16 E 17 DE MAIO
MATERIAL DE APOIO
Barcelona, Spain • October 29-31, 2016
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Marshall Van Alstyne Boston University [email protected]
Revolução nas Plataformas de Negócio: Como novos modelos de negócio estão mudando o formato do setor
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A transição para empresas da Era da Internet assemelha-se à
transição para empresas da Era Industrial… mas pelo motivo oposto.
@InfoEcon
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@InfoEcon
Empresa Ano Func. Valor de Mercado
BMW 1916 116.000 53
Uber 2009 7.000 60
Marriott 1927 200.000 17
Airbnb 2008 5.000 21
Walt Disney 1923 185.000 165
Facebook 2004 12.691 315
Kodak 1888 145.000 30 (auge)
Instagram 2010 13 1 (aquisição)
(US$ bilhões)
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InterBrand: Marcas Globais de 2016 @InfoEcon
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Dominada por Plataformas
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As Empresas Mais Valiosas do Mundo
Empresa Valor de mercado (US$ bilhão)
Apple 640
Alphabet (Google) 582
Microsoft 490
Berkshire Hathaway 392
Amazon 388
Facebook 371
Exxon Mobile 352
Johnson & Johnson 310
JP Morgan Chase 299
Wells Fargo 272
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As plataformas estão tomando de assalto
as empresas de energia e os bancos
Fonte: Visualcapitalist.com, Bloomberg
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O modelo de negócio baseado em produtos está quebrado.
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O Modelo de Negócio Baseado em Produtos Está Quebrado
Em 2009, o BlackBerry detinha quase 50% do mercado de sistemas operacionais dos EUA, segundo a IDC. Hoje seu share é 2,1%.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
50%
40%
30%
20%
10%
0%
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1980-2000: A Plataforma da Microsoft Supera os Produtos da Apple
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InterBrand: Marcas Globais de 2016 @InfoEcon
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Moovel: ecossistema de serviços de mobilidade da Daimler
• “Balcão único” [one-stop
shop] para serviços de
mobilidade urbana.
• Compara tempo e custo de
transporte de ônibus, trem,
táxi, bicicleta e a pé.
• Agenda e paga Car2Go,
MyTaxi, Flinkster.
• CROOVE é um Airbnb para
Mercedes Benz e outros.
• Valets pegam/deixam
passageiros segurados pela
Allianz.
Reúne informação e comunidade em um único lugar.
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A Nike Constrói uma Plataforma de Negócios
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How would you create a platform around spice? Como você criaria uma plataforma em torno de especiarias?
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1. Enumere sabores que possam ser
incluídos (características): salgado,
cítrico, azedo, tostado, …
2. Descobra as preferências do consumidor.
3. Combine com as melhores receitas.
4. Ofereça novas combinações, ajude
usuários a criar e postar, permita
classificações, construa uma
comunidade.
Como você criaria uma plataforma em torno de especiarias?
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Crie toda uma geometria de combinações de sabores
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Qual a relação entre uns e outros?
1: Cada lado atrai o outro 2: Estão todos do lado de fora
Usuários deAutoDesk Passageiros da Uber Compradores do eBay Jogadores de Xbox Portadores de cartão Amex Pacientes dos hospitais Aga Khan Espectadores do YouTube Locatários do AirBnb Motoristas de carros Tesla Funcionários do LinkedIn Freelancers da Upwork Usuários de Android
Desenvolvedores de AutoDesk Motoristas da Uber
Vendedores do eBay Desenvolvedores de Xbox
Lojistas que aceitam Amex Médicos dos hospitais Aga Khan
Videomakers do YouTube Acomodações do AirBnb
Postos de recarga da Tesla Empregadores do LinkedIn
Projetos da Upwork Desenvolvedores de Android
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Efeitos de Rede: usuários criam valor para usuários
@InfoEcon
Fonte: CAÑIGUERAL, Albert. “Platforms are Eating the World”, slideshare.net
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Os gigantes da Era da Internet assemelham-se aos da Era Industrial, mas pelo motivo oposto.
