ROSINEI TEODORO
ANALISE DAS VARIAvEIS QUE INTERVEM NODESENVOLVIMENTO HUMANO NAS ORGANIZACOES
Monografia apresentada como requisitoparcial a obtenyao do titulo de especialistano Curso de P6s-Graduayao Lata Sensuem Pedagogia da Gestao Empresarial,promovido pela Universidade Tuiuti doParana de Curitiba, sob a orientay80 doprofessor Marcia Luiz Rossato Gomes.
L
CURITIBA2005
1.2.1·0bjetivo Geral ..
1.2.2 Objetivos Especificos
1.2.3 Justificativa ..
2. REORGANIZAC;OES ORGANIZACIONAIS ..
2.1 CARACTERisTICAS DO SISTEMA MECANisTICO ..
2.2 CARACTERisTICAS DO SISTEMA ORGANICO ..
3. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ..
3.1 CARACTERisTICAS DAS ORGANIZAC;;OES
APRENDIZAGEM ..
3.2 CONDIC;;OES PARA CRIAR UMA ORGANIZAC;;Ao DE 25
APRENDIZAGEM ...
4. CRIATIVIDADE E INOVAC;Ao.. 27
4.1. ETAPAS DO PROCESSO INOVADOR.. 29
5. COMPETENCIA INTERPESSOAL .. 30
6. ELEMENTOS QUE INFLUENCIAM NO DESENVOLVIMENTO 31
HUMANO NAS ORGANIZAC;OES ...
7. CONSIDERAC;OES FINAlS ..
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..
SUMARIO
RESUMO·
1. INTRODUC;AO ..
1.1 TEMA E PROBLEMA PESQUISADO ..
1.2 OBJETIVOS ..
10
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DE 25
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RESUMO
Colocar pessoas em primeiro lugar, representa uma revoluc;ao no campo do
desenvolvimento da qualidade. Nao apenas sa concentrar na qualidade do prod uta,
a nova consciencia de qualidade abrange a qualidade dos esforc;os do individuo. 0
desenvolvimento da qualidade pessoal do provedor de servic;o, eleva muito a
qualidade do prod uta de seu trabalho. Colaboradores informados e motivados, traz
melhorias de resultados, e este e urn dos principais objetivos da organizac;ao.
Todas essas inovac;6es em urn ambiente dinamico esbarrarao no problema
da educa,ao e da capacita,ao profissional das pessoas. Tanto educa,ao quanto a
participa~o das pessoas constituirao a chave do sucesso da empresa.
A transforma98o do comportamento humane para a transformagao da
organiz8921o naG e rapid8, pois desafia urn secula de tradi~o.
E atraves do desenvolvimento organizacional que as organizagoes estarao
desenvolvendo 0 seu recurso humano.
Atitudes sao norteadoras do comportamento.
Muito se fala da velocidade das mudan98s no contexto atual; comenta-se da
mudan<;:a tecnotogica, politica, econ6mica e social, mas raramente se comenta da
mudan9a do homem. E esta e a maior das macrotend€mcias mundiais; e a mudan9a
do proprio modo de pensar e de agir do ser humano
Diretamente a esta mudan98, fala-se de mudan9a organizacional, mas nunca
dos valores humanos. A mudan98 esta principal mente na cabe9a das pessoas, no
grupo informal, no homem.
1. INTRODU<;AO
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
A maioria das grandes empresas foi criada a partir da Era Induslrial, quando
comec;aram a proliferar as Industrias e as fabricas.
o modele organizacional utilizado era 0 mecanicista, perfeitamente adequada
para uma epoca de relativa estabilidade e previsibilidade dos neg6cios em que as
ativos financeiros predominavam como as mais importantes patrimonios empresariais.
o sinal de prosperidade era 0 aumento fisico do tamanho empresariaL
A Era da Informayao S8 incumbiu de desfigurar totalmente essa velha
realidade. As fapidas e profundas mudan<;as trouxeram urn cenario de neg6cios
turbulentos e instaveis no qual a imprevisibilidade S8 tomou urn fator critieD.
Subitamente, a modele mecanistico-centraJizador, rigido e controlador, ja nao conseguia
mais atender as novas necessidades de mudanc;as e inovat;8o empresarial,
irnprescindiveis para a sobrevivencia em urn contexto altarnente competitiv~ e
globalizado. As empresas come<;arama apelar para urn novo modelo, 0 modelo
organico-descentralizador, flexivel e impulsionador, a antitese do modele anterior.
Colocar pessoas em primeiro lugar, representa uma revolut;80 no
campo do desenvolvimento da qualidade. Nao apenas se concentrar na qualidade
do produto, a nova consciencia de qualidade abrange a qualidade dos esforc;os do
individuo. Trata-se de inspirar pessoas que produzem seus bens e servic;os, para
que fac;am 0 melhor passive!.
Este novo modo de pensar amplia os antigos, melhorando rela<;6es
humanas e desenvolvendo espirito de equipe, dando grande importancia para a
qualidade das pessoas que comp6em a organizac;ao.
A qualidade pessoal e a base de todos os outros tipos de qualidade, esta
determina seu bem estar pessoal, eficiemcia, atitude e comportamento. Quando os
provedores de servi90s, que sao os calaboradores se sentem bem tratados, estes
tratam melhor os recebedores de seus servir;os, que sao os clientes. 0
desenvolvimento da qualidade pessoal do provedor de servi<;o, eleva muito a
qualidade do produto de seu trabalho.
o desenvolvimenta pessoal aumenta muito a quaJidade subjetiva dos
servi90s. Que exprime 0 eonteudo emoeional do provedor: - comprometimento,
amabilidade, flexibilidade, aten<;iio entre outros.
