resistências privatistas da classe proprietária, que desejava uma economia baseada na livre iniciativa e uso da pr~ priedade. WAISMAN, D. idem pp 7-8.
.20.
Com a constituiçio futura da ~LETROBRÁS, o governo federal
passou a deter quase a totalidade das ações da empresa (mais
de 95%), já entio FURNAS - Centrais Elétricas S.A.
Ambas as usinas, gerariam um acréscimo de 50% na potência in~
talada na Região Sudeste, sendo que FURNAS se constituiria em
importante elo na interligaçio dos 3 grandes centros consumi
dores - sio Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.
Os estudos desenvolvidos por FURNAS na área de planejamento
do setor elétrico, visando a expansio da capacidade de gera
ção e a coordenaçio e operaçio do sistema, tornou-se então a
base do programa levado a cabo pelo então recém criado Mini~
tério das Minas e Energia (MME) - Lei n~ 3782 de 20/07/1960-
e foram aceitos como guias da política do setor tendo sido
aprovado por decreto federal.
Ao Ministério das Minas e ~nergia foi integrado o Conselho Na
cional de Águas e Energia Elétrica - CNAEE (extinto em 1967);
a Comissão Nacional de Energia Nuclear - CNEM; e, o Departa
mento Nacional de Produçio Mineral - DNPM.
Contudo, a organização efetiva do Ministério foi real izada so
mente em 1965, com a criação do Departamento Nacional de Á
guas e Energia Elétrica - DNA~E. Este 6rgio ficou responsá
vel pela fiscalizaçio e controle dos serviços de eletricida
de em todo o país.
O Governo Quadros toma posse e, em seu pouco tempo de dura
çio, se viu empenhado em conter o avanço do processo infla
cionário' fortemente estimulado no período presidencial ant~
r i o r. Sua política interna se constituiu em uma série de me
didas anti-inflacionárias visando um programa de estabi liza
ção nacional. Além disso, Quadros empreendeu uma luta con
tra a corrupçao e a ineficiência burocrática. Externamente,
adotou uma política de orientação nacionalista associada aos
populistas de esquerda.
.21.
Embora as causas que implicaram em sua renúncia sejam bastan
ta complexas não é difíci 1 admiti r que o seu programa gover
namental tenha gerado preocupações nao somente aos militares
e aos políticos tradicionais, mas também aos servidores do Es
tado, aos industriais e comerciantes (preocupados com os po~
síveis efeitos da estagnação econômica) e aos líderes traba
lhistas e intelectuais de esquerda descontentes com o sacri
fício social que o programa de estabi lização demandava. (6)
Não obstante esta difíci 1 situação econômica e política que o
país atravessava, o setor elétrico consol idou algumas 1 inhas
definitivas de sua evolução.
De fato. pela Lei n~ 3890-A de 25/04/1961 ficou criada a
ELETROBRÁS - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. subordinada
ao MME; coube à União integralizar parte substancial de seu
capital, com ações que possuía em diversas concessionirias,
tornando estas, suas empresas controladas: a CHESF. a Terme
létrica de Charqueadas S.A. no Estado do Rio Grando do Sul;
a Companhia Hidrelétrica do Vale do Paraíva - CHEVAP; e, FURNAS
- Centrais Elétricas S.A.
A ELETROBRÁS caberiam as tarefas de Planejamento. Financia
me n to, C o o r de n a ç ã o e S u p e r v i são dos i s tem a e 1 é t r i co n a c i o n a 1.
são suas atribuições. mais detalhadamente, controlaras empre
sas em que a União mantém participação acionária majoritária;
realizar estudos, projetos, construção e operaçao de usinas
produtoras e linhas de transmissão e distribuição de energia
elétrica; cooperar com o MME na formulação da política ener
gética de expansão do país; conceder financiamentos às empre
sas elétricas, inclusive às estaduais; promover a integração
interestadual dos sistemas elétricos bem como a sua coordena - (7) çao.
(6) Sobre o período presidencial de Jânio Quadros, consultar SKIDMORE, Thomas E. Brasi.1: de Getúlio Vargas a Castelo
Branco (1930-64). Traduçao de I. T. Dantas. Rio de Janei ro. Ed. Saga 1969. pp 231-252.
(7) Os Estatutos da ELETROBRÁS encontram-se no Anexo I.
.22
A criação da ELETROBRÁS veio a favorecer, não somente o cres
cimento das empresas públ icas, mas também os próprios conces
sionários privados e sobretudo os estrangei ros, uma vez que
a atuação de mercado então estabelecida - geração e transmis
são a cargo de ELETROBRÁS e distribuição a cargo dos conces
s i o n á r i o s e s t r a n g e i r o sem sua m a i o r i a - p r o p i c i a r i a que e s te s
últimos obtiv~ssem um retorno mais rápido para os seus inves
timentos.
E n t r e t a n to, e s te s c o n t i nua v a m a I u t a r c o n t r a a v i 9 ê n c i a do Có
digo das Águas, pel~ correção monetária dos ativos em caso
de encampação, pela extensão do uso do Fundo Federal de Ele
trificação a suas empresas e pela realidade tarifária.
Com Goulart, o país continuou a respirar ares nacionalistas.
Em meio de um ambiente político bastante tumultuado, se lut~
va contra uma inflação descontrolada, que viria conduzir a
uma série crise financeira, malgrado as medidas de contenção
salarial e creditícia então implementadas. Efetivamente, os
milhões de dólares gastos então na encampação de concessioná
r i a s a me r i c a nas p r e s ta d o r a s de s e r v i ç o s deu t i I i da de p ú b I i c a
(AMFORP em Porto Alegre, IT & T, etc.) comprometeram sobrema
ne i ra a di mi nui ção do processo
oposições políticas.
inflacionário e aumentaram as
Percebendo, mesmo anteriormente
se financei ra estava gerando
, - . as encampaçoes, que a cri
a seu governo impopularida-
de, Goulart se sentiu atraído pelas reformas de base, u
ma vez que através destas se poderia conseguir o apoio
das massas. Entretanto, não foi feliz em seu propós~
to pela falta expressiva de apoio político. Estes acon
tecimentos aliados ao agravamento das relações entre as
companhias estrangei ras (sobretudo americanas) e o seu
governo (veja-se a respeito a nova lei de remessa de lu
cros); as dificuldades internas de se diminuir o pro
cesso inflacionário (veja-se a respeito as pressões sa
lariais); ao drástico relatório apresentado pelo FMI
aos credores ame r i canos e eu ro pe u s , sob re a
.23.
situação da economia nacional, que vi ria a resultar no romPl
mento com o mesmo; a infi ltração do Partido Comunista na CGT;
e, a indefinição política de seu governo, face aos virulen
tos ataques políticos de radicais de direita e de esquerda,
fizeram com se abrissem espaços para a articulação de um gol
pe de estado.
Enquanto este não ocorria, o setor elétrico nacional foi dan
do prosseguimento à consolidação das linhas definitivas de
sua evolução, criando-se, então, o Empréstimo Compulsório e
reformulando o IUEE (Lei n<? 1156, de 28/11/1962). Além dis
so, a aplicação do Fundo Federal de Eletrificação, até então
a cargo do BNDE, passou a ser competência da ELETROBRAS, uma
vez que a ela tinha cabido a tarefa de ser o "banco do se.tor l•
t ainda no ano de 1962 que um consórcio formado por técnicos
canadenses, ameri canos e brasi lei ros - CANAMBRA, Engeneering
Consultants, Ltda., levou a frente o desenvolvimento de estu
dos que vinham sendo realizados desde o ano anterior, pelo
"Comitê Coordenador de Estudos Energéticos da Região Centro
Sul", composto por representantes do Banco Mundial (princi
pal agente financiador do plano de geração de Energia Elétri
ca para a Região Centro-Sul), do MME, de 4 governadores de Es
tado e da ELETROBRAs. Em 1963, apresentam o primei ro plano
de construções para os próximos três anos. Em 1966, concluem
o relatório final que imediatamente se constitui na própria
política governamental para o setor.
A atuaçao deste grupo foi extremamente importante para o fu
turo do setor. Este trabalho teve na época merecida expres
são, pois, não é difícil admitir, por exemplo, que a constru
ção de determinada usina ou a colocação de dada linha dedist,!i
b u i çã o, t e n h ~ i m p 1 i c a do e m f o r te s b r i g as p o 1 í t i c as.
No final de 1963, o Governo Gou1art entra em progressiva de
sintegração, em meio à impaciência da extrema esquerda, as d~
cepçoes da esquerda moderada, do centro reprimido e da cons
piração da di reita, apoiada pelo governo americano, surgind~
.24.
dest~ forma, o momento oportuno para os mi litares deporem Gou
lart e assumi rem o poder.
o novo regime pOlítico - marcado ideologicamente pela doutrl
na da segurança nacional, de cunho internacional ista - vem a
promover um forte crescimento da economia nacional, através
da reativação da aliança com o capital estrangeiro e da impla..!:!
tação de um regime autoritário.
o setor elétrico, particularmente, viria a mostrar um cresci
mento sempre superior is taxas de crescimento do Produto In
terno Bruto.
Em 1965, por ocasião da Conferência Mundial de Energia, o Br,!
sil figurava como o 19~ pars do mundo em capacidade instala
da e o 6~ em população. A relação entre a produção e a sua
população relegava-o a ser o 49~ em consumo de energia glo
bal " per capita". (8)
Era necessário, portanto, aumentar o parque ge.rador de ener
gia elétrica, ainda mais que outras fontes de alternativas de
energia não se mostraram promissoras.
Pol rticas e metas foram estabelecidas visando a consecução de
tal objetivo. Entre estas pode-se salientar: I) novos méto
dos de capitalização e implantação de infra-estrutura, via ca
nais de financiamento e gestão estatais; 2) criação de u~ no
va estrutura administrativa e institucional; 3) -recupe raçao
do atraso do setor, iniciado em 1950, visando dobrar a prod~
ção cada 7 ou 8 anos; e, 4) nova legislação regulamentando a
atual ização do valor dos ativos das concessionárias por cor
reção monetária, decorrendo dar um drástico aumento das tari
fas.
No que tange a estas duas ültimas polrticas, TENDLER salien-
(8) BIBLIOTECA DO EXE:RCITO. A Energia Elétrica do Brasil (da primeira lâmpada i ELETROBRÂS). Rio de Janeiro, 1977. p. 87.
.25 .
ta a pos i ção da L I GHT. "Es ta du ran te quase 9 anos ( 195.6 a
1964) ficou estacionária, adotando uma política de sobreuti-
1 i z a ç ã o das 1 i n h a s de d i s t r i b u i ç ã o , p r e j u d i c a n d o o c o n s um i do r
pela baixa qualidade do serviço prestado.~JEsta acreditava
que em dois anos poderia prover a expansão requerida e colo
c a r o s. i s téma -em ordem s a tis f a t ó r i a, ou se j a, c o r r i g i r e m a p e
nas dois anos o que deixou de ser feito em nove!~lContudo,
frisava que, o fato de as tarifas terem aumentado drastica
mente não era motivo para "euforia", uma vez que a situação
política poderia mudar "amanhã" e, logo, poderia ficar ma1."(9)
Entretanto, para o setor elétrico estatal a situação era mes
agora usufruindo dos novos r • nlvels tarifá-
rios e dos tributos específicos correlatos este poderia via
bilizar por muitos anos os seus grandes investimentos.
t o começo da era da abundância, do fortalecimento, do pro
gresso e dos "dias de ouro·· do setor elétrico estata1.
Assim, com base na decisão da ··Comissão de Defesa de Capitais
Nacionais" em 1965 foram transferidas da União à ELETROBRÁS
todas as demais ações que lhe pertenciam no capital social de
empresas de energia elétrica. Passaram então a integrar o
sistema ELETROBRÁS a Companhia Nordeste de Eletrificação de
Fortaleza - CONEFOR; a Companhia de Eletricidade de Manaus -
CEM; a Espírito Santo Centrais Elétricas S.A. - ESCELSA; a
Companhia Hidro-Elétrica de Boa Esperança - COHEBE; a Socie
dade Termelétrica de Capivari S.A. - SOTELCA e outras.
Continuando a defini r o seu esquema empresarial, a ELETROBAAS
criava duas empresas regionais controladas; uma para atender
a Amazônia - a ELETRONORTE (1965) e outra para atender a Re
gião Sul - a ELETROSUL (1972}
Em meados de 1968, a ELETROBRÁS contava com #6 empresas con
troladas e 19 coligadas.
(9) TENDLER, J. op. c i t. p. 106.
.26.
A situação econômica geral existente no final da década dos
anos 60 favoreceu a continuidade dos militares no poder. De
fato, estes obtiveram o apoio das instituições financeiras in
ternacionais; a confiança do empresariado nacional, que se de
senvo1ve a reboque do capitalismo estatal, e formam uma te c
noburocracia aliada a seus interesses. Do ponto de vista p~
1 ít i co, se mantém pouco espaço para a democraci a, uma vez que
havia sido implantado um regime de força e autoridade. Mais
tarde, outros fatores, como a conjuntura de comércio interna
ciona1 favorável e o arrocho salarial empreendido, desempe
nhariam um peso importante na continuidade do "sucesso" eco
nômico que então se verificava.
A partir de 1968 o Governo Federal desenvolve intensamente u
ma política que já vinha sendo executada desde os tempos da
criação da ELETROBRAs, qual seja: a de estímulo i incorpora
ção de empresas elétricas e i fusão ou incorporação de empre
sas governamentais, nos níveis federal e estadual. Esta pr~
pararia o terreno para que a ELETROBRAs assumisse a função
de Iho1ding" do setor.
Esta tarefa foi facilitada pela necessidade de se realizar in
terligações entre companhias, vi.sando aumentar a produtivida
de e melhorar a qualidade do serviço de energia elétrica, a
través de uma operação unificada.
Entretanto, algumas empresas (sobretudo as estaduais) esta-
vam pouco propensas a cooperar. Acreditavam estas que as in
terligações eram um expediente uti 1izado por FURNAS para for
ta1ecer a sua posição. Com isso, algumas empresas chegaram
mesmo a desenvolver-se sozinhas, contrariando as ações suge
ridas pelo grupo CANAMBRA e, logo, a política governamental.
Como, neste perfodo, aos olhos da ELETROBRAS, FURNAS deixava
de ter uma ação complementar para ter uma ação compettdora,
esta passou a intervi r naquela. Efetivamente a ELETROBRAs
não suportava e influência que FURNAS exercia.
7
.27.
Esta intervenção foi, entretanto, bastante faci 1 itada pela ~
corrência de um erro estrutural por parte de FURNAS. Esta vi
via da ilusão do poder tecnocrático pelo qual seus técnicos
poderiam resolver qualquer problema de uma forma independen
te, não necessitando de recorrer a certos políticos para ob
terem determinados favores (coisa que as empresas estaduais
já vinham conseguindo com perfeição).
Foi então, a parti r de 70/71/72, quando a ELETROBRAs já est~
va infiltrada de políticos ocupando posições de alto nível
gerencial, que FURNAS passou a compreender que o seu poder tec
nocrático não passava de uma ilusão.
Ao dispensar os políticos, havia preparado o terreno para que
a ELETROBRAS assumisse no setor, através do apoio do governo
federal, uma posição central izadora.
A po1 ítica de fusão e incorporação de empresas governamentais,
a níveis federal e estadual iniciada no final da década dos
anos 60 viria a concretizar tal posição.
Assim, a nível estadual, a CEMIG incorporou numerosos servi
ços municipais de eletricidade e pequenas empresas elétricas.
No Estado do Paraná, a COPEL (criada em 1953) incorpora as
duas outras empresas existentes no Estado. A Centrais E1étri
cas Santa Catarina S.A. - CELESC e a Companhia Estadual de
Energia Elétrica - CEEE no Rio Grande do Sul, adotam também
a mesma política.
o Estado de são Paulo, que possuia em 1966 onze sociedades de
economia mista, promove, mediante a fusão das mesmas, a con~
tituição da CESP - Centrais Elétricas de são Paulo S.A., a
tual Companhia Energética de são Paulo.
Em 1963, no Rio de Janeiro é fundada a Centrais Elétricas Flu
minense S.A. - CELF, sociedade mista estadual. De 1963 a
1977 a CELF e a Companhia Brasi1ei ra de Energia Elétrica
CBEE - dividiam com a LlGHT os serviços elétricos no Estado
.28.
do RJ. Atualmente a CBEE teve sua razão social alterada p~
ra CERJ (Companhia Elétrica Estadual do Rio de Janeiro) e -e
a responsável pela distribuição de energia a municípios do
Estado do Rio de Janeiro. A CELF tem apenas a seu cargo a
execução de projetos de eletrificação rural.
No Nordeste a atuação do Governo Federal se faz no sentido de
cúnso1idação das empresas: Companhia de Energia Elétrica da
Bahia - CEEB e Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia
COELBA; The Pernambuco Tramways Light and Power Company e Com
panhia Força e Luz Nordeste do Brasil - CFLNB; Companhia de
Eletricidade de Alagoas - CEAL, em Maceió, etc. Foram cria
das a Companhia de Eletricidade do Ceará - COELCE com a in-
corporação de outras duas (CENORTE e CELCA); a CESIPA, no
Piauí e a CEMAR, no Maranhão.
No plano federal foi promovida a incorporação da CHEVAP - Com
panhia Hidrelétrica do Vale do Paraíba - a FURNAS; da Terme-
1étri ca de Charqueadas S.A., no Rio Grande do Sul, a ELETRO ( 1 O)
SUL.
Estes acontecimentos dos anos 60 mostravam, antes de tudo, um
notável fortalecimento do setor elétrico.
No início dos anos 70, já se pode observar no setor elétrico
algumas linhas de instituciona1ização que têm acompanhado até
hoje, o seu desenvolvimento: 1) a ELETROBRAs é a empresa fe
deral com características de Iho1ding", banco do setor e co
ordenadora. Dispõe de um Conselho de Administração, de uma
Presidência,
Presidência.
de cinco Di retores e uma coordenação auxi 1 iar à ( 1 1) Conta com quatro empresas regionais CONTRO
LADAS ou SUBSIDIARIAS responsáveis pela produção e pela trans
missão de energia, cujo capital é majoritariamente (mais de
(10) Para uma discussão mais completa sobre a política de fu são e incorporação de empresas elétricas consultar BI-
BLIOTECA DO EXt:RCITO, op. cito pp. 94-96
(11) Ver Anexo I1 - Organograma ELETROBRAs.
.29.
90%) de sua propriedade. Há mais três empresas controladas
de menor expressão (a LIGHT só seria incorporada em 1979) (12);
2) às empresas COLIGADAS, que são empresas estaduais, cabem
normalmente a subtransmissão e a distribuição. Entretanto,
existem duas companhias coligadas, a CEMIG e a CESP, que são
também geradoras e produzem"juntamente com FURNAS (control~
da), mais de 50% do total de energia do país; 3) o DNAEE, Ó!.
gão do Ministério das Minas e Energia, responsável pela con
cessão de novas instalações, e, até 1979, responsável pela fi
xação de tarifas; 4) a LIGHT, a maior empresa de distribuição
de energia elétrica, a partir de 1979, tornou-se uma empresa
controlada.
A ELETROBRAs sempre procurou meios de central izar a sua atua
ção e para isso promoveu a criação de alguns instrumentos g~
r e n c i a i s . O O r ç a me n to P 1 u r i a nua 1 doS e t o r d e E n e r 9 i a E 1 é t ri
ca (OPE), implantado ainda em 1969 em todas as empresas con
troladas, coligadas e particulares e, em 1970, a instituição
da Proposta Orçamentária Anual padronizada para as suas con
troladas, representamdois·.bons.exemplos. Mas, a estes vieram se
somar outros, tais como: a modificação ocorrida na estrutura
organizacional do setor em 1973, oca~ião em que foram trans
feridas às empresas estaduais, quatro subsidiárias de distri
buição (CEEG, CFLMG, CFLP e CONEFOR) e a ampl iação da compe
tência da ELETROBRAs em 1973, com a criação do Grupo Coorde
nador de Operação Interl igada (GCOI) estabelecendo que as co!!,
troladas deveriam promover a construção e operação de siste
mas de alta e extra-tensão que visem à integração interesta
dua 1.
O setor elétrico se fortalecia com óS militares no poder, so
bretudo em seus Segundo e Terceiro Governos (1968-1973), a
companhando a tendência verificada em todos os outros seto
res da economia brasi lei ra, o que refletia o apoio dos agen
tes financeiros internacionais, a confiança do empresariado,
(12) Ver Anexo I I I - Gráfico: ELETROBRAs e as suas subsidiárias.
.30.
os bons ventos que sopravam para o com~rcio internacional e
o arrocho salarial, então empreendido.
Anal isando as tabelas abaixo se pode ter uma id~ia precisa do
crescimento do setor atrav~s do aumento do consumo e do aumen
to da capacidade instalada, ao longo de alguns anos selecio
nados das décadas de 60 e 70.
BRASIL
Consumo de Energia El~trica por classes de consumidor-
1962, 1968, 1973 e 1979
Ano INDUSTRIAL RESIDENCIAL COMERCIAL OUTROS TOTAL
1962 11.269 4.528 2.944 3. 1 16 21.857
1968 16.116 7.070 4.325 3.888 31.399
1973 30.056 10.943 7.237 6.692 54.928
1979 63.141 21.284 12.806 12.562 109.793
Fonte: ELETROBRAs
BRASIL
Evolução da capacidade instalada total - 1962, 1968,
1973 e 1979
ANO TOTAL (MW)
1962 5.729
1968 8.555
1973 15.436
1979 28.386
Fonte: ELETROBRAs
Por estas duas tabelas pode-se perceber que tanto o consumo
como a capacidade instalada de energia elétrica têm quase do
brado a cada 6 ou 7 anos, aproximadamente.
De 1970 a 74 a economia brasi lei ra refletia uma m~dia de cres
cimento anual do PIe de 12,2%. O crescimento médio do consu
mo anual de energia se fixava em 12,9% neste mesmo período.
· 31 .
Tudo andava bem para a economia brasi lei ra e, particularmen
te, para o setor elétrico.
No quadriênio seguinte (1974-1978) com o final do tão falado
II mil a g r e b r a s i 1 e i r o 11, C o m o c h o que dos a u me n tos s u c e s s i vos do
preço do petróleo, com os grandes projetos industriais em a~
damento e com as más safras agrrco1as, a economia brasi lei ra
apresenta ainda um bom crescimento anual médio de 6,3%, en
tretanto, aproximadamente, a metade do período anterior. Mas,
aparentemente, de uma forma surpreendente, a média de crescl
me n t o a nua 1 d e e n e r g i a e 1 é t r i c a f o i de 1 2 , 4 %, o use j a, p r a t 1 camente igual a do perrodo anterior. Segundo um relatório
da ELETROBRÁS, a causa principal para tal ocorrência tem si
do o dinamismo da indústria de bens intermediários (aço, fer
ti1izantes), devido principalmente ao processo de substitui
ção de importações e ao aumento da demanda destes bens, uma
vez que essas indústrias absorvem maiores quantidades de e
nergia elétrica. (13)
A expansao do mercado de energia elétrica faz com que os in
vestimentos tenham inrcio com vários anos de antecedência (6
a 10 anos, desde estudos preliminares até i entrada em ope
ração comercial) impondo que a relação entre a capacidade
que se está instalando e a que se encontra em operação seja
superior a 1,5 para 1. (.14)
Esta relação determina entao que o ciclo financeiro do inves
timento tenha muito maior peso que o ciclo financei ro de pr~
dução e este fato e extremamente relevante para se compreen-
der a crise que o setor elétrico começa novamente a sentir
a partir de 1975, apesar das ótimas taxas de crescimento mé-
(13) ELETROBRÁS - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. - Docu-me n to: G e r a ç ã o d e E n e r g i. a E 1 é t r i c a - Sub s í d i os p a r a a .
formu1açao da Po1rtica Energetica Nacional. Outubro de 1979. p. 4 (14) CASTRO, Antonio Barros. "0 crescimento da economia brasi
1eira e a demanda de energia e1étrica" In Energia, Tec-= n o 1 o g i a e De s e n vo 1 v i me n to. E d. Vo z e s. P e t r ó p o 1 i s. 1 9 7 8 .
. 32.
dio de consumo de energia elétrica verificadas nos anos pos
te r i ore s •
As necessidades e as tarefas do setor desde a criação da ELE
TROBRÁS tornaram-se progressivamente maiores. Para atendê
las o setor naturalmente movimentou-se, projetando e construi,!!.
do novas usinas e redes, estudando rios, gerando, transforma,!!
do e distribuindo energia através do desenvolvimento de pro
gramas normais e de programas especiais: Unificação de Fre
qUência, Construção de ItaipG (através da ItaipG Binacional),
lnterligação Nacional, Eletrificação Rural, Programa Nuclear
e Tucuruí.
Estes investimentos e, particularmente estes programas espe
ciais, empreendidos durante o Terceiro e início do Quarto G~
ver n o mil i t a r, p a s s a r a m a de ma n d a r v u 1 tos o s i n ve s t i me n tos .
Para se ter uma idéia, o total de investimentos de 1976 che-. 4 \J\. 1 h - d d - 1 .. d E garla a ml oes e o ares, quantia maior que o PIB o qu~
dor, Chile e Paraguai e representava aproximadamente 10% do
total de investimentos feitos no país.
o Quarto Governo é marcado por uma profunda descapitalização
interna do setor elétrico. Do ponto de vista político sao
demitidos os presidentes da ELETROBRÁS e FURNAS e fecbadosos
escrit6rios centrais da C~ESF, da ELETROSUL e da ELETRONORT~
Localizados até então no Rio de Janeiro, são transferidos p~
ra Recife, Florian6polis e Brasília, respectivamente. Nas pa
lavras de WAISMAN, esta transferência significou lia desmont~ 1 gem de equipes técnicas 'federalizadas ' e a provincianização
e politização daquelas empresas, agora fatores no jogo das
respectivas políticas regionais." (15)
Do ponto de vista econômico-financei ro, a descapital ização i,!!.
terna do setor elétrico significou que a remuneração concedi
da às empresas passou a levar em consideração o capital já
investido e não a necessidade futura de investimentos.
(15) WAISMAN, D. op. cito p. 32
.33.
t interessante observar que até 1977 nao existiam praticame~
te limitações financeiras e isto slgr:dfitavaque as empresas
coligadas (estaduais) tinham bastante autonomia. Com a fixa
ção do tetó de investimento pelo MME e pelo fato de ter sido
a ELETROBRAs quem discutia esta questão, passou a existi r u
ma relação mais estreita entre as Coligadas e aquela. ( 16)
Entretanto, a parti r de 1979, o novo Governo vê-se fortemen
te empenhado em exercer um controle efetivo sobre as empre
sas estatais visando o mesmo objetivo do Governo anterior (a
redução do processo inflacionário e a melhora do Balanço de
Pagamentos). Para isso criou a Secretaria Especial de Con
trole das Empresas Estatais - SEST, vinculada à Secretaria do
Planejamento (Decreto-Lei nC? 84.928 de 29/l0/1979).
Esta Secretaria tem passado a desempenhar importantes atri -
buições: limita níveis tarifários (até então a cargo do DNAEE);
define montantes de investimento anual; define montante de re
cursos extra-setoriais; e, estabelece concepção de priorida
des para contratação de recursos externos.
Em 1980, o planejamento do setor passa a se efetuar não mais
por teto de investimentos, mas por teto de recursos, não le
vando por isso em consideração a ampliação do sistema e1étri
co, de acordo com critérios técnicos estabelecidos.
A entrada da SEST no panorama elétrico altera, de forma subs
tancia1,as relações entre a ELETROBRAs e as Coligadas. Efe
tivamente a atuação da SEST passou a"gerar dois aspectos an
tagônicos: 1) esta tentou e conseguiu que os planos das em
presas co1 i gadas 1 he fossem di retamente apresentados (s índr~
me da desagregação); 2) a SEST - por ter objetivos mais am
plos, por estar do lado de fora do setor e até por desconhe
cimento - tendeu a colocar as empresas coligadas em uma situa
ção delicada. De fato estas sempre lutaram por independên-
(16) Em 1979, a ELETROBRAs estava co1 igada a 19 empresas. So bre a participação da mesma no capital social daquela,
ver Anexo IV.
c i a, e n t r e t a n to, a S E S T u til i z a no j u 1 g a me n to de sua s que s -
tões a ELETROBRÁS como sua consultora, o que as obriga a ter
na ELETROBRÁS uma al iada na defesa de seus interesses.
A SEST tem representado uma perda efetiva do poder de decisão
da ELETROBRÁS. Contudo, o setor elitrico não poderi executar
seu plano ~e expansão tendo por base o conceito de teto de re
cursos, uma vez que este só atende (e mal) a curto prazo.
As empresas do setor elitrico e, especialmente, a ELETROBRÁS,
executam um planejamento de longo prazo, uma vez que os pro
jetos elitricos têm um longo prazo de maturação. Deixando-se
de executá-lo se teri forçosamente sirios problemas de suprl
mento de energia num futuro próximo, o que leva a crer que a
SEST terá de" mudar a sua estratigia.
.35.
CAP fTULO I I I
MODELOS TEORICOS SOBRE
O PROCESSO DECISORIO ORGANIZACIONAL
Pode-se dizer sem exagero que compreender uma
organização é ter a capacidade de analisar as decisões adm.i
nistrativas. SIMON (1) prefaciando o seu já célebre 1 ivro
"Administrative Behaviour" nos salienta que uma teoria geral
de administração deve incluir princípios de organização que
assegurem uma açao efetiva. Griffiths (2), treze anos mais
tarde (1958) diria que a tomada de decisão éa função central
da administração "não é somente central no sentido de que e
mais importante do que as outras funções, mas é central na
medida em que todas as outras funções da administração podem
ser melhor interpretadas em termos de um processo decisório".
Em poucas palavras lia tomada de decisão ocorre
ra ou em resposta a um pr~_~lema (diferença entre o que e e
o que deveria ser) ou em resposta a uma oportunidade (a dife
rença entre o que é o que poderia ser)ll (3) e pode ser defi
nida como um processo de seleção de uma alternativa a imple
mentação.
Um modelo tradicional de Processo Decisório Or
ganizacional apresentará basicamente 5 fases distintas. A FI
GURA I sugere estas fase~ assim como suas respectivas carac
terísticas principais.
(1) SIMON, H.A. Administrative Behaviour. N.V. McMillan Company. 1945
(2) GRIFFITHS citado por Shull et al in Organizacional Decision Making Ed. McGraw Hill. U.S.A. 1970. pp.171/172.
(3) HIGGINS "Strategic Decision Making: an Organizacional Behavioral Perspectiv~iin Managerial Planning. Mar/Apr 1978. p.9.
INICIAÇAo/ IDENTIFICA
çAO -
• Estudo da Oportun.l.. dade ou do Pro-blema
• Acúmu 10 de Infor-maçoes
FIGURA I
FASES E CARACTERfsTICAS PRINCIPAIS DE UM PROCESSO DECISORIO TRADICIONAL
I NTEGRAÇÃO/ IMPLEMEN-RECONHECI- DECISAO TAÇAo
MENTO
· Ju 19amen- Execução . D iagnose to e
. Formu 1 ação · Aná 1 i se Divisão de Várias das Alter AI ternat i nativas -vas de Sõ lução -
· Escolha
• Negoc i ação • Autor i za-çao
.36.
CONTROLE
Anãl i se dos
desv ios téc -n i cos e po-
1 í ti cos.
Em um artigo intitulado IIModels for Decision
Making in Organization and Some Contextual Variable which
Stipulate Optimal Use" Paul NUTT (4) propõe uma classifica -
çao muito útil de seis gra~des modelos sobre Processo Decisó
rio assim como explica suas principais características e crí
ticas que têm sofrido.
A classificação usada neste capítulo segue o
critério utilizado por NUTT, ou seja, os cinco primeiros mo
delos (cuja classificação também adotaremos), são ditos sis
temas fechados, ou seja, se assume que as variáveis chaves
do processo decisório são conhecidas ou su~ceptíveis de s~
rem conhecidas. t um sistema determinístico. Já o sistema
aberto (69 modelo de NUTT por nós modificados em 5 outros) as
sume que as variáveis que afetam a decisão não podem ser a
priori definidas e consideradas na sua totalidade. t um sis
tema adaptativo.
(4) NUTT, P IIModels for Decision Making in Organization and Some Contextual Variable which stipulate Optimal Use"in Academy of Management Review. April 1976.
.37 .
A. MODELOS DE PROCESSO DECISORIO (SISTEMAS DE DECISAo FECHA
DA)
I. O Modelo Burocrático
Este modelo é decorrência dos trabalhos de dois
autores particularmente importantes para o desenvolvimento da
Teoria Administrativa: Weber (5) e Fayol (6).
O conceito de Burocracia introduzido por Weber
seria nao apenas uma nova forma de direção social, mas tam
bém os alicerces de uma nova sociedade. A Burocracia e repr~ sentada por um grande nGmero de especial istas cooperando p~
ra atingir algum objetivo comum definido e desejado. Surge
como uma reação contra o julgamento subjetivo e o nespotismo
e exalta um movimento na direção da racional idade, preditibl
1 idade e competência técnica.
Para MARCH & SIMON (7) o processo de burocratl
zaçao procura definir propósitos racionais; determinar e pre~
crever as atividades necessárias ao atingimento do propósito
da organização; classificar estas atividades em unidades or
g a n i z a c i o n a i s que e x pIo r e mos b e n e f í c i os d a e s p e c i a 1 i z a ç ã o e,
finalmente, relacionar estas unidades em grupos ou departame~
tos através de certos processos e propósitos administrativos.
NUTT (8) com base nos estudos de WEBER e FAYOl
chega a conclusão de que "o processo decisório no modelo bu
rocrático é conduzido por pessoas que det~m o poder e compe
t ê n c i a p a r a i n te r p reta r o que d e s i g n a p o r liMa s te r pIa n s 11. N e ~
tes se encontram as regras e procedimentos a serem adotados
no que diz respeito a contingências e ao comportamento indi-
(5) WEBER, MI~he Essentials of Bureaucratic Organization: An Ideal-Type Construction"In The Theory of Social and Economic Organization.1947.
(6) FAYOl, H "General PrincipIes of Management" In Classics of Management. A.M.A. 1960
(7) MARCH, J-G e SIMON,H.A. Organizations. WlllEY. 1958. (8) NUTT, P op.cit. p.85
.38 .
vidual (variável com uma hierarquia de autoridade).
o modelo burocrático supoe uma grande rotina
na tomada de decisão e um ambiente econômico-pol ítico-social
e s t á ve I. N e s te s' te r mos a' p r e v r são poderá se r r e a I i z a d a e os
II mas ter plans ll amortizados.
o modelo burocrático é um modelo racional de
decisão e apresenta na teoria uma mecanicidade, no sentido de
que uma organização é vista como uma estrutura composta de
peças que podem ser manipuladas para aumentar a eficiência
de um todo, na prática, contudo, existem algumas contingên -
cias que desestabilizam o cenário projetado e comprometem os
II mas t e r p I a n s 11. ( N U T T . op. c i t. p. 86)
Se Weber, Fayol e Taylor tiveram o pioneirismo
de fornecer importantes contribuições ao estudo e desenvolvi
mento da ciência administrativa, notadamente os estudos so
bre a divisão do trabalho, especial ização e integração deco~
rentes da organização burocrática, suas teorias interpreta -
vam o homem como um autômato e concebiam a organização com~
um sistema fechado de decisão.
A versao mais aprimorada do Modelo Burocrático
de Decisão surgiu mais tarde com os estudiosos da Pesquisa
Operacional e da Teoria da Decisão Estatística com o que fi
cou conhecido como o Modelo Racional-Compreensivo que passa
mos a abordar.
