INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES
CURSO SUPERIOR DE COMANDO E DIRECO
2004/2005
TRABALHO INDIVIDUAL DE LONGA DURAO
DO LEVANTAMENTO DE CAPACIDADES EXECUO DA
LPM NUMA PTICA DE GESTO DE PROJECTOS.
MODELO DE OPTIMIZAO DA GESTO DA LPM
JOO ANTNIO ESTEVES DA SILVA CORONEL ADMIL
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
ESTE TRABALHO PROPRIEDADE DO INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES
ESTE TRABALHO FOI ELABORADO COM FINALIDADEESSENCIALMENTE ESCOLAR, DURANTE A FREQUNCIADE UM CURSO NO INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOSMILITARES, CUMULATIVAMENTE COM A ACTIVIDADEESCOLAR NORMAL. AS OPINIES DO AUTOR, SOEXPRESSAS COM TOTAL LIBERDADE ACADMICA,REPORTANDO-SE AO PERODO EM QUE FORAMESCRITAS, PODEM NO REPRESENTAR DOUTRINASUSTENTADA PELO INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOSMILITARES,
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
RESUMO
A Lei de Programao Militar (LPM) um instrumento indispensvel para o
reequipamento e modernizao das Foras Armadas e do Exrcito em particular, tendo
como finalidade dot-lo, de forma programada, com os sistemas de armas e equipamentos
indispensveis ao cumprimento das misses que lhe esto atribudas. Por motivos diversos,
a execuo quer material, quer financeira da LPM tem ficado aqum dos objectivos
estabelecidos.
As capacidades definidas pelo Exrcito do resposta s suas necessidades e a adopo
de um sistema de planeamento baseado em capacidades traz vantagens substantivas,
relativamente ao mtodo anteriormente utilizado.
O planeamento de foras baseado em capacidades e materializado no Ciclo Bienal de
Planeamento de Foras adopta um modelo paralelo ao da OTAN, garantindo a
compatibilidade entre o Sistema de Foras e a LPM.
Sendo Projecto definido como um esforo temporrio para criar um produto ou servio
nico e que se caracteriza pelo carcter no repetitivo das suas actividades, pode considera-
se que a LPM rene as caractersticas necessrias, para que se configure como um projecto.
Deste modo, podem aplicar-se LPM os conhecimentos, capacidades e tcnicas que
consubstanciam a gesto por projectos, na perspectiva de obter melhores resultados, na sua
gesto, podendo ser optimizados caso venha a verificar-se a sua concentrao no MDN.
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
ACRNIMOS E ABREVIATURAS APAD Agncia Portuguesa de Apoio ao Desenvolvimento
APM Association for Project Management
APMP Association for Project Management Professional
APOGEP Associao Portuguesa de Gesto de Projectos
CBPF Ciclo Bienal de Planeamento de Foras
CCEM Conselho de Chefes do Estado Maior
CEM Conceito Estratgico Militar
CEME Chefe de Estado-Maior do Exrcito
CEMGFA Chefe do Estado-Maior General das Foras Armadas
CPM Critical Path Method
CSDN Conselho Superior de Defesa Nacional
CSM Conselho Superior Militar
DGAED Direco-Geral de Armamento e Equipamentos de Defesa
DGDN Directiva Governamental de Defesa Nacional
DMDM Directiva Ministerial de Defesa Militar
DPP Diviso de Planeamento e Programao
EBE Estrutura de Base do Exrcito
ECE Estrutura de Comando do Exrcito
EME Estado-Maior do Exrcito
FA Foras Armadas
FMS Foreign Military Sales
FND Foras Nacionais Destacadas
FOPE Fora Operacional Permanente do Exrcito
IPAD Instituto Portugus de Apoio ao Desenvolvimento
IPMA International Project Management Association
LDNFA Lei da Defesa Nacional e das Foras Armadas
LPM Lei de Programao Militar
MDN Ministrio da Defesa Nacional
MEDN Ministro de Estado e da Defesa Nacional
MIFA Misses das Foras Armadas
NELO Ncleo de Execuo Logstica
ONU Organizao da Naes Unidas
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
OTAN Organizao do Tratado do Atlntico Norte
PERT Program Evaluation Review Technique
PMBOK Project Mangement Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
POT Preparao Operacional das Tropas
SFE Sistema de Foras do Exrcito
SFN Sistema de Foras Nacional
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
NDICE INDICE iii
LISTA DE APNDICES v
LISTA DE ANEXOS vi
LISTA DE FIGURAS vii
LISTA DE QUADROS viii
INTRODUO 1
CAPTULO 1 DO LEVANTAMENTO DE CAPACIDADES AO
PLANEAMENTO DE FORAS
3
1.1.O Levantamento de Capacidades 3
1.2 As Capacidades do SFE 4
1.2.1 Capacidades operacionais 4
1.2.2 Capacidades da componente fixa 4
1.3 Planeamento baseado em capacidades 4
1.4 Nveis de Ambio 5
1.5 O planeamento de foras 5
1.5.1 O Ciclo Bienal do Planeamento de Foras 6
1.6 Sntese Conclusiva 7
CAPTULO 2 A LEI DE PROGRAMAO MILITAR(LPM) 7
2.1 Origens da LPM 7
2.2 Preparao a aprovao da LPM 8
2.3 Breve anlise das leis de programao militar 9
2.4 Sntese Conclusiva 11
CAPTULO 3 OS PROJECTOS E SUA GESTO 11
3.1 Antecedentes 11
3.2 As organizaes internacionais para a Gesto de Projectos 12
3.3 Definio de Projecto 12
3.4 O Ciclo de Vida do Projecto 13
3.5 A Gesto de Projectos 15
3.6 O Gestor de Projectos 16
3.7 O Planeamento de actividades dos projectos 17
3.7.1 Mtodo de Gantt 17
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3.7.2 O Mtodo PERT 18
3.7.3 O Mtodo CPM 20
3.8 O apoio informtico para a gesto de projectos 21
3.9 A gesto por projectos e a mudana 21
3.10 Sntese Conclusiva 22
CAPITULO 4 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA A
GESTO DE PROJECTOS
23
4.1 Introduo 23
4.2 A Organizao Funcional 24
4.3 Organizao por projecto pura 24
4.4 A Organizao Matricial 25
4.4.1 Estrutura Organizacional de Matriz fraca 27
4.4.2 Estrutura Organizacional de Matriz equilibrada 28
4.4.3 Estrutura Organizacional de Matriz Forte 29
4.5 A Organizao Composta 29
4.6 Influncia das estruturas organizacionais na gesto de projectos 30
4.7 Sntese Conclusiva 30
CAPITULO 5 A EXECUO DA LPM 31
5.1 Problemas das aquisies no mbito da defesa 31
5.2 A LPM como projecto 32
5.3 O mbito da LPM 33
5.4 A gesto da LPM no Exrcito 34
5.5 A Gesto da LPM centralizada no MDN 36
5.6 Consequncias da adopo do modelo de gesto centralizada no MDN 38
5.7 Sntese Conclusiva 38
CONCLUSES 39
BIBLIOGRAFIA 41
APNDICES
Apndice 1 Glossrio de Conceitos 44
Apndice 2 Taxa de Execuo Financeira da LPM 46
ANEXOS
Anexo 1 Capacidades do Sistema de Foras do Exrcito 47
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
Anexo 2 CEM Nveis de Ambio Foras Terrestres 56
Anexo 3 Planeamento Estratgico de Defesa Nacional 58
Anexo 4 Ciclo Bienal do Planeamento de Foras 59
Anexo 5 Lei Orgnica 1/2003 de 13 de MAIO (LPM) 60
Anexo 6 Ciclos de Vida dos Projectos 66
Anexo 7 Microsoft Project- Exemplos de vistas 69
Anexo 8 Despacho 5408/2004 de 19 de Maro 77
Anexo 9 Despacho 111/CEME/98 Criao do NELO 80
Anexo 10 Directiva n111/CEME/00 Planeamento e execuo da LPM 83
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
LISTA DE APNDICES
Apndice 1 Glossrio de Conceitos
Apndice 2 Taxa de Execuo Financeira da LPM
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
LISTA DE ANEXOS Anexo 1 Capacidades do sistema de Foras do exrcito
Anexo 2 CEM Nveis de Ambio Foras Terrestres
Anexo 3 Planeamento Estratgico de defesa Nacional
Anexo 4 Ciclo Bienal do Planeamento de Foras
Anexo 5 Lei Orgnica 1/2003 de 13 de MAIO (LPM)
Anexo 6 Ciclos de Vida dos Projectos
Anexo 7 Microsoft Project Exemplos
Anexo 8 Despacho 5408/2004 de 19 de Maro
Anexo 9 Despacho 111/CEME/98 Criao do NELO
Anexo 10 Directiva n111/CEME/00 Planeamento e execuo da LPM
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
LISTA DE FIGURAS Pag Figura 1-Fluxograma da preparao da LPM 8
Figura 2- Ciclo de vida de um projecto 14
Figura 3 - Diagrama de Gantt 18
Figura 4 Actividades no N 19
Figura 5 - Actividades no Arco 19
Figura 6 Rede de Pert 20
Figura 7 - Espectro de Estruturas organizacionais para projectos 23
Figura 8 - Coordenao de Projectos em Organizao Funcional 24
Figura 9 - Coordenao de Projectos organizao de gesto por projectos pura 25
Figura 10 - Exemplo de estrutura matricial e linhas de responsabilidade 27
Figura 11 - Organizao do tipo matriz fraca 28
Figura 12 - Organizao do tipo matriz equilibrada 28
Figura 13 - Organizao do tipo matriz forte 29
Figura 14 - Organizao composta 29
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
LISTA DE QUADROS
Pag
Quadro 1 - Financiamento da LPM 10
Quadro 2- Ciclo de vida dos projectos nalguns pases da OTAN 15
Quadro 3 - Influncia das estruturas organizacionais nos projectos 30
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
INTRODUO
O reequipamento e modernizao das Foras Armadas e em particular do Exrcito,
tem vindo quase exclusivamente a ter como fonte de financiamento as Leis de
Programao Militar - com algum contributo da ajuda externa, essencialmente, atravs do
FMS- face escassez das verbas disponibilizadas pelo do Oramento do MDN, para o
Exrcito.
