Primeiro Módulo:
• Qualidade – Conceitos e Definições• A Qualidade e a Gestão por Diretrizes• As empresas e sua envolvente• Influências – Vulnerabilidade• Vulnerabilidade das empresas• Causas da vulnerabilidade
Introdução
• Qualidade– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições– A Qualidade e a Gestão por DiretrizesA Qualidade e a Gestão por Diretrizes
Introdução• Qualidade
– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições– O QUE É QUALIDADE ?O QUE É QUALIDADE ?
Introdução
• Qualidade– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições– O QUE É QUALIDADE ?O QUE É QUALIDADE ?
Não existe um consenso universal quanto a definição de Não existe um consenso universal quanto a definição de Qualidade.Qualidade.
ROBLES (1996:22) afirma que: “os conceitos de Qualidade ROBLES (1996:22) afirma que: “os conceitos de Qualidade podem ser separados em fases. Essas fases nortearam os podem ser separados em fases. Essas fases nortearam os esforços da manutenção da Qualidade ao longo do tempo. A esforços da manutenção da Qualidade ao longo do tempo. A preocupação com a Qualidade não é recente. As empresas preocupação com a Qualidade não é recente. As empresas têm-se preocupado com a têm-se preocupado com a Qualidade do produtoQualidade do produto desde os desde os primórdios da era industrial. O que se pode considerar mais primórdios da era industrial. O que se pode considerar mais ou menos recente é a ou menos recente é a preocupação com o processopreocupação com o processo”.”.
Em sendo assim, a qualidade não é uma preocupação do Em sendo assim, a qualidade não é uma preocupação do mundo moderno, não é um conceito novo. Desde a mundo moderno, não é um conceito novo. Desde a Antigüidade o homem se preocupava com a qualidade de Antigüidade o homem se preocupava com a qualidade de seus produtos, contudo, tornou-se para a sociedade seus produtos, contudo, tornou-se para a sociedade hodierna uma meta que se associa à hodierna uma meta que se associa à conquista do mercadoconquista do mercado, , à à satisfação dos clientessatisfação dos clientes e à e à lucratividade da empresalucratividade da empresa..
Introdução• Qualidade
– Cont. Conceitos e DefiniçõesCont. Conceitos e Definições
CROSBY (1979) diz que “CROSBY (1979) diz que “qualidade é conformidade qualidade é conformidade com os requisitoscom os requisitos”.”.
PARANTHAMAN (1990:2) afirma que “qualidade PARANTHAMAN (1990:2) afirma que “qualidade não significa somente excelência ou outro atributo não significa somente excelência ou outro atributo de um certo produto final. Com certeza, de um certo produto final. Com certeza, ela é o ela é o objetivo final de uma companhiaobjetivo final de uma companhia e é também e é também o que o que os consumidores esperam de um produtoos consumidores esperam de um produto”.”.
JURAN (1997:9) cita a expressão “JURAN (1997:9) cita a expressão “adequação ao adequação ao usouso” como uma definição de qualidade, enfocando ” como uma definição de qualidade, enfocando a a necessidade da satisfação dos clientes e da necessidade da satisfação dos clientes e da ausência de deficiênciasausência de deficiências. A definição de qualidade . A definição de qualidade tem que estar tem que estar adequada às necessidades de cada adequada às necessidades de cada entidade, fazendo-se presente no projeto, na entidade, fazendo-se presente no projeto, na fabricação e no usofabricação e no uso..
Introdução
• Qualidade– Cont. Conceitos e DefiniçõesCont. Conceitos e Definições
SAKURAI(1997: 131) consolida as análises do SAKURAI(1997: 131) consolida as análises do conceito de qualidade já feitas e enfoca um terceiro conceito de qualidade já feitas e enfoca um terceiro item, afirmando que existem três interpretações do item, afirmando que existem três interpretações do assunto:assunto:
1) 1) grau de conformidadegrau de conformidade: que é alcançado quando o : que é alcançado quando o produto está conforme as especificações;produto está conforme as especificações;
2) 2) adequação ao usoadequação ao uso: esta é uma visão voltada para : esta é uma visão voltada para o consumidor;o consumidor;
3) 3) excelência inataexcelência inata: afirma ser a qualidade uma : afirma ser a qualidade uma característica inata da superioridade essencial de característica inata da superioridade essencial de um produto ou serviço.um produto ou serviço.
Introdução
• Qualidade– Cont. Conceitos e DefiniçõesCont. Conceitos e Definições
Assim, a qualidade pode ser analisada e Assim, a qualidade pode ser analisada e entendida sob dois focos: o da empresa e o entendida sob dois focos: o da empresa e o do cliente.do cliente.Na análise feita pela visão puramente da Na análise feita pela visão puramente da empresaempresa, verifica-se a , verifica-se a adequação às adequação às especificaçõesespecificações; na visão do ; na visão do clientecliente, parte-se , parte-se da análise pela da análise pela satisfação gerada pela satisfação gerada pela adequação ao uso. adequação ao uso. A empresa gera qualidade quando associa A empresa gera qualidade quando associa estas duas vertentes. estas duas vertentes.
A Qualidade e o Gerenciamento pelas DiretrizesA Qualidade e o Gerenciamento pelas Diretrizes
Produto Operação
Infraestrutura
Empresa
Regulamentos Regulamentos
Condições Especiais
Complementos Especiais
Rotas e Aeroportos
Regulamentos
• Qualidade– Cont. Gerenciamento pelas DiretrizesCont. Gerenciamento pelas Diretrizes– O que é Gerenciamento pelas Diretrizes? O que é Gerenciamento pelas Diretrizes? – É o Sistema de Gestão baseado nos É o Sistema de Gestão baseado nos
métodos do PDCA (planejamento, métodos do PDCA (planejamento, execução, verificação e ações corretivas) execução, verificação e ações corretivas) e... do SDCA (!!!)e... do SDCA (!!!)
PLANO DEAÇÃO
DEFINIÇÃO DOPROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
EXECUÇÃO
CHECK
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
PPDD
CC
AA
A Qualidade e o Gerenciamento pelas DiretrizesA Qualidade e o Gerenciamento pelas Diretrizes
AS EMPRESAS E SUA ENVOLVENTE
Qualquer empresa não é algo conciso e isolado, pelo que, em qualquer análise que se faça, temos que verificar:
- Fatores Internos
- Fatores Externos
FATORES A OBSERVAR
• Fatores Internos– Cultura, clima e
comportamento organizacional
– Recursos Humanos
– Recursos Tecnológicos
– Recursos Financeiros
– Processos
– Etc...
• Fatores Externos– Sociedade– Outras empresas– Evolução tecnológica– Mudanças nos mercados– Contingências políticas e
sociais– Legislação, regulamentos
e normas aplicáveis à atividade desenvolvida e aos produtos
– Etc...
INFLUÊNCIAS - VULNERABILIDADE
• Os pontos fracos de uma empresa, a nível interno ou externo, influenciam o seu desempenho e podem torná-la vulnerável, face à sua envolvente...
• Especialmente se o seu ponto fraco for um ponto forte dos seus concorrentes diretos!
VULNERABILIDADE DAS EMPRESAS
Fonte: Revista Qualidade Nº2 de 2001
INCÊNDIOS
FALHA DE ESTOQUES
DEGRADAÇÃODA IMAGEM
FALHAS DOS FORNECEDORES
DESVIO DE FUNDOS
INCIDENTE OU ACIDENTE
TÉCNICO
INUNDAÇÃOEXPLOSÃO
CAUSAS MATERIAIS
• Tecnologia utilizada
• Investigação e desenvolvimento de produtos
• Controle dos processos produtivos
• Layout existente
• Conhecimento dos fatores de risco do produto e dos meios e materiais utilizados
• Utilidade e valor dado aos produtos produzidos
CAUSAS AMBIENTAIS
• Produtos utilizados e respectivos riscos para o meio-ambiente
• Coleta seletiva e tratamento dos resíduos
• Cumprimento da legislação aplicável ao setor de atividade
• Imagem da empresa perante o mercado e a sociedade
CAUSAS HUMANAS
• Formação, conhecimentos e competências dos recursos humanos da empresa
• Cultura da empresa• Ambiente interno e envolvente
psicológica e social da empresa• Fatores físicos relativos a cada
indivíduo e às características do trabalho desenvolvido...
... e por falar em trabalho...
Segundo Módulo:
• Vencer no Mercado• O Ciclo de Deming (PDCA)• Objetivo da Empresa• O Cliente• Evolução dos Sistemas da Qualidade• Sistemas de Gestão• Princípios de Gestão da Qualidade
VENCER NO MERCADOAtualmente vivemos inseridos num mercado cada vez mais competitivo, com maiores recursos tecnológicos e mudanças mais rápidas e constantes. Os competidores são cada vez mais agressivos e os nossos clientes exigem cada vez mais, mais rápido e melhor.
