PUCRS | MAN – Mestrado em Administração e Negócios | Gestão EstratégicaXX
José Ignácio Jaeger Neto
Sandra Laís Pedroso
Prof. Dr. Peter Bent Hansen
Processo,que processo?
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O artigo é uma continuação do artigo:“As empresas são grandes coleções de processos”
O artigo
PROCESSO, QUE PROCESSO?
� DIFERENÇAS entre as organizações tradicionais e as empresas
estruturadas por processos
� PRINCIPAIS ESTÁGIOS em que as empresas podem estar no seu caminho
em direção a organizações por processos
� VANTAGENS da gestão por processos sobre modelos tradicionais
� ARGUMENTOS E CRITÉRIOS que podem orientar a decisão das empresas
pela mudança da sua maneira de organizar
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Arquitetura Organizacional baseada em processos
“Muitas empresas querem organizar-se por processo, mas não têm uma noção clara do que deve ser feito e das providênciasque devem ser tomadas”.
� As empresas não estão certas da decisão a respeito da estrutura por processos e necessitam de um mecanismo de apoio para decidir
� As empresas não sabem o que significa serem organizadas por processos
� As empresas não sabem se sua forma organizacional é adequada para a gestão por processos
� As empresas precisam de maior esclarecimento para analisar as vantagens da gestão por processos
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Arquitetura Organizacional baseada em processos
“A empresa é a forma pela qual nós organizamos nossos recursos de todos os tipos para realizar o trabalho que nos propusemos a fazer”.
“ As empresas estão procurando se organizar por processos para obter: maior eficiência do seu produto ou serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração e maximização da capacidade de aprendizado”.
O PROCESSO É UM CONCEITO FUNDAMENTAL NO PROJETO DOS MEIOS PELOS QUAIS UMA EMPRESA
PRETENDE PRODUZIR E ENTREGAR SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS AOS SEUS CLIENTES.
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A estrutura de nossas organizações manteve-se basicamente a mesma durante várias décadas ao longo do século XX.
ESTRUTURA TRADICIONAL
� pressupostos superados
� “voltada para dentro”
� estruturas hierárquicas pesadas
e rígidas
MUDANÇAS (PARA PROCESSOS)
� eficiência
� adaptação à mudança
� integração de esforços
� capacidade de aprendizado
O negócio precisa focar no que pode ser feito para agradar aos clientes externos e equilibrar o que é rentável para não quebrar a
empresa.
É IMPOSSÍVEL SOBREPOR UM PROCESSO INTEGRADO A UMA ORGANIZAÇÃO FRAGMENTADA PELO DESENHO FUNCIONAL TRADICIONAL.
REDESENHO DOS PROCESSOS
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Organizações tradicionais X empresas estruturadas por processos
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Os estágios de evolução para a organização por processos
ETAPA A ETAPA B ETAPA C ETAPA D ETAPA E
SITUAÇÃO Processos, que processos?
A organização identifica seus processos
A organização melhora seus processos
A organização define responsáveis por processos e usa os processos como base para alocação de recursos
A organização foi desenhada pela lógica dos processos
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS
• A organização sequer se deu conta da idéia de processo e de seu potencia• Existe apenas percepção do processo na manufatura
• O foco do esforço de melhoria ainda está nas funções• Os processos são enquadrados na estrutura funcional
• A organização ainda raciocina por funções, mesmo que conheça bem os seus processos• O poder ainda reside nas unidades verticais
• A organização começa a obter resultados da ênfase em processos• Existe um nível de atrito entre a estrutura funcional e a de processos
• Áreas funcionais praticamente não existem• As metas e métricas são definidas para os processos
POSSIBILIDADES DE MELHORIAS E GANHOS
• Limitadas e relacionadas ao processo de produção
• Relacionam-se ao tratamento de gargalos em aspectos pontuais
• Relacionam-se àracionalização de atividades nos processos essenciais
• Pode-se melhorar a gestão de processos isolados e a integração com processos de apoio
• Relacionam-se àgestão integrada dos processos essenciais
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Como identificar em qual estágio a empresa está?