Serao eonsiderados grandes profissionais na organizar;80, aquetes que
atingirem 0 equilibria entre a emoyao e a razao, conduzinda selur;6es de forma
16giea e sem ten sao.
Para que isso aconte98 os gestores do ative humane tern a importante
fun980 de ensinar aos seres humanos a ser antes de ter.
Quanto maior 0 numero de colabaradores com equilibria emocional e com
elevado nivel de inteligencia, maior sera 0 nivel de qualidade e produtividade da
organiz89i3o.
Cabe ao gestor de reeursos humanos ser 0 motivadar de urn ambiente sadio
e produtivo, este tern a responsabilidade de agir como conselheiro das diretorias,
mostrando as melhorias apresentadas pelo maior aproveitamento passivel do
potencial humano da organiz8980.
Gosta.r de pessoas devera ser urn grande diferencial dos gestores de
recursos humanos, este precisara estar em harmonia com as seres humanos que
comp6em a organizag~o, sabendo ouvir e enc.aminhar as expectativas dos
colaboradores. Este devera imprimir ritmo as equipes, ser mentor do ambiente sadio,
proporcionando assim a qualidade de vida aos profissionais.
A Revolu<;:8o Pas-Industrial/Era da Informa9ao pede que seja contratado 0
homem integral, sinlese.do homem bragal e mental.
A mente humana passa a ter valor fundamental para as organizac;6esdesta
nova era.
As organizac;6es deverao estar voltadas para a aprendizado que envolve a
mente e 0 corac;ao de seus colab.oradores em urn processo de aprendizagem
continua, capaz de liberar a grande forga criativa de cada urn.
E necessario veneer as resistencias, aeeitando novos tempos de forma pr6·
ativa, sendo aberto, sabendo ouvir, apresentando resultados e desenvolvendo a
capacidade de migrar da situa<;:8o atual para a desejada sem deixar grandes seqOelas.
Compete aos gestores do alivo humano ocupar seu espago dentro das
organiz8t;OeS onde estiverem atuando, para que nao haja a necessidade de
terceirizar-se este servic;o, pais as pessoas que vern de fora, nao vivenciam da
cultura da organiza9ao e em sua maioria nunca interagiram com Q contingente
humano que a constitui. Os profissionais contratados como temporarios deverao nos
auxiliar nas tarefas meio e nao fim. Estes deverao continuamente preocupar-se em
descobrir e valorizar os tantos talentos que compoem a organizac;ao, dando-Ihes a
oportunidades de se tornarem empreendedores.
E importanteque se atribuaao ser humanovalor ao que estiverfazendo, mostr.,,,~SIO,i~
aos colaboradores 0 quanta e importante a a<;:8ocontinua de sua responsabilidad "'~" ".~.i\'·,,?f,~~qr[l~'76' .• ""9",5,,",,-
<Jr;gui
Um dos erras mais comuns ocorridos nas organizagoes, e considerar que
todos os funcionarios sao identicos e padronizar os recursos de motivag80. Deve-se
considerar sempre as diferenr;as individuais.
Os inumeros fatores que influenciam a motivagao humana sao, a
oportunidade de progresso; status no grupo; ausencia de supervisao fechada;
possibilidade de traba!har com superiores competentes e dinamicos; numero de
horas trabalhadas; conhecimento e participa9ao nos resultados; responsabilidade
pelo que faz; respeito e reconhecimento pelas a90es positivas; auto-realiza9iio; etc.
Esses itens formam urn conjunto representativo das necessidades humanas.
A motivagBo positiva baseada nesses itens, cria satisfag80 para quem trabalha; 0
moral dos funcionarios se mantem alto; as queixas diminuem e ha menos
aborrecimentos para ambas as partes, empresarios e colaboradores.
A valorizac;:ao das pessoas reverte em agregagBo para a organizac;:ae e para
o colaborador, que por sua vez estara bern com 0 que esta realizando bern.
Colaboradores informados e motivados, traz melhorias de resultados, e este
e um dos principais objetivos da organizac8o.
1.20BJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Portanto 0 objetivo geral deste trabalho e identificar os elementos e atitudes
que influenciam no desenvolvimento humane no ambiente corporativo.
1.2.2 Objetivos Especificos
E especificamente propoe-s8 analisar bib!iografias correspondentes ao setor
de recursos humanos nas organiz8yoes; identificar elementos que interferem no
desenvolvimento humano e descrever atitudes no ambiente corporativD.
1.2.3 Justificativa
Justifica-se ests estudo e pesquisa, pel a necessidade do desenvo!vimento
humano na busca da qualidade e competitividade das organiz890es.
Kanaane (1999), diz que no decorrer da existencia humana, avisao de trabalho foi S8 alterando, delineando 0 perfil desejadopara atender a sociedade. E preciso entender a visao hist6Eic8_do que e trabalho, para que se e par que se trabalha, a fim defaz uma analise do comportamento humano nas organiz896es.E preciso ter uma visao macrosc6pica, para S8 evitar algumvies que venha distorcer esta analise. Portanto, entender 0
comportamento humano nas organizag6es como parte doentendimento do que e trabalho.
Segundo Juarez C. Bezerra (1992) nao e possivel separar aqualidade da erganiz89fio da qualidade das pesseas que acompoem.Precisamos dar grandes motives para as pessoas realizaremsuas atividades com prazer. prazer de lazer bem leito - PFBF,e um des mais importantes destes motiv~s, e estar instrurdosobre a finalidade do seu trabalho ou papel dentro daorganiz8gao. Afinal ninguem conhece melhor 0 trabalho doque aquele que a executa, e este a executara com maiorentusiasmo se souber com clareza a finalidade do mesmo.
