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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL
João Maria Funzi Chimpolo PhD
Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014
Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutorando em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos ( Com a Pré Defesa Feita-2014 )
Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )
Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009
Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011
Director de empresa (2005 -2014 Angola)
TR B LHO INVESTIG TIVO
TEMA: SUBSISTEMA DE PROVISÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Estudo de caso : Banco do Desenvolvimento Angolano
Luanda
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INTRODUÇÃO
Em plena era do conhecimento, as empresas passaram a ver que o capital humano é um
instrumento de suma importância e reconhecem que é matéria-prima relevante para todo e
qualquer processo produtivo. O sucesso das Organizações tanto em um ambiente instável,
dinâmico e competitivo de negócios tal como ocorre hoje está sendo de uma decorrência cada
vez maior de uma administração de recursos humanos realmente eficaz.
As Organizações não funcionam por si só, elas necessitam de capital humano para realização
de tarefas, e essa necessidade de pessoal é que faz com que haja uma busca intensa nomercado de recursos humanos que é a fonte onde afluem os candidatos para cobrir as vagas
oferecidas pela empresa.
Com o crescimento da economia e também da oferta de emprego faz com que as empresas
revisem toda sua estrutura de recrutamento e selecção do pessoal, sendo que uma das
principais estratégias para que, uma Organização seja bem-sucedida, é a contratação de bons
profissionais, e desenvolver práticas de Recursos Humanos para retenção dos seus talentos.
Nessa perspectiva foi elaborado este trabalho com o tema: A importância do Subsistema de
Provisão de Recursos Humanos nas Organizações, com estudo de caso Banco de
Desenvolvimento de Angola (BDA).
O processo de provisão de Recursos Humanos constitui o primeiro dos Subsistemas da
Administração dos Recursos Humanos, este processo representa a porta de entrada para novos
funcionários na Empresa, cujo objectivo principal é definir claramente o planeamento de
recursos humanos bem como as técnicas de recrutamento e selecção do pessoal.
O recrutamento é a actividade de divulgação e chamada de atenção, ao passo que a selecção é
uma actividade de escolha, de opção, de decisão e filtragem, tem como tarefa escolher entre
os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo
vago e desempenha-lo bem.
Com isto, este tema buscará elaborar uma proposta com soluções para resolver problemas na
área de recrutamento e selecção de pessoal.
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Problemática: No mundo complexo e competitivo de hoje a escolha das pessoas certas torna-
se vital para adequado funcionamento da empresa.
Surge a seguinte pergunta de partida: Qual é o tipo de recrutamento utilizado pelo Banco deDesenvolvimento de Angola (BDA) de modo a seleccionar Mão – de - Obra qualificada e
assim aumentar a eficácia no processo de provisão de Recursos Humanos?
Formulação da Hipótese: A fim de aumentar a eficácia no processo de provisão de pessoal o
Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA) utiliza o Recrutamento Misto com maior rigor
e seriedade.
Objectivo geral
O objectivo geral é realizar um diagnóstico no processo de provisão de Recursos Humanos
que ajudam na contratação do pessoal no Banco BDA.
Objectivos Específicos
Os objectivos específicos deste trabalho são:
1º Analisar a necessidade da Organização em contratar um candidato;
2 º Identificar como é feito o processo de recrutamento e selecção do pessoal;
3º Identificar os dados de admissão, demissão e o número de funcionários a fim de calcular o
índice de rotatividade no ano de 2009, 2010, 2011 e 2012.
Metodologia utilizada no trabalho
Para a realização de qualquer trabalho científico adoptam-se técnicas e modelos que se
adequam ao tema em estudo.
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Técnicas e instrumentos
As técnicas utilizadas para a realização deste trabalho são:
Método bibliográfico – Foi essencialmente utilizado na recolha de informações que
permitiram a elaboração dos fundamentos teóricos, que sustentam o presente trabalho de
pesquisa;
Observação – Este método foi utilizado pelas visitas realizadas ao BDA, onde o Gestor de
Recursos Humanos, explicou como realizam o processo de recrutamento e selecção do
pessoal;
Questionário - Este método foi utilizado um questionário estruturado com questões abertas e
fechadas.
Modelo de pesquisa
Do ponto de vista de seus objectivos a pesquisa realizou-se tendo em conta a análise
Descritiva.
Na pesquisa Descritiva os dados foram recolhidos mediante a realização de entrevistas
estruturada feita ao Gestor de RH e a observação da situação real da empresa em estudo.
Estrutura do trabalho
Para melhor compreensão, análise e interpretação dividiu-se o trabalho em três capítulos:
Capitulo I – Fundamentação Teórica Sobre a Administração de Recursos Humanos.Capitulo II – Metodologia sobre o Subsistema de Provisão de Recursos Humanos.
Capitulo III – Estudo de caso (Banco de Desenvolvimento de Angola – BDA).
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CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 - Evolução da Administração de Recursos Humanos
Segundo o Senac (1998, p.38), na metade do século (séc.) XVIII ocorreram grandes
transformações económicas, tecnológicas e sociais que acabaram dando origem a revolução
industrial. Com o surgimento da revolução industrial as produções agrárias e artesanais deram
seu lugar a produção (Pn) industrial utilizando-se assim para elaboração do seu trabalho,
maquinárias especiais que resultou com o fim trabalho manual.
Após este forte impacto da revolução industrial, surge a abordagem Clássica da
Administração ocorrido no início séc. XX, que conforme Chiavenato (2004, p.22) ocorreu
devido as expectativas realizadas por Americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e o
Francês Henry Fayol (1841-1925), Conforme fig.1.
Figura 1- Desdobramento da abordagem Clássica
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2004.
TAYLOR
FAYOL
AbordagemClássica
AdministraçãoCientifica
Teoria Clássica
Ênfase nasTarefas
Ênfase naEstrutura
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Taylor desenvolveu a Escola da administração científica, e teve inúmeros seguidores cujo
resultado provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo
industrial da sua época, Taylor estava preocupado em aumentar a eficiência da indústria por
meio da racionalização do trabalho do operário ao mesmo tempo que tentou eliminar o
fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar o nível de
produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Para Taylor, a Organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas científicamente
e não empiricamente, o improviso deve ceder lugar ao planeamento, e o empirismo deve dar
lugar a ciência e por sua vez a ciência deve dar lugar a administração.
Enquanto Fayol desenvolveu a teoria clássica que na época estava preocupado em aumentar a
eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da
administração em bases científicas.
Fayol (2005, p.67) define que “ a Administração é uma actividade comum a todos os
empreendimentos humanos (Família, Negócios, Governo), que sempre exigem algum grau de
planeamento, organização, comando, coordenação e controle “.
Já Maximiano (2007, p. 42) acrescenta dizendo que, “administrar é um trabalho em que as
pessoas buscam realizar seus objectivos próprios ou de terceiros (organizações) com a
finalidade de alcançar as metas traçadas “. Dessas metas fazem parte as decisões, tais como: o
planeamento, a organização, a liderança, a execução e o controle que formam a base do acto
de administrar.
Montana (2011, p.35) define que,” a administração é o acto de trabalhar com pessoas por
meio de pessoas para alcançar os objectivos propostos pela organização”.
De uma forma objectiva e sintetizada pode-se dizer que a Administração é uma ciência social,
que agrupa teorias e técnicas para a gestão de recursos humanos (GRH), financeiras e
informacionais, tendo como principal objectivo gerar riquezas e promover o desenvolvimento
económico para o bem-estar da sociedade. É uma ciência social aplicada, porque estuda o
comportamento da sociedade e dos indivíduos que o compõem, pesquisando e analisando
como é que ela se organiza e actua no esforço de se desenvolver no aspecto sócio –
económico.
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Segundo Chiavenato (2009, p.27) a Administração de recursos humanos (ARH), surgiu
devido ao facto que naquela época os objectivos organizacionais e os objectivos indivíduas
das pessoas eram incompatíveis e totalmente irreconciliáveis, eram como se as pessoas e as
organizações embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em compartimentos
separados, com fronteiras fechadas, requerendo um interlocutor estranho a ambos, para
poderem entender-se ou pelo menos reduzirem suas enormes diferenças. É deste modo que
surge o órgão que servia de interlocutor com nome de relações industriais, cuja sua principal
tarefa era em diminuir o conflito industrial entre os objectivos organizacionais e os objectivos
individuais das pessoas ou seja unir o capital e o trabalho.
Com passar do tempo ao redor da década de 1950 o conceito de relações Industriais sofreu
um enorme crescimento, e passou a ser denominada de Administração do pessoal (AP), nesta
era a AP tinha a tarefa de administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista
vigente e administrar os conflitos que surgiam continuamente devido á acção sindical.
Em 1960 o conceito de Ap teve um grande desenvolvimento, porque a legislação trabalhista
permaneceu inalterada e deste modo tornou-se obsoleta, enquanto os desafios das
organizações cresceram desproporcionalmente, e assim no início do séc. XX, na década de
1970 após o forte impacto da revolução industrial e devido ao crescimento das organizações eda complexidade das tarefas organizacionais, surgiu ARH, como uma actividade mediadora
entre as pessoas e organizações.
A partir desta data as Organizações passaram a ver as pessoas como um investimento e não
como um custo, este conceito de ARH surgiu com a expectativa de encontrar formas de
administrar o capital Humano nas empresas, visando a maximização dos benefícios
económicos ligados entre o potencial dos empregados e os objectivos empresarial e tem como
objectivo a interação do pessoal no contexto da organização e o aumento da sua
produtividade.
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1.2 – Conceito de Administração de Recursos Humanos
Embora ARH envolva todos os processos de gestão de pessoas que hoje se conhece, ela parte
do princípio de que as pessoas devem ser administradas pela organização ou por órgão centralda ARH.
ARH esta passado por grandes mudanças e inovações, nessa nova visão as pessoas deixam de
ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas, as pessoas deixam de
ser o desafio tradicional para tornar-se a vantagem competitiva das organizações que sabem
como relacionar-se com elas, as pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais
importante para tornar-se o parceiro principal do negócio da organização.
Com afirmação acima citada, segundo Gil (1994, p.45) define que “A ARH é o ramo
especializado da ciência da administração que envolve todas as acções que têm como
objectivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade. É pois a área que trata do recrutamento, selecção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoas “.
Para Toledo (1982, P.8) ” A ARH é um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa
contribuir para atracção, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do
património Humano de qualquer grupo organizado “.
Milkovich e Boudreau (2000, P.504) define que “ ARH entende-se uma serie de decisões
integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia directamente a
capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objectivos “.
1.2.1 - Objectivos da Administração de Recursos Humanos
A ARH busca conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de
si, com uma altitude positiva e favorável, ela representa todas as coisas tanto as grandiosas
que provocam bem-estar e ânimo, como também as pequenas e numerosas coisas que
frustram ou que alegram, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização.
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Todas as Organizações têm como principal objectivos a criação e distribuição de algum
produto (Pt) ou serviço, por sua vez o objectivo da ARH consiste no planeamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a Organização
representa o meio que permita as pessoas que com ela colaboram alcançar as metas
individuais relacionadas de forma directa ou indirecta com o trabalho.
