UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
PUVR - PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDAEEIMVR - ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL
MILENA MARTINS PAIVA
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA KAIZEN EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
PUVR - PÓLO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA
EEIMVR – ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALURGICA DE VOLTA REDONDA
Volta Redonda2013
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALURGICA DE VOLTA REDONDA
Milena Martins Paiva
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA KAIZEN EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Monografia apresentada ao Curso de
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do título de
graduado em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Sérgio Sodré da Silva, PhD
Volta Redonda, 2013
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSEESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLTA REDONDA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MILENA MARTINS PAIVA
APLICAÇÃO DA FERRAMENTA KAIZEN EM UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
Monografia apresentada ao Curso de Graduação
em Engenharia de Produção da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial para
obtenção do título de graduado em Engenharia de
Produção.
Apresentado em _________________________________
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Sérgio Sodré da Silva, PhD.
Universidade Federal Fluminense
___________________________________
Prof. Salete Souza de Oliveira, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
___________________________________
Prof. Renato Dietrich de Azevedo, M. Sc.
Universidade Federal Fluminense
Volta Redonda, RJ
2013
“Dedico esse trabalho a minha família, em
especial, meus pais Graça e Dimas, por todo
amor e compreensão dedicados para que eu
conquistasse meu sonho. Dedico também a
minha irmã Gabriela e a minha madrinha Lucia
(in memorian) que sempre torceram pelo meu
sucesso”
Milena Martins Paiva
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ser minha fortaleza, iluminando sempre meu caminho para que eu
realizasse todos meus sonhos. E a Nossa Senhora, Maria, por escutar sempre meu
coração e interceder por mim junto ao pai.
Aos meus pais, Graça e Dimas, pelo exemplo de vida que me deram, pela
confiança, pela força, pelo apoio e pelo amor..
A minha irmã Gabriela, por todo amor, toda confiança e todo carinho que tem
por mim.
A minha querida madrinha Lucia (in memorian) por ter me acolhido como uma
mãe, e me dado todo amor e apoio que sempre me deu e por simplesmente ter existido
em minha vida.
A minha avó Caetana (in memorian) pelo amor e incentivo.
Ao professor Sodré pela orientação, por me dar segurança para a concretização
desse trabalho e pela confiança e carinho de sempre.
Aos meus amigos que me acompanharam durante essa passagem pela
Universidade, em especial: Alessandra, Brunella, Cíntia, Guilherme, Laiz, Lílian,
Marcella,Nairo, Pedro, Rafael e Ronny.
As minhas amigas Ana Carolina, Ana Claudia, Ana Paula, Andréa Gabriela, Kelly
e Mariana pela amizade e por todo apoio.
ÍNDÍCE
RESUMO.........................................................................................................................8
ABSTRACT......................................................................................................................9
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................10
LISTA DE TABELAS......................................................................................................11
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO.......................................................................................12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO........................................................................................12
1.2 INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL....................................................13
1.3 TENDÊNCIA DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL.........................16
1.4 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA.............................................................................18
1.5 OBJETIVOS..........................................................................................................19
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.................................................................................19
1.7 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...............................................................................19
1.8 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA........................................................................19
CAPÍTULO 2 - A EMPRESA..........................................................................................21
2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA................................................................................21
2.2 DESCRIÇÃO DA ÁREA DE TRABALHO..............................................................21
CAPÍTULO 3 - FUNDAMENTOS TEÓRICOS................................................................23
3.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO..................................................................23
3.2 LEAN MANUFACTURING...................................................................................26
3.2.1 METODOLOGIA KAIZEN...............................................................................30
CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA....................................................................................31
4.1 LEVANTANDO IDEIAS.........................................................................................31
4.2 AVALIAÇÃO PELA DIRETORIA QUANTO AO POTENCIAL LEVANTADO E A RELEVÂNCIA DO TEMA............................................................................................32
4.3 ESCOLHA DA EQUIPE DE TRABALHO..............................................................32
4.4 AVALIAÇÃO DA PARTE TÉCNICA DAS PROPOSTAS......................................33
4.5 DEFINIÇÃO DA DATA DE REALIZAÇÃO............................................................34
4.6 DEFINIÇÃO DAS METAS A SEREM ALCANÇADAS..........................................35
4.7 REALIZAÇÃO DE WORKSHOP...........................................................................36
CAPÍTULO 5 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................38
5.1 APRESENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE SOLUÇÃO........................................39
5.1.1 ESTUDO DE CASO 1 – COMUNIZAÇÃO DO RETROVISOR INTERNO......39
5.1.2 ESTUDO DE CASO 2 – COMUNIZAÇÃO DA LUZ DE CORTESIA DO PORTA LUVAS.......................................................................................................42
5.1.3 ESTUDO DE CASO 3 – COMUNIZAÇÃO DE AMORTECEDORES ACÚSTICOS............................................................................................................45
5.1.4 ESTUDO DE CASO 4 – ELIMINAÇÃO DE OBTURADOR.............................49
5.1.5 ESTUDO DE CASO 5 – COMUNIZAÇÃO DE GRAMPO DE CHICOTE........53
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS..........................................57
6.1 CONCLUSÕES.....................................................................................................57
6.2 TRABALHOS FUTUROS......................................................................................59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................59
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo apresentar uma metodologia de redução de
desperdícios dentro de uma montadora de veículos. Para este fim, foram utilizados
conceitos do Lean Manufacturing e a ferramenta Kaizen. Foram estudadas cinco
situações onde aplicando a metodologia proposta foi identificado o uso desnecessário
de algumas peças no processo que puderam ser eliminadas ou substituídas por outras
já usadas para o mesmo fim. Os resultados encontrados são de extrema importância
para empresas que desejam sobreviver no mercado competitivo onde se busca
produzir cada vez com mais qualidade de menor custo.
Palavras chave: Lean Manufacturing, Kaizen
ABSTRACT
This work presents a methodology for reducing waste inside a automotive
manufacturing industry. To achieve that, it was used concepts of Lean Manufacturing,
and the tool Kaizen. It was studied five situations where applying the proposed
methodology we identified de unnecessary use of some parts in the process that could
be eliminated or replaced by others already used for the same purpose. The results are
extremely important for companies that wish to survive in the competitive market where
it seeks to sell products with higher quality and lower cost.
Keywords: Lean Manufacturing, Kaizen
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Produção de autoveículos por país – 2001/2010 (Anuário da Industria Automobilística Brasileira 2011 – ANFAVEA)................................................................14
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Demonstração dos resultados da comunização do retrovisor interno..........42
Tabela 2 - Demonstração dos resultados da comunização da luz de cortesia..............45
Tabela 3 - Demonstração dos resultados da comunização do amortecedor acústico...49
Tabela 4 - Demonstração dos resultados da eliminação do obturador..........................53
Tabela 5 - Demonstração dos resultados da comunização do grampo do chicote........57
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
Este primeiro capítulo é composto por oito seções, onde são apresentados o
problema abordado neste trabalho e o contexto em que o mesmo está inserido. Na
primeira seção, encontra-se uma visão geral do setor automotivo. Nas duas próximas
seções são apresentados o perfil da indústria automotiva no Brasil e suas tendências.
Nos dois capítulos seguintes estão descritos o problema, com mais clareza, e quais
são os objetivos deste trabalho. Na sexta seção é apresentada qual é a relevância do
tema deste trabalho e na sétima, a delimitação do mesmo. Na oitava seção, é descrita
a estrutura desta monografia.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Dentro do atual cenário do mercado global, onde a competitividade entre as
empresas cresce diariamente, a sobrevivência depende da capacidade de se manter
aumentando a qualidade e ao mesmo tempo diminuindo custos. Para que isso
aconteça, é preciso que muitas vezes as empresas mudem, redefinam ou melhorem
seus sistemas produtivos e técnicas de gestão. Dentre as metodologias usadas e que
tem garantido sucesso, destaca-se o Lean Manufacturing, que basicamente tem como
paradigma eliminar o uso de recursos que não tem valor nenhum para o cliente. A
concepção do Lean nasceu na indústria automotiva japonesa após a Segunda Guerra
Mundial, quando perceberam que o sistema de produção em massa usado até o
momento não era eficaz.
No Brasil, o mercado automotivo está cada vez mais competitivo com a
constante entrada de veículos importados, como os japoneses e chineses. Com preços
baixos e carros de qualidade está cada vez mais difícil a sobrevivência. Vencem então,
as montadoras que conseguem produzir a baixos custos produtos bons. Para isso é
preciso eliminar do sistema produtivo tudo que não agrega valor ao produto.