A organizagao que reconhece e investe no talento humane criativo de seus
colaboradores, proporcionando-os a condi9fio de desenvolvimento pessoal, qualidade
de vida e sentido da finalidade do seu trabalho, ter,; com certeza uma fabrica de
qualidade pessoal e de servi90.
Ha uma enorme necessidade de criar dentro das organiza¢es urn sistema
eficaz para desenvolver pessoas, pais inovac;ao esta diretamente ligada 80 potencial
criativD dos indivfduDS, e este podera au nao ser liberado em prol da organiza~o.
o aumento da complexldade ambienta! faz crescer a Importfmcia dos
talent05 humanos dentro das organizac;6es, pois com as mudanC;8saceleradas estas
devem contar com as colaboradores qualificados e desenvolvidos.
o grande desafio e a busca de uma sociedade auto-renovavel.
Segundo John Gardner, para 0 homem de auto-renovac;ao, 0desenvolvimento de suas potencialidades e 0 processo de auto-desenvolvimento nunca terminam. Alem disso, ele e altarnentemotivado, criativo e inovador, respeitando as fontes de suapropria energia e motivayao.
2 REORGANIZAC;OES ORGANIZACIONAIS
Segundo Chiavenato (1999), as decadas de 1980 e 1990 foramcaracterizadas par uma intensa onda de reorganizac;ao nas maioresorganizac;6es do rnundo todo. Falou-se muito em reeengenharia,reestrutura95es, fus6es, terceirizac;ao quarteirizac;ao e coisas dogenera.
Grandes organizayoes deixaram de lado 0 organograma tradicional e
passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organizar;:ao do
trabalho. E nao 0 fizeram par mera vaidade de ostentar uma estrutura made rna, mas
per uma imperiosa necessidade de S8 tornarem mais ageis, f1exlveis, inovadoras e
fapidas no gatilho. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram nfveis
intermediarios e fizeram com que as pessoas S8 relacionam com 0 cliente externo S8
tornassem as elementos mais importantes da organiz8c;ao. Em vez de servirem
verticalmente a hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmenle ao cliente,
tendo a organizac;ao como retaguarda ou como ferramenta de trabalho.
Para Chiavenato (2005), nao ha como negar. Os novos temposvieram para ficar. A estabilidade e a previsibilidadedesapareceram do mapa tao logo acabou a Segunda GuerraMundial. A partir da segunda metade da decada de 1940, eganhando urna acelerayao gradativamente maior, comec;ou asurgir a instabilidade e imprevisibilidade, frutos do dinamismoe da eomplexidade do novo mundo que emergia da cinzas.
Entretanto a maior mudanc;a esta oeorrendo em um campo visivel que paira
aeirna de nossos olhos. Exatamente na cabec;a das pessoas, prineipalmente
daquelas que trabalham e que se sentem cercadas pelo ambiente de trabalho. E
essa rnudanc;a esta chegando ao chao das fabricas.
Juntamente com uma enorme preocupa9i3o ecol6gica esta surgindo uma
profunda conscientizag8o a respeito da qualidade de vida dentro das organizag6es.
E 0 seu impacto tern sido muito grande, devendo aumentar muito mais.
A empresa voltada para 0 fuluro dever,; se basear no modele organico ou
organicista. Sua estrutura organizacional devera se adequar ao fluxo informaciona!
mais intenso e dinamico.
as novos tempos estao trazendo inov8c;6essociais, culturais, economicas,
politicas e, principalmente tecnol6gicas. Todas essas inova¢es em urn ambiente
dinamico esbarrarao no problema da educagao e da capacitac;ao profissional das
pessoas. Para adaptar-se a essa nova realidade cambiante e aproveitar suas
oportunidades, a empresa devera ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao
mundo exterior. Mais que isso, a empresa precisara investir pesadamente em seu
pessoal, tanto em educag80 e desenvolvimento profissional como em criatividade e
participa9iio efetiva no trabalho. Tanto educa,8o quanto a participa9iio das pessoas
constituirao a chave do sucesso da empresa.
2.1 CARACTERisTICAS DO SISTEMA MECANisTICO:
estrutura organizacional: burocratica, permanente, rigida e definitiva;
autoridade: baseada na hierarquia e no comando;
desenho do trabalho: cargos estaveis, definidos e definitivos;
ocupantes sao especialistas e univalentes;
processo decis6rio: decis6es centralizadas na cupula da organizaC;8o;
comunicagoes: quase sempre verticais;
confiabilidade quanto a: regras e regulamentos formalizados por escrito;
ambiente: estaveJ, rotineiro, permanente e previsfve!;
organiza<;8o tfpica: burocratica.
2.2 CARACTERisTICAS DO SISTEMA ORGANICO:
estrutura organizacional: flexivel, mutavel, adaptativa e transit6ria;
autoridade: baseada no conhecimento e na consulta;
desenho do trabalho: Provis6rio. Cargos mutaveis e redefinidos sempre;
ocupantes polivalentes e multifuncionais;
processo decis6rio: decis6es descentralizadas na base ad hoc (aqui e agora);
comunica90es: quase sempre horizontais;
confiabilidade quanta a: pessoas e comunica96es informais entre elas;
ambiente: instavel, mutavel, dinamico, turbulento e imprevisfvel;
organiz8gao t[pica: adhocratica.
3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
E hara de substituir a viseD mecanicista par urna mais organica e de dotar a
recem-descoberta natureza biologica das empresas de urna nova espiritualidade,
que reconhec;a a importiincia da vida humana individual e que tenha benevolencia
para com os individuos.
o nosso modele organizac;onal permanece na era industrial, estamos na era
da comunica~o e informag8o, que veia para substituir a era industrial.
as variDS recursos eletr6nicos diminui muito 0 contata humano, tornando,.os
simula96es geradas pela eletr6niC3. A conectividade pode levar ao isolamento
individual OU 80 sensa comunitario, dependendo do papel que as organizB<;oes
venham a desempenhar no futuro.