.39.
I I. O Modelo Racional-Compreensivo
Este modelo também conhecido como Modelo Norma
tivo aproxima a tomada de decisão a um processo mecânico de
escolha de alternativas que melhor satisfazem os objetivos
que igualmente foram previamente definidos, ordenados e qua~
tificados.
Para se real izar tal proces~o, uma anál ise ra
cional-compreensiva é efetuada ã priori. Nesta serão não so
consideradas todas as consequências associadas ã escolha de
uma alternativa como também será real izado o ordenamento das
alternativas que melhor satisfazem os objetivos, segundo uma
escala de preferências do decisor. A regra de decisão e ra
cional pois representa o meio mais apropriado para se atin
gir determinado fim e na medida em que maximiza a escala de
preferências do decisor pelo fornecimento de uma solução óti
ma.
Não é difíci 1 perceber que os requerimentos fo.!:,
mais deste modelo sao quase impossíveis de serem encontrados
na p rá ti ca . De fato, admitir que um decisor conta com recu.!:,
sos i1 imitados; que as informações necessárias a tomada
decisão podem ser obtidas; que a capacidade intelectual
de -e
compreensiva para considerar racionalmente todas as alterna
tivas relevantes, assim como suas consequências na solução de
um problema e finalmente que uma decisão ótima e sempre pos
síve1, nos parece difíci 1, senão impossível de ocorrer.
A esse respeito, SIMON (9), L1NOBLOM (10) e ou
tros argumentaram que as computações da Teoria Normativa de
Decisão (base teórica do método racional-compreensivo) sao
(9)
(10)
SIMON, H.A. liA Behavional Model of Racional Choice" in M.ALEXIS and C.WILSON (Eds), Organiz.ationa1 Decision Making (Printice Ha11, 1967) UNDBLOh't, C.E. "Th e Science of "Muddl ing Through" in Pub1 ic Administration Review (19,1959) p. 79-88.
.40.
virtualmente impossíveis de serem completadas para decisões
relativamente complexas. Além do mais, a tomada de decisão
é frequentemente influenciada por valores que não são inter
namente percebidas pelos seus formuladores e "existem enormes
dificuldades metodológicas para se medir preferências" (11).
Finalmente existem limites para a racionalida
d e hum a n a e n e s t e a s p e c toS I ,.\ O N (1 2 ) s a I i e n ta que a c a p a c i -
dade da mente humana em formular e resolver problemas compl~
xos é muito pequena se comparada à extensão dos problemas, c~
ja solução requer um comportamento racional objetivo no mun
do real, ou mesmo numa aproximação razoável a esta raciona
l idade objetiva.
Apesar destas críticas, este método apresenta
pelo menos a vantagem de estimularosadministradores a olhar
um pouco mais além de sua ro~ina regular. De fato, ain
da que seja virtualmente impossível vislumbrar todas as al
ternativas possíveis para a solução de um problema organiza
cional, este método tenta buscar, através do método das dis
cussoes de casos ou pela técnica "brainstorming", novas "saí
das:' e alternativas para a solução de problemas organizacio
nais. (13)
Finalmente, como sal ienta NUTT (14) •• a lógica
da Teoria da Decisão Normativa pode ser aplicada em decisões
que envolvem uma única pessoa com uma autoridade definida".
(11) HUBER, G.P. "Multi-attribute Util ity Models: A Review of Field and Fieldl ike Studies" in Management Science Vol.20. N.10.(Jun 1974)
(12) SIMON, H.A. Models of Man (N.Y.John Wiley & Sons, Inc. 1975)p.88-99.
(13) OROR, Y "Muddl ing-Through - Science or Inertia?" in Publ ic Administration Review. p.155. 19'4
(14) NUTT, P.C. op.cit. p.88
.41.
111. O Modelo Comportamental ista
SJMON foi quem idealizou o Modelo Comportamen
talista. Propõe o critério de Satisfação como oposto ao cr..!..
tério de Maximização. Trata-se de revisar a Teoria da Deci
são Normativa e para tal propoe lia substituição da racional..!..
dade global (do Modelo Normativo) por um tipo de comportame~ . I . .. I \ to raciona que seja compatlve com o acesso as informações
e com a capacidade computacional que os organismos possuem,
incluindo o homem, dentro dos tipos de meio ambiente em que
tais organismos existem" (15).
Sim o n a o p r o p o r o Mo d e 1 o C o m p o r ta m e n tal i s ta n ao
rompe com o Modelo Normativo. A idéia é de que este tem mui
tos atributos, mas para que possa "funcionar ll há que se 1 imi
tar o número de Cenários e respectivas alternativas. Para ele
a aceitação de uma àlternativa como satisfat6ria será função
do nível de aspiração do indivíduo que toma a decisão: se,
para ele, descobrir novas alternativas é uma tarefa fácil, o
seu nível de aspirações aumentará e, inversamente, diminuirá.
Tentativas sucessivas o levarão a garantir soluções satisfa
t6rias.
Ao aceitar-se que a Teoria da Decisão Normati
va prescreve regras racionais para se tomar decisões sem des
crever, contudo, "como ll os administradores fazem a escolha
pode-se dizer que a Teoria Comportamental ista tenta incorpo
rar elementos dirigíveis ao Processo Decis6rio, até porque,
como nota WILDAWtSKY(16) "Os indiíviduos que decidem não sa
bem o que querem porque não sabem o que podem conseguir". N~
vas soluções para um problema organizacional poderão ser ob
tidas pela geração de novas informações às alternativas exis
tentes através de um processo de procura, aprendizad~ e esco
(15) NUTT, P.C. op.cit p.88 ,
(16) WILDAWISKY citado por NUTT,P op.cit. p.88
.42.
I ha (17).
o processo de procura é bem mais intenso quan-
do o "slack" organizacional e pequeno (18). As informações
referentes às consequências de um curso de ação adotado no
passado (aprendizado) são frequentemente difíceis de obter e
muitas vezes novas Alternativas poderão ser consideradas ten
do em conta as expectativas real izadas acerca daquelas con
sequências (19). Para CONRATH (20) o processo de procura te.!!.
derá a ser maior se a incerteza aumentar consideravelmente.
A qualidade da decisão organizacional(escolha)
para a Teoria Comportamental dependerá muito das informações
obtidas,da percepção do decisor e das expectativas das conse
quências da implementação de uma das Alternativas.
Nas palavras de Simon (21): O processo de deci -sao organizacional começa com elementos de um processo de de
cisão comportamental que os modelos formais de decisão ou i~
noram ou minimizam.
Desta forma, a decisão, salienta AHARONI (22),
tenderá a refletir o sistema de utilidade do indivíduo que
decide, que é o resultado do seu sistema social, dos traços
culturais de sua comunidade, e da maneira como a cultura moI
dou a sua personal idade e valores. A racional idade de um com
portamento individual pode ser demonstrada somente quando es
tes fatores são tomados em consideração.
Uma das poucas críticas ao Modelo Comportamen
tal ista reside na ausência de suporte ao postulado de Simon,
acerca das relações entre o nível de aspiração e a procura
(17) NUTT ib. idem p.88
(18) CYERT and MARCH. Behavioral Theory of the Firm. Printice Hall. New Jersey. 1963. p.80
(19) CYERT and MARCH op.cit. p.81
(20) CONRATH, D.W. "0 rgan ization Decision Making Under Varying Conditions of Uncertainly in Management Science. April 1974.
(21) SIMON, H.A. Administrative Behavior. N.Y. op.cit. pp.14-16
(22) AHARONI, y-op cito p. 20
.43.
de novas alternativas (23).
IV. Processo Decisório em Grupo
o estudo do Processo Decisório através dos pr~
cessos em grupo é uma contribuição dos cientistas das Rela
ções Humanas.
Para se estabelecer e gerenciar um processo d~
cisório em grupo, NUTT sugere que regras de FORMAÇAo; COALI
ZAÇAO; PROCESSOS E CONTROLE sejam consideradas.
FORMAÇAO envolve o recrutamento de membros que
possuem informações para a solução do problema. Igualmente
neste incluem-se pessoas que estão diretamente envolvidas com
o problema, ou seja, os clientes e ainda os "expertsll da ma
té r i a .
COALIZAo diz respeito a construção do relaci
onamento do grupo quando as regras de decisão, influência p~
lítica; relações pessoais, liderança e aspirações são determ..!..
nadas. t nesta fase que emerge ou pode ser identificado um
líder dentro do grupo.
PROCESSOS são os métodos ou técnicas que sao u
til izados para se tomar decisões em grupo (Ex.: Grupos Delphi)
de acordo com o tipo de problema que se depara a organizaçã~
CONTROLE diz respeito ao desempenho do grupo
que pode ser estimulado (ou não) por um sistema de prêmiosou
pena 1 idades.
(23) A esse respeito ver os trabalhos Lanzetta e Kanduff "Information Cost, Amount of Payoff and Level of Aspirations as Determinants os Information Seeking in Decision Making" in Behavional Science Vo 1. 7. N. 4. 1962.
.44.
Se estes sao os requisitos básicos para que um
grupo possa funcionar e ser gerenciado é interessante agora
analisarmos a maneira como um grupo resol've teóricamente um
problema.
BALES (24) neste sentido desenvolveu um modelo
que enfatiza três fases operacionais: Orientação; Avaliação
e Controle.
ORIENTAÇAO: Nesta fase normalmente os participantes de um
grupo real izam interações que envolvem especificamente a tro
ca de informações. Isto ocorre porque cada membro do grupo
pode oferecer, em principio, alguns fatos relevantes para a
resolução do problema. Inversamente porque cada participan
te não conhece ou não tem certeza de alguns aspectos do pro
blema.
AVAL lAÇA0: Nesta fase os participantes unem os seus esfo~
ços no sentido de analisar e harmonizar as diferenças de op..!.
nião, i n t e r e s s e s e s e n t i me n tos que p o s s a m e x i s t i r e n t r e e le s
quanto ã resolução do problema.
CONTROLE: Igualmente nesta fase existe um esforço no se~
tido de pressionar certos participantes no caminho escolhido
pelo grupo. Ainda nesta fase se pode pesar e ordenar as
alternativas com vistas a distribuir as tarefas no seio do
grupo.
Desta forma o Processo de Decisão em Grupo pr~
cura, por oposição ao Processo de Decisão Individual, de-
senvolver novas alternativas de solução para problemas orga
nizacionais pelo desenvolvimento de discussões abertas nao
necessariamente concordantes. A solução do problema é apre-
sentada consensualmente ao contrário do processo decisório
individual que sugere uma decisão como Ilcorretall. Finalmente
a decisão em grupo difere da decisão individual por ser fru-
(24) BALES, R.F. & STRODTBECH IIPhases in Group Problem Solving ll in the Journal of Abnormal and Social Psychology Vol.46 (1951). Citado por ALEXIS, M & WILSON, C. Organizational Decision Making Prentice-Hall. Inc. New Jersey. 1967. Cap.2. p.75.
.45 .
to de uma discussão muitas vezes confl itual onde a personal.!.
dade de um participante não é determinante, como o que ocor
re na decisão individual.
Segundo ALEXIS & WILSON (25) Ilnão existe evi
dência de que grupos sejam melhores que indivíduos na resol~
ção de problemas ( ..• ) Grupos, como indivíduos, têm uma cap~
cidade limitada para resolver problemas; eles têm de lidar
com pontos de vista confl itantes e cada um dos membros do
grupo tem de ponderar os ganhos e perdas com uma decisão em
grupo ( •.• ) Os grupos fazem um número apreciável de erros ao
tentar resolver um problema. Este número talvez seja superior
que o dos indivíduos.
Para SHAW (26) contudo, as decisões em grupo
apresentam maior qualidade que as decisões individuais por
que os grupos são mais eficientes em rejeitar idéias incorre
ta s.
De qualquer forma, como conclui CARVALHAL (27)
lia suposição de que Ilduas cabeças pensam melhor do que uma ll -
não é necessária e automaticamente verdadeira. No processo
decisório, o envolvimento de diversas pessoas pode ser posi
tivo, neutro ou negativo - e, fel izmente, está ao alcance do
administrador aumentar a probabilidade da primeira hipótese ll
(25) ALEXIS & WILSON op.cit. p.79
(26) SHAW, M. E. liA Compar i son O"" I nd i v i dua 1 s and Sma 11 Groups in the Rational Solution of Complex Problems in American Journal of Psychology. Vol.44 (1932). Citado por ALEXIS & WILSON ib. idem p.76.
(27) CARVALHAL, Regina. Cara ou Coroa? Breve Mitologia do Processo Deci-sório Administrativo. R.J.Livros Técnicos e Cientrficos.1981 .p.91.
.46.
v. Modelo da Resolução de Conflito
Este modelo ê uma contribuição dos autores
MARCH & SIMON (28) e normalmente pode ser incorporado às ca
racterísticas e premissas básicas do Modelo Comportamental i~
ta. Resolvemos, contudo, segui r a classificação proposta por NUTT
uma vez que este Modelo incorpora o confl ito organizacional
no estudo do Processo Decisório.
Para os dois autores supra mencionados, o indl
víduo que decide se encontrará em uma situação conflitual
quando a escolha entre as diversas Alternativas para a solu
ç ã o deu m p r o b 1 em a o r g a n i z a c i o n a '1 ê a 1 g o II i n c e r t o 11, II i n a c e i -
tável" ou "incomparável".
Se o Modelo Burocrático, baseado na estr~tura
hierárquica da organização, considerava existir apenas um
comportamento cooperativo entre os grupos da organização, já
o Modelo Comportamentalista procura analisar a existência de
um comportamento confl itual.
A esse respeito KRUPP (29) sal ienta que "inter
pretar a empresa ••. (estudar o Processo Decisório) por inter
médio da 1 inguagem de "cooperação de.grupo" pode ser análogo
a descrever a selva usando a teoria da fazenda".
SHULL et a 11 (30) assumem que as situações con
flituais ocorrem porque os decisores lidam com recursos orç~
mentários e~cassos e têm de alocá-los em diversos departame~
tos sob sua responsabi 1 idade; porque estão 1 idando e "contan
dol1com pessoas que certamente possuem experiências, valores
e propósitos diferentes; ou ainda porque existe entre os pr~
(28) MARCH & SlMON. op.cit.
(29) KRUPP, S: Pattern in Organization Analysis (New York: Chelton Compa ny ) 1 961. p. x .
(30) SHULL, DELBECQ & CUMMINGS. Organization Decision Making. McGraw-Hill 1970. Capo 7.
.47.
prios decisores uma diferença da ·perspectiva de tempo em que
uma decisão deva ser tomada. No que se refere a este aspec
to, CYERT & MARCH (31) dizem que a pressão de tempo na toma
da de decisão pode resultar na adoção de alternativas parad~
xais.
Estes confritos poderão ser acentuados também,
pelas diferenças de objetivos entre os acionistas e os admi
nistradores da empresa. "Um empresário que identifica o seu
sucesso pessoal com aquele da empresa, ou vice-versa pode
substituir a sua estrutura de valores pessoais pelo propósi
to formal da empresa (SHULL et al1 p.232); pela incompatibil...!.
dade de primios com as metas anuais; e pela escassez de in
formação (NUTT p.90:).
Para MARCH & SIMON, o Processo Decisório orga
nizacional e estimulado pelo conflito individual ou grupal
Eles postulam que este conflito é uma condição instável e
que a empresa procura o equi I ibrio.
Neste sentido, alguns modelos foram propostos.
GROSS et aI (32), por exemplo, após anal isar os resultados
obtidos em uma importante pesquisa, propõe uma teoria pela
qual um executivo ao se deparàr com um problema confl itual
rá escolher uma entre quatro alternativas (A,B,C,D). Seguir
o curso de uma ação específica (A). Neste caso ele obedece
a seu superior. Seguir uma contra-ação específica (B). O i.!!
verso. Comprometer as demandas de uma certa manei ra (C). Nes
te caso ele guarda para si informações úteis para seu super...!.
or, ou finalmente não tomar nenhuma providincia (D). Estas
escolhas, segundo os autores são dependentes de tris variá
ve i s a s a b e r: I e g i t i m i da de, s a nç õ e s e o r i e n ta ç ã o p e s s o a I • II L ~
gitimidade" se refere ao senso de honestidade que o executi
vo possui em relação a si mesmo e as expectativas que os seus
subordinados fazem dele nesse sent ido. "Sanções ll se referem
(31) CYERT & MARCH op.cit. Cap.4
(32) GROSS, NEAL, W.S.MASON & MCEACHERN: Exploration of Role Analysis. New York. 1958.
.48.
às penal idades, ou seja, às consequências que podem advir de
dada decisão. Por exemplo: tomar a decisão B sabendo que
as expectativas dos subordinados em relaçãoa ele estavam com
a decisão A.
Concluindo, MARCH & SIMON definem quatro estra
tégias de resolução de confl ito: "métodos anal íticos", pers~
asão, barganha e conselhos políticos e indicam em que situa
ções uma ou várias destas estratégias devem ser uti I izadas .
Por exemplo, se o confl ito está na seleção de objetivos con
flitantes, um método analítico não seria o mecanismo aproprl
ado para a tomada de decisão, mas sim um processo de persua
são, barganha e conselhos políticos, que incluiriam coopta
çao, consenso (joint decision-making) e troca de favores ou
recursos.
SISTEMA DE DECISAo ABERTO:
VI. O Modelo IncrementaI
Foi Charles E. LINDBLOM em um célebre artigo
i n t i t u I a d o II T h e S c i e n c e o f t h e I IM u d d I i n g T h r o u g h II II que i d e a I i
zóu o modelo incrementaI em forte oposição ao modelo normati
vo.
Para LINDBLOM, o método racional compreensivo
falha por contar em demasia com a capacidade intelectual hu
mana e com o processamento de informações disponíveis. Sali
enta que Ilninguém na prática pode se valer do método racio
nal-compreensivo ao I idar com problemas complexos e todo o
administrador que se defronta com um problema complexo deve
arranjar algum jeito de simplificá-lo (33)
(33) LINDBLO~ Charles E. Op. cit·. p.84:
.49.
c o in e s te i n tu i to s u g e r e a u til i z aç ã o do método
das comparações sucessivas limitadas que possibilita que as
decisões se tomem de forma repetitiva e sequencial de modo
que v a 1 o r e s d e s p r e z a dos em a 1 g um tem p o p o s s a m s e r c o n s i d e r a -
dos em outro.
Para LINDBLOM este seria um método mais realis
ta e viável até porque "não existe nenhum método mecânico que
precise exatamente quais são os meios necessários à consecu
ção dos objetivos já previamente explicados e classificados
por ordem de prioridade l' (p.80) ..• e não se pode separar me.!..
os e fins na especificação dos objetivos organizacionais, c~
mo a Teoria Normativa advoga, pois estes são simultaneamente
escolhidos (p.79).
. SCHULTZE (34) comenta esta discussão dizendo:
1I0S nossos valores e objetivos somente tornam-se significat.!..
vos quando os meios para atingir os fins são examinados( ..• )
é impossível separar fins de meios ao se especificar os obj~
tivos de dada política pública ( ••• ). Conceitualmente esta
dificuldade poderia se resumir na discussão da possibi 1 idade
de se obter funções de produção social multidimensionais. Na
prática, contudo, existem tantas "dimensões " para a maior
parte das pol ít icas públ icas que torna-se imposs ível determi
nar, em abstrato, trocas entre IIdiferentes funções multidi -
mensionais que normalmente trazem em si valores incomensurá
veis e incomparáveis ll•
llNDBLOM (35) acredita que o decisor do Modelo
Racional seja possivelmente uma espécie de super-homem; ele
terá que possuir um conhecimento prodigioso acerca de todos
os valores aceitos pelos membros de sua sociedade e igualme~
te possuir um elaborado conjunto de cálculos que expl icitem
o quanto de cada valor é igual ao quanto de outro, de modo a
que possa prescrever todas as alternativas possíveis para f~
turas comparações sistemáticas e determinação daquela que agr~
(34) SCHULTZE, Charles L. - The Pol itics and Economics of Publ ic Spending. Washington D.C., ~he Brooking Institution, 1968. pp.37-38 e 39.
(35) LlNDBLOM, C. ibidem. p.79
.50 .
pa a maior soma de valores ll•
o incremental ismo refere-se em seu aspecto fi
losófico, tanto a uma estratégia de desenvolvimento de polí
ticas, como a uma estratégia de mudança social. LINOBLOM diz
que, ao contrário dos advogados do método racional-compreen
sivo, os praticantes do método incremental se preocupam:
1) com apenas alguns conjuntos de alternativas de políticas,
que são politicamente relevantes e que diferem apenas incre
mentalmente das políticas existentes; 2) comaanálise exclu
sivamente dos aspectos em que as alternativas diferem; 3)com
a escolha política que será vista como uma entre uma suces
são de escolhas; 4) com os valores marginais de vários obj~
tivos sociais bem como suas restrições; 5) com a interação
da análise empírica e da estimativa de consequências de pol..!.
ticas com objetivos independentes; e 6) com a seleção de ap~
nas em nGmero pequeno de valores relevantes(36).
Assim, o que parece ser o elemento fundamental
na análise de t1NDBLOM sobre os objetivos, as alternativas e
consequências de pol ítica pGbl icas é a própria capacidade h~
mana, sem dGvida 1 imitada face à complexidade e profundidade
que encerram no fundo estas questões.
Aproveitando a metodologia util izada no primei
ro artigo citado de LINDBLOM, embora não exatamente, vejamos
concisamente algumas divergências entre os dois modelos.
(36) L1NOBLOM, c. IIDecision-Making in Taxation and Expenditures ll in National Bureau of Economics Research, Publ ic Finance: Needs, Sources, and Utilization 1961 citado por White,J. IIThe impact of Management Science on Political Decision Making" in Lyden,F.J. e Miller,E.G., Planning Programming and Budgeting - a systems approach to manage~, p.403.
ASPECTOS ENVOL VIDOS
1. Objetivos e Alternativas
2. Meios e Fins
3. Qua I idade
4. Abrangência = Compreensão de Anãl i se
5. Categorização t eó r i ca e i nc remen ta I i smo
MODELO RACIONAL-COMPREEN SIVO
são selecionados separadame~ te
Os fins sao fixados inicialmente. Os meios são persegui dos ao longo do caminho
~ determinada pela escolha apropriada dos meios e fins
~ total: nada de importante é omitido (idéia de transpa rência de informações e da il imitatividade da capacida de intelectual humana) -
Util iza a categorização teó rica para resolver os pro-blemas de pol ítica (idéia de que o caminho mais efici ente e econômico para se to mar uma decisão serã basear se nas categorizações fei~ tas no passado.)
.51.
MODELO INCREMENTAL
são selecionados con juntamente
Não se pode separar meios e fins. Ambos são simultâneamente escolhidos
~ determinada pela existência de um con sen so po I í t i co
~ I imitada: algumas alternativas importantes são postas de lado. t de esperar que o "pol icy maker" atinja determinados "goa I s 11, não todos!
Util iza o "método das comparações sucess i vas I im i tadas ll
na tentativa de reduzir ou el iminar a confiança na teoria
A ciência do IIMuddling-Through" indica pa ra
Lindblom e outros autores um tipo particular do processo de
tomada de decisão, por possuir características bastante dif~
rente daquelas associadas ao modelo racional-compreensivo.
Schultze (3]) ao comentar a ciência do "Mudd -
I ing-Through ll destaca três característ icas que a seu ver con~
tituem a essência do processo de tomada de decisão enfatiza
do por Lindblom, a saber:
(37) SCH~LTZE Op.cit. pp.47,48,49.
.52 .
1 - A minimização do debate sobre valores
"0 debate acerca dos objetivos deve ser minizado parcial.
mente porque os fins e meios são inseparáveis. O impor
tante é que haja acordos sobre determinadas pol íticas e~
tre indivíduos que possuam fins divergentes ( •.• ). Para
LlNDBLOM a especificação de objetivos não é somente inte
lectualmente difícil, mas também pragmaticamente não ob
jetiva".
2 - Incremental ismo
liAs decisões em política públ ica devem possuir uma natu
reza incremental na medida em que os custos pol íticos te~
dem a ser maiores quanto maior for o conflito de valores
entre grupos importantes. Também porque a possibil idade
de antever as consequências sociais de dada mudança em
determinada política são tão limitadas que é melhor que
persigamos os nossos objetivos passo-a-passo" (38).
3 - Um processo advocatório
"llNDBLO~ devota grande atenção ao processo advo~atório,
como um meio de se chegar a decisões. O analista indivi
dual ou um conjunto de anal istas não pode possivelmente,
traçar as consequências das decisões pol íticas pela exi~
tência de um conjunto muito espalhado de valores entre
importantes grupos da sociedade ( ... ). Mas se o processo
de decisão é de tal forma estruturado que advoga que to
do o afetado por dada pol ítica tenha a sua voz ouvida~.J
já se pode assegurar as consequências de uma dada -açao
pelo valor ou valores que o interesse de cada um repre -
senta (39).
(38) SCHULTZE ib. idem pp.49,50,51
(39) LlNDBLOM. "The Science of Muddl ing-Through" op.cit. p.82
.53 .
LrfiIDBLOM. é categórico ao afirmar Ilmesmo que os
administradores tenham em mãos um acordo sobre valores, obj~
tivos e um acordo sobre a ordenação por preferência dos mes
mos, torna-se impossível formular quais seriam os valoresmar
ginais associados a uma situação de escolha atual."
A idéia em vista é que a escolha entre valores
e entre pol íticas que visam atender certos objetivos se dá
concomitantemente e que estes últimos serão determinados
não previamente, mas por meio de um processo advocático de
representação de interesses.
Finalmente, os incrementaI istas defendem que
o problema pol ítico está sempre na base de outros problemas.
WILDAWISKYa esse respeito afirma: liA maior tarefa do siste
ma político é especificar metas ou objetivos, mas é impossí
vel conhecê-los previamente ll . Os objetivos são mais o produ
to de interações entre participantes do que algum IIdeus ex
machina ll ( ••• ). Uma vez que se esta a admitir que o processo
político tornou-se o foco das atenções, torna-se evidente que
os seus participantes poderão nao saber claramente os seus
objetivos. O que se está a chamar metas ou objetivo poderá
ser em grande parte, determinado operacionalmente pelas polI
ticas sobre as quais haja consenso ll (40).
Alguns autores acreditam que dentro de certos
I imites, o método racional-compreensivo pode enquadrar-se no
processo de tomada de decisão política, descrito por Lindblom.
C h a r I e s L. SCH U L T Z E na o b r a c i ta da c r i t i c a o
modelo incrementaI ista dizendo que existem decisões, que por
sua natureza, não são incrementais, isto é, decisões que de
mandam: ou um grande vol ume de recursos extras; ou IIcortell o!:.
çamentários drásticos; ou ainda, decisões que não apresentam
semelhança com aquelas ocorridas no passado.
(40) WILDAWISKY. IIThe Politics of the Budgetary Process ll op.cit.pp.191-192
.54.
"Uma vez que a decisão a ser tomada nao pos
sui uma natureza incremental, certamente se deveri observar
préviamente o conjunto de alternativas fornecidas pela anil i
se que procurari englobar um número grande de escolhas ( ... )e
determinar precisamente qual seria a primeira, a segunda ou
a terceira melhores soluções" (41).
OROR igualmente critica o modelo incrementa-
1 ista puro e desenvolve o que denomina um modelo normativo ó
timo que passaremos a abordar imediatamente.
(41) SCHUL TZE. i b. idem. p. 78.
.55.
V I I • Modelo Normativo Otimo
Este modelo foi proposto por YEHEZKEL OROR
em um artigo intitulado "Muddling Through ll - IIS c ienceor Iner
tia?11 e melhor desenvolvido no 1 ivro IIPubl ic Pol icymaking Re
examined ll de 1968.
A semelhança de LINOBLOM,este autor estava
basicamente interessado em estudar a maneira como as decisões
são tomadas no setor público da economia e em contribuir ao
estudo do aumento da racional idade das decisões em política
públ ica.
Para OROR, contudo, a ciência do IIMuddling
Through" tem uma val idade 1 imitada e não pode ser apl icada ,
por exemplo, a países que apresentem mudanças econômicas e
sociais rápidas como os países em via de desenvolvimento, is
to porque nestes nao se pode ter uma idiia clara dos resulta
dos esperados de uma certa pol ítica. Alim do mais, nestes
países i mais fácil concordar com objetivos operacionais ou
abstratos tal como lIaumentar a renda per capita de 2% anual
mente" do que com políticos, na medida em que não existem ex
periências compartilhadas entre os decisores que sirva de ba
se para um consenso em pol ít ica (42).
Segundo o autor a ciência do IIMuddling-Throug-111
so têm validade se três condições interrelacionadas forem en
c o n t r a das c o n c o r r e n c i a 1 me n te. E s tas são: 1) O s r e sul ta dos da s
decisões tomadas dever ser primordialmente satisfatórias de
modo que mudanças marginais sejam eficientes para determinar
um progresso razoável nos mesmos; 2) Deve existir um grande
grau de continuidade na natureza dos problemas; 3)Oeve exi~
tir um grande grau de continuidade nos meios disponíveis pa-
(42) OROR, Y. IIMuddl ing Through - IIScience or Inertia?11 op.cit. pp.154- 1 55.
.56 .
ra se tratar os problemas (43).
No que se refere aos resultados desastrosos
de certas decisões tomadas no passado, sugere que o decisor
aceite o risco de começar tudo de novo. A esse respeito, em
outra obra, enfatizaria que as séries temporais como indica
dor da qual idade futura de uma dada decisão (fundamento do
pensamento incrementaI) é um critério perigoso, pois impor
tantes variáveis podem ser postas de lado; a perspectiva de
tempo pode ser insuficiente;e finalmente, pode impedir inov~
ções pela paraI ização dos esforços de reformar, ou seja, o
autor admite que a ciência do "Muddl ing Through" pode condu
zir à inércia (44).
Finalmente, conclui que quando nao existe
experiência passada em lidar com dadas políticas, ou quando
existem pol íticas discretas (como o New Oeal nos EUA na déca
da dos 30) a mudança incrementaI e virtualmente impossível.
Além do mais, os próprios avanços da tecnologia e do compor
tamento social, dão ao decisor novos meios de ação que, a m~
nos ignorados, levam o decisor a tomar medidas
novas (45). Nestes termos a comparação com a
radicalmente
experiência
passada nao e somente irrelevante como induzirá necessaria
mente a falácia (46).
Tendo, pois, a ciência do "Muddling Through"
uma validade limitada, OROR propõe uma alternativa estabele
cendo os pressupostos para um modelo normativo ótimo de deci
são em questões públ icas, Estes são: 1) A dec i são ót ima en-
volve um esforço para se aumentar a racional idade por inter
médio de uma melhor explicitação dos objetivos, da procura
intensa de novas alternativas e pela utilização de um crité
rio de decisão (47).
(43) OROR, Y. i b. idem. p.154
(44) OROR, Y. Publ ic Pol ic~makin9 Reexamined. Chandler. 1968. Cap.6.
(45) OROR, Y. IIMudd I i ng Th rough - Science or Inertia?lI. 0E. c i t. p.154
(46) OROR, Y. Publ ic Pol icymaking Reexamined. op. c i t. Cap.3.
.57 .
2) Os processos extra-racionais podem ter um papel preponde
rante na determinação da decisão ótima para problemas compl~
xos. Neste sentido sugere que os decisores se valham das aná
lises sensitivas; "brainstorming" e da discussão de casos
3) As mudanças incrementais; "muddling-through"; inércia e
rbtina tim caracterizado o processo de decisão na área gove~
namental nos últimos tempos. Entretanto novas práticas con
temporâneas; como por exemplo, 'a dinâmica de grupo ou as té~
nicas de decisão matemática podem e devem ser aperfeiçoadas
e consideradas em tal processo.
Concluindo, OROR aborda as características
do Modelo Normativo Otimo, um reprocessamento dos Modelos Ra
cional-Compreensivo e IncrementaI. Estas são:
1. Alguns esclarecimentos sobre valores, objetivos e crité
rios de decisão.
2. Identificação de alternativas acompanhado de um esforço
no sentido de se considerar novas alternativas pelo estí
mulo a inovação e a criação.
3. Estimativa prel iminar dos resultados esperados das vári
as alternativas, dependendo se a estratégia de risco mf
nimo ou a estratégia de inovação é a preferível.
4. Se a estratégia adotada é a de risco mfnimo, o modelo das
comparações sucessivas deve ser adotado.Alternativamente
a estratégia de inovação deve contar com o conhecimento
disponível e intuição.
5. O teste da decisão ótima deve refletir a posição dos vá
rios decisores após um debate franco dos pontos 1 a 4.
(47) Para o autor, o critério ótimo de decisão é aquele que permite iden tificar o que designa de critérios secundários (aproximados) de de7 cisão. Estes estão ligados aos critérios primários (Net Output) e ao contrário destes possibil itam não somente medir a qual idade da decisão, mas também estabelecer um padrão de qualidade e realizar comparações. (Maiores detalhes consultar o Capo -I I I do Livro já citado PUBLIC POLICYMAKING REEXAMINEO).
.58 .
6. Um esforço consciente deve ser realizado para decidir se
um problema é suficientemente importante para tornar a
anál i se do mesmo ma i s c'ompreens iva (abrangente).
7. A teoria e a experiência, racionalidade e irracionalida
de devem ser consideradas. O "mix" dependerá da disponi
bilidade das mesmas e da natureza do problema.
8. Arranjos sistemáticos sao realizados com o objetivo de
melhorar a qualidade do processo decisório. Aprendizado
através das experiências, criatividade, estímulos, inici
ativas e encorajamento intelectual devem ser incorpora
dos ao processo.
Vi I I - O PLANEJAMENTO ESTRAT~G'CO COMO PROCESSO DE DECISAo
48 Russe1 Ackoff é um dos autores principais na ques
tão do Planejamento na tomada de decisões, identificando três
características básicas, a saber:
- Planejamento é alguma coisa que realizamos antes
de agirmos; uma antecipação decisória ... ;
2 - Planejamento é sugerido quando o que desejamos
real izar envolve um conjunto de decisões interdependentes,ou
seja, um sistema de decisões;
3 - Planejamento é um processo que é dirigido dire
tamente para a produção de um ou mais eventos futuros cuja rea
lização só será possível se alguma coisa for feita.
A literatura sobre planejamento é muito vasta e po-
demos dizer que durante a década dos anos 70 se deu muita
importância ao que ficou conhecido como Planejamento Operaci~
nal. De fato THANHEISER numa pesquisa real izada na Alemanha
Ocidental confirmou que 13 das 15 empresas estudadas adotavam
este tipo de Planejamento, e que apenas duas adotavam o Plan~
jamento Estratégico na tomada das decisões fundamentais.
Na metade dos anos 70 entretanto algumas firmas de
COAsultoria Organizacional começaram pela primeira vez a desen
volver estudos que enfatizaram o planejamento das estratégias organizacionais em si. Tais foram o caso do Boston Consu1ting
(48) Ackoff, Russel, L. A Concept of Carporate Planning. New York: Wi1ley Interscience, 1970. pp. 2-5.
(49) THANHEISER H. "Strategic Planning in Diversified German Corporations" II In INSEAD Working Papers. 1978.
.60 .
Group (B.C.G.), da Arthur de Little e da Mckinsey.
No que tange ao Setor Públ i co temos a sal ientar a ten
tativa de utilização de um sistema interligado de planejamento
- programação - orçamento por parte do Governo Americano. Tal
sistema ficou conhecido por PPBS - Planning, Programming, Budget
ing System e sofreu severas críticas na ocasião, tendo sido aban
donado por demandar os requerimentos formais do modelo racional
-compreensivo, muitas vezes, incompatíveis com a realidade polí -
tica 50 .