A empresa a ser analisada é uma montadora multinacional com atuação na
região sudeste do país. No Brasil, produz hoje 7 modelos com 2 projetos de novos
veículos. Para os próximos anos, há projetos de aumento da capacidade produtiva a
fim de atender as novas demandas crescentes do mercado.
Com a função de reduzir desperdícios, há na empresa uma equipe dedicada ao
estudo de redução de variedade de peças nos processos. Essa redução traz como
benefícios a eliminação de desperdícios ao reduzir o espaço usado em borda de linha e
em estocagem, o tempo das operações e o preço final do carro. Além disso, ao diminuir
a variedade, o posto de trabalho fica muito mais organizado, facilitando o trabalho dos
operadores e até evitando problemas de qualidade.
Ao propor as modificações levantadas nos estudos toma-se sempre muito cuidado
em relação aos impactos que as mesmas podem ter na linha de produção. Como
variação na constituição do material de uma peça que venha a ser substituída por
outra, mudanças em relação ao processo de montagem e funcionalidade do produto.
A estratégia usada para eliminar esses desperdícios envolve a metodologia Kaizen,
que busca a melhoria contínua partindo de todos os níveis hierárquicos da
organização.
1.2 INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL
A indústria automotiva no Brasil faz parte hoje de uma das principais atividades
econômicas do país. De acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de
Veículos Automotores - Anfavea, em 2010 o Brasil foi o sexto maior produtor mundial
de veículos, com produção de cerca de 3,64 milhões de unidades, como apresentado
na figura 1. O país conta com fábricas da Volkswagen, GM, Fiat, Ford,
PSA-Peugeot/Citroën, Renault/Nissan, Honda, Toyota e Mitsubishi, Mercedes-Benz,
VW Caminhões, Scania, Volvo, Caterpillar, entre outras. (ANFAVEA)
Figura 1 – Produção de autoveículos por país – 2001/2010 (Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2011 – ANFAVEA)
Foi em novembro de 1891 que o primeiro carro motorizado chegou em solo
brasileiro. A bordo do navio Portugal, que aportou na cidade de Santos, um único
exemplar de um Peugeot, comprado por 1.200 francos. O proprietário era um rapaz de
dezoito anos chamado Alberto Santos Dumont - o futuro Pai da Aviação -, que acabava
de retornar da França com a família. Dumont já demonstrava que era um homem de
visão. O automóvel se transformaria na maior mola propulsora da economia mundial.
Se em 1891 existia somente um automóvel no Brasil, em 1904, 84 carros já eram
registrados na Inspetoria de Veículos. Faziam fila na época figuras ilustres da
sociedade paulista: Antonio Prado Júnior, Ermelindo Matarazzo, Ramos de Azevedo,
José Martinelli e muitos outros. De olho nesse mercado, a empresa Ford decide em
1919 trazer a empresa ao Brasil. O próprio Henry Ford sentencia: "O automóvel está
destinado a fazer do Brasil uma grande nação". A primeira linha de montagem e o
escritório da empresa foram montados na rua Florêncio de Abreu, centro da cidade de
São Paulo.
Em 1925, foi a vez da General Motors do Brasil abrir sua fábrica no bairro
paulistano do Ipiranga. Meses depois já circulava o primeiro Chevrolet. Dois anos
depois, a companhia inicia a construção da fábrica de São Caetano do Sul. Nessas
alturas, o som das buzinas e o barulho peculiar dos motores já fazem parte do
cotidiano do paulista. Estradas são construídas em todo o Estado de São Paulo. O
reflexo dessas iniciativas no aumento da frota de veículos é surpreendente: entre 1920
e 1939, só no Estado de São Paulo, o número de carros de passeio salta de 5.596 para
43.657 e o de caminhões vai de 222 para 25.858. Entra o ano de 1940, tem início a
Segunda Guerra Mundial. As importações são prejudicadas e a frota de veículos no
Brasil vai ficando ultrapassada. As fábricas só montavam seus automóveis aqui e não
produziam suas peças. Era preciso desenvolver o parque automotivo brasileiro. O
então presidente da República, Getúlio Vargas, proíbe a importação de veículos
montados e cria obstáculos à importação de peças.
Foi Juscelino Kubitschek, presidente empossado em 31 de janeiro de 1956, que
deu o impulso necessário à implantação definitiva da indústria automotiva, ao criar o
Geia - Grupo Executivo da Indústria Automobilística.
1.3 TENDÊNCIA DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL
Os setores que se ocupam dos projetos e da fabricação de veículos vivem num
ambiente caracterizado por ideias novas em relação a materiais, processos,
engenharia e, principalmente, a automóveis diferenciados. Todos se preocupam com o
carro do futuro. Não é possível dar uma resposta única. Tudo depende do uso que se
pretende fazer do veículo, dos materiais disponíveis, do custo, dos impactos
ambientais, entre outros. O envelhecimento da população mundial e o aumento do
padrão de vida exigirão veículos confortáveis. Paralelamente, questões ambientais
continuam desempenhando um papel cada vez mais importante nas especificações
dos carros. Os veículos deverão ser menos poluentes e mais recicláveis. O uso de
material leve é a tendência natural para se atingirem os objetivos acima citados, dada a
necessidade de se introduzirem novos sistemas para que produzam carros cada vez
mais confortáveis e seguros, sem que lhes aumente o peso e, ao final da vida,
reciclabilidade.
O automóvel, em virtude de suas grandes séries, tem liderado o
desenvolvimento do aço para construção mecânica. Os avanços aí obtidos irradiam-se
para todos os demais usos, passando inicialmente pelos caminhões e tratores,
normalmente produzidos pelos mesmos grupos produtores de automóveis e atingindo
rapidamente o setor de máquinas e equipamentos, o segundo grande usuário de aços
especiais. Com isso, pode-se afirmar, que melhorias generalizadas de qualidade e
incorporações tecnológicas em produtos, meios de produção e gestão são tendências
registradas para os próximos anos. Deve haver constante preocupação com o meio
ambiente e com segurança veicular.
Uma tendência no setor automobilístico é o chamado taylored blanks, uma forma
de produção em que peças são unidas com solda a laser antes de serem estampadas.
Hoje, as peças são primeiro estampadas e depois soldadas. As montadoras hoje estão
mais interessadas em comprar peças já estampadas e soldadas de fornecedores
capacitados. A preocupação principal é eliminar etapas no processo produtivo e reduzir
a necessidade de estoque de matérias-primas; isso libera o fabricante para se ocupar
com assuntos como projetos, montagem e marketing. Há vários exemplos de
montadoras que estão desenvolvendo produtos e sistemas de produção juntamente
com as siderúrgicas, ancoradas numa engenharia que cresce na proporção em que
evolui o relacionamento entre os dois segmentos. Acredita-se que durante a crise do
petróleo foi que se iniciou a verdadeira engenharia simultânea entre siderúrgicas e
montadoras.
No que se refere à economia do combustível, sabe-se que a redução do peso
dos veículos oferece a vantagem de economia de combustível de 3 a 7% para cada
10% de redução de peso e consequentemente a redução da emissão de poluentes.
Recentemente a Motor Development International (MDI) apresentou ao mercado
brasileiro um carro movido a ar comprimido e óleo de cozinha, ou seja, um veículo com
emissão zero de poluentes. Para garantir seus negócios e a satisfação dos seus
clientes, muitas empresas têm procurado aprimorar a qualidade de seus produtos ou
desenvolver outros ainda melhores. Por mais importante que seja, a capacidade
individual dos funcionários não é suficiente para, sozinha, garantir a prosperidade da
empresa no futuro. As empresas necessitam oferecer à sua equipe técnica um
ambiente propício para troca de informações. As empresas podem aproveitar melhor
sua equipe técnica, modificando a estrutura de trabalho, criando equipes
multifuncionais, treinando coordenadores de projeto, e utilizando métodos e técnicas
que facilitem o desenvolvimento de produtos. É muito importante que todos dentro da
organização, desde os do nível operacional até o topo da pirâmide hierárquica, estejam
plenamente cientes dos objetivos determinados a serem alcançados num determinado
período e, principalmente, sua participação no alcance de tais objetivos. Estima-se que
em meados desta década os automóveis movidos por energias alternativas deverão
fazer parte das preferências coletivas.
1.4 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
O processo produtivo estudado consiste em um processo contínuo de
montagem de veículos. Nota-se que no mesmo, há um excesso de peças, causados
por falhas como, por exemplo, não considerar ao elaborar um novo produto que a peça
que deve ser usada para determinada função, já é usada uma semelhante da mesma
na linha de montagem. Ao ignorar esse fato, busca-se um novo fornecedor ou
desenvolvem-se novas peças muitas vezes idênticas as já existentes na linha de
montagem. Esse problema é ainda agravado pelo fato já citado anteriormente de serem
montados em uma mesma linha vários modelos diferentes de veículos. Isso aumenta o
custo de gestão de estoques, ao fazer com o que setor de logística administre mais
uma referência dentro da fábrica. Também polui o posto de trabalho, uma vez que se
criam várias referências diferentes para um mesmo tipo de componente.