Resumido considera-se que os principais objectivos da ARH são:
Ajudar a organização a alcançar seus objectivos e realizar sua missão;
Proporcionar competitividade á organização;
Manter os empregados bem treinados e motivados;
Aumentar a auto – actualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar a mudança.
1.2.2 – Os principais Subsistemas da Administração de Recursos Humanos
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as
políticas de Chiavenato na qual ele define que “As política são regras estabelecidas para
administrar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos
desejados”.
Assim as políticas são guias para a organização e servem para prover respostas às questões
ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com que os subordinados
procurem desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução para cada
caso.
As políticas de RH refere-se a maneira pela qual a organização pretende lidar com seus
membros e por intermédio deles atingir os objectivos organizacionais, permitindo condições
para o alcance de objectivos indivíduas. É nas políticas onde encontra-se o código de valores
éticos da organização que através delas, gere suas relações com os empregados, accionistas,
consumidores, fornecedores e etc.
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Chiavenato (2006, p. 27) descreve a ARH como um sistema, subdividida por cinco (5)
subsistemas, que são: Subsistema de Provisão, Subsistema de Aplicação, Subsistema de
Manutenção, Subsistema de Desenvolvimento e Subsistema de Monitoração.
Estes cinco subsistemas básicos da ARH podem ser apresentados da seguinte maneira
conforme a fig. 1.2.
Figura 1.2- Subsistema de Suprimento de RH em relação ao Sistema de ARH
Planeamento de RH
Recrutamento de RH
Selecção do pessoal
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal: Como agregar talentos á
empresa. 7ª Edição, São Paulo: Manole, 2009.
Todos os subsistemas estão intimamente relacionados e fazem parte de um sistema maior que
é chamada de ARH, estes subsistemas precisam estar integrados e relacionados para que o
resultado total aumenta na medida em que todos os subsistemas sejam perfeitamente ligados e
Administração deRecursos Humanos
Subsistema deProvisão deRecursosHumanos
Subsistemade Aplicaçãode Recursos
Humanos
SubsistemadeManutençãode Recursos
Humanos
Subsistema deDesenvolvi-mento deRecursosHumanos
Subsistema demonitoraçãode Recursos
Humanos
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seleccionados entre si. Eles formam um processo total e dinâmico na qual as pessoas são
captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas e monitorizadas pela organização, estes
subsistemas são contingentes e variam conforme a organização, na qual dependem de factores
ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc.
Os subsistemas em referência são extremamente variáveis muito embora que eles sejam
interdependentes, o facto de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direcção não
significa que os outros mudem ou se desenvolvam também exactamente na mesma direcção e
na mesma medida, as mesmas são interdependentes e cada qual se ocupa de actividades
específicas como sintetizadas na pág. nª 78, Tabela 1.3 em anexo 1.
1.3 - A interação entre as pessoas e as organizações
A vida das pessoas constituí uma infinidade de interacções com outras pessoas e com as
organizações, porque o ser humano é altamente social e interactivo, visto que ele não vive
isoladamente, mas sim em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes.
Devido a suas limitações individuais, as pessoas são obrigadas a cooperarem uns com osoutros, formando organizações para alcançar certos objectivos, que a acção individual isolada
não conseguiria alcançar, porque uma Organização somente existe quando há pessoas capazes
de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com acção conjunta, a fim de atingir
um objectivo comum.
Define-se como organização ao conjunto de recursos e indivíduos em relação interactiva,
prosseguindo objectivos comuns cujos objectivos podem ser comercias ou não comercias.
Organização: é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. (CHIAVENATO, 2009, P.8)
As pessoas desejam ultrapassar suas limitações indivíduas e por tanto agrupam-se para
alcançar objectivos comuns, na medida que essas organizações são bem-sucedidas, elas
sobrevivem ou crescem.
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Daí surgiu o termo de recursos humanos (RH), para descrever as pessoas que trabalham nas
organizações e nela executarem determinados papéis, sendo assim sem as organizações e sem
as pessoas que nelas actuam não haveria ARH.
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CAPITULO II – METODOLOGIA SOBRE O SUBSISTEMA DE
PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.1 – Provisão de Recursos Humanos
Termo provisão significa acto ou efeito de prover, abastecer e fornecer, resumidamente a
provisão de RH significa fornecimento ou abastecimento de pessoal.
O processo de provisão de RH é o primeiro dos subsistemas de ARH, tem a função deabastecer a organização dos talentos humanos necessários para o seu funcionamento, e
possibilita compreender como opera o ambiente de trabalho e que tipo de pessoas a
organização busca para preencher a vaga disponível. (MARRAS, 2000, p.78) 1
Este processo, envolve fundamentalmente o planeamento de RH, recrutamento e selecção de
pessoal e sempre se basearam na premissa de detectar o homem certo para o cargo certo e
relacionam-se com o ambiente organizacional devido ao convívio com o mercado de trabalho
e o mercado de RH. Ela funciona como a porta de entrada dos talentos que trazem a vida, a
inteligência, a motivação e as competências para a organização, mas esta porta de entrada tem
de filtrar e deixar entrar apenas os candidatos que realmente trazem recursos e competências
desejados pela organização.
Por tratar-se de um subsistema com ampla interação com o ambiente externo, torna-se
necessário começar a falar do ambiente organizacional para conhecer suas oportunidades e
restrições.
1 A provisão está relacionada ao suprimento de pessoas para a organização. Este subsistema refere-se á captação
e triagem de profissionais e triagem de profissionais no mercado e, em seguida, a selecção e encaminhamento
dos mesmos para a empresa.
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2.2 – O ambiente Organizacional
As organizações não existem no vazio e nem estão sozinhas ou isoladas no mundo, mas sim
elas vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de segmento de mercado.
No ambiente organizacional estão muitas outras organizações e empresas, algumas em
cooperação outras em competição e confronto aberto entre si e as organizações obtêm deste
ambiente os dados e informações para tomada de decisões (pesquisa de mercado, pesquisa de
fornecedores, pedidos de clientes etc.), os insumos necessários às suas operações (a entrada de
recursos matérias, matérias-primas, maquinas, equipamento etc.), a entrada de recursos
financeiros (os empréstimos, financiamentos etc.), a entrada de RH e as restrições impostas
pelo ambiente (legislação a respeito de suas operações, imposição de taxas e impostos,
limitações legais quanto ao preço etc.).
Neste ambiente, a organização coloca os resultados vindos de suas operações como os Pts ou
serviços e informação, que são as saídas do sistema organizacional, que constitui o cenário de
todas as operações de uma organização, Conforme esta ilustrada na fig. 2.
Figura 2 – A organização como um sistema aberto em um meio ambiente
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Manole, 2º Edição, 2004.
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De acordo com Daft (2002, p.122) o ambiente organizacional é definido como sendo “ todos
os elementos que existem fora dos limites da organização e que têm o poder de afectá-los
como um todo ou parte dela “.
No ambiente organizacional destacam se dois (2) tipos de ambiente nomeadamente:
1) Ambiente geral ou Macro ambiente
2) Ambiente específico ou Micro ambiente
Ambiente geral ou Macro ambiente
O ambiente geral ou de macro ambiente é onde encontra-se todos os factores sobre os quais a
organização tem pouca ou até mesmo nenhuma influência direita, tais como: ambiente
político, económico, jurídico, cultural, tecnológico climático etc. Este ambiente apresenta
varias acções e reacções trazendo muita instabilidade e mudança, deste modo ela influencia
poderosamente todas as organizações criando condições mais ou menos favoráveis, e seu feito
é genérico e abrangente.
Ambiente específico ou Micro ambiente
O ambiente específico é um ambiente que relaciona-se com a actividade da organização ou
seja compreende o contexto mais próximo e imediato da organização, é neste mesmo
ambiente onde as decisões da empresa exercem maior efeito.
Segundo Chiavenato (2004, p.72) os principais vínculos encontrados no ambiente específico,
são:
Fornecedores
Clientes
Concorrentes
Instituições governamentais
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Os fornecedores são aqueles que fornecem a matéria – prima, as maquinas e equipamentos,
RH, a tecnologia e o conhecimento adquirido na Pn de bens e serviços que são produzidos
pela organização.
Clientes são os consumidores que constituem um factor importante para determinar a
concorrência em determinado sector.
As entidades reguladoras constituem os organismos que tem o poder de controlar, legislar ou
influenciar o quotidiano das organizações, e entre as entidades reguladoras estão o organismo
do governo que controlam as actividades no sector.
2.3 – Conceito de Mercado
O termo Mercado representa um grupo de compradores e vendedores que estão em contacto
suficientemente próximo para que as trocas entre eles, afectem as condições de compra e
venda dos demais, e um mercado existe quando há compradores que pretendem trocar
dinheiro por bens e serviço.2
Define-se como Mercado ao “ grupo de compradores e vendedores que têm potencial paranegociar uns com os outros “ (HALL; LIEBERMAN, 2003, P.56).
Em uma definição mais ampla o mercado pode ser entendido como uma construção social, ou
como um espaço de interacção e troca, dirigido por normas e regras, onde são emitidas sinais
(ex: os preços) que influenciam as decisões dos agentes envolvidos.
O termo mercado segundo Chiavenato (2009, p. 17) envolve vários significados, a saber:
1)
O lugar onde antigamente se efectuava trocas de mercadorias, este conceito envolvia olocal físico no qual os vendedores se encontravam com os compradores para fazer
negócios;
2) O espaço económico onde se realizam trocas de bens e de serviços. Nesse sentido, os
bens e serviços são produzidos com relativa liberdade, isto é, com um mínimo de
2 SANDRONI. Dicionário de economia do século XXI. 2006, p.528.
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intervenção do poder público ou de outra autoridade ou comprador, proporcionando
certa margem de opção;
3) A área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta e de procura
convergem para estabelecer um preço comum.
A palavra mercado explica três aspectos importantes como:
Uma dimensão de espaço;
Uma dimensão de tempo e de época;
Uma dimensão de oferta e de procura.
Uma dimensão de espaço: porque ela envolve uma área física, geográfica ou territorial. O
mercado de trabalho de uma região é diferente de outras regiões, porque consoante as zonas
assim se comportam os diversos tipos de mercado. Ex: o mercado do são Paulo é diferente do
mercado da estalagem.
Uma dimensão de tempo e de época: em épocas diferentes um mesmo mercado pode mostrar
características diferentes. Ex: o mercado de trabalho do cacimbo é diferente do mercado do
verão.
Uma dimensão de oferta e de procura: cada mercado exprime se pela oferta e disponibilidade
de algo e simultaneamente, pela procura e demanda de algo.
Nesta dimensão de oferta e de procura pode ocorrer duas (2) situações como:
Se a oferta for maior que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa haver
concorrência entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo.
Se a procura for maior do que a oferta, neste caso a situação se inverte e trata-se de
algo difícil de ser obtido e passa houver concorrência entre os compradores ou entre
aqueles que precisam de algo.