Com efeito, a LPM tem sido e continuar ser o instrumento indispensvel para
assegurar o reequipamento e a consequente modernizao do Exrcito. No tem tido, at
hoje, a eficcia desejada, o que est comprovado por atrasos no reequipamento que no
tm permitido dar a resposta adequada aos desafios que se colocam, em matria de defesa.
As dificuldades de execuo da LPM que se tm traduzido, ao longo dos anos, em
taxas de execuo muito reduzidas1 tm resultado quer de indefinies, quer de
dificuldades ligadas s restries impostas pelas regras da contabilidade pblica e
conduo dos processos administrativos tendentes aquisio dos equipamentos os quais
face aos montantes em jogo criam dificuldades de vria ordem a que no tambm alheia s
alguma conflituosidade dos fornecedores, (VITORINO,1997, p.151). O facto de no
serem oramentadas, revelia das regras da contabilidade pblica, as despesas com as
Foras Nacionais Destacadas(FND), inicialmente financiadas atravs da Dotao
Provisional do Ministrio das Finanas e, numa fase posterior, pela Agncia Portuguesa
para o Desenvolvimento(APAD) depois renomeada Instituto Portugus de Apoio ao
Desenvolvimento (IPAD) e, tambm, por verbas provenientes da ONU cria tambm
dificuldades acrescidas numa eficiente utilizao das dotaes da LPM. Com efeito os
atrasos que, desde 2001, se tm vindo a verificar nos ressarcimentos feitos ao Exrcito,
obrigaram a recorrer s verbas destinadas LPM para financiamento daquelas Foras, o
que configurando uma situao de patente ilegalidade, desde logo impede o normal
desenvolvimento dos programas inseridos na LPM cuja sustentao financeira assim
inviabilizada .
Para alm destes factos, cuja acuidade diminui no final de 2004, merc da
aprovao do Oramento rectificativo urge, encontrar os meios necessrios para que para
que as dotaes disponveis para investimento no reequipamento atravs da LPM sejam
1 Apendice2 Taxa de execuo financeira da LPM
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
totalmente utilizadas no prejudicando assim a obteno das capacidades necessrias para
o cumprimento da misso atribuda ao Exrcito.
Nestes termos, o objectivo desta investigao e a sua questo central ser saber
como melhorar a gesto da LPM utilizando a metodologia de gesto por projectos?
elencando-se como hipteses a utilizao daquela metodologia quer centralizando a gesto
da LPM no MDN quer, continuando a ser gerida por cada um dos Ramos. Como questes
derivadas considermos:
A adopo do novo modelo de planeamento baseado nas capacidades necessrias
ao cumprimento da misso, traz vantagens para a execuo da LPM, traduzindo-se numa
melhoria do aproveitamento das suas dotaes?
Qual a importncia da LPM para as actividades de reequipamento do Exrcito?
O que a gesto por projectos, que tcnicas se aplicam ao seu planeamento e qual o
perfil de um gestor de projecto?
Quais as estruturas organizacionais que melhor se adaptam a um modelo de gesto
por projectos?
Que problemas se levantam s aquisies no mbito da defesa?
Ser que a Lei de Programao Militar no seu conjunto configura as caractersticas
de um projecto?
Qual a estrutura adequada para a gesto da LPM?
Dever optar-se pela sua gesto centralizada ou descentralizada e qual destas
modalidades ter maior influncia a adopo da metodologia de gesto por projectos?
O desenvolvimento do estudo teve por base a reviso da bibliografia disponvel,
contactos com entidades competentes, elementos especializados nas matrias versadas.
Articulando-se este trabalho da seguinte forma: depois desta breve Introduo no Captulo
1 iremos abordar o planeamento de foras nas FA, colocando a nfase no levantamento das
capacidades do SFE; no Captulo 2, iremos caracterizar a LPM, suas origens preparao e
planeamento; no Captulo 3 ser feita a definio de projecto, caracterizaremos a gesto de
projectos, as tcnicas e ferramentas ao dispor do gestor de projecto, o seu perfil e
influncia da gesto por projectos na mudana; no Captulo 4 apresentaremos os diversos
tipos de estrutura organizacional adequados gesto de projectos; no Captulo, 5 sero
analisados os problemas que se pem s aquisies no mbito da defesa, analisaremos a
gesto da execuo da LPM, numa ptica de gesto por projectos no Exrcito ou
centralizada na MDN, apresentado um modelo para a optimizao da gesto da LPM, por
fim, as Concluses.
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 2
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
CAPTULO 1
DO LEVANTAMENTO DE CAPACIDADES AO PLANEAMENTO DE FORAS
1.1.O Levantamento de Capacidades
O Conceito Estratgico de Defesa Nacional2 que define os aspectos fundamentais
da estratgia global do Estado para consecuo dos objectivos da Defesa Nacional e o
Conceito Estratgico Militar3, sua consequncia que contempla os princpios orientadores
da estratgia militar, estabelecem as linhas orientadoras, bem como os nveis de ambio
para organizao do Sistema de Foras Nacional para que este possa levar a cabo a sua
misso consignada, nos documentos enquadrantes das Foras Armadas, designadamente a
Constituio da Repblica Portuguesas e a Lei de Defesa Nacional e das Foras
Armadas/LDNFA.
Aquela misso encontra-se particularizada no Sistema de Foras Nacional e nas
Misses Especficas das Foras Armadas(MIFA), sendo que o SFN4 prev que o Exrcito
disponibilize um conjunto de capacidades, definidas como aptido ou possibilidade de
uma fora militar para desempenhar uma determinada tarefa ou misso ou atingir um
objectivo, gerado atravs da combinao eficiente de pessoal, equipamento, infra-
estruturas e/ou treino assentes em doutrina adequada quer para a sua componente
operacional consubstanciada na Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE), quer
ainda para a Componente Fixa ou Territorial que inclui a Estrutura de Base do Exrcito
(EBE) e, tambm, a Estrutura de Comando do Exrcito (ECE). Verifica-se, neste campo,
uma alterao significativa pois passam a ser definidas as capacidades que se pretendem e,
posteriormente, a determinar os meios e a organizao que iro consubstanciar essas
capacidades. Aquela alterao, abre o caminho para que o levantamento de cada
capacidade possa ser efectuado por mais que um Ramo, com os benefcios da resultantes
ao nvel da integrao que ir ter um efeito fundamental para obteno de economias de
escala, nas aquisies. Respondendo, de igual modo, tendncia da conjuntura actual, em
que o emprego das Foras Armadas aponta para uma actuao conjunta.
A componente operacional do SFE implica uma adequada articulao dos meios
enumerados nos nveis de ambio do CEM no sentido de configurar um conjunto de
2Conceito Estratgico de Defesa Nacional, Resoluo do Conselho de Ministros n6/2003, Dirio da Repblica I Srie B de 20 Janeiro de 2003. 3 CEM -Aprovado pelo MEDN em 22DEZ2003, confirmado em CSDN, em 14JAN2004 4 O SFN constitudo por uma componente operacional, englobando o conjunto de foras e meios relacionados entre si numa perspectiva de emprego operacional integrado e por uma componente fixa.
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 3
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
capacidades que possam ser seleccionadas e empregues, isoladamente ou de modo
conjunto e/ou combinado5
1.2 As capacidades do SFE
A partir de 2004 o Exrcito inspirando-se na doutrina OTAN e alicerando-se no, MC-
400/026 estabeleceu um conjunto de capacidades operacionais, no mbito da Capacidade
de Combate e da Capacidade de Proteco da Fora, adequadas realidade nacional e
respectivo planeamento de foras. A adopo do modelo de planeamento por capacidades,
para alm de contribuir para a uniformidade, na forma como os 3 Ramos apresentam as
suas necessidades a inscrever na LPM, permite uma perspectiva global e integrada do
Exrcito, sendo transversal em relao a toda a organizao.
1.2.1 Capacidades Operacionais
As capacidades operacionais7 consideradas so as seguintes:
Capacidade de Comando, Controlo e Comunicaes
Capacidade de Informaes Vigilncia e Reconhecimento;
Capacidade de Reaco Rpida;
Capacidade Mecanizada;
Capacidade de Defesa Imediata dos Arquiplagos;
Capacidade de Apoio Geral;
Capacidade de Sustentao Logstica da Fora;
Capacidade de Sobrevivncia e Sustentao da Fora .
1.2.2 Capacidades da componentes fixa
As capacidades da componente fixa ou territorial tm por base as necessidades de
pessoal, infra-estruturas, formao e treino para apoio da componente operacional tendo
sido identificadas as seguintes:
Capacidade de Formao e Treino;
Capacidade de Sustentao de Base;
Capacidade de Sustentao de Base e Infraestruturas;
Capacidade de Execuo de Misses de Interesse Pblico.
1.3 Planeamento baseado em capacidades
Esta nova metodologia adoptada para o planeamento de defesa e da LPM, vem
introduzir modificaes significativas relativamente ao anterior sistema no qual o 5 SFN, Anexo 1 Capacidades do SFE 6 MC Guidance for Military Implementation of the Alliance Strategy 7 Capacidades do Sistema de Foras do Exrcito- Definio ANEXOA ao Sistema de Fora do Exrcito, constam do Anexo1
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 4
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
planeamento articulava as propostas de foras com base em Grandes Unidades, s quais
correspondiam objectivos de foras. Evitam-se, deste modo, situaes de menor eficincia,
como sejam a existncia, em programas diferentes, dos mesmos equipamentos, por vezes
com datas de aquisio diferenciadas impedindo a obteno das condies mais adequadas
para a sua compra. Deste modo, ser possvel que uma determinada capacidade possa ser
levantada, por diferentes Ramos, permitindo uma abordagem de conjunto.