Outro tipo de problema também é relacionado a montagem de peças que não
tem função alguma para o veículo e muitas vezes são montadas por uma falta de
adaptação do seu projeto de desenvolvimento. Essas peças, muitas vezes importadas
e muito caras, elevam o custo do produto sem agregar nenhum valor ao mesmo. Ao
perceber-se isso e eliminar do processo esses tipos de peças, é possível reduzir o
preço final do veículo, além de eliminar uma operação desnecessária no processo e
despoluir o posto de trabalho.
1.5 OBJETIVOS
Este projeto tem como objetivo apresentar uma metodologia de redução de
desperdícios dentro de uma montadora de veículos e aplicando a metodologia proposta
apresentar resultados de eliminação desses desperdícios.
1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A sobrevivência das organizações hoje no mercado depende do quanto elas
conseguem se manterem competitivas com os produtos e serviços que oferecem. Em
tempos passados os preços eram impostos aos clientes, hoje o mercado impõe os
preços. Por isso, as empresas estão cada vez concentrando mais esforços na direção
de diminuir os custos para acompanhar essa tendência. Além disso, o grande número
de produtos hoje inseridos no mercado leva as empresas a oferecerem sempre algo
melhor que os concorrentes, e para isso, o fator qualidade deve estar sempre sendo
considerado.
1.7 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A limitação do trabalho deve-se ao fato da metodologia utilizada para redução de
desperdícios ser aplicada a montadora de veículos em estudo. Esta delimitação se
torna necessária em decorrência das diferenças existentes entre as linhas de
montagem da indústria automobilística.
1.8 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Este trabalho está estruturado em seis capítulos.
No primeiro capítulo, é apresentada uma descrição do setor automobilístico,
mostrando sua evolução, como ele está presente no Brasil e suas tendências. Foi
também descrito nesse capítulo o problema proposto e os objetivos deste trabalho,
além de mostrar sua relevância e delimitações.
A monografia segue estruturada da seguinte maneira:
No segundo capítulo é feita uma descrição da empresa e de sua linha de
montagem.
No terceiro capítulo é apresentado o referencial teórico, mostrando os
fundamentos básicos do Lean Manufacturing. É destacado o uso da ferramenta Kaizen,
muito utilizada neste trabalho.
No quarto capítulo encontra-se a metodologia utilizada no trabalho.
No quinto capítulos são apresentados e discutidos os resultados obtidos com a
metodologia proposta.
No sexto e último capítulo são apresentadas as conclusões deste trabalho.
CAPÍTULO 2 - A EMPRESA
Este capítulo é composto de duas seções e tem como objetivo apresentar o
perfil da empresa analisada neste trabalho. Na primeira seção é feita uma descrição da
empresa e na segunda seção é apresentada uma descrição da área de trabalho onde
foram realizados os estudos desta monografia.
2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa analisada é um grupo automobilístico de porte mundial, fundada na
década de 1970.
O grupo está presente em mais de 100 países e conta com um quadro de quase
200000 funcionários. É o segundo no mercado europeu com participação de 13%.
No Brasil, a fábrica foi instalada em 2001, e trabalha em 3 turnos produzindo 7
modelos de veículos. Com instalações em dois estados brasileiros, o grupo oferece em
torno de 4000 empregos no país.
2.2 DESCRIÇÃO DA ÁREA DE TRABALHO
O trabalho de campo deste projeto será realizado em uma montadora de
veículos multinacional situada no Brasil. A pesquisa foi feita na linha de montagem de
veículos.
Hoje, um dos grandes desafios da empresa é reduzir custos, de maneira que
consiga reduzir também os preços de seus carros que são muito altos e tem
dificuldades de competir no mercado com os novos concorrentes.
Na empresa analisada há uma variedade de operações onde se encontra
desperdícios de material. Estes são oriundos de situações onde, por exemplo, existem
duas peças que tem características muito semelhantes e que tem a mesma função no
produto, porém em veículos distintos. Nesse caso, poder-se-ia fazer o estudo para usar
apenas uma delas nos dois veículos, uma vez que a troca de uma pela outra não seria
notada pela percepção do cliente. Essa substituição poderia gerar ganhos de
diminuição no preço do carro ao reduzir custos e em espaço de estocagem. Pretende-
se com esse projeto diminuir esses desperdícios nos processos de montagem de
automóveis através da melhoria contínua.
CAPÍTULO 3 - FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Muito importante para o entendimento deste trabalho, este capítulo é composto
por duas seções onde são apresentados os fundamentos teóricos em que este trabalho
está embasado. Na primeira seção, é feita uma descrição do Sistema Toyota de
Produção (STP) e na segunda seção são apresentados os fundamentos do Lean
Manufacturing.
3.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
A introdução dos motores a vapor de James Watt na revolução industrial mudou
as formas de produção. Até o momento a única forma de produção era a de
manufatura em pequenas oficinas para poucos clientes. O trabalho manual começou a
ser substituído por máquinas. A revolução espalhou-se pelo mundo e quem tinha maior
capacidade produtiva, ganhava espaço no mercado. Nesse contexto que o mundo
conheceu Henry Ford e seu sistema produtivo conhecido como “produção em massa” e
que até hoje ainda é utilizado.
Na década de 40, com a chegada da Segunda Guerra Mundial, o foco das
indústrias passou a ser a produção de artigos militares. O pós-guerra trouxe então uma
necessidade nas pessoas de reconstruir o que foi perdido e destruído com a guerra. A
maioria das empresas, porém, ainda habituada ao sistema de produção em massa de
Henry Ford não conseguia responder rapidamente a demanda de produtos mais
modernos e personalizados que as pessoas passaram a querer. Passou a ser
necessário então ter uma alternativa ao modelo produtivo de Henry Ford, com o intuito
de obter um sistema mais eficiente sem tantos desperdícios e que garantisse a
possibilidade de trabalhar com produtos variados.
O nascimento do Toyota Production System baseou-se no desejo de produzir
num fluxo contínuo que não dependesse de longos ciclos produtivos, nem de elevados
estoques para ser eficiente, precisamente o oposto da Produção em Massa. No
sistema de produção em massa, muitos componentes são gerados para serem
enviados aos processos seguintes, e isso gera muitos desperdícios. A base do Sistema
Toyota de produção é a eliminação de desperdícios com os dois pilares Just – in –
time e Automação.
As origens do TPS remontam a antes de 1918, quando Sakichi Toyoda criou a
sua empresa de tecelagem com teares automáticos, baseados no conceito Jidoka, de
sua autoria, que consistia na detecção automática de erros, parando de forma imediata,
prevenindo a produção de produtos defeituosos. Em 1929, vendeu a sua patente do
negócio para dar a possibilidade ao seu filho, Kiichiro Toyoda, de se iniciar na indústria
automóvel. Este decidiu alterar o nome da empresa para Toyota Motors Company.
Produziram o seu primeiro carro no ano de 1935, mas rapidamente se suspendeu a
produção devido ao aparecimento da Segunda Guerra Mundial.
Em 1950, Kiichiro Toyoda renunciou devido a problemas administrativos, e
delegou a empresa ao seu primo, Eiji Toyoda, não sem antes ser enviado aos Estados
Unidos da América com o intuito de aprender sistema produtivo americano.
Compreendeu-se que era preciso produzir maior variedade de automóveis e em lotes
menores. O resto do mundo, porém não conseguia enxergar as coisas dessa maneira.
Iniciou, nesta nova moldura econômica, e através da fábrica Toyota Motors
Company aquele que viria a ser posteriormente chamado como Toyota Production
System, tendo como principal impulsionador Taiichi Ohno, engenheiro mecânico, que
vinha de uma experiência profissional nada tendo a ver com o setor automóvel. Ohno
acreditava que a sua visão sem pré-concepções seria uma mais-valia para a
implementação de um novo sistema produtivo. Usufruiu do conceito de Jidoka,
estudado e aprendido nos teares de Sakichi Toyoda, e do conceito JIT de Kichiiri
Toyoda, que defendia a peça certa, no momento exato, na quantidade necessária.
Complementou estes conceitos com novas metodologias criando assim a estrutura do
TPS.