No processo de provisão de RH existem dois tipos de mercados bem diferentes, mas
intimamente cruzados e inter-relacionados, na qual qualquer mudança em um deles provocará
mudança no outro e vice-versa que são:
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1) Mercado de trabalho (MT)
2) Mercado de recursos humanos (MRH)
2.3.1 - Mercado de trabalho
MT ou mercado de emprego 3 é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho ou de
emprego oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização na medida em que oferece
oportunidade de trabalho constitui parte integrante de um MT, o mesmo depende das
organizações, através das suas ofertas de emprego em determinadas épocas e locais e quanto
maior for, o número (nª) de organizações numa região, maior é o MT e a oportunidade de
emprego.
O MT pode apresentar três (3) situações possíveis:
Oferta maior que a procura (O > P)
Oferta igual a procura (O = P)
Oferta menor que a procura (O < P)
Situação da oferta maior que a procura
Quando a O > P esta numa situação chamada de oferta de emprego, há excesso de ofertas de
emprego por parte das organizações e carência de candidatos para preenchê-las.
4A situação de oferta de emprego causa as seguintes consequências para as organizações:
a) Fontes investimentos em recrutamentos, resultando em volume de candidatos
insuficiente ou abaixo do padrão de qualidade desejado;
3 Emprego significa a utilização de trabalho humano. É a situação da pessoa que trabalha para uma organização
ou para outra pessoa em troca de remuneração. O conjunto de emprego representa o mercado de trabalho.
4 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: capital humano das organizações. 9ºedição. Rio de Janeiro:
Atlas, 2009, p.136
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b) Critério de selecção mais flexível e menos rigorosos para compensar a escassez de
candidatos;
c) Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensarem a inadequação dos
candidatos;
d) Ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando distorções
na política salarial das organizações;
e) Altos investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair candidatos como para reter
o pessoal existente, pois qualquer substituição torna-se demorada e arriscada;
f) Ênfase no recrutamento interno como meio de fixar o pessoal e dinamizar planos de
carreiras;
g)
Forte concorrência entre as organizações que disputam o mesmo MRH;h) Os RH transformam-se em um recurso difícil e escasso, merecendo cuidados
especiais.
A situação de oferta de emprego causa as seguintes influências para os candidatos:
a) Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no MT;
b)
Os candidatos escolhem e seleccionam as organizações que lhes ofereçam melhores
oportunidades, cargos, salários e benefícios sociais;
c) As pessoas se predispõem a sair das suas organizações para tentar oportunidades
melhores no MT, aumentando a rotação do pessoal;
d) Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer
reivindicações de aumentos salariais e melhores benefícios sociais, tornam-se mais
indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o absenteísmo.
Oferta equivalente á procura
Quando a O = P é uma situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas de emprego e
o volume de candidatos para preenchê-las.
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Oferta menor que a procura
Quando a O < P trata-se de uma situação da procura de emprego e logo há poucas
disponibilidades de oferta de empregos por parte das organizações ou seja há escassez deofertas de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las.
A situação de procura de emprego causa as seguintes consequências para as
organizações:
a) Baixos investimentos em recrutamento, pois há grande volume de candidatos que
procuram espontaneamente as organizações; b) Critérios de selecção mais rígidos e rigorosos para melhor aproveitar a abundância de
candidatos que se apresentam;
c) Baixíssimos investimentos em treinamento, pois a organização pode aproveitar os
candidatos já treinados e com bastante experiência anterior;
d) As organizações podem fazer ofertas salariais mais baixas, em relação a sua própria
política salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a aceitá-las;
e)
Baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade demecanismo de fixação de pessoal;
f) Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano,
substituindo empregados por candidatos de melhor qualificação;
g) Não há competição entre as organizações quanto ao MRH;
h) Os RH tornam-se um recurso fácil e abundante, não merecendo cuidados especiais.
A situação da procura de emprego causa as seguintes influências para os candidatos:
a) Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no MT;
b) Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas vagas que surgem,
seja apresentado propostas de salários mais baixos, seja candidatando-se a cargos
inferiores às suas qualificações profissionais;
c) As pessoas procuram fixar-se nas organizações, com medo de engrossar as filas de
candidatos desempregados;
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d) Simultaneamente, as pessoas passam a não criar atritos junto às suas organizações,
nem a dar asas a possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinadas, procuram não
faltar nem se atrasar ao serviço.
2.3.2- Mercado de Recursos Humanos
O MRH refere-se ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão
trabalhado mais dispostas a buscar um outro emprego. Este mercado é constituído de pessoas
que oferecem habilidades, conhecimentos e agilidades, e assim o MRH é constituído de
candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego.
Candidatos reais: São aqueles candidatos que estão procurando alguma oportunidade de
emprego, independentemente de estarem ou não empregados.
Candidatos potenciais: São aqueles candidatos que embora não estejam procurando
oportunidades de emprego têm condições de preencher a vaga satisfatoriamente.
Este mercado apresenta o comportamento das pessoas tanto na situação de oferta como na
situação de procura conforme mostra a, pág. nª 79, tabela 2.1, em anexo nª 2.
Existe uma interacção entre o MRH e MT devido o facto de que o MRH funciona como um
espelho do MT, porque enquanto o MRH estiver a ofertar os recursos humanos então o MT
estará a procurar candidatos para preencher as muitas vagas disponíveis ou seja ambos são
sistemas em interacção constante devido ao facto de que a oferta de um mercado corresponde
á procura no outro, e vice-versa. Por esta razão deixou-se de detalhar as características do
MRH em oferta e em procura.
2.4 – Planeamento de Recursos Humanos
O planeamento é a mais fundamental de todas as funções administrativas, pois envolve a
selecção de cursos alternativos de acção para a empresa como um todo, assim como para cada
departamento e pessoa que a integram.
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O planeamento de Recursos Humanos (PRH) é um processo de decisão que diz respeito os
RH necessários, para atingir os objectivos organizacionais dentro de um determinado período
de tempo, ele trata de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a
realização de acção organizacional futura. Seu objectivo é garantir na empresa o tipo e o
número de funcionários adequados às suas reais necessidades ou seja, alocar o tipo certo de
funcionário no lugar certo, na hora certa, executando as actividades para as quais está melhor
qualificado e preparado e onde é economicamente viável.
Resumido pode-se dizer que o PRH consiste na tomada antecipada de decisões sobre
contratações, demissões, relocações, promoções, desenvolvimento e aposentadoria dos
empregados, tendo em vista um determinado horizonte de tempo.
Segundo Lacombe (2005, p 77), o PRH tem de ser elaborado como parte do planeamento
estratégico da empresa, do contrário muitos recursos serão desperdiçados e serão contratadas
pessoas que não se encaixam nos programas previstos e serão efectuados treinamentos inúteis,
nessa linha de pensamento o plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias, suas
qualificações e o que elas precisam fazer para atingir os objectivos previstos no plano.
Só assim pode-se formar a equipe adequada, conduzi-la de forma correcta e aperfeiçoá-la de
acordo com o que se deseja alcançar, sem haver planeamento, as decisões urgentes seriam
tomadas sem orientação pré estabelecida, trazendo grande risco de erro ao administrador.
Deve-se ressaltar que o PRH é um processo dinâmico que garante o provimento permanente
dos RH na organização.
O PRH se baseia em dois tipos de análise e diagnóstico que são:
a) Análise e diagnóstico ambiental;
b) Análise e diagnóstico organizacional.
A análise e diagnóstico ambiental permite verificar e analisar as oportunidades que devem ser
aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação ao RH, ela
envolve o contexto econômico, tendências competitivas (inovações e concorrência),
mudanças tecnológicas, legislação e política, tendências demográficas da mão-de-obra e etc.
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Na análise e diagnóstico organizacional permite identificar os pontos fortes e fracos da
empresa em relação aos seus RH actuais, e envolve as características demográficas do quadro
profissional actual da empresa (níveis de escolaridade, idade, sexo, tempo de trabalho), as
médias actuais das taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal (promoções, transferências,
afastamentos temporários, admissões, demissões, aposentadorias e falecimentos) e etc.
2.4.1-Modelos de planeamento de Recursos Humanos
Chiavenato (2009, P.30-35) apresenta cinco (5) modelos de PRH mais frequentemente
utilizado com objectivo de dimensionar os RH:
1) Modelo baseado na procura estimada do produto;
2) Modelo baseado em segmentos de cargos;
3) Modelo de substituição de postos chave;
4) Modelo baseado no fluxo do pessoal;
5) Modelo de planeamento integrado.
Modelo baseado na procura estimada do produto
Este modelo diz respeito as necessidades de RH para as actividades de Pn que são dependentes
da procura estimada do produto. A relação entre o número de funcionários necessários e a
procura pelo Pt ou serviço é influenciada por variações na produtividade, tecnologia,
disponibilidade de pessoas na organização. Se houver um acréscimo de produtividadedecorrente da expansão e /ou de mudança tecnológica, haverá uma redução das necessidades
de RH por unidade adicional de Pt, e esse acréscimo de produtividade pode também provocar
uma redução no preço.
Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está inclinada para o
nível operacional da organização e não considera possíveis factos imprevistos, como
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estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria –
prima, etc.
Ele é extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos, como por exemplo:quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir determinada
quantidade de Pt ou serviço oferecido pela organização.
Modelo baseado em segmentos de cargos
Este modelo consiste em focalizar as áreas funcionais ao nível operacional da organização e
baseia-se na extrapolação para o futuro de dados passados. Este tipo de modelo é uma técnicade planeamento utilizada em empresas de grande porte, e baseia-se em:
a) Seleccionar um factor estratégico (como nível de venda, volume da produção e plano
de expansão) para cada área funcional da empresa, isto é, um factor organizacional
cujas variações afectem proporcionalmente as necessidades de mão-de-obra5 ;
b) Determinar os níveis históricos passados e o nível esperado no futuro apresentado em
cada factor estratégico;
c) Determinar os níveis históricos passados de volume de pessoal por área funcional;
d) Projectar os níveis futuros de pessoal para cada área funcional, correlacionando-os
com a projecção dos níveis (históricos e futuros) do factor estratégico correspondente.
Como por exemplo, em algumas empresas de grande porte como a IBM, preferem calcular
suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projecções relacionadas apenas
com certos segmentos (ou famílias) de cargos de sua força de trabalho que apresentamvariações maiores . Sua limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do
Pt /serviço.
5 A denominação mão de obra é típica do passado, da Era Industrial, quando as pessoas eram apenas
fornecedoras de trabalho braçal ou muscular em operações simples e repetitivas nas linhas de montagem das
fábricas.
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Modelo de substituição de postos – chave
Este modelo é também chamado de mapa de substituição ou organograma de encarreiramento
para o planeamento de funcionários.
Muitas organizações utilizam este modelo denominado de mapas de substituição com ênfase
nas pessoas que podem ser candidatas a futuras sucessões na organização. O mesmo consiste
em uma representação visual de quem substitui quem, na eventualidade de surgir alguma vaga
dentro da organização, a montagem do modelo requer um organograma com informações
sobre os funcionários da empresa.
A tomada de decisão a respeito de futuras substituições dentro da organização em função da
situação dos vários candidatos internos depende de duas variáveis a saber: o desempenho
actual e condições de promovabilidade.
O desempenho actual é obtido por meio das avaliações de desempenho do candidato e
opiniões dos demais níveis hierárquicos.
