G E S TÃ O D E D E S E M P E N H O V E RS U S
G E S TÃ O P O R CO M P E TÊ N C IAS
MAR ÇO/2019
1
1. CO NTEXTO ATUAL:
▪ Complexidade do mundo contemporâneo
▪ Impactos na gestão depessoas
2. CO MP ETÊN CIAS:
▪ Conceito de competência e sua evolução
▪ Perfil profissional baseado emcompetências
▪ Modelo de Gestão porCompetências
3. DE SEMPE N HO:
▪ Gestão de desempenho: relação com a Gestão porcompetências
▪ Modelo Avaliação de Desempenho porCompetências: vantagens e desvantagens
AGENDA
C O N T E X TO ATU A L
MAR ÇO/2019
3
DO M ECA N ICIS M O A SO CIED A DE DO
CO N HECIM EN TO
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proprietário econfidencial 4
C E N Á R I O A T UA L M A R C AD O P O R C O N S T A N T E S
T R A N S F O R M A Ç Õ E S
que interferem: na forma de organizar as empresas
(estratégias e posição tática);
na concepção e organização do trabalho.
O trabalho repetitivo substituído poratividades
que exigem do profissional D IAG NO STI CAR, PREVEN I R, DECI D I R E
AN TECI PAR -SE aos fatos de determinadasituação.
(FLEURY E FLEURY, 2007)
C O N TE X TO
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5
DE ME RCADO VE N D ED O R PAR A ME RCADO1. PA SSAGEM
CO M PRAD O R
2. GLO BALI ZAÇÃ O DO S ME RCADO S E DA PR O D U ÇÃ O
3. AD V EN TO DA EC O N O M IA BA S EADA NO CO N HECIM EN TO
(FLEURY E FLEURY, 2007)
C o n t e x t o , C o m p e t ê n c i a e C o n h e c i m e n t o
O CONHECIMENTO PASSA A SER O ELEMENTO
FUNDAMENTAL NA CRIAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE NOVAS COMPETÊNCIAS
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1. INT ER N ET OF T H IN GS ( I OT) E I N D Ú S TR I A 4 .0
2. C A RRO ELÉ TR I CO A U TÔ N O M O
3. I M P R ES S Ã O 3D
4. P LATA FO R M A S “O N LI N E”
5. B I TCO I N E O S B A N CO S V I RTU A I S
6. B I G D ATA E I N TELI GÊN CI A A RTI F I C I A L
7. B I O PRO CES S O S E N EU RO TECN O LO G I A
8. N A N O TECN O LO G I A
9. M AT ER I A I S AVA N ÇA D O S
11. ECO N O M I A CO LA B O R AT I VA , CI RCU LA R E D E B A I XO CA RB O N O
12. I N O VA ÇÃ O E EFI C I ÊN CI A P Ú B LI CA E P R I VA D A
13. REP U TA ÇÃ O E D ES EN V O LV I M EN TO S U S TEN TÁV EL (S CHWA B, 2016)
1 2 C O N C E I TO S Q U E E S TÃ O M U D A N D O O M U N D O
AMB IENTE CO MP LEXO – FO RÇAS CO NTRAD ITÓRIA S
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ou inovaçãodisruptiva
inteligência artificial, IoT,
▪ Tecnologia
disruptiva,
indústria 4.0.
▪ IDH baixo; guerrilhas urbanas; ausência
na política e nos negócios,
ao ambiente natural, entre
de ética
violência
outros.
“Inovações disruptivas são aquelas que
provocam uma ruptura no antigo modelode
negócios, (...) normalmente favorecem o
aparecimento de novos entrantes”.
Fonte: Clayton Christensen.
http://www.venki.com.br/blog/o-que-e-
inovacao-disruptiva/
Acesso em 20/01/2019.
▪ Ser humano:
“(...) é da condição humana o sonho, o
desejo, a ideia, a abertura, a criatividade e,
também, a realidade, o desinteresse, o fato,
o enraizamento, a manutenção do status
quo”.(V ERGARA,2007,p .63)
A M B I E N TE C O M P LE XO
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GE STÃ O EM RE D E
Re de co n ju n to de nó s in terco nect ado s que refletem, de ce r ta
fo rma, as lig açõ es en tre o s s u je it o s s o cia is , tan to pes s o as como
org an iza çõe s.