Ohno rapidamente percebeu que a flexibilidade de uma linha de produção é uma
característica muito importante no desenvolvimento de uma empresa. Com este
objetivo, teve que modificar vários procedimentos, como por exemplo, relativos às
mudanças de ferramentas com o intuito de diversificar os produtos produzidos e
diminuir os tempos em que há quebras de produção, com a mais-valia de tornar viável
trabalhar em pequenos lotes e de acordo com a vontade do cliente. Shingeo Shingo foi
contratado em 1955 para desenvolver especificamente a problemática da mudança de
ferramenta de forma a alargar a variedade dos produtos produzidos sem causar
transtornos à linha de produção, tentando suprir a limitação da Produção em Massa.
Outros métodos foram surgindo ao longo do tempo com o intuito de flexibilizar a linha
de produção da Toyota, no entanto, mais do que tudo, foi a grande capacidade
dinâmica de aprendizagem de Taiichi Ohno o centro do sucesso da TPS. Por volta do
ano de 1950, a produção total anual da indústria automobilística japonesa era
equivalente a menos de três dias de produção da fábrica da Ford situada na América
do Norte .No entanto, e muito devido à Segunda Guerra Mundial, o mundo começou a
mudar e Henry Ford recusou-se a modificar o sistema que o tinha levado ao sucesso .
Segundo Taiichi Ohno, só em 1973, com a crise petrolífera, é que algumas das
atenções se viraram para a TPS, porque se constatou que conseguiu recuperar da
crise em tempo recorde crescendo categoricamente no caminho da recuperação
econômica.
Nesta fase de franca ascensão da Toyota, muitas empresas ocidentais visitaram
o Japão com o intuito de perceber o seu sistema produtivo. No entanto, muitas delas
não tinham sucesso com as novas aplicações, pois só aplicavam parte dos conceitos
que não eram suficientes para atingir as melhorias pretendidas.
3.2 LEAN MANUFACTURING
O Toyota Production System foi desenvolvido na Toyota por Taiichi Ohno na
década de 50, visando produzir carros mais baratos após a Segunda Guerra Mundial.
O modelo se mostrou um dos mais eficientes na eliminação de desperdícios e aumento
da flexibilização da produção. Entende-se por desperdício qualquer atividade realizada
que consuma recursos, porém não agregue valor ao produto final. Além de questões
econômicas e de produção, o TPS também obteve sucesso por tornar-se um modelo
organizacional. Com o passar do tempo, a metodologia espalhou-se pelo mundo sendo
conhecida como Lean Manufacturing ou “produção enxuta”. (CHEN AND MENG, 2010).
A filosofia Lean contempla 5 princípios da produção enxuta.
O valor é definido pelas necessidades que os clientes tem em relação ao
produto. Cabe a empresa identificá-las e determinar quais serão as atividades
deverão ser feitas para atendê-las, de maneira que se possa cobrar um preço
que permita à empresa ter lucro, reduzir custos e oferecer produtos de qualidade
O Mapeamento do fluxo de valor é o próximo passo. Entende-se por mapear o
fluxo de valor identificar as atividades que fazem parte de toda cadeia produtiva
desde o desenvolvimento do produto até seu lançamento. Devem ser
sinalizadas atividades que agregam valor ao produto, as que não agregam valor
porém são importantes para manutenção da qualidade e dos processos e as que
não agregam valor e devem ser eliminadas.
Aos processos que não devem ser eliminados é necessário dar fluidez,
buscando suprimir desperdícios e eliminar filas de espera. Isso exige mudanças
na forma como a empresa é organizada e qual a visão das pessoas quanto aos
fluxos de produção.
Sistema de produção puxado: O sistema deve ser criado de modo que o cliente
puxe a produção, podendo ter o produto desejado no momento que quiser.
Perfeição: A busca pela perfeição deve ser um processo contínuo, procurando
sempre diminuir desperdícios. Para isso, todos os colaboradores envolvidos nos
sistemas produtivos devem estar atentos ao processo com um todo, podendo
sugerir propostas que sempre criem mais valor aos produtos.
A eliminação de desperdícios tem como efeito o aumento da eficiência e pode
ser feito melhorando os processos e ferramentas, reavaliando as posições das
máquinas e otimizando quantidade de materiais nos processos. Para o TPS os
desperdícios são classificados nas seguintes sete categorias (OHNO, 1998):
Superprodução: Ocorre quando se produz mais que o necessário. Ou seja, são
usados recursos para produzir itens que só aumentam o estoque.
Espera: São períodos de ociosidade causados por um fluxo mal planejado.
Transporte excessivo: Refere-se a movimentação desnecessária de peças,
informações e pessoas aumentando gastos com tempo e capital.;
Retrabalho: São operações causadas por processos mal definidos que levam ao
aparecimento de defeitos;
Inventário desnecessário: é todo estoque existente na produção que não agrega
valor ao produto solicitado pelo cliente.
Movimentação desnecessária: Está relacionado a movimentos desnecessários
que os operadores fazem decorrentes de mau planejamento de fluxo e layout.
Produtos defeituosos: São produtos que não atendem ao exigido pelo cliente e
trazem custos de retrabalho e descarte de materiais que não podem mais ser
aproveitados.
Para a implementação do Lean Manufacturing nas empresas foram
desenvolvidas diversas ferramentas. Dentre elas, destacam-se Kaizen, 5S, Poka-Yoke,
SMED (Single – Minute Exchange of Die), Kanban e mapeamento de fluxo de valor.
Kaizen: A palavra Kaizen é de origem japonesa e significa mudar para melhor. O
uso do sistema Kaizen tem como objetivo a melhoria contínua promovendo a
melhoria constante nos processos produtivos tornando-os mais eficientes. Para
obter sucesso com seu uso, o mesmo deve sempre ser incentivado pela alta
gerência da organização. Esse incentivo deve ser dado promovendo a
continuidade da aplicação da ferramenta através da promoção programas 5S,
canais de sugestões e programas de treinamento. Dessa maneira, a prática da
busca pela melhoria contínua passa a fazer parte da rotina dos colaboradores,
sendo poderosa fonte de eliminação de desperdícios. (GUARNIERI, SUBTIL,
PURCIDONIO, PAGNI, HATAKEYAMA, 2009);
5S: Seiri, Seiton, Seisõ, Seiketsu e Shitsuke (seleção, organização, limpeza,
padronização e autodisciplina). Esta é uma das primeiras ferramentas usadas na
caminhada para a implementação do Lean Manufacturing. O uso dessa técnica
permite a identificação rápida de erros, uma vez que proporciona um ambiente
limpo, organizado e com processos padronizados. A prática do 5S envolve a
dedicação das pessoas em manter a limpeza, organização e padronização no
seu posto de trabalho. Isso leva a uma busca pelo perfeccionismo que é refletivo
na diminuição de produtos defeituosos e outros desperdícios. (SIMMONS,
2010).
Poka – Yoke: Traduzindo-se, Poka-yoke significa “á prova de erros”. Essa
ferramenta tem como objetivo evitar erros e defeitos na linha de produção e seus
consequentes problemas. Os mecanismos poka-yoke param os processos em
caso de ocorrência de erros. Se não há parada no processo, no mínimo alerta-
se quanto ao erro para que não prejudique os processos posteriores. (SUZAKI,
2010)
SMED: Surgiu devido a necessidade de reduzir o tempo de troca de ferramentas
devido a grande variedade de produtos que podem passar pelo mesmo posto.
Essa troca permite que a máquina mude rapidamente a produção de um produto
para outro. Espera-se com essa ferramenta que a máquina pare o menor tempo
possível na troca de produtos que passam por ela, aumentando assim sua
capacidade de produção. (EMERY, 2009)
Kanban: A ferramenta Kanban é utilizada para controlar os níveis de estoques
através um sistema de gestão visual. Permite também um melhor controle do
fluxo, produzindo apenas o que é pedido pelo cliente, quando e na quantidade
necessária. O uso dessa técnica impede o crescimento de estoques na linha
produtiva, pois os materiais só entram na mesma quando solicitado. (OHNO,
1998)
Mapeamento de fluxo de valor: O mapeamento do fluxo de valor é uma
ferramenta muito necessária para que se enxergue todo o processo de maneira
que se possa visualizar os processos individuais e seus desperdícios. Facilita
também a tomada de decisões relativas ao fluxo.
