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Fórum de Debates Geração de Valor – Ferramentas de Avaliação
29 de julho de 2014
NOVA YORK TOKYO
JOHANNESBURGO SÃO PAULO
MELBOURNE
SINGAPURA
MUNIQUE
LONDRES
MUMBAI
SHANGHAI
BANGKOK
MILÃO
Histórico
Fundada em 1982 por Joel M. Stern e G. Bennett Stewart III
Origem: “Corporate Finance”
Missão: “Criar valor para nossos clientes”
Criadora dos conceitos EVA (Economic Value Added) e WAI (Wealth Added
Index)
3 29/07/2014
Nossos Serviços
29/07/2014 4
Fusões e Aquisições, Vendas e Cisões
Estratégia Financeira
Estrutura de Capital
Política de Dividendos
ValueGap Analysis
Planos de Remuneração
Políticas de Remuneração
Plano de Bônus
Plano de Ações e Opções de Ações
EVA®
Value Based Strategy
Value Scorecard (Value Drivers)
Desenho e Avaliação de Business Plans
Processo Orçamentário
Gestão de Intangíveis
Educação Gerencial (programas customizados)
Assessoria em Corporate Finance
Gestão de Valor
Clientes Stern Stewart possuem desempenho superior
Carteira composta pelos clientes Stern Stewart no Brasil apresenta
retorno bastante superior ao Mercado.
5 29/07/2014
CLIENTES STERN STEWART VS. IBOVESPA
Clientes Stern Stewart geraram em média 17% ao ano
de retorno em excesso ao Ibovespa
Credenciais da Stern Stewart – Clientes Selecionados
29/07/2014 6
Brasil – Empresas Nacionais
Credenciais da Stern Stewart – Clientes Selecionados
29/07/2014 7
Brasil – Empresas Multinacionais
América Latina
Argentina
Colômbia
México
Outros
Nosso Framework de Atuação
29/07/2014 8
Alinhamento das iniciativas estratégicas das UNs com a Criação de Valor
Definição das estratégias por UN para:
» Crescimento Rentável
» Eficiência
» Desinvestimento
EVA®
» Exemplo: “Triplicar o
valor da companhia até
2018…”
Estratégia
Implementação
Aspiração
Planos de
Remuneração
Treinamento
Estratégia
Financeira
Corporativa
Sistemas de
Planejamento
Financeiro e
Orçamento
Programa de
Mensuração de
Performance
Economic Value Added (EVA®)
29/07/2014 10
Exemplo Ilustrativo:
Receita 1.000
- Despesas Operacionais 400
- IR @ 30% 180
= NOPAT 420
Capital 2.000
Custo de Capital x 15%
- Encargo de Capital 300
= EVA® 120
=
1.000 580
420 300
120
-
-
Resultado operacional após impostos
Custo pelo uso dos ativos da empresa
Receita
Despesas Oper. e
Impostos
NOPAT
Encargo de Capital
EVA®
EVA® = NOPAT menos um encargo pelo uso do capital
A medida EVA® é uma estimativa do Lucro Econômico após subtrair o custo de oportunidade do capital empregado no negócio
2. Redesenhar os sistemas de gestão de forma a permitir que os processos de planejamento estratégico, alocação de recursos e gestão de resultados tenham foco na criação de Valor.
4. Fortalecer a Cultura de Criação de Valor através de treinamento e comunicação, tornando os gestores mais conscientes do processo de criação de valor.
3. Motivar os gestores a criar valor ao relacionar o sistema de remuneração à criação de valor.
1. Medir a performance com base no resultado econômico de criação de valor e de riqueza para o acionista.
“Ver a Criação
de Valor”
“Entender a
Criação de Valor”
“Incentivar a
Criação de Valor”
“Gerenciar a
Criação de Valor”
O EVA® é mais que uma métrica – um sistema de gestão
29/07/2014 11
O objetivo do EVA® é fazer com que os administradores
pensem, ajam e sejam remunerados como se fossem acionistas.
... e também uma ferramenta de Governança Interna
29/07/2014 12
EVA®!