O Planeamento baseado em capacidades que poder ser definido8como
planeamento com base na incerteza, para providenciar as capacidades adequadas a um
largo espectro de desafios e circunstncias do mundo actual, num quadro econmico pr-
determinado, reflecte uma mudana relativamente ao que se fazia anteriormente, quando
o planeamento se baseava em cenrios e na ameaa e est em consonncia com o
planeamento NATO e, tambm, de muitos pases Aliados. Esta metodologia traduz o que
as Foras Armadas devero fazer e no apenas os equipamentos de que necessitam, sendo
que primeiro ser preciso definir a capacidade e, apenas, numa fase ulterior os meios e a
organizao que a materializam.
1.4 Nveis de Ambio
O Nvel de Ambio estabelece os limites da capacidade das Foras Armadas. De
acordo com o que se encontra preceituado no CEM, o SFN e o Dispositivo de Foras
ficaro subordinados a um nvel de ambio o qual, no seu limite e para as foras terrestres
dever ser capaz de garantir9 entre outras 10:
O empenhamento sustentado e continuado de uma fora de escalo batalho, em
trs teatros de operaes simultneos, respeitando um a uma situao de conflito de alta
intensidade e os dois restantes a misses humanitrias e de apoio paz;
o empenhamento em alternativa de uma fora de escalo brigada num nico
teatro de operaes e para todo o espectro de misses
1.5 O planeamento de foras
O processo que gera as propostas de foras das Foras Armadas est previsto na Lei
de Defesa Nacional e das Foras Armadas (LDNFA) complexo, envolve as mais elevadas
instncias poltico-militares e tem por base os seguintes instrumentos: o CEDN que depois
do parecer do Conselho Superior de Defesa Nacional(CSDN) aprovado pelo governo; a
Directiva Governamental de Defesa Nacional(DGDN); a Directiva Ministerial de Defesa 8 Adaptao de Davis, Paul K., Analytic architecture for capabilities based planning, mission system analysis and transformation RAND, National Defence Institute 2003 9 Conceito Estratgico Militar pag 9 10 O nvel de ambio para as Foras Terrestres, constante do CEM, encontra-se desenvolvido no Anexo 2
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 5
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
Militar(DMDM); promulgada pelo MDN que aprova o CEM proposto pelo Conselho de
Chefes de Estado-Maior (CCEM). Com base no CEM ,o MDN prope e o CSDN define as
Misses das Foras Armadas (MIFA) e o SFN11.
1.5.1 O Ciclo Bienal do Planeamento de Foras
Portugal, sendo membro da Aliana Atlntica, participa no processo de
Planeamento de Defesa daquela organizao desenvolvendo, em paralelo, o seu prprio
Ciclo Bienal de Planeamento de Foras (CBPF). Em ligao com este e na sua sequncia
lgica, vem sendo programada a obteno dos meios necessrios ao equipamento das FA
atravs da LPM. A nvel nacional o CBPF determina os procedimentos a seguir, o
calendrio a cumprir e nele entronca a programao militar. O CBPF visa observar os
requisitos e as necessidades nacionais, em termos de objectivos de foras e, conjuntamente,
a respeitar os compromissos assumidos internacionalmente.
O CBPF12 inicia-se em Outubro dos anos pares, com as anlises das misses e da
situao pelos Estados Maiores dos Ramos, pelo Estado-Maior General das Foras
Armadas e pela avaliao da situao poltica, econmica, financeira, do pessoal, do
material e militar levada a cabo pelo Ministrio da Defesa Nacional.
As concluses dessas anlises concorrem para a elaborao da Directiva Ministerial
de Defesa Militar (DMDM) publicada pelo MDN entre Dezembro desse ano e Janeiro do
ano seguinte. Esta Directiva estabelece as orientaes para as Directivas de Planeamento
de Foras do CEMGFA e dos Chefes dos Ramos com base nas quais so elaboradas, entre
Abril e Maio desse ano mpar, as Propostas de Foras.
Subsequentemente, tem lugar o estudo da exequibilidade das propostas, bem como
a sua aceitao poltica pelo MDN. Esta fase do processo conclui-se, no final do ano, pela
apresentao do projecto de Objectivos de Foras
Estes Objectivos de foras vm dar projeco ao desenvolvimento do Sistema de
Foras isto concretizar o levantamento do sistema de foras.
Para a materializao dos Objectivos de Fora resultantes do planeamento de foras, surge
a necessidade de um instrumento financeiro que tem vindo, desde 198513, a ser
consubstanciado na lei de programao Militar. O CBPF tem, para alm de tudo, um papel
determinante garantindo a compatibilidade dos sistemas de foras com a LPM.
11 O Fluxograma do Planeamento estratgico de Defesa Nacional consta do Anexo 3 12 O Fluxograma do CBPF encontra-se no Anexo 4 13 Lei n1/85 de 23 de Janeiro
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 6
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
1.6 Sntese conclusiva
O CEDN e o CEM estabelecem as linhas orientadoras para a organizao do SFN
no qual se integra o SFE que, para desempenhar a sua misso e alcanar o nvel de
ambio apropriado, necessita de dispor de um conjunto de capacidades para as suas
componente fixa e territorial. Baseado na prtica da OTAN, o Exrcito definiu um
conjunto de capacidades(8 para a componente fixa, 4 para a componente fixa ou territorial)
que do resposta s suas necessidades, passando a adoptar um sistema de planeamento
baseado em capacidades com substanciais vantagens, relativamente ao mtodo
anteriormente utilizado designadamente, por facultar uma viso de conjunto ao nvel dos
Ramos das FA. No tocante ao planeamento de Foras, adopta-se um modelo paralelo ao da
OTAN, (CBPF) que garante a compatibilidade entre o Sistema de Foras e a LPM.
CAPTULO 2
A LEI DE PROGRAMAO MILITAR
2.1 Origens da LPM
No incio dos anos 80, do sculo passado, face impossibilidade das necessidades
de reequipamento das Foras Armadas poderem ser consideradas como prioridade do
Estado, estavase em pleno processo de adeso Comunidade Econmica Europeia e o
pas no enfrentava nenhuma ameaa explcita, optou-se por uma programao, a mdio
prazo, que num cenrio de constrangimento oramental, se pudesse constituir como
instrumento para o reequipamento militar.
Este instrumento deriva do preceituado na Lei de Defesa Nacional e das Foras
Armadas14 que estabelece no seu artigo 26 que a previso das despesas militares a
efectuar pelo Estado no reequipamento das Foras Armadas e nas infra-estruturas de
defesa deve ser objecto de planeamento a mdio prazo, nos termos a definir em lei
especial veio originar a 1 Lei Quadro orientadora das leis de programao militar15 que
prescrevia no seu artigo 1 as leis de programao militar incorporam e programam a
aplicao de planos de mdio prazo de investimento pblico no reequipamento das Foras
Armadas e nas infra-estruturas de defesa e so elaboradas e executadas de acordo com o
regime definido na presente lei. A Lei definia igualmente que os programas com um
horizonte temporal dilatado, teriam por base o Conceito Estratgico Militar e, como
objectivo fundamental, responder s necessidades que advm do sistema de foras e do
dispositivo aprovados.
14 Lei n29/82 de 12de Dezembro. 15 Lei n1/85 de 23 de Janeiro.
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 7
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
2.2Preparao e aprovao da LPM16
A preparao da LPM tem incio ao nvel do CEMGFA e dos Chefes do Estado
Maior dos Ramos das FA que, elaboram os anteprojectos da LPM conforme os objectivos
de fora e Directiva de Planeamento do Ministro da Defesa Nacional, a quem compete
orientar a elaborao do oramento do Ministrio da Defesa Nacional, bem como a
elaborao das propostas de lei de programao militar, (cujas dotaes sero
obrigatoriamente includas na proposta de oramento do MDN) e, bem assim, elaborar e
dirigir a execuo da poltica nacional de armamento e de equipamentos de defesa
nacional17. Os anteprojectos de lei so presentes ao CCEM que delibera sobre os mesmo
quanto sua harmonizao e compatibilidade com os nveis de prontido e capacidade de
sustentao, adequados para as foras e meios que constituem a componente operacional
do sistema de foras e os envia ao Conselho Superior Militar(CSM). Este rgo, sob
orientao do governo, atravs do MDN, elabora os projectos de proposta de lei de
programao militar. O Governo, de novo, atravs do MDN, remete aqueles projectos, para
parecer ao CSDN; caso aquele parecer seja favorvel, o Governo aprova em, Conselho de
Ministros, a proposta de Lei de Programao Militar e submete-a Assembleia da
Repblica, para apreciao e aprovao.
Figura 1. Fluxograma da preparao da LPM
PREPARAO DA LPM
CEMS CCEMS
CSM
Elabora proposta de projecto de LPM
CSDN
Parecer
Conselho de Ministros
Aprova a proposta de LPM e plano definanciamento
Assembleia da Repblica
Anteprojecto de programao militar
Harmonizao
Aprecia e Aprova
PREPARAO DA LPM
CEMS CCEMS
CSM
Elabora proposta de projecto de LPM
CSDN
Parecer
Conselho de Ministros
Aprova a proposta de LPM e plano definanciamento
Assembleia da Repblica
Anteprojecto de programao militar
Harmonizao
Aprecia e Aprova
16 Lei n46/98 de Agosto, Artigo 4 17 Lei n29/82 de 12 de Dezembro, Artigo 44
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 8
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
2.3 Breve anlise das leis de programao militar
A Lei de Programao Militar um documento estruturante que tem a montante o
CEDN e o CEM e que dever ser coerente com o SFN e o Dispositivo.