(CASTELLS , 2007 )
PE N SAM EN TO CO M PLEXO
CO M PLEX I DAD E V EM D E CO M PLEXO S – SI GN IFI CA:
“A Q U ILO Q U E É T E C I D O J U N T O ”
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O AVAN ÇO EM D IREÇÃO AO FUTU RO APON TA QU E A MA IOR IA D OS
LO CAIS D E TRABALHO TERÁ 5 GE RAÇÕ ES TRABALHAND O LADO A LADO
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proprietário econfidU |Conteúdo encial
11
GE RAÇÃ O PR I N CI PAI S
IN FLU ÊN CIA S
PR I N CI PAI S
CA RACTER Í STI CA S
IN V EN ÇÃ O
TR AD I C I O N ALI STA
▪ Nascidos antes de1946▪ Hoje 74 anos nomínimo
▪ 2ª GuerraMundial
(1939/1945)
▪ Guerra Fria(1945/1991)
▪ Guerra daCoréia (1950/1953)
▪ Crescimentodos subúrbios
▪ LE ALD AD E
▪ Sacrifício▪ Disciplina
▪ Respeito pelas autoridades
AparelhoFAX
Ge ração Pó s -Gu e r ra
– Ba b y Bo o m er▪ Nascidos entre 1946e
1964
▪ Entrada no mercadode
trabalho – 1965 a 1985
▪ Assassinato de JohnF.
Kennedy (1963)
▪ Woodstock (1969)
▪ Watergate (1974)▪ Oficializado pela ONU –
“Dia Internacionaldas Mulheres” (1975)
▪ CO M PETITI V I DAD E
▪ T rabalhoduro▪ Horas extras
Computador
Pessoal – PC
G e raçã o X
▪ Nascidos entre 1965e 1976
▪ Entrada no mercadode trabalho – 1985 a 2000
▪ MTV
▪ AIDS▪ Guerra do Golfo
(1990/1991)▪ Quebra da Bolsa em
1987 (2ª FeiraNegra)
▪ Queda do Murode
Berlin (1989)
▪ AU TO CO N F IAN ÇA
▪ Ecletismo▪ Agentes Livres
▪ Equilíbrio entre trabalhoe vida social
▪ Independência
Celular
Fonte: Adaptado de Meister &Willyerd, 2013
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proprietário econfMU | Conteúdo idencial
12
GE RAÇÃO PR I N CI PAI S
IN FLU ÊN CIA S
PR I N CI PAI S
CA RACTER Í STI CA S
IN V EN ÇÃO
GE RA Ç Ã O M I LÊ N I O
OU G E RAÇ Ã O Y
▪ Nascidos entre 1977e
1997
▪ Entrada no mercadode
trabalho – 1995 a 2015
▪ Google (1998)▪ Facebook (2004)▪ Ataque Terroristade
11/set./2001▪ Eleição de Barack
Obama – 2008 e 2012
▪ UR G Ê N C IA
▪ Serviços Comunitários▪ Alfabetização
Cibernética▪ Diversidade
▪ Confiança
Google eFacebook
Ge ração 2 02 0 ou
Ge ra ção Z
▪ Nascidos após 1997
▪ Hoje no máximo com21 anos idade
▪ A geração, já faz partedo mercado de trabalho
▪ Jogos Sociais
▪ Guerra do Iraque (2003/2011)
▪ Segunda GuerraCivil
Iraquiana
(2011/presente)
▪ M O B I LI DAD E
▪ Ávidos por Mídias▪ Vida online começana
pré-escola▪ Leitura em e-reader
Aplicativos para
Smartphones
Fonte: Adaptado de Meister &Willyerd, 2013
CO M PETÊN CI AS : CO N CEI TO E EVOLUÇÃO
MAR ÇO/2019
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Estudos sobre
conceitos, abordagens
e modelos de gestão
de pessoas se
tornaram foco de
interesse nas
empresas
COM PETÊNCIA: CONCEITO E
EVO LUÇÃ0
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O B J E T I VO : bus car
modelos adequados à
realidade de
INOVAÇÃO,
F L E X I B I L I D A D E E
CO M P ETI TI V I DA D E
C O M P E T Ê N C I A : C O N C E I T O E
E V O L U Ç ÃO
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A U T O R E S :
▪Mc Clelland – déca da de 70 nos Estados Uni dos.
▪Le Bo te rf e Zarifian – década s de 80 e 90 na França .
ABORDAM C O NC E I TO D E C O M P E TÊ N C IA S
C O M P E T Ê N CI A : C O N C E I T O E E V O L U Ç ÃO
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ZAR IFIAN
tra balho,
(2001 ) fo ca 3 mu dança s no mu ndo do
que justificam a ab ord age m de
CO MP ETÊNC IAS a pa rtir de sta s mu danças:
▪ E V E N TO
▪ C O M U N I C A Ç Ã O
▪ S E R V I ÇO
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LE BOTERF (2003 ) ABO RDA O CO N CEITO D E CO M PETÊNCIAS,
IN SERID O NA CONCEPÇÃO D OS SABERES.
CO M PETÊN CIA: SA BER AG I R RES PON SÁV EL que imp lic a em SABER
co mo MO BILI ZAR, INTEGRAR e TRAN SFERI R CONHECI M ENTOS ,
RE CURSOS e HABI LI DAD ES em deter minad o CO NTEXTO
PR OFI SS I ONAL.