Conselho de Administração
Acionistas
Executivos e Colaboradores
Governança Interna • Alinhamento de
interesses entre gestão e acionistas
• Disciplina no uso do capital
Governança Externa • Transparência • Prestação de Contas • Equidade
Net Operating Profit After Tax – NOPAT
29/07/2014 14
RECEITA LÍQUIDA
DESPESAS OPERACIONAIS E DEPRECIAÇÃO
IMPOSTOS OPERACIONAIS
NOPAT
Capital de Giro
Imobilizado
+ Outros
Bancos
Acionistas
Como o Utilizamos Onde o Conseguimos
Capital ... Onde o conseguimos, e como o utilizamos
29/07/2014 15
Base Contábil
Base EVA®
Ajustes
Para chegar à realidade econômica
Exemplos: leasings operacionais, ágio em investimento ou aquisições, despesas com P&D e/ou Marketing, depreciação econômica etc.
A Razão dos Ajustes EVA®
29/07/2014 16
OBJETIVOS CRITÉRIOS
• Separar atividades financeiras das
operacionais;
• Separar atividades operacionais das
não-operacionais;
• Minimizar a possibilidade de “criar
colchões de resultado”;
• Esclarecer o desempenho econômico.
• Materialidade;
• Comportamento;
• Disponibilidade de informações;
• Simplicidade.
O Capital tem custo
Como as empresas se financiam tanto com Capital Próprio como com
empréstimos, o Custo de Capital é determinado como a média ponderada dos
retornos exigidos por acionistas e bancos.
29/07/2014 17
CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO
CUSTO DA DÍVIDA
O acionista é o último a receber
29/07/2014 18
EMPRESA CLIENTES EMPREGADOS FORNECEDORES BANCOS GOVERNO ACIONISTAS
Alocação de Capital – Medidas Tradicionais e EVA®
29/07/2014 20
15%
13%
Atual Após Investimento
Margem
23%
20%
Atual Após Investimento
Retorno
17%
12%
Retorno Custo de Capital
Retorno do Projeto
Investimento
Agrega Valor
Alocação de Capital – Medidas Tradicionais e EVA®
29/07/2014 21
Negócio Atual
$1.530
$230
15%
$1.000
23%
12%
$120
$110
+ Novo
Investimento
$1.540
$170
11%
$1.000
17%
12%
$120
$50
=
Resultados Após
Investimento
$3.070
$400
13%
$2.000
20%
12%
$240
$160
Receita
Lucro Operacional
Margem Operacional %
Capital (Ativos líquidos)
ROCE
Custo de Capital %
Encargo de capital $
EVA
Medidas Tradicionais podem levar a erros…
Caso 1
Alocação de Capital – Medidas Tradicionais e EVA®
29/07/2014 22
5% 6%
Atual Após Investimento
Margem
7% 8%
Atual Após Investimento
Retorno
10%
12%
Retorno Custo de Capital
Retorno do Projeto
Investimento
Destrói Valor
$ 70
$ 120
Atual Após Investimento
Lucro
Alocação de Capital – Medidas Tradicionais e EVA®
29/07/2014 23
Receita
Lucro Operacional
Margem Operacional %
Capital (Ativos líquidos)
ROCE
Custo de Capital %
Encargo de Capital $
EVA
$1.400
$70
5,0%
$1.000
7%
12%
$120
($50)
Negócio Atual +
$650
$50
7,7%
$500
10%
12%
$60
($10)
Novo Investimento =
$2.050
$120
5,9%
$1.500
8%
12%
$180
($60)
Resultados Após
Investimento
Medidas Tradicionais podem levar a erros…
Caso 2
Alocação de Capital
29/07/2014 24
Exemplo do ROIC (1)
Caso os gestores tenham como
foco aumentar o ROIC da unidade:
» Unidade de Negócio A:
Investimentos que geram valor não
serão efetuados, uma vez que
resultam na redução do ROIC.
» Unidade de Negócio B:
O capital será alocado em projetos
que não geram valor, visando
aumentar o ROIC da unidade.