Outro autor americano George STEINER 51 escreveu um
importante I ivro abordando a questão do Planejamento e a forma
pela qual o mesmo pode ajudar um executivo a tomar uma decisão
estratégica. Este irá realizar basicamente três estudos sobre;(1}
O prop6sito s6cio-econSmico fundamental de sua firma (2) os va
lores de sua di reção e (3) a aval iação das oportunidades e pro -
blemas internos e externos a firma, suas forças e fraquezas.
A real ização de tais estudos resultará na real ização
de planos estratégicos que poderão ser dividos constituíndo-se
em planos de ação de longo, médio e curto prazo.
Este modelo tem parte de sua fundamentação te6rica
nos pressupostos do modelo racional-compreensivo já abordado.
Entretanto vai mais longe pois identifica o importante papel
que a informação, combinado i racionalidade e is oportunid~des,
tem na tomada de uma decisão estratégica.
Concluindo, este modelo é desenvolvido através da uti
lização da análise sistêmica compreensiva sendo o analista de
sistemas o elemento fundamental deste processo. Este tipo de
(50) A esse respeito favor consultar os trabalhos de WILDAWISKY e SHULTZE
já citados nesta monografia.
(51) STEINER, G.A. Toe Management Planning New York: Macmi I lan, 1969, p.
20
.61 .
análise propicia a integração das decisões estratégicas e se
constitui no elemento fundamental do planejamento. Salienta
MINTZBERG: 52 IIUma firma planeja na esperança de que as deci
sões tomadas em conjunto através de um processo sistêmico esta
rao menos em confl ito e serão mais complementares umas as ou
tras do que no caso de serem tomadas independentemente"
(52) MINTZBERG, H. "Strategy - Making in Three Modes" Op.cit'. p.48.
.62.
IX - O MODELO POLTTICO
ALLISON 53 em uma obra já celebre "Essence of Decision
- Explainning the Cuban Missiles Crises" descreve e analisa sob
o ângulo de três perspectivas diferentes (racional, organizaci~
nal e pol ítica), o processo decisório a nível governamental. T,2,
ma como exemplo um problema de política internacional, qual se
ja, a possibilidade de um confronto militar nuclear em Cuba e
as suas implicações para os Estados Unidos e a União Soviética.
Uma vez que já nos detivemos nos modelos Organizaci~
nal e Racional com um certo detalhe passaremos a abordar imedia
tamente a grande contribuição deste autor para o estudo do Pro
cesso Decisório em organizações públicas ou no proprio Governo:
o modelo político da tomada de decisã0 54
Os principais elementos deste modelo (paradigma) sao
os seguintes:
I - Unidade Básica de Anãl ise: "As' decisões e açoes
e s t r a t é g i c a s g o ver na m e n t a i s são r e sul t a n t e s p 0'1 í t i c as. " R e sul
tantes", no sentido de que o que ocorre nao e proveniente de.
uma solução encontrada para um problema mas o resultado de com
promissos e confl itos entre pessoas que possuem diferentes in
teresses e influências ."Políticas", no sentido de que estas de
cisões e ações emergem de uma processo de barganha que e desen
volvido ao longo de canais de decisão específicos entre diver-
(53) ALLISON, Graham. Essence of Decision - Explainning the Cuban Missiles Crises". op. cito
(54) Em 1960, Richard NEUSTADT, refletindo a sua experiência no governo nor te-americano de TRUMAN, escreveu num 1 ivro institulado "President Power". Segundo este autor a ação governamental é o resultado da escolha Presiden cial. Esta perspectiva corresponderia a visão palaciana do Processo De cisório governamental. Mais recentemente em um outro trabalho, NEUSTAÕT concluiria que a ação governamental é o resultado de barganhas políticas entre alguns atores, incluindo o próprio Presidente. Anteriormente a este autor foi como vimos Charles Lindblom quem explorou pela la. vez o ca racter de barganha deste Processo. -
.63.
s o s me m b r os do g o ver no que p os sue m p o d e r e s d i f e r e.n te s ". Cp. I 6 2 )
I I - Conceitos Organizacionais. - Os conceitos orga-
nizacionais deste paradigma podem ser desenvolvidos pela res~o~
ta a quatro perguntas interl igadas: Quais são os atores(joga
dores)? O que determina a postura de cada jogador? O que det~
mina o poder de cada jogador? Como estei elementos anteriores
se combinam para gerar as decisões governamentais?
A - Quais sao os jogadores?
Neste modelo o ator governamental nao é nem um agente
único e nem um conglomerado de organizações mas é, antes de t~
do, um certo número de jogadores individuais que, quando em gr~
po, se constituem no agente do Governo para a tomada de uma de
cisão particular.
Estes jogadores possuem posições hierárquicas difere~
tes e muitas vezes têm de conviver com jogadores externos, dims
II a d h OC II o use j a m, i n d i v i duo s c o m i n f I u ê n c i a n o C o n g r e s s o, j o.!:.
nalistas, banqueiros, grupos de pressão e muita especialmente
representantes dos diversos organismos dos Estados Federal, Es
tadual e Municipal. Em conjuntos estes deI imitam a arena pol j
tica na qual o jogo sera real izado Cp. 164),
B - O que determina a postura de cada jogador?
O comportamento de cada jogador será função de dois
elementos básicos a saber:
b l - Posição e Personalidade
A posição determinará a I iberdade de açao efetiva de
cada jogador bem como as suas responsabi 1 idades. Muitas vezes
um indivíduo voluntariamente ou não ultrapassa os 1 imites que
sua posição lhe confere, interferindo em outros jogos e deter
minando muitas vezes a competição. Neste sentido pode-se dizer
que o comportamento de cada indivíduo em um dado jogo é influên
.64. . . 55
ciado pelo desenvolvimento de outros Jogos.
MAZZOLINI ao estudar o modelo de AlI ison afirma que
nesta questão é importante que se anal i se o impacto da perso
nal idade na tomada de decisão. Diz ele "0 conjunto dos traços
pessoais é o motor fundamental do comportamento de um indiví
duo; ele constitue a essência de sua motivação política. Cada
indivíduo tem as suas pr6prias ~spiraç5es. Uma habil idade in
telectual e um estilo de gerência que determinam, em dado mo
mento, um posicionamento e influência numa situação específica".
De fato estes dois elementos - posição e personalid~
d~permeiam a : percepçao de um problema organizacional e deter
minam a impossibilidade de realização de sua análise poTítica
sem restriç5es.
b2 - Objetivos e Interesses
As ocorrências (causas) que podem afetar 0S objetivos
e i n t e r e s s e s dos i n d i v í duo s s i t u ad-O s no topo de uma o r g a n i z a ção c-t'\ ~,
podem estar associadas a aspectos da vida da organização ou a
)f causas não associadas â organização. Estas últimas seriam de
ordem pessoal e cultural oriunda da diferença de personal idade
entre os indivíduos, de suas experiências passadas, de seus co~
prometimentos com o sistema de poder vigente, de suas educações
e dos valores e preferências encontrados nos sistemas sociais
de que fazem parte.
As causas que influenciam os objetivos e interesses
podem variar em função da pr6pria amplitude dos mesmos. Enqua~
to que existe com uma certa freqUência um consenso no que se
refere aos objetivos mais amplos da empresa, seja, por exemplo
a maximização do retorno sobre o capital investido, existem fric
ções quando se trata de objetivos menores, como por exemplo, a
forma de financiamento de um determinado projeto industrial.
(55) MAZZOLlNI. R. Strategic Decisions: An Organizational PoliticView in Columbia University, Papers. Sem data.
.65.
Por existirem virIas alternativas' para a resoluçio do problema,
as individualidades se aguçam e os interesses pessoais são co
locados em cheque,
Assim podemos dizer que os objetivos e os interesses
de um individuo dentro de uma organizaçao são relacionados ao
impacto que as suas decisões gerarao em outros jogos organiza
cionais e especialmente na modificação de posturas das pessoas
que participam destes jogos, sejam em relação à organização c~
mo um todo, seja em relação a eles mesmos, De fato certas de
cisões são mais importantes para um individuo do que propriame~
te para a real ização do próprio evento.
Finalmente a notar que a perspectiva de tempo pode
influenciar os objetivos e interesses de um jogadorl por vezes
a obtenção de bons resultados a curto prazo pode comprometer a
consecuçao dos objetivos estratégicos de longo prazo.
c - O que determina o poder de cada jogador?
Antes de respondermos a esta pergunta é interessante
defini r o que estamos designando por poder. Poder pode ser a
qui entendido como a agilidade que um indivíduo possui ao afe
tar as decisões e ações governamentais. AHARONI 56 definiu po
der incorporando alguns elementos relacionados ã posição e ao
comportamento de um indivíduo dentro da empresa. Desta modo,
expressa que 110 poder de um indivíduo é definido em termos dos
efeitos que ele gera nos negócios da firma ll• MAZZOLINI 57 con
corda com esta posição e explica: 110 poder de um jogador num
contexto da organização global, pode ser visto como a sua cap~
cidade de afetar os negócios da organização como um todo: Se
o poder é visto como sendo circunscrito a influência de um jo
go particular em que ele participa, a interdependência dos jogos
e o seus impactos no comportamento total da organização asseg~
r am e i n f I u e n c i a m c a d a j o g a d o r nas d e c i s õ e s e a ç õ e s d a o r g a n 1. zação como um todo ll
•
(56) AHARONI, Yair. op. cito p. 7
(57) MAZZOLINI op. cito p. 6.
.. 66.
o elemento central do poder nesta anál ise sera a bar
ganha política que cada indivíduo dispuser. Isto porque o pa-
radigma deste modelo interpreta o comportamento organizacional
como ares u I tan te de jogos de ba rganha po I ít i ca rea I i zada ent re
os indivíduos chaves.
ALLISON identifica seis fontes de barganha política:
1) autoridade formal e responsabi I idade; 2) controle dos recur
s o s n e c e s s ã r i o s à a ç ã o; 3) II e x p e r tis e II e c o n t r o I e d e i n f o r mações
no sentido de definir o problema, criar alternativas de resolu
çao e estimar a sua viabilidade; 4) controle sobre a implemen
tação das decisões; 5) habil idade de influenciar outras pes
soas em diferentes jogos; 6) persuasão, carisma, traços pesso
ais (p.169).
D - Como o jogo se define? Como os interesses obje-
tivos, perspectivas e influencias de cada jogador se combinam
se combinam para gerar as decisões governamentais?
As decisões governamentais fluem através dos canais
de decisão: ALLISON os define como um "meio regular de se tomar
uma decisão governamental num tipo específico de acontecimento"
(p.169). De fato as decisões não ocorrem de uma forma desordena
da, aleatória ou confusa mas de uma forma regular e ordenada,
até porque os canais de decisões liestruturam o jogo determinan
do quem decide, pré- selecionarido so jogadores de maior evid~n
cia, determinando o seu momento de entrada no jogo e distribui~
do recompensas ou penal idades para cada jogo" (p. 170).
As ações(decisões) fluem por estes canais através de
regras que arbitram o que deve ou não ser feito: De acordo com
o mesmo autor" certas regras são explícitas, outras implícitas;
algumas estáveis, outras variáveis; algumas clarasoutras obscu
ras" (p. 170)11. Algumas destas regras", complementa MAZZOLINI5~ "são escritas (código legal, estatutos, procedimentos, guias op~
racionais, ordens formais ou provenientes da própria estrutura
organizacional) e outras são tácitas ( normas sócio-culturais
(58) MAZZOLINI id idem p. 8
.67.
provenientes de um código de boa conduta)"
o conjunto destas regras para ALLISON define o jogo
organizacional por 3 razoes a saber: 1) por que são as regras
que estabelecem as posições, os passos através das quais os
homens passam a ter acesso às posições, ao poder de cada posição,
e,ao canal de decisão; 2} por que sao as regras que constituen
o espectro das decisões governamentais que sao aceItáveis; 3)
por que as regras determinam alguns movimentos no sentido de
barganhas, aval iações,persuasão, IIb1uff ll e acordos (compromis
sos) .
Neste sentido é que ALLISON estabeleceu como unidade
de base de análise de seu mode10 que as ações governamentais são
resultantes políticas.
liAs dec i sões governamenta i s sao tomadas e as açees
empr~endidàs, nao como uma escolha de um único grupo e nem co
mo um resumo formal das preferências do 1 ider. Num contexto de
poder fragmentado os julgamentos acerca das escolhas mais im
portantes são diferentes e isto determina que a po1 ítica seja
o mecanismo de escolha por excelência. "(p.171) ALLISON finaliza
dizendo que logo após que uma decisão governamental e conciuí
da, e desde que ela nao seja arquivada ou ignorada, é necessário
que se concretize a sua implementação. Nesta fase o jogo se e~
pande, trazendo mais jogadores com preferências mais diversas e
poder mais independente. Aqui existe sempre o perigo de "derr~
pagem ll ou seja aqueles que se epuseram a decisão irão tentar re
tardar a implementação ou em certos casos desobedecer as deter
minações tomadas. (pp. 172, 173)
No quinto capítulo tentaremos mostrar especialmente
a adequação destemode10 ao estudo do Processo Decisório das empr!:..
sas púb1 icas do setor elétrico nacional.
.68.
X. O ModeloSocio16gico
O Modelo Sociol6gico da tomada de decisão é
basicamente uma contribuição de Michel CROZIER e E.FRIEDBERG (1).
Estes dois autores, ã semelhança de LINDBLOt1 ...
SIMON, MARCH, ALLISON e outros estão preocupados com o pro
blema da racionalidade das decisões organizacionais, mas es
pecialmente se propõem a encontrar meios racionais de se pa~
sar da racionalidade do sistema a racionalidade do ator, ou
seja, tentam sugerir uma I inha de pesquisa sociol6gica que
possa expl icar a maneira como as organizações e os sistemas
moldam os critérios de racionalidade utilizados pelos decis~
res. O intuito dos autores é desenvolver este novo paradig
ma no estudo do Processo Decis6rio Organizacional e melho~r
então a racional idade das decisões organizacionais.
Uma exempl ificação disto pode ser extrafda
do livro de ALLISON. O Comitê Executivo do Conselho de Seg~
rança Nacional, sal ientam os autores, pode ser considerado c~
mo um sistema, na medida em que ALLISON enfatiza as conse-
quências da existência de interrelações suficientemente está
veis entre os seus participantes para se constituir um jogo
com regras expl fcitas que influenciam bastante o resultado
pretendido.
t evidente, continuam os autores, que o re
sultado teria sido diferente se o Presidente ou o seu Chefe
de Estado Maior tivesse conversado separadamente com cada um
dos participantes do grupo sobre os assuntos que lhe disses
sem respeito.
Este problema engloba, concomitantement~ a~
pectos de dinâmica de grupo e psicologia social (que volunt~
(1) CROZIER, M & FRIEDBERG, E.Ltacteur et le systeme. Ed. Seuil. 1977. Paris. Obs.: Aqui estaremos a anal isar especialmente os Capo X e XI I des te I im.
.69.
riamente não serão abordados por estes autores) e aspectos
propriamente sociológicos. Concluem afirmando que nao eram
somente as relações interpessoais entre os participantes do
grupo que estavam em causa, mas também o fenômeno pol ítico
e sistêmico que constituíam as suas interrelações.
Estes dois autores tentam mostrar que, en
tre outros fatores, a composi'ção de um grupo; o numero de
seus participantes; o seu caráter aberto ou fechado e as suas
relações com um sistema complexo no qual a decisão será toma
da, podem i n f 1 u e n c i a rum a d e c i são.
Para tal, efetuaram uma nova reflexão sobre
a racional idade das decisões através de uma abordagem críti
ca de fundo sociológico as teorias de LINDBLOM, HIRCHMAN
MARCH e SIMON.
A. Em relação a teoria incrementalista de LINDBLOM, assina
laram especialmente os seguintes pontos:
1. LINDBLOM provou que lia racional idade a priori da açao
públ ica obedeciam uma racional idade a posteriori, fi
nalmente mais humana e mais eficaz que a primeira: 1
2. A racionalidade a priori que LINDBLOM denomina modelo si
nótico (Modelo Normativo de Decisão) apresenta uma
lógica inferior ao Modelo das Comparações Sucessivas
(Modelo Incremental), isto porque o modelo sinótico
nao pode considerar todas as informações relevantes,
nem deixar de ser ambfguo em seus objetivos, pois os
participantes nao têm os mesmos valores e os mesmos
não são igualmente divididos. Além do mais, as pre~
sões, contra-pressões e negociações tornarão defini
tivamente inexequLvel a aplicação do modelo sinótico
e real izável o modelo incremental que pode incorpo
rar objetivos ambíguos e mesmos contraditórios.
.70.
3. Por outro lado, os autores criticam LINOBLOM dizendo
que lIa maior parte das experiências que nós podemos
observar são mistas: a racional idade a posteriori via
de regra, tenta corrigir os erros do modelo sinóti
co e muitas vezes as imposições de racional idade a
priori do tipo si nót i co apa recem como sendo i n'd i s-
pensáveis para ordenar a confusão, a anarquia e as
injustiças que foram deixadas muito tempo unicamen
te a merce da racional idade do método das compar!!.
ções sucessivas. (Cap. X p.170).
4. Finalmente, criticam LINOBLOM dizendo que o método
das comparações sucessivas é um modelo pobre porque
é um modelo do tipo econômico que considera as par
tes como autores autônomos que entram em relação uns
com os outros efetuando os seus ajustamentos em
de igualdade.
-pe
1I0 S valores destes autores podem ser dife
rentes, mas as influências de uns sobre os outros e o seu
respectivo poder no sistema de ação de que fazem parte, nao
é considerado ( ... ) (Cap. X p.271).
Na tentativa de superar a oposição modelo
sinótico X modelo incremental e colocar o problema da rela
ção entre a racional idade do decisor e a racional idade do
sistema, CROZIER e FRIEOBERG estudaram igualmente o proble
ma do decisor e de suas preferências se baseando, respecti
vamente, nos estudos de Albert O. HIRCHMAN e James G. MARCH.
B • No que diz respeito ao estudo sobre o decisor
por HIRCHMAN, os autores' sal ientam que:
real izado
.71.
1. "O S homens e os decisores nao sabem muito bem o que
querem;
2. Eles descobrem os seus objetivos, muitas vezes obj~
tivos novos, através da sua experiência, ou seja, ~
través de suas decisões." (Cap. X p. 273)
IIEste estudo tem o mérito de provar que a
racionalidade é sempre uma racionalidade a posteriori
ela não é mais procurada no jogo do sistema, ela é des
coberta após uma ação." (Cap. X p. 274)
C. No que diz respeito aos estudos de MARCH sobre as prefe
rências do decisor, os autores chegam ã conclusão de que
o decisor não pode se engajar segundo as suas preferên
cias racionais. Ele terá partido de uma situação em fun
çao do possível "menor mal" que a sua decisão poderá ca~
sar e descobre posteriormente as suas preferências. Pode , , se tratar apenas de racional izações, mas também de apre~
dizado de novos valores e novos objetivos.
Esta dimensão de aprendizado é para MARCH primordialmen
te uma dimensão do desenvolvimento psíquico do ser huma--no que, segundo CROZIER e FRIEDBERG, nao pode de nenhuma
maneira encontrar espaço na oposição dos modelos sinóti-
co e de ajustamento mútuo sucessivo. (Cap. X p. 275)
Desta forma, o problema da descoberta e do aprendizado
que comporta a decisão não e, segundo os autores, um pr~
blema de auto-benefício, mas um problema sobre o qual a
reflexão pode e deve ser exercida.
D. Finalmente, ao anal isarem os estudos de Herbert SIMON, ~
P r e s e n ta d a em 1 9 5 8 (e f o r mal i z-a dos n o 1 i v r o que p u b 1 i c a -
.72.
ra com James G. March - "0rganizationsll) os autores
CROZIER e FRIEOBERG constatam que o modelo de racional i
dade limitada de SIMON permite abordar em termos mais
operacionais o problema da relação entre a racionalida
de do decisor e a racionalidade do sistema, uma vez que
os critirios de satisfação do decisor são naturalmente
influenciados pelas características do sistema. Entre-
tanto, SIMON para os autores se contentou em demonstrar
que o modelo da racional idade I imitada expressava cognl
tivamente melhor o problema da realidade das escolhas e
talvez, por esta razão este modelo foi apenas compreen
dido como um modelo neo-racional ista. (Cap. X p. 277)
CROZIER e FRIEOBERG ao estudarem a questão dos critirios
de satisfação do ponto de vista sociológico chegam -a
conclusão de que estes não são critirios aleatórios pe~
soais. Eles são provenientes mais de uma aprendizagem,
do que de uma escolha arbitrária e se reportam 1) a va
lores culturais que variam muito de um lugar a outro
2) as regras particulares dos jogos que participam os
decisores dentro do sistema de ação que fazem parte, ou
seja, as normas que um indivíduo utiliza são o resulta
do de uma social ização reinforçada pelas sansões do mei
o-ambiente; e finalmente 3) as estratigias pessoais que
um indivíduo i obrigado a adotar se ele quer manter a
sua influência no sistema.
Se a racionalidade do decisor i influencia
da pelas suas chances de ganhar no sistema em que ele inte-.. #
r a g er p os s I v e I i d e n t i f i c a rum a r e I a ç ã o e n t r e a r a c i o n a I i da d e
a posteriori, decorrente do ajuste das partes do sistema, e
a racionalidade a prior! de cada um dos decisores. Nestas
articulações existe sempre retroação de um a outro e um con
trole indireto que i exercido pela sociedade atravis da sua
aval iação aos resultados obtidos que i função de seus valo
res profundos ( ... ). ~ aqu i que nos depa ramos novamen te com
o problema da aprendizagem. (Cap. X pp.280-81)
.73 .
Concluem os autores que a racionalidade das
decisões não poderá mais ser medida em termos de uma raciona
I idade absoluta a priori ou a posteriori. Pode-se apenas co~
siderar uma racionalidade limitada que corresponde a um jogo
cujos parâmetrQrsão bem estabelecidas, onde existem soluções
que, do ponto de vista desta racional idade, podem ser limais
racionais". (Cap. XII p.317/318)
"S e o raciocínio como estudo empírico da re
aI idade nos mostra a impossibi I idade de se chegar a uma racl.
onalidade como ponto de referência, a idéia racional, não é
mais vál ida e pode-se então trabalhar num modelo relativista
que, à condição de ter limitado o problema, pode formar par~
doxalmente a ação mais racional".
Este modelo é aparentemente contraditório
por se referir ao limais racional não admitindo sequer o raci
onal. Mas ao se servir do método dos "erros-teste" tem pro
porcionado obter progressos consideráveis na capacidade do
dirigente se defrontar e resolver problemas. (Cap. XII p.318)
A idéia que os autores tem em vista com es
ta forma de raciocínio aparentemente paradoxal é de permitir
entrar num campo de discussão racional dos problemas organi
zacionais e de sistemas. De acordo com ela, não existem or
ganizações ou sistemas racionais em si, organizações com boa
saúde ou doentes. Existe sim, dentro de um determinado qua
dro e por um objetivo determinado, organizações ou sistemas
mais racionais do ponto de vista da eficiência, eficácia, a
daptabi I idade, etc. O importante, para os autores, "é exami
nar as decisões organizacionais dentro da perspectiva mais
ampla dos sistemas de ação no qual as mesma reagem. Compree~
der estes sistemas é fundamental para que se melhore a raci~
nal idade das decisões e para que esta possa ser tratada cien
tificamente " . (Cap. XII p.319)
I - Apresentaçã~ do~_~uadros-Resumo (Resu 1 tado de todos os dados observados*
QUADRO N~ 1 - O Poder Decisório de FURNAS (Subsidiária) frente a ElETROBRAs ("holding"), ao
MME/DNAEE e a SEPlAN/SEST
TEMAS PRINCIPAIS DE DECISAo
- pOlfrlCA FINANCEIRA:
a) Orçamento
b) Nível de Investimento
c) Tarifa (Remuneração)
d) Captação de Recursos Externos i
e) Captação de Recursos Internos
II - pOlfTICA DE ENGENHARIA E PLANEJAMENTO:
a) Mercado a Atender b) pefinlçao ae ~ovos I:.mpreendlmen-
tos (US' L T RD SEU c) Dimensionamento das Novas Obras -- -- --------------- ---- .-----"'"---------- --
FURNAS
X X
X
X
X
X
X • X
- -- - -
ElETROBRAs MME/DNAEE
X X X X
X X X X
X X X X X
• X X X • X X X
X X X • X • X X X
, • X X • - --- -- ---- --- ~- - --(1) US (Usinas); lT (linhas de Transmissão; RD (Rede de Distribuição); SE (Subestações) *Os códigos uti 1 izados nestes quadros encontram-se na página 78.
SEPlAN/SEST
5
• X X
e X X
• X
X X
X X
X
• X
X
....... ~
Quadro N~ 2 - O Poder Decisório da CEMIG (coligada associada) frente a ELETROBRAs ("holding"), ao MME/DNAEE, a SEPLAN/SEST
e ao Governo do Estado de Minas Gerais.
CEMIG ELETROBRAs MME/DNAEE SEPLAN/SEST G OV '. ESTADO DE MG
TEMAS PRINCIPAIS DE DECISAo
- POLrTICA FINANCEIRA:
a) Orçamento
b) Nrvel de Investimento
c) Tarifa (Remuneraçãol
d) Captação de Recursos Externos
e) Captação de Recursos Internos
I I - POLfTICA DE ENGENHARIA E PLANEJAMENTO:
a) Mercado a Atender b) ºe~llnlçao de Novo~)Fmpreenalmen-
tos :US L T RD SE I . c) Dimensionamento das Novas Obras
X X
X X X
X X X X
X • X X X
X X
X X
X , X X X X X
X • X • • X
X X X • X • X X
• • (I) US (Usinas); LT (Linhas de Transmissão); RD (Redes de Distribuição); SE (Subestação)
5
X X • • X X X
, X X
X X • X X X • •
X X • .1 X X • i
X X !
l....J V1
Quadro N? 3 - O Poder Decisório da CERJ (coligada distribuidora) frente a ELETROBRAs, ao MME/DNAEE, e SEPLAN/SEST e ao Governo do Estado do Rio de Janeiro
PODER DECrSORrO
C ERJ ELETROBRAs MME/DNAEE SEPLAN/SEST GOV. ESTADO DO RJ TEMAS PRINCIPAIS DE DECISÃO
- POLTTICA FINANCEIRA:
a) Orçamento
b) Nível de Investimento
c) Tarifa (Remuneração)
d) Captação de Recursos Externos
e) Captação de Recursos Internos ---_. - -- - --- ------- - - - --- -- -
I I - POLTTICA DE ENGENHARIA E PLANEJAMENTO:
a) Mercado a Atender
- - - -
b) pe f I ~II ~ao Cle 1'lOVOn lmpreenefl men-tos U.LT. ROI SE
c) Dimensionamento das Novas Obras
--
X X X X
X X X X
X X X
X X X X
X X X X -- -- - - - i- - - - - - ---- - -- ~
X X X • • • X
X X X • X X X
(1) US (Usinas); LT (Linhas de Transmissão); RD (Redes de Distribuição); SE (Subestações)
X X
X X
X X
X X
)( X -- --
_ L- ____
X
X
X X
X
X --- - -
X , X •
I " .
·1 I
I
I • • -
•
........ O'
Quadro N? 4 - O Poder Decisório da ELETROBRAs ("holding") frente ao MME/DNAEE e a SEPLAN/SEST.
TEMAS PRINCIPAIS DE DECISAo
- POLfTICA FINANCEIRA:
a) Orçamento
b) Nível de Investimento
c) Tari fa (Remuneração)
d) Captação de Recursos Externos
e) Captação de Recursos Internos
II - POLfTICA DE ENGENHARIA E PLANEJAMENTO:
a) Mercado a Atender b) gef In I çao de ~ovo) 11:.mpreendl men-
tosUS' L T RD SE c) Dimensionamento das Novas Obras
ELETROBRAs
X X
X X
X X
X X
X X
X X
X
X X • ~----
MME/DNAEE SEPLAN/SEST
• • X
X • X
X X X • X
X X
X X
X X X
X X X
• • X - -- - - ---- - - --- -
(I) US (Usinas); LT(Linhas de TranslissãO); RD (Redes de Distribuição); SE(Subestação)
5
X
X
X
X
"-J "-J
Oscõdlg~ utilizados tem a seguinte configuração:
I) CODIGOS
o
2
3
4
5
11) CODIGOS:
ATUAÇAO DOMINANTE DE CADA ATOR
Não participa da decisão
Ajuda tecnicamente a pr~
paraçao da decisão
Participa ativamente da
decisão sem poder bloqueá
-la
Decide
Implementa
Controla
EQUIVAL~NCIA COM AS FASES DO PROCESSO DECISORIO
INICIAÇAO
INTEGRAÇAo
DECISAo
IMPLEMENTAÇAo
CONTROLE
ITJ Significa "Habltualmente" ou "Quase Sempre"
G::J Signifrca"Eventualmente~'
" 00
.79.
11. ASPECTOS RELACIONADOS A POLfTICA DE ENGENHARIA E PLANE
JAMENTO DO SETOR EL(TRICO NACIONAL.
A. O Planejamento de Expansão dos Sistemas Elétricos
e a Central ização progressiva de poder nas maos
da ELETROBRAS.
1) Ilustração do caso de FURNAS.
2) A introdução de novos Instrumentos de Planeja
mento pela ELETROBRAs e a consequente mudança
nas suas relações com as empresas Associadas
e Cal igadas.
B. Análise das decisões através dos resultados obti
dos nos "Quadro-Resumo".
Decisão n9 MERCADO A ATENDER
Decisão n9 2 DEFINIÇAO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS
Decisão n9 3 DIMENSIONAMENTO DAS NOVAS USINAS
C. O GCPS e a possibi 1 idade de no futuro a ELETROBRAs
exercer uma 1 iderança "democrática".
.80 .
A. O PLANEJAMENTO DE EXPANSAo DOS SISTEMAS El~TRICOS
1) A central ização progressiva de poder nas maos da ELE
TROBRAS, ilustrado pelo caso de FURNAS.
Com a incorporação da Companhia Hidrelétr~
ca do Vale da Paraíba - CHEVAPa FURNAS, no início dos anos
70, se propicia o início da interligação dos três princi
pais centros industriais (São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte). FURNAS, empresa de âmbito regional, passa a exer
cer a coordenação técnica dos sistemas elétricos da região
SUDESTE e de parte da região CENTRO-OESTE, apesar de fortes
oposições exercidas pelas Companhias de Eletricidade dos Es
tados de são Paulo (CESP) e de Belo Horizonte (CEMIG), que
tiveram a sua área de atuação diminuída.
FURNAS, em poucos anos de atividade, tinha
consol idado uma das melhores estruturas técnico-administra
tivas do país e adquirido um importante papel e força polT
tica no cenário geral do Setor. Junto ao públ ico despertava
uma boa imagem, pois ao instituir, por exemplo, licitação pú
bl ica para a compra de equipamentosou para a prestação de
serviços de consultoria, não dava margem para a existência
de corrupção.
Contudo, com a criação e estruturação da
ELETROBRAS, aquela viria a perder gradativamente a força p~
jTtica que possuTa.
De acordo com os dados levantados, houve,
basicamente, duas razões para que a ELETROBRAs passasse a
intervir em FURNAS. A primeira seria uma razão de ordem ps~
cológica: FURNAS tinha presente.a razão de ser uma empresa
federal e com efeito exercia grande influência no Setor. A
ELETROBRAs, por nao compreender que a missão de FURNAS pod~
.81 .
ria ser complementar a sua, passou a vê-la como sua rival.
A segunda razão seria de ordem prática: FURNAS sempre teve
d e c o m p e t i r c o mas em p °r e s a s c o 1 i g a das C E S P e C E M I G, mas, a o
contrário destas, não foi capaz de recorrer a certos pol ít..!..
cos para obter certos favores, fato que as col igadas esta
vam conseguindo com perfeição, por serem empresas estaduais.
A esse respeito, salienta um dos seus tec
nicos: "FURNAS sempre viveu da ilusão tecnocrática , o que
foi um erro estrutural". FURNAS, ao dispensar a influência
de políticos, preparou o terreno para que os mesmos se in
filtrassem na ELETROBRAs (veja-se o caso do Sr. Antonio Car
los Magalhães na sua Presidência) e em outras companhias e~
vaziando, desta forma, a sua influência e conduzindo a ELE
TROBRAs a uma posição deveras central izadora. De fato, FUR
NAS perderia com o tempo a sua autonomia estratigica, para
se tornar numa das entidades de implementação da ELETROBRAs.
2) A introdução de novos instrumentos de planejamento
pela ELETROBRAs e a consequente mudança nas rela
ções com as empresas Associadas e Col igadas.
o processo de intervenção ocorrido em FUR
NAS e as diversas tentativas de intervenção real izadQ.s na
CESP e na CEMIG viriam e ocorrer, concomitantemente, com um
processo maior, qual seja o do Planejamento de Expansão dos
Sistemas Elitricos pelo qual a ELETROBRAS, com o apoio do
Ministirio das Minas e Energia, criaria e desenvolveria al
guns instrumentos de planejamento que conduziriam a uma mu
dança nas relações ELETROBRAS/CONTROLADAS/COLIGADAS e cujo
resultado seria a central rz~ção do Poder Decis6rio no que
tange ã Po1 rtica de Engenharia e Planejamento.
De fato,e no início da dicada de 70, a ELE-
.82.
TROBRAs prepara-se para assumir a função de IIHolding" e Ba,!!.
co do Setor. O forte crescimento industrial verificado após
1964; a política de fusão e incorporação de empresas; o al
to volume de capitais exigido para os novos empreendimentos;
e o reajuste tarifário, entre outros fatores, vieram não s~
mente fortalecer as companhias existentes, mas também a de
mandar a construção de novas usinas. Com isso passa-se a e~
tudar particularmente o problema da interl igação do sistema,
obrigando a existência de uma certa interdependência entre
as empresas e, logo, a necessidade de coordenação destes sis
temas a nível nacional. t então nesta altura (1973) que nas
c e, nos e i o d a E L E T R OBRA s, o G r u p o C o o r d e n a d o r d e I n t e r 1 i g ~
çao dos Sistemas Elétricos (GCOI) estabelecendo que as con
troladas deveriam promover a construção e operação dos sis
temas de alta e extra-tensão que visem à integração interes
tadua 1.
Além do GCOI, apareceram outros instrumen-
tos de planejamento, tais como o O.P.E. (1969), coordenado
pela área financeira; mais tarde apareceram o PLANTE e os
Comitês Consultivos de Planejamento e Transmissão (1976/77)
estes últimos normalmente informais, ou seja, a ELETROBRAs
enviava carta as companhias com o intuito de manter conta -
tos mais estreitos.
Destes Comitês resultou, em 1979, o Grupo
Coordenador de Planejamento e Transmissão (GCPT) restrito à
área de Transmissão. Este, ao contrário do comitê anterior,
já teve um trabalho mais orgânico, chegando a publicar al
guns planos. Do GCPT surgiria, em 1980, o GCPS, que aborda
remos mais à frente.
As empresas sempre resistiram à função co
ordenadora da ELETROBRAs, uma vez que tinham objetivos defl
nidos, e a entrada de uma nova empresa, tendo, entre outros
objetivos, a coordenação dos sistemas elétricos,poderia crl
ar obstáculos à consecução daqueles objetivos. Daí a dispu-
.83.
ta a que nos referimos entre as empresas estaduais e fede
rais, e, especialmente, ELETROBRAs e FURNAS.
t interessante relembrar que os problemas
de coordenação tiveram sua origem na própria abundância de
recursos, a partir da segunda metade da década de 60 flui
ram para o setor muito recursos (Ex.: as tarifas foram qua
se quadruplicadas). Se por um lado, e teoricamente, a abun
dância de recursos tornava necessária a atividade de coorde
nação, na prática, existiam problemas como, por exemplo, a
construção de I inhas paralelas com o mesmo objetivo para FUR
NAS e CESP.