C O M P E T Ê N C I A : C O N C E I T O E
E V O L U Ç ÃO
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PESSOAS SÃO VALORIZADAS POR ATOS E REALIZAÇÕES -
ALGO O B S E R V Á V EL
O DES ENVOLVI ME NTO AVALIADO PELA
C O M P LE X I DA D E CONSTATADA NA S E N T R E G AS
R E A L I Z A D AS
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▪ O CO N H E C I M E N TO PE LO CO N H E C I M E N TO NÃO SE TR AD U Z
EM CO M PETÊN CIA A NÃO SER QUE SEJACO M UN ICAD O E
UT I LI ZAD O ,PORTANTO I M P L I C A E M A Ç Ã O .
▪ AO CONCEITO DE COMPETÊNCIA SÃO AGREGADOS OS SA B E R ES
RELACIONADOS A PE S S O A , SUA FO R M A Ç Ã O PR O FI S S I O N A LE
EX PER I ÊN CIA.
C O M P E T Ê N CI A É S E M PR E C O N T E X T U A L I Z A D A
C O M P E T Ê N C I A : C O N C E I T O E
E V O L U Ç ÃO
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| Conteúdocial
21
PR O F I SSI O N AL
QU EM S A B E
AD M I N I STRAR
U M A
SI TUAÇ Ã O
PR O F I SSI O N AL
CO M PLE XA
Sab er ag ir e r e ag ir c om
pe rt inê nc ia
Sab er combinar
re curso s e mobil izá -lo s
em um con texto
Sab er tran spor
Sab er ap render e
ap render a ap render
Saber perceber e aceitar a subjetividadedos
Sab er e2n01v9 CoenltvroeUnriv-esrseitário FMU envolvidos no processo. Saber assumir riscos,
empreender e respeitar éticaprofissional.Le Boterf (2003, p.92)
Saber o que fazer, ir além do prescrito,
escolher na urgência. Saber arbitrar,negociar,
decidir e encadear ações de acordo com uma
finalidade.
Saber construir competências a partirdos próprios recursos e dos recursos do meio. Ações competentes resultam deste saber
combinatório.
Saber enfrentar situações novas a partirde
experiências anteriores. Capacidade de
aprender com a própria experiência e dese
adaptar a novas situações.
Saber tirar as lições daexperiência.
Transformar sua ação em experiência.Saber descrever como seaprende.
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P R A H A L A D E H A M E L
C O M P E T Ê N C I A
( 2 0 0 5 ) CO N CE ITO DE
E S S E N C I A L
M I STU RAR E IN TEGRAR▪ CO M PETÊN CIA:capacidade de CO M B INAR,
RE CU RS O S EM PR O D U TO S E SE RVI ÇO S .
▪ Co m petit iv idade da empresa determinada pela IN TERRELAÇÃO entre as
Co m petên c ia s Or gan izacio n a l e a Es tratégia Co mpetit iva , que
de term ina a C O M P E T Ê N C I A E S S E N C I A L .
C O M P E T Ê N C I A : C O N C E I T O E
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CO M PETÊN C IA ES S EN C IAL
AT EN D E 3 RE QU I S ITO S :
1. OF ER ECE REA I S BE N EFÍCI O S
AO S CO N S U M I D O R ES
2. DI F Í C I L DE IM ITAR
3. AC ES S O A DI FEREN TES
M E RCAD O S
PRAHALAD E HAMEL(2005)
C O M P E T Ê N C I A : C O N C E I T O E
E V O L U Ç ÃO
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proprietário econfidencial 24
EM PR ESA E PE SSOAS :
PR O CES S O CO N TÍN U O D E TRO CA D E CO M PETÊN CIAS
[...] a organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, quer na organização, quer foradela.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios.
Esse processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e
potencializado com efeitos benéficos para a organização e para aspessoas.
Dutra (2002, p.23)EstaFoto de Autor Desconhecido está licenciadoem CCBY-NC-ND
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M O DELO DE GESTÃO POR COM P ETÊNCIAS
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M O D E LO D E G E S TÃ O P O R
C O M P ETÊN C I A S
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M O D ELO D E GESTÃ O PO R CO MP ETÊN CIAS
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M O D ELO D E GESTÃ O PO R CO MP ETÊN CIAS
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M O D ELO D E GESTÃ O PO R CO MP ETÊN CIAS
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proprietário econfidencial 30
Competências essenciais devem ser
difíceis de imitar, porém não são
eternas.
AV O N : pioneira em investir na relação vendedora-
consumidora, entendeu que a confiança seria fator crítico de
sucesso para a empresa apoiada no sistema de vendas
diretas. Na medida em que a concorrência a imita, também
com sucesso, deixa de ser uma competênciaessencial.
