INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES - comum.rcaap.pt ESTEVES... · de um sistema de planeamento baseado em capacidades traz vantagens substantivas, ... DGAED Direcção-Geral de

INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES

CURSO SUPERIOR DE COMANDO E DIRECO

2004/2005

TRABALHO INDIVIDUAL DE LONGA DURAO

DO LEVANTAMENTO DE CAPACIDADES EXECUO DA

LPM NUMA PTICA DE GESTO DE PROJECTOS.

MODELO DE OPTIMIZAO DA GESTO DA LPM

JOO ANTNIO ESTEVES DA SILVA CORONEL ADMIL

Do levantamento de capacidades execuo da LPM numa ptica de gesto de projectos. Modelo de optimizao da gesto da LPM.

ESTE TRABALHO PROPRIEDADE DO INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES

ESTE TRABALHO FOI ELABORADO COM FINALIDADEESSENCIALMENTE ESCOLAR, DURANTE A FREQUNCIADE UM CURSO NO INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOSMILITARES, CUMULATIVAMENTE COM A ACTIVIDADEESCOLAR NORMAL. AS OPINIES DO AUTOR, SOEXPRESSAS COM TOTAL LIBERDADE ACADMICA,REPORTANDO-SE AO PERODO EM QUE FORAMESCRITAS, PODEM NO REPRESENTAR DOUTRINASUSTENTADA PELO INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOSMILITARES,

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA


RESUMO

A Lei de Programao Militar (LPM) um instrumento indispensvel para o

reequipamento e modernizao das Foras Armadas e do Exrcito em particular, tendo

como finalidade dot-lo, de forma programada, com os sistemas de armas e equipamentos

indispensveis ao cumprimento das misses que lhe esto atribudas. Por motivos diversos,

a execuo quer material, quer financeira da LPM tem ficado aqum dos objectivos

estabelecidos.

As capacidades definidas pelo Exrcito do resposta s suas necessidades e a adopo

de um sistema de planeamento baseado em capacidades traz vantagens substantivas,

relativamente ao mtodo anteriormente utilizado.

O planeamento de foras baseado em capacidades e materializado no Ciclo Bienal de

Planeamento de Foras adopta um modelo paralelo ao da OTAN, garantindo a

compatibilidade entre o Sistema de Foras e a LPM.

Sendo Projecto definido como um esforo temporrio para criar um produto ou servio

nico e que se caracteriza pelo carcter no repetitivo das suas actividades, pode considera-

se que a LPM rene as caractersticas necessrias, para que se configure como um projecto.

Deste modo, podem aplicar-se LPM os conhecimentos, capacidades e tcnicas que

consubstanciam a gesto por projectos, na perspectiva de obter melhores resultados, na sua

gesto, podendo ser optimizados caso venha a verificar-se a sua concentrao no MDN.

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA i


ACRNIMOS E ABREVIATURAS APAD Agncia Portuguesa de Apoio ao Desenvolvimento

APM Association for Project Management

APMP Association for Project Management Professional

APOGEP Associao Portuguesa de Gesto de Projectos

CBPF Ciclo Bienal de Planeamento de Foras

CCEM Conselho de Chefes do Estado Maior

CEM Conceito Estratgico Militar

CEME Chefe de Estado-Maior do Exrcito

CEMGFA Chefe do Estado-Maior General das Foras Armadas

CPM Critical Path Method

CSDN Conselho Superior de Defesa Nacional

CSM Conselho Superior Militar

DGAED Direco-Geral de Armamento e Equipamentos de Defesa

DGDN Directiva Governamental de Defesa Nacional

DMDM Directiva Ministerial de Defesa Militar

DPP Diviso de Planeamento e Programao

EBE Estrutura de Base do Exrcito

ECE Estrutura de Comando do Exrcito

EME Estado-Maior do Exrcito

FA Foras Armadas

FMS Foreign Military Sales

FND Foras Nacionais Destacadas

FOPE Fora Operacional Permanente do Exrcito

IPAD Instituto Portugus de Apoio ao Desenvolvimento

IPMA International Project Management Association

LDNFA Lei da Defesa Nacional e das Foras Armadas

LPM Lei de Programao Militar

MDN Ministrio da Defesa Nacional

MEDN Ministro de Estado e da Defesa Nacional

MIFA Misses das Foras Armadas

NELO Ncleo de Execuo Logstica

ONU Organizao da Naes Unidas

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA ii


OTAN Organizao do Tratado do Atlntico Norte

PERT Program Evaluation Review Technique

PMBOK Project Mangement Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

POT Preparao Operacional das Tropas

SFE Sistema de Foras do Exrcito

SFN Sistema de Foras Nacional

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA iii


NDICE INDICE iii

LISTA DE APNDICES v

LISTA DE ANEXOS vi

LISTA DE FIGURAS vii

LISTA DE QUADROS viii

INTRODUO 1

CAPTULO 1 DO LEVANTAMENTO DE CAPACIDADES AO

PLANEAMENTO DE FORAS

3

1.1.O Levantamento de Capacidades 3

1.2 As Capacidades do SFE 4

1.2.1 Capacidades operacionais 4

1.2.2 Capacidades da componente fixa 4

1.3 Planeamento baseado em capacidades 4

1.4 Nveis de Ambio 5

1.5 O planeamento de foras 5

1.5.1 O Ciclo Bienal do Planeamento de Foras 6

1.6 Sntese Conclusiva 7

CAPTULO 2 A LEI DE PROGRAMAO MILITAR(LPM) 7

2.1 Origens da LPM 7

2.2 Preparao a aprovao da LPM 8

2.3 Breve anlise das leis de programao militar 9


CAPTULO 3 OS PROJECTOS E SUA GESTO 11

3.1 Antecedentes 11

3.2 As organizaes internacionais para a Gesto de Projectos 12

3.3 Definio de Projecto 12

3.4 O Ciclo de Vida do Projecto 13

3.5 A Gesto de Projectos 15

3.6 O Gestor de Projectos 16

3.7 O Planeamento de actividades dos projectos 17

3.7.1 Mtodo de Gantt 17

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA iv


3.7.2 O Mtodo PERT 18

3.7.3 O Mtodo CPM 20

3.8 O apoio informtico para a gesto de projectos 21

3.9 A gesto por projectos e a mudana 21


CAPITULO 4 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA A

GESTO DE PROJECTOS

23

4.1 Introduo 23

4.2 A Organizao Funcional 24

4.3 Organizao por projecto pura 24

4.4 A Organizao Matricial 25

4.4.1 Estrutura Organizacional de Matriz fraca 27

4.4.2 Estrutura Organizacional de Matriz equilibrada 28

4.4.3 Estrutura Organizacional de Matriz Forte 29

4.5 A Organizao Composta 29

4.6 Influncia das estruturas organizacionais na gesto de projectos 30


CAPITULO 5 A EXECUO DA LPM 31

5.1 Problemas das aquisies no mbito da defesa 31

5.2 A LPM como projecto 32

5.3 O mbito da LPM 33

5.4 A gesto da LPM no Exrcito 34

5.5 A Gesto da LPM centralizada no MDN 36

5.6 Consequncias da adopo do modelo de gesto centralizada no MDN 38


CONCLUSES 39

BIBLIOGRAFIA 41

APNDICES

Apndice 1 Glossrio de Conceitos 44

Apndice 2 Taxa de Execuo Financeira da LPM 46

ANEXOS

Anexo 1 Capacidades do Sistema de Foras do Exrcito 47

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA v


Anexo 2 CEM Nveis de Ambio Foras Terrestres 56

Anexo 3 Planeamento Estratgico de Defesa Nacional 58

Anexo 4 Ciclo Bienal do Planeamento de Foras 59

Anexo 5 Lei Orgnica 1/2003 de 13 de MAIO (LPM) 60

Anexo 6 Ciclos de Vida dos Projectos 66

Anexo 7 Microsoft Project- Exemplos de vistas 69

Anexo 8 Despacho 5408/2004 de 19 de Maro 77

Anexo 9 Despacho 111/CEME/98 Criao do NELO 80

Anexo 10 Directiva n111/CEME/00 Planeamento e execuo da LPM 83

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA vi


LISTA DE APNDICES

Apndice 1 Glossrio de Conceitos

Apndice 2 Taxa de Execuo Financeira da LPM

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA vii


LISTA DE ANEXOS Anexo 1 Capacidades do sistema de Foras do exrcito

Anexo 2 CEM Nveis de Ambio Foras Terrestres

Anexo 3 Planeamento Estratgico de defesa Nacional

Anexo 4 Ciclo Bienal do Planeamento de Foras

Anexo 5 Lei Orgnica 1/2003 de 13 de MAIO (LPM)

Anexo 6 Ciclos de Vida dos Projectos

Anexo 7 Microsoft Project Exemplos

Anexo 8 Despacho 5408/2004 de 19 de Maro

Anexo 9 Despacho 111/CEME/98 Criao do NELO

Anexo 10 Directiva n111/CEME/00 Planeamento e execuo da LPM

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA viii


LISTA DE FIGURAS Pag Figura 1-Fluxograma da preparao da LPM 8

Figura 2- Ciclo de vida de um projecto 14

Figura 3 - Diagrama de Gantt 18

Figura 4 Actividades no N 19

Figura 5 - Actividades no Arco 19

Figura 6 Rede de Pert 20

Figura 7 - Espectro de Estruturas organizacionais para projectos 23

Figura 8 - Coordenao de Projectos em Organizao Funcional 24

Figura 9 - Coordenao de Projectos organizao de gesto por projectos pura 25

Figura 10 - Exemplo de estrutura matricial e linhas de responsabilidade 27

Figura 11 - Organizao do tipo matriz fraca 28

Figura 12 - Organizao do tipo matriz equilibrada 28

Figura 13 - Organizao do tipo matriz forte 29

Figura 14 - Organizao composta 29

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA ix


LISTA DE QUADROS

Pag

Quadro 1 - Financiamento da LPM 10

Quadro 2- Ciclo de vida dos projectos nalguns pases da OTAN 15

Quadro 3 - Influncia das estruturas organizacionais nos projectos 30

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA x


INTRODUO

O reequipamento e modernizao das Foras Armadas e em particular do Exrcito,

tem vindo quase exclusivamente a ter como fonte de financiamento as Leis de

Programao Militar - com algum contributo da ajuda externa, essencialmente, atravs do

FMS- face escassez das verbas disponibilizadas pelo do Oramento do MDN, para o

Exrcito.