As condições de promovabilidade do candidato são baseadas no seu desempenho actual e nas
estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades.
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:
1- Desempenho excepcional;
2- Desempenho satisfatório;
3- Desempenho regular;
4- Desempenho fraco.
Modelo baseado no fluxo do pessoal
É um modelo de PRH que procura caracterizar o fluxo das pessoas para dentro, e para fora da
organização6 . A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e
6 ROWLAND, H.M.” Forecasting current practices “. Personnel Administrator, V.13, 1968, p.23-27
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transferências internas e o acompanhamento desse fluxo constante permitem uma previsão no
curto prazo das necessidades futuras de RH da organização.
Trata-se de um modelo conservador, de natureza contábil, adequado para organizaçõesestáveis e sem planos de expansão nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas
existentes e dar continuidade ao quotidiano. Este modelo pode antecipar as consequências de
ocorrências como, o aumento de rotatividade, greves, dificuldade de recrutamento etc.
Modelo de planeamento integrado
É um modelo mais amplo e abrangente, e do ponto de vista da provisão de insumos humanos,o planeamento do pessoal leva em conta quatro (4) factores intervenientes a conforme
apresenta o modelo de planeamento de pessoal integrado na pg nª 80, fig. 2.2 em anexo 3 a
saber:
a) Volume de produção (pn) desejado ou planeado;
b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem para melhor a produtividade do
pessoal;
c) Condições de oferta e procura no mercado consumidor e comportamento de compra da
clientela;
d) Planeamento de carreiras dentro da organização.
O modelo integrado tem uma tendência de ser um modelo sistêmico e abrangente de
planeamento de pessoal, mas quase sempre se reduz ao nível operacional ou táctico da
organização.
Segundo Chiavenato (1999, p.85), o planeamento de pessoal ainda pode ser afectada por duas
(2) variáveis que devem ser consideradas durante o processo do planeamento que são:
Rotatividade do pessoal e o Absenteísmo.
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2.4.2- Rotatividade de Pessoal
O termo de rotatividade ou turnover 7 assume grande importância na dinâmica das
organizações, devido ao facto de ser um índice que mensura a relação entre as admissões edemissões de uma empresa.
Chiavenato (2004, p.87) define rotatividade como sendo “ o fluxo de entradas e saídas de
pessoas em uma organização, ou seja as entradas para compensar as saídas das pessoas nas
organizações “.
O fluxo de entradas refere-se as admissões de funcionários e o fluxo de saídas aos
desligamentos (demissões) e aposentadorias. Os desligamentos podem ocorrer por iniciativa
do funcionário ou por iniciativa da empresa.
Os desligamentos (D) por iniciativa do funcionário ocorrem por motivos pessoais ou
profissionais e dependem de duas (2)) percepções:
1) Por insatisfação do funcionário com o trabalho ou com o ambiente de trabalho;
2) Por alternativas atractivas oferecidas pelo MT.
Já os desligamentos por iniciativa da empresa ocorrem em casos de substituição de
funcionários por outro mais qualificado ou por redução do quadro de pessoal.
(CHIAVENATO, 1999, p. 56)
Sendo que a rotatividade de RH é usado para definir a transacção de pessoal entre uma
empresa e o seu ambiente, normalmente ela é representada por meio de uma relação
percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de
participantes da empresa, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade
é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, para desenvolver
diagnóstico e providencias.
7 O Turnover termo inglês utilizado para caracterizar o movimento de entrada e saídas de pessoas nas empresas.
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2.4.2.1 - Causas da rotatividade de pessoal
Para Chiavenato (1999,p.70), afirma que a rotatividade “não é uma causa, mas o efeito de
algumas variáveis externas e internas”.
Variáveis externas: considera-se as oportunidades de empregos no mercado de trabalho.
Variáveis internas: considera-se a remuneração oferecida (as oportunidades de crescimento, o
desenho de cargo, as relações interpessoais e as condições físicas e psicológicas de trabalho).
Para Souza (2003, p.17), os factores comumente citados como causas da rotatividade são:
a) Inexistência de política salarial e de benefícios;
b) Impossibilidade de ascensão profissional;
c) Politica disciplinar equivocada;
d) Condições físicas e ambientais de trabalho inadequadas;
e)
Desvio do foco de motivação pessoal.
As informações a respeito desses fenómenos internos e externos são obtidas por meio das
entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram, para diagnosticar as falhas
e corrigir as causas que estão provocando a saída do pessoal.
2.4.2.2 - Cálculo do Índice de rotatividade de pessoal
A rotatividade ,” tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal ,tendo em
vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou planeada pela
organização”.(ASIS, 2005, P.48)
Para Chiavenato (2009, p.43) o cálculo do “índice de rotatividade de pessoal (IRP) é baseado
no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos RH disponíveis na organização,
dentro de um certo período de tempo e em termos percentuais” .
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Para o efeito do PRH, quando pretende-se medir o IRP é usando a seguinte equação:
Onde:
A = admissão de pessoal dentro do período considerado (entradas)
D = desligamento de pessoal dentro do período considerado (saídas)
EM= efectivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efectivos
existentes no início e no final do período, dividido por dois.
Conforme ilustra o exemplo da pág.74-76, em apêndice 2, que demonstra o cálculo do IRP
mensal.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no cálculo do IRP não se
consideram as admissões (entradas) mas somente os desligamentos, sejam os desligamentos
por iniciativa da organização ou dos funcionários conforme a fórmula citada abaixo:
A rotatividade pode trazer benefícios assim como prejuízos á organização, Chiavenato
(1997,p.112) explica que a mesma, pode ser provocada pela organização para fazer
substituições com o objectivo de mudar profissionais por outro, com melhor qualificação e
nesse caso a rotatividade estará sob controlo, porque quando as perdas de recursos não são
provocadas pela organização torna-se um problema básico.
Quando IRP for equivalente a zero, este resultado não ocorre na prática, porque denota um
estado de total rigor da organização.
Um IRP muito elevado não é desejável porque reflecte um estado de facilidade e entropia da
organização, que não consegue fixar e assimilar adequadamente os seus RH.
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Um IRP ideal permite a organização reter pessoal de boa qualidade, substituindo os que
apresentam distorções de desempenho, difíceis de ser corrigidos dentro de um programa
económico.
A alta rotatividade é sinónima de perda de produtividade, perda de lucratividade e de saúde
organizacional, criando um impacto na motivação das pessoas, que acaba gerando ainda mais
absenteísmo. Todos esses argumentos levam a acreditar que reduzindo-se os índices de
rotatividade nas empresas, é possível reduzir os custos desnecessários.
2.4.2.4 - Custos da rotatividade de pessoal
A rotatividade do pessoal implica em vários custos para a empresa, como:
a) Custos primários
b) Custos secundários
c) Custos terciários
Custos Primários
São os custos directamente relacionados com o desligamento de cada empregado e sua
substituição, dos mesmos por outro. Os custos primários têm características quantificáveis e
incluem:
1- Custo de recrutamento e selecção;
2- Custo de registo e documentação;
3- Custo de integração;
4- Custo de desligamento.
Custo de recrutamento e selecção: envolve as despesas de emissão e processamento de
requisição de empregado, gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento,
honorários de empresas de recrutamento etc.
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Custo de registo e documentação: envolve as despesas de manutenção do órgão de registo e
documentação de pessoal como salários, encargos sócias, alugueis pagos, gastos com
formulários, abertura de conta bancária etc.
Custo de integração: envolve despesas do órgão de treinamento.
Custo de desligamento: envolve custo das entrevistas de desligamento, custo da antecipação
de pagamento relacionadas com13ª salário e férias proporcionais.
O custo de admissão é calculado somando-se os custos de recrutamento e selecção, mais os
custos de registo e documentação e os custos de integração dentro do período de tempo
considerado e posteriormente divide-se o resultado pelo nª de funcionários admitidos no
período.
Considerado como:
A= custo de recrutamento e selecção
B= custo de registo e documentação
C= custo de integração
D= custo de desligamento
CA= custos de admissão
CD= custo de desligamento
CP = custo primário
O custo de desligamento é calculado somando-se os dados do custo de desligamento dentro
do período do tempo e dividindo-se o resultado pelo nª de funcionário desligados.
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Concluindo os custos primários será igual a soma do custo de admissão com custo de
desligamento conforme se verifica-se a fórmula a abaixo:
Custos Secundários
Os custos secundários envolvem os aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente e
de característica qualitativas, elas estão indirectamente relacionadas com o desligamento e
substituição do empregado.
Os custos secundários incluem:
1- Reflexo na Pn ;
2-
Reflexos na atitude do pessoal;
3- Custo extra laboral;
4- Custo extra – operacional.
Reflexo na Pn : envolve perda de Pn causada pela vaga deixada pelo funcionário desligado
enquanto este não for substituído e a insegurança inicial do novo funcionário e suainterferência negativa no trabalho dos colegas.
Reflexos na atitude do pessoal: envolve imagem, altitudes que o funcionário que esta se
desligando transmite aos colegas e influência de ambos os aspectos sobre a moral e a altitude
dos clientes e fornecedores.
Custo extra laboral: envolve as despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para
cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo funcionário.
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Custo extra – operacional: envolve o custo adicional de energia, em virtude do índice
reduzido de Pn do novo funcionário etc.
Custos Terciário
Os custos terciários estão relacionados com efeitos colaterais indirectos da rotatividade no
médio e longo prazo.
Estes custos têm a característica de ser apenas estimáveis, o mesmo incluem:
1- Custo extra – investimento;
2- Perdas nos negócios.
Custo extra – investimento: envolve o aumento proporcional das taxas de seguros,
depreciação do equipamento, manutenção e reparos ao volume de Pn , aumento de volume de
salários pagos ao novo funcionário etc.
Perdas nos negócios: envolve o reflexo na imagem e nos negócios da empresa, provocados
pela qualidade dos Pt ou serviços executados por empregados inexperiente em fase de
ambientação.
2.4.2.5- Absenteísmo e suas causas
Absenteísmo ou ausentismo é o termo utilizado para falar sobre a falta ou ausência do
colaborador no trabalho. Também retrata a soma do período que os colaboradores não estão
no local do trabalho, seja por motivo de: atraso, falta, afastamento ou outros motivos que
levem á mesma consequência.
As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos acerca da análise das mesmas,
que nem sempre as causas estão no funcionário, mas sim na organização, na supervisão
deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições
desagradáveis de trabalho.
Chiavenato (2009, p.149) explica que as principais causas do absenteísmo são:
1)
Doença efectivamente comprovada;
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2) Doença não comprovada;
3) Razões diversas de carácter familiar;
4)
Atrasos involuntários por motivos de força maior;
5) Faltas voluntárias por motivos pessoais;
6) Dificuldades e problemas financeiros;
7) Problemas de transportes;
8) Baixa motivação para trabalhar;
9) Supervisão precária da chefia;
10) Politicas inadequadas da organização.
2.4.2.6 - Cálculo do índice de absenteísmo
O índice de absenteísmo (IA) exprime a percentagem do tempo não trabalhado em
consequência das ausências em relação do volume de actividades esperada ou planeada.