O uso dessa ferramenta tem início ao identificar o que se pretende mapear (um
produto ou uma família de produtos). Depois se desenha um mapa com o fluxo
de valor atual da linha de produção. Dessa maneira consegue-se identificar onde
estão os desperdícios e define-se o mapa do estado futuro que se deseja atingir
com propostas de melhoria. (SERRANO, 2008)
Padronização: Conseguimos diminuir desperdícios analisando processos e
recursos, melhorando condições de ferramentas e de trabalho e otimizando o
uso de matérias envolvidos nas operações. Porém essas modificações só são
eficientes quando são padronizadas, evitando o aparecimento de produtos
defeituosos, acidentes de trabalho e garantindo a incorporação das mudanças
nas atividades dos trabalhadores. Essa padronização é feita ao passar para as
folhas de trabalho padrão os novos estados dos processos e sendo ensinados
de perto por supervisores. (OHNO, 1998)
3.2.1 METODOLOGIA KAIZEN
Kaizen é uma estratégia muito importante que começou a ser usada na
administração japonesa e contribui com muito valor para o sucesso competitivo da
mesma. Essa estratégia tem o significado de melhoria contínua, e envolve todos
colaboradores de uma organização, desde os operários até a alta gerência. E esse
último ponto é crucial para obter resultados com essa metodologia. Uma vez que todos
estão envolvidos e trabalhando para um objetivo, tudo corre mais fácil. Quando os
operários tem a oportunidade de dar uma sugestão de melhoria, são apoiados pela alta
gerência e veem em seu posto de trabalho aquela sugestão implementada e gerando
resultados, sua vontade é sempre continuar buscando melhores condições de produzir
o que passa pelas mãos dele.
O Kaizen pode ser aplicado em qualquer processo produtivo onde haja
oportunidades de melhoria. E essas melhorias podem ser no caminho de melhorar a
qualidade, reduzir custos, diminuir estoques, dentre outras. O importante é identificar
uma oportunidade de aprimoramento.
Uma das características dessa metodologia que garante seu sucesso é que ela
está orientada para o processo ao invés de focar somente em inovações tecnologias e
resultados. Nem sempre a solução de um problema está em altos investimentos, mas
em mudar procedimentos internos.
CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA
Neste quarto capítulo é apresentada a metodologia proposta para ser aplicada
como solução para o problema já descrito anteriormente. Este capítulo é composto por
sete seções que consistem em etapas para aplicação desta metodologia.
A metodologia de trabalho apresenta como a montadora alvo do nosso estudo
pode aplicar conceitos do Lean através da filosofia Kaizen no seu sistema produtivo.
Para aplicação dessa metodologia são seguidos alguns passos que consistem
em levantar as ideias de melhoria; leva-las a alta gerência para que sejam avaliadas;
escolher o time de trabalho que acompanhará a evolução das propostas; definir a data
de realização e as metas que deverão ser alcançadas e realizar Workshop com
apresentação de resultados.
4.1 LEVANTANDO IDEIAS
A procura por ideias de melhorias são levantadas de várias maneiras no sistema
produtivo. São essas:
a) Análise visual
A análise visual é utilizada para conhecer os comportamentos e principais
funções que o operador desempenha em cada posto de trabalho na linha de
montagem. Essa análise é feita semanalmente, observando cuidadosamente as
atividades em cada posto.
b) Entrevistas informais
Completando a análise visual, são feitas entrevistas com os operadores a fim de
obter mais ideias de melhoria. A visão mais clara que eles têm das operações facilita a
obtenção da noção da dificuldade que os mesmos têm em realizar o grande numero de
operações solicitadas no standard de trabalho junto com um grande numero de peças
distintas. Além disso, os operadores mostram também sua percepção de desperdício
de tempo em operações, espaço e materiais no posto de trabalho.
4.2 AVALIAÇÃO PELA DIRETORIA QUANTO AO POTENCIAL LEVANTADO E A RELEVÂNCIA DO TEMA
Toda proposta de melhoria precisa do apoio da alta gerência para ter sucesso.
Dessa maneira, é necessário que diretores de todos os níveis tenham domínio do
processo para ter análise crítica das propostas.
Ao apoiar a prática do Kaizen, a direção incentiva a busca pela melhoria
contínua. Esse incentivo cria nos colaboradores a cultura de sempre buscar o melhor
para seus processos.
4.3 ESCOLHA DA EQUIPE DE TRABALHO
A equipe começa a ser formada quando os colaboradores do setor responsável
pela redução e desperdício na fábrica iniciam o levantamento de ideias na linha. Eles
acompanham o andamento da mesma até sua aplicação.
Cada proposta das apresentadas impacta um sistema diferente do veículo. Por
isso, para cada uma há no mínimo um engenheiro da equipe que cuida deste sistema.
Para avaliação de custos são disponibilizadas pelo seu setor duas colaboradoras que
se dividiram sem critérios específicos para analisar as propostas. Quanto as análises
laboratoriais, um representante do mesmo acompanha todos os grupos, e quando há
necessidade desse tipo de serviço ele repassa os trabalho para sua equipe no
laboratório.
Os engenheiros de processos de cada área do processo responsáveis pela
atualização de informações nos sistemas de fabricação devem estar presentes nas
equipes que tratam de temas do seu perímetro, de maneira que esteja garantido que as
modificações chegarão até o operador que executará a nova atividade.
É necessário também colaboradores da área de logística para estimar as
economias de espaço que vem com as propostas de melhoria e dizer de acordo com a
programação de produção quando será possível realizar essa modificação.
Para completar a equipe devem estar também presentes representantes da
equipe que aplica as modificações para que se entenda bem o tema abordado e tudo
ocorra bem.
4.4 AVALIAÇÃO DA PARTE TÉCNICA DAS PROPOSTAS
Para que ocorra de fato a aplicação das ideias propostas diretamente na linha de
produção, é necessário a autorização de alguns setores. As propostas são enviadas
para a engenharia de produto e para uma análise laboratorial, que dentro de seus
respectivos perímetros dão consentimento ou não para que o trabalho tenha
continuidade. Em cada uma das análises, procede-se da seguinte maneira:
a) Engenharia de produto
Cada carro tem na sua concepção sistemas que o constituem. São esses
carroceria, sistema elétrico, sistema de suspensão e de guarnições. Para cada um, há
um grupo de técnicos e engenheiros que analisam a funcionalidade de cada peça onde
ela é utilizada.
Quando começa a ser levantada uma proposta, deve-se identificar quais desses
sistemas ela impacta. Já identificados, as equipes responsáveis pelos mesmos fazem
estudos de viabilidade verificando se ela não impacta negativamente o atendimento
aos requisitos do produto.
Para que a proposta tenha andamento é essencial a aprovação dos engenheiros
de produto responsáveis pelos componentes envolvidos, uma vez que são os mesmos
que fazem os documentos formais de modificação de escopo de produto.
b) Laboratório
Quando temos uma variedade de peças usadas para a mesma finalidade, e
tentamos usar apenas uma em todos os casos, ou seja, tornamos comum para todos
os modelos o uso de uma mesma referência, chamamos isso de comunização. Em
caso de comunizações é necessário saber se uma peça é compatível com a outra no
sentido de qual é sua função no produto ou no processo. Algumas vezes requisitos
como, por exemplo, resistência a corrosão, coeficiente de atrito ou elasticidade não
podem ter valores diferentes dos que os componentes que serão substituídos
apresentam, como também algumas vezes alterações nesses valores não prejudicam o
funcionamento ou a fabricação do produto em questão. Para ter resposta quanto a
essa compatibilidade, a proposta é enviada para uma análise laboratorial.
4.5 DEFINIÇÃO DA DATA DE REALIZAÇÃO
A empresa tem definido já com antecedência seu calendário anual com dias de
produção, feriados, férias, janelas de aplicação de modificações, dentre outras datas
importantes. A aplicação de propostas de melhoria deve respeitar sempre essas datas
pré-estabelecidas.
Em geral, essas aplicações ocorrem num período do ano que já é agendado
justamente para esse tipo de trabalho. Porém, nem sempre essa data é a ideal.
Acontece que muitas vezes alguns outros fatores devem ser levados em conta. Por
exemplo, pode ser que uma peça que é proposta de ser eliminada tem estoque muito
grande que não consegue ser consumido por completo até esse período anteriormente
estabelecido. Nesses casos, a aplicação deve ser definida para quando terminar esse
estoque. Outra situação que também pode ocorrer é de que às vezes a melhoria está
sendo proposta justamente porque é comum a falta de determinada peça e é possível
aplicar outra semelhante em seu lugar que nunca falta no estoque. Quando isso ocorre,
muitas vezes escolhe-se por aplicar com antecedência a modificação afim de evitar
paradas de produção por falta de peça.
4.6 DEFINIÇÃO DAS METAS A SEREM ALCANÇADAS
Após apresentada aos principais responsáveis pela plataforma de produção,
segue-se com os estudos de ganhos que a proposta proporcionará.
a) Análise de ganhos em custo
Um dos resultados mais importantes do trabalho de redução de diversidade é
evitar desperdícios e reduzir o preço final do produto para o cliente. Quando temos uma
proposta de comunização, há uma economia que representa a diferença de preço entre
a peça já usada e que a substituirá.