Sem dvida que o reequipamento das FA uma tarefa essencial do Estado, pois
umas FA modernas so imprescindveis para responder s ameaas existentes no actual
quadro poltico-estratgico e, tambm, para honrar os compromissos assumidos por
Portugal para com os seus aliados.
um dado adquirido que existe uma desadequao efectiva, entre o sistema de
foras aprovado e o equipamento disponvel e em estado de operacionalidade resultante da
degradao das capacidades, por se adiarem decises de reequipamento, em consequncia
de um ciclo de desinvestimento, na segurana e defesa.
As leis de programao militar tm constitudo, desde a sua introduo no quadro
constitucional, a principal fonte de financiamento das Foras Armadas, sendo
indispensveis para fazer face s suas necessidades de reequipamento e modernizao.
A 1 lei data de 1987 (Lei 15/87 de 31MAR) qual se seguiu a 2 em 93 (Lei
67/93) em 1998 foi publicada uma nova lei quadro das LPM (Lei 46/98 de 7AGO) qual
sucedeu a 3 (Lei 50/98 de 17AGO) que abandonou a designao numrica sequencial e
passou a incluir programas de desactivao de equipamentos, armamento, munies e infra
estruturas e de investigao e desenvolvimento; a 4Lei em 2001(Lei n5/01 de 5NOV) e a
que se encontra actualmente em vigor datada de 2003(Lei n1/03 de 13MAI). De salientar
que, a partir de 2001, a LPM passou a vigorar pelo perodo de 3 sexnios, contrariamente
s anteriores, apenas vlidas por 6 anos e que previa, pela 1 vez, que os investimentos,
nela includos pudessem ser financiados, atravs do recurso locao financeira.
A lei de 2003, onde pela primeira vez o Exrcito apresentou o seu planeamento por
capacidades, embora em anexo Lei, tem igualmente algumas inovaes dignas de nota
como sejam: a definio da prioridade para os programas que devero ser objecto de
reviso procurando, assim, dar maior estabilidade, continuidade e previsibilidade s opes
em matria de reequipamento para o Exrcito. A Lei estipulava que em 2004 fossem
objecto de reviso os seguintes processos18:
Modernizao do sistema tctico de comando e controlo;
Substituio do equipamento principal da Brigada Mecanizada independente
18 Lei orgnica n1/2003 de 13 de Maio, artigo 19, n2.Anexo 5
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 9
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
Reequipamento das unidades de engenharia, anti-area e informaes e
segurana militar
A opo por procedimentos comuns, entre os 3 Ramos, em programas com
objectivos idnticos, facilitando assim uma viso de conjunto, em relao s leis anteriores,
constitui tambm uma novidade.
As infra-estruturas foram tambm objecto de inscrio na lei sendo, inclusivamente,
anunciada a preparao de uma lei de programao de infra estruturas que at hoje e
certamente nos tempos mais prximos no ser aprovada.
A actual Lei prev at 2020, cerca de 1.400 milhes de Euros para os programas de
investimento afectos ao Exrcito. Quando efectivamente materializados os programas
inscritos na LPM permitiro substituir equipamentos cujo ciclo de vida til est a chegar
ao fim, recondicionar outros para prolongar em termos satisfatrios a sua operao e
adquirir equipamentos que, a breve prazo, acrescentaro novas capacidades ao
Exrcito.19
Quadro financeiro dos Investimentos do Exrcito, Lei n1/2003
Milhes de Euros
Designao do Programa Valor global
Capacidade de comando e controlo 98,069
Capacidade de manobra e fogos 496,04
Capacidade de mobilidade e sobrevivncia 467,865
Capacidade de informaes 53,742
Capacidade de apoio logstico 123,575
Capacidade de sustentao de base 140,945
Capacidade de formao e treino 20,345
TOTAL 1400,545
Quadro 1 :Financiamento da LPM (Lei 1/2003 de 13 de Maio)
19 Alocuo do GEN CEME, por ocasio da apresentao da directiva para transformao do Exrcito. Academia Militar, 14OUT2003, pag 11
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 10
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
2.4 Sntese Conclusiva
A LPM em cuja preparao intervm diversos rgos de soberania, sendo aprovada na
Assembleia da Repblica, surgiu para fazer face s necessidades de reequipamento das FA
e tem hoje um carcter estruturante relativamente s FA, sendo um instrumento
indispensvel para o seu reequipamento e modernizao. A Lei 1/2003 prev, at 2020,
uma dotao para os programas do Exrcito de 1400 milhes de Euros, apresentando como
princpios inovadores a definio da prioridade para os programas que devero ser objecto
de reviso; a opo por procedimentos comuns entre os 3 Ramos.
CAPTULO 3
OS PROJECTOS E SUA GESTO
3.1 Antecedentes
A gnese da designao projecto estava tradicionalmente relacionada com os trabalhos
de construo civil e obras pblicas e, tambm, com as aquisies na rea da Defesa tendo,
actualmente, sido alargada a muitas outras reas. No entanto, face notoriedade que tem
vindo a alcanar, o termo projecto est banalizado, sendo muitas vezes utilizado
incorrectamente no respeitando qualquer critrio tcnico ou cientfico.
Historicamente a gesto de projectos est associada aos grficos de barras, introduzidos
por Henry Gantt, no incio do sculo XX e vulgarmente designados por grficos de Gantt
e, mais tarde, s tcnicas de gesto desenvolvidas pela indstria militar e aeroespacial, nos
anos 50 e 60 do sculo passado, na Gr-Bretanha e nos Estado Unidos20, que esto na
origem da moderna gesto de projectos. Entre estas tcnicas salientam-se o Program
Evaluation and Review Technique (PERT) e o Critical Path Method (CPM)
desenvolvido pela indstria de construo. Contribuiu tambm, para o desenvolvimento da
gesto de projectos, na segunda metade do Sc XX, de acordo com LOCK (2003,p.3) a
competio entre naes pela supremacia em armamento e sistemas de defesa teve um
papel preponderante no desenvolvimento das tcnicas de gesto por projectos, tendo este
processo ganhado mpeto com a divulgao e vulgarizao dos sistemas informticos.
20 O desenvolvimento do submarino nuclear Polaris
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 11
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
3.2 As organizaes internacionais para a Gesto de Projectos
A crescente importncia granjeada pela gesto de projectos, na dcada de 60, levou
fundao, em 1969, do Project Management Institute (PMI) organizao que estabelece,
a nvel internacional, os padres para a Gesto de Projectos e congrega os profissionais da
rea. Este Instituto organiza seminrios, programas de formao e certificao profissional
para alm de publicar o Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) que constitui a referncia bsica de conhecimento, a nvel mundial, incluindo as
melhores prticas no mbito da gesto de projectos e a terminologia corrente .Para alm do
PMI, com origem nos Estados Unidos, existe uma associao a International Project
Management Association(IPMA)21 que dispe, tambm, de um corpo de conhecimentos e
desenvolve programas de certificao para os profissionais da gesto de projectos.
Mantm, ainda, um sistema universal para a validao dos programas nacionais e para a
coordenao e harmonizao das certificaes, de acordo com a sua estrutura geral e
princpios dos seus filiados. Em Portugal existe, desde 1994, uma associao a
Associao Portuguesa de Gesto de Projectos (APOGEP) filiada no IPMA, e desde
2003 uma representao (chapter) do PMI com idnticas atribuies.
3.3 Definio de Projecto
A variedade de tipos de projectos tem como consequncia a existncia de diversas
definies umas de cariz mais alargado, outras mais limitadas. De acordo com TURNER
(1993) projecto algo que tem um incio e um fim que , com efeito, uma definio
demasiado simplista, enquanto que KERZENER (1998, p.2) define projecto como ..
actividades ou tarefas que tm um objectivo determinado a atingir em certas condies;
com uma data de incio e um final definido; tm um limite oramental e consomem
recursos (financeiros humanos e materiais).Por sua vez LOCK (2003 p.3) considera que a
finalidade da gesto de projectos antever ou prever todos os perigos e problemas
possveis e planear, organizar e controlar as actividades de modo que o projecto seja
completado com xito a despeito de todos os riscos A definio mais corrente e que
coincide com o que consideramos ser um projecto a constante do PMBOK Guide22 que
define projecto como sendo um esforo temporrio realizado para criar um produto ou
21 Enquanto o PMI atribui certificao a qualquer candidato a nvel individual, a IMPA f-lo apenas atravs das suas associadas em cada pas. 22 PMBOK Guide 2000, p 4
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 12
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
servio nico. Temporrio significando que todo o projecto tem um incio e final
determinados e nico que o produto ou servio obtido de alguma maneira diferente de
todos os outros produtos ou servios.
Face a estas definies bvio que a gesto de projectos vista segundo
perspectivas diversas. O PMBOK v-a do ponto de vista do gestor de projectos, enquanto
que Kerzener e Lock fazem uma abordagem mais abrangente.
Julgamos que entre as possveis definies, a do PMBOK espelha bem as
caractersticas do projecto, o seu carcter limitado no tempo com incio e final definidos, o
seu desenvolvimento de acordo com um plano pr-estabelecido- e a existncia de um nico
responsvel o gestor do projecto. Poderemos sintetizar, assim, as caractersticas dos
projectos:
O carcter no repetitivo das suas actividades;
Um oramento;
Um ciclo de vida;
Um objectivo determinado;
Um calendrio e Um s responsvel.