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Gigantes de Economias de Escala do Lado da Oferta
Standard Oil
1909
Fundição Acklam
1924
Dínamo
elétrico
1893
Ford “bigode”
(Modelo T)
1908
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Gigantes de Economias de Escala do Lado da Oferta
Motocicletas
BMW
1948
Indigo
BASF
1921
Vanderbilt, o
Colosso das
Estradas
(de Ferro)
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Gigantes de Economias de Escala do Lado da Demanda
Redes
sociais
Sistema
operacional
para
micro-
computadores
Mobile
Mercados
para
lojistas
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Gigantes de Economias de Escala do Lado da Demanda
Vídeos
online
Livros
online
Redes
sociais
Mobile
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Plataformas de mais de US$ 1 bilhão (por região)
Fonte: P. Evans, CGE; CB Insights, Capital IQ, CrunchBase, 2015
A América do Norte tem mais empresas de plataforma, medidas pelo valor de mercado,
do que em qualquer outro lugar do mundo. A China, com um grande mercado homogêneo,
está crescendo rapidamente. A Europa, com um mercado mais fragmentado, tem menos de
¼ do valor da América do Norte e não está muito à frente das regiões em desenvolvimento.
Privada
Pública
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Em qualquer mercado com efeitos de rede, o foco da atenção tem de passar do que acontece dentro
da empresa para o que acontece fora dela.
Motivo: É mais difícil dimensionar os efeitos de rede internos do que os externos.
@InfoEcon
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As empresas substituem o envio de mensagens (outbound messaging)
pelo recebimento de serviços (inbound servicing).
O que Muda :: Marketing
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Quatro Décadas de Marketing de Consumo
Anos 1980
Segmentação Targeting
individual
Viralidade /
influência social
Mensagem
única
Anos 1990 Anos 2000 Anos 2010
PUSH
DENTRO > FORA
PULL FORA > DENTRO
Fonte: Rob Cain, CIO da Coca Cola Company
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“Experimente Cinco”, da Warby Parker
Usuário recebe cinco armações em casa, posta nas redes sociais
a fim de eleger a que lhe cai melhor e fica com aquela(s) que mais gostar.
Usuários das redes de marketing para o crescimento.
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A criação de valor passa dos serviços internos para os serviços externos.
O que Muda :: Operações e Logística
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Criação de valor interna vs. externa
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Criação de valor interna vs. externa
PASSO
1
PASSO
2
PASSO
3
PASSO
…
PASSO
N
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Criação de valor interna vs. externa
DEMANDA
PLATAFORMA
OFERTA
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Modelos de Negócio Podem se Sobrepor Plataformas são mais dimensionáveis que pipelines
Dell
Coca Cola
Apple
Samsung
Airbnb
Uber
Fundada em 2008, a Airbnb opera em escala global: +1 milhão de acomodações, 34 mil cidades, 180 países
Identificar capacidade ociosa, dimensionar através de fronteiras
Paris
5.692 acomodações 40 mil acomodações 8.105 acomodações
Berlim Sydney
Fonte: http://tomslee.net/airbnb-data, 2015 Courtesy Peter Evans © 2016
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Tom Goodwin, vice-presidente sênior de estratégia da Havas Media
“Em 2015, a Uber, a maior empresa de táxis do mundo, não possui veículos. O Facebook, o mais popular proprietário de mídia do mundo, não cria conteúdo. A Alibaba, a varejista mais valiosa, não possui estoque. E a Airbnb, a maior rede de hospedagem do mundo, não possui imóveis.’’
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Da avaliação de ativos para a avaliação de interações também.
O que Muda :: Finanças
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Aswath Damodaran: professor de Finanças da NYU; autor sobre valuation corporativa; vencedor do prêmio Herb Simon
• Estimar o mercado global de táxis
• Calcular market share
• Calcular o risco ajustado ao fluxo de caixa
• Levar em conta os métodos exclusivos e as barreiras a
concorrentes
• Valor: US$ 5,9 bilhões
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Bill Gurley: capitalista de risco, OpenTable, Zillow, Uber
• Tudo verdade, mas não considera os efeitos de rede.
• Queda de preços se alastra para o mercado de locação de veículos e para o mercado de substituição de veículos e para o mercado de entregas.
• Ah, por falar nisso: já era 3 vezes maior em 2009 quando a Uber começou.
• Valor: US$ 17 bilhões
Fonte: David Sacks, COO PayPal, CEO Yammer
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O Instagram foi vendido
por US$ 1 bilhão – não
pelas contribuições de
seus 13 funcionários,
mas por seus 30 milhões
de usuários.
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Os funcionários têm de enxergar a plataforma inteira, que precisa oferecer suporte a uma camada de dados compartilhados.