Competências essenciais não se
limitam apenas às paredes da
organização.
A M B E V : eficácia na distribuição do produto. De nada
adianta fazer uma excelente cerveja e investir em
publicidade se o produto não estiver disponível nas
condições ideais deconsumo.
Competências essenciais não se
limitam aos produtos físicos
ofertados.
M c D o n a l d ´s : dentro da Universidade do Hambúrguer
as pessoas são preparadas para atuar com rapidez e manter
o padrão dos produtos que sustentam o simbólico
“segurança da família”.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS –
ASPECTOS CENTRAISEX EM PLO S
M O D ELO D E GESTÃ O PO R CO MP ETÊN CIAS
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proprietário econfidencial 31
E M PRES ASCO M PE TÊN C IA
ES S EN C IA L
CO M PE TÊ N C I A
OR GA N I ZA CI ON A L
PR O CES S O
CO M PE TÊN C IA
HU M A N A
AVO N Confiança na
relação
de vendas
For ça de Ven das Ter capacidade
de decodificar o
estilo devida
AM BE V Disponibilidade do
produto em condições
ideais de consumo
Di s tr ibu ição Ter inteligência de
mercado e foco nos
clientes e consumidores
Mc D ona ld s Segurança da família
pela previsibilidade do
produto a ser
consumido
Te cn o lo g ia do
pr o dut o
Conhecer as especificações
técnicas de preparação do
produto
FLEU RY Serviço de
alta
qualidade
e
confiabilidade
Té cn ica e
Ma rketin gAlta capacidade técnica
especializada proximidade
com o cliente, visando
antecipar seu desejo
M O D ELO D E GESTÃ O PO R CO MP ETÊN CIAS
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O q u e é a A v a l i a ç ã o d e
D e s e m p e n h o ?
▪ Ferramenta que visa analisar o
desempenho individual ou de um grupo
de profissionais.
▪ Processo de identificação, diagnóstico e
análise do comportamento em um certo
intervalo de tempo.
▪ Visa analisar postura profissional,
conhecimento técnico, relação com os
parceiros de trabalho entre outras
questões.EstaFoto de Autor Desconhecido está licenciadoem CCBY-SA-NC
V A N T A G E N S D A A V A L I A Ç Ã O
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V A N T A G E N S D A A V A L I A Ç Ã O D E
D E S E M P E N H O
▪ Identificar novos talentos na própria organização.
▪ Remanejamento interno.
▪ Bônus ou prêmios à quem se destacar na
avaliação.
▪ Gerar feedback com informações relevantes e
tangíveis.
▪ Sensibilizar a pessoa a investir no próprio
desenvolvimento.
▪ Eliminar “achismos”.
▪ Avaliar possível mudança na gestão de recursos humanos .
▪ Melhorar o clima detrabalho.
▪ Investir em aprendizagem.
▪ Melhorar aprodutividade.
▪ Desenvolver novos métodos deremuneração
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mais▪ Modelo de avaliação, hoje,
aplicado pelas organizações.
▪ Necessário estabelecer as
CO M PETÊN CIAS HU M ANA S :
ha bi lida de s , co n hecimento s
e at itudes
competências –
atreladas às
ESSEN CIAL e
OR GAN IZACION AL.
▪ Avaliar e atribuir o índice que
representa o desempenho da pessoa
em cada competência.
2019 Centro Universitário FMU| Conteúdo
A V A L I A Ç Ã O P O R C O M P E T Ê N C I A S
21/3/192019 CentroUniversitárioFMU |Conteúdo
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V A N T A G E N S :
▪ Permitir, o avaliador, analisar o potencial
global do profissional sem ficar restrito ao
desempenho numérico dele nomês.
▪ Profissional avaliado tem clareza sobre as
competências que precisa desenvolver
para realizar bem seu trabalho.
▪ Servir como base para o perfil, quando for
necessário selecionar futuros candidatos.
A V A L I A Ç Ã O P O R C O M P E T Ê N C I A S
21/03/20192019 Centro Universitário FMU| Conteúdo
proprietário econfidencial 36
D E S V A N T A G E M :
▪ Necessidade de rever constantemente as competências estabelecidas para avaliar
cada profissional, quando ocorrer mudança de cargo ou de departamento, pois,
provavelmente, as competências estabelecidas anteriormente podem deixar de
fazer sentido.
A V A L I A Ç Ã O P O R C O M P E T Ê N C I A S
21/03/20192019 Centro Universitário FMU| Conteúdo proprietário econfidencial
Independentemente do modelo de avaliação adotado,
a preocupação ao implantar deve ser de
C O M U N I C A R C L A R A M E N TE à T O DA S A S
P E S S O A S como será realizado, quais serão os
critérios.