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Bia Simonassi 2013
SPUTNIK
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Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES E OS PROCESSOS GERENCIAIS do curso de pós-graduação “Gestão da Comunicação nas Organizações”, realizado pelo UNICEUB, no período de 28 de setembro a 5 de outubro de 2013, totalizando 25 horas-aula, em Brasília DF.
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O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios divulgados no PMBOK do Project Management Institute (PMI), referência internacional em Gerenciamento de Projetos.
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Jean Cocteau
“Não sabendo que era
impossível, foi lá e fez!”
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O Homem sempre fez projetos. Mesmo sem saber disso.
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Projetos sempre serviram para resolver grandes problemas...
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...ou para realizar aquilo que parecia impossível de ser feito.
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Projetos transformam o que parece impossível, improvável, inatingível em uma equação.
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Projetos aproximam o Homem do absurdo. E impulsionam a humanidade para o futuro.
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A Gestão de Projetos tornou-se uma ciência depois da Segunda Grande Guerra...
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... como consequência da famosa “corrida espacial” entre EUA e Rússia:
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Dominar o espaço sideral era o passaporte para impor, também, um sistema econômico.
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Capitalismo versus Comunismo. Quem dominasse o cosmos merecia dominar o planeta também.
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Os russos saíram na frente e adaptaram mísseis militares em satélites de exploração espacial.
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O primeiro deles foi o Sputnik 1, o primeiro satélite artificial lançado pelo Homem, em 1957.
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Um mês depois, foi a vez do “Companheiro 2” orbitar com o primeiro ser vivo dentro: Laika.
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Em 1958, os Estados Unidos lançaram seu primeiro satélite artificial: Explorer 1
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Também em 1958, foi fundada a NASA: National Aeronautics and Space Administration.
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O primeiro programa espacial da NASA foi o Programa Mercury, cujo objetivo era...
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“superar as conquistas espaciais soviéticas”.
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Em abril de 1961, um russo tornou-se o primeiro Homem a navegar no espaço sideral.
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Yuri Gagarin, 27 anos, da Vostok 1 (Oriente): “A Terra é azul e eu não vi Deus algum...”
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Ainda em 1961, o presidente Kennedy declara: “Escolhemos ir para a Lua porque é DIFÍCIL!”
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O desafio parecia impossível. O prazo curtíssimo. Como resolver ? Resposta: METODOLOGIA.
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Mas tinha que ser uma metodologia inovadora que permitisse realizar coisas “impossíveis”.
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E que combinasse elementos de outras ciências como Administração e Engenharia.
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Em 1969, graças à nova ciência, os americanos pisaram na Lua: “the Eagle has landed!”
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Também em 1969, foi fundado, na Filadélfia (EUA), o Project Management Institute (PMI).
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O instituto sem fins lucrativos transformou o Gerenciamento de Projetos em uma indústria.
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E é responsável pela difusão de padrões e pela normatização da profissão.
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O PMI é uma referência (inter)nacional quando o assunto é Gerenciamento de Projetos.
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Está presente em 185 países e contabiliza 50 mil associados e 10 mil PMPs.
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A “bíblia” do Gerente de Projetos chama-se PMBOK, que fornece os padrões mundiais para projetos.
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Por definição, o Gerente de Projetos é um “resolvedor de problemas”.
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O gerente pode assumir várias funções durante uma empreitada.
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Ele pode, inclusive, executar muitas tarefas, mas a principal delas é administrar as metas.
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O Gerente de Projetos é o responsável direto pelo sucesso (ou fracasso) do projeto.
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Gerentes de Projeto são profissionais provenientes de áreas diferentes, com habilidades em Gestão.
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Normalmente as organizações nomeiam bons técnicos como Gerentes de Projeto.
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Depois descobrem que uma excelente performance técnica não é garantia de bom gerenciamento.
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A certificação do PMI é praticamente obrigatória para Engenheiros e profissionais de TI.
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Mas a tendência é valorizar a experiência, não o diploma.
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A carreira do Gerente de Projetos pode ou não seguir pela certificação: é uma escolha pessoal.
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O caminho da certificação é duro, mas não se certificar vai exigir grande esforço também...
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...porque o Gerente de Projetos vai precisar provar constantemente o que sabe,...
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...uma vez que não possui um “documento oficial” que ateste sua capacidade e “experiência”.
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Então, dependendo do contexto, ter um diploma em Gerencimanto de Projetos não é essencial.
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Porque diplomas, ferramentas, certificados e medalhas são apenas acessórios.