O que Muda :: Organização Interna
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A Upwork terceiriza até a média gerência
As empresas estão acessando “mão de obra na nuvem” (indivíduos e equipes) e você pode ser dono da propriedade intelectual.
Hierarquia
@InfoEcon © 2015 Marshall Van Alstyne
Estrutura plana Freelancers
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A Sony foi uma
Galápagos virtual de
empresas holding.
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VALOR DE MERCADO DA SONY: US$ 70,95 bi US$ 30,85 bi
VALOR DE MERCADO DA APPLE: US$ 67,93 bi US$ 729,69 bi
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1. Todas as equipes divulgarão seus dados…
2. As equipes devem se comunicar através de interfaces.
3. … nenhuma outra forma de interprocesso de comunicação será permitida.
4. As interfaces devem ser externalizáveis – sem exceção.
5. Quem não agir assim será despedido.
Fonte: Yegge Rant
Preceitos de Plataforma de Jeff Bezos
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As plataformas se abrem a contribuições de terceiros
O que Muda :: P&D e Inovação
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Mark Andreessen: capitalista de risco, fundador da Netscape, membro do conselho da HP, eBay
“Uma plataforma é um sistema que pode ser… adaptado a incontáveis necessidades e nichos que os desenvolvedores originais jamais poderiam ter contemplado.”
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As coisas vão bem quando os usuários fazem algo que você não esperava
Transportador de feno
Carro de corrida
Moinho de farinha
Modelo T da Ford
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As coisas vão bem quando os usuários fazem algo que você não esperava
Snowmobile
Transportador de cabras
Serraria
Igreja móvel
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− Abertura a .com
Abertura a desenvolvedores −
The Rise & Inglorious Fall of MySpace – Business Week 2011
A Abertura Funciona?
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The Rise & Inglorious Fall of MySpace – Business Week 2011
“Tentamos criar todas as funcionalidades do mundo e dissemos: ‘OK, vamos conseguir; por que deixar que alguém de fora o faça?’”, diz DeWolfe (cofundador do MySpace).
“Deveríamos ter escolhido 5 a 10 funcionalidades-chave e focá-las integralmente – e deixar que outras pessoas inovassem todo o restante.”
A Abertura Funciona?
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A maioria das empresas só consegue se concentrar nos
aplicativos mais valiosos.
Os lucros aumentam quando outros agregam à Cauda Longa
da plataforma.
Plataformas Obtêm Enorme Valor de Desenvolvedores Externos
Você não precisa ser dono disto
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Vejamos apenas o caso da inovação de produtos.
Se forem aproveitados os recursos de terceiros, a inovação ocorre numa taxa conjunta mais alta.
Mesmo que a plataforma comece atrás, seu valor ultrapassa o do líder de produtos.
Reduza os custos e mantenha os ganhos de 30%!
Por que Plataformas Superam Produtos
Tempo
Valo
r agre
gado
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A meta deixa de ser controle, barreiras à entrada e diferenciação, e
passa a ser os intercâmbios mais valiosos do mercado.
O que Muda :: Estratégia
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Apenas 7 empresas controlavam 99% dos lucros provenientes de aparelhos celular em 2007
55%
10%
10%
8%
7%
5%
5%
1%
Nokia
Samsung
Sony Ericsson
Motorola
LG
RIM
HTC
Other
Marcas famosas
Proteção regulatória
Economias de escala
Logística de nível internacional
Canais de venda globais
Só a Nokia investiu ≥ US$ 40 bilhões em P&D em 20 anos
Fonte: Asymco
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Passados 6 anos, todas exceto uma tinham lucro ≤ $0, enquanto uma novata detinha 92%
Será que todas as 7 empresas titulares tinham estratégias inviáveis, eram
dirigidas por gestores incompetentes e não sabiam executar?
Ou será que algo mais fundamental estava acontecendo?
92% 8%
Fonte: Business Insider
Insight: Henry Tirri, ex-CTO da Nokia
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1. A meta é um nicho protegido do mercado,
com ênfase nas barreiras do setor.
2. As categorias são nítidas.
3. A arma é a liderança em custos ou a
diferenciação de produtos
4. São os recursos inimitáveis que você possui
que garantem uma vantagem duradoura.
5. Competência essencial: foque aquilo que
você faz melhor.