Com efeito, a LPM tem sido e continuar ser o instrumento indispensvel para

assegurar o reequipamento e a consequente modernizao do Exrcito. No tem tido, at

hoje, a eficcia desejada, o que est comprovado por atrasos no reequipamento que no

tm permitido dar a resposta adequada aos desafios que se colocam, em matria de defesa.

As dificuldades de execuo da LPM que se tm traduzido, ao longo dos anos, em

taxas de execuo muito reduzidas1 tm resultado quer de indefinies, quer de

dificuldades ligadas s restries impostas pelas regras da contabilidade pblica e

conduo dos processos administrativos tendentes aquisio dos equipamentos os quais

face aos montantes em jogo criam dificuldades de vria ordem a que no tambm alheia s

alguma conflituosidade dos fornecedores, (VITORINO,1997, p.151). O facto de no

serem oramentadas, revelia das regras da contabilidade pblica, as despesas com as

Foras Nacionais Destacadas(FND), inicialmente financiadas atravs da Dotao

Provisional do Ministrio das Finanas e, numa fase posterior, pela Agncia Portuguesa

para o Desenvolvimento(APAD) depois renomeada Instituto Portugus de Apoio ao

Desenvolvimento (IPAD) e, tambm, por verbas provenientes da ONU cria tambm

dificuldades acrescidas numa eficiente utilizao das dotaes da LPM. Com efeito os

atrasos que, desde 2001, se tm vindo a verificar nos ressarcimentos feitos ao Exrcito,

obrigaram a recorrer s verbas destinadas LPM para financiamento daquelas Foras, o

que configurando uma situao de patente ilegalidade, desde logo impede o normal

desenvolvimento dos programas inseridos na LPM cuja sustentao financeira assim

inviabilizada .

Para alm destes factos, cuja acuidade diminui no final de 2004, merc da

aprovao do Oramento rectificativo urge, encontrar os meios necessrios para que para

que as dotaes disponveis para investimento no reequipamento atravs da LPM sejam

1 Apendice2 Taxa de execuo financeira da LPM

CSCD 2004/2005 COR ESTEVES DA SILVA 1


totalmente utilizadas no prejudicando assim a obteno das capacidades necessrias para

o cumprimento da misso atribuda ao Exrcito.

Nestes termos, o objectivo desta investigao e a sua questo central ser saber

como melhorar a gesto da LPM utilizando a metodologia de gesto por projectos?

elencando-se como hipteses a utilizao daquela metodologia quer centralizando a gesto

da LPM no MDN quer, continuando a ser gerida por cada um dos Ramos. Como questes

derivadas considermos:

A adopo do novo modelo de planeamento baseado nas capacidades necessrias

ao cumprimento da misso, traz vantagens para a execuo da LPM, traduzindo-se numa

melhoria do aproveitamento das suas dotaes?

Qual a importncia da LPM para as actividades de reequipamento do Exrcito?

O que a gesto por projectos, que tcnicas se aplicam ao seu planeamento e qual o

perfil de um gestor de projecto?

Quais as estruturas organizacionais que melhor se adaptam a um modelo de gesto

por projectos?

Que problemas se levantam s aquisies no mbito da defesa?

Ser que a Lei de Programao Militar no seu conjunto configura as caractersticas

de um projecto?

Qual a estrutura adequada para a gesto da LPM?

Dever optar-se pela sua gesto centralizada ou descentralizada e qual destas

modalidades ter maior influncia a adopo da metodologia de gesto por projectos?

O desenvolvimento do estudo teve por base a reviso da bibliografia disponvel,

contactos com entidades competentes, elementos especializados nas matrias versadas.

Articulando-se este trabalho da seguinte forma: depois desta breve Introduo no Captulo

1 iremos abordar o planeamento de foras nas FA, colocando a nfase no levantamento das

capacidades do SFE; no Captulo 2, iremos caracterizar a LPM, suas origens preparao e

planeamento; no Captulo 3 ser feita a definio de projecto, caracterizaremos a gesto de

projectos, as tcnicas e ferramentas ao dispor do gestor de projecto, o seu perfil e

influncia da gesto por projectos na mudana; no Captulo 4 apresentaremos os diversos

tipos de estrutura organizacional adequados gesto de projectos; no Captulo, 5 sero

analisados os problemas que se pem s aquisies no mbito da defesa, analisaremos a

gesto da execuo da LPM, numa ptica de gesto por projectos no Exrcito ou

centralizada na MDN, apresentado um modelo para a optimizao da gesto da LPM, por

fim, as Concluses.



CAPTULO 1

DO LEVANTAMENTO DE CAPACIDADES AO PLANEAMENTO DE FORAS

1.1.O Levantamento de Capacidades

O Conceito Estratgico de Defesa Nacional2 que define os aspectos fundamentais

da estratgia global do Estado para consecuo dos objectivos da Defesa Nacional e o

Conceito Estratgico Militar3, sua consequncia que contempla os princpios orientadores

da estratgia militar, estabelecem as linhas orientadoras, bem como os nveis de ambio

para organizao do Sistema de Foras Nacional para que este possa levar a cabo a sua

misso consignada, nos documentos enquadrantes das Foras Armadas, designadamente a

Constituio da Repblica Portuguesas e a Lei de Defesa Nacional e das Foras

Armadas/LDNFA.

Aquela misso encontra-se particularizada no Sistema de Foras Nacional e nas

Misses Especficas das Foras Armadas(MIFA), sendo que o SFN4 prev que o Exrcito

disponibilize um conjunto de capacidades, definidas como aptido ou possibilidade de

uma fora militar para desempenhar uma determinada tarefa ou misso ou atingir um

objectivo, gerado atravs da combinao eficiente de pessoal, equipamento, infra-

estruturas e/ou treino assentes em doutrina adequada quer para a sua componente

operacional consubstanciada na Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE), quer

ainda para a Componente Fixa ou Territorial que inclui a Estrutura de Base do Exrcito

(EBE) e, tambm, a Estrutura de Comando do Exrcito (ECE). Verifica-se, neste campo,

uma alterao significativa pois passam a ser definidas as capacidades que se pretendem e,

posteriormente, a determinar os meios e a organizao que iro consubstanciar essas

capacidades. Aquela alterao, abre o caminho para que o levantamento de cada

capacidade possa ser efectuado por mais que um Ramo, com os benefcios da resultantes

ao nvel da integrao que ir ter um efeito fundamental para obteno de economias de

escala, nas aquisies. Respondendo, de igual modo, tendncia da conjuntura actual, em

que o emprego das Foras Armadas aponta para uma actuao conjunta.

A componente operacional do SFE implica uma adequada articulao dos meios

enumerados nos nveis de ambio do CEM no sentido de configurar um conjunto de

2Conceito Estratgico de Defesa Nacional, Resoluo do Conselho de Ministros n6/2003, Dirio da Repblica I Srie B de 20 Janeiro de 2003. 3 CEM -Aprovado pelo MEDN em 22DEZ2003, confirmado em CSDN, em 14JAN2004 4 O SFN constitudo por uma componente operacional, englobando o conjunto de foras e meios relacionados entre si numa perspectiva de emprego operacional integrado e por uma componente fixa.



capacidades que possam ser seleccionadas e empregues, isoladamente ou de modo

conjunto e/ou combinado5

1.2 As capacidades do SFE

A partir de 2004 o Exrcito inspirando-se na doutrina OTAN e alicerando-se no, MC-

400/026 estabeleceu um conjunto de capacidades operacionais, no mbito da Capacidade

de Combate e da Capacidade de Proteco da Fora, adequadas realidade nacional e

respectivo planeamento de foras. A adopo do modelo de planeamento por capacidades,

para alm de contribuir para a uniformidade, na forma como os 3 Ramos apresentam as

suas necessidades a inscrever na LPM, permite uma perspectiva global e integrada do

Exrcito, sendo transversal em relao a toda a organizao.

1.2.1 Capacidades Operacionais

As capacidades operacionais7 consideradas so as seguintes:

Capacidade de Comando, Controlo e Comunicaes

Capacidade de Informaes Vigilncia e Reconhecimento;

Capacidade de Reaco Rpida;

Capacidade Mecanizada;

Capacidade de Defesa Imediata dos Arquiplagos;

Capacidade de Apoio Geral;

Capacidade de Sustentao Logstica da Fora;

Capacidade de Sobrevivncia e Sustentao da Fora .

1.2.2 Capacidades da componentes fixa

As capacidades da componente fixa ou territorial tm por base as necessidades de

pessoal, infra-estruturas, formao e treino para apoio da componente operacional tendo

sido identificadas as seguintes:

Capacidade de Formao e Treino;

Capacidade de Sustentao de Base;

Capacidade de Sustentao de Base e Infraestruturas;

Capacidade de Execuo de Misses de Interesse Pblico.