Na prtica e de acordo com DINIS (2004, p6) a gesto de projectos tem como objectivo
obter produtos ou servios :
- Rpidos no perodo de tempo definido( para ontem)
- Baratos- dentro dos custos oramentados(nem mais um cntimo)
- Bons- ao nvel da qualidade desejada(perfeio)
3.4 O Ciclo de Vida do Projecto
Os projectos, como pudemos constatar, anteriormente, possuem caractersticas
especficas. O seu carcter nico e algum grau de risco que encerram levaram as
organizaes que os executam a subdividi-los em fases, de modo a facilitar a sua gesto. O
resultado constitui o seu Ciclo de Vida (que compreende diversas etapas, dependentes e
interrelacionadas, desde o seu incio at ao seu final).
Na generalidade so consideradas 4 fases23 :
Concepo e incio; nesta fase, ser estabelecida a necessidade de avanar com o produto
ou servio e ir-se- proceder avaliao da viabilidade do projecto, que sendo positiva,
desencadear a fase seguinte;
23 De acordo com o PMBOK Guide 2000
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 13
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
Desenvolvimento; com base no estudo de viabilidade so concebidos os produtos/servios
e os planos para o seu desenvolvimento;
Implementao/construo procede implementao de acordo com o planeamento feito,
na fase precedente;
Concluso atesta a implementao do projecto e finaliza-o
Cada uma das fases supramencionadas (que poder considerar-se um mini projecto) pode
ainda subdividir-se em idnticas subfases. Por exemplo, no tocante Concepo esta
poder incluir as seguintes subfases: a 1 que responder pergunta se ser necessrio
efectuar um estudo de viabilidade; a 2 na qual ser planeado o estudo e seleccionada a
equipa; a 3 na qual ser efectuado estudo de viabilidade; na 4 e ltima fase ser encerrado
o estudo e apresentado o relatrio.
Figura 1- projecto
Concepo
Desenvolvimento Implementao Concluso
Figura 2 Ciclo de vida de um projecto
Este ciclo de vida poder ainda incluir outras fases como caso da aquisio de
material militar em que, posteriormente entrega de determinado equipamento que
consubstancia a ltima fase do ciclo se consideram, habitualmente, duas fases
subsequentes, j no no ciclo de vida do projecto, mas do produto, e que incluem a
manuteno do material e ,por fim, a sua eventual desactivao/abate24.
O ciclo apresentado para a vida do projecto o mais comum, embora haja autores
que consideram 5 fases em que a primeira ser a anlise da viabilidade do projecto que, no
caso acima exposto, est compreendida na fase de concepo, podendo ainda ser
considerados outros ciclos com nmero de fases diversas, consoante o sector de actividade
econmica em que se desenvolvem (e.g. indstria farmacutica, construo civil, material
de defesa 25). Outras organizaes, como o Banco Mundial para os projectos de
desenvolvimento, utilizam um outro ciclo diferente26. Segundo DINIS (1997,p.70) nos
projectos no mbito da Defesa os ciclos de vida dos projectos variam consoante os pases,
24 O Reino Unido Utiliza nas suas aquisies no mbito da defesa, no processo designado por Smart Aquistion 6 Fases Concept, Assessement, Demonstration, Manufacture, In-Service and Disposal(CADMID) 25 O Departamento de Defesa dos EUA possui uma Norma USDOD Instruction 5000.2, MAY2003, na qual so descritos os marcos e fases de aquisio ANEXO 6. 26 Ver Anexo 6
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 14
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
verificando-se, de igual modo, diferenas substantivas entre estes e aquele que
consideramos o ciclo de vida genrico.
ALEMANHA FRANA CANAD TURQUIA Fases Gerais
de um Projecto
Identificao do projecto
Requisitos dos servios
Pre-viabilidade Inclui o Conceito
Tctico e Requisitos
Tcnico-Tcticos
Avaliao Dossier de orientao Projecto de
investimento
Definio do projecto
Requisitos Militares, Tcnicos
e econmicos
Definio do projecto
Dossier de lanamento e
desenvolvimento
Avaliao Teste e
Demonstrao
Desenvolvimento Aprovao para
entrega
Desenvolvimento Dossier de
lanamento de produo
Definio do projecto
Desenvolvimento
Concepo
Industrializao Aprovao das condies de
aceitao
Desenvolvimento
Implementao Procurement Relatrio Final
Produo
Implementao do projecto
Produo
Utilizao Utilizao Utilizao Utilizao Abate Abate Abate Abate
Concluso
Fonte: Adaptado de DINIS 1997, p.70
Quadro 2- Ciclo de vida dos projectos nalguns pases da OTAN
3.5 A gesto de projectos
A Gesto de Projectos a aplicao do conhecimento, capacidades, tcnicas e
ferramentas s actividades de projecto de modo a atingir os seus objectivos. Nos ltimos
anos, o conjunto de conhecimentos levantados no quadro das tcnicas e conhecimento de
gesto de projectos tm sido integrados no Body of Knowledge que est explanado no
PMBOK Guide, j referido em 3.2, que engloba o conjunto das melhores prticas aplicadas
aos projectos e estabelece, tambm, um corpo de conceitos que orienta esta rea
profissional de conhecimento. De acordo com aquela publicao, a gesto de projectos
engloba 9 reas de conhecimento fundamentais a saber:
Gesto da Integrao para assegurar a coordenao dos vrios elementos do projecto;
Gesto do mbito do projecto inclui os processos requeridos para assegurar que este
inclui todo o trabalho necessrio, e apenas esse, para que o projecto seja concretizado com
sucesso;
Gesto do Tempo para assegurar a concluso atempada do projecto;
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 15
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
Gesto do Custo para garantir que no h desvios relativamente ao oramento aprovado;
Gesto da Qualidade inclui as actividades necessrias para assegurar que o projecto se
ajusta s necessidades que estiveram na sua origem;
Gesto dos Recursos Humanos melhor utilizao do pessoal envolvido no projecto;
Gesto da Comunicao assegura uma apropriada recolha divulgao e arquivo de
informao relativa a ao projecto;
Gesto do Risco relacionada com a identificao, anlise e resposta aos riscos colocados
pelo projecto;
Gesto das Aquisies processos necessrios para aquisio de bens e servios fora da
organizao, onde decorre o projecto
3.6 O gestor de Projecto
O gestor do projecto um elemento fundamental em qualquer projecto, sendo a
sua seleco e nomeao um factor chave para o seu sucesso ou insucesso.
Sendo o gestor do projecto o nico responsvel pelo projecto cabe-lhe integrar e
coordenar todos os contributos e liderar os seus colaboradores at finalizao do mesmo.
A sua funo dever ser, partida, bem definida podendo tal definio fazer parte do
plano de projecto- sendo o seu perfil caracterizado pelos seguintes, entre outros, atributos:
capacidade de liderana,
capacidade para antecipar problemas,
capacidade para integrar os diversos interesses subjacentes ao projecto,
flexibilidade,
aptido para controlar e monitorizar,
capacidade para ser persuasivo e capaz de negociar,
capacidade para concretizar/fazer e gerir num ambiente em constante
mudana (para gerir conflitos).
As atribuies do gestor de projecto tm vindo a evoluir em relao quelas que
tinha de incio (anos 50/60), quando era efectivamente o nico responsvel pela
coordenao de projectos multidisciplinares e pela utilizao eficiente dos recursos
disponibilizados.
O papel do gestor do projecto ser, necessariamente, influenciado pela dimenso do
mesmo, sendo comum que, em projectos de maior grandeza, existam gestores de projecto
dirigindo outros gestores de projecto. J em projectos menores o gestor ter a seu cargo
uma pequena equipa, sendo habitual, neste derradeiro caso, que ele seja simultaneamente
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 16
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
um tcnico. O gestor de projecto, idealmente, no dever ficar localizado, em termos
organizacionais, numa posio inferior a director de departamento (numa ptica
empresarial), devendo ter acesso facilitado gesto de topo.
O perfil do gestor de projecto um assunto que merece alguma reflexo pois ele
poder ser mais marcadamente tcnico/especialista ou gestor. De facto, medida que o
gestor de projectos progride na sua carreira, as suas preocupaes vo-se orientando mais
para a gesto do pessoal, dos custos para a coordenao e menos para a rea tcnica,
transformando-se num generalista. Estamos em crer que um gestor de projecto
competente deve dominar reas, no estritamente tcnicas, como sejam a gesto de
pessoal e recursos financeiros negociao etc. H, no entanto, argumentos a favor de um
gestor de projectos de perfil tcnico, pois tal possibilita-lhe, com maior aptido, tomar
decises de cariz tcnico, prever e antecipar problemas relativos ao planeamento e controlo
dos projectos, e ganhar o respeito da equipa de tcnicos no apenas como gestor mas,
tambm, na sua vertente de especialista. De salientar ainda que, hoje em dia,
mundialmente reconhecida a profisso de gestor de projectos, que certificada pelas
organizaes internacionais neste campo o PMI e o IPMA, das quais ,como foi referido em
3.2, existem representaes a nvel nacional que se ocupam das tcnicas associadas
gesto de projectos e seus profissionais gerindo os respectivos programas de certificao.
3.7 O Planeamento de actividades dos projectos
Para que o gestor de um projecto possa efectivamente planear e controlar a sua
execuo tem necessidade de processar e ter disponvel, em qualquer momento,
informao que lhe permita pr ordem nesta situao complexa .A construo de redes e
a anlise de tempos deve ser vista como o primeiro passo no processo de programao de
recursos. Perante recursos escassos seguem-se-lhe outros passos de que se destacam a
determinao de folgas, o caminho crtico e a optimizao dos meios
utilizados(ROLDO, 2000, p.99).
De entre os mtodos utilizados na programao de redes, destacam-se o CPM e o
PERT, sendo a este propsito de referir, tambm o Mtodo de Gantt; vejamos
seguidamente em que consiste cada um deles.