Uma empresa que pretenda sobreviver neste mercado tem de ser rápida a agir, por meio de mudanças constantes em:
Produtos
Layout
Tecnologia
Desenvolvimento das pessoas
INOVAR FILOSOFIA DE GESTÃO• Empresas menos hierarquizadas
• Sistemas de comunicação mais flexíveis
• Investir para criar riqueza
• Promover trabalho em grupo
• Aposta na formação contínua
• Fornecedores e clientes vistos como elementos da organização
• Envolver colaboradores nas decisões
• Prática de “gestão com rosto” (presença e intervenção visível dos órgãos de gestão)
QUALIDADE FILOSOFIA DE GESTÃO
Utilização do ciclo típico da gestão (PDCA)
Envolvimento de todos os colaboradores
Estabelece prioridades
Gestão por objetivos
PDCA CICLO TÍPICO DE GESTÃO
PLANEJAR EXECUTAR
VERIFICARAGIR
(PLAN) (DO)
(CHECK)(ACTION)
1º 2º
3º4º
“Roda de Deming”
PDCA CICLO TÍPICO DE GESTÃO
PLANEJAR EXECUTAR
VERIFICARAGIR
(PLAN) (DO)
(CHECK)(ACTION)
1º 2º
3º4º
“Roda de Deming”
PDCA CICLO TÍPICO DE GESTÃO
PLANEJAR EXECUTAR
VERIFICARAGIR
(PLAN) (DO)
(CHECK)(ACT)
1º 2º
3º4º
“Roda de Deming”
PDCA CICLO TÍPICO DE GESTÃO
1º - PLANEJAR Definir objetivos e planejar as ações consideradas necessárias para alcançá-los;
2º - EXECUTAR
3º - VERIFICAR
4º - ATUAR
Implementar as ações definidas e planejadas na fase anterior;
Comparar os resultados alcançados com os objetivos definidos e propostos;
Sempre que uma ação não for eficaz, devemos empreender novas ações de forma a atingirmos os objetivos definidos e propostos inicialmente. Caso estas sejam eficazes, o processo reinicia-se, com novos objetivos...
OBJETIVO DA EMPRESA
SATISFAZER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO CLIENTE
Lembrando que qualidade, de acordo com Deming...
“(Qualidade) não implica necessariamente custo elevado. Implica apenas a satisfação de um grau de conformidade com o desejado pelo mercado, a um preço justo (e no tempo certo).”
OBJETIVO DA EMPRESA
SATISFAZER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO CLIENTE,
CONSIDERANDO TODOS OS “STAKEHOLDERS”!
Lembrando que algumas ferramentas...
Tem como objetivo aumentar drasticamente a Tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas:lucratividade das empresas:
– por meio da otimização de produtos e processospor meio da otimização de produtos e processos
– com o conseqüente incremento da satisfação de clientes com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.e consumidores.
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
Ana
lyze
M easureImprove
C o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A
FIG U RA 1.9 Segunda fo rma de visualização
PPlanlan
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CCheckheck
AActct
08/10/2010 Prof. Paulo Lindgren – MBA, M.Sc. – Gestão da Qualidade – Out/2010
M étodo D M AIC
FIG U RA 1.4
08/10/2010 Prof. Paulo Lindgren – MBA, M.Sc. – Gestão da Qualidade – Out/2010
Processo do Seis Sigma DMAIC
Controlar
Implementar / Melhorar
Analisar
Medir
Identificar / Definir Identificar / Definir Definir o Problema / projeto
Medir o processo / projeto
Usar os dados para definir o foco nos problemas críticos
Identificar as melhoriasImplementar o plano
Estabelecer os controles parasustentar as melhorias
ControlarControlar MelhorarMelhorarAnalisarAnalisarMedirMedirDefinirDefinir
D
Define:
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to. D escrever o problema do pro jeto e
definir a meta.
Project Charter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
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ação
ou
foco
do
pro
blem
a.
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
Impro
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ma
prio
ritá
rio. G er ar idéias de so luções po tenciais para a
eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
Con
trol: g
aran
tir
que
o al
canc
e da
met
a se
ja m
anti
do a
long
o p
razo
.
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
Ana
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Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D EFINE
Propor, avaliar
e implem
entar so luções
para o probl ema prio r it ár io.
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caliz
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a.
D eterminaras causas dopro blema pr io r itár io.
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o escopo do pro jeto .
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a seja mantido a
longo prazo.
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A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
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to. D escrever o pro blem a do pro jeto e
definir a meta.
Project C harter
SIPO C
Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecio narno vo pro jeto.
Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido ?
P lanejar a co leta de dado s.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
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D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
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D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
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eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
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C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A no malias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
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Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
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Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
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Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
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SIPO C
Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecio narno vo pro jeto.
Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido ?
Planejar a co leta de dado s.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
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Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
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D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
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PERT /CPM
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eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
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A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
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A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
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Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
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( )O ut of Control Action Plan
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Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
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SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
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D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
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PERT/CPM
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rio. G er ar idéias de so luções po tenciais para a
eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
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C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.
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Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D EFINE
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entar so luções
para o probl ema prio r it ár io.
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O CLIENTE
Para cada cliente insatisfeito que reclama, há 16 que não o fazem;
Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação, em média, a um grupo de 8 a 16 pessoas (isso se ele não tiver um blog ou cadastro no Orkut... ;-) );Dos clientes insatisfeitos, 91% não voltam à empresa;
95% dos clientes insatisfeitos têm a sensação de que não vale a pena reclamar porque não são atendidos;
É mais provável que o cliente que apresente uma reclamação continue como cliente, do que aquele que não se queixa!
Um cliente que apresenta queixa deve ser considerado como um elemento a nosso favor (da empresa)!
O que é um Serviço?• Um ato ou desempenho (desempenhos são
intangíveis, mas podem envolver o uso de produtos materiais);
• Uma atividade econômica que não resulta em propriedade;
• Um processo que cria benefício ao facilitar uma mudança desejada nos clientes, em posses materiais ou em bens intangíveis.
O Setor de Serviços• Inclui empresas, entidades governamentais e não
lucrativas;
• Nos EUA, respondem por 72% da economia e 76% dos negócios;
• Na maioria dos países, acrescenta mais valor econômico do que a agricultura, matérias-primas e indústrias juntas;
• Os empregos abrangem desde profissionais altamente remunerados e técnicos até posições de salário-mínimo;
• As empresas de serviço podem ter qualquer tamanho - de grandes corporações globais, a pequenos negócios locais;
O Setor de Serviços
Criação de Novos Empregos
• 80% de todos os empregos novos (1980-1990)• 90% de todos os empregos novos (1990-2000)• 88% de todos os empregos em torno de 2005• 90% de todos os empregos em torno de 2020
O Setor de ServiçosCrescimento da Indústria de Serviço:
Menor demanda de investimento
Capital Intelectual como passaporte de entrada
Menor impacto da tecnologia no quadro funcional
Desregulamentação de setores da Indústria de Serviços
O que é um Serviço?
Produto X Serviço A evolução do conceito
Produto X Serviço Bem X Serviço
Tudo é serviço??
Serviço como PRODUTO, mas, principalmente, como DIFERENCIAL ! !
O Setor de Serviços
Tipos de Serviços:
Serviços Governamentais• Polícia, bombeiros, Correios, Previdência, etc.
Serviços s/ fins Lucrativos• Hospitais comunitários, Cooperativas de crédito, ONG’s, etc.
Serviços c/ fins Lucrativos• Cias. aéreas, cinemas, aluguel de carros, etc.
Serviços Profissionais• Jurídicos, médicos, contábeis, etc.
A Estrutura Mutável do Emprego à Medida em que uma Economia se Desenvolve
Tempo, Renda per Capita
Participação do Emprego
Indústria
Serviços
Agricultura
Fonte: Banco Mundial
Algumas Indústrias no Setor de Serviços
• Bancos, financeiras
• Poupança
• Restaurantes, bares, pensões
• Seguradoras
• Notícias e entretenimento
• Transportes (de carga e de passageiros)
• Assistência Médica
• Educação
• Atacado e varejo
• Lavanderias, lavagem a seco
• Consertos e manutenção
• Profissionais (por ex., advogados, arquitetos, consultores)
Serviços Internos
• Elementos de serviço dentro de uma empresa que facilitam a criação de - ou adiciona valor a - seu produto final
• Incluem:
– contabilidade e administração de folha de pagamento– recrutamento e treinamento– serviços jurídicos– transportes– pensão e serviços de alimentação– limpeza e paisagismo
• Cada vez mais, estes serviços estão sendo terceirizados
Fatores para Mudança na Administração de Serviços
• Ações de governo para mudar regulamentos, privatização
• Relaxamento das restrições dos profissionais ao marketing
• Inovações tecnológicas
• Crescimento das cadeias de serviço e redes de franquia
• Pressões para melhorar a produtividade e a qualidade
• Expansão das empresas de leasing e de aluguel
• Fabricantes como fornecedores de serviço
• Entidades públicas e não lucrativas buscando novas receitas
• Gerentes inovadores
Características do Serviço em Relação ao Produto
DESAFIO:
Como você:(1) faria a divulgação de um serviço que ninguém podever?
(2) definiria o preço de um serviço sobre o qual nãoincidisse o custo da venda do bem?
(3) estocaria um serviço que não pode ser armazenado? (4) comercializaria em massa um serviço que precisaser produzido para um indivíduo?