1.3 Planeamento baseado em capacidades

Esta nova metodologia adoptada para o planeamento de defesa e da LPM, vem

introduzir modificaes significativas relativamente ao anterior sistema no qual o 5 SFN, Anexo 1 Capacidades do SFE 6 MC Guidance for Military Implementation of the Alliance Strategy 7 Capacidades do Sistema de Foras do Exrcito- Definio ANEXOA ao Sistema de Fora do Exrcito, constam do Anexo1



planeamento articulava as propostas de foras com base em Grandes Unidades, s quais

correspondiam objectivos de foras. Evitam-se, deste modo, situaes de menor eficincia,

como sejam a existncia, em programas diferentes, dos mesmos equipamentos, por vezes

com datas de aquisio diferenciadas impedindo a obteno das condies mais adequadas

para a sua compra. Deste modo, ser possvel que uma determinada capacidade possa ser

levantada, por diferentes Ramos, permitindo uma abordagem de conjunto.

O Planeamento baseado em capacidades que poder ser definido8como

planeamento com base na incerteza, para providenciar as capacidades adequadas a um

largo espectro de desafios e circunstncias do mundo actual, num quadro econmico pr-

determinado, reflecte uma mudana relativamente ao que se fazia anteriormente, quando

o planeamento se baseava em cenrios e na ameaa e est em consonncia com o

planeamento NATO e, tambm, de muitos pases Aliados. Esta metodologia traduz o que

as Foras Armadas devero fazer e no apenas os equipamentos de que necessitam, sendo

que primeiro ser preciso definir a capacidade e, apenas, numa fase ulterior os meios e a

organizao que a materializam.

1.4 Nveis de Ambio

O Nvel de Ambio estabelece os limites da capacidade das Foras Armadas. De

acordo com o que se encontra preceituado no CEM, o SFN e o Dispositivo de Foras

ficaro subordinados a um nvel de ambio o qual, no seu limite e para as foras terrestres

dever ser capaz de garantir9 entre outras 10:

O empenhamento sustentado e continuado de uma fora de escalo batalho, em

trs teatros de operaes simultneos, respeitando um a uma situao de conflito de alta

intensidade e os dois restantes a misses humanitrias e de apoio paz;

o empenhamento em alternativa de uma fora de escalo brigada num nico

teatro de operaes e para todo o espectro de misses

1.5 O planeamento de foras

O processo que gera as propostas de foras das Foras Armadas est previsto na Lei

de Defesa Nacional e das Foras Armadas (LDNFA) complexo, envolve as mais elevadas

instncias poltico-militares e tem por base os seguintes instrumentos: o CEDN que depois

do parecer do Conselho Superior de Defesa Nacional(CSDN) aprovado pelo governo; a

Directiva Governamental de Defesa Nacional(DGDN); a Directiva Ministerial de Defesa 8 Adaptao de Davis, Paul K., Analytic architecture for capabilities based planning, mission system analysis and transformation RAND, National Defence Institute 2003 9 Conceito Estratgico Militar pag 9 10 O nvel de ambio para as Foras Terrestres, constante do CEM, encontra-se desenvolvido no Anexo 2



Militar(DMDM); promulgada pelo MDN que aprova o CEM proposto pelo Conselho de

Chefes de Estado-Maior (CCEM). Com base no CEM ,o MDN prope e o CSDN define as

Misses das Foras Armadas (MIFA) e o SFN11.

1.5.1 O Ciclo Bienal do Planeamento de Foras

Portugal, sendo membro da Aliana Atlntica, participa no processo de

Planeamento de Defesa daquela organizao desenvolvendo, em paralelo, o seu prprio

Ciclo Bienal de Planeamento de Foras (CBPF). Em ligao com este e na sua sequncia

lgica, vem sendo programada a obteno dos meios necessrios ao equipamento das FA

atravs da LPM. A nvel nacional o CBPF determina os procedimentos a seguir, o

calendrio a cumprir e nele entronca a programao militar. O CBPF visa observar os

requisitos e as necessidades nacionais, em termos de objectivos de foras e, conjuntamente,

a respeitar os compromissos assumidos internacionalmente.

O CBPF12 inicia-se em Outubro dos anos pares, com as anlises das misses e da

situao pelos Estados Maiores dos Ramos, pelo Estado-Maior General das Foras

Armadas e pela avaliao da situao poltica, econmica, financeira, do pessoal, do

material e militar levada a cabo pelo Ministrio da Defesa Nacional.

As concluses dessas anlises concorrem para a elaborao da Directiva Ministerial

de Defesa Militar (DMDM) publicada pelo MDN entre Dezembro desse ano e Janeiro do

ano seguinte. Esta Directiva estabelece as orientaes para as Directivas de Planeamento

de Foras do CEMGFA e dos Chefes dos Ramos com base nas quais so elaboradas, entre

Abril e Maio desse ano mpar, as Propostas de Foras.

Subsequentemente, tem lugar o estudo da exequibilidade das propostas, bem como

a sua aceitao poltica pelo MDN. Esta fase do processo conclui-se, no final do ano, pela

apresentao do projecto de Objectivos de Foras

Estes Objectivos de foras vm dar projeco ao desenvolvimento do Sistema de

Foras isto concretizar o levantamento do sistema de foras.

Para a materializao dos Objectivos de Fora resultantes do planeamento de foras, surge

a necessidade de um instrumento financeiro que tem vindo, desde 198513, a ser

consubstanciado na lei de programao Militar. O CBPF tem, para alm de tudo, um papel

determinante garantindo a compatibilidade dos sistemas de foras com a LPM.

11 O Fluxograma do Planeamento estratgico de Defesa Nacional consta do Anexo 3 12 O Fluxograma do CBPF encontra-se no Anexo 4 13 Lei n1/85 de 23 de Janeiro



1.6 Sntese conclusiva

O CEDN e o CEM estabelecem as linhas orientadoras para a organizao do SFN

no qual se integra o SFE que, para desempenhar a sua misso e alcanar o nvel de

ambio apropriado, necessita de dispor de um conjunto de capacidades para as suas

componente fixa e territorial. Baseado na prtica da OTAN, o Exrcito definiu um

conjunto de capacidades(8 para a componente fixa, 4 para a componente fixa ou territorial)

que do resposta s suas necessidades, passando a adoptar um sistema de planeamento

baseado em capacidades com substanciais vantagens, relativamente ao mtodo

anteriormente utilizado designadamente, por facultar uma viso de conjunto ao nvel dos

Ramos das FA. No tocante ao planeamento de Foras, adopta-se um modelo paralelo ao da

OTAN, (CBPF) que garante a compatibilidade entre o Sistema de Foras e a LPM.

CAPTULO 2

A LEI DE PROGRAMAO MILITAR

2.1 Origens da LPM

No incio dos anos 80, do sculo passado, face impossibilidade das necessidades

de reequipamento das Foras Armadas poderem ser consideradas como prioridade do

Estado, estavase em pleno processo de adeso Comunidade Econmica Europeia e o

pas no enfrentava nenhuma ameaa explcita, optou-se por uma programao, a mdio

prazo, que num cenrio de constrangimento oramental, se pudesse constituir como

instrumento para o reequipamento militar.

Este instrumento deriva do preceituado na Lei de Defesa Nacional e das Foras

Armadas14 que estabelece no seu artigo 26 que a previso das despesas militares a

efectuar pelo Estado no reequipamento das Foras Armadas e nas infra-estruturas de

defesa deve ser objecto de planeamento a mdio prazo, nos termos a definir em lei

especial veio originar a 1 Lei Quadro orientadora das leis de programao militar15 que

prescrevia no seu artigo 1 as leis de programao militar incorporam e programam a

aplicao de planos de mdio prazo de investimento pblico no reequipamento das Foras

Armadas e nas infra-estruturas de defesa e so elaboradas e executadas de acordo com o

regime definido na presente lei. A Lei definia igualmente que os programas com um

horizonte temporal dilatado, teriam por base o Conceito Estratgico Militar e, como

objectivo fundamental, responder s necessidades que advm do sistema de foras e do

dispositivo aprovados.

14 Lei n29/82 de 12de Dezembro. 15 Lei n1/85 de 23 de Janeiro.



2.2Preparao e aprovao da LPM16

A preparao da LPM tem incio ao nvel do CEMGFA e dos Chefes do Estado

Maior dos Ramos das FA que, elaboram os anteprojectos da LPM conforme os objectivos

de fora e Directiva de Planeamento do Ministro da Defesa Nacional, a quem compete

orientar a elaborao do oramento do Ministrio da Defesa Nacional, bem como a

elaborao das propostas de lei de programao militar, (cujas dotaes sero

obrigatoriamente includas na proposta de oramento do MDN) e, bem assim, elaborar e

dirigir a execuo da poltica nacional de armamento e de equipamentos de defesa

nacional17. Os anteprojectos de lei so presentes ao CCEM que delibera sobre os mesmo

quanto sua harmonizao e compatibilidade com os nveis de prontido e capacidade de

sustentao, adequados para as foras e meios que constituem a componente operacional

do sistema de foras e os envia ao Conselho Superior Militar(CSM). Este rgo, sob

orientao do governo, atravs do MDN, elabora os projectos de proposta de lei de

programao militar. O Governo, de novo, atravs do MDN, remete aqueles projectos, para

parecer ao CSDN; caso aquele parecer seja favorvel, o Governo aprova em, Conselho de

Ministros, a proposta de Lei de Programao Militar e submete-a Assembleia da

Repblica, para apreciao e aprovao.