A evolução da ELETROBRAs é nesta época mar
cada, concomitantemente, pela crescente complexidade do sis
tema elétrico, pela interl igação do mesmo, pela prestação
de ajuda técnica às empresas (especialmente as controladas,
de menor expressão) e pela execução de sua função de banco
do Setor.
Caberia, então, à ELETROBRAs, harmonizar
interesses que viriam resultar em intervenções onde a cen -
tralização é vista, segundo um de seus técnicos, "como um
ma I n e c e ss á r i o 11 •
Antes de chegarmos aos resultados finais
das duas primeiras decisões da área de Engenharia e Planej~
mento vejamos, a título indicativo, de que forma esta
traI ização se refletiu no planejamento de FURNAS.
cen-
FURNAS, como sabemos, e uma empresa regio
nal que atende, basicamente, o Sudeste e a parte do Centro
Oeste do Brasil. Este dado e bastante importante para a
questão do Planejamento em FURNAS, uma vez que não é a úni
ca que atua nestas regiões: CEMIG e CESP, à exceção da regi
ão do Estado do Rio de Janeiro, atuam nas mesmas áreas de
FURNAS, não somente como distribuidoras mas também como pr~
dutoras, e pelo fato da posição das mesmas só ser conhecida
.84.
pela ELETROBRAS, vinham ocorrendo problemas para a realiza
ção do Planejamento. Foi isto que gerou a necessidade de um
instrumento tal como o GCPT que originou depois o GCPS.
Existia de fato em FURNAS, no início dos
anos 70, um documento chamado PEX (Plano de Expansão) que
continha, não somente um programa de 15 anos (que servia de
referência do planejamento da empresa), mas também um con
junto de decisões estratégicas. Este plano, entretanto, se
gundo um de seus técnicos "não serviu para nada na medida
em que criticava a ELETROBRAs e questionava a execução de
certos investimentos sem a aprovação da mesma". Sendo já
nesta altura os diretores de FURNAS designados pela ELETRO
BRAs é natural que estes nunca chegassem a aprovar tal pla-
no.
Mas os próprios diretores de FURNAS, viam
que se tratava de um documento sério e, então, decidiram dl
vidi-lo em dois outros: o APEX e o PEX, que passou a ser cha
mado de Programa de Referência de Expansão.
o APEX nao necessita de aprovaçao formal
da Diretoria e é um documento de trabalho bastante utiliza
do internamente.
o PEX (Programa de Referência de Expansão)
é enviado à ELETROBRAs para aprovação. Acontece, entretanto,
que esta nunca chegou a aprová-lo totalmente: aprova plano
por plano, notando-se assim, mais uma vez,a mentalidade cen
traI izadora que possui.
Em resumo, para outro técnico de FURNAS a
questão de planejamento pode ser resumida lia racionalização
das atividades internas da empresa tomando como um dado ob
jetivos estratégicos nem sempre bem definidos, vindos de fo
r ali.
.85 .
Decisão n9 1 MERCADO A ATENDER
e
Decisão n9 2 DEFINIÇAO DE NQVOS EMPREENDIMENTOS
O grande desafio dos planejadores do Setor
Elétrico é prever o quanto de energia será necessário ofer
tar no futuro, de modo que nao ocorra racionamento ou subs
tituição.
Observamos, ainda, no histórico do Setor,
as razoes principais da ocorrência de altas taxas médias de
crescimento anual nos últimos 30 anos, superior, inclusive,
àquelas relativas ao crescimento médio do PIB em igual pe
ríodo.
Esta ocorrência por si só pode nos mostrar
a importância que o Setor elétrico nacional teve de atribu
ir ao Planejamento de Expansão de Sistemas, nos quais o lime..!:.
cado a atender" e os estudos sobre o potencial hidrelétrico
de cada região e a consequente "definição de novos empreen
dimentos" constituem as suas premissas básicas.
B. ANALISE DAS DECISOES ATRAVtS DOS RESULTADOS OBTIDOS NOS
"QUADRO-RESUMO" (Vi de os mesmos nas pãg i nas 74-7])
1~ Decisão MERCADO A ATENDER
1.1. Cabe exclusivamente à Diretoria de Engenharia e
Planejamento da ELETROBRAs o poder de decisão so
bre o mercado a atender a nível nacional.
1 .2.
1 • 3 .
1 • 4 .
1 .5 .
.86.
~ a pr6pria ELETROBRAs que impl~menta esta deci
são, ou seja, é ela que explicita às empresas suE.
sidiárias e coligadas,através de seus planos quais
as micro ou macro regiões que deverão ser atendi
das. Como já observamos, estas empresas nao co
nhecem exp I i c i tamen te o con teúdo dos p I anos.
Observou-se que as empresas subsidiárias e col ig~
das participam ativamente desta decisão, fornecen
do à ELETROBRAs muitas informações para a execu-•
ção do plano. Contudo, estas empresas não têm o
poder de bloquear a vontade da ELETROBRAS. Pode
existir uma exceção para o caso das coligadas por
serem estaduais, mas desde que disponham de recur
sos pr6prios.
O MME/DNAEE e os Governadores de Estado, excepci~
nalmente intervêm nesta decisão.
A SEPLAN/SEST nao participa diretamente desta de
c i são. Na verdade esta está preocupada com o orç~
mento necessário para cada hidrelétrica e não pr6
priamente com os aspectos técnicos e a viabilida
de de cada usina.
2~ Decisão - DEFINICAO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS
A segunda decisão que anal isamos foi então
a Definição de Novos Empreendimentos onde estão incluí
das Usinas; Redes de Transmissão; Subestações e Linhas
de Distribuição.
Os resultados obtidos foram os seguintes:
.87.
2.1. As empresas subsidiárias iniciam a tomada de deci
são fornecendo os seus planos de expansão com es
tudos de engenharia e de viabilidade econômica(vi.
de Decisão n9 1). A Diretoria de Engenharia e
Planejamento da ELETROBRÁS analisa as alternati -
vas contidas nos planos e, eventualmente, pode
chamar uma destas empresas a participar com mais
detalhes desta decisão, sem contudo, dar-lhe um
poder de bloquear a escolha feita.
2.2. A semelhança do que ocorre com as subsidiárias,as
associadas iniciam a tomada de decisão (plano de
2 • 3 .
expansão) . Entretanto, ao contrário daquelas, es
tas participam de uma forma bastante regular e in
tensa, sem terem igualmente poder de bloquear a
decisão da ELETROBRÁS.
Formalmente, cabe ao DNAEE/MME a definição de no
vos empreendimentos, uma vez que este e o orgao
que tem o poder de aprovar os mesmos. Na prática
e na maioria dos casos, quem decide, implementa e
controla esta decisão· i a ELETROBRÁS. Entretanto,
se tratando das duas grandes distribuidoras asso
ciadas, CEMIG e CESP, esta decisão pode caber ao
Governador do Estado respectivo, via Presidência
da República ou via MME, como mostra o gráfico a
baixo:
~lpreSident~el
r--IM M-"
t EI o! tlsml-
I E I e t rob rá sI
! !cia.Estaduad
.~
2 . 4 .
2 . 5 .
.88.
o MME, via o DNAEE pode, pelos seus estatutos con
trolar o respeito às características inicialmente
previstas para o novo empreendimento. Mas isto é
relativo na medida em que estas características,
na maioria dos casos, são modificadas no decorrer
da obra.
A SEPLAN/SEST nao participa diretamente desta de-
cisão pelas mesmas razões salientadas na
n 9 1.
Decisão
Os resultados obtidos para ambas as deci
soes apresentam coerência se pensarmos nos estatutos de cri
ação da ELETROBRAs (em anexo) que lhe asseguram 11 a função
de órgão responsável pelo planejamento, financiamento, coor
denação e supervisão dos sistemas de geração, transmissão e
distribuição de energia elétrica" e nos estatutos do DNAEE
(em anexo) que lhe conferem, entre outras atribuições, lIin~
tituir os processos visando às concessões e autorizações p~
ra a instalação de usinas elétricas, sistemas de transmis -
são e distribuição". Mas isto não é, evidentemente, sufici.
ente para justificar os resultados obtidos, nestas duas de
cisões. ~ necessário que voltemos ao passado e que contin~
emos a analisar estes resultados dentro da perspectiva mais
ampla do estudo de I inhas de evolução e consol idação do Se
tor Elétrico Nacional e do Planejamento de Expansão dos Sis
temas Elétricos a que acabamos de nos referir.
Do ponto de vista estritamente téórico, as
1 inhas de evolução e consol idação do Setor Elétrico Nacio -
nal nas últimas décadas, mostraram a existência de um siste
ma hierarquizado de decisões, podendo-se identificar nestes
quatro níveis hierárquicos: O primeiro - constituído pela
IIholding ll ELETROBRAs; o segundo - pelas empresas regionais
(subsidiárias) ; o terceiro - pelas empresas estaduais (co-
.89.
ligadas); e por último - as empresas locais (privadas ou
municipais).
~ natural que pudéssemos esperar em cada
um desses níveis, um tipo de empresa, uma missão e uma area
de decisão bem definida, sendo que as decisões de cada ní
vel detalhariam e completariam com seus critérios próprios,
a decisão mais global do nível superior e fixariam as condi
ções de fronteira do nível inferior, de modo que o Planeja
mento pudesse ser feito de forma coerente, harmonizando os
ótimos do sistema global e dos sub-sistemas particulares.
Na prática, contudo, os resultados obtidos
mostraram que não podemos nos referir a um sistema hierar
quizado de decisões, uma vez que não se tem nem as empresas
estaduais subordinadas as empresas de âmbito regionais e
nem as empresas de âmbi to local, subordinadas às empresas de
âmbito estadual. Além disso, existem empresas de âmbito es
tadual (ESCELSA, por exemplo) e local (LIGHT, Cia. Elétrica
de Manaus-CEM) que estão subordinadas diretamente à 11 Hold
ing ll (1).
favorecido
Um outro elemento que ainda nos parece ter
esta central ização foi o fato do Setor Elé-
trico ser essencialmente um monopól io do Estado
havendo, portanto, praticamente concorrentes.
(89%) -nao
A esse respeito, sal ienta um dos entrevis
tados em Furnas: •• FURNAS que é a ma ior produtora de ener
gia elétrica nacional, tem uma meia dúzia de cl ientes e o
que a estes fornecemos e pol iticamente determinado por ou-
tros (2) ( ... ) Além disso, não podemos estimular certas ã-reas à industrial ização como fazem certas produtoras estadu
ais, ou seja, sofremos também limitações a nível físico.··
(1) Estes aspectos, como veremos mais adiante, são fundamentais para que pos~amos também compreender a maneira como as decisões são tomadas no campo econômico-financeiro
(2) Os ··outros·· a que o entrevistado se refere são a ELETROsRAs, o DNAEE/MME e os Governos de Estado de são Paulo e Minas Gerais.
.90 .
Cabendo, portanto, exclusivamente à ElETRQ
BRAs a tarefa de determinar qual o "mercado a atender" e ca
bendo, formalmente ao DNAEE, por indicação(ou imposição) da
própria ElETROBRAs, lia definição (aprovação) de novos empr~
endimentos", pode-se observar a centralização das decisões
de engenharia e planejamento a nível federal e a consequen
te ausência de diversos níveis hierárquicos de decisões.
Mas existem algumas exceçoes. Vejamos, a
título de exemplo a decisão de construir a Usina de Emborca
çao em 1975/76.
Como esta Usina não estava prevista nos pl~
nos da ElETROBRAS, a CEMIG teve de convencer a mesma e o
DNAEE de sua viabilidade técnica. O funcionamento de Embor
caça0 estava previsto para 1981. A ElETROBRAs resistiu,pois
considerava que em 1981 seria feita uma interligação entre
as regiões Sul e Sudeste e que esta interl igação traria um
benefício energético muito grande para estas regiões, nao
sendo necessário construir novas Usinas na região Centro
Oeste, uma vez que lTAIPU, a partir de 1983, produziria a
energia necessária. A CEMIG que dispunha então de uma gra~
de facilidade de comunicação - o então Diretor de Planeja
mento da ElETROBRAs, o Sr. licínio Seabra, tinha sido ex-di
retor de Engenharia da CEMIG - conseguiu finalmente demons
trar que o benefício energético não seria suficiente para
atender às suas necessidades e assim Emborcação é aprovada.
Acrescente-se aqui, além desta questão de viabil idade técnl
ca, as pressões exercidas especialmente pelos 70 grandes in
dustriais do Estado de Minas Gerais, cujas empresas conso
mem 60% do total de energia produzida pelo Estado junto ao
seu Governador.
Enfim, pensamos que nao se trata de defen
der a descentral ização como algo oposto a central ização at~
aI e como algo que pudesse resolver estes problemas. Mas,
como salienta um ilustre engenheiro de FURNAS, 11 esta noçao
.91.
de hierarquizaçio pode ser vista como uma síntese no senti
do hegel iano entre os conceitos de central izaçio e descen
traI izaçio supra-mencionadas e por isso a noçio anterior de
nível hierárquico será muito importante se desejamos a oti
mizaçio da exploraçio da energia elétrica. 11
Entretanto, hoje nao se sabe sequer quem decl
dirá as usinas que serio construídas logo após a entrada de
operaçio da Usina de Itaip~ (1983 - 1~ fase), cuja constru
ção decidida a nível do Governo Federal impediu que as em
presas da Regiio Sul e Sudeste construíssem outras usinas.
A última usina em construçio pela CEMIG tinha prazo de con
clusio para 1982 (Emborcaçio). A CESP tentará colocar em
funcionamento Taquarassú em 1984, mas será bastante difícil
uma vez que em 1981 tinha sequer começado a real izar as obras.
Com a construçio de Itaipu, o Governo Federal obrigou as e~
presas col igadas (estaduais) a comprar compulsoriamente pa.!:.
te da energia elétrica do Estado. Assim, em 1981, a CEMIG
compra cerca de 12% da sua energia, via FURNAS. Quando en
trar Itaipu, em 1987, esta participaçio subirá para 37%.
Itaipu nio deixa de "ser finalmente um caso in
teressante pelo fato de ter sido uma decisão tomada por um
órgão cuja esfera decisória está em parte fora do sistema
ELETROBRAs - o Ministério das Relações Exteriores. Neste c~
so se torna compl icado mesmo em nível teórico a apl icaçio da
doação de nível hierárquico.
3~ Decisão - DIMENSIONAMENTO DE USINAS
De um lado as empresas procuram tecnicamente,
atender o mercado cada vez mais de uma forma econômica, uma
vez que os preços são administrados e a legislação garante
que a tarifa deve cobrir o custo do serviço prestado.
.92.
Para se obter a menor tarifa para o consu
midor (não esquecendo que tratamos de empresas públ icas) e
para se atender o crescimento do mercado, a empresa de ene~
gia elétrica deve estudar qual a usina, hidráulica ou térmi
ca, é a mais econômica.
o custo da usina escolhida será também fun
çao das características físicas do local em que ela será im
plantada. Não será necessário lembrar que as empresas de
energia elétrica fazem diversos estudos de engenharia, pois
existe, normalmente, mais de um local possível para as mes
mas. O e i g u a I mo do, r e a I i z a m e s t u d o d e o r d e m e c o n ô m i c 0- f in a n
ceira e, especialmente, a análise de custo-benefício.
Entre os estudos de engenharia discute- se
a questão do dimensionamento das usinas. Se, em princípio,
podemos pensar que esta decisão ocorre em um nível puramen
te técnico, a realidade pode, entretanto, transcender a ra
cionalidade. Vejamos (ainda que de uma bastante simplific~
da) como inicialmente se estuda esta decisão, para, em se -
guida, analisarmos os resultados obtidos. Tomaremos como
exemplo uma usina hidrelétrica. Em função da queda e da va
zão de água, determina-se o que os técnicos designam de ene~
gia firme que representa quantos MW poderão ser gerados em
100% do tempo. Do conceito energia firme passa-se à capac~
dade instalada ou seja, demanda. t aqui, como veremos mais
adiante, que podem entrar forças políticas.
Suponhamos que a nossa barragem apresente
uma energia firme de 1 O O MW (em função da queda e da -vazao
da água) e a usina tem uma capacidade instalada de 500 MW/h.
Se energia firme - de 100 a e MW isto quer dizer que a usina
so poderá funcionar em 20% do tempo, pois nao haverá agua
que possa gerar os 500 MW/h durante todo o tempo.
Em termos técnicos, o quanto a ser instal~
do, o dimensionamento,deve ter em conta principalmente o
.93.
mercado a atender com a energia produzida por aquela usina.
Em termos práticos, entretanto, o caso br~
sileiro é particular, pois existe um desvio entre este cri
tério econômico de planejamento e os contratos entre as em
presas. De fato, é a própria legislação a responsável por
isso: o DNAEE, órgão responsável pela remuneração das em
presas elétricas, em seu cálculo tarifário leva em conta
dois parâmetros para estabelecer a referida remuneração - a
Demanda (capacidade instalada), KW; e a Energia (custos va
riiveis), KWh. Tendo a Demanda um peso muito maior que a
Energia na determinação da tarifa, as empresas têm todo in
teresse em superdimensionar a capacidade instalada da Usina.
Apesar dos recentes esforços de correçao ,
feitos pela ELETROBRAS, verifico~-se que ela mesma chegou a
aprovar certas obras sem ter definido previamente qual a ca
pacidade instalada da nova usina, justificando que, pelo fa
to da mesma ser construída em diversos unidades,
fícil perceber se a capacidade instalada inicial
ficava di
(prevista)
seria suficiente para atender toda a sua vida útil. Além do
mais, por vezes há que se relacionar a sua dimensão, a fun
ção que a usina terá nossistemas nos próximos anos, as pro
prias mudanças de mercado (ex: Tucuruí e Carajás) e,aos pr~
blemas de regularização das bacias hidrográficas.
Se, por um lado, estas razoes são consis -
tentes, por um outro lado, a própria ELETROBRAs e o DNAEE,
admitem um certo descuido e os técnicos do Setor sabem que
existem grandes usinas que estão superdimensionadas não ten
do existido, portanto, nesta questão, um critério econômico
de planejamento e uma racional idade técnica-pol ítica de de
cisão.
Os resultados obtidos em nossa pesquisa con
cordam com o que acabamos de sal ientar, e assim:
3 • 1 •
3 .2.
3 • 4 •
No que diz respeito à questão do dimensionamento,
cabe a ELETROBRAs ajudar quase sempre as empresas
subsidiárias e coligadas que,por sua vez, decidem
e implementam esta decisão;
o ONAEE, eventualmente, pode decidir o dimensiona
mento de uma usina pelo fato de ser o orgao que
vai remunerar a mesma. Entretanto, e grande a
flexibilidade que uma empresa de nível federal ou
estadual tem de contornar este órgão, através da
ELETROBRAS (via GCOI) e do Governador de Estado,
respectivamente, ou ainda, diretamente pela demons
tração de estudos de engenharia.
A semelhança das outras decisões já abordadas,
SEPLAN/SEST não participa de tal decisão.
a
Cabe à ELETROBRAs a tarefa de controlar o dimensi
onamento de uma usina pelo fato da construção de
uma nova unidade afetar o planejamento dos siste
mas elétricos.
Enfim, para concluir o estudo desta deci
sao há que se sal ientar os recentes esforços da ELETROBRAs
e do ONAEE no sentido de racional izar a remuneração, evitan
do problemas como o do superdimensionamento.
Com efeito se estuda juntamente com técni
cos da Electricité de France (E.O.F.) uma nova forma de remu
nerar as empresas que não cause, doravante, este ou outros
tipos de distorções.
.95 .
C. O GCPS - A POSSIBILIDADE DA ELETROBRAs EXERCER UMA LI
DERANÇA DEMOCRATICA (?)
Os trabalhos desenvolvidos pelo GCPT (vide
pago 45) envolveram um "interface" com as áreas de Mercado
de Geração, ainda que informalmente.
Assim, em 1980, foi criado o GCPS Grupo
Coordenador do Planejamento de Sistemas) que congrega as 3
áreas citadas. O GCPS na metade de 1980 nao tinha competê~
cia para discutir a questão da concepção de aproveitamento,
ou seja, do mercado a atender e definição de novos empreen
dimentos. A missão do GCPS tem sido, basicamente,tratar do
programa de ajustes, a partir do Plano 2000 (desenvolvidope
lo GCPT) através de um debate entre a ELETROBRAs e as empr~
sas, de modo que se tenham estudos e sugestões alternativas
que permitam Ilquantificar" os desvios políticos. Em princi.
pio, o GCPS tem um caráter permanente, estando sempre em
contato com as empresas, ao contrário do Plano 2000 que tem
apenas um caráter epis6dico.
O GCPS, segundo um dos entrevistados Ilpode
ser visto como uma tentativa de real izar um planejamento de
baixo para cima, com a participação efetiva das entidades do
setor,de modo a melhorar a formulação de planos futuros com
novos dados. II
Segundo um técnico da CERJ,"o GCPS, a .. nl-
vel de cada empresa, poderá também propiciar uma maior inte
gração entre o Planejamento de Engenharia e o Planejamento
Mercado16gico e, a nível nacional, poderá integrar o progr~
ma de expansão das diversas empresas minimizando os investi
mentos e longo prazo!1
Entretanto, para alguns técnicos de FURNA~
.96.
e da CEMIG, o GCPS apesar do pouco tempo de existência
já sofre de três IImales ditos intrínsecos", a saber: o p r i -
meiro é a questão da "essência do diálogo ll• Existem dois
tipos de diálogos; um técnico e outro político. Assim,entre
a ELETROBRAs e as 5 SUBSIDIARIAS, por terem objetivos bási
cos comuns, não haverá discussão pol ítica, o diálogo sera
mais técnico. Entre as empresas ESTADUAIS e ELETROBRAs o
diálogo, entretanto, será mais político e haverá muita dis
cussao.
o segundo mal é que o GCPS nao discute al-
gumas questões fundamentais do Planejamento, tais como a
construção de usinas ou a propriedade das mesmas.
F i n a I me n te, o t e r c e i r o m a I i n t r í n sI co e que
mesmo para o restante das discussões o GCPS tem pouco inte
resse, uma vez que o sistema de votação dá sempre o poder
de decisão à ELETROBRAs (estatutos do GCPS - anexo).
Enfim, acreditamos que ainda é cedo para
julgarmos o GCPS. Acreditamos na existência, pelo momento,
destes três IImales intrísecos", mas igualmente pensamos que
o GCPS pode ser uma tentativa real de execução de uma I ide
rança democrática por parte da ELETROBRAs e também uma ten
tativa da ELETROBRAs de querer começar a dividir responsab~
I idades por níveis hierárquicos no sentido a que nos referi
mos.
Finalmente, julgamos que a atuação do GCPS
no futuro estará I igado à capacidade que a ELETROBRAs tenha
de poder desenvolver diálogos produtivos com todas as enti
dades que participam do Setor e, neste ponto, a reforma de
alguns artigos de seu estatuto pode se fazer necessário.
·97.
I I I. ASPECTOS RELACIONADOS A pOLfTICA ECONOMICO-FINANCEIRA
DO SETOR EL~TRICO NACIONAL
A. Especificações dos Fluxos Econômicos Financeiros
do Setor: Entidades e Fluxos Básicos
B. Análise das Decisões através dos resultados obti
dos nos "Quadros-Resumo"
Decisão n9 ORÇAMENTO
Decisão n9 2 NfvEL DE INVESTIMENTO
Decisão n9 3 TARIFAS
Decisão n9 4 CAPTAÇÃO DE RECURSOS
INTERNOS
EXTERNOS
•
.98.
I I. Aspectos Econômico-Financeiros do Setor Elétrico Naci
ona 1.
A. Especificações dos Fluxos Econômico-Financeiros
do Setor: Entidades e Fluxos Básicos.
Inciamos as primeiras entrevistas pela
area econômico-financeira e logo constatamos que Se tornava
necessário definir o quese iria designar por Setor Elétrico.
Em seguida, explicitar quais as Entidades que participavam
do mesmo e, finalmente, explicitar os Fluxos Econômico-Fi
nanceiros existentes entre estas Entidades como um suporte
à compreensão das decisões que estavam sendo pesquisadas.
Assim sendo, e por uma questão de simpl icl
dade e coerência de linguagem, resolvemos empregar a defini
ção ut i 1 i zada pelo CODESE - Comi tê de Documentação e Esta
tística do Setor de Energia Elétrica pela qual, a expressa0
"Setor de Energia Elétrica (Setor)" é empregada para desig
nar a área do sistema econômico onde se exercem as ativida
des de geração, transmissão e distribuição de energia elé
trica, nela compreendidas todas as entidades, leis, regula
mentos e respectivas atividades técnicas e econômico-finan
ceiras. (1)
Para viabilizar estas atividades técnicas
e econômico-financeiras, o Setor conta principalmente com
as seguintes Entidades: CONCESSIONARIAS; RESERVA GLOBAL DE
REVERSAo (RGR); CONSUM I DORES; GOVERNO; ENT IDADES DE CRtD ITO;
EMPREITEIROS E FORNECEDORES; E OUTRAS ENTIDADES, tais como
(1) CODESE Comitê de Documentação e Estatística do Setor de Ener-gia Elétrica in Relatório CE-03.01, p.3, Rio de Janeiro, 1978.
.99.
os acionistas (exclusive ELETROBRAS, Concessionirios e Go
verno) e outras entidades que possuem ligações econômico-fi
nanceiras com o Setor. (2)
Antes de começarmos a descrever propriame~
te os Fluxos Econômico-Financeiros, faz-se necessário abor
dar, em suas características gerais agregadas, as Fontes e
Usos dos Recuisos que constituirio estes Fluxos.
Este sera entio, o objetivo dos dois qua
dros a seguir apresentados.
(2) As definições util izadas para cada uma destas Entidades, encontram -se no Anexo VI e sio de autoria do CODESE, conforme Relatório CE~ 03.01 (op cit) pp 3,4.
T I P O
CAPTAÇÃO
ORIGEM
GERAÇÃO
DISCRIMINAÇÃO
• I O O •
QUADRO N9 1
ANÁLISE AGREGADA DAS FONTES DE
RECURSOS ECONOMICO-FINANCEIRAS DO SETOR
RECURSOS SETORIAIS
· TARIFA E/OU ENTIDADES
· CONSUMIDORES diretamente ou
via GOVERNO
· PROPRIOS (não-exigíveis)
• Reserva Global de Rever são (RGR) -
· IUEE - ELETROBRÁS
· IUEE - CONCESS I ONÁR I Ar!
. TERCEIROS (exigíveis)
. Empréstimo Compu I sór i o
RECURSOS EXTRA-SETORIAIS
• SETOR
· GOVERNO
· ENTIDADES DE CR~DITO
· OUTRAS ENTIDADES
• PROPRIOS (não-ex i 9 í ve i s)
• Reinversão Dividendo -União *
· Idem - Es tados e Municí -pios *
· Participação Societária (excl us ive *)
· Verbas Federais e Estaduais
• Outras entradas - ELETROBRÁS
· Outras entradas - CONCESSIONÁRIOS
. TERCEIROS (exigíveis)
. Financiamen to e Empres timos de Eri tidades de Crédito para a ELETRO BRÁS e para os CONCESSI ONÁRIOS. -
CONTA AGREGADA
DESTINO DO
PAGAMENTO
DISCRIMINA
ÇAO
QUADRO, N9 2
ANÁLISE AGREGADA DOS USOS DE
RECURSOS ECONOMICO-FINANCEIROS DO SETOR
DESEMBOLSO DE INVESTIMENTO
EMPREITEIROS E
FORNECEDORES
SERVIÇO DA Df VIDA
ENTIDAD. DE CRtDITO E CONSUM I DORES
DESEMBOLSOS CORRENTES
GOVERNO E OU TRAS ENTIDA-= DES
. Desembolso Obras.
em . Amort i zação . + Encargo Financeiro as ENTIDADES DE CRt
Despesas Gera i s de Admi n i stração -
. Imobil izações Di retas (o cus to direto em obras, de pessoal de Conces . ... ~ slonarlos sera considerado, po r s i mp 1 i f i ca ção ou DESEM-BOLSOS CORRENTES).
-DITO. · Despesas de
Exploração
Imposto de Renda-ELETRO BRAs -
. Amort i zação . + Encargo Financeiro do Empréstimo Com -pulsório
· Imposto de Renda-CONCES SIONÁRIOS -aos CONSU
MIDORES.
· Outros Impo~ tos e Taxas-ELETROBRÁS
· Idem-CONCES-SIONÁRIOS
· Dividendos pagos ao Go-verno-ELETRO BRÁS -
· Idem-CONCES-SIONÁRIOS
Outras r
· sa I-das.
• 101.
VARIAÇAo DO ESTOQUE REGULAR
CONCESSIONÁRIAS PARA OUTRAS ENTIDADES.
A própria varia
ção do estoque
regular.
'( I
, j
: I : I
1 !
EMPRÉSTIMO COMPULSÓRIO AMQATll AÇÃO + ENCARGOS FINANCEIROS
r
I
,~-I I
i I '--
FONTE: CODESE
J ENTIDADES RECURSOS DE
TE RCEIROS DE
1 CRÉDITO
s E T o
""'I
, ~ 1\ " , ~ ,
L
SERViÇO DA DíVIDA /_ ...
~EMBOLSOS EM \
INVESTIMENTOS v' R I
'-----------'~
EMPREITEIROS
E
FORNECEDORES
DESEMBOLSOS CORRENTES /'
IMPOSTO úNICO SOBRE ENERGIA ELÉTRICA
\.. , - - - - - - - - - ~,. ~ 1---- I lVARIACÃO DO ~" ESTOQUE REGULAR
'- ------7 ! GOVERNO ,U---ic== ~ ~ .;;
I
1 OUTRAS
ENTIDADES
~ o N
+ <f u irQ 1-11: '1&1'0 .JI/I w.J
<fi -::I: <:lo ~u Zo W::I: w;:: 11:1/1
<li"'" 00: 1/1"-0::1: U W
Z ':3
o tC/I O a.. ::I:
R r:t:uRSOS • ..c.c::~ ________ ..J
~.r:rr)r1IAI!j
FONTE: CODESE
~
ELETROBRAS
---/' --.. " / ",'" .... , 1/ ' ,
/'/ " \ (
1/1 o 11:
~ .q z ii:
~ 1&1
i t:! I-
~ ~
oi ir
'.q I-1&1 Ü o C/I
..: 11:
:. '" ", > C I ~ I >< ;'>?
AMORTIZAÇ}\O+ ENCARGOS FINANCEIROS
EMPRtSTIMOS
r
RESERVA
GLOBAL DE REVERSÃO
INDENIZAÇÃO DE ENCAMPACÕES CONVENIOS PARA DESAPROPRIAÇ!tO
CONCESSIONARIOS
SERViÇO DA DíVIDA
C/I O 11:
W U Z ~ z
'-----I i;: I :>=
." O <:l a: .q u Z w
+ ':J
><t U. <t N
l-a: o ::I: <I
DESEMBOLSOS
CORRENTES
DESEMBOLSO EM INVESTIMENTOS
--1 . VARIAÇÃO DO ESTOQUE REGULAR
.----------~--------~
C> W
• 104.
Os dois desenhos apresentados po~em entio
elucidar os fluxos econômico-financeiros existentes no Se
tor de Energia Elétrica.Nacional.
Nestes, identificamos as seguintes entida
des: 1) A ELETROBRAs; 2) OS CONCESSIONARIOS; 3) A RESER
VA GLOBAL DE REVERSÃO que constituem os fluxos econômico-fi
nanceiros básicos do Setor (Quadro n9 1). As entidades res
tantes sio: 4) O SETOR, composto conforme definiçio prece
dente; 5) o GOVERNO FEDERAL; 6) as ENTIDADES DE CRtDITO E
7) as OUTRAS ENTIDADES. No seu conjunto, estas entidades
constituem fluxos econômico-financeiros agregados. Pela an~
I ise do primeiro desenho, observamos que a ELETROBRAs conc~
de aos CONCESSIONARIOS empréstimos e financiamento, particl
pando societariamente e reinve~tindo dividendos. Os CONCES
SIONARIOS, por sua vez, amortizam os empréstimos contraídos,
pagam os encargos financeiros daí resultantes e pagam divi
dendos.
Este circuito básico é completado pelo re
passe dos recursos da RESERVA GLOBAL DE REVERSÃO (conta da
UNIÃO) pela ELETROBRAs aos CONCESSIONARIOS. A ELETROBRAs ,
em contrapartida, paga à RGR os Encargos Financeiros, assim
'comp o Retorno do principal de Financiamento, enquanto que
os CONCESSIONARIOS pagam uma Quota de Reversão e Juros so
bre o Fundo de Reversio Aplicado. ·A RESERVA GLOBAL DE RE
VERSÃO pode, entretanto, agir diretamente com as CONCESSIO
NARIAS. t o caso das indenizaçôes às encampaçôes. ou mesmo
dos convênios de desapropriação.
Pela anál i se dos doi s desenhos podemos ter
uma visão agregada dos fluxos e verificar que: Flui dos CON
SUMI DORES ao Setor, através de uma série de meios, uma cer
ta quantidade de Recursos Setoriais que é representada pela
Receita de Exploração (destinado aos CONCESSIONARIOS); pelo
I.U.E.E. (destinado ao GOVERNO e à ELETROBRAs) e pelo Em
préstimo Compulsório (destinado à ELETROBRAS).
· 105.
Das ENTIDADES"DE CR~DITO fluem os Recursos
Extra-Setoriais, tais como os empréstimos e financiamento à
ELETROBRAs e aos CONCESSIONARIOS. Estas duas entidades res
pectivamente, amortizam e pagam o serviço desta dívida àqu~
las com recursos provenientes do GOVERNO que sao, no caso da
ELETROBRAS, a Reinversão de Dividendos - União, o IVEE-ELE
TROBRAS e as Verbas Orçamentárias; e no caso dos CONCESSIO
NARIOS, a Reinversão de Dividendos - Estados e Municípios,
as Verbas Federais, Estaduais, Municipais, Outros Auxílios
e o I UEE-CONCESSIONARIOS.
O GOVERNO é, por sua vez, remunerado pelos
CONCESSIONARIOS pelo pagamento de Imposto de Renda-CONCESSl
ONARIOS e pelo pagamento de Outros Impostos e Taxas-CONCES
SIONARIOS. A ELETROBRAs igualmente remunera-o pelo pagame~
to do Imposto de Renda-ELETROBRAS, pelos Dividendos Pagos
ao Governo-ELETROBRAs e pelos Outros Impostos e Taxas-ELE -
TROBRAs.
Finalmente, a notar a atuação da última en
tidade, ou seja, aquela que os técnicos do Setor chamam 11 OU
TRAS ENTIDADES", conforme definição em anexo.
Fluem da ELETROBRAS para as OUTRAS ENTI.DA
DES as Despesas Gerais e de Administração eas Outras-Saídas
ELETROBRAs nela incluída a Participação Estatuária, os Est~
dos e Projetos, o Fundo de Assistência e Fundo do Desenvol
vimento Tecnológico, a Aquisição de Títulos Públicos de cur
to prazo e outras. Em contrapartida, fluem das OUTRAS ENTI
DADES para a ELETROBRAs os Juros de Títulos, o Resgate de
Títulos Públ icos a curto prazo e outras Receitas Diversas.