ROIC (%)
Investimentos/Unidades de Negócios
WACC (%)
UN B
UN A
(1) ROIC = NOPAT/ capital investido (2) EVA® = NOPAT – (capital investido x custo de capital)
Criação de Valor(2)
Destruição de Valor (2)
Retorno após projeto novo
Caminhos Estratégicos para Geração de Valor
29/07/2014 26
» Definição dos caminhos
possíveis de geração de valor
» Diferenciação dos candidatos
às possíveis estratégias:
crescimento, aumento da
eficiência operacional e
melhoria da gestão de ativos
» Base para o controle
estratégico da geração de
valor.
Crescimento Lucrativo
Gestão de Ativos
Aumento da eficiência
= Unidade Operacional
Mapa de Valor
Capital Investido
Sp
read
EV
A®
(1
)
(1) Spread EVA: ROIC - WACC
EVA = NOPAT - (Capital Investido x WACC)
= (ROIC - WACC) x Capital Investido
(2) NOPAT: Lucro operacional após impostos
Exemplo – Drivers de EVA®
29/07/2014 27
EVA®
NOPAT
Encargo de Capital
NOPBT
Impostos
Receitas Volume
Preço
Empr. 1
Empr. 2
....
Custos Empr. 1
Empr. 2
....
Volume
Custo Médio
Cresc. %
Cresc. %
Cresc. %
Cresc. %
Despesas Salários
Serv. Terc.
....
Colaboradores
Salário Médio
Cresc. %
Cresc. %
WACC Capital
Recebíveis
Fornecedores e sal. a pagar
Ativo Perman. #1
Prazo médio de recebimento
Em dias de receita
Em extensão
Ativo Perman. #2
Em unidades
Ferramentas de Suporte à Decisão
29/07/2014 28
Ferramentas customizadas para tomada de decisões operacionais com foco em maximizar o EVA®.
Desconto vs Prazo
Comprar vs Arrendar
Negociação de Compras
Reformar vs Substituir
Abertura de Lojas
Preço de Equilíbrio
Exem
plo
s
Entradas
Alternativa A
•Preço •Lote •Prazo •Parcelas •(...)
Alternativa B
•Preço •Lote •Prazo •Parcelas •(...)
Análise
Custos Impostos Capital de Giro WACC Valor Presente
Alternativa que
maximiza o EVA®
Ferramentas Orçamentárias
29/07/2014 29
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Projeções Operacionais • Volumes • Preços • Custos • Investimentos etc.
Planejamento
Financeiro Projeções Financeiras
• Dívida • Aportes • Dividendos • Posição de Caixa etc.
Orçamento
Comparativo entre empresas
Entradas de Dados Análises e Informações
Resultado por Linha de Negócio
Fluxo de dividendos inter-company
Captação de dívidas
Resultado Consolidado
Contribuição de cada empresa para
criação de valor
Gestão de Portfólio – Questões Chave
29/07/2014 30
•Lucro?
•Margem?
•Crescimento?
•Necessidade de Capital?
•Retorno?
Como alocar capital entre as Unidades de Negócio?
•Crescimento de Receita
•Margem EBITDA?
•Geração de Caixa?
Qual Unidade de Negócio cria valor para os acionistas?
Como abordar o dilema: crescimento versus retorno decrescente?
Qual negócio mostra uma tendência saudável e qual requer maior atenção?
Sistema de Gestão EVA®
Estabelecimento de Metas,
Expectativas Futuras
e Remuneração Variável
29/07/2014 31
Entendendo as expectativas de crescimento futuro
29/07/2014 32
MVA
Capital
Current Operations
Value (COV®)
EVA®/C*
FGV®
Capital
Future Growth Value
(FGV®) FGV®
ΔEVA®
t
As metas de ΔEVA® são função das expectativas dos
acionistas da empresa
...
Ano1 Ano10
Valor da Empresa
Desmembramento das metas de EVA®
29/07/2014 33
Valor da Operação Atual das UNs
Crescimento-alvo das UNs
Centro Corporativo
Melhorias Esperadas de EVA®
UN3 UNn UN1 UN2
É importante desmembrar a meta consolidada via um contrato explícito com os líderes das unidades de negócio, de maneira a obter a melhoria de EVA® esperada ao longo do tempo.
Trade-Offs no Desenho do Plano de Remuneração
Motivação: criação de incentivos financeiros suficientes para motivar os executivos a
assumir riscos e tomar decisões difíceis.