Figura 1. Fluxograma da preparao da LPM

PREPARAO DA LPM

CEMS CCEMS

CSM

Elabora proposta de projecto de LPM

CSDN

Parecer

Conselho de Ministros

Aprova a proposta de LPM e plano definanciamento

Assembleia da Repblica

Anteprojecto de programao militar

Harmonizao

Aprecia e Aprova

PREPARAO DA LPM

CEMS CCEMS

CSM

Elabora proposta de projecto de LPM

CSDN

Parecer

Conselho de Ministros

Aprova a proposta de LPM e plano definanciamento

Assembleia da Repblica

Anteprojecto de programao militar

Harmonizao

Aprecia e Aprova

16 Lei n46/98 de Agosto, Artigo 4 17 Lei n29/82 de 12 de Dezembro, Artigo 44



2.3 Breve anlise das leis de programao militar

A Lei de Programao Militar um documento estruturante que tem a montante o

CEDN e o CEM e que dever ser coerente com o SFN e o Dispositivo.

Sem dvida que o reequipamento das FA uma tarefa essencial do Estado, pois

umas FA modernas so imprescindveis para responder s ameaas existentes no actual

quadro poltico-estratgico e, tambm, para honrar os compromissos assumidos por

Portugal para com os seus aliados.

um dado adquirido que existe uma desadequao efectiva, entre o sistema de

foras aprovado e o equipamento disponvel e em estado de operacionalidade resultante da

degradao das capacidades, por se adiarem decises de reequipamento, em consequncia

de um ciclo de desinvestimento, na segurana e defesa.

As leis de programao militar tm constitudo, desde a sua introduo no quadro

constitucional, a principal fonte de financiamento das Foras Armadas, sendo

indispensveis para fazer face s suas necessidades de reequipamento e modernizao.

A 1 lei data de 1987 (Lei 15/87 de 31MAR) qual se seguiu a 2 em 93 (Lei

67/93) em 1998 foi publicada uma nova lei quadro das LPM (Lei 46/98 de 7AGO) qual

sucedeu a 3 (Lei 50/98 de 17AGO) que abandonou a designao numrica sequencial e

passou a incluir programas de desactivao de equipamentos, armamento, munies e infra

estruturas e de investigao e desenvolvimento; a 4Lei em 2001(Lei n5/01 de 5NOV) e a

que se encontra actualmente em vigor datada de 2003(Lei n1/03 de 13MAI). De salientar

que, a partir de 2001, a LPM passou a vigorar pelo perodo de 3 sexnios, contrariamente

s anteriores, apenas vlidas por 6 anos e que previa, pela 1 vez, que os investimentos,

nela includos pudessem ser financiados, atravs do recurso locao financeira.

A lei de 2003, onde pela primeira vez o Exrcito apresentou o seu planeamento por

capacidades, embora em anexo Lei, tem igualmente algumas inovaes dignas de nota

como sejam: a definio da prioridade para os programas que devero ser objecto de

reviso procurando, assim, dar maior estabilidade, continuidade e previsibilidade s opes

em matria de reequipamento para o Exrcito. A Lei estipulava que em 2004 fossem

objecto de reviso os seguintes processos18:

Modernizao do sistema tctico de comando e controlo;

Substituio do equipamento principal da Brigada Mecanizada independente

18 Lei orgnica n1/2003 de 13 de Maio, artigo 19, n2.Anexo 5



Reequipamento das unidades de engenharia, anti-area e informaes e

segurana militar

A opo por procedimentos comuns, entre os 3 Ramos, em programas com

objectivos idnticos, facilitando assim uma viso de conjunto, em relao s leis anteriores,

constitui tambm uma novidade.

As infra-estruturas foram tambm objecto de inscrio na lei sendo, inclusivamente,

anunciada a preparao de uma lei de programao de infra estruturas que at hoje e

certamente nos tempos mais prximos no ser aprovada.

A actual Lei prev at 2020, cerca de 1.400 milhes de Euros para os programas de

investimento afectos ao Exrcito. Quando efectivamente materializados os programas

inscritos na LPM permitiro substituir equipamentos cujo ciclo de vida til est a chegar

ao fim, recondicionar outros para prolongar em termos satisfatrios a sua operao e

adquirir equipamentos que, a breve prazo, acrescentaro novas capacidades ao

Exrcito.19

Quadro financeiro dos Investimentos do Exrcito, Lei n1/2003

Milhes de Euros

Designao do Programa Valor global

Capacidade de comando e controlo 98,069

Capacidade de manobra e fogos 496,04

Capacidade de mobilidade e sobrevivncia 467,865

Capacidade de informaes 53,742

Capacidade de apoio logstico 123,575

Capacidade de sustentao de base 140,945

Capacidade de formao e treino 20,345

TOTAL 1400,545

Quadro 1 :Financiamento da LPM (Lei 1/2003 de 13 de Maio)

19 Alocuo do GEN CEME, por ocasio da apresentao da directiva para transformao do Exrcito. Academia Militar, 14OUT2003, pag 11



2.4 Sntese Conclusiva

A LPM em cuja preparao intervm diversos rgos de soberania, sendo aprovada na

Assembleia da Repblica, surgiu para fazer face s necessidades de reequipamento das FA

e tem hoje um carcter estruturante relativamente s FA, sendo um instrumento

indispensvel para o seu reequipamento e modernizao. A Lei 1/2003 prev, at 2020,

uma dotao para os programas do Exrcito de 1400 milhes de Euros, apresentando como

princpios inovadores a definio da prioridade para os programas que devero ser objecto

de reviso; a opo por procedimentos comuns entre os 3 Ramos.

CAPTULO 3

OS PROJECTOS E SUA GESTO

3.1 Antecedentes

A gnese da designao projecto estava tradicionalmente relacionada com os trabalhos

de construo civil e obras pblicas e, tambm, com as aquisies na rea da Defesa tendo,

actualmente, sido alargada a muitas outras reas. No entanto, face notoriedade que tem

vindo a alcanar, o termo projecto est banalizado, sendo muitas vezes utilizado

incorrectamente no respeitando qualquer critrio tcnico ou cientfico.

Historicamente a gesto de projectos est associada aos grficos de barras, introduzidos

por Henry Gantt, no incio do sculo XX e vulgarmente designados por grficos de Gantt

e, mais tarde, s tcnicas de gesto desenvolvidas pela indstria militar e aeroespacial, nos

anos 50 e 60 do sculo passado, na Gr-Bretanha e nos Estado Unidos20, que esto na

origem da moderna gesto de projectos. Entre estas tcnicas salientam-se o Program

Evaluation and Review Technique (PERT) e o Critical Path Method (CPM)

desenvolvido pela indstria de construo. Contribuiu tambm, para o desenvolvimento da

gesto de projectos, na segunda metade do Sc XX, de acordo com LOCK (2003,p.3) a

competio entre naes pela supremacia em armamento e sistemas de defesa teve um

papel preponderante no desenvolvimento das tcnicas de gesto por projectos, tendo este

processo ganhado mpeto com a divulgao e vulgarizao dos sistemas informticos.

20 O desenvolvimento do submarino nuclear Polaris



3.2 As organizaes internacionais para a Gesto de Projectos

A crescente importncia granjeada pela gesto de projectos, na dcada de 60, levou

fundao, em 1969, do Project Management Institute (PMI) organizao que estabelece,

a nvel internacional, os padres para a Gesto de Projectos e congrega os profissionais da

rea. Este Instituto organiza seminrios, programas de formao e certificao profissional

para alm de publicar o Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) que constitui a referncia bsica de conhecimento, a nvel mundial, incluindo as

melhores prticas no mbito da gesto de projectos e a terminologia corrente .Para alm do

PMI, com origem nos Estados Unidos, existe uma associao a International Project

Management Association(IPMA)21 que dispe, tambm, de um corpo de conhecimentos e

desenvolve programas de certificao para os profissionais da gesto de projectos.

Mantm, ainda, um sistema universal para a validao dos programas nacionais e para a

coordenao e harmonizao das certificaes, de acordo com a sua estrutura geral e

princpios dos seus filiados. Em Portugal existe, desde 1994, uma associao a

Associao Portuguesa de Gesto de Projectos (APOGEP) filiada no IPMA, e desde

2003 uma representao (chapter) do PMI com idnticas atribuies.

3.3 Definio de Projecto

A variedade de tipos de projectos tem como consequncia a existncia de diversas

definies umas de cariz mais alargado, outras mais limitadas. De acordo com TURNER

(1993) projecto algo que tem um incio e um fim que , com efeito, uma definio

demasiado simplista, enquanto que KERZENER (1998, p.2) define projecto como ..

actividades ou tarefas que tm um objectivo determinado a atingir em certas condies;

com uma data de incio e um final definido; tm um limite oramental e consomem

recursos (financeiros humanos e materiais).Por sua vez LOCK (2003 p.3) considera que a

finalidade da gesto de projectos antever ou prever todos os perigos e problemas

possveis e planear, organizar e controlar as actividades de modo que o projecto seja

completado com xito a despeito de todos os riscos A definio mais corrente e que

coincide com o que consideramos ser um projecto a constante do PMBOK Guide22 que

define projecto como sendo um esforo temporrio realizado para criar um produto ou

21 Enquanto o PMI atribui certificao a qualquer candidato a nvel individual, a IMPA f-lo apenas atravs das suas associadas em cada pas. 22 PMBOK Guide 2000, p 4



servio nico. Temporrio significando que todo o projecto tem um incio e final

determinados e nico que o produto ou servio obtido de alguma maneira diferente de

todos os outros produtos ou servios.

Face a estas definies bvio que a gesto de projectos vista segundo

perspectivas diversas. O PMBOK v-a do ponto de vista do gestor de projectos, enquanto

que Kerzener e Lock fazem uma abordagem mais abrangente.