Veremos organiz890es preocupando-se com a renov898o das pessoas,
ajudando-as a desenvolver novas aptid5es e assumindo responsabilidades para com
o meio ambiente, cultivando assim urn novo senso de orgulho em seus integrantes.
Segundo Robbins (2000), 0 termo amplo mais frequentementeusado para abranger metodos para mudar os funcionarios edesenvolvimento organizacional (~O): um conjunto de tecnicaspara entender, mudar e desenvolver a forc;a de trabalho de umaorganizac;:ao,a fim de melhorar sua eficacia. Ele se funda nosvalores hurnanistas e democraticos e enfatiza 0 enfrentamentode problemas e conflitosentre indivfduosem grupo de trabalho.
As tecnicas de desenvolvimento organizacional enfatizam urn conjunto de
valores subjacentes, atribuindo grande importancia ao crescimento humane e
organizacional, aos processos de colabora930 e participac,;:aoe 80 espirito investigativo.
Elas partem do prindpio que individuos sao responsaveis 8 conscienciosos; que
rela95es eficazes S8 baseiam na confian98 e na igualdade; que problemas dev~e· ~(;'''';!l~~~ ~5,.'~~t~:·~~.~~ftle~
"'- .
abertamente debatidos e que quanta mais as pessoas participarem de decis6es em
tornode urnamudanga,mais se dedicarao a implementa-Ias.
o momenta pede que as organizagoes fagam mudangas em seu
comportamento humano para sobreviverem a globalizagao, torna-se necessaria urn
grande numero de individuos com vontade para buscar solugoes, visando urna
mudan"a do comportamento humano nas organizac;6es.
Para Chiavenato (2005), ha uma preocupagao com a climaorganizacienal e com a satisfagao das pessoas. A qualidade devida passou a ser uma obsessao; ela significa bans salarias,bans beneflcios, cargos bern desenhados, clima organizacionalsadio, estilo de lideranga efic8z, motiv8c;aOintensiva, retroagaocontinua, recompensas pelo born desempenho como esfofgopsicol6gico, intensa comunicagao e interagao, educagaocontinuada etude mais. Um funcionario nao pode ter qualidadede vida na empresa se nao tiver todas essas eoisas. E aqualidade de vida que Ihe permite condic;6esde proporcionar aempresa a qualidade de trabalho comQretribuigeo.
Segundo Motta (1999), se a normalidade organizacional jaexige urn grande esforgo de coordenagae, e processe demudanga mais ainda, por fazer emergir a diversidade humana.fA diferenga humana deve ser bern utilizada, entretanto asorganizagoes ainda nao entenderam como utilizar a potencialdo clima arganizacional e se organizarem em torna daspessoas e de seus processos com foco em seus clientes.
Essa transforrnagaa do comportamento humano para a transformag3o da
organizagao naa sera rapida, pois desafia urn seculo de tradigao.
E preciso atenyao para as resultados do trabalho na vida do individuo, S8
este gerar insatisfagao, surgem as conflitos e consequentemente 0 stress individual
e organizacional.
Para que 0 individuo possa participar com seu trabalho no desenvolvimento
da organizayao, e preciso acreditar que ele e a soma do que tern, mais a totalidade
do que ainda nao tern e podera ter. Seu trabalho deve ser voltado para a liberdade,
criagao e realiza9aO.Isto e participa~o.
Portanto, 0 trabalho deve proporcionar 0 desenvolvimento abrangente do sar
humano. Alem do aspecto profissional deve-s9 ve-Io numa perspectiva integrada.
Questionando 0 desenvolvimento organizacional, Kanaane(1999) diz que, ao se pensar em urna organizagao sadia,idealiza-se aquela em que cada empregado trabalha feliz porquenao ha excesso de burocracia, hi! total valoriz8980 do sarhumano, pOisele e consultado nas decisoes, tern autonomia e agestao e participativ8. Nesta organizayao, 8 missao e clara e doconhecimento de todos, portanto ao surgirem problemas, ascausas sao logo reconhecidas e atacadas. Pode=sedizer quenesta organiza~o, com este tipo de cultura, 0 clima que surgedesta sinergia de pessoas felizes toma 8 organizagao diferentedas demais. Concluindo, as relagoes sociais e administrativasque ocorrem nas organiza0es e a forma como estas rela90esocorrem determinam a cultura e 0 clima da organiza<;c3o,permitindo fazer urn diagn6stico de como os indivlduos, osgrupos e as organiza90es se situam.
o homem e um ser social, suas atitudes sao frutos de suas rela¢es
psicossociais. Quando interage constr6i valores, cren<;as,sentimentos, pensamentos,
cogni0es e tendencias a reagao. Ao perceber estimulos do meio, sua resposta tera
como carga estas vivencias.
~.,10tta(1999) afirma que a mudanr;:ae vista como a aquisigao de nOl/es
compromissosvalorativos. Para ele essa perspectiva admite a mudam;acomo fruto de
urn 1"101/0 sistema Ou c(enc;as.E necessa(io assim considefa( que 0 set humano e
autedeterminadoe soberanosabre todos os objetose que a realidade organizacional s6
existeem funr;aodos valores das pessoas, au seja, a organiza~o nao tern existencia aparte de seus partidpantes, e os objetivos organizacionais constituem,
essencialmente, objetivas individuais. Essa perspectiva tende a uma concepr;ao
unitaria a globalista da realidade, ista a aceita a universe como urn todo, e a separa~o
entre objetos, espa90 ou tempo a apenas questeo de habitos e convaniencias.