As Cinco Forças de Michael Porter e uma Perspectiva Baseada em Recursos
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1. A meta são as interações que produzem efeitos de rede – valor de parceiro para parceiro. Os efeitos de rede garantem a sustentabilidade.
A Estratégia de uma Plataforma é Diferente
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A Estratégia de uma Plataforma é Diferente
1. A meta são as interações que produzem efeitos de rede – valor de parceiro para parceiro. Os efeitos de rede garantem a sustentabilidade.
2. As fronteiras podem ser alteradas, assim como consumidores podem ser produtores.
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A Estratégia de uma Plataforma é Diferente
1. A meta são as interações que produzem efeitos de rede – valor de parceiro para parceiro. Os efeitos de rede garantem a sustentabilidade.
2. As fronteiras podem ser alteradas, assim como concorrentes podem ser complementadores.
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A Estratégia de uma Plataforma é Diferente
1. A meta são as interações que produzem efeitos de rede – valor de parceiro para parceiro. Os efeitos de rede garantem a sustentabilidade.
2. As fronteiras podem ser alteradas.
3. A competição se dá em múltiplas camadas, mais como xadrez em 3 dimensões.
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Por que os velhos concorrentes não são os novos concorrentes?
Não tem medo de…
editoras
transmissão
produtos eletrônicos
carros
relógios
entregas
+
mas deveria temer…
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As empresas utilizam a sobreposição de recursos do produto
para descobrir e avaliar a concorrência (diferenciar).
Recursos
do produto
Zune / iPod Zune / PSP da Sony Zune / iPhone
EISENMANN; PARKER; VAN ALSTYNE. Platform Envelopment. Strategic Management Journal, 2011.
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A sobreposição de usuários de uma plataforma indica quem serão os concorrentes.
O tamanho (geralmente, mas nem sempre) indica quem vencerá.
EISENMANN; PARKER; VAN ALSTYNE. Platform Envelopment. Strategic Management Journal, 2011.
T A T A
Usuários
da rede
Provedores
de plataforma T A
Muita
sobreposição
Pouca
sobreposição
Sobreposição
assimétrica
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1. Novos participantes perigosos são aqueles com efeitos de rede mais fortes. Podem ser produtores ou consumidores.
Como Prever com Mais Precisão a Entrada de Novos Participantes
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É mais fácil acrescentar uma tecnologia a uma
comunidade do que uma comunidade a uma tecnologia.
Como Prever com Mais Precisão a Entrada de Novos Participantes
1. Novos participantes perigosos são aqueles com efeitos de rede mais fortes. Podem ser produtores ou consumidores.
2. O crescimento da rede deles significa diminuição da sua rede.
3. Deter uma tecnologia é desnecessário, pois um parceiro do ecossistema poderá fornecê-la.
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Distinto: compradores, fornecedores, substitutos, novos participantes, rivais
Competências essenciais
Lado da oferta
Recursos próprios inimitáveis
Liderança em custos / Diferenciação do produto
Barreiras à entrada, grandes bulevares para saíde
Pela empresa
A Estratégia de uma Plataforma é Diferente
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Produto Plataforma
Sobreposição: consumidores ~ produtores ~ concorrentes ~ complementadores
Interações essenciais
Lado da demanda
Comunidade como ativo
Engajamento, repercussões positivas, governança justa
Entrada livre, abertura em torno dos principais pontos de controle
Pela empresa e pelo ecossistema
Forças do mercado
Foco
Economias de escala
Ativos
Meta / Métrica
Acesso
Inovação
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Finanças
Valor para os acionistas Valor para os stakeholders
Incorporação dos efeitos de rede
Recursos humanos
Funcionários internos Comunidades externas
P&D
Especialistas e departamentos especializados Crowdsourcing e inovação aberta
Estratégia
Barreiras à entrada e recursos inimitáveis Cultivo do ecossistema e Cauda Longa
Marketing
Push Pull, Dentro para fora Fora para dentro
TI
Back office (ERP) Front Office (CRM) ”Out-of-Office” (dados sociais e big data)
Operações e Logística
Uber: maior empresa de táxis, não tem carros
Airbnb: maior em acomodações, não tem imóveis
Facebook: maior em mídia, não cria conteúdo
Alibaba: maior varejista, não tem estoque
Efeitos de Rede e Inversão das Mudanças na Empresa…
@InfoEcon
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Qualquer empreendimento cujo valor aumenta quando se
agrega informação/comunidade pode ser transformado.