Julgamos que entre as possveis definies, a do PMBOK espelha bem as

caractersticas do projecto, o seu carcter limitado no tempo com incio e final definidos, o

seu desenvolvimento de acordo com um plano pr-estabelecido- e a existncia de um nico

responsvel o gestor do projecto. Poderemos sintetizar, assim, as caractersticas dos

projectos:

O carcter no repetitivo das suas actividades;

Um oramento;

Um ciclo de vida;

Um objectivo determinado;

Um calendrio e Um s responsvel.

Na prtica e de acordo com DINIS (2004, p6) a gesto de projectos tem como objectivo

obter produtos ou servios :

- Rpidos no perodo de tempo definido( para ontem)

- Baratos- dentro dos custos oramentados(nem mais um cntimo)

- Bons- ao nvel da qualidade desejada(perfeio)

3.4 O Ciclo de Vida do Projecto

Os projectos, como pudemos constatar, anteriormente, possuem caractersticas

especficas. O seu carcter nico e algum grau de risco que encerram levaram as

organizaes que os executam a subdividi-los em fases, de modo a facilitar a sua gesto. O

resultado constitui o seu Ciclo de Vida (que compreende diversas etapas, dependentes e

interrelacionadas, desde o seu incio at ao seu final).

Na generalidade so consideradas 4 fases23 :

Concepo e incio; nesta fase, ser estabelecida a necessidade de avanar com o produto

ou servio e ir-se- proceder avaliao da viabilidade do projecto, que sendo positiva,

desencadear a fase seguinte;

23 De acordo com o PMBOK Guide 2000



Desenvolvimento; com base no estudo de viabilidade so concebidos os produtos/servios

e os planos para o seu desenvolvimento;

Implementao/construo procede implementao de acordo com o planeamento feito,

na fase precedente;

Concluso atesta a implementao do projecto e finaliza-o

Cada uma das fases supramencionadas (que poder considerar-se um mini projecto) pode

ainda subdividir-se em idnticas subfases. Por exemplo, no tocante Concepo esta

poder incluir as seguintes subfases: a 1 que responder pergunta se ser necessrio

efectuar um estudo de viabilidade; a 2 na qual ser planeado o estudo e seleccionada a

equipa; a 3 na qual ser efectuado estudo de viabilidade; na 4 e ltima fase ser encerrado

o estudo e apresentado o relatrio.

Figura 1- projecto

Concepo

Desenvolvimento Implementao Concluso

Figura 2 Ciclo de vida de um projecto

Este ciclo de vida poder ainda incluir outras fases como caso da aquisio de

material militar em que, posteriormente entrega de determinado equipamento que

consubstancia a ltima fase do ciclo se consideram, habitualmente, duas fases

subsequentes, j no no ciclo de vida do projecto, mas do produto, e que incluem a

manuteno do material e ,por fim, a sua eventual desactivao/abate24.

O ciclo apresentado para a vida do projecto o mais comum, embora haja autores

que consideram 5 fases em que a primeira ser a anlise da viabilidade do projecto que, no

caso acima exposto, est compreendida na fase de concepo, podendo ainda ser

considerados outros ciclos com nmero de fases diversas, consoante o sector de actividade

econmica em que se desenvolvem (e.g. indstria farmacutica, construo civil, material

de defesa 25). Outras organizaes, como o Banco Mundial para os projectos de

desenvolvimento, utilizam um outro ciclo diferente26. Segundo DINIS (1997,p.70) nos

projectos no mbito da Defesa os ciclos de vida dos projectos variam consoante os pases,

24 O Reino Unido Utiliza nas suas aquisies no mbito da defesa, no processo designado por Smart Aquistion 6 Fases Concept, Assessement, Demonstration, Manufacture, In-Service and Disposal(CADMID) 25 O Departamento de Defesa dos EUA possui uma Norma USDOD Instruction 5000.2, MAY2003, na qual so descritos os marcos e fases de aquisio ANEXO 6. 26 Ver Anexo 6



verificando-se, de igual modo, diferenas substantivas entre estes e aquele que

consideramos o ciclo de vida genrico.

ALEMANHA FRANA CANAD TURQUIA Fases Gerais

de um Projecto

Identificao do projecto

Requisitos dos servios

Pre-viabilidade Inclui o Conceito

Tctico e Requisitos

Tcnico-Tcticos

Avaliao Dossier de orientao Projecto de

investimento

Definio do projecto

Requisitos Militares, Tcnicos

e econmicos

Definio do projecto

Dossier de lanamento e

desenvolvimento

Avaliao Teste e

Demonstrao

Desenvolvimento Aprovao para

entrega

Desenvolvimento Dossier de

lanamento de produo

Definio do projecto

Desenvolvimento

Concepo

Industrializao Aprovao das condies de

aceitao

Desenvolvimento

Implementao Procurement Relatrio Final

Produo

Implementao do projecto

Produo

Utilizao Utilizao Utilizao Utilizao Abate Abate Abate Abate

Concluso

Fonte: Adaptado de DINIS 1997, p.70

Quadro 2- Ciclo de vida dos projectos nalguns pases da OTAN

3.5 A gesto de projectos

A Gesto de Projectos a aplicao do conhecimento, capacidades, tcnicas e

ferramentas s actividades de projecto de modo a atingir os seus objectivos. Nos ltimos

anos, o conjunto de conhecimentos levantados no quadro das tcnicas e conhecimento de

gesto de projectos tm sido integrados no Body of Knowledge que est explanado no

PMBOK Guide, j referido em 3.2, que engloba o conjunto das melhores prticas aplicadas

aos projectos e estabelece, tambm, um corpo de conceitos que orienta esta rea

profissional de conhecimento. De acordo com aquela publicao, a gesto de projectos

engloba 9 reas de conhecimento fundamentais a saber:

Gesto da Integrao para assegurar a coordenao dos vrios elementos do projecto;

Gesto do mbito do projecto inclui os processos requeridos para assegurar que este

inclui todo o trabalho necessrio, e apenas esse, para que o projecto seja concretizado com

sucesso;

Gesto do Tempo para assegurar a concluso atempada do projecto;



Gesto do Custo para garantir que no h desvios relativamente ao oramento aprovado;

Gesto da Qualidade inclui as actividades necessrias para assegurar que o projecto se

ajusta s necessidades que estiveram na sua origem;

Gesto dos Recursos Humanos melhor utilizao do pessoal envolvido no projecto;

Gesto da Comunicao assegura uma apropriada recolha divulgao e arquivo de

informao relativa a ao projecto;

Gesto do Risco relacionada com a identificao, anlise e resposta aos riscos colocados

pelo projecto;

Gesto das Aquisies processos necessrios para aquisio de bens e servios fora da

organizao, onde decorre o projecto

3.6 O gestor de Projecto

O gestor do projecto um elemento fundamental em qualquer projecto, sendo a

sua seleco e nomeao um factor chave para o seu sucesso ou insucesso.

Sendo o gestor do projecto o nico responsvel pelo projecto cabe-lhe integrar e

coordenar todos os contributos e liderar os seus colaboradores at finalizao do mesmo.

A sua funo dever ser, partida, bem definida podendo tal definio fazer parte do

plano de projecto- sendo o seu perfil caracterizado pelos seguintes, entre outros, atributos:

capacidade de liderana,

capacidade para antecipar problemas,

capacidade para integrar os diversos interesses subjacentes ao projecto,

flexibilidade,

aptido para controlar e monitorizar,

capacidade para ser persuasivo e capaz de negociar,

capacidade para concretizar/fazer e gerir num ambiente em constante

mudana (para gerir conflitos).

As atribuies do gestor de projecto tm vindo a evoluir em relao quelas que

tinha de incio (anos 50/60), quando era efectivamente o nico responsvel pela

coordenao de projectos multidisciplinares e pela utilizao eficiente dos recursos

disponibilizados.

O papel do gestor do projecto ser, necessariamente, influenciado pela dimenso do

mesmo, sendo comum que, em projectos de maior grandeza, existam gestores de projecto

dirigindo outros gestores de projecto. J em projectos menores o gestor ter a seu cargo

uma pequena equipa, sendo habitual, neste derradeiro caso, que ele seja simultaneamente



um tcnico. O gestor de projecto, idealmente, no dever ficar localizado, em termos

organizacionais, numa posio inferior a director de departamento (numa ptica

empresarial), devendo ter acesso facilitado gesto de topo.

O perfil do gestor de projecto um assunto que merece alguma reflexo pois ele

poder ser mais marcadamente tcnico/especialista ou gestor. De facto, medida que o

gestor de projectos progride na sua carreira, as suas preocupaes vo-se orientando mais

para a gesto do pessoal, dos custos para a coordenao e menos para a rea tcnica,

transformando-se num generalista. Estamos em crer que um gestor de projecto

competente deve dominar reas, no estritamente tcnicas, como sejam a gesto de

pessoal e recursos financeiros negociao etc. H, no entanto, argumentos a favor de um

gestor de projectos de perfil tcnico, pois tal possibilita-lhe, com maior aptido, tomar

decises de cariz tcnico, prever e antecipar problemas relativos ao planeamento e controlo

dos projectos, e ganhar o respeito da equipa de tcnicos no apenas como gestor mas,

tambm, na sua vertente de especialista. De salientar ainda que, hoje em dia,

mundialmente reconhecida a profisso de gestor de projectos, que certificada pelas

organizaes internacionais neste campo o PMI e o IPMA, das quais ,como foi referido em

3.2, existem representaes a nvel nacional que se ocupam das tcnicas associadas

gesto de projectos e seus profissionais gerindo os respectivos programas de certificao.