Risco de Retenção: prover níveis de remuneração total suficientes para recrutar e reter
executivos talentosos ao longo de todo o ciclo de negócios da empresa.
Custo: limitar os custos da remuneração a fim de maximizar o retorno do acionista.
29/07/2014 34
Motivação
Prática de Remuneração Competitiva
Alto Custo
Custo Risco de Retenção
Alinhamento
Alto Risco
PLANO DE REMUNERAÇÃO
Estrutura do Plano
29/07/2014 35
QUEM E QUANTO
Participantes
Target por job grade
Consolidado versus
unidade de negócio
Financeiro versus
individual
POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO
PARÂMETROS DE
INCENTIVOS
COMO
Medida de
desempenho
Meta
Função de pagamento
REGRAS ADMINISTRATIVAS
“O que acontece se...”
Plano de Incentivos Tradicional
Planos Tradicionais possuem várias desvantagens
29/07/2014 36
Características
» Baseado em orçamentos negociados
» Definição de metas com baixa objetividade
» “Tetos” e “Pisos”
» Baseada em medidas de lucro
» Sem relação explícita com criação de valor
» Não relacionado à criação de valor sustentável
Desempenho Orçamento
Bônus
Bônus Target
Plano de Incentivos Atrelado à Criação de Valor
29/07/2014 37
A meta do plano é função das
expectativas dos investidores
A remuneração deve ser proporcional a
melhora de performance cumulativa
O plano remunera melhorias
sustentáveis
Tripé do Plano de Bônus baseado
em Valor
O Plano de Bônus EVA® resolve estes problemas
29/07/2014 38
Plano de Bônus EVA® Características
» Estritamente relacionado à criação de valor
» Metas objetivas, baseadas em uma meta de valorização da ação
» Sem “pisos” ou “tetos”, mas com um parâmetro de controle (banco de bônus)
» Sistema auto-financiável
» Metas plurianuais para focar criação sustentável de valor
∆EVA Meta de ΔEVA
Bônus
Bônus Target
O funcionamento do Banco de Bônus
29/07/2014 39
EVA®
Bônus
Bônus Target
Melhoria Esperada no EVA®
Bônus depositado no banco
Intervalo Dedução de depósitos no
banco
40
Definição do Banco de Bônus
29/07/2014 40
Colaboradores transformam-se em co-
proprietários, pois somente parte do
bônus é distribuído imediatamente,
enquanto a parte restante permanece
sob risco
Para que bônus elevados sejam pagos,
a criação de valor deve ser sustentável
e verificada contra um plano de metas
plurianual
Incentiva a perspectiva de longo prazo
para o planejamento e tomada de
decisões
Suaviza o pagamento de bônus
Bônus EVA Calculado
Pagamento Imediato
Pagamento Futuro
Banco de Bônus
Estratégia de Remuneração voltada à Criação de Valor
29/07/2014 41
REMUNERAÇÃO BASE
BÔNUS DE CURTO PRAZO
BÔNUS DE MÉDIO PRAZO
BÔNUS DE LONGO PRAZO
EVA® CASH-BONUS
BANCO DE BÔNUS EVA®
EVA® STOCK OPTIONS PLAN
SALÁRIO FIXO
COLABORADORES CO-PROPRIETÁRIOS
Uma estratégia de remuneração para a criação de valor trata de incentivos de curto, médio e longo prazos
Plano de Bônus EVA® e ILP são complementares
Ciclo do negócio pode influenciar a ênfase em cada instrumento.
29/07/2014 42
Remunera a criação de valor através do Desempenho Operacional.
Captura resultados já comprovados das ações
tomadas pelos executivos. Exemplos:
Redução de custos
Negociação com fornecedores
Gerenciamento de estoques
CURTO E MÉDIO PRAZOS
Remunera a criação de valor através do Desempenho da ação da empresa.
Captura expectativas de resultados futuros.