Segundo o autor mencionado acima exprime que o IA pode ser calculado usando a seguinte
formula:
Porém, a equação acima somente leva em consideração os homens por dias de ausência aos
homens por dias de trabalho.
Para o cálculo do IA, incluindo atrasos e meias – faltas utiliza-se a seguinte formula:
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Há duas abordagens complementares para análise do IA, que são:
Índice de absenteísmo sem afastamento;
Índice de absenteísmo com afastados.
O Índice de absenteísmo sem afastamento refere-se ao pessoal em actividade normal,
considerando apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionado com:
Faltas justificadas por motivos médicos;
Falta por motivos médicos não justificadas;
Atrasos por motivos justificados ou não justificados.
Índice de absenteísmo com afastados é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um
período de tempo prolongado, e refere-se ao:
Férias;
Licenças de toda espécie;
Afastamentos por doenças, por maternidade e por acidente de trabalho.
2.5 - Recrutamento
As organizações não são compostas apenas com máquinas e equipamentos, mas também em
pessoas e é por esta razão que as organizações estão cada vez mais investindo em pessoas eelas se aperfeiçoam cada vez mais para suprir as exigências do mercado.
As pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interactivo processo de atrair
uns aos outros, porque da mesma forma que os indivíduos atraem e seleccionam as
organizações, como informando-se e formando opiniões a respeito delas, por sua vez as
organizações também procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para
decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.
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O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimento que visam atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a
organização. Este processo é basicamente um sistema de informação através do qual a
organização divulga e oferece ao MRH as oportunidades de emprego que pretende preencher.
Diversos autores consideram o recrutamento como o meio de encontrar e atrair candidatos
para posições abertas na organização, assim segundo Pontes (2001,p.81) “ o recrutamento é o
processo de encontrar e atrair candidatos capazes para a solicitação de emprego “.
“O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atraí candidatos do MRH
para abastecer seu processo selectivo”.( CHIAVENATO, 1999,p.82)
Milkovich e Boudreau (2000, p.162) “ recrutamento é o processo de identificação e atracão de
um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem
contratados para o emprego “.
“ O recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potencias a disputar vagas
existentes ou previstas” (BOHLANDER, 2005, P.77).
Pode-se ainda dizer que o recrutamento é uma actividade de comunicação com o ambiente
externo ou seja com o mercado, de um lado ela serve como meio de avaliação daquilo que a
organização precisa e de outro lado o que o MRH pode oferecer.
Presume-se logo que ao fazer o planeamento do recrutamento deve-se conhecer o perfil do
candidato que se deseja para a organização, é importante e necessário que já exista a descrição
do cargo que o candidato irá ocupar, para que se torne mais fácil delinear o perfil do
candidato, do contrário pode-se recrutar um candidato com aptidões divergentes ao do cargo
oferecido.
Para tal requer um cuidadoso planeamento que constitui uma sequência de três fases a saber: o
que a organização precisa em termos de pessoas, o que o MRH pode oferecer, onde localizar
as fontes de recrutamento no MRH e quais técnicas de recrutamento aplicar, conforme a
fig.2.3.
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Figura 2. 3- As três fases do planeamento do recrutamento.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos.9ª Edição, São Paulo: Atlas, 2009.
Uma vez identificadas as fontes de recursos humanos pode-se proceder ao seu recrutamento
através de três (3) meios de fundamentais a saber:
1- Recrutamento Interno
2- Recrutamento Externo
3-
Recrutamento Misto
2.5.1 – Recrutamento Interno
O recrutamento interno (RI) é exactamente a procura de candidatos dentro da própria
empresa, para que seja preenchida a vaga por meio do reordenamento dos seus funcionários,
que de acordo com Carvalho e Nascimento (2004, p. 63) narram que o RI ocorre quando,
1
Pesquisa interna
Do que a organização precisa.
Pessoas necessárias para a
tarefa organizacional
2
Pesquisa Externa
O que o mercado de RH pode
oferecer:
Fontes de recrutamento a
localizar e alvejar3Técnicas de
recrutamento a
a licar
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havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê – la através da movimentação de seus
empregados, que podem ser promovidos por meio de movimentação vertical ou transferidos
através de movimentação horizontal, conforme a fig. 2.3.1.
Figura 2.3.1- Movimentação interna provocada pelo recrutamento interno.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 9ª Edição, São Paulo: Atlas, 2009.
Assim o RI pode envolver: Transferência de pessoal de uma posição a outra; Promoções de
pessoal; Transparências com promoções de pessoal; Programas de desenvolvimento de
pessoal e Planos de carreira de pessoal.
O mesmo exige o conhecimento prévio de uma série de informações relacionadas com os
outros subsistemas como:
a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção a que se submeteu
quando de seu ingresso na organização;
b) Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;
Promoção
Movimentação vertical
Transferência compromoção
Movimentação diagonal
Posição actual do
candidato interno
Transferência
Movimentação
horizontal ou lateral
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c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o
candidato interno;
d)
Análise e descrição do cargo actual do candidato interno e do cargo que se estáconsiderando, a fim de avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que
se farão necessários;
e) Plano de carreiras ou planos de encarreiramento ou, ainda planeamento das
movimentações de pessoal para se verificar a trajectória mais adequada do ocupante
do cargo considerado;
f) Condições de promoção do candidato interno (está apto a ser promovido) e de
substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar).
O recrutamento Interno apresenta algumas vantagens e desvantagens como pode-se ver
abaixo 8 :
Vantagens
1)
É mais económico, evitando gastos com anúncios em jornais ou honorários de
empresas de recrutamento, com custos de admissão e custos de integração de novos
funcionários;
2) É mais rápido, pois permite ao funcionário ser transferido ou promovido de imediato,
evitando os atrasos no caso se fosse realizado o recrutamento externo;
3) Apresenta maior índice de validade e segurança, uma vez que o candidato já é
conhecido não necessitando de período experimental. O erro de apreciação é reduzido, pois a organização já possui informações sobre os funcionários;
4) É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, que compreendem a
possibilidade de progressão dentro da organização, dadas as oportunidades existentes;
8 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos, 4ª Edição. São Paulo: Atlas , 1998, p.112
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5) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal, o que acontece
muitas vezes, quando o funcionário passa a ocupar cargos mais elevados e complexos;
6)
Desenvolve um espírito de competição sadio entre o pessoal, dado que asoportunidades são oferecidas a quem merece.
Desvantagens
1) Exige que os funcionários apresentem potencial de desenvolvimento para serem
promovidos alguns níveis acima do cargo em que estão a ser admitidos, e motivação
suficientes para alcançar este novo cargo;
2) Pode levar ao aparecimento de conflitos, naqueles funcionários que não apresentam
condições para ocupar determinados cargos e oportunidades. Isto leva a atitudes
negativas e ao aparecimento de conflitos de interesses;
3) A aplicação incorrecta das promoções pode levar ao aparecimento do” princípio de
Peter “. Quando as organizações promovem constantemente os seus funcionários, elas
podem eleva-los á posição em que demonstram a sua máxima incompetência;
4) Pode levar ao desaparecimento da criatividade e inovação, uma vez que coloca os
funcionários a conviver em excesso com os problemas da organização, quando este
processo é realizado com frequência;
5) Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: a admissão de um
aprendiz de escritório, após a saída do presidente e a promoção de toda a gente, é uma
ideia ultrapassada, uma vez que dá-se uma descapitalização do património humano da
organização. Perder um presidente e ganhar um aprendiz não é a mesma coisa.
Concluído o RI só deve ser realizado se o candidato interno tiver condições para se igualar ao
anterior ocupante do cargo, a curto prazo.
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2.5.2 – Recrutamento Externo
O recrutamento externo (RE) refere – se na procura do candidato no MRH ou em fontes
determinadas para preenchimento do cargo. Com o surgimento de vaga, a empresa buscaseleccionar candidatos externos através do recrutamento.
O RE possibilita que a empresa realize a conquista de candidatos, e com isso obtenha um
maior nª de pessoas habilitadas e capazes de executarem tarefas naquela organização. Com a
entrada de pessoas novas no ambiente de trabalho, podem ser agregadas novos
conhecimentos, técnicas e toda uma cultura inovadora, trazendo experiência vividas por
pessoas vindas de outras empresas. O mesmo processo realiza-se sobre candidatos reais ou
potencias, empregadas e desempregadas e pode envolver várias técnicas de recrutamento.
De acordo com Chiavenato (2006,p.77) “ as técnicas de recrutamento são métodos ou formas
através do qual a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho
junto às fontes RH mais adequadas”.
Técnicas de Recrutamento Externo
a) Arquivo de candidatos que se apresentam espontaneamente ou que já se apresentaram
noutros recrutamentos na referida empresa;
b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
c) Cartazes ou anúncios na própria empresa;
d) Contactos com sindicatos e associações de classe;
e) Contactos com universidades, associações de estudantes, directores académicos etc;
f) Conferências e palestras em universidades e escolas;
g) Anúncios em jornais;
h) Agências de recrutamento;
i) Viagem para recrutamento em outras localidades.
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Verifica-se que através do RE, tornam-se mais ampla a possibilidade de surgimento de
candidatos mais qualificado, tendo em vista a quantidade de meios de divulgação existente,
que contribui para atingir muito mais pessoas.
A outra possibilidade deste recrutamento que tem se tornado bastante utilizado por média e
grandes empresas é fazer o recrutamento on-line, ALMEIDA (2004,p.38).9
O recrutamento externo apresenta algumas vantagens e desvantagens como pode-se ver
em adiante:10
Vantagens
1) Recebe experiências novas para a organização: A entrada de novos RH arrasta ideias
novas e formas diferentes de analisar os problemas da organização. Para além disso,
com estas entradas a organização mantém-se actualizada com o ambiente externo;
2) Renova e enriquece os RH da organização: Isto acontece quando a estratégia é admitir
pessoal com um nível qualitativo elevado e igual ou superior ao que já existe na
empresa;
3) Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efectuado
por outras empresas ou pelos próprios candidatos: Muitas empresas preferem o RE,
mesmo pagando salários mais elevado, para economizar nas despesas suplementares
de treino e desenvolvimento, sempre que pretendem resultados de curto prazo.
Desvantagens
1)
Mais demorado que o RI, o tempo gasto com a fase de escolha das técnicas maisadequadas para influenciar as fontes de recrutamento, a atracção e apresentação dos
candidatos, os exames médicos, a documentação, a libertação do candidato do outro
emprego etc;
9 A chegada da informatização na área de captação e selecção tem levado empresas e candidatos a mudanças na
forma de fazer suas ofertas no mercado de trabalho e de recursos humanos.
10 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, 1998, p.99
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2) É mais caro porque necessita de despesas com anúncios em jornais, honorários de
agências de recrutamento, despesas com salários e encargos sociais da equipa de
recrutamento;
3) É menos seguro que o RI: os candidatos externos são desconhecidos, têm origens e
trajectos que a organização não conhece com exactidão. Por isso, muitas organizações
admitem pessoal por um período experimental, para evitar alguma insegurança do
processo de recrutamento e selecção;
4) Os funcionários podem entender o RE como uma barreira para o seu desenvolvimento
e crescimento pessoal dentro da organização;
5) Afecta a política salarial da organização: isto acontece quando se verifica um
desequilíbrio entre a oferta e a procura de RH.