3.7 O Planeamento de actividades dos projectos

Para que o gestor de um projecto possa efectivamente planear e controlar a sua

execuo tem necessidade de processar e ter disponvel, em qualquer momento,

informao que lhe permita pr ordem nesta situao complexa .A construo de redes e

a anlise de tempos deve ser vista como o primeiro passo no processo de programao de

recursos. Perante recursos escassos seguem-se-lhe outros passos de que se destacam a

determinao de folgas, o caminho crtico e a optimizao dos meios

utilizados(ROLDO, 2000, p.99).

De entre os mtodos utilizados na programao de redes, destacam-se o CPM e o

PERT, sendo a este propsito de referir, tambm o Mtodo de Gantt; vejamos

seguidamente em que consiste cada um deles.

3.7.1Mtodo de Gantt

Esta tcnica clssica, desenvolvida e concebida por Henry Gantt, antes da 1 Guerra

Mundial, destinava-se a servir de apoio visual para o planeamento e controlo de projectos

de construo naval. Como reconhecimento ao seu autor os grficos de barras so

vulgarmente designados de Diagramas de Gantt.



Estes grficos apresentam a forma de um diagrama de barras, incluindo tempos e

actividades e englobando, ao mesmo tempo, a anlise daquelas actividades e a sua

sequncia. So profusamente utilizados, no planeamento de projectos, pois no s

proporcionam uma efectiva representao, facilmente compreensvel como permitem uma

informao precisa do planeamento e calendarizao. As vantagens deste mtodo so :a

sua simplicidade, traduzida na representao intuitiva e fcil de compreender, sendo a sua

utilizao fcil de implementar, a flexibilidade e viso global pois os diagramas podem ser

desenvolvidos a vrios nveis de detalhe. Um diagrama de alto nvel proporciona uma

excelente representao de todo o projecto

Os diagramas de Gantt no so normalmente utilizados como nico instrumento de

planeamento devido sua principal limitao que consiste no facto de no considerarem

explicitamente as dependncias entre as tarefas, sendo que sem este elemento no se pode

estudar o impacto que possveis atrasos, em determinadas tarefas, tm na durao e no

custo do projecto, nem identificar as tarefas de maior impacto (as mais crticas), nem

identificar rapidamente as possveis aces atenuantes. Estes diagramas so habitualmente

utilizados em conjunto com uma rede PERT originando o que se designa por rede

temporal.

Adaptado de Artur Cunha Gesto de Projectos Informticos ISEG 2003

Figura 3- Diagrama de Gantt

3.7.2 O Mtodo PERT

O mtodo PERT (Program Evaluation Review Technique) surgiu em 1958 tendo

sido desenvolvido e aplicado pela Marinha dos EUA, no planeamento da construo dos

submarinos nucleares Polaris .Posteriormente, foi introduzido tambm ao nvel das

empresas civis. Este mtodo constitui um instrumento de planeamento, coordenao e



controlo. A utilizao do PERT tem como objectivo permitir o planeamento detalhado das

tarefas calendarizando, afectando recursos e mostrando a dependncia das tarefas,

contribuindo, deste modo, para a produo de perfis de recursos humanos, materiais e

financeiros necessrios consecuo do projecto.

A calendarizao das tarefas de um projecto obedece a vrios tipos de restries,

desde as dependncias tecnolgicas passando pela disponibilidade de recursos humanos,

materiais e financeiros. O plano de um projecto assinalado por milestones ou marcos

que especificam quando determinado estgio importante do projecto alcanado. O

conjunto das tarefas elementares para o desenvolvimento do plano devero ter uma

durao bem determinada, um oramento bem determinado um perfil de recursos bem

determinado.

O mtodo PERT representado na forma de uma rede lgica, que poder ser

apresentada de 2 formas:

Actividade no n, em que cada tarefa elementar um n na rede e as dependncias

entre as tarefas, so linhas que unem os ns

AON(Actividade no N)

Actividade Actividade

A2 A1 Precedncia

Figura 4 Actividade no N (AON)

Esta a modalidade mais utilizada por ser uma representao mais intuitiva e por no

requerer tarefas fictcias

AOA(Actividade no Arco)- cada n na rede representa o incio ou final de uma tarefa. As

linhas que unem os ns so as tarefas elementares

Data de Concluso

Data de Incio

Actividade A1

Figura 5 Actividade no Arco(AOA)



As redes lgicas tm vrias utilizaes. Como o nome indica, servem para identificar a

sequncia de tarefas que determina a durao do projecto

O mtodo PERT assume, como princpio, que as actividades e suas relaes de

precedncia, na rede, foram bem definidas, mas admite incertezas, nos tempos de durao

de actividades. Para cada actividade na rede, feita uma estimativa do tempo mais

provvel necessrio para a completar, admitindo-se nela algum grau de incerteza.

As redes lgicas tm vrias utilizaes. Como o nome indica, servem para

identificar a sequncia de tarefas que determinam a durao do projecto. Na rede abaixo

representada a sequncia das tarefas a vermelho determina a durao do projecto.

Adaptado de Artur Cunha Gesto de Projectos Informticos, ISEG 2003

Figura 6 Rede de PERT

3.7.3 O Mtodo CPM

Este outro dos mtodos utilizados como auxiliar para a gesto de projectos. O

CPM (Critical Path Method) resultou das investigaes conjuntas levadas a cabo por dois

tcnicos norte-americanos, James Kelly e Morgan Walker e est centrado no planeamento

em tempo que se pretende minimizar. Em qualquer projecto existem actividades de maior

ou menor flexibilidade no que respeita s datas em que se podem iniciar e terminar.

Existem tarefas que, no entanto, possuem datas rgidas, sendo que qualquer atraso ter

consequncias, na data de concluso do projecto.



Aquelas actividades designam-se de crticas e o caminho (sendo a durao do caminho a

soma das duraes das tarefas nele integradas) por elas formado denominado Caminho

Crtico. O Caminho Crtico corresponde ao caminho de durao mais longo atravs da

rede do projecto, do acontecimento inicial ao final. Desta forma o prazo do projecto

definido pelo caminho crtico. Esta tcnica analisa o impacto no custo e durao do

projecto da atribuio de (mais ou menos) recursos. Quando so atribudos mais recursos

aumenta o custo mas diminui a sua durao e o custo indirecto(geralmente proporcional

durao).Com menos recursos diminui o custo directo com recursos mas aumenta a

durao do projecto.

3.8 O apoio informtico para a Gesto de projectos

No mundo de hoje inevitvel quando pensamos em gesto de projectos nas suas

tcnicas e ferramentas, associa-se, de imediato, a utilizao da informtica como

instrumento indispensvel sua gesto. De facto, as inmeras possibilidades

disponibilizadas pelos diversos programas existentes, permitem simular alternativas e

introduzir alteraes com enorme rapidez e flexibilidade. Por outro lado, tambm

fundamental uma rpida e eficiente disseminao da informao por todos os

intervenientes no projecto, na maioria dos casos atravs de relatrios peridicos, podendo

afirmar-se que a gesto por projectos s possvel com apoio informtico.

Dos diversos pacotes de software existentes no mercado, (commercial off the

shelf) pela sua difuso, destaca-se o Microsoft Project 27que alia um custo reduzido a

uma grande facilidade de utilizao. Este programa possibilita o planeamento das

actividades e dos recursos, assim como a criao de relatrios por categorias. As tabelas

so semelhantes a folhas de clculo, assim como os seus grficos e vistas que

disponibilizam vrias formas de olhar para o projecto, alm de permitirem uma melhor

insero e leitura da informao. Para a resoluo de problemas ou conflitos que

normalmente existem nas fases de planeamento dos projectos, o Project proporciona

excelente informao, nas reas de custo de projectos e recursos, horas/homem, durao de

tarefas, afectao de recursos e calendrios.

3.9 A gesto por projectos e a mudana

A gesto de projectos acaba por desenvolver uma nova rea da gesto, designada de

gesto por projectos, que foca as organizaes na importncia dos projectos como

instrumento de implementao da mudana. As organizaes para levarem a cabo

27 No Anexo 7 apresentam-se alguns exemplos das capacidades do MS Project



projectos, para alm de tcnicas e ferramentas evoludas, necessitam de desenvolver um

novo estilo de gesto, alicerado em modelos organizacionais adequados simplicidade e

flexibilidade exigida pelos projectos. Tornar-se- necessrio, tambm, o desenvolvimento

da motivao e da comunicao entre todos os intervenientes nos projectos, bem como

uma relao equilibrada com as suas envolventes externas.

Deste modo, qualquer processo de reorganizao com vista a dar melhor resposta

gesto de projectos deve criar uma nova cultura organizacional

3.10 Sntese conclusiva

Os projectos e a sua gesto adquiriram notoriedade nos anos 50/60 estando

intimamente ligados ao desenvolvimento da indstria militar e aeroespacial, tendo a sua

crescente importncia levado ao aparecimento, em 1969, de uma organizao internacional

congregando os profissionais desta rea o Project management Institue responsvel pela

publicao de referncia, relacionada com estas matrias o Guide to the Project

Manangement Body of Knowledge(PMBOK).

Projecto poder ser definido como um esforo temporrio para criar um produto ou

servio nico e que se caracteriza pelo carcter no repetitivo das suas actividades, m

oramento, um ciclo de vida, um objectivo determinado, um calendrio e um s

responsvel.

O ciclo de vida de um projecto compreende normalmente 4 fases ( concepo e

incio, desenvolvimento, implementao e finalizao), os projectos na rea da defesa

inclui ainda uma fase de manuteno encerrando-se com o abate desactivao do

equipamento. A gesto de projectos a aplicao do conhecimento, capacidades e tcnicas

s actividades do projecto de modo a alcanar os seus objectivos e inclui 9 reas

fundamentais do conhecimento.