Exemplos:
M&A / Venda de Ativos
Expansões
Novos negócios
Reestruturações
LONGO PRAZO
BÔNUS BASEADO EM EVA® PLANOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
Plano de Bônus EVA® e ILP são complementares
29/07/2014 43
VALOR DE MERCADO
DA EMPRESA
EXPECTATIVA DE
AUMENTO DO
RESULTADO
RESULTADO
ATUAL
CICLO
Plano de Bônus EVA® captura a transformação das expectativas em resultados palpáveis
REALIZAÇÃO
FONTES
Aumento de Valor devido ao aumento de expectativas (novos projetos, mercados, ampliações etc.) não é capturado imediatamente no EVA®;
Um plano baseado no valor das ações incorpora as variações destas expectativas.
INOVAÇÃO
Ferramentas de Treinamento
Treinamento Presencial
EVA® Básico, Avançado
Análise de Investimentos
Custo de Capital
EVA Experts
Jogo de Empresas (Casos Dinâmicos)
Mapa de Aprendizado
Maneira lúdica de promover um fácil entendimento do sistema de gestão
Alcança um grande número de colaboradores
Cria grande impacto e mobilização
29/07/2014 45
EVA® no Grupo Ultra
29/07/2014 48
Ultrapar
Disciplina Financeira
a aplicação da ferramenta EVA na análise de investimentos sinalizou para a companhia que a compra de ativos petroquímicos não era vantajosa.
Eficiência no uso do capital
“Com o desenvolvimento e a introdução do EVA, em 1998, passamos a ter um maior foco no sentido de superar uma taxa de retorno requerida pelo capital empregado na companhia.”
Análise criteriosa dos negócios
“o EVA traz à tona discussões difíceis que provavelmente não seriam suscitadas por outros meios.”
Ações e Impacto do EVA
Implementação do EVA®
O Ultra iniciou a implementação do EVA em 2000, visando atingir um maior alinhamento de interesses entre os executivos e os acionistas.
Foco na Geração de Valor
“O foco em resultados sustentáveis de longo prazo é amparado no uso da metodologia de Valor Econômico Adicionado (EVA®).”
Mensagem da Administração
Ultrapar – 2003
Drill Down
O EVA é apurado mensalmente para todas as unidades de negócio e cada unidade possui uma meta anual de EVA baseada na expectativa de crescimento futuro.
Motivações e Declarações
Remuneração EVA
O EVA® tem tido um papel muito importante no alinhamento entre o desempenho das unidades e o pagamento de bônus.
“Desde 2002, a remuneração
variável dos executivos está
atrelada ao resultado de EVA® das
unidades de negócio.”
Ultrapar, RA 2012
Remuneração
EVA® no Grupo Andrade Gutierrez
29/07/2014 49
Grupo Andrade Gutierrez (AG)
Venda de ativos não rentáveis
A empresa vendeu imóveis e outros ativos que não cobriam o encargo de capital associado.
Eficiência no uso de capital
O EVA reduziu o uso de Capital de 80% para 20% das vendas ao longo de sete anos. Houve maior foco na gestão dos recebíveis de contratos públicos.
Racionalização de máquinas e equipamentos de obras: a companhia passou a possuir unicamente equipamentos essenciais e estratégicos.
Ações e Impacto do EVA
Motivação para o EVA®
A AG iniciou a implantação do EVA® em 1998, visando atingir um maior alinhamento de interesses de seus executivos e seus acionistas.
Accountability
Hábitos antigos foram repensados. “Hoje ninguém segura máquina ou pede alguma que não precise, porque sabe que o custo do capital vem junto.”
Motivações e Declarações
Presente na Remuneração há mais de 10 anos
Desde 2001, o EVA é componente do Plano de Remuneração da Oi e da CCR e AG.
Coerência entre Pagamento de Bônus e Geração de valor
Forte aderência da performance da companhia à remuneração dos executivos.
O EVA refletiu adequadamente o resultado (tanto positivo, quanto negativo) da Oi ao longo dos anos.
E teve papel importante no alinhamento entre pagamento de bônus e geração de valor ao acionista.
Remuneração
EVA® é o foco
Mensagem da Administração em 2001: “... Gestão com foco nos resultados, com o aproveitamento do uso de capital e a criação de valor para o acionista. O parâmetro de desempenho é o EVA®.”
EVA® na Ambev
29/07/2014 50
Ambev
Distribuição de Dividendos
O EVA instigou no Management da Ambev a Distribuição do Caixa subutilizado via dividendos.