Dos CONCESSIONARIOS para as OUTRAS ENTIDADES fluem as Desp~
sas de Exploração, a Variação do Estoque Regular, os Divi
dendos Pagos a Outros Concessionários, Aquisição de Títulos
a curto prazo, etc. As OUTRAS ENTIDADES remuneram, por sua
vez, os CONCESSIONARIOS através das Participações Societá
rias, exclusive IUEE-CONCESSIONARIOS e Reinversão de Divi
• 106.
dendos - Estados e Municípios, e através das Outras Entra
das-CONCESSIONÁRIOS.
Em breve, podemos concluir que o sistema
CONCESSIONÁRIOS/ELETROBRÁS opera quase que em circuito fe
chado. A ELETROBRÁS atuando como banco do Setor, recolhe os
fundos e os redistribui. Os Governos Federal e Estadual co
laboram enviando recursos de volta sob a forma de reinvesti
mento de dividendos e as Entidades de Crédito tanto suprem
recursos como recebem amortizações de volta.
B. ANÁLISE DAS DECISOES ECONOMICO-FINANCEIRAS ATRAVtS DOS
RESULTADOS OBTIDOS NOS "QUADRO-RESUMO".
Decisão n9 1 ORCAMENTO - Planejamento Financeiro
A política econômico-financeira do Setor
Elétrico e, especialmente, um dos seus principais elementos
- o Orçamento - até a entrada da SEST era definido quase que
independentemente pela ELETROBRÁS, através da elaboração do
PLANTE-OPE (Orçamento Plurianual) do Setor, realizado de 3
em 3 a no s.
Como banco do Setor, competia à ELETROBRÁS
conseguir seus recursos próprios e procurar financiamentos
que seriam concedidos para as empresas controladas e, em me
nor grau, para as empresas col igadas, pois, dependendo do
Estado a que pertenciam, tinham uma certa capacidade
auto-financiar-se.
pa ra
Os financiamentos eram concedidos pela ELI
TROBRÁS, tendo em consideração o Plano de Expansão dos Sis-
.107.
temas Elétricos elaborado pela sua Direção de Engenharia e
Planejamento. Nestes planos existia, evidentemente, uma pre~
cupação de se estimar as potencial idades de consumo e de o
ferta de todos os mercados (industriais, comerciais ou resi
denciais) e de se efetuar uma II back log list 11 dos proje
tos industriais futuros.
As programaçoes econômico-financeiras se
guiam, via de regra, uma linha comum ao Setor e a todas as
empresas. Apenas diferençavam uma das outras no que tange
às pecul iaridades de sua estrutura de mercado, taxa de cres
cimento e níveis de investimento em geração e transmissão p~
sada.
Os Planos da ELETROBRAs material izados no
Orçamento não consideraram até 1979, quer um limite máximo
de dispêndio, quer a questão de captação de recursos.
Do detalhamento do PLANTE-OPE, surgia o Or
çamento-Anual do Setor. Neste se considerava, basicamente,
os Investimentos e não havia uma expl icitação de gastos to
tais para os vários projetos.
Com o duplo propósito de desenvolver a ele
tricidade em regiões menos favorecidas e diminuir o II gap II
crescente entre os Usos e Fontes, a ELETROBRAs instituiu em
1975 a equal ização tarifária para o Setor. Esta medida, de
origem central izadora, i ria a médio prazo descapital izar es
pecialmente as empresas mais eficientes e notadamente aque
las que ofereciam maior resistência à política centralizad~
ra da ELETROBRAS, tais como a CEMIG, CESP e, em menor grau
FURNAS.
de seu mercado.
Até 1975 cada empresa recebia a eficiência
Com a introdução da equalização tarifária,
aquelas empresas tidas como eficientes, passaram a subsidi
ar as empresas menos eficientes (normalmente controladas ou
col igadas de Estados pobres), diminuindo,
sua capacidade de auto-financiar-se.
• 108.
relativamente, a
Assim mesmo, a empresa eficiente ainda po
dia obter taxas de retorno de investimento superiores às de
outras empresas ou a média setorial. Entretanto, os efei
tos d a e q u a I i z a ç ã o t a r i f á r i a no p I a n e j a m e n t o e c o n ôm i c o - f i
nanceiro das empresas se fariam sentir dois anos mais tar
de (1977), quando também apareciam os efeitos da compressão
tarifária.
Vale a pena ressaltar que foi especialmen
te nesta altura que algumas empresas col igadas mais se ser
viram dos Governadores dos Estados respectivos para conse
guir recursos adicionais e, por vezes, executar obras que
não estavam previstas no PLANTE-OPE da ELETROBRAs.
R e s um i da m e n te, p o d e - s e diz e r que a té o a p a -
recimento da SEST, o Processo Decisório no que tange ao OR
ÇAMENTO apresentava as seguintes fases:
a) As empresas controladas e coligadas iniciavam a tomada
de decisão pela elaboração do PLANTE que eram enviados
todos os anos à ELETROBRAs e ao DNAEE.
b) Eventualmente, as empresas col igadas mais fortes e a
controlada FURNAS participavam ativamente desta decisão
tentando defender a viabilidade técnica de dadas obras
que não estavam consideradas nos Planos do Setor, elabo
rado pela ELETROBRAs ou, ainda, consideradas no seu PIa
nejamento Técnico-Financeiro interno.
c) A ELETROBRAs (como Banco do Setor) entre outras funções,
era quem decidia o Orçamento das empresas do Seto~ Even
tualmente, as empresas col igadas tinham a possibil idade
de obter recursos adicionais e real izar certas obra~ p~
la pressão de seus Governadores junto à Presidência da
· 109.
Repúbl ica, mas desde que dispusessem de recursos própr.!..
os.
d) As empresas eram responsáveis pela implementação do OR
ÇAMENTO.
e) O controle do mesmo era exercido pela ELETROBRASe, even
tualmente, pelo DNAEE.
Os efeitos da política Financeira da ELE
TROBRAs contribuiram decisivamente para a expansao dos mei
os de pagamento e o decorrente aumento do endividamento in
terno e da inflação. Igualmente contribuiram para o aumen
to da dívida externa, gerando um efeito indesejável no Ba
lanço de Pagamentos. No final dos anos 70 se dava conta dos
excessos cometidos por estas empresas (especialmente no que
tange aos investimentos e gastos supérfluos real izados) e,
sobretudo, do Poder excepcional que possuíam na determina -
ção da Pol ítica Econômica Nacional.
Veja-se, a título de exemplo, que no caso
do Setor Elétrico a sua dívida externa aumentou 5 vezes em
um período de 8 anos, passando de US$ 1,5 bilhão em 1973 p~
ra US$ 8,0 bilhões em 1980.
Visando, a grosso modo, controlar financei.
ramente as empresas estatais e corrigir os excessos cometi
dos, foi criada a SEST.
Como define a Exposição de Motivos n9 369/
79, de 09.10.79, que submeteu o projeto de decreto de sua
c r i a ç ã o à a p r o v a ç ã o p r e s i d e n c i a I, c a b e r i a, d o r a v a n t e à S E ST :
II a) compatibilizar os programas de investimento das
empresas estatais com os Planos Nacionais de De
senvolvimento, segundo as prioridades estabeleci-
• I I O •
das e a disponibilidade de recursos, ajustando-as
às políticas monetária, cambial e fiscal;
b) garantir o bom desempenho do setor públ ico quanto
à execução de seus programas de investimento, pr~
piciando, em consequência, melhores condições ao
setor privado para o planejamento adequado de su
as atividades. 11
Particularmente, no que se refere ao Setor
Elétrico, a atuação desta Secretaria assumiu grande impor -
tância em decorrência de ter conseguido central izar toda a
política econômico-financeira em suas mãos.
No que diz respeito ao Orçamento, a sua a-
tuação tem sido, particularmente, implacável, gerando por
um lado um controle efetivo dos gastos em investimentos e
dispêndios gerais e, por outro, uma série de disfunções no
que tange à real ização do Planejamento Financeiro das empr~
sas.
Vejamos então, inicialmente, como a SEST pa~
sou a decidir e a controlar o Orçamento das empresas do Se
tor Elétrico para, em seguida, ilustrar o impacto desta de
cisão no Planejamento Econômico-Financeiro das empresas. To
maremos, a título de ilustração, o exemplo da CEMIG.
Muito prestigiada politicamente, a SEST,p~
ra executar seus objetivos, instituiu alguns mecanismos e
instrumentos de ação,dos quais,a fixação antecipada dos te
tos de gastos das empresas e os Orçamentos SEST são bons
exemplos.
Como determina o item 111, do art. 49 do
Decreto n9 84.129/79," a SEST deve realizar anualmente, com
base nas informações fornecidas pelas empresas estatais, a
• 1 1 1 •
proposta de fixação dos 1 imites máximos de dispêndios glo
bais dessas entidades para a aprovação do Presidente da Re
públ ica, no âmbito do Conselho de Desenvolvimento Econômico
C D E I,' (1)
Este Orçamento sintetiza toda a programa
çao financeira anual das empresas e constitui o "pivot" do
controle da ação das empresas.
Dois itens revelam capital importância ne~
te Orçamento SEST. O primeiro diz respeito aos Dispêndios
Globais e as Despesas de Capital. O segundo item refere-se
às Fontes de Recursos.
A fixação de 1 imites de gastos - por rubrJ..
cas básicas, a partir de alguns parâmetros globais, tais co
mo taxa de crescimento do PIB, Tndice Nacional de Preços, Tn
dice de Salários e Evolução da Taxa de Câmbio - constitui o
instrumento utilizado no lado dos Dispêndios. Pa ra um dos
entrevistados "existe uma preocupaçao com 1 i m i te s má x i mo s
de gasto e não com 1 imites mínimos de metas físicas. Não há
articulação entre estes dois aspectos. 11
Segundo a SEST, entretanto, estes 1 imites
"são estabelecidos a partir de uma meta desejada de expan
sao em investimentos públ icos e do conhecimento específico
dos principais projetos e programas, inclusive no tocante a
metas e cronogramas físicos dos projetos, de forma que aqu~
les que se encontram em execução tenham prioridade na util i
zação dos recursos do exercício e não sejam iniciados novos
empreendimentos sem esquemas financeiros definidos e ajust~
dos às correspondentes metas físicas l: (2)
Este processo orçamentário se desenvolve a
través de um diálogo específico com as empresas do Setor,
que se real iza, a grosso modo, da forma seguinte:
(1) SEST op. cito p.19.
(2) SEST ib. idem p.22.
.112.
A SEST envia as empresas do Setor alguns
formulários específicos. E s tas o s p r e e n c h em p r o p o n d o o s d i s
pêndios globais, de importação, de acesso a recursos de ter
ceiros, etc. que serão necessários para o ano seguinte. Ten
do estas propostas, assim como os dispêndios do ano em cur
so, o Relat6r)0 Anual de Atividades, o Balanço e as Contas
de Resultado dos exercícios anteriores, e os parâmetros da
pol ítica econômica global, a SEST identifica as fontes de re
curso disponíveis e estabelece os ditos tetos de dispêndios
por rubricas básicas, iniciando um diálogo mais intenso com
as Diretorias das Empresas em questão.
t justamente neste ponto que surgem alguns
confl itos pelo impacto que esta fixação de 1 imites máximos
de Dispêndio gera no Planejamento do Setor.
Sal ienta um Diretor da ELETROBRAS: liA SEST
está preocupada com a capacidade que as empresas tinham de
financiar-se a curto prazo. Esta Secretaria tem promovido
cortes orçamentais que simplesmente farão com que projetos
em andamento sejam atrasados e novos adiados ( ... ) A SEST
parece não ter em conta que este Setor, pela natureza de
seus projetos, tem que crescer a taxas superiores a outros
setores industriai's ( ... ) Cortar em 15% os orçamentos sem
uma estratégia definida não me parece absolutamente uma de
cisão aceitável. 1I
Afirma, ainda, um outro ex-Diretor da mes
ma empresa: liA SEPLAN, através da SEST, manda mais do que
o MME ao qual está oficialmente subordinada a ELETROBRAs. t
a SEST que aprova o Orçamento Anual do Setor e o submete ao
COE que praticamente s6 endossa a sua proposição ( ... ) A
SEST interfere bastante, gerando reprogramações de investi
mentos e nao deixa de ser uma perda de poder para a ELETRO
BRAS que até alguns anos atrás guiava tudo quase que inde -
pendentemente':
.113.
De fato, com os cortes orçamentários, a vi -sao de longo prazo ficou pertubada. Houve a necessidade de
se reprogramar obras e isto, evidentemente,
ção negativa nas empresas.
gerou uma rea-
Vejamos, a título de exemplo, o que a vi
sa~ de curto prazo da SEST tem provocado no Planejamento Eco
nômico-Financeiro da CEMIG, segundo o relato dos técnicos
entrevistados:
"Na CEMIG o processo de Planejamento e composto por dois pl~
nos precedidos por duas diretrizes: Plano de Longo Prazo
(10 anos); e Plano de Curto Prazo (1 ano).
As diretrizes já contêm alternativas de geraçao, aprovadas
pela ELETROBRAs. Também já contêm alternativas de mercado,
aprovadas pelo DNAEE. Igualmente contêm as metas e objeti
vos da CEMIG. Estas diretrizes são encaminhadas às Direto
ruas de Engenharia e Econômico-Financeira onde se decide o
Orçamento.
A CEMIG possui um Comitê de Planejamento que e o orgao en
carregado de sugerir a sua Diretoria medidas de Planejamen
to. Participam dele todos os Superintendentes da CEMIG.
A final idade do Comitê de Planejamento é apreciar todo o
trabalho de consolidação dos órgãos setoriais da empresa. O
Planejamento é executado por cada Superintendência individ~
a 1 me n te. E s tas e n v i a m à S u p e r i n te n d ê n c i a de coo rdenação que
faz a consol idação e apresenta ao Comi tê que recomenda (após
aparar algumas arestas) à Diretoria a sua aprovaçao. A Di
retoria, levando em conta o momento pol ítico, as metas da
companhia, o submete ao Conselho de Administração que refe
renda o mesmo e, finalmente, se começa a execuçao.
O Orçamento é feito por teto de investimento e é definido
pela Diretoria Financeira assessorado pela Coordenação de
• 114.
Planejamento. Fixa-se o desembolso face às obras definidas
e anal isa-se os recursos já encontrados e os financiamentos
necessários e ainda os recursos a definir.
que corresponder ao PLANTE/OPE.
Quanto ao Orçamento, seu instrumento mais
SEST quem dá a palavra final.
Este Plano tem
importante é a
No que tange à real ização do Planejamento
Econômico-Financeiro, especificamente, existe uma ligação
entre o Planejamento Energético e o Planejamento de Mercado.
A sua elaboração (na CEMIG) segue dois passos: (1) a proje-
ção do mercado, que indica a necessidade de i n v.e s t i me n tos
de geração, transmissão, distribuição, etc. (longo prazo)
(2) a prospecção do mercado para efeito de receita (curto
prazo). Sal ienta outro entrevistado desta empresa:
"As programaçoes econômico-financeiras sao função, princi
palmente, da estrutura de mercado, da sua taxa de crescime~
to, etc. e, consequentemente, dos níveis de investimento em
geração e transmissão pesada.
O caso da CEMIG apresenta algumas peculiaridades, tais como:
1~) 76% do consumo atendem a indústrias de base. t um merca
do muito sensível, quer a medidas internas, quer a medi.
das externas, uma vez que o mercado da CEMIG é voltado
para a exportação interna (São Paulo e Rio de Janeiro)
e externa.
2~) Taxa de crescimento do mercado muito alta = 16%.
3~) As próprias características das áreas de atendimento:To
pografia muito acidentada, mercado muito disperso, área
de atendimento muito grande. Estas características por
si só exigem um volume de investimentos maior que em
qualquer outra congenere e,
gastos operacionais.
.115.
por isso, existem maiores
4~) As fontes geradoras estão cada vez mais distantes deste
mercado.
Estas quatro pecul iaridades determinam que:
1 ) A CEMIG é obrigada a investir mais
próprio Setor;
rapidamente que o
2) As tarifas sao únicas para todo o País, resultando, po.!:.
tanto, numa taxa de endividamento maior para a CEMIG do
que a média do Setor;
1)+ 2)= 3) Transferência contínua de eficiência da CEMIG p~
ra outras congêneres.
Antes de 1975 a empresa recebia a eficiência do seu mercado.
A partir de 1975 com a equalização tarifária no Setor as em
presas eficientes passaram a subsidiar as menos eficientes.
Mas a empresa eficiente ainda poderia obter taxas de retor
no de investimento diferentes e até mesmo superiores às de
outras empresas ou à média setorial.
Em 1981, além da equalização das tarifas, se introduziu o
conceito de taxa de retorno único para o Setor. Isto gerou,
evidentemente, uma maior centralização do poder decisório,
pelo Governo Federal, gerando, basicamente, duas consequen
cias no Planejamento Financeiro das companhias.
1 ~ ) Este ficou tumultuado. Hoje - há nao mais condições de
programar os recursos operacionais, haja visto que a sua
quantificação estaria na dependência da preocupaçao pr~ via da taxa de retorno média do Setor.
• 116.
2~) O Planejamento Financeiro passou a se basear em pressu
postos aleatórios e não mais na taxa de remuneraçao le
gal, estabelecida em lei(antigamente se tinha os 10% co
mo fixo).
A R e s e r v a G I o b a I de G a r a n t i a f o i i n s t i tu í d a c om a f i n a I i da -
de de prover recursos para serem apl icados nas empresas em \ ... '11<
desequilíbrio financeiro (todas aquelas1não tinham atingido
os 10%), mas com o Decreto-Lei n9 1849, esta definição dei
xou de existir. O mecanismo utilizado por este Decreto-Lei
veio viabil izar recursos para a apl icação em projetos geo
p o I í t i c os som e n te. T r a ta - se deu m c o n f i s c o d e r e c u r s os dos
acionistas garantidos em lei.
endividamento das empresas."
Isto gerou a aceleração do
Com a SEST, continua outro entrevistado,
lias empresas passaram a ter mais responsabilidade e nenhuma
autoridade, uma vez que ela dissociou estas duas coisas. 11
IIO S reflexos de sua atuação no Planejamento Econômico Finan
ceiro têm sido realmente muito negativos ( ••• ) A SEST apro
va o Orçamento de Dispêndios baseado em parâmetros distorci
dos da realidade. Ex.: parâmetro da inflação foi 57% em
19801; INPC foi 22,5% e 20% para o 29 semestre de 1980 - o
real do 29 semestre foi 46,2%1 Isto gera consequências ne-
gativas: atrasa-seatomada de decisão da empresa com conse
quente encarecimento dos investimentos.
Da forma que ela vem atuando, dissociando responsabilidade
da autoridade e el iminando, por conseguinte, o poder de to
mada de decisão da direção da empresa, a CEMIG tem deixado
de honrar certos compromissos com empreiteiros, fornecedo-
res e consumidores, uma vez que não pode mais recorrer ao
mercado e levantar o capital de giro que se façam necessã -
r i os.
.117.
A persistir a expansao do mercado da CEMIG dentro das prevl
sões hoje conhecidas e concomitantemente a continuar a açao
da SEST dentro dos moldes de atuação atuais, poderá haver
uma séria descapital ização da empresa. Não há col igada que
possa sobreviver dentro do modelo atual do Setor!"
Em poucas palavras, pode-se dizer que o Pr~
cesso Decisório, no que diz respeito ao Orçamento, se desen
volve nas seguintes fases:
a) A SEST inicia a tomada de decisão enviando formulários
específicos às empresas, cujo conjunto formará o Orça -
mento SEST.
b) As empresas e o MME/DNAEE participam ativamente da deci
sao. De fato as empresas todos os anos têm de enviar,
além do Orçamento SEST à SEPLAN, o PLANTE/OPE ao DNAEE,
apos discussões com a ELETROBRAs sobre o enquadramento
de seus projetos no Plano de Expansão dos Sistemas Elé
tricos.
c) A SEST ·decide o Orçamento das empresas do Setor. Even
tualmente, entretanto, o Governador de um Estado forte
pode intervir no sentido de se realizar dada obra que,
em princípio, não estava prevista no Plano do Setor, de~
de que a empresa col igada cons iderada tenha grande par
te dos recursos para executar tal projeto e ele seja fu!!.
damental para o desenvolvimento industrial do Estado.
d) A implementação da decisão compete as empresas do Seto~
e) Quanto ao controle do Orçamento ele é exercido pela SEST
em todas as empresas. A ELETROBRAs controla também o
Orçamento de FURNAS por demandar altos volumes de inves
timento. Finalmente, o Governador de um Estado forte
exerce, eventualmente, o controle do Orçamento da empr~
sa col igada respectiva.
.118.
Decisão n9 2 NfvEL DE INVESTIMENTO
Pode-se dizer que até o aparecimento da
SEST (l) 1 -.. h . rea mente nao eXistia nen um organismo governamen-
tal capaz de controlar financeiramente as empresas públ icas
no Brasil em seu conjunto.
O superdimensionamento dos Investimentos
públ icos poderia ser constatado pelas seguintes ocorrências:
1. Pela ausência de um mecanismo que compatibil izasse o pr~
grama de investimento de cada empresa de um dado Setor
com o programa das empresas dos outros Setores, de aco~
do com as restrições ou metas da pol ítica econômica na
c i ona I ;
2. Facil idade de obtenção de empréstimos no exterior e
terior;
in
3. Pelo sistema fiscal de vinculação de receitas orçament~
r i as;
4. Pelo próprio sistema de distribuição de recursos que
nao relacionava as fontes aos usos, originando o que fi
cou então conhecido como "recursos a definir".
O caso do Setor Elétrico nao e exceçao, mui
to pelo contrário: os investimentos efetuados nesta indús
tria representaram, aproximadamente 4% do Produto Interno
Bruto nos últimos anos e somente a indústria de refinação
de petróleo pode ser a ela comparada, em termos de investi
mentos rea I i zados e demandados.
(1) Sobre a criação da SEST ver Decreto-Lei n9 84.128 de 29.10.79 em AnexoVlt.
.119.
Até o aparecimento da SEST, o Nível de In
vestimento não foi alterado, apesar da manipulação tarifári
a que se passou a verificar a partir de 1976, uma vez que
se passou a utilizar cada vez mais recursos de terceiros e,
especialmente, aqueles contratados no exterior (1).
Grosso modo, pode-se dizer que o proce~so
decisório referente ao Nível de Investimento até o apareci
mento da SEST se desenvolvia da seguinte forma:
a) A empresa controlada e col igada iniciava a tomada de de
cisão informando a ELETROBRAs e ao DNAEE, pela elabora
çao do PLANTE-OPE, os Níveis de Investimento que acha -
vam convenientes para real izar seus projetos. Estes pr~
jetos refletiam de uma parte, os anseios do planejamen
to empresarial da empresa e de outra, procuravam estar
de acordo com o Plano de Exp~nsão dos Sistemas Elétri
cos.
b) As empresas controladas e associadas participavam ativa
mente desta decisão, tentando, evidentemente, defender
seus interesses junto a ELETROBRAS e ao DNAEE que apro-
vava o mercado. Os interesses de uma empresa col igada,
eram, via de regra, os mesmos do Governo dos Estados a
que pertenciam.
c) , A ELETROBRAS decidia o Nível de Investimento.
d) As empresas implementavam os Investimentos.
e) A ELETROBRAs controlava o Nível de Investimento em gra.!:!,
de parte, pois competia a ela liberar os recursos.
Com a criação da SEST, todas as empresas
so· Setor Elétrico Nacional tiveram de I imitar o seu Nível
de Investimento. Entre outros, um dos objetivos da criação
(1) Estas questões serão largamente enfatizadas quando forem anal izadas as decisões "Tarifa" e "Captação'de Retursos".
.120.
da SEST foi conter a demanda agregada dos gastos púb1 icos e
para tal esta Secretaria, passou a estabelecer prioridades
aos invest imentos das empresas públ icas.
Se, por um lado, para as obras em andamen
to houve uma certa queda de ritmo de produção, por outro la
do, novos projetos foram adiados. Esta ocorrência gerou na
turalmente, fortes pressões pol íticas por parte dos govern~
dores e pol íticos junto à ELETROBRAs.
Até 1980, quem determinou as prioridades de
investimento foi a ELETROBRAS. Entretanto, no ano seguinte
a ELETROBRAs nao aceitou a visão da SEST que, segundo seus
técnicos, simplificadamente rejeitou todos os projetos que
ultrapassaram, marginalmente, o teto de investimento fixado
pela SEPLAN, sem considerar alternativamente um estudo de
diminuição do volume de investimento de cada projeto de mo
do a executar a maior parte possível do Plano de Expansão
dos Sistemas Elétricos.
Fortes divergências passaram a ocorrer en
tre a ELETROBRAs e a SEST que culminaram, em 1981, com a de
missão do Presidente da ELETROBRAS, assim como de dois de
seus Diretores. O novo Diretor Financeiro, especialmente,
seria um homem indicado pela SEPLAN e não mais um homem in
dicado pelo MME.
O Nível de Investimento passou a ser rati
ficado pela SEST, via ELETROBRAs. Desde que haja recursos
não inflacionários, o Nível de Investimento é aceito. Entre
tanto, os recursos financeiros dados pelos Governos Estadu
ais as suas companhias que visavam a consecução dos investi
mentos foi restringido também por pressões da SEPLAN.
As empresas do Setor têm ponderado os ris
cos que envolvem a redução dos investimentos impostos pela
SEST. Entre eles estariam a contensão de demanda; a absoles
.121.
cência de equipamentos; a deteriorização do Sistema Elétri
co - se i nvest i rá menos em manutenção e ocorrera a des
captalização da empresa. No que tange a este último aspec
to, é interessante observar que o DNAEE, segundo alguns té~
nicos das empresas col igadas aqui relacionadas, tem I imita
do o crescimento das despesas operativas das companhias e
por conseguinte, tem I imitado a pol ítica de investimento,só
remunerando as empresas até o nível de investimento que ele
ache conveniente.
A divergência que parece existir entre a
SEST e as empresas do Setor ~ugere aqui, uma vez mais, resi
dir no seguinte: A SEST possui um objetivo conjuntural: co,!!.
ter a Inflação e aI iviar a pressao no Balanço de Pagamentos.
As empresas do Setor têm um objetivo mais amplo: estão pre~
cupadas em determinar o quanto de energia sera necessário
produzir "hoje" para que "amanhã" não haja racionamento ou
substituição, ou seja, o objetivo de curto prazo da SEST en
tra em choque com o planejamento de longo prazo real izado
pelas empresas elétricas.
Em resumo, pode-se dizer que a semelhança
do que ocorreu com o ORÇAMENTO a SEST passaria a substituir
o poder da ELETROBRAS, no que tange a decisão do Nível de
Investimento.
Decisão n9 3 TARIFAS
Os estatutos do DNAEE lhe conferem o poder
de definir o nível tarifário {remuneração} a ser concedido
as empresas do Setor.
Até 1975, o DNAEE era um orgao, ainda que
antigo, bastante deI ibitado. Quando o Sr. Ueki assumiu o
.122.
Ministério das Minas e Energia, ficou surpreso ao perceber
os poderes que o estatuto do DNAEE, órgão subordinado a seu
Ministério, lhe conferiam. Poderes que, até então, nunca tl
nham sido exercidos, como por exemplo, a exigência do PLANTE
a todas as empresas do Setor.
A partir de 1975, e na tentativa de forta
lecer o seu Ministério, o Sr. Ueki determinou que todas as
empresas do Setor enviassem este documento que se compoe ba
sicamente, de duas unidades:
- 1~ Unidade - PLANEJAMENTO, nela inclurdo as Despesas de
Investimento e as Despesas de Custeio
- 2~ Unidade - PRESTACAO DE CONTAS.
O DNAEE, uma v~z em posse destas duas uni
dades, ou melhor do PLANTE e, de acordo com critérios pro
prios de gerência, passou a fiscalizar ou a aprovar (ou não)
aquelas despesas, estabelecendo a remuneração (nível de ta
rifa) as empresas, segundo o desempenho de cada uma delas.
No que dizia respeito as grandes empresas,
(FURNAS, CEMIG, CEST, etc.) a decisão do DNAEE ~efletia sem
pre, ou quase sempre, a posição da ELETROBRÁS. Na verdade,
até 1975, fluíam recursos em profusão para o Setor e o ní
vel tarifário se situou na faixa dos 10-12% que a legislação
previa.
A partir de 1976, entretanto, com os efei
tos do choque do petróleo, de uma dívida externa e interna
elevadas e de um recrudecimento da Inflação entre outros fa
tores, a tarifa passou a ser manipulada pol iticamente.
A tabela abaixo nos mostra, de fato, que
até 1980 a remuneração real dos investimentos girou em tor
no de 7,5%, inferior, portanto, a faixa que a lei sobre a
.123.
remuneraçao da empresa elétrica estipula (mínimo de 10%).
ANOS
1975
1 976
1977
1978
1979
FONTE: ELETROBRAS
TARIFA MtDIA DE FORNECIMENTO
1 O O
128
172
225
332
fNDICE GERAL DE PREÇOS
1 O O
1 41
201
278
417
A consequência de uma tal política será
anal isada na questão da captação de recursos. Entretanto,
é interessante observar a postura I iberal do Banco Mundial
em 1980, comunicando que esta situação poderia comprometer
a assinatura de novos contratos e levar à suspensão de de
sembolsos de contratos já assinados (1).
Antes de prosseguir, vale a pena salientar
a opinião de alguns técnicos do Setor sobre o documento PLAN
TE enviado ao DNAEE para a determinação do nível tarifário.
"0 PLANTE só atende ao DNAEE. t um relatório compl icado e
de difícil elaboração. Mal sai da empresa já está desatua
I izado. Apesar do DNAEE atual izar os -valores por nós forn~
cidos, a verdade e que ele não representa nenhum instrumen
to válido para a tomada de decisões da empresa; os índices
e c o n ôm i c os u t i I i z a dos p e I o D N A E E são d i f e r e n te s da que I e s u-
tilizados por nos. O pior e que quase desconhecemos estes
índices e até mesmo nao sabemos se, por exemplo, o DNAEE po~
sui o número atual izado do pessoal empregado por nós, se os
gastos por eles estimados estão nas mesmas moedas que as nos
(1) ELETROBRAs op. cito p.26.
.124.
sas, etc."
"Existem empresas pequenas que não sabem executar o PLANTE
de uma forma correta e muito menos de operacionalizar tal
relatório independentemente" (2)
Em poucas palavras, até o aparecimento da
SEST, o Processo Decisório envolvido na fixação do Nível Ta
rifário apresentava as seguintes fases:
a) O DNAEE exigia o PLANTE as empresas do Setor, iniciando
portanto a tomada de decisão.
b) As empresas associadas e col igadas participavam ativa -
mente desta decisão através do seu Departamento de Eng~
nharia que fornecia a posição das obras em andamento e
o plano de investimento a ser requerido. Estas informa
çoes passavam para o Departamento Financeiro e era cons
tituído o Orçamento.
c) Durante a elaboração do PLANTE, a ELETROBRAs era consul
tada dando um parecer informal. Normalmente, as posi-
çoes requeridas pelas empresas controladas estavam de
acordo com os desejos da ELETROBRAs. Entretanto, em se . tratando de empresas col igadas importantes (CEMIG/CESP)
ou ainda, de FURNAS (a maior associada) havia uma certa
discussão quanto as despesas correntes e o plano de in
vestimento. A ELETROBRAs cabia, neste último caso, a
decisão final. Entretanto, a homologação desta decisão
pertencia ao DNAEE, pois os estatutos da ELETROBRAs nao
lhe conferem poderes para fixar níveis tarifários. No
caso das empresas associadas e col igadas médias e pequ~
nas, a decisão final cabia sempre ao DNAEE, após pare
cer da ELETROBRAs.
(2) De fato, na ausência de informações homogênias torna-se difícil acom panhar o desempenho de cada empresa. Acreditamos que além de mudan ~ ças do fluxo de informação seria preciso também criar condições a ní vel das empresas de operacional izar tais relatórios de modo a ser um instrumento efetivo para a empresa tomar decisões.
· 125.
d) A implementação da decisão era real izada pelo DNAEE que
eventualmente poderia exercer um controle sobre a remu
neração concedida.
Com a criação da SEST, o DNAEE passoualhe
fornecer todos os dados contidos no PLANTE, ou seja, a SEST
passou a intervir no DNAEE com o argumento de que a tarifa
a ser· concedida as empresas de energia elitrica teria de
ser fixadas dentro de um contexto mais amplo, qual seja,dos
objeticos da pol ítica econômica nacional.
A tua I me n te, n o c a s o doS e t o r E I i t r i c o, que m
define o nível tarifário não i mais a ELETROBRAS, via DNAEE
mas a SEST. O DNAEE fornece somente a tarifa individual p~
ra as empresas e indica a "maneira como" e a IIclasse ll (ata
cado ou varejo) que a tarifa vai aumentar.
Contudo i interessante sal ientar que a Di
retoria Financeira da ELETROBRAs tem um grande poder de bar
ganha na definição do nível tarifário, na medida em que pa
ra alguns ticnicos do Setor, a SEST não conhece os cálculos
envolvidos de uma forma precisa, ati porque são muito com
pl icados.
.126.
Decisão n9 4 - CAPTAÇAO DE RECURSOS INTERNOS E EX
TERNOS
Apesar da forte crise econômica que o Brasil
viria a passar a partir de 1974, o Setor continuou a ter aI
tas taxas de crescimento de consumo superior mesmo àquelas
verificadas no PIB nestes últimos anos, conforme nos mostra
a tabela a seguir
CONSUMO % D'E CRES-P I B (tr$MM)
% DE CRESCI-ANO 1975 = TOTAL CIMENTO Base 100 MENTO
1975 68. 180 - 1052062 -1976 77.572 13 ,8 1154006 9,7
1977 86.985 12, I 1216923 5,5
1978 97.186 1 1 ,7 1274932 4,8
1979 108.928 1 2 , 1 1360187 6,7
1980 120.720 1 O , 8 1467246 7,9
Fontes: ELETROBRAs e relatório do Banco Central do Brasil
Vo 1. 19. Fev. 83. NC: 2.
Esta característica impõe que a relação en
tre a capacidade que se está instalando e a que se encontra
e m o p e r a ç ã o se j a s u p e r i o r a 1, 5 p a r a 1, O ( c o n f o r m e p a g ';0
do Histórico) e determina que o ciclo financeiro do investi
mento tenha maior peso que o ciclo financeiro de produção
(exploração) sendo, portanto, a Captação de Recursos parti
cularmente importante para o Setor.
De fato, o caso brasileiro i um pouco especl
fico se comparado ao de outros países, à exceção do Canadá,
onde a produção de energia se faz tambim predominantemente,
atravis de recursos hídricos.
Apresentando uma relação capital/produto bas
· 127.
tante elevada, a receita anual dos concession~rios do servi~o
de eletricidade é em 70% destinada a remuneração do capital fl
xo (1).