O gestor do projecto um elemento chave para o seu sucesso devendo o seu perfil

caracterizar-se por uma grande capacidade de liderana de antecipao e resoluo de

problemas, ser um hbil negociador e ser capaz de gerir num ambiente conturbado de

mudana actuando continuamente como elemento dinamizador do pessoal envolvido nos

projectos.

O planeamento das actividades dos projectos socorre-se dos mtodos de Gantt,

PERT e CPM, para uma gesto mais eficiente dos projectos, que tem tambm na

informtica um apoio significativo, destacando-se neste mbito o programa MS Project.

A gesto de projectos um instrumento ideal para promover a mudana nas organizaes.



CAPITULO 4

AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA A GESTO DE PROJECTOS

4.1 Introduo

A gesto de projectos, para responder aos desafios que hoje se colocam s

organizaes, fruto da necessidade de gerir recursos limitados, num ambiente agressivo e

instvel e ao seu carcter multidisciplinar, dever assentar numa estrutura flexvel,

orientada para o objectivo a atingir e que permita agilidade, na tomada de deciso.

Considerando a gesto de projectos como critrio para caracterizao das estruturas

organizacionais, estas podero dividir-se em 2 grandes grupos28 : as organizaes

baseadas em projectos (podendo aqui ser consideradas 2 categorias: as organizaes cuja

finalidade a execuo de projectos e as organizaes que adoptaram um modelo de

gesto baseado em projectos) organizaes no baseadas em projectos, conforme se

encontrem ou no estruturadas, para dar respostas s necessidades da gesto de projectos .

As estruturas organizacionais so, habitualmente, classificadas pelas suas linhas de

responsabilidades e autoridade. No tocante aos projectos, este relacionamento pode ser

representado por um espectro de tipos de organizao, em cujos extremos se situam a

organizao funcional e a de projecto puro e entre as quais se posicionam um conjunto de

estruturas organizacionais designadas de matriciais.

Projecto puro

Matriz forte

Matriz equilibrada

Matriz fraca Organizao funcional

Figura 7- Espectro de estruturas organizacionais para projectos

28 PMBOK Guide 2000 p 18,



4.2 A Organizao Funcional

A organizao funcional a mais comum, caracterizando-se pela hierarquizao

vertical, na qual as pessoas so agrupadas em reas com tipo de actividades ou tarefas

similares, e onde um determinado nmero de departamentos (elementos organizacionais)

reportam a um gestor/director. Neste tipo de organizao, em que no est identificado um

responsvel por projecto, o gestor est mais preocupado com o seu trabalho especializado.

Quando se desenvolve um projecto, neste tipo de organizao, os elementos afectos

ao mesmo continuam a desempenhar as suas funes habituais, levando a cabo, quando

necessrio, as tarefas inerentes ao projecto. Neste tipo de organizao, fundamental a

definio da autoridade do gestor do projecto e das tarefas das pessoas a ele afectas.

Acresce, ainda, que o gestor do projecto ter poder limitado tendo de negociar, caso a caso,

com os directores funcionais quer a cedncia de pessoal, quer a execuo de determinadas

tarefas.

Coordenao de Projectos

Nota : As caixas pretas representam equipas de trabalho envolvidas em actividades de projectos

Fonte PMBOK Guide-, PMI,2002, p20

Figura 8 Coordenao de Projectos em Organizao Funcional

4.3 Organizao por projecto pura

A organizao por projectos pura est, unicamente, voltada para a gesto de

projectos e dispe de autonomia em relao ao resto da organizao e de pessoal prprio e

exclusivo. Ao gestor de projecto dada grande independncia, detendo autoridade sobre

todo o pessoal, no decorrer do projecto at sua concluso. Esta , normalmente, uma

estrutura que abarca o pessoal tcnico e administrativo, necessrio consecuo do

projecto. Das suas principais caractersticas destacam-se: a promoo de melhor



comunicao entre o gestor e os membros da equipa de projecto; todo o pessoal responde

directamente perante o gestor, no havendo necessidade de recorrer aos directores

funcionais; a centralizao das decises no gestor do projecto, o nico responsvel, torna-

as mais cleres . Os projectos podem aceder a todos os recursos da organizao e, mesmo

quando existem vrios simultneos, esta estrutura permite a partilha de competncias o que

leva a um maior aproveitamento de recursos, e utilizao de equipamentos partilhada.

Adicionalmente, a estrutura de projecto simples, facilmente apreensvel, opervel e

implementvel.

Coordenao de projectos

Nota : As caixas pretas representam equipas de trabalho envolvidas em actividades de projectos


Figura 9 Coordenao de projectos em organizao de gesto por projectos pura

4.4 A Organizao Matricial

A organizao matricial encontra-se, no intervalo entre as organizaes por

projectos puras e funcional pretendendo abranger as vantagens de ambas as estruturas

organizacionais, proporcionando a adequada coordenao de projecto e mantendo, em

simultneo, um relacionamento com os elementos de ndole funcional. Na estrutura

matricial, as linhas verticais representam a responsabilidade dos departamentos funcionais

e as linhas horizontais representam a responsabilidade e autoridade da estrutura de

projecto.

A estrutura matricial , por norma, temporria tendo como finalidade responder aos

desgnios do projecto no qual, o pessoal dos departamentos funcionais est destacado para

os projectos a tempo inteiro, ou a tempo parcial. Caracteriza-se por ser composta por

equipas pluridisciplinares, cujos membros so organizados, por e na interseco da



organizao funcional com a de projecto, resultando da sua implementao que as

interdependncias funcionais se tornam mais recprocas. A estrutura mais intrincada e

menos perceptvel para os participantes do que a estrutura simples funcional ou pura de

projecto.

A dualidade de autoridade e responsabilidade, na situao supracitada, pode criar

confuso e conflitos e no motiva o empenhamento do pessoal nos projectos, nos casos de

utilizao temporria. Outra desvantagem a quebra do princpio da unidade de comando

uma vez que o trabalhador responde ao seu chefe funcional e ao gestor do projecto situao

susceptvel de originar conflitos dificilmente sanveis. No sentido de obviar as

desvantagens acima mencionadas, ser de toda a convenincia estabelecer claramente os

objectivos da organizao, melhorar a afectao de recursos, definir claramente as

responsabilidades e autoridade dos gestores dos projectos e dos directores funcionais e,

bem assim, o envolvimento destes nos planos dos projectos (na medida que estas tem

implicaes na sua rea).

Por vezes, a necessidade de negociao entre as diferentes estruturas pode levar ao

adiamento de decises; o custo em pessoal pode aumentar devido necessidade de mais

gestores e a partilha de recursos escassos pode induzir conflitos.

Para que uma estrutura matricial funcione, ser necessrio que os departamentos

funcionais modifiquem o seu modo de trabalhar. A estrutura matricial gera novos

relacionamentos e cria algum potencial gerador de conflitos. Os gestores funcionais tero

de adquirir novas capacidades para poderem dar resposta a objectivos opostos, prioridades

e pedidos de recursos.

Uma das vantagens da organizao matricial aumentarem a capacidade de uma

organizao processar informao lateral reduzindo, ao mesmo tempo, a necessidade de

comunicao vertical, atravs da criao de equipas focadas num projecto especfico e

limitado no tempo. Adicionalmente, este tipo de estrutura organizacional propicia o

equilbrio dos objectivos, a coordenao dos departamentos funcionais e a visibilidade dos

objectivos dos projectos atravs, do coordenador.



Gestor Gestor Gestor

DirectorGeral

Gestor de

Projecto (1)

Gestor de

Projecto (2)

Linhas de Responsabilidade do Projecto

Linh

as d

e Re

spon

sabi

lidad

e

Func

iona

l

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes

-Supervisor -Supervisor

-Comercial -Comercial


DirectorGeral

Gestor de

Projecto (1)

Gestor de

Projecto (2)


Linh

as d

e Re

spon

sabi

lidad

e

Func

iona

l

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes




DirectorGeral

Gestor de

Projecto (1)

Gestor de

Projecto (2)


Linh

as d

e Re

spon

sabi

lidad

e

Func

iona

l

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes




DirectorGeral

Gestor de

Projecto (1)

Gestor de

Projecto (2)


Linh

as d

e Re

spon

sabi

lidad

e

Func

iona

l

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes




DirectorGeral

Gestor de

Projecto (1)

Gestor de

Projecto (2)


Linh

as d

e Re

spon

sabi

lidad

e

Func

iona

l

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes

Dois

Chefes



Fonte: Adaptado do PMI The project management handbook p.94

Figura 10 Exemplo de estrutura matricial e linhas de responsabilidade

Para a implementao da estrutura matricial necessrio que se verifiquem 4

condies :

- Contexto complexo e em rpida mudana que crie presso externa, em termos de

especializao tcnica;

- Necessidade de um processamento de informao altamente eficaz;

- Necessidade de troca frequente de recursos humanos;

- Abertura cultural a funcionar em sistemas abertos e participados.

As organizaes matriciais podero ser de 3 tipos como veremos adiante, em maior

detalhe.

4.4.1 Estrutura Organizacional de Matriz fraca

Matriz fraca a estrutura mais prxima da tradicional, estrutura funcional em que o

coordenador do projecto actua atravs dos diversos departamentos funcionais. Esta soluo

d poder limitado ao gestor, para controlar recursos e tomar decises.



Nota : As caixas pretas representam o pessoal afecto as actividades de projectos


Figura 11-Organizao do tipo matriz fraca

4.4.2 Estrutura Organizacional de Matriz equilibrada

A matriz equilibrada a mais comum. Nesta, um Gestor de Projecto ir negociar,

com os departamentos funcionais, os recursos para a implementao do projecto. O Gestor

de Projecto ter o mesmo nvel hierrquico dos gestores funcionais, o que lhe poder

causar algumas dificuldades, uma vez que no tem autoridade formal sobre aqueles que

esto incumbidos de gerir os recursos.