Capital de Giro Negativo
Forte disciplina financeira possibilitou a obtenção de capital de giro negativo: “... decisão de estender o prazo de pagamento dos fornecedores da companhia mostra como a teoria financeira na área de compras pode reduzir custos e melhorar a saúde financeira da cadeia de abastecimento.” Abril de 2010 na CFO Magazine
Ações e Impacto do EVA
EVA® aplicado a todo o Grupo
“Nosso foco é aumentar o valor do negócio. Para isso, identificamos uma variável de controle chave, que é o Economic Value Added (EVA), o qual nos permite medir o sucesso do Grupo como um todo” (RA 2011).
João Castro Neves (CEO), em 2010
“Um diferencial da companhia foi a adoção do EVA como um dos principais indicadores a serem acompanhados “
“...cinco pilares estratégicos: crescimento de receita, construção de marcas fortes, excelência em distribuição, gestão de custos eficiente e disciplina financeira.”
Motivações e Declarações
EVA® no plano de remuneração
Treinamento de 300 top executives
Remuneração elaborada com base no EVA Consolidado e também por Unidades de Negócio.
Comunicação com Carta do Presidente em 1997:
Remuneração
... Para realmente adicionarmos valor, além de aumentar o nosso conhecido lucro da atividade, temos que reduzir o capital empregado... nossa remuneração (variável) estará a partir de agora atrelada ao EVA, ao que nós realmente adicionarmos de valor para acionistas)."
“...A utilização do EVA na remuneração variável na Ambev...é um instrumento fundamental de alinhamento de interesses de acionistas e pessoas que tocam o seu sai a dia ...” (Dynamo N. 40)
EVA® na BR Distribuidora
29/07/2014 51
BR Distribuidora Ações e Impacto do EVA
EVA® aplicado ao setor público
Implementação realizada em 2002. Destaque ao se considerar uma empresa de administração indireta do governo federal.
EVA® por Unidade de Negócios
Medição do EVA desce dois níveis abaixo do consolidado: por Unidade de Negócio, e por mercado de atuação. Há uma forte cultura de gestão dos resultados EVA contribuindo de maneira decisiva para o fortalecimento da gestão de ativos.
Procedimento de Cálculo
Processo de apuração mensal do EVA altamente automatizado, permitindo integração ao modelo de gestão de resultados. Desta forma, as metas de EVA
são continuamente cobradas das unidades.
Planejamento Estratégico
“...a BR busca resultados em termos de Crescimento (vendas, participação de mercado, resultados), de Rentabilidade (ROCE, EVA®, margens, valor) e Responsabilidade Social e Ambiental...”
Motivações e Declarações
Mudança na medição de Performance
Anteriormente a performance das unidades era acompanhada pela demonstração de resultado contábil e não havia responsabilização (accountability) dos gestores pelo montante de capital aplicado nos projetos.
Após o EVA, houve alocação do capital às respectivas unidades, com foco na redução do capital de giro (redução do saldo de contas a receber e estoques).
CEOs passaram a cobrar as unidades pela melhoria do EVA
“...os números incluem ainda a expectativa de fechar o Valor Econômico Agregado (EVA) com um incremento de 30% em relação ao ano passado...” (2007, José Eduardo Dutra, CEO)
Transformação do Processo Orçamentário
Processo orçamentário era fundamentado no resultado do ano anterior e passou a ser calcado em drivers de valor.
EVA® no processo decisório
Exemplo: sale leaseback - a BR provocou alterações na proposta de uma operação até que se mostrasse que o EVA seria superior ao da manutenção do ativo.
Uso do EVA na análise de instrumentos financeiros com intuito de racionalização do capital aplicado.
EVA® na Coca-Cola
29/07/2014 52
Coca-Cola
Alteração do direcionamento estratégico da companhia, com a busca incessante da criação de valor para os acionistas.
Expansão e revisão do portfólio de produtos e reforço do valor de marca.
“Por meio da gestão baseada em EVA, percebemos que os negócios de Chá, Café Solúvel e Vinhos não geravam retorno superior ao WACC, mesmo que os operássemos de forma eficiente, e por isso decidimos vendê-los” Roberto Goizueta, 1996
Ações e Impacto do EVA
Duas etapas de uso do EVA®
A Coca Cola adotou o EVA no início dos anos 80, e foi o case de sucesso que propagou o conceito de VBM.