2.5.3 – Recrutamento Misto
O recrutamento misto é a combinação do RE com o RI, na realidade as organizações nunca
fazem apenas o RI ou RE, porque um sempre deve complementar o outro, Pois ao se fazer umRI, o funcionário escolhido é deslocado para a posição onde exista a vaga e precisa ser
substituído em sua posição actual.
Segundo Toledo (1995,p.63) “ Quando se faz o RI, em algum ponto da organização surge
sempre uma posição a ser preenchida através do RE, algum desafio, alguma oportunidade ou
algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organização que pareça melhor “.
Como o recrutamento misto utiliza tanto as fontes internas quanto externas e de acordo com
Chiavenato (1999, 68), pode ser realizado em três sequências:
a) Inicialmente RI seguido do RE
Esta situação ocorre, sempre que a organização dá prioridade aos seus funcionários, mas não
havendo candidatos com nível desejado recorre-se ao recrutamento externo.
b)
Inicialmente recrutamento externo seguido do recrutamento interno
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Esta situação ocorre pelo facto de que a empresa deseja a entrada de novas pessoas,
consequentemente novas ideias na organização. Caso não encontre os recursos de que
necessita no MRH, dá início ao processo de RI ou utiliza o pessoal da organização.
c) Simultaneamente RI e RE
Este processo é utilizado quando a empresa tem urgência no preenchimento das vagas
existentes. Cria uma competição profissional pois incita os funcionários a disputarem uma
vaga dentro da sua organização actual.
As empresas estão preferindo a forma de recrutamento misto devido a mesma utilizar tanto o
RI como RE.
2.6 - Selecção
A selecção de pessoal funciona como uma espécie de filtro, na qual permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização. Ela constitui a escolha exacta da pessoa
certa para o lugar certo, em termos mais amplos, a selecção busca dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visandomanter ou aumentar eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização.
Se não houvesse as diferenças individuais, e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as
mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, o processo de selecção de pessoas
seria totalmente desnecessária.
Para Santos (1973, apud França, 2010, p.34) definem que a “selecção é um processo pelo qual
são escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional. Nem
sempre significa escolher os candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices
mais elevados. É em princípio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suas
expectativas e potencialidade com as expectativas necessidades previstas para o cargo ou
posição em processo de preenchimento, para os quais mais convém determinado plano de
acção”.
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Bertoni (2002, P.57) descreve um conceito abrangente de selecção destacando que é uma
oportunidade para a organização processar alguma mudança, renovar ou manter os valores de
uma determinada unidade, verificar se os valores e objectivos do provável colaborador estão
compatíveis com os da organização e assim, constituir-se num processo que pode intervir em
todo processo organizacional.
Segundo Pontes (2004), no processo de selecção a organização considera aqueles candidatos
que estejam motivados para ocupar o cargo, como se sentir seguro, se sentir bem socialmente,
se sentir auto – realizado etc. Esse conjunto de características irá influenciar no futuro
desempenho da organização caso o cargo não esteja em sintonia com o candidato, ou vice -
versa.
A selecção de pessoas é o processo de escolher o melhor candidato para o emprego. Com base
no conceito apresentado, deduz que o processo de selecção de pessoal tem uma posição de
destaque em uma organização, este processo assegura que ingressem na organização somente
aqueles que apresentarem características desejadas pela organização e numa visão mais ampla
conclui-se que este processo visa escolher o melhor candidato, entre os recrutados o que mais
se encaixa no perfil do cargo á disposição pela empresa. 11
As exigências de selecção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo,
uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objectividade e precisão á selecção das
pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser
preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo e também
temos de outro lado os candidatos, profundamente diferentes entre si e disputando o mesmo
emprego. Nesses termos, a selecção passa a ser configurada como um processo basicamente
de comparação e de decisão conforme ilustra a pág. nª 81, fig. 2. 4 em anexo 4.
2.6.1 – Selecção como um processo de comparação
A melhor maneira de conceituar a selecção é representá-la como uma comparação entre duas
(2) variáveis, que de um lado os requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige
11 CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Selecção de pessoal: como agregar talentos á
empresa. 7ª Edição. Revisada e actualizada. Barueri, SP: Manole, 2009,p.64
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de seu ocupante) e de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam
para disputá-lo.
Considerando como X a especificações do cargo e Y como as características do candidato,obtém as seguintes comparações conforme a pág. 82, fig. 2.4.1 em anexo 4.
Se X > Y o candidato não atinge as condições ideais para ocupar o cargo e neste caso o
candidato é rejeitado;
Se X = Y o candidato reúne as condições ideais e é aprovado;
Se X < Y o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e , portanto ,
torna-se super dotado para aquele cargo.
2.6.2 – Selecção como um processo de decisão
Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos
candidatos, pode acontecer que vários destes candidatos tenham condições aproximadamente
equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. Nesse caso
o órgão de selecção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos
aprovados no processo de comparação, pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar
técnicas de selecção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo.
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão
requisitante.
O processo de selecção de pessoal como um processo decisório, admite de três modelos de
comportamento (CHIAVENATO 2002,P.226) que são:
a) Modelo de colocação
b) Modelo de selecção
c) Modelo de classificação
O modelo de colocação ocorre quando não envolve a categoria de rejeição. Neste modelo há
um só candidato e também uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato
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escolhido. Em outras palavras pode-se dizer que o candidato apresentado deve ser admitido
sem sofrer nenhuma reprovação.
O modelo de selecção ocorre quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretenda preencher, na qual ocorre duas alternativas a saber: aprovação ou rejeição.
No caso do candidato for rejeitado, logo ele é dispensado do processo, porque para o cargo
vago há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
O modelo de classificação é a abordagem mais ampla e situacional, porque existe vários
candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato. Neste modelo cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pela posição que se pretende ocupar, e ocorre duas
alternativas para o candidato que são: Ser aprovado ou rejeitado para aquela posição.
No caso do candidato for rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por
outras posições que se pretende preencher, até se acabarem todas as posições livres, e deste
modo surgiu a denominação de classificação. Neste modelo conclui-se que para cada posição
a ser preenchida ocorrem vários candidatos que a disputam, sendo que apenas um deles
poderá ocupá-la, no caso de vier a ser aprovado.
O modelo de classificação baseia - se no conceito ampliado do candidato, a organização não
considera o candidato apenas para determinada e única posição, mas como um candidato da
organização que será colocado na posição mais adequada às suas características pessoais.
Há dois (2) requisitos que se colocam na base de todo programa de classificação:
1) Técnicas de selecção
2) Modelos de selecção
Técnicas de selecção: são meios capazes de proporcionar informações relacionadas com os
vários tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários
cargos.
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Modelos de selecção: é o modelo que permite o ganho máximo nas decisões sobre os
candidatos.
O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de selecção no que toca aoaproveitamento de candidatos, a eficiência do processo e a redução dos custos envolvidos.
2.6.3 – Técnicas de selecção
A escolha das técnicas de selecção constitui-se num processo estratégico e requer
conhecimentos e informações para que possam possibilitar a escolha das pessoas desejadas.
De acordo com Chiavenato (2006) a selecção de RH por ser um sistema de comparação e de
escolha, deve apoiar-se em algum padrão para ter validade, Este padrão é obtido a partir das
características do cargo a ser preenchido.
De acordo com Franco (2008, p.54) a prática comum em classificar candidatos para
determinadas funções é auxiliada por técnicas que valorizam causas internas assim como
determinados comportamentos, ao realizar processo de selecção do pessoal são utilizadas
várias técnicas devido a mesma ter que analisar, não apenas a experiência ou seja o
conhecimento do candidato com o trabalho a ser realizado, mas também com algumas atitudes
relacionadas ao seu carácter pessoal. As técnicas de selecção podem ser classificadas em
cinco grupos, conforme a pág. nª83, fig.2.4.2, em anexo 4, a saber:
1) Entrevistas;
2) Provas de conhecimentos ou de capacidade;
3)
Testes de psicológicos;
4) Testes de personalidade;
5) Técnicas de simulação.
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Entrevista de selecção
Entrevista de selecção é a técnica de selecção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas
empresas, ela é a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Contudo podedizer-se que a entrevista é o método mais amplamente usado em selecção do pessoal.
Na realidade “a entrevista é o processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o
entrevistado ou entrevistados” CHIAVENATO (2009,P.128).
Assim os candidatos recrutados passam geralmente por uma entrevista de triagem para que se
verifique se eles dispõem dos requisitos e das qualificações anunciadas pelas técnicas de
recrutamento. A entrevista de triagem é uma entrevista rápida e superficial que serve apenas
para separar os candidatos que deverão passar pelo processo selectivo dos candidatos que não
apresentam as condições desejadas.
Provas de conhecimentos ou de capacidade
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar os conhecimentos e habilidadesadquiridos por meio de estudos, da prática ou de exercício. Procuram medir o grau de
conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (noções de contabilidade,
informática, vendas, etc), bem como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.
As provas de conhecimentos são classificadas de três (3) formas como:
Classificação quanto á maneira como as provas são aplicadas;
Classificação quanto á área de conhecimento abrangidos;
Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas.
Quanto á maneira as provas de conhecimentos são aplicadas da seguinte forma:
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a) Orais: são provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais,
funcionam quase como se fosse uma entrevista, mais apenas com perguntas verbais
especifica.
b) Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de pergunta e respostas escritas.
c) De realização: são as provas aplicadas por meio de da execução de um trabalho ou de
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de
desenho e de manobra de um veículo.
Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:
a)
Provas gerais: são as provas que aferem noções de cultura geral;
b) Provas específicas: são as provas que exploram os conhecimentos técnicos e
específicos directamente relacionados ao cargo em referência.
Classificação quanto á forma como as provas de conhecimentos são elaboradas:
a)
Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e explicativo, elas podem serinventadas porque não exigem planeamento, ocupam um Nª menor de questões pelo
facto de exigirem respostas longas e explicativas, são muito utilizadas nas escolas na
altura das avaliações trimestrais ou semestrais;
b) Provas objectivas: são as provas estruturadas na forma de testes objectivos , na qual a
sua aplicação e correcção são rápidas e fáceis , aqui já envolve um planeamento para
transformar as perguntas na forma e itens de testes .
Testes psicológicos
Define-se como teste psicológicos ao conjunto de provas que se aplica as pessoas para
apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos etc, em outra
palavras pode-se dizer que o teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja por
meio de operações mentais ou manuais.
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Os testes psicométricos têm a tarefa de analisar o comportamento da pessoa através de
condições padronizadas de forma a prever o mesmo sob determinadas formas de trabalho. Os
testes de personalidade analisam os diversos traços determinados pelo carácter e pelo
temperamento.
Técnicas de simulação
As técnicas de simulação são essencialmente as técnicas de dinâmica de grupo e funcionam
como um complemento as demais técnicas de selecção, pois enquanto as primeiras dão um
tratamento individual e isolado ao processo, estas por sua vez visam obter resultados de
acções voltadas para as relações interpessoais do quotidiano organizacional e a simular uma
situação real na futura posição profissional.