Coordenao de projecto

Coordenao do Projecto

Nota : As caixas pretas representam pessoal afecto a actividades de projectos


Figura 12 Organizao do tipo matriz equilibrada



4.4.3 Estrutura Organizacional de Matriz Forte

A estrutura organizacional de Matriz Forte o tipo de organizao mais prxima da

organizao pura de projectos, na qual o gestor tem amplos poderes sobre todo o projecto.

Nesta organizao, o pessoal funcional fica, formalmente, dependente do gestor do

projecto que ter capacidade para modificar sistemas existentes ou desenvolv-los de raiz .

Nota : As caixas pretas representam pessoal afecto a actividades de projectos Coordenao do projecto


Figura 13 Organizao do tipo matriz forte

4.5 A Organizao composta

Face s vantagens e inconvenientes dos tipos de estrutura organizacional j

abordadas, existem organizaes que incluem nos seus diversos nveis, cada um dos tipos

de estrutura j mencionados, gerando um novo tipo de organizao mista que se designa

por estrutura composta.

Nota : As caixas pretas representam pessoal envolvido em actividades de projectos

Coordenao do Projecto B Coordenao do

Projecto A


Figura 14 Organizao composta



4.6 Influncia das estruturas organizacionais na gesto de projectos

Qual ser ento a estrutura mais adequada? A seleco do tipo de estrutura

organizacional resulta, fundamentalmente, da avaliao das necessidades do projecto,

(mbito), das necessidades da equipa e tambm das necessidades individuais. Ser aquela

que melhor reflectir as tarefas necessrias para atingir os objectivos de uma organizao e

assegurar a sua coordenao, para alm de no poder esquecer as capacidades e motivaes

das pessoas e, tambm, a cultura da organizao. A resposta aos desafios que se colocam

gesto de projectos, reside numa organizao flexvel. Quando um projecto requer

contributos de vrios departamentos, ser uma organizao do tipo matricial que melhor

responder diviso da responsabilidade e autoridade.

Uma das estruturas organizacionais mais eficaz, actualmente, a organizao

composta matricial que permite, simultaneamente, as vantagens da organizao funcional

mantendo a flexibilidade das estruturas de projecto e matriciais

As estruturas organizacionais tm, tambm. uma influncia decisiva na gesto de

projectos principalmente no que respeita ao papel do gestor de projecto em cada um dos

diversos tipos de organizao.

Matriz Estrutura Organizacional

Caractersticas

Funcional Matriz fraca Matriz

equilibradaMatriz forte

Projectos

Autoridade do gestor de projecto

Pouca ou nenhuma Limitada

Baixa ou moderada

Moderada alta

Quase total

Percentagem de pessoal da organizao alocado ao projecto em tempo completol

Quase nenhuma 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

Funo do gestor de projectos Meio tempo Meio tempo

Tempo completo

Tempo completo

Tempo completo

Designao para o gestor de projectos

Coordenador de

projectos/lder de projecto

Coordenador de

projectos/lder de projecto

Gestor de projecto/

executivo de projecto

Gestor de projecto

/Gestor de programa

Gestor de projecto

/Gestor de programa

Pessoal administrativo da gesto de projectos Meio tempo Meio tempo Meio tempo

Tempo completo

Tempo completo

Fonte PMBOK Guide- PMI,2002, pag 19

Quadro 3- Influncia das estruturas organizacionais nos projectos

4.7 Sntese Conclusiva Existem diversos tipos de estruturas organizacionais vocacionadas para a gesto de

projectos, da organizao funcional organizao pura de projecto, entre as quais se



situam as organizaes matriciais que podem assumir uma configurao fraca, forte ou

equilibrada cada uma com as suas caractersticas prprias.

A melhor estrutura para determinado projecto resulta da avaliao das necessidades

do mesmo, (mbito), da equipa e tambm das necessidades individuais. Ser aquela que

melhor reflectir as tarefas necessrias para atingir os objectivos de uma organizao e

assegurar a sua coordenao.

CAPTULO 5

A EXECUO DA LPM

5.1 Problemas das aquisies no mbito da Defesa

As aquisies, no mbito da defesa, com vista ao equipamento das Foras Armadas,

tm subjacentes uma srie de problemas que convir identificar. Alguns deles no so

diferentes dos que podem ser encontrados em projectos complexos, no mbito dos servios

pblicos, outros, de maior envergadura abrangem um conjunto de questes de elevada

complexidade, face aos custos envolvidos e competitividade do mercado.

Com efeito, evidente que o mercado para equipamentos de defesa , numa

perspectiva econmica, imperfeito porquanto so poucos os compradores sendo os

vendedores, igualmente, em nmero reduzido. Num mercado deste tipo, no so vlidas

teorias simplistas de cariz econmico, quer vendedores, quer compradores tm uma

actuao em consonncia com as caractersticas peculiares deste mercado.

Os projectos no mbito da defesa, principalmente os de maior volume, necessitam

de um grande investimento de dinheiros pblicos, atraindo, deste modo, grande ateno da

comunicao social, dos agentes polticos e dos contribuintes. Qualquer erro, na gesto de

um projecto desta natureza rapidamente condenado e, por vezes, potenciada a sua

importncia. Por outro lado, os benefcios das aquisies, no mbito da defesa, traduzidos

no aumento da segurana dos cidados, so raramente apreciados e compreendidos pelos

seus consumidores finais. Estes problemas ganham maior acuidade nos projectos com

um longo perodo de implementao e que s sero terminados muitos anos aps a deciso

de os levar a cabo.

Outra dificuldade reside no facto dos equipamentos serem de custo elevado (e.g.

submarinos, viaturas blindadas) logo, no ser frequente a sua substituio, devendo

permanecer ao servio por muitos anos. Por esta razo, ser fundamental que, na altura da

sua aquisio, sejam definidas e avaliadas, com rigor, as suas especificaes para que, tal

equipamento se mantenha eficaz, durante o seu prazo de utilizao, apesar das alteraes

de carcter tecnolgico. No caso de equipamentos novos, que sejam objecto de



desenvolvimento, a utilizao dos ltimos aperfeioamentos tecnolgicos tem, tambm,

algum risco associado que poder vir a afectar no s os custos, mas tambm os prazos de

execuo dos projectos .

Em projectos deste tipo, um dado adquirido ( sucedendo no s em Portugal mas

tambm noutros pases) que a sua complexidade, aliada grande concorrncia existente

entre fornecedores, a maioria dos quais apoiados por estados nossos parceiros, provoca,

muitas vezes, atrasos na sua execuo excedendo os prazos, inicialmente, previstos e

alteraes significativas, nos custos finais.

Pode afirmar-se que as aquisies, no mbito da Defesa, sendo fundamentais para a

segurana de qualquer Estado, so atentamente acompanhadas por todas as partes

envolvidas e interessadas, nas mesmas. Desde os Ramos da Foras Armadas que iro

utilizar os equipamentos, aos fornecedores que esperam obter os proveitos da sua venda,

aos polticos que se haviam comprometido na sua aquisio, at, inclusivamente, aos

aliados da OTAN e parceiros da UE, cujas organizaes saem reforadas com as

aquisies nacionais.

5.2 A LPM como projecto

A LPM sendo um investimento de mdio/longo prazo das Foras Armadas

destinado concretizao dos objectivos de foras, gera as actividades de rotina

relacionadas com a sua gesto mas, ao nvel dos objectivos de foras, assume um carcter

descontnuo e nico o que permitir a adopo de um modelo de gesto em que , cada um

daqueles objectivos pode ser gerido, se assim for considerado vantajoso, como um

projecto.

O normativo actualmente existente29 aponta neste sentido, embora a figura do

Director de Programa ( cuja misso seria acompanhar permanentemente a realizao de

determinados objectivos de foras, em estreita ligao com as outras entidades

intervenientes) nele preconizado possa deter, na generalidade, as atribuies de um gestor

de Projecto. Sublinha-se, no entanto, que a prtica dos ltimos anos abandonou por

completo esta figura.

Que factores influem, sistematicamente, na gesto da LPM provocando nveis de

execuo financeira, to baixos?30 Poderemos considerar 2 tipos de factores: os internos

susceptveis de serem alterados e os externos cujo controlo reside noutras entidades. Em

primeiro lugar, as alteraes ao planeamento, depois o facto do planeamento das aquisies

29 Directiva n111/CEME/00 de 10JUL Anexo 10 30 Ver Apndice 2



no ser por vezes suficientemente clere, fruto de indefinies a montante e tambm os

constrangimentos resultantes do quadro jurdico-legal vigente. Neste mbito, sero de

realar a reduzida flexibilidade permitida pelo diploma que estabelece o regime jurdico

para a realizao de despesas pblicas31 e, tambm, as limitaes impostas pela lei do

Oramento de Estado, nomeadamente as cativaes32, e pelas leis da contabilidade pblica.

Estas limitaes, originam atrasos no processamento das aquisies implicando que no

sejam consumidas as dotaes disponveis, com os reflexos bvios nos atrasos no

reequipamento.

5.3 O mbito da LPM

Ao abordarmos a LPM e a sua execuo, importante sublinhar que no o

poderemos fazer considerando-a como um conjunto homogneo mas, antes pelo contrrio,

o que sobressai a sua heterogeneidade, j que ela inclui equipamentos e materiais que vo

desde as Viaturas Blindadas de Rodas (cujo valor de aquisio ronda os 400 milhes de

Euros) at aos equipamentos mais indiferenciados, com custo na ordem das centenas de

Euros. Nesta matria, tem vindo a verificar-se uma tendncia positiva para afectar L

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