No caso de supressão de peças, o resultado de custos será a eliminação do
custo daquela peça no processo de fabricação do carro.
Diferentemente das análises laboratorial e de produto, um resultado negativo
nessa etapa pode não levar ao abandono da proposta. Isso acontece porque há a
possibilidade de que aquele prejuízo seja compensado pelo fato de que a peça já
usada é importada e que entrará no seu lugar é nacional, o que facilita negociações
nos setores de compras e estratégias de transporte para setores de logística.
Ou seja, o estudo de custo é apenas para adicionar a proposta, ele não tem
caráter eliminatório.
b) Análise de ganhos em redução de borda de linha e estocagem.
Assim como para o setor de custos, a proposta levantada é enviada ao setor de
logística para que sejam calculados os possíveis ganhos em borda de linha, devido a
redução de tipos de peças, e espaço utilizado para estoque.
4.7 REALIZAÇÃO DE WORKSHOP
A realização do Workshop acompanha um calendário já padronizado da fábrica.
Nesse período, as equipes de trabalho se reúnem discutindo o que já foi levantado,
levando em conta os processos, os impactos que eles sofrerão, acompanhando a
execução das propostas, oficializando e reconhecendo os resultados obtidos.
O Workshop acontece em dois momentos, o primeiro tem duração de cinco dias
e o último apenas um dia. Nesses dias estão reunidos todos os grupos de trabalho,
líder do evento, co-lider e gerentes das áreas impactadas.
No primeiro dia, as equipes apresentam todas as informações reunidas e
discutem como farão os testes na linha de produção e como será a aplicação das
modificações. Todos devem trabalhar juntos concentrados em atingir os resultados.
Nos dois dias seguintes todas as equipes de trabalho acompanham os testes
das propostas da linha de produção. Nesses testes, as propostas são testadas sendo
executadas, em média, em cinco veículos. Esse é realmente o momento em que se vê
a real aplicabilidade da proposta. Avalia-se nesse momento se o operador teve
dificuldade de aplicar o novo método proposto e já se observa se não haverá
perturbação também na organização do posto de trabalho. Depois de testadas, os
carros seguem o curso normal de montagem e ao final são avaliados pela equipe de
qualidade. Ao final desse período, segue-se com a apresentação dos resultados dos
testes nos veículos, mostrando se houve dificuldades, quais foram os pontos positivos
e se acham que com base nas informações levantadas, deve-se partir para as
oficializações.
Nos dois últimos dias discute-se quem será responsável por cada parte do
processo de oficialização. Esse processo começa com o envio de um pedido de
oficialização, por parte do engenheiro responsável pela peça, a matriz da empresa.
Essa oficialização demora em média três semanas para ficar pronta. Quando pronta, o
setor responsável pelo controle do fluxo no processo emite um documento que permite
a equipe de aplicação de modificações realizar a mudança na data pré-determinada
durante as análises. Essa equipe responsável pela aplicação sempre verifica se a
fábrica está preparada para receber as mudanças. Ou seja, ao oficializar a
modificação, verificam se os sistemas foram atualizados e se na folha de trabalho
padrão do operador ela já está disponível também. Este ponto é muito importante, pois
sabemos que o mais importante na implementação de um Kaizen é que haja
padronização. Somente dessa maneira conseguimos garantir a eficiência da melhoria e
que não tenhamos produtos defeituosos, acidentes ou quaisquer outros impactos
negativos. Essa última atividade dura por volta de uma semana. E após isso, espera-se
pelo menos mais uma semana para observar se tudo está correndo bem, os resultados
realmente atingidos e se houve perturbações no processo. Em geral, todos resultados
que se espera no início são alcançados, já que todas as propostas são
cuidadosamente avaliadas.
Depois de cinco semanas acompanhando a execução das melhorias, ocorre a
segunda parte do Workshop que dura um dia e é nesse momento onde são
apresentados os resultados e quem trabalhou para que isso fosse atingindo recebe seu
reconhecimento. Os resultados são apresentados para todos envolvidos, incluindo a
alta gerência. São apresentadas também todas as dificuldades encontradas no
caminho. Em geral, os resultados são muito satisfatórios conseguindo até em alguns
casos superar as metas.
CAPÍTULO 5 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos através da metodologia
desenvolvida neste trabalho como solução para o problema inicialmente descrito.
5.1 APRESENTAÇÃO DAS PROPOSTAS DE SOLUÇÃO
Há na linha de montagem estudada um número grande de oportunidades de
melhorias que reduzem desperdícios, nesse trabalho vamos apresentar cinco delas e
seus resultados após implementação das propostas.
5.1.1 ESTUDO DE CASO 1 – COMUNIZAÇÃO DO RETROVISOR INTERNO
5.1.1.1 Levantando ideias
O retrovisor interno é uma peça fixada no teto do veículo usada para acompanhar o
fluxo traseiro e analisar situações de risco. Seu ajuste de posição é feito pelo condutor
buscando sempre alcançar o maior ângulo de visão possível.
Ao olhar o processo de fixação dessa peça e conversando com os operadores
na linha de montagem conseguimos observar que havia muita semelhança entre os
retrovisores internos montados em dois modelos diferentes, A e B.
Pela experiência dos operadores já se sabia que era possível montar um no
lugar do outro, deixando de usar duas referências para passar a usar somente uma.
5.1.1.2 Avaliação pela diretoria
Como é uma peça que não tem outra finalidade senão obstruir um espaço, a
direção ficou satisfeita com a proposta de modificação. Afinal, é algo que reduziria o
custo de gestão de uma peça além de reduzir o espaço de estocagem.
5.1.1.3 Escolha da equipe de trabalho
As pessoas da equipe de trabalho foram escolhidas conforme especificado na
metodologia apresentada no capítulo anterior. Seguindo as quantidades de pessoas e
suas qualificações, especificadas no mesmo.
5.1.1.4 Avaliação da parte técnica
O retrovisor faz parte do sistema de guarnições internas do veículo e é uma
peça de grande importância já que garante ao motorista visibilidade para evitar
situações de risco. Quanto à constituição do material e a fixação dos dois retrovisores
que há na fábrica são todos iguais, porém existem diferenças estéticas entre eles. Ou
seja, para os engenheiros responsáveis pela peça, não haveria problema quanto à
aplicação da proposta, uma vez que o produto não perderia sua funcionalidade por
isso.
Como nesse caso especial não estamos nos deparando com uma peça que o
cliente não vê, foi necessária a avaliação de pessoas da marca para saber se essa
mudança é algo que pode alterar a visão do cliente quanto ao veículo prejudicando os
resultados da empresa. Para uma melhor visualização do resultado foi pedido que
fosse feito um teste na linha de produção e o resultado foi positivo, já que para o cliente
acaba sendo indiferente, o uso de um ou outro modelo de retrovisor.
5.1.1.5 Definição da data de realização
Foi definido que a modificação seria feita acompanhando no calendário da
fábrica as datas já disponibilizadas para serem feitos esses tipos de atividades.
5.1.1.6 Definição das metas
Como nessa proposta estaríamos passando a ter custos logísticos com apenas
uma peça ao invés de duas, tínhamos como objetivo reduzir custos e como
consequência, o preço final do produto. Além disso, pretendíamos também reduzir o
espaço de estocagem.
5.1.1.7 Realização de Workshop
Antes do Kaizen, havia um retrovisor diferente para cada um dos modelos A e B.
Depois da aplicação passou a ser montado o mesmo retrovisor para os dois modelos.
Isso gerou redução de custo e espaço. Concluímos então, que antes da modificação
estávamos tendo desperdício no processo, uma vez que o mesmo ainda podia ser
otimizado.
Para os setores de compras e logística também houve vantagens, já que agora
só precisavam negociar e comprar de um fornecedor e fazer gestão de apenas uma
referência.
A aplicação na linha de produção se deu de forma tranquila, sem nenhuma
dificuldade de montagem por parte do operador e as oficializações seguindo com a
padronização do processo foi feita adequadamente de maneira que não houvesse
duvidas ou defeito na hora da montagem.
Outro ponto importante foi em relação à organização do posto de trabalho.
Agora o operador não se depara mais com duas peças diferentes no posto de trabalho
e o mesmo fica mais organizado.
Não houve impactos negativos na aplicação da proposta. Os resultados são
mostrados na tabela 1.
ANTES DO KAIZEN
Para o carro A era um usado um retrovisor importado, semelhante ao nacional usado no carro
B.