Forte crescimento do EVA e do preço da ação por mais de uma década.
Com a súbita saída de Roberto Goizueta em função de seu estado de saúde, seus sucessores removeram a remuneração atrelada a EVA e o foco na criação de valor.
Os resultados foram pífios e o mercado reagiu negativamente a este fato. Anos depois, a gestão baseada em valor foi restabelecida e permanece até os dias de hoje.
Motivações e Declarações
EVA® na Remuneração
“... os incentivos de bônus de longo prazo para alguns colaboradores da Companhia são determinados, em parte, por comparação contra níveis-meta de Lucro Econômico (...) feita para alinhar o foco da administração sobre os principais drivers do negócio.” Relatório Anual de 1994
“... Desde 2007, o crescimento do lucro econômico* foi escolhido como o medida de desempenho para os bônus anuais, porque é uma importante medida de força da Companhia a longo prazo e é historicamente correlacionado com preço das ações ao longo do tempo.”
Proxy Statement , 2012
Remuneração
"Ao longo dos últimos 13 anos, a empresa aumentou o seu lucro econômico a 26% por ano... No mesmo período, o preço das ações da Companhia tem crescido a 25% por ano.”
Relatório Anual de 1994
EVA® na FEMSA
29/07/2014 53
FEMSA
O EVA criou metas objetivas e eliminou negociações que consumiam tempo entre níveis diferentes de gestores.
Ajudou a garantir que a expansão rápida na base do capital e aumentos substanciais em investimentos fossem acompanhados por retornos iguais ou superiores ao custo do capital (Oxxo, por exemplo).
O EVA apoiou as decisões de aquisições consistentes com a análise de valor.
Ações e Impacto do EVA
Início
Como a FEMSA era uma empresa ligada à Coca-Cola, e nela percebeu o sucesso da implementação de EVA, houve um esforço para implementar EVA entre 1998 a 2001. O EVA foi inserido na remuneração em 2004.
Novas expansões baseadas em EVA®
Com o framework do EVA finalizado, a FEMSA embarcou em uma estratégia de rápida expansão por meio de investimentos orgânicos e aquisições nos seus mercados.
Saída do negócio de Cerveja
O EVA ajudou a FEMSA a analisar que a unidade de negócio que deu início a suas operações, a cervejaria, não gerava valor para a empresa.
Em jan/2010, anunciou o acordo de trocar 100% de sua operação de cerveja por 20% no Grupo Heineken, resultando em um aumento de 14% na sua ação.
Motivações e Declarações
Incentivos de Remuneração baseada em EVA
Equilíbrio entre EVA e outras métricas, incorporando objetivos estratégicos nas diferentes unidades
Integração de incentivos bem sucedida entre a empresa e diversas divisões autônomas
Garantia de que a Remuneração esteja de mãos dadas com o desempenho
Estabilidade e foco através de inúmeras operações internacionais
Remuneração
Maior empresa de bebidas não alcoólicas da América Latina, produzindo, e vendendo produtos da Coca-Cola e marcas próprias
EVA® na Volkswagen
29/07/2014 54
Grupo Volkswagen
Antes do EVA®
Anteriormente, a VW observava metas de Receita, EBITDA e Margem de Lucro. Segundo eles: “Essas três variáveis financeiras, entretanto, não garantiam que o capital empregado na companhia estava gerando um retorno econômico proporcionalmente razoável”.
Depois do EVA®
“Com o desenvolvimento e a introdução do EVA, em 1998, passamos a ter um maior foco no sentido de superar uma taxa de retorno requerida pelo capital empregado na companhia.”
Ações e Impacto do EVA
EVA® aplicado a todo o Grupo
“Nosso foco é aumentar o valor do negócio. Para isso, identificamos uma variável de controle chave, que é o Economic Value Added (EVA), o qual nos permite medir o sucesso do Grupo como um todo” (RA 2011).
EVA® por Negócio, Produto e Projeto
O EVA é utilizado para medir o sucesso de cada linha de negócio da Divisão Automotiva, bem como de produtos individuais e projetos, de forma a balancear o lucro obtido contra o capital empregado nas atividades.