Características do Serviço em Relação ao Produto
Intangibilidade Inseparabilidade
Heterogeneidade Perecibilidade
Diferenças Básicas entre Bens e Serviços
• Nenhuma propriedade sobre os serviços
• Produtos do serviço são realizações intangíveis: não objetos
• Maior envolvimento dos clientes no processo de produção
• Outras pessoas podem fazer parte da experiência do produto
• Quanto maior a variabilidade nos insumos e produtos operacionais, mais difícil melhorar a produtividade e controlar a qualidade
• Muitas vezes há dificuldade de avaliação para os clientes
• Normalmente não pode ser produzido para ser estocado
• O fator tempo é muito importante: rapidez pode ser a chave
• Os sistemas de entrega incluem meios eletrônicos e materiais
Domínio de Elementos Tangíveis e Intangíveis em Bens e Serviços
Tangível Dominante
Intangível Dominante
Roupas sob medidaPoda de gramado
Troca de óleo do carroLimpeza doméstica
Viagem aéreaEnsino
Administração de Investimentos
SalRefrigerantesVideo CassetteRaquete de tênis
Carro novoComida pronta
Aluguel de mobíliaRestaurante Fast food
Os oito componentes da Administração Integrada de Serviços
• Elementos do produto
• Lugar e tempo
• Processo
• Produtividade e qualidade
• Pessoas
• Promoção e educação
• Evidência física
• Preços e outros custos de serviço
Serviços de Alto Contato e de Baixo Contato
Serviços de Alto Contato
• Os clientes visitam as instalações do serviço e permanecem até a entrega (completa) do serviço
• Contato ativo entre os clientes e o pessoal do serviço
• Abrangem a maioria dos serviços que processam pessoas
Serviços de Baixo Contato
• Pouco ou nenhum contato físico com o pessoal do serviço
• Geralmente contato numa base impessoal por meio de canais eletrônicos ou físicos
• Novas tecnologias (por ex., a Web) ajudam a baixar os níveis de contato, diminuindo alguns problemas mas...
Níveis de Contato do Cliente com as Organizações de Serviço
ALTO
Instalações /
Pós-graduação (em geral)
Pós-graduação (MBA)
Equipamentos
Pessoas
BAIXO
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE1ª Publicação de normas ISO 9000 em 1987, como referencial único e universal;
1ª Revisão em 1994, com alterações de conteúdo, mantendo-se a mesma estrutura (20 funções);
2ª Revisão em 2000, com alterações no conteúdo e na estrutura:
ISO 9000 – Fundamentos e vocabulário;
ISO 9001 – Requisitos para a certificação;
ISO 9004 – Diretrizes para a melhoria do desempenho;
ISO 19011 – Diretrizes para auditoria (Qualidade e Ambiente).
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE
NBR ISO 9001:2000
Linguagem acessível;
Junção das três normas de certificação numa só;
Abordagem por processos (análise da organização centrada nos seus processos);
Introdução do conceito de melhoria contínua (Grupos de melhoria contínua);
Avaliação da satisfação do cliente;
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADENBR ISO 9001:2000
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Competências e de Carreiras;
Preocupação com o ambiente de trabalho (relacionado com a qualidade do produto);
Medição e monitorização do desempenho dos processos – avaliação e quantificação dos custos da qualidade;
Ênfase nos resultados da organização e no seu relacionamento com o Sistema de Gestão da Qualidade;
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE
INSPEÇÃO:
Foco no produto (BOM ou MAU)
CONTROLE DA QUALIDADE:
+ Foco no processo produtivo
IDENTIFICAÇÃO DE CAUSAS
CONTROLE DO PROCESSO
GARANTIA DA QUALIDADE: + Foco nos outros processos da Organização
PROJETO
FORNECEDORES
EQUIPAMENTOS DE MEDIÇÃO
AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS
...
GESTÃO DA QUALIDADE: + Foco no cliente; liderança (Gestão eficaz), objetivos claros, nos processos, melhoria
contínua, envolvimento das pessoas
QUALIDADE TOTAL
... E qual será a próxima???
SISTEMAS DE GESTÃOGestão
Financeira
Gestão Comercial
Gestão MateriaisGestão de
Tecnologia
Gestão Ambiental
Gestão Ambiente Trabalho
Gestão dos Recursos Humanos
Gestão da Qualidade
Gestão Produção
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Abordagem por processos
Abordagem da Gestão como um sistema
Melhoria Contínua
Abordagem à tomada de decisões baseada em fatos
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEFoco no cliente
Qualquer Organização depende dos seus clientes, pois são estes que adquirem os bens por elas produzidos. Face a esta condição, convém identificar e compreender as necessidades explícitas e implícitas, atuais e futuras dos seus clientes. Cumprindo com os requisitos dos clientes e esforçando-se por exceder as expectativas dos clientes.
Liderança
São os líderes das organizações que definem a sua finalidade e orientam a própria organização. Os líderes devem contribuir para manter um ambiente interno favorável ao pleno desenvolvimento das pessoas, de forma a atingirem-se objetivos individuais, departamentais e organizacionais.
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEEnvolvimento das pessoas
As organizações são formadas por pessoas, que representam a essência dessa organização. Ao investirmos no desenvolvimento de cada uma dessas pessoas, desenvolvemos as suas aptidões, transformando-as em capacidades, utilizadas em benefício da organização.
Abordagem por processos
Ao gerirmos as várias actividades e recursos associados, como um processo, com inputs e outputs devidamente identificados e controlados, obtemos o resultado desejado, ou seja, o objetivo definido inicialmente, de um modo mais eficiente (da forma mais correta).
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEAbordagem da Gestão como um sistema
Devemos identificar os vários processos existentes na organização, compreendê-los e gerir todos os processos interrelacionados, contribuindo para que os objetivos da organização sejam atingidos com eficácia e eficiência.
Melhoria contínua
A melhoria contínua tem de constituir um objetivo permanente de qualquer organização. Identificando os pontos fracos, tentando descobrir as causas dos problemas existentes e agindo de imediato, sempre com o objetivo de eliminar as causas dos problemas. O objetivo deste princípio é a melhoria do desempenho da organização, mas de forma continuada.
PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEAbordagem à tomada de decisões baseada em fatos
As decisões eficazes devem ser tomadas com base em fatos concretos e quantificáveis. Todos os dados e informações originadas pela funcionalidade dos processos da organização deverão ser tratados e analisados. Baseando-se nos resultados obtidos, a Gestão tomará as suas decisões.
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Do mesmo modo que a organização depende dos seus clientes, depende também dos seus fornecedores. Ao criarmos uma relação de benefício mútuo, permitimos o desenvolvimento das aptidões e capacidades de ambas as organizações, criando valor individual e mútuo (win-win).
Terceiro Módulo:
• Normalização- NBR/ISO 9001:2000/2008- ISO 14001:2004- OHSAS 18001:2007
• Gestão da Qualidade: a NBR ISO 9001:2008• Modelo ISO
- Abordagem por Processos- Sistema de Gestão da Qualidade- Responsabilidade da Gestão- Gestão dos Recursos- Realização do Produto- Medição, Análise e Melhoria
ALGUMAS DEFINIÇÕES:
QUALIDADE (CONFORME ISO)
“Aptidão de um conjunto de características intrínsecas para satisfazer exigências.”
Nota 1 – O termo qualidade pode ser usado com adjetivos, tais como medíocre, bom ou excelente
Nota 2 – Intrínseco, por oposição a atribuído, significa presença em algo, nominativamente, enquanto característica permanente
MAIS ALGUMAS DEFINIÇÕES
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Percepção do cliente sobre o nível de satisfação das suas exigências
Nota 1 – As reclamações dos clientes são um indicador habitual de um fraco nível de satisfação, mas a sua ausência não implica necessariamente um nível elevado de satisfação do cliente
Nota 2 – Mesmo quando as exigências do cliente são acordadas com ele e satisfeitas, isso não implica uma forte satisfação do cliente
ISO 9000
Existem três normas na família ISO 9000 que estabelecem características para o Sistema de Gestão da Qualidade:
ABNT NBR ISO 9000:2005 • fundamentos e • terminologia
ABNT NBR ISO 9001:2008 • requisitos
ABNT NBR ISO 9004:2009 • diretrizes (“Managing for the sustained success of an organization --
A quality management approach”).
O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização.
CONTRIBUIÇÃO DA ISO 9000
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam:
a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes,
colaboradores e fornecedores e a assegurar a competitividade da empresa
num processo contínuo de melhoria contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade.
REQUISITOS DA ISO 9001
1. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) - Sistema geral de gestão de qualidade e requisitos de documentação;
2. Responsabilidade da gestão - Comprometimento, foco no cliente, diretivas, planejamento e comunicação;
3. Gestão de recursos - Recursos humanos, infra-estrutura e ambiente de trabalho;
4. Realização do produto - Planejamento, processos relativos a clientes, projeto, compras, operações de produção e serviços e controle dos recursos de monitoração e medição ;
5. Medição, análise e melhorias - Monitoração e medição, controle da conformidade ou não-conformidade de produtos, análise de dados e aperfeiçoamentos.
PRINCÍPIOS DA ISO 9000
São oito os princípios de gestão da qualidade que atuam como uma base de sustentação comum para normas relacionadas a essa gestão:
foco no cliente liderança o envolvimento das pessoas abordagem por processos abordagem por sistema de gestão melhoria contínua abordagem factual para a tomada de decisão relações de parceria com fornecedores
DOCUMENTOS DA ISO 9000
Os seis documentos obrigatórios da norma são:
Controle de Documentos; Controle de Registros; Auditorias Internas; Controle de Produto/ Serviço não-conformes; Ação corretiva; Ação preventiva.
Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2008 é necessário definir e implementar uma
“Política da Qualidade” e um “Manual da Qualidade”.
DOCUMENTOS ADICIONAIS
Outros documentos adicionais:
mapas ou descrições de processos; organogramas; especificações; comunicados internos documentados; programas de produção; lista de fornecedores aprovados; planos de ensaio/inspeção; planos da qualidade...
BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS DA “IMPLEMENTAÇÃO” DA ISO 9000:
melhora da comunicação, moral e satisfação no trabalho
“o pessoal compreende o que se espera deles e um do outro”;
consistência melhorada no desempenho de produtos/serviços e, portanto níveis mais altos de satisfação de clientes;
percepção melhorada dos clientes em relação à imagem, cultura e desempenho da organização;
produtividade e eficiência melhoradas, o que leva a reduções de custo;
vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas.
DIFICULDADES
As principais dificuldades na implantação da ISO 9001:2000 são:
a falta de envolvimento da Direção; resistência à documentação dos processos.
A ISO tem como prioridades: o fluxo de informação otimizado e as informações armazenadas em depósitos de fácil utilização
- aceita fichas em papel depositadas em arquivos metálicos se for o caso.
Obs.: não há nenhuma obrigação de utilizar memória no disco rígido de um computador, mas é claro que uma rede de micro-computadores tem um potencial de organização muito maior.
OUTRAS INFORMAÇÕES O nome da organização é International Organization for
Standardization, enquanto que o nome da norma é ISO: ISO não é a abreviatura da organização que a estabeleceu. Ela é, na verdade, uma palavra derivada do grego isos, que significa "igual”. A meta é a padronização do nome nas diversas culturas, diversos países.
As últimas estatísticas da ISO, de dezembro de 2006, revelam: que existem cerca de um milhão de organizações certificadas
de acordo com a norma ISO 9001:2000, em todo o mundo; o Brasil possui cerca de 10.000 certificados.
Existe a série ISO 14000, que lida com assuntos ambientais.
ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.
A certificação não significa, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações.
QS 9000
Este programa de garantia de qualidade para fornecedores foi criado, em 1988, conjuntamente por
Daimler Chrysler, General Motors e Ford.
Substituiu os padrões exigidos separadamente por cada fabricante:
Chrysler's Supplier Quality Assurance Manual, Ford's Q-101 Quality System Standards e General Motors' NAO Target for Excellence.
QS 9000
A QS-9000 era dividida em três seções:
Seção 1 - Requisitos Comuns: é constituída do texto exato da ISO 9001 com requisitos adicionais da indústria automobilística e dos fabricantes de caminhões;
Seção 2 - Requisitos Adicionais: inclui requisitos além do escopo da ISO-9000 e específicos do setor automotivo como, por exemplo, o PPAP (Production Part Approval Process - Processo de Aprovação de Produção de Peça);
Seção 3 - Requisitos Específicos dos Clientes: contém requisitos únicos de cada uma da três montadoras que continuam existindo num nível inferior de informações como, por exemplo, símbolos de itens de segurança ou peças críticas.
QS 9000
Apesar da QS-9000 ter provado ser uma ferramenta de gestão excelente, não houve nenhum plano atual de atualizá-la e alinhá-la com a ISO 9001:2000.
A ISO TS 16949:2002, elaborada em conformidade com a ISO 9001:2000, foi programada para substituir a QS-9000 como a especificação de Sistema de Gestão de Sistema de Gestão de Qualidade para a Indústria Automotriz.Qualidade para a Indústria Automotriz.
“Quality management systems -- Particular requirements for the application of ISO 9001:2000 for automotive production and relevant service part organizations”.
ISO/TS 16949 A ISO/TS 16949, Segunda Edição, foi lançada em 1º de março de 2002. As 3 Grandes também decidiram, então, aderir à ISO/TS 16949 e não mais
aceitaram a QS-9000, desde 14 de dezembro de 2006. A ISO/TS 16949 não é uma norma, mas uma Especificação Técnica. Somente
se deve aplicá-la aos locais de trabalho onde ocorre a montagem de automóveis ou a fabricação de pecas ou componentes.
A certificação ISO 9001 de seu Sistema de Gestão de Qualidade é o pré-requisito básico para certificar seu sistema de gestão pela ISO/TS 16949:2009.
A versão mais recente é a ISO/TS 16949:2009, lançada em 15 de junho de 2009 (“Quality management systems -- Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations”).
Até o final de dezembro de 2008, no mínimo 39.300 certificados da ISO/TS 16949:2002 foram emitidos em 81 países. Isso representa um aumento de 12% em relação a 2007. O IATF* definiu um período de transição de 120 dias a partir da data da publicação da nova edição (15 de junho) para as organizações se adequarem aos novos requisitos da norma.
* International Automotive Task Force
ISO/TS 16949
A implementação da ISO/TS 16949:2009 busca:
Melhorar a qualidade dos componentes e processos da cadeia de fornecimento automotriz ;
Aplicar exigências internacionais padronizadas e consistentes de sistema de qualidade para a indústria automotriz;
Aumentar sua confiança como fornecedor global de qualidade; Implementar políticas e procedimentos para um esquema de
certificação independente por terceiros, o que assegura consistência global;
Introduzir auditorias fundamentadas no processo, enfocando a satisfação de cliente;
Fomentar a aceitação global da norma, substituindo os padrões nacionais.
Certificações
• A ISO 9001:2008, ao contrário do que muitos pensam, não certifica o produto e sim o SGQ da Empresa.
• A cada seis meses ou um ano ocorrem as Auditorias de Manutenção, onde apenas uma parte do sistema é auditada.
• A cada três anos TODO o SGQ é auditado para renovação do Certificado ISO 9001.
• A ISO 9001 passou por um processo de aperfeiçoamento para maior clareza e facilidade de tradução e para melhorar a compatibilidade com a ISO 14001:2004.
Certificações
• Ela manteve-se inalterada no essencial, ou seja: • • Título da norma e campo de aplicação; • • Aplicação dos 8 princípios de Gestão da Qualidade, tal
como referidos na ISO 9000:2000; • • O modelo de processos e a abordagem por processos
Sua denominação agora é ISO 9001:2008, válida desde 28/11/2008. Apesar de não terem havido grandes mudanças, toda empresa certificada deverá se adequar à nova versão*.
* A ISO 9001:2000 não mais será válida para certificação a partir do dia 15 de novembro de 2010.
ISO 9001:2008 – Principais Mudanças De forma geral, o impacto nos sistemas de gestão certificados não será grande. É uma excelente oportunidade para rever o sistema implantado e otimizá-lo de forma a agregar mais valor ao negócio da Organização (melhoria contínua);
Foco no negócio da Organização (ambiente do negócio e seus riscos) e no planejamento do sistema de gestão;
Ênfase na identificação e atendimento de requisitos estatutários e regulamentares e conformidade com os requisitos do produto;
Ênfase na competência dos colaboradores ao invés da eficácia do treinamento;
Maior facilidade para interpretação e para realizar a transição do sistema de gestão da qualidade da versão 2000 para a versão 2008;
Maior compatibilidade com a ISO 14001:2004;
Melhor consistência com a família 9000 (principalmente 9004);
Foco direcionado para resultados e melhoria contínua;
Adição de notas para melhorar o entendimento dos requisitos;
NBR ISO 9001:2000/2008
CINCO REQUISITOS A CUMPRIR:
• SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
• RESPONSABILIDADES DA GESTÃO
• GESTÃO DE RECURSOS
• REALIZAÇÃO DO PRODUTO
• MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
NBR ISO 9001:2000/2008 (Modelo ISO)Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
Clientes
Requisitos
Clientes
Satisfação
Responsabilidade da Gestão
Gestão dos Recursos
Medição, Análise e Melhoria
Realização do Produto
ProdutoInput Output
Atividades que acrescentam valor
Fluxo de informação
E tomando por base a ISO 9001:2008, temos... A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Um processo é um conjunto de atividades que se interrelacionam e interagem e que transformam entradas (inputs) em saídas (outputs)
As entradas de um processo são geralmente saídas ou resultados de outro processo;
Normalmente os processos, nas Organizações, são planejados e executados sob condições controladas, de forma a produzirem valor acrescentado;
Um processo onde a conformidade do produto resultante não pode ser verificada de imediato, ou de forma econômica, é frequentemente designado como um processo especial (ex.: Soldagem, na indústria)
ABORDAGEM POR PROCESSOS
PROCESSOS ORIENTADOS PARA OS CLIENTES
• Conjunto interrelacionado de processos que se iniciam e acabam no cliente (exemplos: concepção e realização de ações de formação, concepção e fabricação de moldes, injeção de uma peça, comercialização de um produto, produção de artefatos cerâmicos)
PROCESSOS DE APOIO
• Processos que suportam os processos orientados para os clientes, que são necessários para que estes se possam realizar mas, que efetivamente não acrescentam valor (exemplos: Gestão, Manutenção, Gestão da Informação, Gestão de Tempos e Métodos, Gestão das Pessoas)
CICLO DE GESTÃO - PDCA
Planejar
Controle de Gestão
Verificar
ImplementarAtuar
Cláusulas
7.1 – 7.2
Cláusulas
7.3 – 7.6Cláusulas
8.1 – 8.3
Cláusulas
4, 5, 6
Cláusulas
8.4 – 8.5
ISO 9001:2008 – Alterações nos Requisitos 4 - Sistemas de Gestão da Qualidade
4.1 - Requisitos Gerais - ATUALIZADO
4.2 - Documentação - ATUALIZADO
4.3 - Uso dos princípios da gestão da qualidade - ATUALIZADO
5 - Responsabilidade da Direção
5.1 - Comprometimento da Direção - SEM ALTERAÇÕES
5.2 - Foco no Cliente - SEM ALTERAÇÕES
5.3 - Política da Qualidade - SEM ALTERAÇÕES
5.4 - Planejamento - SEM ALTERAÇÕES
5.5 - Responsabilidade, Autoridade e Comunicação - ATUALIZADO
5.6 - Análise Crítica pela Direção - SEM ALTERAÇÕES
4 – Sistema de Gestão da Qualidade4.1 – Requisitos Gerais
Identificar os processos (processos cliente-a-cliente e processos de apoio);
Determinar a sequência desses processos e a sua interação;
Definir os critérios e as metodologias que permitem assegurar um controle e realização da atividade de forma eficaz;
Assegurar que os recursos e informação de suporte necessários à realização das operações estejam disponíveis;
Monitorar, medir e analisar esses processos;
Sempre que necessário, implementar ações que permitam o atingir dos resultados planejados e a melhoria contínua dos processos;
Principais Alterações:
4.1 – Requisitos Gerais• Requer que o tipo e a extensão do controle a ser aplicado aos
processo terceirizados devem ser definidos no sistema de gestão da qualidade;
• Acrescentada Nota 2 – Um processo terceirizado é identificado com sendo necessário para o sistema de gestão da qualidade da Organização mas designado a ser realizado por uma parte externa à Organização;
• Acrescentada Nota 3 – Esclarece os fatores que podem influenciar o tipo e a natureza do controle a ser aplicado a processo terceirizados.