Kanaane (1999) afirma que: "A partir da percep<;iiodo meiosocial e dos outros, 0 individuo vai organizando estasinformayoes, relacionando-8S com afatos positiv~s ou negativesa dasanvolvendo urna predisposiyao para agir favoraval oudesfavoravelmente em relayBo as pessoas e objetos presentesno meio social. A essas informay5es com forte carga afetiva,que pradisp5e a individuo para urna determinada ayBO, da-sa enome de atitude"
E fUndamental estar atento a como 0 individuo se sente no ambiente em que
trabalha, suas atitudes serBo frutos de sua motivayao e interesse.
o objetlvo do desenvotvimento organizacional e fazer com que os indivfduos
reflitam sobre seus papais dentro da organiZ8t;aO, para que ap6s urn longo
processo de aprendizagern, transformem-na em um ambiente que permita ao
homem se( um todo. Eo atraves do desenvo!vimenlo organizacionai que as
organizayoes €starao d€ls€lnvolvendo a S8U recurso humano.
Kanaane (1999) afirma que 0 desenvolvimento organizacionaltern como objetivo somar os problemas que impedem ouafastam a instituiyao de uma missao ou objetivos. Para tatdave considerar interayoes individuo-individuo, individuo-grupo,gn.lpo-grupo, grupo-organizayao, organizayao-organizayao,organizayao-meio ambiente, fazendo um auto-diagnostico"
Vivemos um momenta que exige mudam;as significativas em todos os
segmentos da sociedade. 0 conformismo tera que ceder lugar a mudanyas de
atividades, para qua nao se perca 0 momenta atual do foco.
Atitude e uma reayao avaliativa que sofre influencla afetiva emocional,
cognitiva, emotiva. Atitudes sao norteadoras do comportamento.
o homem como ser social esta em constante transformag8o embera parega
ester sempre igual. Para compreende-Io e precise considerar noves conceitos:
atividade - forma de apropria9.8odo mundo, consciencia - forma como se relaciona
com 0 mundo objetivo e identidade.
Segundo Barros (1997), uma empresa saudavel e formada par homens em
renov8g8.0numa organizag8.oem renov8cyaocontfnua.
As mudant;as e transformagoes sao inerentes as organizagoes, quem nao
mudar tera problemas. A mudan9a de comportamento pode ser considerada como
uma maneira de administrar 0 desenvolvimento e crescimento.
As organizag6es de aprendizagens, sao organiz8goes para as novas
tempos, onds as psssoas sao 0 grande diferencial competitivo.
A velocidade, a amplitude e a profundidade das mudan9as, nos indica que
as organizag6es deverao passar por grandes mudangas se quiserem se tarnar
competitivas.
Uma dessas mudangas e fazer do ambiente organizacional urn estimulador
de aprendizagem, ista e, ver a organizagaa nao como urna estrutura de poder, mas
como urn ambiente vivo onde as pessoas agem e reagem de acordo com as
estimulos que recebem.
Nas organizag6es voltadas para a aprendizagem, 0 elemento marcante e a
Iiderang8, pois dependem das caracteristicas dos IIderes a implementagao e
manuteng80 de um ambiente propicio a aprendizagem.
Organizag6es de aprendizagem precisam de ambientes organizacionais
cujos valores e cultum estimulem a criatividade, a inov3gi3o, a risco, a descaberta
das potencialidades humanas, ° crescimento e 0 desenvolvimento das pessoas.
Esta e urna organizag8o que aprende ampla e coletivamente e esta continuamente
se transformando para, de uma forma superior, coletar, gerenciar e usar 0
conhecimento em seu beneficio.
3.1 CARACTERisTICAS DAS ORGANIZA~6ES DE APRENDIZAGEM:
abertura para experimentar;
encorajamento ao risco responsi3vel;
disposicyao para aceitar erroslinsuc8ss0S.
As estruturas das Organizar;6es de Aprendizagem 58 caracterizam por sua
permeabilidade, flexibilidade e rede unica de comunicar;ao, isto e, as fronteiras sao
alta mente permeaveis, a estrutura muda em fun980 das necessidades, existe
proxirnidade 8 abertura entre gerentes, empregados, clientes, fornecedores,
concorrentes e a comunidade.
3.2 CONDI~6ES PARA CRIAR UMA ORGANIZA~AO DE APRENDIZAGEM:
criar urn clima corporativ~ para a aprendizagem continua;
rever as politicas e procedimentos para compatibiliz8-los com a vi sao de
aprendizagem;
reconhecer e recompensar a aprendizagem individual e grupal;
criar politi cas que recompensem os que se interessam par aprendizagem;
criar equipes de Irabalho aulogerenciaveis;
encorajar os empregados a aprender e a aplicar a aprendizagem no Irabalho;
ancorajar a liderancya a dar examplo de aprandizagem.
Em sintese, a cria<;8.o de uma Organiza<;ao de aprendizagem requer a
transformac;ao da cultura organizacional numa cultura de aprendizagem continua e
melhorada, estabelecer estrategias corporativas para a aprendizagem, eliminar a
burocracia e tamar a estrutura eficaz, transferir poder e capacitar os empregados e
expandir a aprendizagem organizacional para toda a cadeia do neg6cio.
4. CRIATIVIDADE E INOVAl;AO
Segundo Chiavenato (1999). ate alguns anos atras, asorganiza<;6es mecanisticas exigiam urn comportamentoburocralico e repetitiv~das pasooas.0 foco sa centrava naeficiemcia: fazer as taisas exatamerite de acordo com asregras, metodos e procedimento da organiz8c;8o. As pessoasnao podiam pensar, mas apenas execular e seguir as ordensdedas. Agora as organiz8:;oes organicas estao impondo urnnovo e diferente padrao de comportamento das pessoas; urncomportamento criativo e inovador. Ja nao basta a eficiencia.Nem a repeti~o continuada na execur;ao das tarefas. Sa 0
mundo mudou, as empresas tarnbsm estao mudando namasma direyao e cada vez mais rapidamente. Ista requermudam;as em produtos e servi90s, metodos e processes,equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargosa, sobratudo, 0 comportamanto das pessoas. A criatividadeesta na base disso tudo.