As técnicas mais utilizadas são:
Exercícios de desempenho de um papel dramático;
Discussões de grupo sobre liderança;
Análises de casos;
Apresentações orais.
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52
Capitulo III: Estudo de Caso Banco de Desenvolvimento de Angola
3.1-Caracterização do Banco de Desenvolvimento de Angola
O Banco BDA é uma Instituição Financeira Pública, dotado de personalidade jurídica e de
autonomia administrativa, financeira, e património próprio, com a natureza de uma empresa
pública. Foi criado na sequência da extinção do fundo de desenvolvimento económico e social(FDES) pelo decreto-lei nª 37/06 publicado no diário da república de 07 de Junho de 2006,
inaugurado em 15 de Dezembro de 2006 com sede em Luanda na Avenida 4 de Fevereiro,
nª113, Rua Roberto Shields.
Missão
Contribuir para acelerar o desenvolvimento equilibrado e sustentável do país, proporcionado acriação de emprego, a modernização das estruturas económicas e sociais e o aumento da
competitividade do país.
Visão
Ser um Banco distinto no mercado, voltado para o financiamento do desenvolvimento de
Angola.
Objectivos
O BDA está orientado para o aumento da riqueza nacional, a melhoria contínua do bem-estar
das populações, a construção e consolidação da economia do país. Nesta perspectiva, ele
constitui-se num instrumento privilegiado para o financiamento do desenvolvimento da
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economia nacional à luz do Programa de Desenvolvimento Económico e Social do Governo e
da Estratégia Nacional de Desenvolvimento de Longo Prazo e alavancar o sector não mineral
da economia Angolana, deixado assim de depender somente de receitas provenientes de
recursos não renováveis como o petróleo e os diamantes.
Tem como objectivo apoiar o desenvolvimento económico e social do País, financiando
programas, projectos, obras e serviços de um modo diversificado e sustentado, estimulando o
aumento dos investimentos privados e da produtividade, visando nomeadamente a dotação de
bens e equipamentos a capacitação e o acesso a novas tecnologias necessárias para a
actividade produtiva das pequenas, médias e grandes empresas.
ACTUAÇÃO DO BDA
O BDA financia projectos inseridos dentro de cadeias produtivas seleccionadas e devidamente
diagnosticadas.
Entende-se por cadeia produtiva o conjunto de todos os vínculos que integram o complexo
produtivo de um determinado bem ou serviço, desde as actividades de pesquisa até ao
consumo final, passando pela capacitação e assistência técnica, o fornecimento de insumos e
equipamentos, a transformação, o escoamento e a comercialização.
ORIGENS DOS RECURSOS
O BDA é o Banco responsável pela gestão do Fundo Nacional de Desenvolvimento (FND),
que é alimentado por receitas provenientes do Orçamento Geral do Estado nas seguintes
proporções:
5% das receitas globais anuais provenientes da tributação sobre a actividade
petrolífera;
2% das receitas globais anuais provenientes da tributação sobre a actividade
diamantífera.
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Que se destina a financiar projectos de empresas que são detidas maioritariamente por
cidadãos angolanos que teve como primeira meta a assistência técnica e financeira para
desenvolver a Pn de Milho, Algodão e Materiais de Construção, em algumas províncias do
País tais como: Luanda, Bié, Benguela, Huambo, Malanje e Bengo e nos anos seguintes
ampliou as linhas de actuação para beneficiar os sectores de Pecuária, Avicultura, Hotelaria,
Pn de Cereais, Exploração Madeireira e de Mel.
Embora seja um Banco de âmbito nacional, o BDA não dispõe de uma rede de balcões
espalhados pelo país, daí a razão de fazer recurso às agências dos Bancos comerciais que
operam no mercado, para conseguir trabalhar com os produtores em todo o território nacional.
As Instituições financeiras credenciadas pelo BDA são nomeadamente:
1) Banco Africano de Investimento (BAI)
2) Banco de Investimento e Comércio (BIC)
3) Banco Espírito Santo Angola (BESA)
4) Banco de Fomento Angola (BFA)
5) Banco de Comércio e Indústria (BCI)
6) Banco Regional do Keve (BRK)
7) Banco de Negócios Internacional (BNI)
8) Banco Privado Atlântico (BPA)
9) Banco de Poupanças e Crédito (BPC)
10) Banco VTB- África (VTB)
Produtos / serviços oferecidos pelo BDA
Crédito de Médio e Longo Prazo
Concessão de garantias
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Co-Financiamentos
Estruturação de Operações
3.2.1- Estrutura organizacional
No organograma apresenta-se a estrutura organizacional em que, Conselho de Administração
coordena os outros departamentos de forma geral, o mesmo é apoiado pelo conselho Fiscal e
o conselho Consultivo conforme a pág. 84 em anexo 5.
3.2 - Ambiente Especifico da Empresa
O ambiente específico define-se como um ambiente que relaciona-se com a actividade da
organização ou seja compreende o contexto mais próximo e imediato da organização, é neste
mesmo ambiente onde as decisões da empresa exercem maior efeito.
O BDA é uma Média Empresa do sector terciário, actualmente conta com 106 funcionários,
dos quais 69 masculino e 37 feminino, sendo que 68,87% do quadro de funcionários têm graude licenciatura, e 4,71% tem o grau de Bacharel, conclui-se que a maioria do quadro de
pessoal tem o grau de licenciatura, conforme ilustra a tabela 3 e o gráfico 3.1
Tabela 3 -Nível académico
NívelAcadémico Funcionários Percentagem (%)
Médio 6 5,66Bacharel 5 4,71Licenciatura 73 68,87Pós Graduação 11 10,38Mestrado 6 5,66Doutoramento 5 4,72
Total 106 100
Fonte: Direcção de Recursos Humanos do BDA
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Gráfico 3.1-Nivel académico
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Médio Bacharel Licenciados Pós Gradução Mestrado Doutoramento
5,664,71
68,87
10,38
5,66 4,72
%
Nível académico
Habilitações Literárias dos funcionáriosem percentagem
Fonte: Direcção de Recursos Humanos do BDA
O Banco BDA tem como os principais vínculos encontrados neste ambiente:
Clientes
Concorrentes
Uma vez que o BDA é responsável pela gestão do FND, o mesmo é alimentado por receitas
provenientes do orçamento Geral do Estado (OGE) em apenas algumas proporções, conformea referência supra citada e tem como clientes todos cidadãos Angolanos (Pessoas individuas,
Bancos comercias etc.) que queiram investir em Angola. Os clientes apresentam as suas
propostas ao BDA ou aos Bancos credenciados para actuar nos programas de financiamento.
Por ser um Banco Distinto em relação aos outros Bancos comercias não existe concorrência
dos seus Pt / serviços, pelo facto que o mesmo foi criado para incentivar o sector privado
Angolano.
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3.3 - Mercado de trabalho
No BDA em termo da análise do MT, esta a viver a situação da oferta ser menor que a
procura, logo há poucas disponibilidades de oferta de empregos e um excesso de candidatos para preenchê-las, neste caso o Banco elabora o processo de selecção com maior rigor para
escolher o homem certo para o cargo certo.
Tendo em conta esta situação ocorre as seguintes vantagens para o Banco:
- Têm baixos investimentos ao fazer o recrutamento, porque alguns candidatos entregam
espontaneamente os seus currículos;
- Adoptam critérios de selecção mais rigorosos para aproveitar os melhores candidatos.
3.3.1- Planeamento de Recursos Humanos
Conforme os fundamentos teóricos define-se como PRH como sendo um processo de decisão
dentro de um determinado período de tempo, trata-se de antecipar qual a força de trabalho e
os talentos humanos necessários para a realização de acção organizacional futura.
O BDA realiza o PRH como um processo gerencial de identificação e análise das
necessidades do Banco, primeiramente as Direcções enviam ao Departamento de Recursos
Humanos (DRH) as suas necessidades em termo de RH , e DRH junto com o Conselho de
Administração fazem a elaboração do planeamento do pessoal tendo em conta o seguinte :
1- Proposta de abertura da vaga ;
2- Definição do perfil da vaga;
3- Aprovação;
4- Anúncio;
5- Avaliação do potencial interno;
6- Concurso externo (recepção de candidaturas, testes Psicotécnicos e entrevistas de
selecção);
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7- Negociação.
O Conselho de Administração e a DRH, fazem uma avaliação dos RH existente de modo a
verificar as necessidades que as Direcções solicitaram. Após avaliar as capacidades correntese as necessidades futuras, DRH esta em condições de estimar as carências e destacar áreas
para as quais terá de aumentar mais pessoal e assim estabelece um período para a realização
de abertura da vaga, que em seguida traça juntamente com as Direcções o perfil do candidato
que necessitam para o preenchimento da vaga existente.
Uma vez aprovado o inicio do recrutamento a DRH, decide sobre que tipo de recrutamento ira
efectuar, o tempo da recepção da candidaturas, o tipo de teste a efectuar no processo de
selecção dos candidatos.
O BDA quanto ao seu modelo de PRH, baseia-se ao modelo da procura estimada do Pt , pelo
facto da necessidade do pessoal nas Direcções, resultante do aumento do fluxo de trabalho.
O BDA apresenta a seguinte análise SWOT12 :
Oportunidades Salário equiparado ou superior relativamente aos Bancos comerciais;
Aumentar cada vez mais as linhas de actuação;
Ameaças
Não tem nenhuma ameaça por ser tratar de um Banco distinto dos outros Bancos
comerciais.
Forças
Pacote de remuneração atractivo;
Formação do pessoal;
Progressão na carreira.
12 Termo em inglês, Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats. Que significa em português Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
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3.3.2- Rotatividade
O termo de rotatividade assume grande importância na dinâmica do BDA, devido ao facto de
ser um índice que mensura a relação entre as admissões e demissões da empresa.
Geralmente quando ocorre o processo de recrutamento do pessoal não é para fazer fase as
perdas do pessoal como fazendo substituição de um funcionário por um outro candidato
externo, mas sim devido ao facto de aumentar o nª dos seus clientes que resultou no aumento
o fluxo de trabalho. Tendo em conta ao aumento do trabalho no período de 2009 á 2012, a
DRH do Banco implementou um plano de processo de recrutamento e selecção que resultou a
admissão de 38 novos colaboradores, sendo 11 do sexo feminino e 27 do sexo masculino,
conforme a tabela 3.2 em referencia.
Tabela 3.2 – Número de Funcionários Admitidos por Sexo
Ano Admitidos Demitidos SexoMasculino Feminino
2009 8 1 7 1
2010 12 0 6 62011 9 3 5 42012 9 0 9 02013
Total 38 4 27 11Fonte: Direcção de Recursos Humanos do BDA
Sendo que em 2010 foi o ano que teve maior nª de admissão do pessoal conforme ilustra a
Tabela 3.2, com 12 funcionários, sendo seis (6) femininos e seis (6) masculino, e em 2009
com apenas oito (8) admissões.