a) o potencial impacto do processo terceirizado na capacidade da Organização de prover o produto conforme os requisitos;
b) extensão na qual o controle do processo é compartilhado;c) a capacidade de alcançar o controle necessário, o qual pode ser,
pela cláusula 7.4O fato de assegurar o controle do processo terceirizado não absolve a Organização da responsabilidade pela conformidade com todos os requisitos de clientes, estatutários e regulamentares.
ESTRUTURA DOCUMENTAL
Política e
Objetivos da
Qualidade
Manual da Qualidade
Procedimentos do Sistema da
Qualidade
Instruções de Trabalho
Outros Documentos
Define a estratégia da organização,
os seus objetivos na relação com
o mercado e implicações internas
Define compromissos
e responsabilidades
Define quem, o quê e
quando
Define como
Registros
Requisito 4.2
Principais Alterações:
4.2.1 – Generalidades
• Itens c) e d) deixam claro que os registros devem estar incluidos na documentação do sistema de gestão da qualidade
• Nota 1 – Acrescenta que um único documento pode incluir os requisitos de um ou mais procedimentos. Um requisito para um procedimento documentado pode ser atendido por mais de um documento.
4.2.3 – Controle de Documentos
• Item f) define que documentos de origem externa necessários para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade devem ser identificados e sua distribuição controlada;
PROCEDIMENTOS OBRIGATÓRIOS
Controle de documentos
Controle dos registros da qualidade
Auditoria interna
Controle das não-conformidades
Ações corretivas
Ações preventivas
Unificados
Unificados
5 – Responsabilidade da Gestão
Compromisso da Gestão
Foco no cliente
Política da Qualidade
Planejamento
Responsabilidade, autoridade e comunicação
Revisão pela gestão
5 – Responsabilidade da Gestão5.1 – Comprometimento da Gestão
Sistema de comunicação interno (informação dos requisitos do cliente, normas e regras internas a seguir).
Definir uma política da qualidade de acordo com a estratégia de desenvolvimento da própria organização.
Definir objetivos da qualidade, baseados nos princípios gerais da política da qualidade (estes devem ser quantificáveis e mensuráveis).
Regularmente (uma vez por ano, no mínimo), deve-se efetuar a revisão do sistema. Esta atividade deve ser concretizada pela Alta Administração.
Assegurar que os recursos necessários ao desenvolvimento da organização são disponibilizados a todos que deles necessitem.
AS PARTES INTERESSADASAs Organizações têm partes interessadas, com necessidades e expectativas muito características, as quais devemos identificar e procurar satisfazer.
PARTES INTERESSADAS SÃO:
Clientes e usuários finais
Pessoas na organização
Proprietários/investidores (ex.: acionistas, individuais ou grupos, incluindo o setor público, que tenham um interesse específico na organização)
Fornecedores e parceiros
Sociedade, em termos da comunidade e do público afetados pela organização ou pelos seus produtos
TRIÂNGULO DA SATISFAÇÃO TRIPLA
SATISFAÇÃO
POPULAÇÕES ENVOLVENTES
(ISO 14001)
TRABALHADORES(OHSAS 18001)
CLIENTES(ISO 9001)
Fonte: Revista Qualidade Nº2 de 2001
ISO 9001:2008 – Alterações nos Requisitos 4 - Sistemas de Gestão da Qualidade
4.1 - Requisitos Gerais - ATUALIZADO
4.2 - Documentação - ATUALIZADO
4.3 - Uso dos princípios da gestão da qualidade - ATUALIZADO
5 - Responsabilidade da Direção
5.1 - Comprometimento da Direção - SEM ALTERAÇÕES
5.2 - Foco no Cliente - SEM ALTERAÇÕES
5.3 - Política da Qualidade - SEM ALTERAÇÕES
5.4 - Planejamento - SEM ALTERAÇÕES
5.5 - Responsabilidade, Autoridade e Comunicação - ATUALIZADO
5.6 - Análise Crítica pela Direção - SEM ALTERAÇÕES
5 – Responsabilidade da Gestão5.2 – Foco no cliente
Os requisitos dos clientes devem ser do conhecimento geral da organização, a qual deve procurar cumprir esses mesmos requisitos, visando o aumento da satisfação do cliente
DEVEMOS
Identificar necessidades e expectativas
Manter uma resposta adequada a essas necessidades e expectativas
Traduzir as necessidades e expectativas em requisitos a cumprir
Comunicar esses requisitos a todos os níveis da organização
Melhorar os processos, de forma a criar valor para as partes interessadas
5 – Responsabilidade da Gestão5.3 – Política da Qualidade
A política da Qualidade deverá ser definida pela gestão de topo, assegurando que a mesma é consistente com a política global da qualidade
DEVEMOS CONSIDERAR
O nível expectável de satisfação dos clientes
As necessidades das demais partes interessadas
As oportunidades e necessidades de melhoria contínua
Os recursos necessários à implementação da política definida
A contribuição dos fornecedores e parceiros – o seu papel
5 – Responsabilidade da Gestão5.4 – Planejamento
Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis
Ao planejarmos devemos definir Objetivos da qualidade, consistentes com a Política da qualidade e a Política global da organização.
Devem existir indicadores de desempenho que nos permitam avaliar o desempenho global e por áreas da organização, fazendo o necessário acompanhamento do planejamento
O planejamento será a dois níveis:
Planejamento Global da Organização
Planejamento do Produto
(Planos da Qualidade)
5 – Responsabilidade da Gestão5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação
A Alta Administração, ou Gestão de Topo, terá que definir as responsabilidades e autoridades afeitas às atividades a desenvolver na organização. Posteriormente, terá que assegurar a sua comunicação no seio da organização
DEVEMOS
Eleger um representante da gestão para as questões relativas ao Sistema de Gestão da Qualidade
Aplicar ferramentas adequadas à realidade da organização que permitam divulgar as informações mais relevantes, a todos os níveis hierárquicos (ex.: placares informativos, boletins ou folhas informativas, reuniões de comunicação, ou outros meios adequados)
Principais Alterações:
5.5.2 – Representante da Direção
• O Representante da Direção deve ser um membro da Gestão da Organização;
5 – Responsabilidade da Gestão5.6 – Revisão (Análise Crítica) pela Gestão
Com alguma regularidade, a Alta Administração deve rever todo o seu Sistema de Gestão da Qualidade, para se assegurar que o mesmo é funcional, não se distoa do ambiente corrente e se encontra em consonância com a estratégia adotada pela organização
- O processo de revisão do Sistema de Gestão da Qualidade deve nos permitir cumprir com o ciclo de planejamento estratégico da organização (PDCA).
- Verificar se os objetivos definidos foram ou não alcançados.
- Definir, caso necessário, ações corretivas, redefinir a nossa estratégia, a política e os objetivos.