Quanto maior a proporção do valor,
mais cedo ocorrerá a transformação.
SETOR EXEMPLOS
Agricultura John Deere, Intuit Fasal
Comunicação e redes LinkedIn, Facebook, Twitter, Tinder, Instagram, Snapchat, WeChat
Bens de consumo Nike, Philips, FlavorPrint da McCormick Foods
Educação Udemy, Skillshare, Coursera, edX, Duolingo
Energia e indústria pesada Nest, PowerWall da Tesla, General Electric, Enernoc
Finanças Bitcoin, Lending Club, Kickstarter, Alibaba
Saúde Cohealo, SimplyInsured, Kaiser Permanente
Jogos eletrônicos Xbox, Nintendo, PlayStation
Mão de obra e serviços profissionais Upwork, Fiverr, 99designs, Sittercity, LegalZoom
Serviços locais Yelp, Foursquare, Groupon, Angie’s List
Logística e entregas Munchery, Foodpanda, Haier Group
Mídia Medium, Viki, YouTube, Wikipedia, Huffington Post, Kindle Publishing
Sistemas operacionais iOS, Android, MacOS, Microsoft Windows
Varejo Amazon, Alibaba, Walgreens, Burberry, Shopkick
Transporte Uber, Waze, BlaBlaCar, GrabTaxi, OlaCabs
Viagens Airbnb, TripAdvisor
@InfoEcon
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Serviços
Protegido por credenciamento, complexidade, regulação e ativos físicos
Bens de
consumo Artigos para o lar Automóveis
Consultoria:
Eden MacC
Mão de obra: oDesk
$$$: eToro, Kickstr
Notícias: Twitter
Seguros:
MassMutual
Jurídico:
LegalZoom
Educação: edX
Arte e artesanato:
Etsy
Vestuário:
Lee & Fung
Camisas:
Threadless
Calçados: Nike Fuel
Relógios: Apple
Termostato: Nest
Iluminação: Philips
Eletrodomésticos:
Haier
Mobilidade urbana:
Uber
Carros: impressos
em 3D
Carros: Daimler
Informação e
tecnologia
Jogos: Nintendo
Nuvem: AWS
Pesquisa: Google
Sistema operacional:
MS Windows
Mapas:
APIs do Google
PDF: Adobe
Filmes: Netflix
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Alimentos e
Agricultura
Protegido por credenciamento, complexidade, regulação e ativos físicos
Colheitas: IBM
Especiariais:
McCormick
Energia e
Mineração
Indústria
pesada Governo
Comércio agrícola:
eChoupal
Mineração:
Gold Corp
Concessionárias de
energia: EnerNOC
Tratores: Hitachi
Motores: GE Predix Cidade: Singapura
Medicina
Aparelhos: Biomet
Ressonância
magnética: Cohealo
Saúde: Harvard
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Por que Pensar em Termos de Plataforma É Tão Difícil:
Financiadores:
Estratégia para maximizar os lucros
Advogados:
Estratégia para minimizar os riscos
Platforms:
Estratégia para maximizar o crescimento
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O que virá em seguida?
Carro como Plataforma
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Blockchain e Finanças como Plataforma
$ €
¥ £ € $ ¥ £
€
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Cidade como Plataforma
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Internet das Coisas como Plataforma
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Energia/Redes Inteligentes como Plataforma
Arquitetura e BIM como Plataforma
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Educação como Plataforma
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Serviços de Saúde como Plataforma
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1. Plataformas sempre superam produtos – inovação mais rápida, valor proporcional ao uso, aproveitamento de recursos que a empresa não possui.
2. Economias de escala baseadas na demanda (p.ex., efeitos de rede) estão criando novos monopólios, semelhantes aos das economias baseadas na oferta.
3. Os modelos de negócio são diferentes, pois os efeitos de rede invertem a empresa, disseminando a criação de valor por todas as principais funções.
4. É possível prever novos concorrentes examinando a sobreposição de usuários.
5. Informação e comunidade são recursos-chave; inclua-os para gerar margens, inovar e “grudar” o usuário.
@InfoEcon
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@InfoEcon 1. Introdução
2. Efeitos de rede
3. Arquitetura
4. Disrupção
5. Lançamento
6. Monetização
7. Abertura
8. Governança
9. Métricas
10. Estratégia
11. Política
12. Amanhã
Disponível na Amazon
OBRIGADO
PERGUNTAS E DISCUSSÃO
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