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Implicações da mudança da estrutura organizacional da empresa
MODELO FUNCIONAL X ESTRUTURA POR PROCESSOS
Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um “process owner”
Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material� Reduzir esperas, erros e cruzamento de fronteiras
� Organizar as atividades ao longo dos processos
Maximizar o agrupamento das atividades� Equipes multifuncionais
� Pessoal polivalente
Diminuir o gasto de energia em armazenagem e deslocamento (nos processos essenciais)
� Reunir as partes da empresa em um menor número de locais
� Empregar massivamente os recursos de TI
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O que falta fazer para atingir uma organização por processos?
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Argumentos para adoção da arquitetura de processo
COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM EM TERMOS DE PROCESSOS?
� Talvez elas pudessem ser levadas a pensar nessa alternativa se percebessem que parte de suas dificuldades ou de seu insucesso se deve à forma como são organizadas
� Atrelar o sucesso de outras empresas à forma como elas são organizadas por processos poderia sugerir que a forma de as empresas se organizarem tem forte impacto nos resultados
� O papel de destaque dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu em muitas empresas daquele país ter desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de produtos, logística, vendas e comercialização
� Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (KEEN, 1997)
� Os processos não criam apenas as eficiências de hoje mas também garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos
� A rápida inovação dos processos pode resultar em capacitações organizacionais (KANTER, 1997)
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Argumentos para adoção da arquitetura de processo
“Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do
fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes de as
empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia”.
DAVENPORT, 1994
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Argumentos para adoção da arquitetura de processo
DECIDINDO-SE POR PROCESSOS?Alguns objetivos distintos orientaram os esforços de revisão do funcionamento das empresas em diferentes momentos nos últimos anos:
� Redução dos custos gerais das empresas e dos custos operacionais
em particular
� Aumento das condições de competitividade das empresas,
especialmente dos atributos de flexibilidade e agilidade
A DECISÃO DE ADOTAR UM MODELO ORGANIZACIONAL VOLTADO AOS PROCESSOS ESSENCIAIS NÃO É FÁCIL. ENVOLVE INÚMEROS
FATORES E EXIGE UMA BOA DOSE DE CORAGEM, JÁ QUE VAI SEMPRE REPRESENTAR NÃO APENAS UM GRANDE ESFORÇO DA
PARTE DE TODOS MAS TAMBÉM UMA RAZOÁVEL DOSE DE RISCOPARA A EMPRESA.
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Índice de Processibilidade
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DEFINIR O QUE A EMPRESA QUER E ONDE SE QUER CHEGAR
A ênfase em processo nem sempre é a única ou a melhor solução para qualquer situação.
A OPÇÃO DEVE SER FEITA APÓS CUIDADOSA ANÁLISE DAS CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS DA EMPRESA.
Não é necessário que a empresa implemente todas as fases previstas no modelo.
A EMPRESA PODE CONSIDERAR EVOLUIR ATÉ UM CERTO PONTO E LÁPERMANECER POR ALGUM TEMPO.
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DEFINIR O QUE A EMPRESA QUER E ONDE SE QUER CHEGAR
“Antes de repensar a organização em termos de sua estrutura, devemos preocupar-nos em analisar o negócio da empresa, descobrir se a definição do negócio existente éadequada e se é o que a empresa quer”.
“Quando se sabe aonde se quer chegar, pode-se, então, questionar se os processos que a empresa têm são bons para o negócio escolhido e como melhorá-los em todas as dimensões”.
GONÇALVES E DREYFUSS, 1995
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DEFINIR O QUE A EMPRESA QUER E ONDE SE QUER CHEGAR
“O futuro será das empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos essenciais”.
“As empresas do futuro deixarão de enxergar processos apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes”.
GONÇALVES, 1997
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REFERÊNCIAS
� GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? RAE – Revista de Administração de Empresas. Out./Dez. 2000, v. 40, n. 4, p. 8-19. São Paulo.
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