Para poder real izar o seu vasto programa de investl
mentos e para poder pagar a dívida e serviço dela decorrente,
os concessionários têm então de contar com recursos que, como
o b s e r va mos, p o d em s e r d e d o i s t i p os; S e t o r i a i s e E x t r a - S e t o r ia is.
o quadro abaixo mostra a evolução dos USOS e FONTES
em % no período de 1973 a 1979.
princiPai~s ,
Rubri cas 1973 1976 1977 1978 1979
USOS DOS RECURSOS
Investimentos 84,2 84,7 82,5 79,8 76, O
Geração/Transmissão 67,3 70,7 69,9 67,1 63,3
Distrib. e Instalações 16,9 14,0 12,6 12,7 12,7
Servo da Dívida Extra-
-Seto'r i a 1 15.,~ 1.5 ,3 17,5 20,3 24,0
TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
FONTES DOS RECURSOS
Recursos Setori a i s 54,3 45,0 41,6 43,8 42,9
Recursos Extra-Seto riais - 45,7 55, O 58,4 56,2 57,4
Financiamentos 25,4 40,3 47,9 48,4 47,1
Outros 20,3 14,7 10,5 7,8 10,3
TOTAL 100,0 100,0 100, O 100,0 100,0
TOTAL (em Cr$ b i 1 hões)
a) Preços correntes 10,5 39,0 63,8 93,1 151 ,3
FONTE: Adaptação Quadro ELETROBRAs
(1) ELETROBRAs. Relatório sobre a Geração de Energia Elétrica. op. cito
p. 23.
· 128.
A anál j se deste quadro de Usos e Fontes no p~
ríodo de 1973/1981 nos revela especialmente a queda relativa
dos Recursos Setoriais em detrimento dos Recursos Extra-Seto
r i a i s. Em relação a estes últimos, cabe notar o grande au-
mento da rubrica Financiamentos e especialmente aqueles obti
dos no exterior.
Uma das razoes que parece ter influido nesta
necessidade de se recorrer a maiores volumes de recursos foi
a compreensao tarifária imposta de 1975 a 1979 às empresas
do Setor como decorrência do interesse do Governo Federal de
controlar preços, visando combater a Inflação.
Estas empresas, para darem continuidade a seu
programa de investimento, e na ausência de um mecanismo for
mal por parte do Governo Federal que I imitasse o crescimento
de cada uma delas, intensificaram o uso de duas medidas para
solucionar o problema de expansão c~m que se defrontavam: a
primeira medida foi a intensificação das transferências de
Recursos Orçamentários e a segunda, a intensificação da Cap
tação de Empréstimos Internos e Externos.
Segundo a SEST, "esta política gerou uma pos.!..
çao patrimonial não adequada às empresas públ icas e contri
bui para aumentar a Inflação e pressionar o Balanço de Paga
m e n tos n e u t r a I i za n d o o co n t r o I e t a r i f á r i 0 11 (2 )
A nosso ver a Illógica" desta política reside
na retomada de controle financeiro por parte do Governo Fed~
r a I ( S E P LAN, M i n i s t é r i o d a F a zen da). C o m p r i m i r a s t a r i f a s das
empresas a um nível inferior ao da Inflação só poderia gerar
endividamento e a necessidade de ter maior apoio governamen
tal para obtenção de empréstimos. A um nível dos meios de co
municação este processo desenvolvru a descrença das empresas
públ icas, acusadas de serem ineficientes e de real izar preju..I.
zos.
(2) SEST. Empresas Estatais no Brasil e Controle da SEST. SEPLAN-SEST. Brasíl ia, O.F. 1979. p. 16.
· 129. Vale a pena salientar a este respeito a po
sição do Governo Federal no final de 1979.
IINa área 1 igada à Captação de Recursos Ex
ternos o mecanismo de decisão resumia-se à concessão de pri~
ridades para a realização de operações de crédito, a partir
do exame, pela SEPLAN, das características financeiras de
operação proposta e do destino dos recursos que, por defini
ção, deveriam ser apenas para os chamados recursos prioritá
rios. Além do mais, em virtude da liquidez internacional, as
empresas estatais foram estimuladas a util izar maciçamente
esta fonte de recurso e, Dortanto, sem referência direta ao
quadro geral de recursos e dispêndios globais dessas entida
des ll (2).
No que tange à questão de recursos priorit~
rios pode-se dizer que o Setor Elétrico tem uma situação pa~
ticular, pois está executando concomitantemente obras de gra,!!.
de porte de caráter pioneiro, cuja decisão de execução nao
se situa estritamente no âmbito do Setor Elétrico, tais como
Tucuruí, Itaipú, Usinas Nucleares, etc.
Na área I igada a Captação de Recursos Internos
pode-se afirmar que foi somente ap6s 1979 com a criação da
Comissão de Empréstimos Internos coordenado pelo Banco Cen
tral, que se passaria a controlar de um~ maneira formal a en
trada do setor públ ico no sistema financeiro nacional. En
tretanto, o exame da viabil idade econômica-financeira especl.
fica de um projeto ou programa não chegava a ser real izado em
conjunto por esta Comissão e pelas empresas, não existindo,
portanto, uma justificativa real para as empresas terem aces
so, ou nao, ao volume de recursos demandados.
Desta forma, na ausência deI iberada(ou não)
de um orgao governamental que restringisse decisões isoladas
ou específicas, as empresas do Setor Elétrico passaram a ter
os seus Usos bem superiores à sua disponibi I idade de Recursos.
(2) SEST. Op.cit. p.16.
.130.
Em poucas palavras, podemos resumir as di
versas fases do Processo Decisório no que tange à Captação
de Recursos no seguinte:
Decisão: CAPTAÇAO DE RECURSOS EXTERNOS
a) Anteriormente a SEST
Em se tratando de uma empresa controlada caber i a
apresentar estudos de viabilidade técnica e econômi
co-financeira para novos projetos e o PLANTE-OPE a
ELETROBRAS, sugerindo-lhe o montante de recursos de
origem externa que seriam necessários para executar
o seu Plano de Expansão. A empresa controlada, por
tanto, além de iniciar a tomada de decisão, partici
pava ativamente da mesma apresentando, inclusive, t~
das as fontes e alocações de recursos para cada pro
jeto. Caberia a Direção da ELETROBRAs o poder de de
cisão e implementação de tal decisão, pela liberação
dos recursos as empresas controladas. Nos casos em
que estas empresas captavam diretamente no exterior
tais recursos, o aval da ELETROBRAs era fundamental.
A ELETROBRAs caberia o controle de tal processo.
Em se tratando de uma empresa coligada a situação to~
nava-se um pouco diferente pelo fato destas empresas
participarem com, pelo menos, 1/3 do total do recur
sos necessários à execução de um projeto e contarem
quase sempre com o apoio do Governo do Estado a que
p e r t e n c i a m . No t e - s e a qui a p os s i b i I i da d e que uma com
panhia estadual tem de obter empréstimos no exterior,
com aval do seu próprio Governo.
Assim sendo, a empresa col igada iniciava a tomada de
.131.
decisio e p~rticipava ativamente da me~m~ basicamente
nos mesmos moldes que uma empresa controlada de gran
de porte. Eventualmente, poderia decidir a Captação
dos Recursos no Exterior sem o aval da ELETROBRÁS. A
decisio, via de regra, caberia à ELETROBRÁS. No que
diz respeito a implementação desta decisão esta seria
realizada pela empresa coligada ou pela ELETROB~ÁS d~
pendendo se os empréstimos externos eram contraídos
diretamente em nome da empresa col igada com o aval da
ELETROBRÁS, ou nao.
Em se tratando de "holding" o processo de obtençio de
recursos externos se exercia pelo exame prévio das
características dos projetos considerados pela SEPLAN
e pela concessio do aval do Governo Federal.
b) Posteriormente a SEST
Se até o aparecimento da SEST a ELETROBRÁS tinha o con
trole de todas as decisões da pol ítica econõmico-fi
nanceira do Setor, após a sua criaçio este controle
foi efetivamente transferido para aquela Secretaria.
Cabe,portanto, à SEST, decidir e controlar todo o
acesso das empresas do Setor ao mercado financeiro in
ternacional e, notadamente, da ELETROBRÁS.
A implementaçio desta decisio cabe à ELETROBRÁS em se
tratando de uma empresa controlada. As empresas col i
gadas passaram a depender menos da ELETROBRÁS para a
implementaçio de tal decisão.
.132. Decisio~ CAPTAÇAO DE RECURSOS INTERNOS
a) Anteriormente a SEST
. Em se t r a ta n d o deu m a em p r e s a c o n t r o 1 a d a c a b e r i a i g ua.!.
mente apresentar estudos de viabilidade econômico- fi
nanceira, para novos projetos e o PLANTE-OPE à ELETRO
BRAS, sugerindo o montante de recursos de origem inte~
na necessirios para cada projeto. A empresa controla
da iniciava e participava ativamente desta decisio, in
clusive com o próprio DNAEE, órgio que concedia a remu
neraçao do capital investido e aprovava despesas de
custeio, entre outras atribuiçôes. A ELETROBRAs (Dir~
toria Financeira) caberia o poder de decidirquantoaos
recursos de origem interna (exceçio da Tarifa e recur
sos prioritirios) a serem concedidos às empresas con
troladas. A implementaçio era incumbência da própria
empresa e o controle era atribuiçio da ELETROBRAs.
Em se tratando de uma empresa col iQada associada forte
(caso da CEMIG, CESP e outras) a situaçio era um pouco
diferente na medida em que a capacidade de se auto-fi
nanciarem era relativamente grande. Se este fato possl
bilitava-lhes uma certa autonomia, por outro lado a
ELETROBRAs, como Banco do Setor, procurava participar
com a concessio de recursos, desde que o(s) projeto(s)
em questio estivesse(m) considerado(s) no Plano de Ex
pansio dos Sistemas Elétricos. No caso de uma destas
empresas insistir na execuçio de dada obra nao incluí
da neste Plano, era certo que teria que contar com re
cursos próprios. Assim sendo, eventualmente, uma em
presa coligada associada forte poderia decidir quanto
à captação de recursos internos. Neste caso o contro
~ passaria da ELETROBRAs para o GOVERNO ESTADUAL da
respectiva empresa.
.133 . • Em se tratando de uma empresa col igada distribuidora
forte, a situação se assemelha a este último caso, ou
seja, o caso das empresas poderem se auto-financiarem
sem muitas vezes contrair empréstimos no exterior. Na
verdade isto ocorre porque normalmente estas empresas
real izam investimentos apenas de transporte e distri
buição, uma vez que compram energia de uma empresa co,!!.
trolada. Sendo os investimentos de produção os mais
pesados e de retorno mais lento e possuindo uma estru
tura organizacional bastante mais simples que as em
presas associadas, estas empresas conseguem uma boa
rentabi 1 idade e decidiam e implementavam suas deci sões
desenvolvendo apenas negociações com o DNAEE acerca
da sua remuneraçao. Este órgão participa ativamente
da decisão mas não tem poder para bloqueá-la. O Gove~
no Estadual pela transferência {não obrigatória)de até
100% do Imposto Onico de Energia Elétrica (uma parcela
importante na composição dos recursos internos de~tas
empresas)pode eventualmente decidir. Sua atuação se
faz muito mais no sentido de não prejudicar a empresa
de energia elétrica propulsora do desenvolvimento in
dustrial e terciário de seu Estado.
b) Posteriormente a SEST
. A semelhança do ocorrido com a Captação de Recursos
Externos, passou a SEST a decidir e controlar o aces
so das empresas do Setor ao mercado financeiro nacio
nal. Até as próprias empresas col igadas distribuido
ras, que até 1979 conseguiram resistir em menor ou
maior grau aos efeitos da compressão tarifária, já nao
conseguiam se auto-financiar e passavam a depender da
SEST para a I iberação de recursos, especialmente de"
origem interna.
CAPTTULO V
o MODELO CONCEITUAL TEORICO SOBRE O PROCESSO
DECISORIO NAS EMPRESAS DO SETOR ELETRICO NA
CIONAL
.134.
CAPITULO V
O MODELO CONCEITUAL TEÓRICO SOBRE O PROCESSO DECISÓRlO NAS EM
PRESAS DO SETOR ELtTRICO NACIONAL
A premissa de base do modelo decisório de ALLISON é
como vimos, entender a ação governamental como uma resultante
política.
De fato, a nosso ver esta é a melhor forma de expll
car o Processo Decisório nas empresas do setor elétrico nacio
nal. Em todas as decisões estudadas chega-se ã conclusão de
que as mesmas nao são tomadas pela escolha simples e racional
de um executivo mas sobretudo através de um jogo político. Um
exemplo disto é o fato de raramente a posição de um Ministro
nao ser a mesma do Presidente da Repúbl ica ou, semelhantemen
te, a deu m P r e s i d e n t e deu m a em p r e s a c o I i g a d anã o s e r a n á I o -
ga ã do Governador do Estado respectivo.
Observou-se que I íderes do Governo se uném aos e-
xecutivos do alto escalão dessas empresas para, em conjunto,
formarem o centro nervoso de decisões. t aqui que aparecem
os fenômenos dit~ de coaI isão, compromisso e cooperaçao mútua.
O modelo político pressupõe, em contraste com o mo
d e I o r a c i o n a I, não um ú n i c o A to r mas um c o n j u n to d e a t o r e s
que não estão preocupados somente com a real ização de um dado
.135.
evento estratégico ( por exemplo: a construção de uma Usina)
mas também com problemas de ordem intra-nacional decorrentes
de sua atuação, como, neste caso, o desenvolvimento econômico
de um Estado ou de uma região estratégica como as de seguran
ça nac i ona"l .
A L LI S O N sal i e n t a que f r e que n tem e n t e os executivos ~
gem muito mais em termos de objetivos pessoais, organizacionais
e nacionais, do que propriamente em função de um conjunto con
sistente de objetivos estratégicos. Por exemplo, o atual Dire
tor Financeiro da ELETROBRAs foi designado pelo Ministro do
Planejamento e é de se esperar que aquele defende a estraté -
gia do Governo Federal no que diz respeito à PolTtica Financ~
ra das emnresas de economia mista e nao a estratégia financei-
ra desejada pela ELETROBRAs. Este fato nos leva a cont:JIli r que
a Fonte de Poder não é uma parte inerente ã cúpula organizacio
nal da empresa, mas dividida pela coalisão de grupos diverge.!!.
teso
GostarTamos de relembrar que, salvo raras exceçoes ,
os únicos orgaos capazes de elaborar objetivos estratégi~os no
setor elétrico nacional são a SEPLAN (SEST), no que tange a
PolTtica Financeira, e a ELETROBRAs no que tange às polTtica
de Engenharia e Planejamento,~o ~etor.
Este dado tem gerado um impacto negativo no planej~
mento e vejamos por que: sendo os objetivos estratégicos das
empresas col igadas e associadas "vindos de fora" é natural que
.136.
os mesmos nao se enquadrem perfeitamente ou absolutamente nas
suas ambições lplanos} .. por exemplo: ltaipú representa uma
perda de poder efetiva para FURNAS e, em menor grau, para a
CEMIG e CESP.
Entretanto, dois outros aspectos contribuem para o
confl ito entre os objetivos estratégicos do Setor e os objet..!..
vos estratégicos de certas empresas~criando disfunções ao
Planejamento.
Em l~ lugar, a inexistência de um sistema hierárqul
c o de d e c i s õ e s não p o s s i b i I i to u, c om o v i mos, que a c a d a n T ve I
decisório correspondesse uma missão e uma área de decisão bem
definida; as decisões de cada nTvel poderiam detalhar e com -
pletar, segundo os critérios próprios, a decisão mais abran -
gente do nTvel superior e fixar as condições de fronteira do
nTvel inferior, de modo a que o Planejamento pudesse ser feito
de uma forma coerente.
Neste sentido nao se pode descrever as decisões do
setor elétrico nacional através de um modelo ótimo de planej~
mento pois os ótimos dos sub-sistemas particulares nao se har
monizam totalmente com os do sistema global. Fatos que es-
pelham bem esta situação e que nem as empresas estaduais
estão subordinadas às empresas de âmbito regional e nem as
de âmbito local estão subordinadas às de âmbito estadual.
o segundo fator que agrava a discrepância entre os
.137.
obj~tlyos estratégicos do Setor e de cada empresa i a nossa
Constitulçio. Veja-se aqui a decisio do Orçamento de uma em
presa estadual (col igadal: Como se sabe a SEST tem como obj!,
tivo estratégico, entre outros, a contenção dos gastos públi
cos e desta forma vem tentando reduzir os orçamentos das empr!,
sas públ icas. Por outro lado, o Governador de um dado Estado
tem como objetivos estratégico o desenvolvimento econômico do
mesmo Estado.
O Presidente da empresa estadual é homem de confian
ç a do G o ver n a d o r t p o i s f o i p o r e I e i n d i c a do) e e s t á i n t e r essa
do igualmente em desenvolver o seu Estado ( interesse nacional),
em real izar obras que valorizem a sua empresa e seus homens no
c e n á r i o e I é t r i c o n a c i o n a I ( i n t e r e s s e o r g a n i z a c i o n a I) e o seu
nome como homem público de valor (interessepessoaIJ.
cil perceber que tanto o Presidente da empresa estadual
~ fá
como
o Governador do Estado, se o evento valer a pena, não estão
muito preocupados com o objetivo estratégico do Governo Fede -
ral de I imitar sobremaneira os gastos das empresas públ icas a
tê porque isto representará uma queda do nTvel de emprego e
renda de seu Estado. Eles tentarão demonstrar a ELETROBRAs
que dado projeto não pode ser atrasado e que outro deve ser
imediatamente começado. Mas como conseguir "driblar" a SEST
e alguns Ministros que estão multo comprometidos com as deci -
sões do Executiv01
~ 13 8.
Tudo vai depender do poder poltttco e influência que
o Governador em questio tenha no cen~rio nacional. A Constitui
çio brasileira assequra que os Governadores de Estado nao
estio subordinados a Ministros, ou seja, os mesmos têm acesso
direto ã Presidência: Este fato pode explicar certos recursos
extras fornecidos especialmente ã CEMIG e CESP para a real iza-
çio de certas obras. Ainda a lembrar que muitas vezes isto nio
fica por aqui. As vezes é a própria Holding (ELETROBRAs) que
reclama por um orçamento maior e através de seu Presidente que,
em termos políticos tem mais força e prestígio do que por v~
z e s o pró p r i o M i n i s t r o das M i nas e E n e r g i a ,c o n se g u e o s r e c u r
sos adicionais junto ã SEPLAN via ação do próprio Presidente
da Repúbl ica.
Como se observa as decisões sao antes de tudo resul
tantes políticas, fruto de um processo de barganha que é dese~
volvido ao longo de canais de decisio específicos entre virios
executivos que têm objetivos pessoais, organizacionais pu
nacionais, muitas vezes divergentes e poder e influência dife
rentes. A decisio adotada seri o resultado de coaI isões com -
promissos e confl itos entre estas pessoas.
Apesar destas disfunções, o Planejamento adotado no
Setor Elétrico, até ã entrada da SEST no final de 1979,era ti
do como modelo para outros setores industriais brasileiros.
De fato os mesmos foram executados através de mo de -
los sistêmicos sofisticados e a fama dos Engenheiros do Setor
· 139.
passou mesmo a ser reconheciQq internacionalmente. Até então
a Meta das empresas que compunham o Setor, e muito especial -
mente a ELETROBRAs como holding, era a promoçao do crescimento
com eficiência: O Horizonte de Tempo em que as decisões eram
formadas sempre que necess~rios era de curtq,médio e longo pra
zo. Os passos decisórios buscariam a otimização dos subsiste -
mas particulares com o sistema global do setor, o que ficaria
evidencia~o com a real ização de Planos de longo prazo como os
Planos 90, 95 e 2000.
E n t r e t a n t o c om a p e s a d a i n f 1 u ê n c i a que ce r tos mil i t a -
res e políticos passaram a desenvolver nas principais decisões
estratégicas; com o término do processo de fusão e incorporação
das novas empresas, ou seja, com a consol idação atual da estru
tura do Setor; com a excassez de recursos a partir do final de
1979, decorrente dos excessos cometidos no passado; com o agra
vamento da crise econômica-financeira e com a própria da açao
da SEST - a Meta destas empresas passa a ser indeterminada.
Outros fatores contribuiram para isso, tais como: a imposic:ões
do Programa Nuclear a FURNAS, a entrada em operação da primeira
fase de ITAIPO e a consequente impacto na conta de Lucros e Per
das da CESP e CEMIG; a construção de Tucuruí, e finalmente a
compra da LIGHT.
Estas açoes em conjunto contribuiram decisivamente
para uma sensível detedor-açãQ- no endividamento do Setor e a
uma certa perplexidade quanto à Meta futura de cada empresa.
.140.
De ~gual forma o Kor~zonte de Tempo em que as deci-
soes passaram a ser tomadas passou nitidamente a ser de curto
prazo. Os passos Decisórios que até então tentavam ter em
conta a estratégia global do Setor passaram a ser de ordem pu-
ramente incrementaI.
Veja-se a este respeito o impacto da atuação da SEST
no tocante à polTtica do corte dos investimentos das empresas
e sua consequência no Planejamento.
Nas palavras de Baumgarten Jr. no Jornal do Brasil
de 03.05.81:
liA util ização institucional izada da polTtica do co.!:,
t e e qui vaI e n a r e a 1 i da d e ao· qu e Sle p o d e r i a c h a m a r d e a.n t i DIa n e j a . -mento.
Ao invés de se definir o que se vai fazer, indica -
se o que nao se vai fazer, através do corte baseado em crité-
rios contábeis 1 ineares sem considerações quanto à indivisibl
1 idade de certos projetos e sem preocupações precisas quanto
a prioridades. lIl
De fato a resolução dos problemas de planejamento
no setor elétrico nacional se caracterizou no inTcio dos anos
. BAUMGARTEM JR. Alfredo C. Planejamento e Antiplanejamento E c o n ôm i c o i n JO r rr a 1 do B r a s i 1 d e 03. 05 . 8 1 .
.141.
8Q pela adoçio de Soluç~es Retroativas e nao Proat[vas. Ten
do em conta que nas empresas do Setor o Meio Ambiente, apesar
de complexo e din~mico, apresenta 'pO~C6 risco, pois a demanda
de energia cresce regularmente ano para ano sendo ~ossível a
real ização segura de projeç~es de longo prazo, o fato é que a
diferença de interesses entre os atores (os que defendem a p~
lítica da SEST dentro e fora das empresas e os partidários das
políticas ELETROBRAs) tem perturbado a Visão Corporativa da
Direçio dos executivos das empresas. Isto tem colocado em ris
co a consecuçio dos objetivos das mesmas.
Se, até 1980, o planejamento do Setor partia de ob -
jetivos operacionais, e, através da análise sistêmica, busca
va a sua otimizaçio, com a entrada da SEST os objetivos passa-
ram a ser em grande parte não-operacionais, isto é, políticos.
Cabe aqui ressaltar a esse respeito a posição de Geraldo Cara-
vantes: II A diferença de interesse dos atores é fator constan-
te de divergentes na eleiçio dos objetivos. Estas divergên -
cias sio geralmente aplainadas pela negociaçio (. .. ). Ores -
sultado dessas negociações parece ser que objetivos ambíguos e
mais ou menos genéricos sio os mais aceitáveis. A f a 1 t a d e p r~
cisão dos objetivos parece relacionar-se com um índice de difi
culdade de consenso e de oposição. Neste caso há baixa proba-
bilidade de estar contrariando alguns interesses" 2
2. CARAVANTES, Geraldo R. "0 Processo Decisório na Administra ção Pública Brasileira: Considerações sobre algumas de-suas disfunções II in Executivo abr./maio/jun 1976.
· 142.
Nio ~ de se estranhar, portanto, que a Vlsio Córpora-
t[Ya de Direçio dentro Qe cada empresa passe a ser muito peque -
na ou nula.
À guisa de conclusio deste trabalho, vai se apresen -
tar um modelo conceitual que possa estabelecer as principais
características decisórias das empresas do Setor elétrico nacio
na 1 .
Neste modelo os pressupostos do modelo político sao
considerados e incorporados ao que MINTZBERG 3 definiu como o
modelo adaptativo do processo de decisão.
3. M INTZBERG, H. S'trateg ic - Making in three Model s in Cal ifór nia Management Review. Op. cito p. 49
OBSERVAÇÃO: O termo Adaptativo é util izado pelo autor por sua simplicidade. Este modelo agrega muito dos modelos comportamental, Resoluçio de Confl ito, e, especialmente do Modelo IncrementaI bastante asso -ciado ao Modelo Político de ALLtSON.
.143.
o MODELO. CONCE ITUAL TEOfH CO SOBRE O PROCESSO DEC '-SORto NAS
EMPRESAS POBLICAS DO SETOR EL~TRICO NACIONAl
PRINCIPAIS CARACTERTsTICAS
DECI SORIAS
- UNIDADE BAslCA DE ANALISE
11 - PROCESSO DE ESCOLHA DE AL TERNP,T I VAS
111 - FONTE DE PODER
IV - META DAS EMPRESAS
V - AVAL I AÇÃO DE PROPOSITOS
VI - HORIZONTE DE TEMPO
VII - MEIO AMBIENTE
VI II - FLEX I B I L IDADE
IX - PASSOS DECISORIOS
X - MOTIVO DAS DECISÕES
XI - VISÃO CORPORATIVA DA DIREÇÃO
XII - OBJETIVOS DAS EMPRESAS
XII I - STATUS DA OR"GAN I ZAçAo
/ -XIV - VINCULO DAS DECISOES
MODELO
Decisões como Resultantes políticas
Barganha
Fragmentada (Dividida)
I ndeterm i nada
Julgamento
Curto Prazo / I ndetermi nado
Dinâmico. Complexo
Adaptativa
Incrementais
Ret roa t i vos
Nu 1 a
Não-Operacionais
Es tabe 1 ec i d'o
Desintegrado
.144.
B I. BL I OGRAF tA
AHARONI, Y. The Foreign Investiment Decision Processo Boston.
Harvard University. 1966.
ALEXIS, M & WILSON, C -Org-an"izational Decision Making. Prenti
ce-Hall, Inc. New Jersey, 1967.
ALLISON; G. T. Essence of Decision. Explaining the Cuban Missi
les Crises. Litle Brown and Company. Boston. 1971.
ACKOFF, Russel L. A Concept of Corporate Planning. New York:
Willey Interscience. 1970.
B A L E S, R. F. & S T R O O T B E C H 11 P h a se s i n G r o u p P r o b 1 em S o I v i n g II In:
The Journal of Abnormal and Social Psychology. 46, 1951.
BAUMGARTEM, Jr., Alfredo. Planejamento e Antiplanejamento Eco-
i'lômico. In Jornal do Brasil de 03.05.81.
BERENHAUSER, Carlos. 11 Energia Elétrica no Brasil- passado, pr~
sente e futuro" in Carta Mensal.
março 1978.
Rio de Janeiro, n~ 276 ,
BIBLIOTECA DO EXERCITO. A Energia Elétrica do Brasi 1 (da primel
ra lâmpada ã ELETROBRAS). Rio de Janeiro, 1977.
CARVALHAL, Regina. Cara ou Coroa? Breve Mitologia do Processo
Decisório Administrativo. R.J., Livros Técnicos e CientTfi
co s, 1 98 1 •
CARAVANTES, G.R. O Processo Decisório na Administração Públ i-
ca Brasileira: Consideraç~es sobre algumas de suas disfun
ções. In: Executivo abr./MailJun. 1976. - -
CASTRO, Antonio Barros. "0 Crescimento da economia brasileira
e a demanda de energia elétrica" in Energia, Tecnologia e
Desenvolvimento. Ed. Vozes. Petropõl is. 1978.
.145. CEMIG - Relatório de Atividades 19]8J]9J80
CERJ - Relatório de Atividades 19J8-./]9J80
CONRATH, D.W. Organization Decision Making Under Varying Con--
ditions of Uncertainty. In:M-anagement Science. April, 1974
, CROZIER, M. & FRIEDBERG, E. L'acteur et le systeme. Paris, Ed.
Seu i 1 1977. Ca p. X e X I
CYERT and MARCH. Behavioral Theory of the Firm. Printice Hall,
New Jersey, 1963.
DROR, Y. "Muddl ing-Through" - Science or Inertia7 In: Publ ic
Administration Review, 1964
Pu b I i c P o I i c ym a k i n g R e e x a m i n e d, C h a n d I e r, I 96 8
ELETROBRAs - Centrais Elétricas Brasileiras S.A. Documento:
Geração de Energia Elétrica - Subsídios para a formulação
da Política Energética Nacional. Outubro de 1979.
----- Comitê de Documentação e Estatística do Setor de Ener
gia Elétrica in Relatório CE-03.01, Rio de Janeiro, 1978.
R e-I a t õ r i o d e A t i v t da de s I 978/7 9J 8 a .
FAYOL, H. General PrincipIes of Management. In: Classics of
Management. A.M.A., 1960
FURNAS: Relatório de Atividades: 1978/79/80
GRIFFITHS - In: Organizacional Decision Making. Ed. McGraw Hil1.
U.S.A. 1970
GROSS, NEAL, W.S. MASON & MCEACHERN. Exploration of Role Ana-
l y s i s. N e w Vo r k .- 1958.
.146.
HIGGINS. Strategic Decision Maktng: an Organizacional Behavio
ral Perspective, In: Managerial Planning. MarfApr 1938.
HOFER, Charles W. Toward a Contingenty Theory of Business
Strategy, In Academy of Manageme-nt Journal v. 18 n<; 4. Dec.
1975.
HUBER, G.P. "Multi-attribute Utility Models: A Review of Field
a n d F i e 1 d 1 i k e S tu d i e s 11, I n Ma n a 9 em e n t S c i e n c e • Vo 1. 2 O •
NI? 10. Jun 1974.
LANZETTA ET AL. "Information Cost, Amount of Payoff and LeveI
of Aspirations as Determinants of information Seeking in
Oecision Makingll)n Behavioral Science. Vo1. 7, nl? 4.1962
LINDBLON, Charles E. - "The Science of the "Muddling Through",ln
Public Administration Review, Vo1. XIX, nl? (2) 1959.
"Decision-Making in Taxation and Expendit~
res" In: National Bureau of Economics Research, Public,Finance:
Needs, Sources, and Utilization, 1961.
KRUPP, S. Pattern, Organization Analysis. New York: Chel-
ton Company 1961.
MARCH, J.G e SIMON, H.A, Organizations. WILLEY. 1958.
MINTZBERG, Henry. "An Emerging Strategy of "Direct Research"
in Administrative Sciences Quarterly v. 24, nl? 4. Dec. 79
11 S t r a te 9 i c -M a k i n 9 i n t h r e e Mo d e s 11 i n C a 1 i f o r
nia Management Review. Winter 1978. Vol. XVI nl? 2 •
NUTT, P. Models for Declsion Making in Organization and Some
Contextual Variable which stipulate Optimal Use In Acade-
my of Management Review. April 1976.
• 147.
PEREIRA, J.S., Petróleo, E.n~rgta E.létrtca, SieJerurgia: a luta
pela emancipação. Um depoime.nto'de J'esus Soares pereira so-
bre a polTttca de Vargas. Rio de Janeiro. Paz e Terra. 1975.
SCHULTZE, Charles L. - The Politics and Economics of public
Spending. Washington D.C. the Brooking Institution, 1968.
SEST - Empresas Estatais no Brasi 1 e Controle da SEST. SEPLAN-
-SEST. BrasTlia, D.F. 1979. p. 16.
SHAW, M.E. liA Comparison on individuaIs and ':$l1Jal1 Groups in the
RaCional Solution of Complex Problems in American Journal of
Psychology. Vol. 44. 1932.
SHULL, DELBEC & CUMMINGS. In Organization Decison Making.
McGraw-Hill 1970. Capo 7.
SIMON, H.A. Models of Man ( N'.Y. Uohn Wiley & Sons, Inc. 1975
II~ B e h a v i ora 1 Mo deI o f R a c i o na 1 C h o i c e 11 i n M. A L EX I S
and C.WILSON (Eds), Organizational Decising Making (Prentice
Hall,1967.
Administrative Behaviour. N.V. Me Mtllan Company.
1945
SKIDMORE, Thomas E. Brasil: de Getúlio Vargas a Castelo Branco
(l~30-64). Tradução de I. T. Dantas. Rio de Janeiro, Ed. 5a
ga. 1969
TENDLER, Judit. Eletric Power in Brazil - Enterpreneurship in
the Public Sector. Harvard University Press. Cambridge
Massachusetts, 1968.
STEINER, G.A. Top Management Planning. New York. Macmillan, 1969.
I
I CENTRAIS ELETRICAS BRASILEIRAS ~ A. - El.ETR08RAS _.- - _____ ._. ___ -- --_._------ - __ o • _________ _
ESTATUTO
CAP(TULO I
Da Denominação, Organização. S,;d_r:.~.Q~~jo _c Ü~~tc:
Art. 19 - A Centrais El~tricds Brasileiras S.A.,YU0 usarfi
il abreviatura ELETHOERÁS, é unta sociedade anôni
ma de economia mista, constitu!da pela União Federal, na forma. da
L~i n9 3.890-A, de 25 de abril de 196J.
Art. 29 - A ELETROBR1\.s reger-se-ã p€la Lei n9 J. 890-A, de
25 de abri 1 de 1961, E: aI terações posteriores,p:Jr
disposições especiais de leis federais, pela legislação 'das socied~
Jes por ações,' no que lhe for aplicávt~l, c pelo lJresente r;St.iltutO.
Art. 39 - A ELETROBRÂS tem sede na Capital Federal f> escr~
tório central na cidade do Rio de Janeiro,sua d~
raçao e por tempo ilirritado, podendo L:l'iar empresas subsidiárias,a~
sociar-se a outras empresas e criar sucursais, filiais, ag~ncias e
escr~tôrios, no paIs e no exterior.
Art. 49 - A ELETROBRÂS tem por objeto social:
a} realizar estudos, projetos, construção e operação de usinas pr~
dutoras e linhas de transmissão e distribuição de. energié.i elétri
ca, bem como a celebração de atos de comércio decorrentes dessas
atividades;
b) cooperar com o Ministério das Minas e Energia na forrnulaç~o da
polltica energética do país;
c) pnrticipar, dc10nariamente, de outras sociedades concessionárias
de serviço público de energia elétrica;
d) conceder financiamentos a empresas concessionárias de servjço p~
blico de energia elétrica sob seu controle, dos Estados, Distr1
to Federal, Terri tórics Federais e Municlpios, bem como ad:"Iuiri!,
Jhes debêntures;
e) prestar garantia, no paIs ou no exterior, em favor de empresas
concessionárias de serviço pUblico de energia elétrica sob seu
controle:
-'
2.
f) conceder financiamentos e prestar garantia, no paIs ou no exte
rior, em favor de entidades técnico-científicas de pesquisa sob
seu controlei
g) promover e apoiar pesquisas de interesse do setor energético,l!
gadas à geração, transmissão e distribuição de energia elétri-
ca, bem como estudos de aproveitamento de reservatórios para
fins múltiplos; ' ..
h) contribuir para a formação do pessoal, técnico necessário ao s~ .)'
tor de energia elétrica brasileiro, bem como para a preparaçao
de 0~er5rios qualificados, através de cursos especializados, p~
dcndú, também, conceder auxílio aos estabelecimentos de ensino
do pais ou bolsas de estudo no exterior e assinar convênios com
entidades que colaborem na formação de peossoal técnico especi~
lizadoi
i) colaborar t~cnica e adminislrativamente COln as empresas de cujo
capi tal partic i pe ac iU!idJ: ia:nen te e coni órgãos do Ministér 10 das
Minas c Energia, lig~d()s ao setor de energia elétrica.