Carro A Carro B
O retrovisor que era usado para o carro B passou a ser usada também no carro A, e o que era
montado no último foi eliminado do processo.
Carro A e Carro B
Tabela 1 - Demonstração dos resultados da comunização do retrovisor interno
5.1.2 ESTUDO DE CASO 2 – COMUNIZAÇÃO DA LUZ DE CORTESIA DO PORTA LUVAS
5.1.2.1 Levantando ideias
A luz de cortesia do porta luvas é um item que não vem como componente de
todos os modelos de carros. Algumas versões mais simples não possuem esse item.
Quando o carro não vem com a luz de cortesia, é colocado em seu lugar um obturador
para tampar aquele espaço que fica sem utilização. Conseguimos perceber no
processo de montagem, que dois dos carros montados na fábrica, A e B, que têm em
suas versões mais simples a ausência de luz de cortesia, usam referências diferentes
de obturadores, porém o espaço a ser tampado é o mesmo pelos dois veículos.
Como esses obturadores são usados somente para essa finalidade,
comunizando o uso desses dois citados conseguiríamos eliminar uma referência da
fábrica.
5.1.2.2 Avaliação pela diretoria
Como é uma peça que não tem outra finalidade senão obstruir um espaço, a
direção ficou muito satisfeita com a proposta da modificação. Afinal, é algo que
reduziria o custo de gestão de uma peça além de reduzir o espaço de estocagem.
5.1.2.3 Escolha da equipe de trabalho
As pessoas da equipe de trabalho foram escolhidas conforme especificado na
metodologia apresentada no capítulo anterior. Seguindo as quantidades de pessoas e
suas qualificações, especificadas no mesmo.
5.1.2.4 Avaliação da parte técnica
De acordo com a equipe de engenharia, o uso desse obturador é realmente só
tampar aquele canal usado para passagem de luz e que o material usado na
composição do mesmo não é relevante. Logo, foi solicitado somente que junto com os
operadores fosse testado a comunização das peças para garantir que uma se encaixe
no local da outra perfeitamente.
5.1.2.5 Definição da data de realização
Assim como na proposta anterior, foi definido também que a modificação seria
feita acompanhando no calendário da fábrica as datas já disponibilizadas para serem
feitos esses tipos de atividades.
5.1.2.6 Definição das metas
Como eliminaríamos uma referência do centro de produção foram colocadas
como metas reduzir custos com a eliminação da peça e espaço de estocagem.
5.1.2.7 Realização de Workshop
Antes dessa proposta conseguíamos identificar o uso desnecessário de duas
peças diferentes, uma em cada tipo de veículos, onde era possível utilizar a mesma
nos dois casos.
Para a funcionalidade do produto, a equipe de engenharia garantiu que a
proposta era válida, desde que fosse testado se realmente as duas peças se
encaixavam da mesma maneira.
Quanto a equipe de custos, fizeram um estudo que mostrasse qual era a peça
que deveria continuar sendo usada e qual deveria ser substituída, pelo aspecto
econômico. Ou seja, apontaram a opção mais rentável.
Para o operador também é uma grande vantagem essa modificação, pois os
dois veículos passam na mesma linha de produção, então ele precisava ter os dois
obturadores em seu posto de trabalho ocupando espaço e toda vez que iria montar
essa peça tinha que verificar, de acordo com o veículo, qual das duas deveria ser
usada. Com a modificação, tudo que ficou mais simples. Agora ele monta a mesma
peça independente do veículo e seu posto de trabalho deixou de ser ocupado com uma
referência desnecessária.
Os resultados são mostrados na tabela 2:
A referência que era usada no veículo A passou a ser usada também no veículo B. A que era usada nesse último foi eliminada da fábrica.
Tabela 2 - Demonstração dos resultados da comunização da luz de cortesia
5.1.3 ESTUDO DE CASO 3 – COMUNIZAÇÃO DE AMORTECEDORES ACÚSTICOS
5.1.3.1 Levantando ideias
Os amortecedores acústicos são usados para absorver e isolar ruídos de
rodagem dentro do veículo. Ou seja, não deixar que chegue aos passageiros barulhos
causados por vento, motor, escapamento, dentre outros. Esses materiais usados como
revestimento interno estão localizados nas portas, teto, assoalho e painel.
No caso dos amortecedores localizados nas portas, existem duas referências na
fábrica. Uma montada para três veículos e outra montada para apenas um. Porém esse
segundo aparentemente parece ser compatível com todos os outros modelos de
veículos também. A proposta seria montar essa referência que só vai em um veículo
para todos.
5.1.3.2 Avaliação pela diretoria
A possibilidade de eliminar da fábrica uma referência sem ter danos para a
produção foi algo que agradou muito a alta gerência. Por isso, foi dado ao grupo todo
apoio para que seguisse em frente com os estudos. Lembrando que o mesmo deveria
garantir que essa mudança não traria danos para a empresa.
5.1.3.3 Escolha da equipe de trabalho
As pessoas da equipe de trabalho foram escolhidas conforme especificado na
metodologia apresentada no capítulo anterior. Seguindo as quantidades de pessoas e
suas qualificações, especificadas no mesmo.
5.1.3.4 Avaliação da parte técnica
Essa proposta envolve a modificação de um item que impacta diretamente a
percepção do cliente. Se ele não executar sua função de não deixar passar ruído para
o interior do veículo o cliente perderá o conforto de utilizar o veículo, o que poderia
trazer danos diretos em vendas para a empresa devido ao grau de insatisfação de
quem fizesse a compra desses carros com esse tipo de defeito.
Para garantir que o uso de uma referência substituindo outra não geraria
impactos negativos para o produto foi solicitado pela engenharia de produto teste de
rodagem nos veículos que fossem modificados de modo que pudesse verificar se a
passagem de ruído continuava sendo bloqueada depois da mudança.
5.1.3.5 Definição da data de realização
Por não haver grandes urgências na aplicação da proposta, definiu-se que seria
feita acompanhando no calendário da fábrica as datas já disponibilizadas para serem
feitos esses tipos de atividades.
5.1.3.6 Definição das metas
Por eliminar uma referência da fábrica era esperado que diminuísse a
diversidade do posto onde ela se encontra. Além disso, foi também buscada a
diminuição dos custos de produção, uma vez que estará deixando de ter gastos com a
gestão de uma peça. Esperava-se ainda diminuir a área de estocagem ocupada e o
espaço usado em borda de linha.
5.1.3.7 Realização de Workshop
Antes de aplicado o Kaizen, dois amortecedores diferentes eram montados nos
carros. Um deles era aplicado em 3 carros e o outro em apenas 1 carro. Ao dar
andamento aos estudos percebeu-se que o que era aplicado em apenas um carro era
aplicável também aos outros e ainda tinha o preço menor.
Realizados os testes solicitados pela engenharia de produto, chegou-se a
conclusão de que aquela modificação não impactava em nada a característica do
material substituído que é de não deixar passar ruído para o interior do veículo.
Na linha de produção, não houve dificuldade alguma em relação a fixação do
material pelos operadores.
Os resultados são mostrados na tabela 3.
ANTES DO KAIZEN
Duas referências diferentes eram montadas para 4 tipos de veículos, sendo que uma era
montada para três modelos e outra apenas um modelo.
Carros A, B e C Carro D
O amortecedor que era montado em no carro D passou a ser montado em todos.
Carros A, B, C e D
Tabela 3 - Demonstração dos resultados da comunização do amortecedor acústico
5.1.4 ESTUDO DE CASO 4 – ELIMINAÇÃO DE OBTURADOR
5.1.4.1 Levantando ideias
Para evitar passagem de água, poeira e som, é montado em alguns veículos um
pequeno obturador no painel do carro. Porém, a montagem dessa peça é uma
especificação que vem apenas nos projetos de alguns veículos. Essa constatação se
deu ao perceber na própria linha de produção que em certos carros essa peça era
montada e em outros não.
Daí deu-se início ao questionamento quanto a verdadeira necessidade de
montagem deste obturador, afim de eliminar essa operação do processo.
5.1.4.2 Avaliação pela diretoria
Ao ser apresentada proposta, a direção ficou muito satisfeita ao imaginar os
benefícios que a mesma traria a empresa caso fosse implementada. Portanto, a equipe
envolvida teve total apoio dos responsáveis pelos processos e pela garantia de
qualidade dos produtos para continuar com evolução dos estudos do Kaizen até sua
aplicação.
5.1.4.3 Escolha da equipe de trabalho
As pessoas da equipe de trabalho foram escolhidas conforme especificado na
metodologia apresentada no capítulo anterior. Seguindo as quantidades de pessoas e
suas qualificações, especificadas no mesmo.