ISO 9001:2008 – Alterações nos Requisitos
6 - Gestão de Recursos
6.1 - Provisão de Recursos -SEM ALTERAÇÕES
6.2 - Recursos Humanos - ATUALIZADO
6.3 - Infra-Estrutura - ATUALIZADO
6.4 - Ambiente de Trabalho - ATUALIZADO
6 – GESTÃO DOS RECURSOS6.1 – Provisão de Recursos A organização deve identificar as suas necessidades em termos de recursos, para conseguir ser eficaz e eficiente, respondendo aos requisitos dos seus clientes e partes interessadas, e satisfazendo as necessidades e expectativas dos mesmos
Estes recursos têm a ver com:
Os recursos humanos (formação, recrutamento, competências)
As infra-estruturas (meios que nos permitem realizar o produto)
O ambiente de trabalho (características ou situações que possam afetar a qualidade do produto final
6 – GESTÃO DOS RECURSOS6.2 – Recursos Humanos Sendo as pessoas a essência de qualquer organização, devemos investir de forma contínua no seu desenvolvimento (capacitação, conhecimentos, fortalecer competências, desenvolver habilidades)
Teremos que:
Determinar as competências necessárias à realização de cada tarefa e as competências dos nossos colaboradores
Proporcionar formação, ou outros tipos de ações, para satisfazer as necessidades de desenvolvimento dos colaboradores (nível individual e organizacional) e avaliar a eficácia das mesmas
Assegurar que os colaboradores conhecem e estão sensibilizados para a importância e relevância das atividades que realizam no meio da organização
Principais Alterações:
6.2.1 – Generalidades
• O termo “qualidade do produto” foi alterado para “conformidade com os requisitos do produto”. Esta alteração foi introduzida também em outros requisitos da Norma.
• Acrescentada a Nota – Conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada diretamente ou indiretamente pelo pessoal que realiza qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade;
Medidas de conscientização
A visão de futuro da organização
A política e objetivos da organização
Mudança e desenvolvimento da organização
Promover a implementação e o desencadear de ações de melhoria contínua na organização
Investir e promover a criatividade e inovação
O impacto que a organização tem perante a sociedade
Aplicar sistemas de acolhimento e integração de novos colaboradores
Investir na formação periódica para pessoas que já tiveram formação, de modo a que estas reaprendam determinados conceitos e regras (reciclagem)
Devemos incluir na formação dada, os seguintes aspectos:
Principais Alterações:
6.2.2 – Competência, Conscientização e Treinamento
• Item a) - Competência deve ser determinada levando-se em consideração a conformidade com os requisitos do produto;
• Item b) – Onde aplicável, treinamento ou outras ações devem ser providos para atingir a competência necessária;
• Item c) - Assegurar que a competência foi atingida;
6 – GESTÃO DOS RECURSOS6.3 – Infra-estruturas A organização deve identificar que infra-estruturas lhe são necessárias, de forma a manter a conformidade do seu produto
As infra-estruturas incluem, conforme aplicável face à realidade de cada organização, os seguintes aspectos:
Edifícios, espaço de trabalho e meios associados;
Equipamentos do processo (tanto hardware como software);
Serviços de apoio (tais como transporte ou comunicação).
6 – GESTÃO DOS RECURSOS6.4 – Ambiente de Trabalho
A organização deve determinar e gerir o ambiente de trabalho necessário para atingir a conformidade com os requisitos do produto
O ambiente de trabalho é uma combinação de fatores:
HUMANOS FÍSICOS
Métodos de trabalho
Desenvolvimento pessoal
Higiene e Segurança
Calor, Umidade, Ar
Ruído, Vibração, Luz
Higiene, Limpeza, Poluição
5 S
Principais Alterações:
6.4 – Ambiente de Trabalho
• Acrescentada a Nota - Esclarece que ambiente de trabalho relaciona-se às condições onde a atividade é realizada incluindo-se a parte física, ambiental e outros fatores (tais como: ruído, temperatura, umidade, iluminação ou condições climáticas);
7 – REALIZAÇÃO DO PRODUTO
Planejamento da fabricação do produto
Processos relacionados com o cliente
Concepção e desenvolvimento
Aprovisionamento
Provisão de produtos e serviços
Controle dos dispositivos de medição e monitoramento
ISO 9001:2008 – Alterações nos Requisitos
7 - Realização do Produto
7.1 - Planejamento da Realização do Produto Apenas incluída a palavra “medição” na alínea “c”.
7.2 - Processos relacionados a Clientes - ATUALIZADO
7.3 - Projeto e Desenvolvimento - ATUALIZADO
7.4 - Aquisição -SEM ALTERAÇÕES
7.5 - Produção e Prestação de Serviço - ATUALIZADO
7.6 - Controle de Equipamento de Monitoramento e Medição - ATUALIZADO
Principais Alterações:
7.1 – Planejamento da Realização do Produto• Incluída a palavra “medição” no item c).
7.2.1 – Determinação do requisitos relacionados ao produto
• Acrescentada a Nota: – Atividades de pós-venda incluem, por exemplo, atendimento a garantia, obrigações contratuais tais como: serviços de manutenção, e serviços suplementares como reciclagem ou disposição final.
Principais Alterações:
7.3.1 – Planejamento do Projeto e Desenvolvimento
• Incluída nota explicativa sobre a diferença entre análise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e validação. Essas atividades têm propósitos distintos. Elas devem ser conduzidas e registradas separadamente ou em qualquer combinação que seja adequada para o produto e a Organização.
7.3.3 – Saídas de Projeto e Desenvolvimento
• Incluída uma nota sobre a necessidade de abordar a preservação do produto durante o desenvolvimento;
Principais Alterações:
7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade
• Definida a necessidade de identificar a situação do produto ao longo do seu processo de realização;
7.5.4 – Propriedade do Cliente
• Na nota existente, foi mencionado que dados pessoais podem ser incluídos como propriedade do cliente;
7.5.5 – Preservação do Produto
• Incluída a necessidade de preservar o produto de forma a manter a conformidade com os requisitos;
Principais Alterações:
7.6 – Controle de dispositivos de monitoramento e medição
• Foram excluídas as referências às Normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2, que constavam na Nota.
• Alterada a Nota: - Confirmação da capacidade do software de computador para satisfazer a aplicação pretendida inclui a sua verificação e gestão da configuração para mantê-lo adequado ao uso.
8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
Generalidades
Monitoramento e medição
Controle do produto não-conforme
Análise de dados
Melhoria
ISO 9001:2008 – Alterações nos Requisitos
8 - Medição. Análise e Melhoria
8.1 - Generalidades - ATUALIZADO
8.2 - Monitoramento e Medição - ATUALIZADO
8.3 - Controle de Produto Não Conforme - ATUALIZADO
8.4 - Análise de Dados - ATUALIZADO
8.5 - Melhorias - ATUALIZADO
8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.1 – Generalidades
Devemos planejar e implementar os processo de monitoramento, medição, análise e melhoria, para que possamos:
Demonstrar a conformidade do produto;
Assegurar a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade que implementamos
Melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade que implementamos;
Devemos determinar os métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas (ferramentas da qualidade, técnicas de análise e resolução de problemas) e a extensão da aplicação destes métodos;
8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.2 – Monitoramento e medição
Na avaliação do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade implementado, devemos monitorar e medir em quatro vertentes
Satisfação do cliente (temos que determinar as metodologias associadas à avaliação da satisfação do cliente, com o objetivo de verificarmos se cumprimos com os requisitos dos clientes);
Auditoria interna (verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está implementado em conformidade com a norma aplicável e os requisitos do próprio Sistema, os planejamentos existentes e se é eficaz); Para que isto seja possível...
Deve existir um plano de auditorias, onde devemos definir o âmbito, a frequência e os métodos de auditoria; como tal, devemos selecionar as equipes auditoras);
Principais Alterações:
8.2.1 – Satisfação do Cliente
• Acrescentada a Nota: – Monitoramento da percepção do cliente pode incluir obtenção de informações de fontes tais como: pesquisa de satisfação do cliente, dados do cliente sobre a qualidade do produto entregue, pesquisa de opinião do usuário, análise de negócios perdidos, elogios, reclamações de garantia e relatórios de distribuidores;
8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.2 – Monitoramento e medição
cont. Na avaliação do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade implementado, devemos monitorar e medir em quatro vertentes:
Monitoramento e medição dos processos (aplicação de métodos apropriados, que nos permitam demonstrar a aptidão dos processos para atingir os resultados que planejamos anteriormente. Sempre que houver desvios face ao planejado, devemos empreender correções e ações corretivas);
Monitoramento e medição do produto (devemos planejar as fases em que se verifica algumas das características dos produtos, para avaliar a sua conformidade. Estas medições devem ser realizadas antes da entrega final dos produtos aos clientes).
Principais Alterações:8.2.2 – Auditoria Interna
• Registros da auditoria e os seus resultados devem ser mantidos;
• O responsável pela área a ser auditada deve assegurar que quaisquer correções necessárias e ações corretivas são executadas, sem demora indevida, para eliminar as não-conformidades detectadas e suas causas.
8.2.3 – Monitoramento e medição do processos
• Acrescentada a Nota: – Quando da determinação dos métodos adequados, a Organização deveria considerar o tipo e extensão do monitoramento ou medição apropriada para cada um dos seus processos em relação ao seu impacto na conformidade com os requisitos do produto e a efetividade do sistema de gestão da qualidade. Foram suprimidas as palavras: “para assegurar a conformidade do produto”.
Principais Alterações:
8.2.4 – Medição e monitoramento de produto
• Incluido que o registro deve indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) para liberação do produto ao cliente.