CAP (rULO 11
Uf '. [)")I"('·'.o OI"'I"~Ç;"" _':_. __ ~,:.:...~_.'_l. __ "~ "," V',_
Art. S9 - ,; I':LLTP013AAS, na qualidade de orgao de coorde
naçâo técnica, financeira e administrativa do
setor de energia elétricél, tan corno por delegação do poder público,
consoante disposiç6es legJis vigentes, deverâ, entre outras obrig~
çoes:
a) promover a c0nstrução e a respectiva operação, através õe subs!
diárias de âmbito regional, de centrais elétricas de interesse
supra-estadual e de sistemas de transmissão em alta e extra-aI
ta-tens6es, que visem a integração interestadual dos sistemas
elétricos, b~m como dus sistemas de transmissio destinados ao
transporte dá energia elétrica produzida em
cncnlélicos Lj nac iund 1 s;
aproveitamentos
._-- ---_ .. _------------_._---...... 3.
b) promovor estudos de usinas olétl i,'d'~ U"::"',Jd.):~ (:1 11 "Ollll~:; prtmd.
rias nio-convenclonais de energia;
c) opinar sobre concessoes de geraçao el~trjca r0qucridas ao DepaE
tamento Nacional de ~guas e Energia Elétrica - DNAEE, do Mlnist~
rto das Minas e Fnergia, inclusive no que se referir à adequação
ticnica, econ6mica a financeira de ~rojet0s de usinas nuclel~tr!
cas aos sistemas de concessionárias de serviço público de ener
gia elétrica;
d) desenvolver programas de eletrifica(;ão rural através das empr!:
sas concessionárias de serviço público de energia elitrica;
e) organizar e dirigir entidades destinadas a coordenaçio operaci2
nal de sistemas el~tricos interligados;
participar de aS50ciaçoes ou organizaçóes de carâter ticnico, ci
entlfico e empresarial de âmbito regional, nacional O~ jnterna
cional, de interesse para o setor dp energia el~trica;
promover a elaboraç~o, acompanhamenro e controle do
plurianual do setor de energia el~trica;
orçamC:1to
h) a tuar como or<Jao executivo do si 5 h-ma de i n f ormações ~:S t.1 ti s ti.
cas ão setor de energia el~trica;
i) colaborar para a pre!3ervaçao do meiu ambiente no âmbito de suas
atividades:
_. jl coordenar as atividades relacionadas CUI1\ a promoçao e li1centivo
da indústria nacional de materiais e equjpamentos destinr.1dos ao
setor de energia Glatricai
1) desenvolver pr0gramas de normalizaçio
con~iol~ d~ ~ualidctde dos ~ateriais e
técni.Cél, paolor,izaçào e
equipamentos destinados ao
1
1 .. __ s~~ór._~~ .. ànergi~.eléÜica. 1... ____ ..... ____ ~~~ ....... --..... __.._._. ______________ .~_ .... __________ ...I
4. CAPITULO 111
Do Capital e das Ações
Art. 69 - O canital social e de Cr$ 48.753.125.688,00
(quarenta e oito bilhões, setecentos e cinqde~
ta e tr~s milhões, cento e vinte e cinco mil, seiscentos e oitenta
e oito cruzeiros) dividid~ em 48.068.416.528 (quarenta e oito bi
lhões, sessenta e oito milhões, quatrocentas e dezesseis mil, qui-~ .
nhentas e vinte e oito) ações ordinárias, 36.730.835 (trinta e seis
milh0es, setecentas e trinta mil, oitocentas e trinta e cinco)
açoes preferenciais da classe "A" e 647.978.325 (seiscentos e qua
renta e sete milhões, novecentas e setenta e oito mil, trezentas e
vinte e cinco) ações preferenciais da classe "B", no valor nominal
de Cr$ 1,00 (hum cruzeiro) cada uma.(*)
Art. 79 - As ações da ELETROBRÂS -serao:
a) - oni! n.:ir j as, n<l forrnd nomina tiva e endos sável, com direi to de
voto, ou ao ~ortador, sem-direito de voto, facultada a conver
são Je uma forma em outra;
b) - ?referenciais, na forma nominativa, endossável e ao portador,
facultada a conversão de uma forma em outra, e sem direito de
voto.
~ -Art. 89 - As açoes preferenciais nao se podem converter
em ações ordinárias e terio prioridade no reem
bolso do capital e na distribuição de dividendos.
-§ 19 - As aç6es preferenciais da classe "A", q':e sao as
subscritas até 23 de junho de 1969, e as decorren
tes de bonificações a elas atribuldas terio prioridade na distri
buição de dividendos n~o inferiores a 2% (dois por cento) ao ano, a
taxa legal de remuneração do investimento das empresas de energia
elétrica.
§ 29 - As açoes preferenciais da classe "B", que sao as
subscritas a partir de 23 de junho de 1969, terão
pri0ridade na distribuição de dividendos de 6% (seis por cento) ao
ano, sobre o valor nominal.
(*) Ver alterações ocorridas ( EVOLUÇÂO DO CAPITAL SOCIAL) na úl
tima página.
~------------------_._"-- .. _------
----------------_ ... __ ..... ---------!I
i 'iUd ~ dadc
UI.! ..:onJic;()e~;, ('01\1 <.I:, .i\'.J'·; ,,!d:nol: 11., lI,J '!I,( 1 ilJuj
çao d0S divfdendos, depuis de d esta:; ~;"t ,!!-,;~.,(:,yLl: . .ld0 ~.) meno!- rios di.
videndos mínimvs tJl:evisto::õ nus par.:í.yl.!tuc; dr.L(:r;!.il.'~S.
". S t .... ,· .1:> rci'l
parti
cular e incorpurilçãü de reservas, cau~t:,Jli.:dlldo-~;t.) ()~~ recu'-:;U:'; atra
vis das modalidades admitidas em lei.
ParágrafO Onico - Nos aumen to:; de capi t aI, sera assE:gur~
da prefer~ncid as pessoas juridicds de
direito ~~blico interno para a tomada d0 aç6es da ELETROBR~S, deve~
do a União subscrever, em ações ordinárias, nominativas e 0f!dossá
veis, o suficif7ntc !:Jura lhe garantir 0 minimo de 51% (c.inq~.1cnta e
um por cento) do capital votante.
Art. 10 - ~ integralização das açoes obEd~cerã às normas
nistração.
Parágrafo 1nico - () acionista que nac fizer o pagamento
de acordo com as normas e condições a
que se refere o presente artigo ficar~ de pleno direito constituido
em mora, aplicando-se correção monetária, juros de 12%(doze por ce~
to) ao ano e a multa de 10% (dez por cento) sobre o valor da prest~ -çao vencida.
Art. 11 - A ELETROBRÁS poderá emi tir ti tufos mlll t.1.plos de
ações, em quantidade n~o inferior d 100 (cem) a -çoes. Os agrupamentos ou desdobramentos serao feitos a pedijo do
acionista; correndo por sua conta as despesas com a subst_i tuição
dos tItuloã; q~e não poderão ser superiores ao custo.
Parigrafo Onico - Os serviços de conversão, transferência
e desdobramento de aç6es poder~o ser
transitoriamente s~spún.os, observadas as normas e limitações esta
belecidas hâ ieq1álação am vigor.
Aft. 12 ... A KLE'l'RoaRÂs poderá emi.tlr debêntures, com ou
seM garantia do Tesouro Nacional.
CÂP(TULO IV
D~Admln!str3C~o
Art·. 13 - A ELE'1'ROBRAS s'erã dirigida por Ul7l Conselho de
. Àdministração, com funções deliberativas, e uma .. 01 rau*i'a í;x:eG.llil~l,V.Gl... ... L..:..:~"';":"":;" ........ --=-----------~" ="..~.,..~~. ---------..
6.
Art. 14 - ~ privativo dos brasileiros o exercIcio dos
cargos e funções de membros do Conselho de Admi
nistraç30 c d~ Diretoria Executiva.
Art. 15 - O Conselho de Administração da ELETROBRÂS, abre
viadamente CAE, constituir-se-ã:
a) de 1 (um) Presidente, nomeado pelo Presidente da Rep~blica e de
missl'v'E:l "a<1 nuturn";
b) de J (três) a 5 (cinco) Diretores, çonforme fixação em decreto,
pelo Presidente da República, eleitos pela Assembléia Geral, com
rndnd~to de tris anos;
c) de 2 (dois) a 4 (quatro) Conselheiros, conforme fixação em decr~
to, pelo Presidente da Rep~blica, eleitos em assembléia geral,
com mandato de três anos;
d) de 2 (dois) Conselheiros, com mandato de t~ês anos,sendo um ele!
to pelos acionistas pessoas jurídicas de direito JP~blico inter
no, exceto a União, e outro, pelos acionistas pessoas flsicas e
jurIdicas de direito privado.
Art. ·16 - A Dirntoria Executiva da ELETROBMS, abreviada
mente DEE, compor-se-á do Presidente e dos Dire
tores, que exercerao suas funções em regime de tempo integral.
Parágrafo Onico - O Presidente e os Diretores nao poderão
exercer funções de direção, administra
çao ou consulta em empres~s de economia privada ~oncessionárias de
de serviço público de energia elétrica, ou em empresas de direito
privado ligadas de qualquer forma à indústria de material elétrico.
Art. 17 - Cada membro dos órgãos da administração deverá,
antes de entrar no exerclcio das funções, apr~
sentar declaração de bens, que será registrada em livro próprio.
Art. 18 - A investidura nos cargos do CAE e da DEE far-
se-á mediante termo lavrado em livro próprio,
sub~crito pelo Presidente e pelo Conselheiro ou Diretor empossado.
No caso de ser o Presidente o empossado, assinará o termo o Minis
tro das Minas e Energia.
Art. lr) - O CAL t· il OEE deliberarão com a presença da maio
I I I I
,..-.---------------------------_.,------_ .. _ .. _------, 7.
ria dos s( us melTlbros.
1,IVlilr-se-á at2i, . '. I ("'J 11 J d(} pór~gla[o ~nico - De que. s!:.
ra <ISS j fJi.1rJ ,-! [A' r t ocos os rrer."lbros prese,!!.
teso
Do Conselho de Arlmll1l;lr.1i..(lO ( CAE )
Art. 20 - Compete i.10 CAE a fixaç~o de diretrizes fundamen
ta i5 da adn,inis tração, por ini (" ia ti va dos seus
membros, ou a éle propos tas, para fins de exame e deliberação, pela
DEE, bem como o controle superior da ELETROBRAs, pela fiscalização
da observância das diretrizes por ele fixadas, acompanhamento da
execuçao dos prograrni.1s aprovados e verificaç50 dos resultados obti
dos.
Art. 21 - O CAE reunir-se-á, normalmente, uma vez por mês,
ou lTlais vezes quando convorado pelo Presidente
0\1 pela mBiori.J de SC'tlS membros.
Art. 22 - perderã o mandato o Conselheiro que deixar de
comparecer a 2 (du~s) reuniões consecutivas, sem
motivo justificado.
Art. 23 - No exercício das suas atribuições, compete ao
CAE também deliberar sobre o seguinte:
a) organização de empresas subsidiárias ou cessaçao da participação
acionária da ELETROBRAs nas referidas empresas;
b) tornada de açõe8 ou debêntures de empresas concessionárias de ser
viço pQbl10Q do energia elétrica sob o controle dos Estados, Ois
trit~ redéral t Territórios Federais e Municlpios, qualquer que
seja a participação da ELETROBRAs no capital das referidas em
presas:
c) to~~da de ações, medlànte aprovação do Presiuente àa República, 'o" ,r" ,,';
ouv"ido O Ministro das Minas e Energia, de empresas produtoras e , ~ ;. : ; I - " • ( .•
dia triou1'doras de energia el'étr i ca que não es te jam sob o contro
, •• ...,... __ .... ;;;0.-..... ' .... ,,_. -------------------__ ....... .J
........
le da União, dos Estados, do Distrito Federal, Territórios Fede
rais c dos VunicIpios;
d) concessão de financiamentos as empresas referidas nos itens ante
rior€s:
e) empréstimos a contrair no país ou no exterior;
f) prestação de garantia a empréstimos tomados no país ou no exter1
or', em favor de empresas concessionárias de serviço p~'lico de
energia elétrica sob seu controle;
g) organização de entidades técnico-científicas de pesquisa de int~
resse do setor energético, bem como concessão de financiamentos
e prestação de garantia para aquelas sob seu controle;
h} as di retri zes fundan~en Utis de organi zação adminis tra ti va da ELE
TROBRÂS;
i) a ~i~ tribuição de encar90s entre os integr~ntes da DEE, mediante
proposta da DEE, apresent<lda pelo Presiden1:e;
1) prop(J5iç~o à Assembléia GE'ral Pdlc1 <1 errissiio de debêntures;
1) aql~lslçao Ot: venuo de cJ(.(X~S do ELFTH0BP,AS;
m) neqociaçÃo de ações ou debêntures:
n) alic~Ilaçi1o de bens do i1tivo per;r:o::tnclltt-' e ét constituição de ônus
reéU s;
o) estimativas da receitã, dotações gerais da despesa e previsão de
i m:r.s timentos da ELETROBRAs, em cada exercicio, efetuando ores
pect~vo control~:
i') , i sc.:tJ izaçãc. cii'l gestão dos mernl..lros da DEE e o exame, a qualquer
teml'(;, dos livros e pôpéis da ELETHOBRÂS~
q) relatório da administrlrão e as contas da nEE;
r) ~~;c'-:. Lil 104 ('Jestitld<';,=':íl dos auditores independentes;
~_) convocui:~ê:r) c:;, r.sscrnb 1 (> 10\ Geral de acionis tas;
:i '. ':ril ~::.~ r~rorespntr,~c.s da ELF.TROBRÂS nd administração de 80
----- - ------- ------_._----
9,
u) desapropriações;
z) casos o 11'1 i ssos nc 1.s ta '_uto.
l.rt. 24 - O CAE, em cada exercl cio, examinará e submeterá
a c'lecisão da ;'.ssemblé i.J Ceral Ordinária o Relató
rl0 da Adrninistra(,,:50, o balanço patrin1onial, a demonstração dos lu
cros ou prejuízo!? aCl~n~ulados, a (~err.onsLri.ição do resultado do exercí
cio, a demonstrüção ('.:s origens E' ôplic:a~;'ões de recursos, beIT. como
d proposta de distribuiç~o de rlividen~os R de aplicação dos valores
exce~entes, anexando o parecer dc Conscllo Fiscal e o
dos auditores indepcn~entes.
CAP(TULO VI
O (l O I r r. t O 11 a E x e (LI t I 'j :1 'DE E )
cert.ificado
Art. 25 - Compete ã DEE a di re<.<~o geral da ELETROBR1\S, res
pei tadas as c.iretri ?,cs fixadas pelo CAE.
/l rt. 26 - A DEE reun i r-se-á uma vez por semana, ou sempre
que necessário.
Art. 27 - Os integrantes da DEE não poderão afestar-se do
exercício do cargo por mais de 30 (trinta) dias
consecutivos, salvo e~ caso de férias ou licença, sob pena de perda
do cargo.
§ 19 - A concessao de férias ou licença será de competê!! cia do Ministro de Estado das Minas e Energia, em
relação ao Presidente e da DEE, quanto aos demais diretores.
§ 29 - No caso de impedimento temporário, licença ou fé rias de qualquer dos membros da DEE, a sua substi
ttltção prót:essar::':se-á pela forma determinada por seus pares, nao p~
dei1do~ no entàhto í ser escolhida pessoa estranha à ELE'J'ROBRAs.
t:::::=:.:::=.;:.:;.:.:;--;:.:-="' =~=-'-~-' ~,~ .. ' .... ---------------_---1
4.-
10.
§ 39 - VaCJando cClrgo na DEE, o CAE designará um substi tuto
para exercê-lo até a primeira Assembléia Geral que
se realizar, a qual preenchcrã o cargo vago pelo prazo qu~ fe~t~va
ao substituído.
Art. 28 - No exercício das suas atribuições, compet~ ~ DEE,
especialmente:
t 1
l I
I a) propor ao CAE as diretrizes fundamentais de organização adminis I
trativa que devam ser por este examinadas,aprovadas e expedidas;
b) administrar a ELETROBRÂS e tomar as providências adequadas à fiel
execução das diretrizes e deliberações do CAE;
c) estabelecer normas adndnistrativas, técnicas, financeiras e con I
tábcis para a ELETROBAAS: I d) elaborar os orçamentos da ELETROBAAS;
e) aprovar as alterações na estrutura de organização da ELETROBRÁS,
até o nlvel sob sua subordinação;
f) aprovar planos que disponharr sobre admissão, carreira, acesso,
vantagens e regime disciplinar para os empregados da ELETROBRAs;
~) aprovar os nomes indicados pelos Diretores para preenchimento
dos cargos que lhes são diretamente subordinados;
d pron ur,ciar-se nos casos dE:! admissão, elogio, punição, trans ferên
cia e demissão dos empregaoos subordinados diretamente aos Dire
tores;
delegar autoridade aos Diretores para decidirem,isoladamente, 50
bre questões incluídas nas atribuições da DEE;
delegar poderes a Diretores e empregados para autorização de des
~esas, estabelecendo limites e condições;
elaborar, em cada exercício, o balanço patrimonial da ELETROB~S,
a demonstração dos lucros ou prejuIzos acumulados, a demonstr~
ção do resultado do exercício, a demonstração das origens e apl~
cações de recursos, a proposta de distribuição dos dividendos e
de aplicação dos valores exre~entes, para s~rem submetidos à a
I I I I [
[
I I I I [
I
I 11.
preciaçio do CAE e do Conselho Fis~~J, c ao exame e deliberação
da Assembléia Geral;
m) elaborar os planos de emissão df' df'bêntures, raréi serem élpreci~
dos pelo O.E e s ubrr,etidos à Assembléia Geral;
n) estabelecer normas adminisLrativas, técnicas, financeiras e con
tábeis, para as s'lilisidiárias ou er,tidade~ das ql.1ais a r:;LETROBAAS
participe majoritariamente;
o) controlar as atividades das empresas sllbsiciárias e enLi::'lC:l.Jesdas
quais a ELETROB~S participp majoritariamente;
p) designar representante da ELETP.OBP)\S nilS Assembléias das ernpr~
sas das quais porticipe cOrPo acionist.a, expedindo instruções p~
ra sua atuação;
q) decidir sobre a indicação dos auàjtores indepenc'lentes das subsi
diárias;
r) opinar sobre concessoes de geração elétrica requeridas ao DepaE
tamento Nacional 0e ~guas e Energia Elétrica - DNAEE, do Ministé
rio das Minas e Energia, inclusive 'luanto à adequoção técnica,
econ6mica e financeira de projetos d~ usinas nuclelétricas aos
sis ternas de concess ionár ias de serviç'c públi co de energia elétri
ca,
CAP(TULO VII --------Das Atribuições rio Plesldenle r nos Diretores
Art. 29 - Cabe ao Presidente a orientação da polItica admi
nistrativa e a representação da ELFTROBRAS, con
vocando e presidindo as reuniões do CAE c da DEE.
Parãgrafo Onico - Nas deliberaç6es do CAE e rescluç6es da
DEE, o Presidente, além do voto pessoal,
terá o de desempate.
Art. 30 - Compete ao Presidente:
a) - superintender os negócios da ELETROBRÁS;
~ ______ ~.~_.~"-~-~. __ =--------~ __ ~=-______________________________________________ .J
12.
b) - represc·ntar ~ ELr'l'PC'r!:ÁS er" juíz() (lU fora dele, perante outras
soci~dafes, os acionisLas ou o pGblico em qeral, pQdendo dei~
gar t.:li!J t)od~res a (j'laJquer Diretor ou çO~~~1~~~~.ifP.~\:l,~ltl ~.0tn<? I(,2
me<lr represen t_an tes, !-,rccuréldores, prepos to~ ou m~Ç\da: t~r~o~. ~
c) - presidir ilS j\ss~mblé-jas Ceraisi
d} - adn~tir e demitir enpleqados;
,e) - formalizar as nomeaçccs aprovadas pela DLE;
f) - fa zer pub1 i car o rela té rio anual das a ti vidqd€3Ei da tlf .. ETROBAAS i
g) - junlarr.cnte co~ outro riretor, movirrentar OS c!inhêlfO!=> da ELE
TROBAAS e assjnar atos e contratos, podendo 6ijta fqçuldade ser
de1og~da aos ~emais Diretores e a procuradores ou
C.::l ELETROEr~f;, com <1 "provação da DEE.
empregados
l\rt. 31 - 0 PrE'S i r1ent e e os Diretores, além dos deveres e
respcnsalJi 1 i.daces próprios, serão os gestores nas
áreas de a ti vidades que lhe foreIT' atr ibuídas pe lo CAE.
CAP(TULO VIII
00 Conselho F Iscê11
Art. 32 - O Conselho Fiscal será cons ti tuído de 5 (cinco)
membros efetivos e 5 (cinco) suplentes, com man
lato ue um ,mo, Lrasileiros, acionistas ou nao, eleitos pela Assem
léia Geral.
Parágrafo Onico - Na composição do Conselho Fiscal, um me~
bro efetivo e seu suplente serão eleitos
elos titulares de açoes pref~renciais, sendo que para cada uma das
utras vagas a Assembléia Geral elegerá candidatos cujos nomes, em
lsta trIplice, serio forneci~os, respectivamente, pelo Conselho Fe
~ral de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, pelo Conselho Federal
~ Ordem dos Advog2dos <"3.0 "IdS i 1, pelo Conselho Federal de Economia,
sDc("ssi vamente, un~2. em (';H~d ilDr), pela ConfeOr'rtlçDO Nacional da
:drl~;tri ,I C' CC'l1fe(lPruçilc) Ntlcirndl 00 Comércio.
I I I I I (
I I I I 1 1 I I I
, t
13.
CAP(TULO IX
Déls Assembléiil:' Gerll ..
Art. 33 - l\ Assembléi a Gera 1 Urdi nárj a real i zar-se-á den
tro dos q\.latro prirr,(,j rc::", meses r,eguintes ao tér
mino do exerclcio soclal, em dia e hora. previamente fixados, para
tornar as contas dos administradores, examina.r, discutir e votar as
demonstrações financeiras; deliberfir sobre a destinação do lucro li.
quido do exerclcio e a distribuição de dividendos; eleger os mem
bros do Conselho Fiscal e, quando for o caso, os membros do CAE e
da DEE, fixando-lhes os respectivos honorários; aprovar a correçao
da expressão monetária do capital social.
ente.
Art. 34 - Além dos casos previstos err. leJ.., u l\.ssembléiu Ge
ral reunir-se-á sempre que o CAE o achar conveni
Art. 35 - A mesa que dirigirá os trabalhos da /lssembléia
Ceral será constitulda pelo Presidente, ou seu
substituto, e por um secretário, escolhido dentre os preselltes.
Art. 36 - O edital de convocação poderá condicionar a pr!
sença do acionista na l\ssembléia Geral ao cumpr!
mento dos seguintes requisitos, além de outros previstos em lei: no
caso de ações endossáveis ou de ações ao portador, documento cornpr~
batório do depósito dos respectivos certificados na sede da Socieda
de ou em instituição financeira expressamente designaãa; no caso
dos titulãres de ações em custódia, documento do depósito, na sede
ca ELETROBRAs, do comprovante expedido pela instituição financeira
depositária.
Parágrafo Onico - O depósito dos documentos referjdos nes
te artigo poderá ser exigido com 72 (se
tenta e duas) horas de antecedência do di a marcado pé:! ri) a H'a 1 i 2'ação
da Assembléia Geral.
]'I.r t. 37 - O acionis ta pocerá ser I epresent.ado nas Assem
bléias Gerais, n.os termos do § 19 do artigo 126, y
da Lei n9 6.404, de 15 de dezembro de 1976. O instrumento de repr~
s~h~.~':;~6 deverá ser Geposi tado na sene ca ELETROBRÂS com 72 (setenta
14.
e duas) horas ~c ~ntece~;.'ncl'~ 1 d' • u (.0 1.1 rlorcaClO F·.Jr.:1 a rea1i zação da
Assembléi u GE'ra J .
CAP(TULO X
Do ExerciclO Soclill e Dcrnonstrélções Financeiras
Art. 38 - O exerclcio SOCiAl ençerr~r-s~~~ p. ~~ q~ dezem
bro de cada ano ~ abed~cefá, q4~~~ ª~ à~mR~str~
ções financeiras, aos preceitos da Lei nC? l,890-A, ç~ ~3 q~ .wri1
de 1961, e suas alterações posteriores, d~ legi6~a~~Q feq~f~~ i.pbre
energia elétrica e da legislAção sobre as $oç;iedqde~ ~~ ~~P~s. e ao
presente Estatuto.
Paráorafo Cni co - í:m cac'a cKerc!cia :;erã 9Pr:~~a~J;~~ ~ cU!
tribuição de l:UTI tHvic1endq ~~9 l~~~fior a
25% (vinte e cinco por cento) (lo lucro lIQu.ido, pj4!i;t4PQ RPi f~rmos
da lei.
/,rl. J9 - 1\ ASSell'};léj a Gí~ral destinará ,:n:,~~l~~~!:e r além da
Reservcl Leqal, cblcula~ps 60~Fd C& l~~fPs lrqu!
dos do exerclcio:
T - ler (uni por centu) li tItulo de "Reserva para Estudos e
Projetos", destjnada a atender à execução de estudos e
prc.jctos ele vi élbi lidade técnico-econômica no setor de . energia elétrica, cujo saldo acumulado não poderá exce
der a 2% (dois per cento) do capital social integrali
zadoi
:I} - 50 ,!, (ci nqtien ta ['c'r cento), a tI t.uJ () de "Reserva para
Inv('st irnentos", (lestinada à aplica~'Qo em investimentos
das empresas conc.?ssionãrias de serviço público de el1e!:. qia clét rj ca, cujo saldo acumul aclo nâo po(lerá exceder
a 7':>1 (setf'!nt.-i c ci.nco por cento) do capital social in
tegralizaCo.
Jl.rt. 40 - P. Assernbl éj (t Geral des ti narã anualmente a impa!
tâncié.l corn.!spondente i.i até l%(urn por cento) cal
:ulado sobre os 1 ucros 1 í gu j dr)~:; do exerci cio, observado o 1 1mi te de
[
[
[
[
[
t
(
I (
r t
15.
1% (um por cento) do capit~l social intc0IJlizadu, ~ara atender
à prestação de <.l!',sl~lênci.] :.,.;ucjal ,! .;(·u:; C!llplC\jddu!., d(~ conforTfli
dade com planos aprovados pela DEE.
Art. 41 - /l. ELI:;TROBk1~S destin(lr:~, anualmente, constando
em seu orçamento, recursos de, no mínimo, 0,5%
(cinco décimos por cento) sobre o cupi lal socL.il integralizado à epoca do encerrarnen to do eXC1'C Ic io r j r.,d)C~ iro illi('d i a tamef: b· ante
rior, para aplicaçdo err. prorJra:nas d,> ']',:..;envolviment'() tecnuJ.ógico.
Art. 42 0uando U!'; dividendus ,ltinCJirt:rn a 6% 'seis por
cento) d0 capital sncjal inteqralizado, poderi
a Assembléia Geral fixar porcentagens ou gratificaç'c.es, p('r conta
dos lucros, para d Administração da El.E'l'HOBR1,s.
Art. 43 - Prescreve em 3 (tr~s) dnos a açao para ~leitear
dividendos, os quais, nio reclamados
mente, reverterão em benefIcio da ELETROBi~S.
CAP(rULO XI -----_.- -- .
Do Pesso:,!
()portun~
Atti 44 - Aos ~mpregados e servidores da ~LETROBJ~S apl!
car-se-ão os preceitos da legisla~ão do traba
lho, da L~i h7 ~I090~A, de 25 de abril de 19b1, e su~s altcraç6es
posteriores, e 00 presente E~tatuto.
kft~ 45 -" I, f?L:r~'1't~onRÁt~ álspoI"Êi, pCira a exec'.lçZlo d;_'~-) seus
~etviços} dé pessoal admitldu para cargos de
carreit~ ~e~~ariehte, ~~~iante provas de seleç~o ou de títulos e
"currjculum" I de nc;upa!1tes de cargo!::; isnLld05 'lU de pe~;~;();ll ;Idmi
tido por conttato coM ptazo dptermjnado.
Art~ 46 - Ap6s o encerramento de cada exercI cio flnancei
ro Gla ELtTRoaAAs, os empregados e servidores te
rao dirpito a p~r~icipat dós lticrosj yuando estes alcançarem 6%
(seis por cento) do capital sociai integralizado.
5 1) - A cota do lucro líquido, parél. a pdrUcipa<:;'ão de
--- -_._.---_ .. - .... _--- -- - ._- ..- - .. _ ...• - _ ... , -- .
16
que trata este artigo, scr5 fixada pela DEE em importância nao in
ferior a 15% (quinze por cento) da despesa global com os empreg!
dos e servidores I duran tt! o exerc!c10. Q •• lm compreend1~as, Ct:lli, ?,r.f. pesas diretas com o pessoal, legalmente obrigat5rias~ ~a~6 çomQ salár! os, gratificações ou quaisquer outras remyn~taç~e!?, f>+ey.~q~.!!
cia social, impostos, assist~ncia, indenlzações~ ~p~~~ip~ ~ ~~W~is
encargos.
5 2} - O CAE fixará diretrizes para a distribuiç~o da paE
ticipaç~o nos lucros, que nao poderá s~r, em caso
algum, superior a 50% (cinqÜenta por cento) da remuneração anual
do empregado ou servidor. Nessas diretrizes serão levados em con
ta fatores tais como o sd1ãrio, o tempo de serviço, a assiduidade,
a responsabilidade, os encargos de famllia, eficiincia, o interes
se e o zelo pelo serviço.
Art. 47 - O disposto no artigo anterior e seus paragr!
fos prevalecerá at~ que seja regulamentado o
inciso V, do artigo 165, ~a constituiç~o Federal.
nrt. 48 - !', ELLT;~\)r:;I{ÁS prestará assistência social a seus
ELETROBRÁS
DE SEGURIDADE SOCIAL - LLETROS, na forma e meios aprovados
DEL
pela
Art. 49 - Para a~ funções de direção das empresas em que
a ELETROBP~S participe, dever~o ser indicados,
pref erenc i.:!lrnen te, empre(jJdo~ da Sociedade ou de subsidiárias.
CAP(rULO XII
DlsposlCõPs GeréllS
Art. 50 - Na organização de subsidiárias, a ELETROBRÂS
observar5, no que forem aplicáveis, os princ!
p,ios (Jcrais da Lei nr,l 3.W)O-/\, de 25 de abril de 1961, e suas aI
terações posteriores, salvo quanto à estrutura da administração,
quP ('"d01.í ddd\,t dr-!;0 .1~, 11l'\'ul Llriddues 0 à iruporlZtnc1a dos servi
ços de cada Ul1\(j, bem COlTI(' .3.::; cond.iç0f;s de partic i pação dos demais
acj(lt;i:;l,I; .•
[
I
I I I I
,-----------------_._ .. _----_. __ ... _.. - --_ .. _._ ...•.. _---17.
Parágr;liu Cir:ic() - As SUbSl.ULll Lei;"; 'jlwd'.'CCl.IO d 11(!llíldS d']
m~nislrati'l;I~:;, j'0cnicas, financeiras e
contábeis, tanto quanto possIvel, llnitünn'_~~:-:.
Art. 51 - A ELE'l'HOBRÁS, !-Jur i fjt'~rmêd lU ele sua dit·c~,JC" e
obrigada a prestar rl~ informaç6es que lhe fnrcm
solicitadas pela Câmara dos Deputados e P(')o SenJdu Federal,ou qua!
quer de suas comissões_
Parágrafo Cnico o Presidente, quando convocado, e obri
gado a comparecer pessoalmente perante
qualquer das comissoes de uma ou de outra Casa do Congresso, para
prestar inforrn~ç6es acerca do assunto previamente determinado, sob
pena de perda do cargo, na falta do comparecimento sem justific!
çao.
Art. 52 - A ELE'l'ROBR.ÂS poderá, diretdmente ou atrdvés das
empresas de que parti~ipe, contratar a
União a execuçao de obras e serviçcJs I !Jdld os qu,~li s forem destina
dos recursos financeiros especinis.
§ 19 - As instalações construIdns na form~ deste artigo
poJcrão, se assim o d(·ç j J i! d UI! i ão, f;er i ncurpor~
das à ELETROBRÁS ou a suas subsi.diãr~as, desele que,
exploraçio, seja observado o regime J.cgal do serviçc pelo CU3tü~
§ 29 - Enquanto nao for preunchido o requisito ctc pnragr~
fo anterior, as instalações previstas neste artigo
poderão, mediante convênio com a Uniãu, e por conta dela, ser oper~
das pela ELETROBRÂS, ou suas subsidiárias.
* * * * * * * * *
Aprovado pela AGE de 13.02.7Q c pelo Decr~to n9 91 .53!, de
10 de abi:'11 de 1978, publicilc10 no DiárJo ()ficia];L.i Cnião
de 1 J. 01 . -) 8 .
l--- ---- .. -- ._---
18.
ALTERAÇÕES ESTATUTÂRIAS
Adaptação à Lei n9 6404/76 (Lei das S.A.) aprovada pela
AGE de 13.02.78 e D~creto n9 81.531 de 10.04.78.
EVOLUÇÃO DO CAPITAL SOCIAL - ALTERAÇÃO APROVADA PELA:
CAPITAL AG DATA
27.500.000.000,00 AGE 13.02.78
27.575.297.335,00 AGE 05.06.78
35.847.886.536,00 AGE 13.11.78
48.753.125.688,00 AGO 05.03.79
CAPITAL AG DATA
. ..
I {
[
I [ f
1
[
[
(
[
I~"'':;-_ ..
1-.-'
A~EXO 11
Aucrnbl6ie Gerei AGF
~(CSi~~nclaop
~ .......
"--,,,_. 'W._::. . I I
Orgtlno~1T\8 ÜilTal
, ....... w..---.-- -- - - -. -----
\~n/ I I I I' 0 ,---------------~
~
r--'1
D'tetorid de Administração Diretoria F,nanceira
DA DF
Asscmblé: ~:---l ~ '----------.-, '-
----~L consc'h~iS~~'Ffl
Administração Superior
Diretoria Executiva (DEF) - - -,.- _ ..
Presidência ____________________ OP
1 I Diretoria de Operação Diretoria de Suprimentos Diretoria Técnica
00 os t------- _____ .úT
Ravisõcs---- -------',
(1°5/03/791 1 .1 I 1 I) ~ ,~-- --- -- ------ -- __ o
Assess. de Segurança
Presidc:lt.)
._------
Assess. de Segurança
,.---; Empresarial
ASG.P
Assess. de Comunicaçao
e Informação 11----+----+--1
ASI.?
! Consultoria Jurídica
CJ.P
ACM.P
Assessoria Administrativ;J
~.da Presidência
ASA.P
1 Coordenação
de Planejamento
I-- CP~
Unidades Administrativ<!5 da Pr~idê:H;ia
DP
Jttlvisões----------- -,
( f5/0317
, I I I I I). ~ , N ,,---'----------
--------- - - - - --~-----
Sllperint. de Superinl. de Coordenação. Relllçóes Serviços e Org anizaçãc lndustnais Gerais e Informática
RI.A SS.A OI. A --._---.. _.
Diretor de Admin::>tração
Assessoria do Coordenação e 1----1 Apoio
_AAP.A
EscrilOrio de Rcprcsentaçào re Belo Horizonte
EBH.A
EscrilOrin dI! RCllrcsontilçl\o· de São Paulo
ESP.A
Unidades Administ.ativas na Diretoria de Administração
DA
Escrolóllo dI! Rcprescnlaç;\o de Brasilia
EBR.A
(~::;,r-r T-T~T_J) ~ ':_----------
Diretor Finan·;eiro
.
Assessoria de Negociação de Financiamentos·
ANF.F
J Superint. de Controle
SC.F
:
Assessoria de Estudos Tarifários .
AET.F
1 Superint. Financeira
SF.F
Unidades Administrativas da Diretoria Financeira
DF
Revisões-- -- - -- - ~ - --,
(\OS/03h, I .1 1 I I) ~ ...... ~--- --------_/
Diretor de Opnração
,
Assessoria de Apoio Adm -
Assessoria de ~~ Apoio Exferno
AAE.O Assessoria de Apoio a Sego
I.-- e Treinamento f'..RQ.