3.7.1Mtodo de Gantt
Esta tcnica clssica, desenvolvida e concebida por Henry Gantt, antes da 1 Guerra
Mundial, destinava-se a servir de apoio visual para o planeamento e controlo de projectos
de construo naval. Como reconhecimento ao seu autor os grficos de barras so
vulgarmente designados de Diagramas de Gantt.
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 17
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
Estes grficos apresentam a forma de um diagrama de barras, incluindo tempos e
actividades e englobando, ao mesmo tempo, a anlise daquelas actividades e a sua
sequncia. So profusamente utilizados, no planeamento de projectos, pois no s
proporcionam uma efectiva representao, facilmente compreensvel como permitem uma
informao precisa do planeamento e calendarizao. As vantagens deste mtodo so :a
sua simplicidade, traduzida na representao intuitiva e fcil de compreender, sendo a sua
utilizao fcil de implementar, a flexibilidade e viso global pois os diagramas podem ser
desenvolvidos a vrios nveis de detalhe. Um diagrama de alto nvel proporciona uma
excelente representao de todo o projecto
Os diagramas de Gantt no so normalmente utilizados como nico instrumento de
planeamento devido sua principal limitao que consiste no facto de no considerarem
explicitamente as dependncias entre as tarefas, sendo que sem este elemento no se pode
estudar o impacto que possveis atrasos, em determinadas tarefas, tm na durao e no
custo do projecto, nem identificar as tarefas de maior impacto (as mais crticas), nem
identificar rapidamente as possveis aces atenuantes. Estes diagramas so habitualmente
utilizados em conjunto com uma rede PERT originando o que se designa por rede
temporal.
Adaptado de Artur Cunha Gesto de Projectos Informticos ISEG 2003
Figura 3- Diagrama de Gantt
3.7.2 O Mtodo PERT
O mtodo PERT (Program Evaluation Review Technique) surgiu em 1958 tendo
sido desenvolvido e aplicado pela Marinha dos EUA, no planeamento da construo dos
submarinos nucleares Polaris .Posteriormente, foi introduzido tambm ao nvel das
empresas civis. Este mtodo constitui um instrumento de planeamento, coordenao e
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 18
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
controlo. A utilizao do PERT tem como objectivo permitir o planeamento detalhado das
tarefas calendarizando, afectando recursos e mostrando a dependncia das tarefas,
contribuindo, deste modo, para a produo de perfis de recursos humanos, materiais e
financeiros necessrios consecuo do projecto.
A calendarizao das tarefas de um projecto obedece a vrios tipos de restries,
desde as dependncias tecnolgicas passando pela disponibilidade de recursos humanos,
materiais e financeiros. O plano de um projecto assinalado por milestones ou marcos
que especificam quando determinado estgio importante do projecto alcanado. O
conjunto das tarefas elementares para o desenvolvimento do plano devero ter uma
durao bem determinada, um oramento bem determinado um perfil de recursos bem
determinado.
O mtodo PERT representado na forma de uma rede lgica, que poder ser
apresentada de 2 formas:
Actividade no n, em que cada tarefa elementar um n na rede e as dependncias
entre as tarefas, so linhas que unem os ns
AON(Actividade no N)
Actividade Actividade
A2 A1 Precedncia
Figura 4 Actividade no N (AON)
Esta a modalidade mais utilizada por ser uma representao mais intuitiva e por no
requerer tarefas fictcias
AOA(Actividade no Arco)- cada n na rede representa o incio ou final de uma tarefa. As
linhas que unem os ns so as tarefas elementares
Data de Concluso
Data de Incio
Actividade A1
Figura 5 Actividade no Arco(AOA)
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 19
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
As redes lgicas tm vrias utilizaes. Como o nome indica, servem para identificar a
sequncia de tarefas que determina a durao do projecto
O mtodo PERT assume, como princpio, que as actividades e suas relaes de
precedncia, na rede, foram bem definidas, mas admite incertezas, nos tempos de durao
de actividades. Para cada actividade na rede, feita uma estimativa do tempo mais
provvel necessrio para a completar, admitindo-se nela algum grau de incerteza.
As redes lgicas tm vrias utilizaes. Como o nome indica, servem para
identificar a sequncia de tarefas que determinam a durao do projecto. Na rede abaixo
representada a sequncia das tarefas a vermelho determina a durao do projecto.
Adaptado de Artur Cunha Gesto de Projectos Informticos, ISEG 2003
Figura 6 Rede de PERT
3.7.3 O Mtodo CPM
Este outro dos mtodos utilizados como auxiliar para a gesto de projectos. O
CPM (Critical Path Method) resultou das investigaes conjuntas levadas a cabo por dois
tcnicos norte-americanos, James Kelly e Morgan Walker e est centrado no planeamento
em tempo que se pretende minimizar. Em qualquer projecto existem actividades de maior
ou menor flexibilidade no que respeita s datas em que se podem iniciar e terminar.
Existem tarefas que, no entanto, possuem datas rgidas, sendo que qualquer atraso ter
consequncias, na data de concluso do projecto.
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 20
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
Aquelas actividades designam-se de crticas e o caminho (sendo a durao do caminho a
soma das duraes das tarefas nele integradas) por elas formado denominado Caminho
Crtico. O Caminho Crtico corresponde ao caminho de durao mais longo atravs da
rede do projecto, do acontecimento inicial ao final. Desta forma o prazo do projecto
definido pelo caminho crtico. Esta tcnica analisa o impacto no custo e durao do
projecto da atribuio de (mais ou menos) recursos. Quando so atribudos mais recursos
aumenta o custo mas diminui a sua durao e o custo indirecto(geralmente proporcional
durao).Com menos recursos diminui o custo directo com recursos mas aumenta a
durao do projecto.
3.8 O apoio informtico para a Gesto de projectos
No mundo de hoje inevitvel quando pensamos em gesto de projectos nas suas
tcnicas e ferramentas, associa-se, de imediato, a utilizao da informtica como
instrumento indispensvel sua gesto. De facto, as inmeras possibilidades
disponibilizadas pelos diversos programas existentes, permitem simular alternativas e
introduzir alteraes com enorme rapidez e flexibilidade. Por outro lado, tambm
fundamental uma rpida e eficiente disseminao da informao por todos os
intervenientes no projecto, na maioria dos casos atravs de relatrios peridicos, podendo
afirmar-se que a gesto por projectos s possvel com apoio informtico.
Dos diversos pacotes de software existentes no mercado, (commercial off the
shelf) pela sua difuso, destaca-se o Microsoft Project 27que alia um custo reduzido a
uma grande facilidade de utilizao. Este programa possibilita o planeamento das
actividades e dos recursos, assim como a criao de relatrios por categorias. As tabelas
so semelhantes a folhas de clculo, assim como os seus grficos e vistas que
disponibilizam vrias formas de olhar para o projecto, alm de permitirem uma melhor
insero e leitura da informao. Para a resoluo de problemas ou conflitos que
normalmente existem nas fases de planeamento dos projectos, o Project proporciona
excelente informao, nas reas de custo de projectos e recursos, horas/homem, durao de
tarefas, afectao de recursos e calendrios.
3.9 A gesto por projectos e a mudana
A gesto de projectos acaba por desenvolver uma nova rea da gesto, designada de
gesto por projectos, que foca as organizaes na importncia dos projectos como
instrumento de implementao da mudana. As organizaes para levarem a cabo
27 No Anexo 7 apresentam-se alguns exemplos das capacidades do MS Project
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 21
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
projectos, para alm de tcnicas e ferramentas evoludas, necessitam de desenvolver um
novo estilo de gesto, alicerado em modelos organizacionais adequados simplicidade e
flexibilidade exigida pelos projectos. Tornar-se- necessrio, tambm, o desenvolvimento
da motivao e da comunicao entre todos os intervenientes nos projectos, bem como
uma relao equilibrada com as suas envolventes externas.
Deste modo, qualquer processo de reorganizao com vista a dar melhor resposta
gesto de projectos deve criar uma nova cultura organizacional
3.10 Sntese conclusiva
Os projectos e a sua gesto adquiriram notoriedade nos anos 50/60 estando
intimamente ligados ao desenvolvimento da indstria militar e aeroespacial, tendo a sua
crescente importncia levado ao aparecimento, em 1969, de uma organizao internacional
congregando os profissionais desta rea o Project management Institue responsvel pela
publicao de referncia, relacionada com estas matrias o Guide to the Project
Manangement Body of Knowledge(PMBOK).
Projecto poder ser definido como um esforo temporrio para criar um produto ou
servio nico e que se caracteriza pelo carcter no repetitivo das suas actividades, m
oramento, um ciclo de vida, um objectivo determinado, um calendrio e um s
responsvel.
O ciclo de vida de um projecto compreende normalmente 4 fases ( concepo e
incio, desenvolvimento, implementao e finalizao), os projectos na rea da defesa
inclui ainda uma fase de manuteno encerrando-se com o abate desactivao do
equipamento. A gesto de projectos a aplicao do conhecimento, capacidades e tcnicas
s actividades do projecto de modo a alcanar os seus objectivos e inclui 9 reas
fundamentais do conhecimento.
O gestor do projecto um elemento chave para o seu sucesso devendo o seu perfil
caracterizar-se por uma grande capacidade de liderana de antecipao e resoluo de
problemas, ser um hbil negociador e ser capaz de gerir num ambiente conturbado de
mudana actuando continuamente como elemento dinamizador do pessoal envolvido nos
projectos.
O planeamento das actividades dos projectos socorre-se dos mtodos de Gantt,
PERT e CPM, para uma gesto mais eficiente dos projectos, que tem tambm na
informtica um apoio significativo, destacando-se neste mbito o programa MS Project.
A gesto de projectos um instrumento ideal para promover a mudana nas organizaes.