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O essencial para gerenciar projetos é ter habilidades e conhecimentos.
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Pode-se nascer com algumas habilidades e desenvolver outras, durante a vida.
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Pode-se adquirir conhecimento estudando e praticando (realizando projetos na prática).
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Há muita literatura e teoria sobre o perfil ideal do Gerente de Projetos.
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Muitas vezes, ele pode até parecer um super-herói com poderes titânicos.
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Mas, na prática, existe um consenso sobre as habilidades essenciais do Gerente de Projetos:
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O Gerente de Projetos é um Administrador e sabe gerenciar pessoas.
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Portanto é hábil no relacionamento com todos os stakeholders do projeto.
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E tem grande capacidade de negociação e de resolução de conflitos.
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Além de ser mestre em estabelecer e gerenciar canais de comunicação.
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O Gerente de Projetos é planejador e estrategista por natureza.
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Tem intimidade com números, estatísticas e gestão orçamentária.
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Tem espírito empreendedor e grande capacidade de realização.
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O Gerente de Projetos é um ávido controlador de metas e prazos.
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E tem aptidão para captação, gestão e controle de recursos.
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O Gerente de Projetos cultiva hábitos de pesquisador.
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Além de ter competência, conhecimento e experiência técnica.
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PROJETO é uma palavra “prostituída” e usada para definir muitas coisas diferentes.
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A definição de PROJETOS que vamos adotar é a oficial do PMI, aceita no planeta todo.
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PROJETO é um esforço finito para produzir algo inédito, espetacular, inovador.
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Cada lançamento de um foguete corresponde a um projeto.
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O Programa Apollo (EUA) tinha 18 projetos (ou missões). O Programa Sputnik (URSS) tinha 5.
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Programa é um conjunto de projetos correlatos e complementares.
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Portfólio é o conjunto de programas, projetos e processos estratégicos da organização.
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PROJETO é um empreendimento TEMPORÁRIO...
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...com o propósito de criar algo ÚNICO.
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“Temporário” significa que o projeto termina quando cumpre seu objetivo.
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Este dia tem data marcada, abençoada e sacramentada.
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“Único” significa que o projeto produziu algo que não poderia ser criado pelas vias normais.
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Para ser considerada um projeto, uma ideia precisa:
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1) Demonstrar relação com algo (relativamente) inovador, inédito, espetacular.
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2) Obedecer a um prazo (praticamente) irrevogável.
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3) Com recursos (relativamente) limitados e (preciosamente) controlados por pessoas.
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Projetos e processos são coisas diferentes e complementares.
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O cotidiano está para os processos, assim como a novidade está para os projetos.
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Porque há coisas que devem ser feitas com frequência para garantir a sobrevivência.
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E há coisas que, uma vez feitas, nos fazem evoluir e nos impulsionam para frente, para o futuro.
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Processos são coisas feitas frequentemente para manter rotinas essenciais.
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E projetos são coisas feitas de vez em quando para criar novidades e mudar algo.
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Processos se repetem, sempre, do mesmo jeito (de preferência).
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Por isso, muitos processos podem ser executados por máquinas (automatização).
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Projetos são empreitadas nas quais se investe para transformar (melhorar) alguma coisa.
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Por isso projetos são feitos, necessariamente, por pessoas e não por softwares.
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Projetos podem dar origem a novos processos ou podem aperfeiçoar os processos existentes.
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Em um ambiente onde só ocorrem processos, a hierarquia é tradicional.
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Em um ambiente de projetos, a estrutura é matricial: forte, fraca ou balanceada.
Gerente Projeto A
Gerente Projeto B
Gerente Projeto C
Gerente Funcional X
Gerente Funcional Y
Gerente Funcional Z
PRESIDÊNCIA
Especialista em X
Especialista em X
Especialista em X
Especialista em Y
Especialista em Y
Especialista em Y
Especialista em Z
Especialista em Z
Especialista em Z
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Quanto mais redondos os processos, mais sólida é a rotina da organização.
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Quanto mais projetos bem-sucedidos, mais inovadora é a organização.
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Se você fizer só projetos, pode ficar com o cotidiano comprometido.
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Se você fizer só processos, pode ficar estagnado, enferrujado, obsoleto e ultrapassado.
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Trabalho = processos + projetos. Teletrabalho = trabalho + metodologia + tecnologia.
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Uma empresa saudável gerencia e equilibra a quantidade de processos e projetos...
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...para se posicionar em um mercado dinâmico, competitivo e cheio de oportunidades e ameaças.