Criatividade significa a aplica9iio da engenhosidade e imagina9iia para
proporcionar urna nova ideia, urna diferente abordagem au uma nova solu9fio para
urn problema. Ela e essencial as organizac;5es que enfrentarn demandas de um
ambiente instavel e mutavel. Ern situac;oes complexas e mutaveis, as gerentas
precisam usar todas as vantagens da participac;ao, envolvimento e ernpoderamento
(empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupaL A
habilidada de ancorajar a criatividade e tolerar erros parece sar hoje em dia urna das
mais impartantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais
rapidamente. A criatividade e a base para a mudan~ construtiva e seu aspecto
mais importante se chama inovayao.
A inovac;ao requer criatividade. Inovac;aa e 0 processo de criar novas ideias
e coloca-Ias em pratica. E 0 ato de cMvergi( nOvas ,deias para aplica9iio concreta
na situayao. Nas organiza~oes, essas apJicayoes concretas podem ocorrer sob duas
formas: inovac;ao de processos, com a criac;ao de novas maneiras de fazer as
coisas; e inovagao de produtos, que r8sulta na criay80 de produtos au servigo5
novas ou rnelhorados.
A administrag80 da inov898o, tanto de processos como de produtos au
serv'i90s, inclui a apaio intensivo a invenc;ao - a ato de dascabrir - a a apliC8C;30 - 0
ata de usar. A inven98a se relaciona com 0 desenvolvimento de novas ideias. Os
gerentes estao sendo solicitados a criar novas ambientes de trabalho que estimulam
a criatividade e 0 surgimento de novas ideias atraves das pessoas. A aplicac;ao 58
refere a utiliz8gao das invenc;6es para tirar vantagem de seu valor. Aqui os gerentes
devem assegurar a implementac;ao de boas ideias para novas au diferentes
processos de trabalho. Elas devem assegurar que a potencial camerdal de ideias de
novos produtos ou servi90s seja total mente realizado.
Portanto para criar uma estrutura de criatividade na organizac;ao podemos,
implantar e incentivar urn programa de sugest6es na organizaC;8o; desenvolver grupos
de gera9iio de ideias (brainstorming); criar aficinas de cria9iia au de gerenciamento de
conceitos; criar centros de criatividade na organizac;ao; desenvalver cfrculos de
qualidade e criatividade; elaborar programas de treinamento em criatividade; implantar
um programa de melhoria continua e incremento da inovagao; fazer pesquisa e
desenvolvimento de ideias com as pessoas; criar sess6es criativas regulares e
desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade.
4.1 ETAPAS DO PROCESSO INOVADOR
criac;ao de ideias. Proporciona novas formas de conhecimento atraves de
descobertas, 8>..1.ens6es de conhecimentos atuais au criatividade
espontanea pela inventividade das pessoas e comunica98o com as outras;
experimentat;;ao iniciaL As ideias sao inicialmente testadas em seus
canceitos atravcas de discussoes com Qutras pessoas, dentes,
consumidores au tecnicos a/ou na forma de prot6tipo ou amostras;
• determinaryao de viabilidade. A praticidade e 0 valor financeiro das ideias
sao examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos
e beneficios potenciais, assim como mercados e aplica<;6es potenciais;
t aplica~o finaL Ocorre quando 0 novo produto e final mente comercializado
e posta a venda no mercado aberto au a novo processo e implementado
como parte da retina operacional normal;
a criatividade e inova~o constituem urn modo de vida em muitas
organizac;6es. \sto significa que ambas dependem da cultura organizacional.
5 COMPETENCIA INTERPESSOAL.
A rapidez das mudanc;as tecnol6gicas, lmpactam a sociedade, a economia,
a politica e a vida das pessoas.
As organiz8goes buscam individuos que estejam em continuo aperfei90amento
da competencia tecnica, mas issa naG e mais a suficiente, a aten980 esta
principalmente voltada para 0 desenvolvimento da competencia interpessoal; aquals
que. asta desenvolvendo constantemente a habilidade para relacionar-se
canstn..Jt;vamente com pessoas, de comunicar -S8 clara e gentitmente, saber ouvir as
coloca~es das pessoas e deixar que contribuam com seus conhecimentos, que
administre de forma integrada 0 sar humane no total; cabeya, corpo e corac;ao, que atue
como elemento aglutinador dos membros de sua equipe. Para tanto, devera motivar as
pessoas, oportunizar urn clima de traba!ho saudavel, definir resultados, delegar
adequadamente e aferecer aas as membros reeursos para alcanc;ar resultados;
habilidade para administrar conflitos, partilhar as deds6es e resolu96es dos problemas;
estabelecer urn reladonamento produtivo com seus pares e superiores; habilidade de
coordenar esfon;os individuais para obter resultados eoletivos visando a obten~o de
resultados beneficos para a organizagao e para cada individua, melhor aproveitamento
do potencial humano, maximizando a utiliz8g8.0 de recursos humanos, teeno16gicos e
materiais disponiveis, objetivando a qualidade e produtividade. Contribuindo assim para
que a organizagao funcione harmoniosamente como urn todo.
Busea-se indivfduos educadores e transformadores, que transformam as
indivfduos em empreendedores com consciencia sobre a necessidade de crescer e
desenvolver suas habilidades, apesar das dificuldades e limitar;:6es.