5.1.4.4 Avaliação da parte técnica
A engenharia de produto deve garantir que quanto a funcionalidade do veículo
essa proposta não altera o mesmo. Ou seja, nesse caso, é necessário saber se a
retirada do obturador realmente impacta na passagem de água, poeira e som. Para que
isso fosse verificado foi solicitada a realização de 3 testes, todos realizados com o
veículo sem obturador. Primeiramente, para verificar se havia passagem de água pelo
local, o veículo deve passar a diversas velocidade por uma pista com altos níveis de
água.
Para averiguar a passagem de poeira, foi solicitado um teste semelhante ao de
água, porém ao invés de ser em uma pista molhada, foi realizado em um canavial. Por
ultimo, ainda necessitava saber se com a retirada do obturador haveria passagem de
ruído para dentro do carro. Para testar a passagem desse, deve ser usado um aparelho
de detecção de som e sua intensidade ao andar com o veículos em condições normais
de uso.
5.1.4.5 Definição da data de realização
Foi definido que a modificação seria feita acompanhando no calendário da
fábrica as datas já disponibilizadas para serem feitos esses tipos de atividades.
5.1.4.6 Definição das metas
Para essa proposta que exclui do processo uma operação por deixar de montar
uma peça em três modelos de veículos, tivemos como metas reduzir o custo de
produção, diminuir o tempo do posto onde ela é montada e reduzir espaços de
estocagem e em borda de linha.
5.1.4.7 Realização de Workshop
Todos os testes solicitados foram realizados e tiveram resultados positivos. Ou seja,
essa modificação não impactaria negativamente o funcionamento do veículo.
Daí seguiu com as oficializações. A engenharia de produto solicitou a
modificação de produto para retirada dos dois obturadores. A solicitação foi atendida
até que as informações chegassem ao processo de fabricação.
A aplicação na linha de produção se deu de forma tranquila, já que agora para o
operador seu trabalho se tornou mais simples. Quando o carro passava pelo seu posto
era necessário montar do lado direito um obturador e do lado esquerdo outro. Com a
modificação, agora ele não precisa montar mais nenhum dos obturadores. Diminuiu o
tempo de operação além de retirar do Kanban duas peças.
Os desperdícios desse caso foram causados por uma concepção errada dessa
parte do produto. Foi prevista para uma região uma peça que não era necessária. Isso
gerava desperdícios de tempo, material e espaço.
Os resultados são mostrados na tabela 4.
Obturador montado do lado direito Obturador montado do lado esquerdo
Tabela 4 - Demonstração dos resultados da eliminação do obturador
5.1.5 ESTUDO DE CASO 5 – COMUNIZAÇÃO DE GRAMPO DE CHICOTE
5.1.5.1 Levantando ideias
Chicote é conjunto de fios e cabos elétricos responsável pelo gerenciamento e
fornecimento de energia no veículo, além da transferência de informações dentro do
produto formando um sistema todo integrado. Nele são colocados grampos usados
com a função de fixar o chicote na estrutura do carro.
Ao conversar com os operadores responsáveis pela montagem das portas, foi
relatado que um determinado grampo era usado em quase todos os veículos para fixar
uma parte do chicote na porta e que em apenas um veículo era utilizado um grampo
diferente. Porém o lugar onde se fixa os mesmos é igual para os dois. Já que temos a
mesma situação em todos os veículos, propomos então montar apenas um desses
grampos em todos os veículos.
5.1.5.2 Avaliação pela diretoria
Saber que a empresa vai economizar fazendo apenas um modificação simples
que não gera custos altos é algo que sempre agrada a direção. O grupo responsável
pela proposta teve total apoio da gerência. Deixando alerta que por se tratar do sistema
de chicote do carro, era preciso ter todo cuidado na realização dos estudos de maneira
que o mesmo não fosse danificado prejudicando o funcionamento do veículo.
5.1.5.3 Escolha da equipe de trabalho
As pessoas da equipe de trabalho foram escolhidas conforme especificado na
metodologia apresentada no capítulo anterior. Seguindo as quantidades de pessoas e
suas qualificações, especificadas no mesmo.
5.1.5.4 Avaliação da parte técnica
O chicote faz parte do sistema elétrico do veículo, e por garantir a alimentação
de informação nos sistemas do carro, os engenheiros responsáveis por esse sistema
devem sempre garantir que ele esteja funcionando em perfeito estado. Para garantir
essa condição os fios e cabos elétricos devem estar devidamente fixados na estrutura
do carro.
Para verificar esse ponto, o responsável pelo sistema elétrico solicitou que a
proposta fosse testada em ensaio industrial na linha de produção afim de verificar se a
fixação permanece a mesma para o grampo que pretende-se colocar no lugar do outro.
5.1.5.5 Definição da data de realização
Foi definido que a modificação seria feita acompanhando no calendário da
fábrica as datas já disponibilizadas para serem feitos esses tipos de atividades.
5.1.5.6 Definição das metas
Ao deixar de montar uma das peças em estudo esperava-se como resultado
uma redução nos custos e nos espaços em estocagem e em borda de linha.
5.1.5.7 Realização de Workshop
Como solicitado pelo engenheiro responsável pelo sistema envolvido, foi
realizado um ensaio como teste para verificar se era viável realizar a modificação do
produto sem ter impacto nem no funcionamento do mesmo nem no processo.
Durante os estudos verificou-se que a peça que deveria sair era a que era
montada em apenas um carro, sendo substituída pela que já era montada em outros
três carros.
Seguindo com a realização do ensaio, foi possível verificar que a mudança não
modificava em nada a fixação do chicote e que o funcionamento do carro permaneceu
inalterado após o mesmo, significando que a mudança foi positiva e deveria realmente
ser aplicada.
Os resultados almejados nas metas definidas foram alcançados, conforme
mostrado na tabela 5.
ANTES DO KAIZEN
Em uma mesma fixação do chicote era usado em três modelos de veículos, um grampo e
apenas para um modelo era usado um grampo diferente e de maior custo.
Carros A, B e C Carro D
Passou a ser montado também no carro D, o mesmo grampo que era montado nos outros
veículos. E o que era usado nesse anteriormente foi eliminado do processo de fabricação.
Carros A, B, C e D
Tabela 5 - Demonstração dos resultados da comunização do grampo do chicote
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS
Este capítulo final é composto por duas seções e tem como objetivos
apresentar, na primeira seção, as conclusões obtidas através do desenvolvimento
deste trabalho. E na segunda seção, possibilidades de trabalhos futuros dando
seguimento ao que foi desenvolvido nesta monografia.
6.1 CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho é propor uma metodologia que busque reduzir
desperdícios na linha de montagem da empresa analisada. Como conclusões podemos
destacar:
Os custos que não acrescentam valor devem ser encarados como desperdício e
como tal devem ser eliminados.
Toda empresa que visa à melhoria da qualidade de seus produtos deve adotar a
visão na qual a preocupação maior é com a adequação de custos e preços em que o
preço também vem a ser um indicador de qualidade, pois de nada adianta fabricar um
produto de ótima qualidade se não houve consumidores dispostos a comprá-los.
No estudo de caso 1, foram obtidos redução de R$ 12026,30 em custos de
produção e redução de 4,5m² de área de estocagem.
No estudo de caso 2, foram obtidos redução de custos de aproximadamente
R$900,00 e redução de 2,46m² em área de estocagem.
No estudo de caso 3,foram obtidos redução de R$ 97.650,80 nos custos de
produção, redução de 2,46m² de área de estocagem e 0,5m² em borda de linha.
No estudo de caso 4, foram obtidos redução de aproximadamente R$120.000,00
em custos e economia de 8,59m² de espaço.
No estudo de caso 5, foram obtidos redução de R$ 4.671,00 nos custos de
produção e redução de 0,2m² de área de estocagem.
Nos estudos de caso apresentados, a metodologia alcançou o objetivo proposto,
ou seja, reduziu em R$ 235247,30 os custos de produção dentro da fábrica e ainda
passamos a economizar 16,25m² de área de estocagem. Com os resultados
apresentados acima, podemos perceber que a metodologia aplicada é eficiente quanto
ao objetivo deste trabalho.
6.2 TRABALHOS FUTUROS
Para trabalhos futuros, sugere-se que sejam feitos estudos mais aprofundados
quanto aos resultados que podem ser obtidos com a metodologia proposta. Deve ser
considerado que as modificações propostas para o produto nesta monografia também
podem trazer melhorias no fluxo de materiais, tempo de ciclo de operações e mudança
de layout. Ou seja, há outros benefícios que ainda podem ser contabilizados com o uso
da metodologia.
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