Motivações e Declarações
Remuneração EVA
Desde 2004, uma parcela do bônus está atrelada ao EVA e/ou drivers EVA
O EVA permitiu um rebalanceamento do esquema de remuneração.
Houve um melhor alinhamento entre comissões por serviços de alta margem (reparos e manutenção) e por vendas de veículos (menor margem).
Simultaneamente, o EVA permitiu aperfeiçoar a avaliação de risco (pressão por resultados de curto prazo) e ponderá-la contra com o efetivo sucesso financeiro das vendas.
Remuneração
Inovação
O EVA não limitou a criação de novas tecnologias (TSI, DSG) nem de produtos ambientalmente corretos (Bluemotion).
A VW é a segunda maior montadora
de automóveis do mundo, presente
em 94 países.
EVA® na Siemens
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Siemens
“Para determinar se um investimento em particular é passível de gerar valor para a Siemens, nós utilizamos o valor presente líquido do EVA...” - RA 2010
Reorganização ou venda das divisões com desempenho inferior, visando liberar caixa para expansão em áreas com retornos mais atrativos (Ex: Divisão de Semicondutores).
Aprovação das aquisições que aumentem o EVA da companhia num período máximo de três anos após a integração.
Ações e Impacto do EVA
Implementação do EVA®
Em 1998, a Siemens implementou o sistema de gestão baseado em EVA, como parte das iniciativas de reinvenção da companhia e de aumento da competitividade.
“Nós passamos de uma companhia que gera empregos para uma companhia que gera valor para os acionistas.” Gerhard Schulmeyer Ex-CEO da Siemens Nixdorf
Motivações e Declarações
Plano de Remuneração
“A remuneração variável é atrelada ao desempenho da companhia em relação a metas de EVA (...) definidas pelo Conselho de Administração no início de cada ano.”
Relatório Anual/2008
O sistema de gestão baseado em EVA é uma ferramenta chave no processo de reinvenção da companhia: estratégia, cultura e operações.
“Criação de valor sustentável envolve geração de valor via aumento da eficiência do uso do capital.” Joe Kaeser – Siemens AG CFO, 2011
Remuneração
Siemens é um conglomerado alemão diversificado. Atua em Energia, Medicina, Indústria, TI e Serviços Financeiros.
Die durch top+ zusammengeführten Programme erhalten durch Win eine
einheitliche Ausrichtung: die kontinuierliche Wertsteigerung von Siemens
undund “A agenda de geração de
valor conecta os caminhos e as medidas de criação de valor com a comunicação com o mercado de capitais para reforçar as expectativas.”
Value Agenda (2000) Siemens
EVA® na Hertz
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Hertz
Transformação do Negócio
EVA é parte do processo de transformação do negócio, que passa por uma cultura operacional de excelência até a aceleração do fluxo de caixa.
A racionalização do capital aplicado é um dos pilares do programa de aceleração no fluxo de caixa e um driver de retorno fundamental do negócio.
“...o fortalecimento da gestão da frota de veículos é uma importante alavanca de retorno, pois reduz os custos de venda, melhora os preços praticados e mantém o estoque de carros alugados por um período maior...” (2013, Apresentação para os Investidores)
Ações e Impacto do EVA
EVA®
A implementação foi concluída em 2010 e o objetivo
desde o início foi a elaboração de uma medida simples,
porém que acoplasse os elementos específicos do
negócio de aluguel de carros
Novo Foco
“…a Hertz progrediu em seu
compromisso de prover o melhor
serviço ao menor custo possível.
Continuaremos em 2011 focados em
melhorar a satisfação dos nossos
clientes, colaboradores e
disciplinados na administração dos
ativos…” (2010, Relatório Anual
da Companhia)
Motivações e Declarações
Plano de Remuneração
“...nós aumentamos o peso do EVA como métrica de
performance para o plano de incentivos de 2011 porque
acreditamos que a métrica está diretamente
relacionada com um alto retorno aos acionistas,
refletindo nossa habilidade de gerar retornos acima do
custo de capital...” (2012, Proxy Statement da SEC
Remuneração
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Contato
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Pedro Tavares