6 ELEMENTOS E ATlTUDES QUE INFLUENCIAM NO DESENVOLVIMENTO
HUMANO NAS ORGANIZAC;OES
As atitudes sao importantes porque norteiam 0 comportamento. E tacil
concluir que par conta dista, as individuos S8 agrupam segundo a semelhang8 de
atitudes, para evitar dissonancias. Esclarecendo urn erro comum no cotidiano: nao
S8 toma atitude, desenvolvem-se cren98s, valores, opinioes, atitudes em relat;80 aos
objetos do meio social. Desenvolver atitudes implica que nossos motivQs, interesses,
necessidades, aspectos psicologicos selecionam as fatos:
fiexibilidade - necessidade de colaboradores com capacidade de mudar
rapidamente de atribuigoes vatorizam 0 generalista em detrimento do
especialista, embora este continue a ser necessaria em certas situ8t;OeS;
a flexibilidade passa a ser fundamental para uma adapta9ao nlpida as
novas situat;6es que S8 criam em cada vez maior velocidade;
Mquanto mais rigido, mais perto da morte se esta;n
autonomia - grau de liberdade que 0 ocupante tern para programar as suas
atividades, selecionar os equipamentos que devera utilizar e escolher os
metodos e procedimentos que devera seguir. Com a autonomia, introduz-
se liberdade e independencia para a pessoa trabalhar e elimina-se a
dependencia e 0 controle externo. Quanta maior a autanomia, maiar a
responsabilidade experimentada pela pessoa. lrata-se de libertar a pessoa
para tomar-se mais responsavel. A autonomia proporciona liberdade de
metodos, de programar 0 trabalho e de intervalos de repouso, mobilidade
fisica ilimitada e quando a propria passoa supre os insumos de seu
trabalho sem depender da chefia ou de outras pessoas; (Chiavenato, 2005)
diversidade - ra92s, idade, sexo e culturas diferentes trabalhando em urn
mesmo ambiente organizacional muitas vezes praporciona uma vantagem
competitiva. Essa mistura impulsion a a criatividade;
pessoas com cabec;as diferentes muitas vezes S8 completam. 5e todos
pensarem da mesma forma, nunca as empresas sairao do lugar;
coerencia - coerencia nas ide-ias e transparencia na execuyao;
continuidade - constancia de prop6sitos;
persistencia - a adoyao de novas val ores e urn pracesso, geralmente
lento, que devem levar em conta os valores ja existentes para que se
possa transform a-los, e que tambem dependera de muita perseveran<;a
para se obter 0 exito;
iniciativa - prop~r, sugerir, inovar, antecipar e criar;
foco no resultado - alguem disse que lao ou mais importante que a iniciativa
e a acabativa, isto e, a capacidade de sair do outro lado, resolver, colocar
para funcionar, botar no ar, lanc;ar no mercado, levar a missao ate 0 fim;
atitudes Reativa e Pr6-ativa:
reativa - raciocinam e agem dentro do paradigma mental linear de causa e
efeito;
pr6-ativa - habilidade de escolher suas respostas/conscientes de que
sao as pr6prias forc;as criativa de sua vida base do auto-conhecimento;
objetivos e metas - missao no dia-a-dia;
harmonia e confianc;a - criar um clima de relacionamento receptivo e segura.
criatividade e inovar,:ao - estes dependem da capacitar,:ao e qualiflcar,:ao
dos seres humanos:
• criatividade - geraC;ao de ideias novas e criativas;
inovayao - aplicac;ao das novas ideias para se criar algo novo, como
urn produto, servlyo, processo, empresa, etc;
identidade com a tarefa - refere-se ao grau em que a pessoa se identifica
psicologicamente com 0 trabalho. Gra<;as a identidade com as tarefas, a
pessoa tern uma nac;aa exata do conjunto, daquilo que faz como caisa
inteira, como produto seu e do qual pode se orgulhar. (Chiavenato, 2005)
significado das tarefas - n0920 das interdependencias do cargo com os
demais cargos da empresa e da participac;ao do seu trabalho na atividade
geral do seu departamento au da ernpresa como urn todo;
brainstorning - e uma tecniC8 de gerac;ao de ideias que vern conquistando
notavei espa90 nas empresas preocupadas com a administrayao
participativa e com a qualidade. Na realidade 0 brainstorming e uma especie
de um bate-papo grupal direcionado, em um ambiente livre e descontraido.
Uma intensa troca de ideias a respeito de urn determinado tema au assunto.
A qual incentiva 0 grupo a liberar todo 0 seu conhecimento e criatividade,
sem barreiras, temores ou restri~es. A partir da quantidade de ideias
geradas e que se pode chegar a solu9iio de uma situa9iio ou problema;
articulay80 de valores - manter uma articulayc30 clara dos valores da
organizayao e uma forte adesao a estes val ores;
isso deveria ser uma constante na empresa; promover a capacidade de
personalizar os val ores no processo decisorio;
responsabilizar-se pela satisfac;ao do funcionario e do cliente em nivellocal;
criar um ambiente de cooperal'ao, compartilhamento de infonmal'oes,
discussao e propriedade compartilhada de objetivos;
encorajar as pessoas a trabalhar com iniciativa propria, tomar suas
decisoes e usar 0 seu proprio conhecimento e discernimento;
proporcionar qualidade de vida as pessoas. Como retorno elas Ihe
proporcionarae qualidade nos servi90s;
abrir as portas e as janelas. Ou<;a as pessoas, festeje suas opinioes e de-
Ihe forya e autonomia necessaria para fazerem seu proprio trabalho;
simplificar as coisas, reduzir estruturas, diminua a distancia em rela<;ao as
pessoas;
nao economize tempo com as pessoas. Elas valem todo e qualquer investimento;
redesenhar 0 papel e as tarefas das pessoas para proporcionar-Ihes
autodire<;8o e autorealiza<;ao;
o sucesso da organizagao depende cada vez menos de um genio na
ponta de cima e cada vez mais de um pessoal motivado na base;
mantenha um alto moral e confian<;a reciproca, reconhecendo as
sucessos e encorajando 0 desempenho excelente;
motivac;ao - a motivac;ao existe dentro das pessoas e se dinamiza atrav6s
das necessidades humanas. As necessidades humanas ou motivos sao
forc;as intern as que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando
seus pensamentos e direcionando 0 seu comportamento frente as
diversas situac;6es da vida. As necessidades ou motives constituem as
fontes internas de motiva9aO da pessoa; (Chiavenato, Idalberto, 1994)
reconhecimentos - 0 grau de reconhecimento experimentado, sob forma
de atenc;ao e interesse pelo seu trabalho, influenciam grandemente no
nivel de desempenho do colaborador;
retroayao - significa a informac;ao que a pessoa recebe enquanto esta
trabalhando e que Ihe revela como esta desempenhando a tarefa. Com a
retroac;ao, introduz-se a autoavaliac;ao do desempenho da pessoa e
eliminam-se 0 controle externo a necessidade de incentivos externos.