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 22
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
CAPITULO 4
AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA A GESTO DE PROJECTOS
4.1 Introduo
A gesto de projectos, para responder aos desafios que hoje se colocam s
organizaes, fruto da necessidade de gerir recursos limitados, num ambiente agressivo e
instvel e ao seu carcter multidisciplinar, dever assentar numa estrutura flexvel,
orientada para o objectivo a atingir e que permita agilidade, na tomada de deciso.
Considerando a gesto de projectos como critrio para caracterizao das estruturas
organizacionais, estas podero dividir-se em 2 grandes grupos28 : as organizaes
baseadas em projectos (podendo aqui ser consideradas 2 categorias: as organizaes cuja
finalidade a execuo de projectos e as organizaes que adoptaram um modelo de
gesto baseado em projectos) organizaes no baseadas em projectos, conforme se
encontrem ou no estruturadas, para dar respostas s necessidades da gesto de projectos .
As estruturas organizacionais so, habitualmente, classificadas pelas suas linhas de
responsabilidades e autoridade. No tocante aos projectos, este relacionamento pode ser
representado por um espectro de tipos de organizao, em cujos extremos se situam a
organizao funcional e a de projecto puro e entre as quais se posicionam um conjunto de
estruturas organizacionais designadas de matriciais.
Projecto puro
Matriz forte
Matriz equilibrada
Matriz fraca Organizao funcional
Figura 7- Espectro de estruturas organizacionais para projectos
28 PMBOK Guide 2000 p 18,
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
4.2 A Organizao Funcional
A organizao funcional a mais comum, caracterizando-se pela hierarquizao
vertical, na qual as pessoas so agrupadas em reas com tipo de actividades ou tarefas
similares, e onde um determinado nmero de departamentos (elementos organizacionais)
reportam a um gestor/director. Neste tipo de organizao, em que no est identificado um
responsvel por projecto, o gestor est mais preocupado com o seu trabalho especializado.
Quando se desenvolve um projecto, neste tipo de organizao, os elementos afectos
ao mesmo continuam a desempenhar as suas funes habituais, levando a cabo, quando
necessrio, as tarefas inerentes ao projecto. Neste tipo de organizao, fundamental a
definio da autoridade do gestor do projecto e das tarefas das pessoas a ele afectas.
Acresce, ainda, que o gestor do projecto ter poder limitado tendo de negociar, caso a caso,
com os directores funcionais quer a cedncia de pessoal, quer a execuo de determinadas
tarefas.
Coordenao de Projectos
Nota : As caixas pretas representam equipas de trabalho envolvidas em actividades de projectos
Fonte PMBOK Guide-, PMI,2002, p20
Figura 8 Coordenao de Projectos em Organizao Funcional
4.3 Organizao por projecto pura
A organizao por projectos pura est, unicamente, voltada para a gesto de
projectos e dispe de autonomia em relao ao resto da organizao e de pessoal prprio e
exclusivo. Ao gestor de projecto dada grande independncia, detendo autoridade sobre
todo o pessoal, no decorrer do projecto at sua concluso. Esta , normalmente, uma
estrutura que abarca o pessoal tcnico e administrativo, necessrio consecuo do
projecto. Das suas principais caractersticas destacam-se: a promoo de melhor
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 24
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comunicao entre o gestor e os membros da equipa de projecto; todo o pessoal responde
directamente perante o gestor, no havendo necessidade de recorrer aos directores
funcionais; a centralizao das decises no gestor do projecto, o nico responsvel, torna-
as mais cleres . Os projectos podem aceder a todos os recursos da organizao e, mesmo
quando existem vrios simultneos, esta estrutura permite a partilha de competncias o que
leva a um maior aproveitamento de recursos, e utilizao de equipamentos partilhada.
Adicionalmente, a estrutura de projecto simples, facilmente apreensvel, opervel e
implementvel.
Coordenao de projectos
Nota : As caixas pretas representam equipas de trabalho envolvidas em actividades de projectos
Fonte PMBOK Guide-, PMI,2002, p21
Figura 9 Coordenao de projectos em organizao de gesto por projectos pura
4.4 A Organizao Matricial
A organizao matricial encontra-se, no intervalo entre as organizaes por
projectos puras e funcional pretendendo abranger as vantagens de ambas as estruturas
organizacionais, proporcionando a adequada coordenao de projecto e mantendo, em
simultneo, um relacionamento com os elementos de ndole funcional. Na estrutura
matricial, as linhas verticais representam a responsabilidade dos departamentos funcionais
e as linhas horizontais representam a responsabilidade e autoridade da estrutura de
projecto.
A estrutura matricial , por norma, temporria tendo como finalidade responder aos
desgnios do projecto no qual, o pessoal dos departamentos funcionais est destacado para
os projectos a tempo inteiro, ou a tempo parcial. Caracteriza-se por ser composta por
equipas pluridisciplinares, cujos membros so organizados, por e na interseco da
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organizao funcional com a de projecto, resultando da sua implementao que as
interdependncias funcionais se tornam mais recprocas. A estrutura mais intrincada e
menos perceptvel para os participantes do que a estrutura simples funcional ou pura de
projecto.
A dualidade de autoridade e responsabilidade, na situao supracitada, pode criar
confuso e conflitos e no motiva o empenhamento do pessoal nos projectos, nos casos de
utilizao temporria. Outra desvantagem a quebra do princpio da unidade de comando
uma vez que o trabalhador responde ao seu chefe funcional e ao gestor do projecto situao
susceptvel de originar conflitos dificilmente sanveis. No sentido de obviar as
desvantagens acima mencionadas, ser de toda a convenincia estabelecer claramente os
objectivos da organizao, melhorar a afectao de recursos, definir claramente as
responsabilidades e autoridade dos gestores dos projectos e dos directores funcionais e,
bem assim, o envolvimento destes nos planos dos projectos (na medida que estas tem
implicaes na sua rea).
Por vezes, a necessidade de negociao entre as diferentes estruturas pode levar ao
adiamento de decises; o custo em pessoal pode aumentar devido necessidade de mais
gestores e a partilha de recursos escassos pode induzir conflitos.
Para que uma estrutura matricial funcione, ser necessrio que os departamentos
funcionais modifiquem o seu modo de trabalhar. A estrutura matricial gera novos
relacionamentos e cria algum potencial gerador de conflitos. Os gestores funcionais tero
de adquirir novas capacidades para poderem dar resposta a objectivos opostos, prioridades
e pedidos de recursos.
Uma das vantagens da organizao matricial aumentarem a capacidade de uma
organizao processar informao lateral reduzindo, ao mesmo tempo, a necessidade de
comunicao vertical, atravs da criao de equipas focadas num projecto especfico e
limitado no tempo. Adicionalmente, este tipo de estrutura organizacional propicia o
equilbrio dos objectivos, a coordenao dos departamentos funcionais e a visibilidade dos
objectivos dos projectos atravs, do coordenador.
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 26
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Gestor Gestor Gestor
DirectorGeral
Gestor de
Projecto (1)
Gestor de
Projecto (2)
Linhas de Responsabilidade do Projecto
Linh
as d
e Re
spon
sabi
lidad
e
Func
iona
l
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
-Supervisor -Supervisor
-Comercial -Comercial
Gestor Gestor Gestor
DirectorGeral
Gestor de
Projecto (1)
Gestor de
Projecto (2)
Linhas de Responsabilidade do Projecto
Linh
as d
e Re
spon
sabi
lidad
e
Func
iona
l
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
-Supervisor -Supervisor
-Comercial -Comercial
Gestor Gestor Gestor
DirectorGeral
Gestor de
Projecto (1)
Gestor de
Projecto (2)
Linhas de Responsabilidade do Projecto
Linh
as d
e Re
spon
sabi
lidad
e
Func
iona
l
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
-Supervisor -Supervisor
-Comercial -Comercial
Gestor Gestor Gestor
DirectorGeral
Gestor de
Projecto (1)
Gestor de
Projecto (2)
Linhas de Responsabilidade do Projecto
Linh
as d
e Re
spon
sabi
lidad
e
Func
iona
l
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
-Supervisor -Supervisor
-Comercial -Comercial
Gestor Gestor Gestor
DirectorGeral
Gestor de
Projecto (1)
Gestor de
Projecto (2)
Linhas de Responsabilidade do Projecto
Linh
as d
e Re
spon
sabi
lidad
e
Func
iona
l
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
Dois
Chefes
-Supervisor -Supervisor
-Comercial -Comercial
Fonte: Adaptado do PMI The project management handbook p.94
Figura 10 Exemplo de estrutura matricial e linhas de responsabilidade
Para a implementao da estrutura matricial necessrio que se verifiquem 4
condies :
- Contexto complexo e em rpida mudana que crie presso externa, em termos de
especializao tcnica;
- Necessidade de um processamento de informao altamente eficaz;
- Necessidade de troca frequente de recursos humanos;
- Abertura cultural a funcionar em sistemas abertos e participados.
As organizaes matriciais podero ser de 3 tipos como veremos adiante, em maior
detalhe.
4.4.1 Estrutura Organizacional de Matriz fraca
Matriz fraca a estrutura mais prxima da tradicional, estrutura funcional em que o
coordenador do projecto actua atravs dos diversos departamentos funcionais. Esta soluo
d poder limitado ao gestor, para controlar recursos e tomar decises.
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 27
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
Nota : As caixas pretas representam o pessoal afecto as actividades de projectos
Fonte PMBOK Guide-, PMI,2002, p22
Figura 11-Organizao do tipo matriz fraca
4.4.2 Estrutura Organizacional de Matriz equilibrada
A matriz equilibrada a mais comum. Nesta, um Gestor de Projecto ir negociar,
com os departamentos funcionais, os recursos para a implementao do projecto. O Gestor
de Projecto ter o mesmo nvel hierrquico dos gestores funcionais, o que lhe poder
causar algumas dificuldades, uma vez que no tem autoridade formal sobre aqueles que
esto incumbidos de gerir os recursos.