8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.3 – Controle do produto não-conforme
Devemos assegurar que os produtos não-conformes sejam identificados e controlados, prevenindo a sua utilização indevida. Devemos seguir as seguintes regras:
Empreender ações que nos permitam eliminar as não-conformidades detectadas;
Liberarmos o produto não-conforme somente com permissão de entidade com autoridade para o fazer, ou com autorização do cliente;
Empreender ações que impeçam a utilização ou aplicação, do produto não-conforme, como originalmente pretendidas;
Sempre que efetuarmos correções em um produto não-conforme, devemos de novo submetê-lo a uma verificação;
Principais Alterações:
8.3 – Controle de produto não –conforme
• Foi acrescentado o termo “Onde aplicável” no texto sobre a forma de tratamento do produto não-conforme.
• Criado item d) com o texto do último parágrafo da cláusula 8.3 da ISO 9001:2000.
8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.4 – Análise de dados
Devemos recolher e analisar dados, que nos permitam obter informação sobre:
A satisfação do cliente;
A conformidade dos produtos face aos requisitos aplicáveis;
As características e tendências que os processos e os produtos vão apresentando ao longo do tempo e do seu desenvolvimento, onde podemos incluir as oportunidades de ações preventivas;
O desempenho dos fornecedores e o cumprimento dos requisitos de aprovisionamento da organização;
8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.5 – Melhoria Contínua A organização deve investir na melhoria contínua da eficácia do seu Sistema de Gestão da Qualidade. A melhoria contínua é implementada através da utilização de sete ferramentas do próprio sistema:
A política da qualidade;
Os objetivos da qualidade;
Os resultados das auditorias;
A análise dos dados;
As ações corretivas;
As ações preventivas;
A revisão pela gestão;
ISO 9001:2008 – Como se adequar
1º Passo: Diagnóstico do Sistema de Gestão da Qualidade Realizar um diagnóstico da situação atual do SGQ da organização
(foco em adequação e conformidade); Identificar necessidades de ajustes (pontos passíveis de melhoria) Estabelecer um plano para transição.
2º Passo: Capacitação na ISO 9001:2008 Realizar treinamento para as pessoas envolvidas; Identificar a correlação de requisitos entre as versões 2000 e 2008
(a tabela apresentada no anexo B da norma); Identificar o que mudou na terminologia (termos utilizados) e avaliar
a necessidade de adequações;
ISO 9001:2008 – Como se adequar
3º Passo: Adequar e implementar a documentação do sistema (Política , Objetivos, Manual da Qualidade, Procedimentos, Instruções de Trabalhos, etc)
Os procedimentos obrigatórios da ISO 9001:2000 são mantidos; A norma não teve grandes alterações em sua estrutura,
conseqüentemente a adequação do Manual da Qualidade não terá modificações significativas que poderão impactar a estrutura interna ou a implementação do sistema;
Há maior facilidade em se integrar a documentação do SGQ com a de outros sistemas existentes na empresa...
ISO 9001:2008 – Como se adequar
4º Passo: Implementar documentos revisados e monitorar resultados
Distribuição dos novos documentos revisados; Capacitação dos funcionários; Análise dos dados pela CGQ.
5º Passo: Auditorias Internas Capacitação de Auditores Internos com base nas normas ISO
9001:2008 e 19011:2002; Realizar auditorias internas para verificação da adequação à norma
ISO 9001:2008 e conformidade dos requisitos implementados.
ISO 9001:2008 – Como se adequar
6º Passo: Análise Crítica do Sistema de Gestão da Qualidade Executada pela CGQ com base nas constatações das Auditorias
Internas.
7º Passo: Realizar auditoria externa do Sistema de Gestão da Qualidade.
A transição do sistema para a norma 2008 junto ao organismo certificador pode ser feita a qualquer momento;
Realizar auditorias internas para verificação da adequação à norma ISO 9001:2008 e conformidade dos requisitos implementados.
VANTAGENS DOS SGQ’sMelhoria do relacionamento no interior da Organização e da sua personalidade;
Participação de todos e combinação de esforços;
Estabelecimento de um sistema para garantir a confiança do cliente (comprovada por meio da certificação por entidade externa e/ou da realização de auditorias pelo próprio cliente);
Produzir excelência ao prestar um serviço cada vez melhor;
Estabelecer um Processo de Melhoria Contínua da Organização.
08/10/2010 Prof. Paulo Lindgren – MBA, M.Sc. – Gestão da Qualidade – Out/2010
VANTAGENS DOS SGQ’sPromover um aumento da satisfação dos colaboradores por meio da:
Comunicação interna;
Sistematização dos processos na Organização e
Disponibilização dos recursos necessários.
Quarto Módulo:
• As ferramentas da Qualidade:- As ferramentas clássicas
- As ferramentas de gestão
• A Ferramenta Motivograma (c/ Exercício)
FERRAMENTAS DA FERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE
MAS, QUAIS MAS, QUAIS FERRAMENTAS SE FERRAMENTAS SE
ADEQUAM ÀS NOSSAS ADEQUAM ÀS NOSSAS NECESSIDADES NECESSIDADES ESPECÍFICAS ?ESPECÍFICAS ?
Feedback
InputProcess
AOutput
ProcessB
Feedback
InputProcess
AOutput
ProcessB
Sistema
• 1. Conjunto de processos que interagem para atingir um objetivo
Feedback
Input Oper. A OutputOper. B
Feedback
Input Oper. A OutputOper. B
Processo
• 1. Série de ações ou operações que transformam entradas em saídas
A Saída do Processo Varia ao Longo do Tempo
0
20
40
60
1 3 5 7 9 11
Diâmetro
Tempo (ou Ordem de Produção)
© 1984-1994 T/Maker Co.
Principais Fontes de Variação na Saída do Processo
• 1. Pessoas• 2. Máquinas• 3. Materiais• 4. Métodos• 5. Medidas• 6. Ambiente
Causas Causas Comuns de Comuns de VariaçãoVariação
Causas Causas Especiais Especiais (Determináveis) (Determináveis) de Variaçãode Variação
Causas Comuns
1. Variação aleatória
2. Devidas ao projeto do processo:
– Deve mudar o processo para reduzir a variação
1. Problemas corrigíveis
2. Não são parte do projeto do processo
3. Devidas a desgaste de máquinas, operadores despreparados, material ruim
4. Só podem ser detectadas em processos estáveis
Causas Especiais
Importância da Variação da Saída do Processo
2 pizzas 2 pizzas nunca são nunca são iguais!iguais!
A saída de todos os processos variam
A saída de todos os processos variam
A qualidade de todas as saídas variam
A qualidade de todas as saídas variam
Afeta a satisfação do cliente
Afeta a satisfação do cliente
Controle Estatístico do Processo (CEP)
• 1. Técnica estatística usada para assegurar que o processo fabrica produtos de acordo com o projeto
• 2. Principais atividades– Monitorar a variação do processo– Diagnosticar as causas de variação– Eliminar ou reduzir as causas de variação
• 3. Projetado para manter um processo em controle estatístico
Passos do Controle Estatístico do Processo
Produzir BemProver Serviço
Parar processo
SimSim
NãoNão
Especiais?Tirar Amostra
Inspec. Amostra
Criar/AtualizarGraf. Controle
Início
Achar porque
Causas
020406080
X
Time
020406080
X
Time
Gráfico de Controle do Processo
• 1. Gráfico dos dados amostrais no tempo
UCLUCL
LCLLCL
Média do Média do Processo Processo ± 3± 3
Variação de Variação de Causa Causa EspecialEspecial
Variação Variação de Causa de Causa ComumComum
• 1. Identificar quais são os problemas– Fora-de-controle: Eliminar causas especiais– Sob controle: Reduzir causas comuns
• Torna os limites LSC e LIC mais próximos
Diagnosticando as Causas da Variação
• 1. Identifica quais são os problemas– Fora-de-controle: Elimina causas especiais– Sob controle: Reduz causas comuns
• Torna os limites LSC e LIC mais próximos
• 2. Ferramentas– Diagramas de causa e efeito – Gráficos de Pareto– Gráficos de fluxo do processo
Diagnosticando as Causas da Variação
Gráfico de Pareto
• 1. Gráfico de barras verticais que mostra a importância relativa de problemas ou defeitos – Torna mais fácil identificá-los e resolvê-los
• 2. Baseado no Princípio de Pareto– Maioria dos efeitos têm poucas causas– p.e., 80% dos problemas de qualidade vêem de 20% das
máquinas, materiais ou operadores• Focar nos 20% de causas mais vitais• Chamada a regra 80-20
Exemplo do Gráfico de Pareto
•Você trabalha no controle de qualidade de uma fábrica de copos de vidro. Você registrou dados sobre 100 copos rejeitados:• Arranhões 80
Cortes 11Deformidades 3Porosidade 3Miscelânea 3
•Prepare um gráfico de Pareto.
Gráfico de Pareto
CausaCausa
NNoo de Defeitos de Defeitos
8080
1111 33
00
2020
4040
6060
8080
100100
Arran.Arran. CortesCortes Deform.Deform.
80% dos problemas 80% dos problemas são devidos a 1 de 5 são devidos a 1 de 5 causas (20%): causas (20%): Arranhões. Arranhões. Resolva!Resolva!
33 33
Misc.Misc.Porosid.Porosid.
Diagrama de Causa e Efeito
• 1. Usado para achar fontes/soluções de problemas
• 2. Outros nomes:– Diagr. “espinha de peixe” ou diagr. de Ishikawa
• 3. Passos– Identifique o problema a corrigir– Desenhe as causas principais como ‘espinhas’– Pergunte: ‘O que poderia ter causado problemas nestas
áreas?’ Repita para cada sub-área.
Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
MétodoMétodo Mão-de-obraMão-de-obra
MaterialMaterial MáquinasMáquinas
Muitos defeitos
Muitos defeitos
Causa principalCausa principal
Causa principalCausa principal
Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
MétodoMétodo Mão-de-obraMão-de-obra
MaterialMaterial MáquinasMáquinas
PerfurarPerfurarPerfurarPerfurar
Hora-extraHora-extraHora-extraHora-extra
AçoAçoAçoAço
MadeiraMadeiraMadeiraMadeira
FresadoraFresadoraFresadoraFresadora
Muitos defeitos
Muitos defeitos
Sub-CausaSub-Causa
Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
MétodoMétodo Mão-de-obraMão-de-obra
MaterialMaterial MáquinasMáquinas
PerfurarPerfurarPerfurarPerfurar
Hora-extraHora-extraHora-extraHora-extra
AçoAçoAçoAço
MadeiraMadeiraMadeiraMadeira
FresadoraFresadoraFresadoraFresadora
CansaçoCansaçoCansaçoCansaço
Muitos defeitos
Muitos defeitos
VelhaVelhaVelhaVelha
LentoLentoLentoLento
Diagrama de Fluxo do Processo
• 1. Mostra seqüência de eventos no processo
• 2. Ilustra relações entre atividades
• 3. Tem muitos usos:– Identifica pontos de coleta de dados– Encontra fontes de problemas– Identifica locais para melhoria
Exemplo de Diagrama de Fluxo do Processo
Caféda manhã
Dormemais?
SimSim
NãoNão
Banho Vestir
Despertadortoca
Exemplo de Diagrama de Fluxo do Processo
Caféda manhã
Dormemais?
SimSim
NãoNão
Banho Vestir Trabalho
Despertadortoca
Características da Liderança em Serviços
• Conhecimento da Indústria, de Serviços e da Organização (organizacional);
• Relações nas firmas e nas indústrias;• Reputação e Registros de Rastreabilidade;• Habilidades e Capacidades;• Valores pessoais;• Motivação;• Excelência na Avaliação de Pessoas e dos
Ambientes;• Boa base de conhecimentos sobre Qualidade e
Produtividade.
Clima Mais Favorável ao Gerenciamento quando…
• Gerentes têm permissão para… gerenciar;• Conquistas são reconhecidas e recompensadas; • São aceitos novos empreendimentos e novas
idéias;• Gerentes Senior ouvem àqueles abaixo deles;• Prestação de contas (accountability) é clara;• Responsabilidade pode (e deve) ser delegada (sem
ser abandonada).
Identificação e Resolução de Problemas
• Problemas da Qualidade transcendem as fronteiras individuais e funcionais. As empresas precisam de times multi-disciplinares na resolução de problemas.
Abordagens organizacionais para as técnicas multidisciplinares de solução de problemas:• Constitua times de funções entrecruzadas.
– Times de melhoria da Qualidade.– Círculos da Qualidade.
• Adote estrutura organizacional matricial, ao invés da funcional.
• Co-localize recursos de engenharia, logística, finanças, procura e compra, qualidade, marketing, vendas e RH, por exemplo, para abrir os canais de comunicação.– Centros técnicos de engenharia / Centros de Excelência.
Coordenando os requisitos da qualidade com os fornecedores
• Importância da gestão da cadeia de suprimentos– Muitos problemas da qualidade são causados
por material deficiente comprado;
(Crosby 50%).– Fornecedores representam, quase sempre, uma
grande % dos custos de manufatura/prestação de serviços (atividades terceirizadas ou “compradas” de outras empresas).
Gerenciando RH & TQM
• Pesquisas crescentes têm indicado que quando a TQM não atinge seus objetivos isto é devido, em sua grande maioria, a problemas de gestão de recursos humanos (HRM).
• As maiores falhas têm ocorrido quando a gerência fica aquém em seus esforços para adotar uma cultura corporativa que “abrace” totalmente a TQM.
O que faz da TQM um problema de RH?
• TQM exige desenvolvimento de colaboradores & colaboração dos empregados;
• Conseqüentemente, a tarefa da alta administração é:– Propiciar aos trabalhadores os necessários
conhecimentos e habilidades.– Criar uma cultura voltada à qualidade entre todos os
empregados.• Uma “cultura da qualidade” que:
– Alimente relações de elevada confiança;– Tenha um senso compartilhado de comprometimento; e– Acredite que a melhoria contínua é para o bem comum.
Estabelecendo uma cultura voltada à qualidade
• A formação de uma cultura da qualidade é um assunto de interação humana.• Conseqüentemente, os sistemas de gestão
da qualidade devem fornecer:– Canais de comunicação para informações sobre
a qualidade de produtos/processos para todos os empregados envolvidos.
– Meios de participação para os empregados, de forma que eles se sintam “parte do sistema” (inseridos e participantes na organização).
Alguns desafios de RH• A cultura da empresa é um subconjunto da cultura nacional?• As organizações devem encorajar a participação
no TQM por meio de incentivos monetários?• Os empregados querem ser envolvidos no
processo de gestão da qualidade? – Ou, realmente, alguns querem dar sua contribuição,
enquanto…– muitos outros não querem ter nenhuma
responsabilidade aumentada?
08/10/2010 Prof. Paulo Lindgren – MBA, M.Sc. – Gestão da Qualidade – Out/2010
GESTÃO
Falha em projeto de ERP gera processo de US$ 30 milhões
O processo, aberto pelo Condado de Marin, nos Estados Unidos, acusa a Deloitte de prometer habilidades e capacidades que não conseguiu entregar
Por JAIKUMAR VIJAYAN, COMPUTERWORLD/EUA
08 de junho de 2010 - 07h05
página 1 de 1
O Condado de Marin, na Califórnia (EUA), está processando a empresa de consultoria Deloitte por conta de um projeto malsucedido de ERP (sistema de gestão empresarial) da SAP. No processo, a cidade pede uma indenização de 30 milhões de dólares.
No processo, aberto na Corte Superior do Condado de Marin, na última sexta-feira (4/6), há uma acusação de que a Deloitte não descreveu de forma correta suas habilidades e capacidades quando se candidatou a executar o projeto de implementação do ERP, em 2004.
Em um documento de 38 páginas, o Condado alega que a Deloitte mentiu quando prometeu montar uma equipe com seus “melhores recursos” para o projeto e quando afirmou ter “profundo conhecimento de SAP e do setor público”.
Ainda de acordo com o processo, as informações erradas resultaram em um projeto ruim e em uma implementação deficiente, o que exigiu alguns milhões de dólares para corrigir as falhas.
Contraqueixa
A Deloitte, por sua vez, afirma que cumpriu todas as obrigações previstas em contrato. A empresa entrou com uma queixa administrativa para o Quadro de Supervisores do Condado de Marin, exigindo mais de 444 mil dólares em honorários não pagos, e mais 111 mil dólares a título de encargos.
“Para ser claro, o software SAP estava funcionando apropriadamente quando completamos nosso trabalho em novembro de 2007”, disse um porta-voz da empresa, por e-mail.
“Apesar de estarmos confiantes que nossa posição será vitoriosa, acreditamos que essa disputa pode e deve ser resolvida de forma mais lógica, o que beneficiaria o Condado e seus contribuintes”, afirmou a Deloitte, no comunicado.
De acordo com a queixa, o Condado de Marin contratou a Deloitte para substituir seu velho sistema de recursos humanos, pagamento e gestão financeira porque não tinha as habilidades necessárias para efetuar a tarefa dentro de casa.
Casos similares
Vários processos que questionam implementações falhas de ERP têm sido abertos nos últimos anos. A única diferença em relação ao processo do Condado de Marin está no fato de que o réu nesse caso é um integrador e não o fornecedor do sistema.
Há dois meses, por exemplo, um processo entre a SAP e um de seus clientes, Waste Management, foi silenciosamente encerrado mediante acordo, cujo valor não foi divulgado.
A Waste Management já tinha processado a SAP por fraude depois de incorrer em danos significativos causados por um projeto de ERP de 100 milhões de dólares que, segundo o cliente, revelou-se um completo desastre. Da mesma forma, em agosto de 2009, a Public Health Foundation Enterprises processou a Lawson Software por uma implementação falha de ERP.
Por que os Programas de Qualidade e Produtividade falham?
• Não envolvimento da alta direção,
• Ansiedade por resultados,
• Desinteresse do nível gerencial,
• Planejamento inadequado,
• Treinamento precário, falta de apoio técnico,
• Sistema de remuneração inadequado...
Pensando Estrategicamente... com quem podemos fazer um “Benchmarking”?
• Com os EUA? Inglaterra? França? Alemanha? Argentina? Venezuela?
• Bem... Para variar um pouco, que tal com a Índia?
Pensando Estrategicamente... Benchmarking com a Índia?
O QUE TEM CHAMADO A ATENÇÃO GLOBAL PARA A ÍNDIA ?RESULTADOS
• Nos últimos 23 anos o PIB indiano tem crescido, em média, 5,7% ao ano.
• Em pouco mais de duas décadas, a economia triplicou em termos reais.
• Especialistas estimam que, em 2.025, o PIB indiano represente 11% da economia global.
• Como isso, se a Índia ainda é um país “pobre” – com renda per capita de US$ 620 contra US$ 3.090 no Brasil?
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