Quanto maior a retroa9ao, maior a autocontrole e autodirec;ao da propria
pessoa. Trata-se de da a pessoa 0 feedback adequado sobre seu proprio
trabalho; (Chiavenato, 2005)
antes de desenvolver as pessoas, precisa-se estar desenvolvido enquanto
organizayao. Nenhuma mudan~ tern legitimidade se 0 condutor fala uma
coisa e pratica outra.
7 CONSIDERAGOES FINAlS
Par tude que fai escrito e comentado sabre mudan98, e certa que esta S8
coloca como respons8vel pelo cresdmento e desenvolvimento das pessoas e
conseqOentemente das organiz890es, em urn momento em que as exigemcias dos
mercados globalizados levarn as empresas a reflex6es profundas quanta aD futuro
de seus negocios.
o objetivo deste trabalho foi levantar 0 que existe sobre desenvolvimento de
pessoas e conseqOentementede organizag6es. A isso esta ligado mudan9'l de
comportamento nas organizar;:6es e 0 resultado no seu crescimento e desenvolvimento.
Hoje a mudanva apresenta-se como urn processo inevitavel e imprescindivel a
sobrevivencia das pessoas e das organiza96es, tendo em vista que ideias, pretens6es e
fatos alteram-se com enonme rapidez e 0 tempo que temos para pensar, planejar,
experimentar e agir esta cada vez mais exfguo devido as pressoes do ambiente extemo.
Perceber a necessidade de mudar, mudar de atitude e comportamento, sao
pontes fundamentais para que 0 hom em e a organizayao esteja sintonizado com as
necessidades do momento atual.
o conhecimento, a experi€mcia e as informac;6es de hoje nada contam se nao
forem atualizadas, acrescentadas e desenvolvidas dentro das novidades de amanha.
A velocidade das mudan9as nao pode ser acompanhada ou alcan9'lda, por
melhorias incrementa is de desempenho, quer de maquinas e equipamentos, quer
de pessoaL Inovayoes, criatividade e ganhos de desempenho continuos sao das
solu90es bastante eficaz.
Muito se fala da velocidade das mudan9as no contexto atuat; comenta-se
da mudanya. tecnologica, politica, econ6mica e social, mas raramente S8 comenta da
mudan~ do homem. E esta e a maior das macrotendencias mundiais; e a mudanc;a
do proprio modo de pensar e de agir do ser humano
Diretamente a esta mudan9'l, falamos de mudanya organizacional, mas
nunca dos valares humanos. Este seria 0 aspecto mais importante para uma
verdadeira mudanc;a e transforma930 na organizac;ao e na sociedade; estimular,
capacitar e sensibilizar as pessoas para a mudanc;a e ao aprendizado.
A mudan9'l esta principal mente na cabeya das pessoas, no grupo informal, no
homem. A mais eficaz mudanya s6 se realiza com 0 engajamento dos funcionarios, e
nao simplesmente.. reorganizando 0 processo produtivo e administrativo. A mudan~
de uma organiza98:0 ocorre a partir do momenta em que as pessoas mudam. E as
pessoas ou a organizac;ao para mudar, tern que estar em constante aprendizado, par
isso as pessoas sao sempre as maiores responsaveis por mudanc;as.
Todas as pessoas lem um impulso para a competencia e para 0
conhecimento, e este e urn fator motivacional muito forte. E a motivaC;ao para 0
aprender que coloca 0 organismo em movimento a busca do saber.
As pessoas estao compreendendo que, S8 nao S8 adaptarem as mudanc;as,
sera dificil sobreviver nas organiza¢es, pois as mesmas estao exigindo colaboradores
em constante desenvolvimento de seus potenciais.
Pois nao e suficiente apenas as mudanc;as tecnol6gicas, de materiais, enecessaria em especial a mudan9'l de comportamento, para que as rela<;6es interpessoais
sejam de grande qualidade, °que trara grande resultado para as organiza<;6es.
Conforme descrilo acirna, os fatores que interferem no desenvolvimento
humano sao muitos, sendo que a variac;ao existe de acordo com a realidade de
cada organizac;ao e 0 preparo e a formac;ao de cada colaborador.
E preciso que todas as inovac;oes e transformac;oes sirvam para uma
melhora significativa na condiC;<3ohumana, seja no trabalho ou na familia. E preciso,
e indispensavel, e talvez inevitilvel, a formulac;.ao de novas conceitos, que venham a
vaforizar a pessoa humana e a vida em sociedade, antes que ponhamos em risco
a vida de todo 0 planeta e da humanidade.
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