Coordenao de projecto
Coordenao do Projecto
Nota : As caixas pretas representam pessoal afecto a actividades de projectos
Fonte PMBOK Guide-, PMI,2002, p22
Figura 12 Organizao do tipo matriz equilibrada
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Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
4.4.3 Estrutura Organizacional de Matriz Forte
A estrutura organizacional de Matriz Forte o tipo de organizao mais prxima da
organizao pura de projectos, na qual o gestor tem amplos poderes sobre todo o projecto.
Nesta organizao, o pessoal funcional fica, formalmente, dependente do gestor do
projecto que ter capacidade para modificar sistemas existentes ou desenvolv-los de raiz .
Nota : As caixas pretas representam pessoal afecto a actividades de projectos Coordenao do projecto
Fonte PMBOK Guide-, PMI,2002, p23
Figura 13 Organizao do tipo matriz forte
4.5 A Organizao composta
Face s vantagens e inconvenientes dos tipos de estrutura organizacional j
abordadas, existem organizaes que incluem nos seus diversos nveis, cada um dos tipos
de estrutura j mencionados, gerando um novo tipo de organizao mista que se designa
por estrutura composta.
Nota : As caixas pretas representam pessoal envolvido em actividades de projectos
Coordenao do Projecto B Coordenao do
Projecto A
Fonte PMBOK Guide-, PMI,2002, p23
Figura 14 Organizao composta
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 29
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
4.6 Influncia das estruturas organizacionais na gesto de projectos
Qual ser ento a estrutura mais adequada? A seleco do tipo de estrutura
organizacional resulta, fundamentalmente, da avaliao das necessidades do projecto,
(mbito), das necessidades da equipa e tambm das necessidades individuais. Ser aquela
que melhor reflectir as tarefas necessrias para atingir os objectivos de uma organizao e
assegurar a sua coordenao, para alm de no poder esquecer as capacidades e motivaes
das pessoas e, tambm, a cultura da organizao. A resposta aos desafios que se colocam
gesto de projectos, reside numa organizao flexvel. Quando um projecto requer
contributos de vrios departamentos, ser uma organizao do tipo matricial que melhor
responder diviso da responsabilidade e autoridade.
Uma das estruturas organizacionais mais eficaz, actualmente, a organizao
composta matricial que permite, simultaneamente, as vantagens da organizao funcional
mantendo a flexibilidade das estruturas de projecto e matriciais
As estruturas organizacionais tm, tambm. uma influncia decisiva na gesto de
projectos principalmente no que respeita ao papel do gestor de projecto em cada um dos
diversos tipos de organizao.
Matriz Estrutura Organizacional
Caractersticas
Funcional Matriz fraca Matriz
equilibradaMatriz forte
Projectos
Autoridade do gestor de projecto
Pouca ou nenhuma Limitada
Baixa ou moderada
Moderada alta
Quase total
Percentagem de pessoal da organizao alocado ao projecto em tempo completol
Quase nenhuma 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Funo do gestor de projectos Meio tempo Meio tempo
Tempo completo
Tempo completo
Tempo completo
Designao para o gestor de projectos
Coordenador de
projectos/lder de projecto
Coordenador de
projectos/lder de projecto
Gestor de projecto/
executivo de projecto
Gestor de projecto
/Gestor de programa
Gestor de projecto
/Gestor de programa
Pessoal administrativo da gesto de projectos Meio tempo Meio tempo Meio tempo
Tempo completo
Tempo completo
Fonte PMBOK Guide- PMI,2002, pag 19
Quadro 3- Influncia das estruturas organizacionais nos projectos
4.7 Sntese Conclusiva Existem diversos tipos de estruturas organizacionais vocacionadas para a gesto de
projectos, da organizao funcional organizao pura de projecto, entre as quais se
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 30
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
situam as organizaes matriciais que podem assumir uma configurao fraca, forte ou
equilibrada cada uma com as suas caractersticas prprias.
A melhor estrutura para determinado projecto resulta da avaliao das necessidades
do mesmo, (mbito), da equipa e tambm das necessidades individuais. Ser aquela que
melhor reflectir as tarefas necessrias para atingir os objectivos de uma organizao e
assegurar a sua coordenao.
CAPTULO 5
A EXECUO DA LPM
5.1 Problemas das aquisies no mbito da Defesa
As aquisies, no mbito da defesa, com vista ao equipamento das Foras Armadas,
tm subjacentes uma srie de problemas que convir identificar. Alguns deles no so
diferentes dos que podem ser encontrados em projectos complexos, no mbito dos servios
pblicos, outros, de maior envergadura abrangem um conjunto de questes de elevada
complexidade, face aos custos envolvidos e competitividade do mercado.
Com efeito, evidente que o mercado para equipamentos de defesa , numa
perspectiva econmica, imperfeito porquanto so poucos os compradores sendo os
vendedores, igualmente, em nmero reduzido. Num mercado deste tipo, no so vlidas
teorias simplistas de cariz econmico, quer vendedores, quer compradores tm uma
actuao em consonncia com as caractersticas peculiares deste mercado.
Os projectos no mbito da defesa, principalmente os de maior volume, necessitam
de um grande investimento de dinheiros pblicos, atraindo, deste modo, grande ateno da
comunicao social, dos agentes polticos e dos contribuintes. Qualquer erro, na gesto de
um projecto desta natureza rapidamente condenado e, por vezes, potenciada a sua
importncia. Por outro lado, os benefcios das aquisies, no mbito da defesa, traduzidos
no aumento da segurana dos cidados, so raramente apreciados e compreendidos pelos
seus consumidores finais. Estes problemas ganham maior acuidade nos projectos com
um longo perodo de implementao e que s sero terminados muitos anos aps a deciso
de os levar a cabo.
Outra dificuldade reside no facto dos equipamentos serem de custo elevado (e.g.
submarinos, viaturas blindadas) logo, no ser frequente a sua substituio, devendo
permanecer ao servio por muitos anos. Por esta razo, ser fundamental que, na altura da
sua aquisio, sejam definidas e avaliadas, com rigor, as suas especificaes para que, tal
equipamento se mantenha eficaz, durante o seu prazo de utilizao, apesar das alteraes
de carcter tecnolgico. No caso de equipamentos novos, que sejam objecto de
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 31
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
desenvolvimento, a utilizao dos ltimos aperfeioamentos tecnolgicos tem, tambm,
algum risco associado que poder vir a afectar no s os custos, mas tambm os prazos de
execuo dos projectos .
Em projectos deste tipo, um dado adquirido ( sucedendo no s em Portugal mas
tambm noutros pases) que a sua complexidade, aliada grande concorrncia existente
entre fornecedores, a maioria dos quais apoiados por estados nossos parceiros, provoca,
muitas vezes, atrasos na sua execuo excedendo os prazos, inicialmente, previstos e
alteraes significativas, nos custos finais.
Pode afirmar-se que as aquisies, no mbito da Defesa, sendo fundamentais para a
segurana de qualquer Estado, so atentamente acompanhadas por todas as partes
envolvidas e interessadas, nas mesmas. Desde os Ramos da Foras Armadas que iro
utilizar os equipamentos, aos fornecedores que esperam obter os proveitos da sua venda,
aos polticos que se haviam comprometido na sua aquisio, at, inclusivamente, aos
aliados da OTAN e parceiros da UE, cujas organizaes saem reforadas com as
aquisies nacionais.
5.2 A LPM como projecto
A LPM sendo um investimento de mdio/longo prazo das Foras Armadas
destinado concretizao dos objectivos de foras, gera as actividades de rotina
relacionadas com a sua gesto mas, ao nvel dos objectivos de foras, assume um carcter
descontnuo e nico o que permitir a adopo de um modelo de gesto em que , cada um
daqueles objectivos pode ser gerido, se assim for considerado vantajoso, como um
projecto.
O normativo actualmente existente29 aponta neste sentido, embora a figura do
Director de Programa ( cuja misso seria acompanhar permanentemente a realizao de
determinados objectivos de foras, em estreita ligao com as outras entidades
intervenientes) nele preconizado possa deter, na generalidade, as atribuies de um gestor
de Projecto. Sublinha-se, no entanto, que a prtica dos ltimos anos abandonou por
completo esta figura.
Que factores influem, sistematicamente, na gesto da LPM provocando nveis de
execuo financeira, to baixos?30 Poderemos considerar 2 tipos de factores: os internos
susceptveis de serem alterados e os externos cujo controlo reside noutras entidades. Em
primeiro lugar, as alteraes ao planeamento, depois o facto do planeamento das aquisies
29 Directiva n111/CEME/00 de 10JUL Anexo 10 30 Ver Apndice 2
CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 32
Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.
no ser por vezes suficientemente clere, fruto de indefinies a montante e tambm os
constrangimentos resultantes do quadro jurdico-legal vigente. Neste mbito, sero de
realar a reduzida flexibilidade permitida pelo diploma que estabelece o regime jurdico
para a realizao de despesas pblicas31 e, tambm, as limitaes impostas pela lei do
Oramento de Estado, nomeadamente as cativaes32, e pelas leis da contabilidade pblica.
Estas limitaes, originam atrasos no processamento das aquisies implicando que no
sejam consumidas as dotaes disponveis, com os reflexos bvios nos atrasos no
reequipamento.
5.3 O mbito da LPM
Ao abordarmos a LPM e a sua execuo, importante sublinhar que no o
poderemos fazer considerando-a como um conjunto homogneo mas, antes pelo contrrio,
o que sobressai a sua heterogeneidade, j que ela inclui equipamentos e materiais que vo
desde as Viaturas Blindadas de Rodas (cujo valor de aquisio ronda os 400 milhes de
Euros) at aos equipamentos mais indiferenciados, com custo na ordem das centenas de
Euros. Nesta matria, tem vindo a verificar-se uma tendncia positiva para afectar L