I Superint. de Superint. de Superint. de Geração Geração Operação Hidráulica Térmica
___ GIi:º-. GT.O SO.O
- -----
I Superint. de Transmissão
ST.O
-----
Unidades Administrativas da Diretoria de Operaç.:;o
DO
(~::~r-I-I~ I~~I-I) ~ ,,----.- - ---
CI1I ~, cnl
I I I
I
.25 . -,
/'--, I I I I-I I I 1-.1 I I I I 1-II I ! 1 I I I. I I Il c;;-
'o S I .. ';; ~ I ~ -SL./ ' ....... _ ......
Diretor Té::nico
. .
Assessoria de Estudos Especiais
AES.T
r r I Coord. Suparint. Superint. Supcrint da Usina de Constr. da Constr. das Obrar. de Angra de linhas da Usina do Rio Grande
e Subest. de Angra CA.T LS.T AN.T 50.T
..
:
Assess. de Tecnologia e Normatizaçãc
ATN.l
I Superint. de Eng. de Geração
EG.T
I Superint. do Eng. do
Unidades Administrativas da Diretoria Técnica
DT
I Coordenação; do Programas
Transmissão
Eill PR.l
)lovisõts------ -- - ----"
( P5/03I791 I . II I I ~I ~ ':- - .. - _ ...... - -----------_/
djt Elatri)bras
Centrais Elétricas Brasileiras SA
-~ lo \..
",10 ~/~'~ , , ·:-1
Chesf
Companhia Hidro-ElétriCêl do São Francisco
VI ~ornp.!l"hld de. :l..:rl""'Cllí.l..:! ele Ma~vs U
~~ •..
\2~ t~
t:",celsa
E~pirito ~H)~O Cant'r.1"S EJ~tncai S,A.
Fumali * Centrais EloétriC<ls SA
Ellltrol;rás o suns &Jb~;:lit;: >;;
.4D.t..
(-',1': ... 8 etro sul • j-;;;;)
"':::.7 Centrais Elétricas do Sul do Brasil SA
/;~'II'" LiQM '(., ' ')
" '
E;er~iç.os da 8.ctr/C(j~qe ~A. á
N ......
.28.
ANEXO IV
PARTICIPAÇAO DA ELETROBR~S ~O CAPITAL SOCIAL DAS EMPRESAS
(PERCENTAGENS)
CONCESSION~RIAS 1979 1985
CONTROLADAS
FURNAS 98,7 99,7 CHESF 97,6 99,6 ELETROSUL 99,0 99,7 ELETRONORTE 100,0 100,0 ESCELSA 86,4 79,5 CEM 80,1 87,4
COLIGADAS
CER 1 ,7 0,5 ELETROACRE 9, 1 4, 1 CELETRAMAZON 0,5 O, 1 CELPA 9,8 4,3' CEMAR 7,9 1 ,5 CESIPA 2,8 0,5 COELSE 2,0 8,0 COSERN 6, 1 1 ,6-SAELPA 2,2 0,6 CELPE 2,9 1 , 1 CEAL 8,0 2,8 ENERGIPE 4.2 0,9 COELBA 16,5 6,6 CEMIG 1 9 , 1 43,4 CBEE 28,4 7 , 1 CESP 11 ,5 9,0 CPFL 25,3 25,3 CERON 7,6 2,8 CEMAT 9,9 4,2 CELG 16,6 8,2 CEB 5,6 3,9 COPEL 12,9 21 ,9 CELESP 10, 1 12,3 CEEE 12,7 19, 1
Fonte: Situação Econômica Financeira das concessionãrias de ener-gia eletrica Eletrobrãs - Rio de Janeiro, 1979. Projeto XI - pãg. 62.
ANEXO V
CHUPO l'OOHDENlIIJOR DO l)L.;·'.·~ J.·'~i·,\'!()
DO :~JS'J'E1·1A ELf.'l'H1CO IJA j,I'(;lhO :;ll1.
.29.
1. OBJE'fIVO
, C· (~(. s
tes com o plano djrc1.or fiX~t(lc; oe>la t:U·;'l'].::)j'.}{(;S, min1ml,'"r)(10 os in-o. •
vestimentos, rc~.;pcit ,t!1c)o, t-J)tl'l't,lllÍo, n 111\.'(·1 tle (lc~;('liIpcnl1o l>lc-e~
silo membros permanentes uo Crupo a~; :;c'ljlli lll(~!~ ('JllprC~;zls:
ELETROBRÁS, COPEL / CEt::E I CELESC e ELI-:'ll·:(),c.; llL.
Poderão fazer part..e do Grupo como JiI('Ji:L10~ t emi)ori;rios oui. riJS unpre
~~s conforme definido no item ~.1.2 . .
3. ESTRUTURA BÁSICA
I '\.
O Grupo Coordenador de Plane j ,-,;ncn to
orS)àos:
. Comitê Diretor
Sccretaria Executiva
Comitê Técnico para Estudos (lc !·~erc(l(10
Comitê Técnico para Estudos EJll'l.'tjé·til:"~~
COJ~:po~; to dos
'Comitê Técnico para Estudos (lO ~~ist(·ji.~l de Trdn~;rnj~~:,:3o
• Grupos de Trabalho
o orga.nogré1ma anexo :ilustra a rCJdç:1o flni("jO!li'll ellt.re os
ldclos.
SC:CJU1 ntes
ci
,. I t,
.30 .
4. GUIA PUNC10NAL
4.1 Comitê Dirclur .- CD
4.1.1
4.1. 2
( r-\
Fun\~~o Cl~ral - D(~l ibl'rdL ~;{';'I I:; o l'j {"3' ,,:Il.i (J~~ l':-.!) :li; dO
dos ~·;i~;tl·Jlld~j ('l;:'ll-j(:()~~ <l,!'; "J,,')I,·:,.'~; d(~ ,,"<11<10 ('";,, () (,))
jetivo fi >:."10.
AtriLuiç~cs Princip~is~
a } F j X d r <1 i r c~ t r j /, t.' S P ; l r i1 o P 1 J I I f: J ' ; ! , • .-. n 1 o ( 3 ,1 (. ',: p , -, I I ' : . I o ( 1 o
sislC:lnn. ~l(.lrico d,-:s (>j[]PI(·';,\~:;.
b) Aprovar os critérios b:1sir"')S <1<:: p]ancjé!l,I('nlo a :;c-
c) l\prOVdr o Pl'o9r<ll;ld de: Tr.d"llJo dIlua) do (~lIJI>0 CI;ur
(le n ,1c]or.
respecti vas atrnmic:ões, i ('ljnO~; (le re f crc;nci a e co
ordcnadorcs.
e) Aprovar os estudos e:labu[,iH!oS peJos Grupos de 'l'rab~
lho e/ou pelas Empresas, ~pos parecer do Cumitê T~c
nico.
f) Aprovar as proj8çõcs de Illl'll:ado, corri o rl--:'sc]ohr t,í;,(~n
to a nível dos principai 5 Cl'nt l'()S (}e caUja.
belecido pela ELETHOBJ\ÂS I I (·c0Jl1t:Jld.-lfltlo-1hc dj\l~;tes
face a peculiar.l(l.!nc's de l'\'(.JCjl;Jj'lilÇão, rnll1lanças de
mercado, atraso ne obr.ls.
h) AIJl'ovar o Plano j)','('l'rFIl dl: ()lll'(l~-; (10 Sj~.I(')na (1l' TI.!;L";
miss;:;'o nas F:rllprl'::'i~;.
de fonfia p(:rmanC'r1tc, - . j:I!J()! li i 1 n.
4 .2.1
4 .2.2
.31.
FllJ1(;::iO C\'ral - C(,{.ll'(l('IJ;ll' ,l:~ ,11 ivi,l",l,·:.> .l,):, C(i)"i 1,-':; 'j',-·C
nicos C ;1poL~r dllJrt1,nl:.;ir,f1 \\ .. ",,'1\10 os Cll'j?;OS (llJlC jJlte:-
a) ("oo]'(l,'nar o P10(Ji',li~t1 d.< 1, ,1 .. !11,0 <1()~~ ("J,;,i.l,-·~; 'j',-(:ni
c o S l~ ~ ~ u L ) i 1 C t i3 - } (J S P .- j r a ' , I i , ,) V <l \<1 o d o C ( <, I' i t ê I ) i 1 " U) r .
bl Con Ll 01 ilr
t ar.
d} E]dborar c lr1ill!fer o lIJ'l\1iv(, '],-.• '11 i ,'(') .1(> C()J/,,:,jJ(J;lclr'!2
ci a c: Docull1r~n tação Ti=cn i Cd (30 (;J \l1'O CO()J(1('J)il<I'H'.
e) Provi(leTlciar a (,l11i:;~~;io (1'):-; P(>L:l(J!'i()s 'f,~cn:il'()~3 c p~
recercs prepdr2dos pc}us GrupcJs de Tr,:1.alllo c Comi
tês 'Técnicos.
f} Preparar as resoluções d sr.~rem süLrnetiàdS da C()mitê
Diretor.
4.3 Comitês Técnicos
4.3.1
4.3.2
Funç~o Geral - Assessorar o Cumilª Dir~tor e urientar
os Grupos de 'I'r ah<.l1 ho nos :,:, ~;un t os lécn i cos de ;lcoroo
com sua area de n·sponsabiJidaàc.
Atribuições Principais:
al Preparar propcJs t.as ra ra c, P 1 o'J rdr;,Cl de Traba 1 lIo an u
aI do Grupo Coon1C'lldclcr.
b 1 P r o p o r a o C () m i t ê D i r e t o r I ,:l r Li v ,:-; :J daS e c r cc t ti 1 i a E >: c-
cutiva, a crié,\'iio <]O!') CIII;-'O::; de Tr;j!ldlho ll(:(~(·!~!~ã
rios à c):ec\l\';)(; do T'.l'o(jI',>lr;Zl de Tr<lba111o ,l}lr(Jv,jr1o,i~
d i c a Il dos U a S Ct l ri b u i C; L' ( 's ( '!. l: f o 1 J>' a d ~' LJ1 li (j (J a ,OS t (: r
mos (le ref('rl'l!ci ,t, dS (':'1'1 "!:<l', 1',H t i ('i!,.:Ji1.,·S c: o cO
ordcnaàor.
I,
.33.
5 3 C 't- 'r~ l' 'O 1- .... F~ 1 ln \'1" ',.',t·!~· ~,l() • _ ~mle ecn <.. 1'-1" .:; \], ~, ,
5.5
Repr cscn ta ~-::-;o das - -Ul-~,j() a
tante t.itu]ã.r c um sllplc·ntc.
Coordenaclor
tante por ele i!làicauo.
Representaçdo das ElTlprC:~-;:ls - Ch(,fl~ du ()J'JdO a (111C (:~;t ii dfélo
o planej('une~to da S]erilC;ao, ,1c:v('Jj(ln ~;('r i rJ(l i c,Hlo UI~ l'c'pj('scn -
tante titular e um sup]entp.
Tran~;mi ~~si1o - CTS'f -- -.- - -
Coordenador - Chefe do Dl'Pd!Lll<leJdcl (]c Si~t('mas E]("lricos da
ELE'l'ROBRÁS ou em seus .ilIlP(~(1ilil('Jlt(>S l~\I(JIJt uais por um rcprescn-
tante por ele indicado.
Representação das F.mprC'sli~; - Ch('fc' l1u CJl grio a (]ue cst5 afeto
o planej?..ment.o da expansao do Si~-,l(J:(' uc Tril:lsJnis~,ão,
Coordenador - A ~;er indic.:.,(10 1:--'c10 C','lIl} lê, 'l":-:cnico c
pelo Comitê Diretor.
(jcvcn-
dprOVéldo
Representação das ErnprCSé!S - A sl:1' j Ildj Cdela pcl as RC1Jn':;cnta
çõcs das Empresas no Comi t2 'l'('cnj u).
-l-,-
i
.34.
6. DI RE'rRI ZES PARA O FlJl~('1 O:-U\),li'J~'l'O
6 . 1 P e r i o à j c i d iI d c d <l:'; rü: UII i (~( . s
6.1.'. COlnilê Direlor - l\. C,lfld -
1 t'!; ;:-'. :.d 's.
6.1. 2
6.1.3
OBS:
6.2.1
6.2.2
grupo.
Os Comitês Diretor e.T;:'c·11;C')~; 1,()(lt'l?;O l-L'unir-:;c ('In C.:1-
ráter extraordinário por ('(iJ1VlJ:·i!c.<io (le ~~C'\lS CC'()) dt~né1d~
ros, aco)lJc'ndo sol ici t d(.·(;(I~; tlc (11J,1]rjlll~r um (10 :'lIlS lfll:IT.
bros ( em <]ll,-llquer C:lUC.1.
Comitê Diretor
al As deliberações do Comitê Diretor serao forlllaliza -
das através de )!lstrulT1Clllo (k~n()m:inaào "RC'soluç3o do
Comi tê Di re tor" .
b 1 As de liberuçõe!: (~[~verã.o ser CO!1CJU z i das no senti 'do
de se alcançar a u!13.nimi c'L:clé; em Cé1S0 de imp'-lsse
caberá à ELETROBr..;.S u cl'--ci :-ã.o.
Comjt~s Técnicos
a) As deliberaç0e~; aos Cc,mit;"',s 'i'í-cnicos s'-'rao fc)nTlé.lli
zadas através de insLrt!!llt'ld os dl:l1cw,in.1clOS " I'é!recl:'r
do Comitê 'J'('ClllC r)" r' ''1'1''1'(': LJ do Cr)llIit(:· TI-:C'J1icu"
conforme o t;eu OI)j,-!ti vo.
b} As deljberi1çõc~~-; ~-'lpré.lcitd(Lj~~ (l,".'c'r?io é;er COllrllJzir1as
no sentido de :-,(' éll,:,1JIÇ:ll- d \111,lllimicldc1c. Fm (';I~,() de
divergências, Jn('~.:mas (:'"\'('r~o ser rC<jistr:lllds p,J.-
ra uDr~cj arão '::. d(:ci~óilo f j nal do COl!li lê Di rl_,j or. ~ .
OBS: As eventuais di\'el·~J(.rlf'i,!:; t:lltre Cc))[:itê Tl-cnico e
G...-upos de Tr<lhalho c]"Ví'J?ío tal:J1)ém ~:er H:qi:--;tríldas.
.35.
6.3.1 Os Grupos de 'fraoa]ll0 !>O(ll:J:;o ~;('l- l'('JJfidlli'IJll_':.> (lU !""l'~
rãrios.
6.3.2 Os coor(JI~n.-Hlorcs <lc):-; 'JJlll'('!; 1':'1 li, 1)1('111 I:S
dos 1Jc10 C()lnitê Dlrc-!I)r dlllJoI1J.I·rdr" pl)r
élprovação (10 PrOljr::l:i). (le 'fr"J,;11ho.
~.4 Estudos de Interesse Geral
-~;()J (10 111)1 U\'() -
Quando Ocorrc!re:m estudos de jnt(>ll'~.·;c <.jl.:'ral ou é1 c()nV('llj~llcja
ou necessidade de estudos para o pL'JJejalr!c>llto (10 sistema clé
trico que l~nvolvam Empres("'?, de <lud:; ('tl 111,jis J~l~\jjÕ('S, o C()CJrd~
na.dor do COlllitê D.i;rctor lJ(:1er;:-t C(lJl\',JI'dr J('\l)ljrll,'~; (,('ilj\J!lld!.J
dos Grupos COOl',len.3dores ql:C lJOtll~I;-;() dutorizdr â iJl:plr'J[,"rda _
ÇàO de grupos de trabalho CC';lluu~t(l:', doiS (>Jli}JI('~3~j~ "IIV<Jlvir1:IS.
"
Mlrrt Tt:CNICO
MERCADO
fRUPOS DE
TRABALHO
CHUPO COORDEN.7>. [/)H IJO P J .n~ f',) 1·1·11-:~~'1'O
DO SIS'l'EI1.l~ ELt;TiU('O nA
HI-:(;lJ\O :;UJJ!-::;TE
--~Ot-l ~ TE- -l DI }z:.:'~'OR _ J
! I I I I
l·~-}·~Chi':.'l'J.\ R J-'~l ' EXI-:C! J'J'J VA
-_. _.- - -- ---I !
I ------. __ 1 ..
I I
I I I I COMl'l'll -.';,i~I~l~~l
EST. EI\n·.r~~JTjOJS I -- ---______ -..-J
~~~-;;~,~,~ - 'l'i:~N-l cal SI S'J'. DE 'nu.J~S
I i i
I
I
-- J GRUPOS I)E
'J'F:.Td-\l\ LHO
:' í
.36.
I~OMIT~ Tt:CNICO
I ME RCAOO
I
~
lGRUPOS DE
I TRABALHO
GRUPO COORDENld)OR DO PJJ,)~!·:.]N"~N'I'O
DO SISTEMA EJ,f;'l'R1CO DA
•
H.EGJÃO SUl ..
LSEC.R!-:;'l l,]{ Ir"\.
EXECU'l'l VI ... _ .. _------- --- _._-I
.-----~-J .. I
COMl'l'~·~~~N 1~0 l J-.:sT. m;R;F,J'lCC6 J -_._]----
I
I I G;U~OS DE
'r RlI.B A LHO
• ' 'U"7 •
COl'~~-·~I~--~'l'r.:-CN~ ~~~l I
51ST. DE TEAI~S,
--_._---_._-~
GRUPOS DE
TEABALHO -_.- --- - - -- --
=
. 37.
COMIT~ Tt;CNICO
MERCAOO ,
I
GRUPOS DE
TRABALHO
(
GHUPO COORDENlú;üR no ], J'! :;) :,] U·:l~l~ '1'0
DO SISTEI1l!. ELF:T~d co DAS
FI,; c 1 ÕES NUk'j'E/I~( 1)·11]:: ;'1'E
['SEc;~r!f; ~~I-A-l EXECUTlVA -----r-----I \
.38.
.-1.----- .-- -. - ----. ____ ." ____ -.--- ---
• L
CO
EST. 1-}TrJ,(;t,"l'1CCS '---o
I MI'l'l~l'~lr.;~N H~o1
---- .. ---_ ... - ----
i
r-l_~J GHUPOS DE
TRJ.>.8~.LHO ._--_.- -----
S1ST. DE TRANS
---------J GRUPOS DE
'I'R]>.BA L110 _.---------
CONSUMIDORES DE ENERGIA ELtTRICA (CONSUMIDORES):
Categoria econômica que agrega os consumidores de serviços
de energia elétrica;
GOVERNO:
Entidade que comporta o conjunto de órgãos de administração
direta e indireta a nfvel federal, estadual ou municipal;
ENTIDADES DE CRtDITO:
Entidade que agrega Bancos e Agências nacionais e internaci
onais que concedem empréstimos e financiamentos ao SETOR. In
clui fornecedores quando eventualmente financiarem suas ven
das.
EMPREITEROS E FORNECEDORES:
Categoria econômica que agrega as empresas que fornecem equ~
pa~entos ou prestam serviços visando o aumento ou reposição
da capacidade produtiva do Setor.
OUTRAS ENTIDADES:
Entidade que agrega os empregados do Setor, acionistas (ex
clusive ELETROBRAs, Concessionirios e Governo) e demais en
tidades que possuam elos econômicos-financeiros com o Setor.
.40.
74 ATOS 00 PODER EXECUTIVO --------- -------~--'--,-----'-------
v _ 'I'('rrcno com 611'11 de 1.:J.I:!,~:l:Jfj mil (hum mil, trezentos o qUllfelltu o dois metros Quadrndos Il quutro mil duzentos e trinta e CÍlICO centímetros (IUndrudosl, limitnndo-s8 ao norto, com terreno de proprictJade dn Caixil Co~ercial de Maceió; po sul, com terrenos dos herdeiro!l do Dr. Antero Monteiro; 11 leste, cCiJm terreno da propriedade do Liceu Alpgoano e outros o, a oeste, com p Praça Dr. Bráulio Cavalcantf!, tel\do nele ediflcnc\o um prédio de alvenarlo de 02 (dois) pavimentos, cotn 6roa de 1.056,81m2 (hum mil e cinqQento o seis metros quadrados E! oitentR e sete d~clmctros qundrados), situados à Prnçll Dr. Bniulio Cavalcante, onde funcionou a IInUga Faculdade de DIreito de Alagoas.
, ' ,
Art. 2! As Rlienações de que trata o artigo anterior 8erllo feitas mediante licitações. obedecidas os disposições contidas no;Tltulo XII do Decreto-lei n! 200, de 26 de fevereiro de 1967. e o seU pr(\duto será utilizado. integralmente, no Catnpue da UJ.;lversJdado Federal de Alagoas. atendidas a9 determinações do Art. 4! da Lein! 6.120. de 16 de outlJbro de 1974.
" Art. 3! Est.e Decreto entrar6 em vigor na data de sua pubilc~ÇIlO, rlw~gadas aB disposi-
ções em contrário. .:. ,,: 1 ' :
Brasflia, 29 de outubro d~ 1979,; 16S! da Independênci~ e SI! da República. .
JOÃO FIGUEIReOO E. Portella
!
,I ,
DECRETO N? S4.12S; DE 29 DE OUTUIlRO DE 1979: , ,
Dispõe sobre o controle de recursos /3 disp"ndios de empresas estatais. e (fá outras provJd<'!ncJu. . .. ~ 1
, , . I O Pre9idemte da República, no uso das atribuições que lhe' confere ~ artigo SI. itens
IH e V, da Constituição, e tondo em vista o dispoBto n08 artigos IS, 23, 36, 3S e 93 do Decreto.lei n! 200, de 25 de fevereiro de 1967, e 7! da Lei n! 6.036, de I! de maio de 1974, decreta: ' i
Art. I? O Sistema de Planejamento Federal, de que trata o Oecreto n! 71.363. de 9 de novembro de 1972, compreende, entre seus Subsistemas, o dI) controfe de recursos e disp{lndios de empresas estRtais, instituído pelo presente Decreto.
Art. 2! Consideram-se empresas estatais, pll.ra os fins deste Decreto: I - empresas públicas, sociedaqes de economia mista, suas eubsldl6rlaa e
todas. 8S empresas controladas, direta ou indiretall1ente, pell!. Unlllo;
II - autarquias e fundações Instituidas ou mantido8 peJo Poder Público:
HI - órgãos Rutônomo.s da AdminiBtração Oireta (Oecreto-Iei n~ 200/67, art. 172).
Parógrafo único. Poderilo ser equlparudas às empresu estatais, para efeito do controle governumental de quo trata o presento Dllcrllto, as ontidlldos c orgllnlzaçOes de direi· to privado, (\ue rtlcebu.m contrlbuiç6tls pllrafi8cllill ou trJl/1sferênciutl do Orçamento du UnidO e prtlHtem serviço9 de interesse público ou social. observado o disposto no artigo 183 do Decrtlto-Iei I\~ 200. de 25 de Ceverelro de 1967. c no Of,ltrCto·lel n: 712, do 19 de. agosto de 1969.
Art. 3! J1: crioc\o a Secretario de Controle dê Empresas Estntal9 (SEST). como 6r11!êo cl\ntral do Subsistema previsto no artigo 1 ~. Integrante qa Seere~aria-Oeral, na estrutura básica da Secretaria do Planejamento dll Presldôncla da Repúl,!ic8, li quo se refere o urtigo 2?, item 111, do Decreto n? 73.627, de 13 de ff,lvc.relro de 1914.
Art. 4~ Compete à SecretRria de Controle de Empresas Estatais (SEST):
~
, -
I J\.'l'US DO l~UIJl~U J!.iXl'!t.:U"I'l VU '/0
I _. coorJonar, /1I.f1" dcluI:uçllo do Mlnllllro do Estodo - Chofo dll Secn.:turin de Plune junlollto dll Prof9idênclu du It~llúblico (~l!;PI.AN)~ as atlvidndlls das empresos elltatuls quo en volvam recursos e dispêndios globoi!! pussivos de aju!!to~ento o programa govurnumoutal, , tendo em ~iota os objutiVOli. as'políticO/j e as diretrizes co":~tan,tes do Plano Nacional de De-senvolvimento., , " l I
11 - àS8essornr o Scicretárlo-Oeral da S~ctetaria de l>la~~jamento da Presidência da Repúblicll (SEPLANI, II~ BlsuntoB ralerenteB 80 Subsl!ltIJ. ma!,
" I a) ;na orlenlaçllo normativa do órglO central "0 Sbtema de Planejamento (De-
. creto.ri~ 71,368/12, artS. 4! e 6~); . ~ I:' b), na expediçãO de instruçõés neeessárlas ao lurlcionamento do Programa de
Acompanhame,ito do Plano N ocional de Desenvolvi~ento (Decreto n~ 70.862/12. art. 8~); " I ' .
. ,b) n~: elaboraçlo anual do Programa Oeral 'de ApllcaçOes (Decreto n~ . 70,862172, àrt:1P;' :. ' l j..'
lU ;... ,elaborar.. CÓm baile' nas informações fornecid~s d,elas empresas estatais. propostas de n:ração· de lbnit8B máximos de dispêndios glOb!IS a serem aprovados pelo Presidente da Repúb1icJlr:n~Ambito do Co~s~l~o de Desepvo vi~ento EçonOmico (COE);
IV - acompanhar a patlo das empteaal sstatals, no q e tange à sua eficiência. desetripsnho.: opilraci9naljdade, rentabilidade econ6m1ca e sftua,çllo econômico-financeira;
V - omll.l.· parecer .obre o reconhecimento de' prioridade do projeto ou programa específico e a capacidade de pagamento do interessado, para ~lns de contrataçãO de operações ~e crédito extenio por empresas estaLais. bem como por órgãos da Administraçlo Direta Federal e entidad'esdeBcentralizadaa da Adminisiraçlo dos Estados. Distrito Fe-deral, MuniCfplos e Territ6r1os; " i
VI - auxiliar a S~cretaria EspechU de Abastecimento e Preços da SEPLAN (Decreto n! 84,026/79) em matéria de finçlo ou reajustamento de preçOB e tarifas de bens ou serviços de empresas estst.als;
VII -. p~opor eritfríos. a Berom ~provado~ pelo Presidente da República, no 4mbito do Conselho de Descnvolvimento Eco'nômico (COE), para a finçlloou reajustamento da remuneraç&o.ldos diriaentes de empresas estatais, observada li legislaç40 aplicável;
I VIII - elaborar propostas de fixuçlo de limites globais de valor. a serem aprovados
pelo Presidente da Rep~blica, no Amblto do Conselho de Desenvolvimento Econômico (C.QEl, para, importaçlo direta de bens e serviços s para compra e locaçllo ou arrendamento mercantil de benB de oriaem externa no mercado interno, por parte das empresas estata~s e dos ót"Klos da Adminiatraçlo Direta Federal;
IX - el~borar propostal de fixaçlo de lilllttss globais. a serem aprovadas 'pelo Presidente de República. no Amblto do Conselho de Desenvolvimento Econômico (CDE), para aqulsiç40 <Jecombustfvel. destinados a velculoll automotores. por parte das empresas es-tatal, e do, 6rgAos da AdmJoJstraçlo Direta Feder"l; "
"
X - exe~cer o eontrole do recolhimento doa resultadoB atribuíveis à Unilo. apurados nOI balanços anuais dOI emprellas públieu e sociedades de economia mista feclerals. de que trata o Decreto-leIo! 1.621, de 2fj de janeIro 48 1?77:
, Xl - manifestar-tle a respeito de quaisquer propostaB de Ilumento de capital e de emlsst\o de debênturell. convereívols ou' rilo (/111 !lçOos. d~ empresas cstlltal •• antes do so-rem Bubmlltidas • apr$lciaçAO do PresIdente da "epúbllca; .
XU - emitir parecor .obre quallllJuer proposta. de criaçlo de emprllsaa estatal •• ou de aB.unçlo do coptrole por esta. de empresa prlvadll. bem como de liquldaçAo ou Incorporaçlo de entidade. do.c:entrallzada. em crlUca situaçao econOmlco-flnancelra (Decreto-lei n! 2001t7. art. 178), anle. de'erem .ubmetJdas ... preeiaçao do Prealdullte d.a República: . .' . • , .
XliI - or,anIzarde forma illat6.an'tlca • manter atu.U~ado o Cadl\8tro Naelonal de Empnll.i Estatais; ,1
-~
,t: l'''TU::; UU rUI.l~;I( J!.X~;L'UTIVU "------"--,---------:.:..::.~~:-.----------
Xl:'; - d~s!ncumbir-s(! de quaisquer tarefas ou missões que lhe forem atribuídas pelo, Mini9tro de Elltado - Chefe da Secretaria do Planejllmento da Presidêl1c1a da Rep\íblica, ou por seu Secretário-Geral.
Art. 6? O titular da Secretaria de Controle de Empresas Estatais (SES'f) sorá oreplesllntante do Ministro de Estado - Chefe da SflcretnrÍl\ de Plflnejllmellto da Pros!dência dn República, em seus impedimentos eventulli9, nas reuniões do Conselho Nacional de Política Salarial. . '
Art. 6~ A Secretaria de Controle de Empresas Estatais, (SESTI exercerá cont.role e fi3calizaç40 das atividades e'Jpecificas dos órglos do Subsistema, respeitada a supervisllo di, csda Ministro de Estado sobre as empresas estatais da respect.iva área de com'patên
, cia.
Parágrafo 'único - Os representantes,governamentais nas assembléias gerais, rios órgios de administraçllo e conselhos fiscais, ou assemelhados, de empresas estatais, bem como os servidores destas, prestullo" sob pena do responsabilidade, todas as informações e esclarecimentos que lhes forem solicitados para efeito do controle de que trata este artigo.
Art. 7~ Fica extinta a Comlssllo de Empréstimos Externos /CEMPEXI. instltuidá pelo Decreto n~ 66.071, de 27 de agooto de 1969. passando suas atrlbuiçl)es à competência da Secretaria de Controle de Empresas Estatais (SESTI, observado o dispo.to nos parágrafos s('guintes:
fi 1 ~ Incumbe ao Banco Central do Brasil credenciar as entidades interessadas na coiltrataçllo de operações de crédito exte-rno, com vistes 110 Início de negociações com entidades financeiras no exterior, nas hipóteses de que trata o item I do artigo 2? do Decre-' to n? 65.071, de 27 de agosto de 1969. -
§?~ A concessdo do credenciamento Il que alude o par4grafo anterior dependerá de prévio e expresso pronunciamento do Ministro de Estado - Chefe da Secretaria de PIanejaml'nto dn Presidência da República. nos casos previstos ·noa artigos 4!, it.em V, e 8! deste Decreto, bem como nos de operações contempladas com a concesollo de oval ou garantias pelo Tesouro Nacional, ou em seu nome. por qualquer entidade de crédito oficial federal.
Art. 8? Compete à Secretaria de ArticulaçãO com os Estados e Municípios (SAREMI, da Secretario de Planejamelito da Presidência da República, emitlr parecer sobre o reconhecimento de prioridade do projeto ou prOgTa.ma específico e a capacidade de pagamento do Interessado, para fins de contrataçllo de operações de crédito externo por órgãos da Administração Direta dos Estados, Distrito Federal, Municípios e Territórios.
Art. 9! Fica incluída na Tabela Permanente da Secretaria de Planejamento da Presi',dência da República, de que trata o Decreto n? 79.208, de 7 de fevereiro de 1977, pata , composiçlo da Categoria Direçllo Superior, código LT-DAS·IOl, do Grupo DireçAo e Assessoramento Superiores, código L'l'-DAS-I00, a função de confiança dI) Secretário de Controle de Empresas Estatais, código LT-DAS·I01.4.
Art. 10. As despesas decorrentes da execuçlo deste Decreto serAo atendidos pelos recursos próprios da Secretaria de Planejamento da Pre91dêncla da Repüblica.
Art. 11. O Ministro de Estado _. Chefe da Secretaria de Planejamento da Presidência da República poderá e~pedir normas complementares para a execuç40 do disposto no presente Decreto.
Art. 12. Este Decreto entra em vigor na dato de sua publicação. revogadas aa disposições em contrário.
Bruma. em 29 de outubro de 1979: 158? da Independência e OI! da República, I
JOAO FIGUEIREDO Karlos RjschbJeter DeWm Netea
I
f
I I I I I
ATOS DO Pomm EXECUTIVO
DECilETO N! 84.129, DE! 20 DE OUTUBRO DE 1979
Altera a composÍçi1o do COllseJho Diretor do Pundo do Participaçllo PIS/PASEP, a .... " se ralere o ut ígo 9~ do Decreto n~ 18.276, d9 17 dsagosto de 1916.
O Presidente da República, usando da atribuição que lhe confere o artigo 81, itens III o V, da Constltulçllo, ducretu:
Art. I! Oartigo9~ do Decreton! 78.276, de 17 de agosto do 1976, passa a vigorar com aseguinte redaçllo:
-Art. 9! O Fundo de P~rticJpaçllO PIS-PASEP será gerido por um Conselho Diretor, 6rgllo colegiado constituído de oit(j membros efetivos e suplentes em igual número, com mandlll~s de um ar.o, que serllo deSignados, por portaria, pelo Ministro da Fazenda, tendo a seguinte composiCilo:
I - um represllntante titular e suplente do Ministério da Fazenda;
II - um representante titular e euplente da Secretaria de Planejamento da Presidência da República: ' ,';
lU - um' reprosentallte titular e suplente da Caixa Econômica Federal;
IV - um representante titular e suplente do Banco do Brasil SI A;
V - um repre6entante titular e suplente do. Banco Nacional de Desenvolvi-mento Econômico; .
VI - um representante titulal' e suplente dos Participantes do Programa de Integraçlo Social:
, VII - um representante titulor e suplente dos Contribuintes do Programa de Intcgraçlo Social; :1
VIII - um representante titular e suplente dos Participantes do Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Ptíblico.
. , . § H As representações dos participantes e dos contribuintes. do PIS seria exercid" em sistema alternado, anualmente, entre representantes provenientes da área Induatrial, comercial e rural.
. § 2! Os representantes referidos nos itens I a V eerllo indicados pelos 6rg40s ou en-tidades representados.
I 8! Os representantes dos participantes do PIS serllo'escoihidos pelo Ministro do Trabalho, mediante lista tríplice apresentada, sucessivamente; pela Confederaçllo Nacional dos Trabalhadorfls na Indústria, pela Confederaçllo Nacional dos Trabalhadores ll(I
Comércio e pela ContederaçAo Nacional dos Trabalhadores na Agricultura.
§ 4! Os represel;ltantes dos contrJbuintes do PlS serllo escolhidos pelo Ministro do Trabalho, mediante lista tríplice apresentada, sucessivamente, pela Confederaçlo Nacional do Comércio, pela Confederaç40 Nacional da Agriculturll e pela ConfederaçAo Nacional dll IJldustria.
15! Os representantes dos servidores participantes do PASEP serão escolhidos pelo Diretor.-Geral do Departamento Administrativo do Serviço Pdblico, mediante lista tríplice apresentada pela Conf.deraçlo dos SarvAdores Pl1blicoa do BrasU. 1
I 6! O Conselho Diretor '"r' coordenado pelo representante do MlnlaUrio d. Fazen- , k l
I 7! O Coordenador do Conselho Diretor ter', .1'111 do voto normal, o voto de quall-j dade hOcaao de empate. '. '~
• 8~ O Conselho Pireto,. ílca investido da ~~'"entaç.o aUva e passiva do Fundo C de ParticIpaClo "PlS/PAS~r"il!ik ' :i: ;':' ,
~'!lh, " :.