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Gráfico 3.2.1 – Número de Funcionários Admitidos por sexo
0
5
10
15
20
25
30
Masculino Feminino
27
11
F
u
c
io
n
á
r
i
o
s
Sexo
Números de funcionários admitidosno Ano de 2009- 2012
Fonte: Direcção de Recursos Humanos do BDA
Neste período em análise apenas registou-se quatro (4) demissões do pessoal, a mesma
ocorreram por iniciativa dos próprios funcionários por vários motivos pessoais assim como
por alternativas atractivas oferecidas pelo MT, conforme apresenta a tabela 3.3 e o gráfico
3.3.1
Tabela 3.3 – Admissão e Demissão do pessoal
Ano Efectivos Admitidos DemitidosMédios
2009 68 8 02010 76 12 12011 88 9 32012 97 9 0
Total 38 4Fonte: Fonte: Direcção de Recursos Humanos do BDA
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Gráfico 3.3.1- Admissão e Demissão do pessoal
Fonte : Direcção de RH do BDA
Com estes dados de admissões e demissões do pessoal no referido período foi possívelcalcular IRP anual, conforme a tabela 3.4 que demonstra o IRP do BDA no período de 2009 á
2012.
Tabela 3.4 – Índice de rotatividade
Ano Efectivos Admitidos Demitidos IRP
Médios %2009 68 8 0 5,88
2010 76 12 1 8,55
2011 88 9 3 6,82
2012 97 9 0 4,64
Total 38 4 25,89Fonte : Direcção de Recursos Humanos do BDA
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Gráfico 3.4.1- Índice de Rotatividade
68
76
88
97
812
9 95,88
8,556,82
4,64
0
20
40
60
80
100
120
2009 2010 2011 2012
F
u
n
c
i
o
n
á
r
i
o
s
Ano
Índice de Rotatividadede Pessoal
Efectivos Médios
Admitidos
Demitidos
IRP(%)
Fonte: Direcção de RH do BDA
Os cálculos para o IRP estão apresentados em apêndice 3, pág.77 ao verificar o quadro 3.4 e
gráfico 3.4.1, percebe-se que a rotatividade é considerável, pelo facto de regista-se poucos
casos de demissão ou mesmo nenhum caso.
Em relação a estes quatros anos verifica-se que o maior índice de rotatividade foi no ano de
2010, na qual registou um índice de 8,55 % , quer dizer que em 2010 o BDA apenas contou
com 91,45 % da sua força de trabalho que para tal necessitava de um excedente de 8,55% paracontar com 100% da sua força de trabalho.
E menor índice verificou-se no ano de 2012 com 4,64%, que significa que em 2010 o BDA
contou apenas com 95,36 % da sua força de trabalho.
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3.3.3 – Absenteísmo
Absenteísmo ou ausentismo é o termo utilizado para falar sobre a falta ou ausência do
colaborador no trabalho. Também retrata a soma do período que os colaboradores não estão
no local do trabalho, seja por motivo de: atraso, falta, afastamento ou outros motivos que
levem á mesma consequência.
Regista-se raramente casos de absenteísmo, devido a motivação criada pelo Banco, e quando
acontece as principais causas para este absenteísmo é por motivo de doença efectivamente
comprovada.
3.4 - Recrutamento
A política de RH manteve-se centrada na execução de um programa estratégico de
recrutamento e selecção de pessoal, na sequência do forte crescimento orgânico do Banco.
Por definição o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimento que visam atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização.
Este processo é basicamente um sistema de informação através do qual o BDA divulga e
oferece ao MRH as oportunidades de emprego que pretende preencher.
O Processo de recrutamento
Para que o processo de recrutamento se inicie é necessário que o responsável pelo
departamento em causa, ou seja, área que necessita de reforçar os seus efectivos, identifique
as funções que o novo trabalhador irá desempenhar, assim como o tipo de serviço que vai
desempenhar e o perfil do candidato que deseja, essa informação vai ser dada a conhecer a
DRH concretamente na área de recrutamento. Os requisitos dos candidatos a recrutar variam
de acordo com o perfil da vaga, mas de um modo geral a DRH do BDA exige que o candidato
recrutado deve ter obrigatoriamente:
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Idade não inferior a 18 anos
Formação académica relativa a área a recrutar
Experiência relativa ao posto ou equiparada (opcional)
Meio de Recrutamento
O Banco utiliza o tipo de recrutamento misto, onde inicialmente faz um RI seguido de RE.
Sempre que há oportunidade de preenchimento de vaga, o BDA faz primeiramente um RI, ou
seja dá prioridade aos seus funcionários de concorrerem a vaga disponível, caso não conseguir
o perfil desejado é que realiza um RE.Para o BDA é muito vantajoso preferir realizar o RM, visto que tanto o RI e RE apresentam as
suas vantagens que consistem no seguinte:
Vantagens do RI
Método mais económico
Para o Banco é mais económico recrutar alguém que já está familiarizado com a
"Instituição", do que anunciar a oportunidade para o exterior, pois evita o gasto de
dinheiro em anúncios de jornais ou em empresas de RH.
O tempo de integração do colaborador é mais curto
Uma vez que se processa tudo internamente, o tempo de integração e aprendizagem é
mais curto. Afinal, o colaborador já está familiarizado com o sistema e com os colegas.
Incentiva a progressão na carreira
Funciona como estímulo à progressão na carreira, ao mesmo tempo que contribui para
uma maior motivação das equipas.
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Vantagem do RE
Sangue Novo
Trazendo novos talentos e experiência a instituição, importação de ideias, sendo que
através dos novos recrutando, pode-se também recolher informações do que ocorre em
outras instituições.
Experiência
A formação é normalmente um dos pontos em que o BDA gasta mais dinheiro quando
contrata um novo colaborador. Tendo conta este pormenor contrata-se colaborador já
com uma certa experiência, o tempo de experiência exigido vai depender da vaga a
preencher.
Diversidade
O recrutamento externo não só renova mas como também enriquece os RH da instituição.
Vantagem Competitiva
O recrutamento externo possibilita à Instituição contratar colaboradores de topo e experiência
comprovada, que podem tornar a empresa mais competitiva.
Inovação
Os colaboradores contratados através de RE são mais propensos a questionar a forma como o
Banco lida com algumas áreas dos seus negócios. Este pormenor pode tornar-se numa boa
oportunidade para a gestão reconsiderar algumas das práticas actuais do Banco, estimulando
desta forma a mudança e o crescimento da própria instituição.
Técnicas de recrutamento
As técnicas de recrutamento são meios ou mecanismos através das quais a organização
divulga a existência de uma vaga para um determinado posto de trabalho. Assim, essa
divulgação de oportunidade de trabalho no Banco BDA, é feito por intermédio de:
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1- Candidatura Espontânea
2- Anúncio no Jornal de Angola
Na candidatura espontânea, os candidatos apresentam-se espontaneamente, entregando
curriculum, acompanhado de uma proposta de emprego que vai ser devidamente arquivado no
órgão de recrutamento do BDA.
Já no anúncio de Jornal, é a técnicas mais utilizada pelo Banco, porque se dirige a um público
geral. Embora seja uma das técnicas de recrutamento mais eficientes de atrair candidatos,
porém é mais quantitativo do que qualitativos, dai que existe uma necessidade de fazer
primeiramente uma entrevista de triagem aos candidatos.
Este processo de recrutamento teve um custo primário onde envolveu as despesas de emissão
e processamento de requisição de empregado, gastos com anúncios em jornais.
3.5 – Selecção
O BDA para melhor seleccionar os candidatos recrutados faz primeiramente uma entrevista
de triagem para que se verifique se eles dispõem dos requisitos e das qualificações anunciadas
pelas técnicas de recrutamento.
A entrevista de triagem é uma entrevista rápida e superficial que serve apenas para separar os
candidatos que deverão passar pelo processo selectivo dos candidatos que não apresentam as
condições desejadas.
Técnicas de Selecção
O Banco utiliza as seguintes técnicas para selecionar o pessoal:
1 - Provas de conhecimento;
2- - Testes psicológicos;
3 – Entrevista.
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Para realização destas técnicas o candidato externo passa por várias fases de selecção até a sua
integração no Banco tais como:
1º Fase - Teste Psicotécnico
2º Fase - Entrevista de seleção
3º Fase - Negociação
4º Fase – logística
5º Fase – Acolhimento / Inicio de funções
6º Fase – Indução
Provas de conhecimento
Aplica-se aos candidatos uma prova de conhecimento, para medir o grau de experiência
profissional ou técnico, exigido pelo cargo e geralmente usam provas orais e escritas.
Na prova Orais são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais, e funcionaquase como se fosse uma entrevista, mais apenas com perguntas verbais especifica.
Na prova Escritas são aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas e
exigem que o candidato tenha uma área de conhecimento de noções de cultura geral, Língua
Portuguesa e Matemática, assim como conhecimentos técnicos e específicos directamente
relacionados ao cargo em referência.
Testes Psicotécnico
No teste psicológico aplicam aos candidatos um conjunto de provas de conhecimentos de
lógica para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões e habilidades.
Entrevista e Selecção
Na fase da entrevista de selecção a DRH cria um corpo de júri constituído por três pessoas
que é o ideal para equilibrar as decisões, nomeadamente um chefe da área que necessita o
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pessoal, um chefe da área de RH e uma terceira pessoa que entenda o funcionamento geral da
instituição.
Negociação
Na fase da negociação o responsável da área de recrutamento oferece ao futuro funcionário
uma carta de oferta de emprego (inclui negociação da oferta salarial). Caso as ambas partes se
entendam, passa para a fase de Integração e Logística.
Indução
Na indução é o chamado do primeiro dia de trabalho do novo funcionário, nesta fase o novo
colaborador vai começar a familiarizar-se com a casa, informação sobre o salário incentivos,horário de trabalho, férias, licenças e programação da sua formação.
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Conclusão
O subsistema de provisão de recursos humanos refere-se ao recrutamento e selecção de
pessoal. Este subsistema como um sistema aberto, a Organização interage com o mercado de
recursos humanos e sofre profundas influências do mercado de trabalho. Os mecanismos de
oferta e procura desses mercados trazem consequências para os candidatos e para as
Organizações que neles actuam.
Conforme observado nos fundamentos teóricos, o recrutamento e a selecção devem ser
tomados como duas fases distintas, nota-se uma variedade muito grande de técnicas e formasde recrutamento quando trata-se na contratação de pessoal, para tal não existe uma ou outra
melhor, ou ainda mais eficiente, pois todo o processo depende da necessidade da organização,
da disponibilidade de candidatos e da melhor época para se contratar pessoal.
O presente trabalho teve como objectivo principal explicar os factores que intervém no
processo de provisão de RH no Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA), com a
finalidade de desenvolver o recrutamento e selecção na empresa buscou-se informações na
mais diversas bibliografias, conforme observado no capítulo II.
Sendo o Banco BDA uma média empresa do sector terciário, observou-se que a mesma utiliza
o recrutamento misto, que é uma excelente oportunidade para estimular seus colaboradores
para o crescimento dentro da mesma, ainda no processo de selecção a empresa faz a
divulgação da análise do cargo, que é a etapa de muita importância para o sucesso da
selecção.
Geralmente o Banco contrata pessoal em função do aumento de fluxo de trabalho, e durante o período de 2009 á 2012, registou-se 38 admissões, com IRP e 4.64%. sendo que o ano com
maior nª de admissão é relativamente em 2012.
Em relação a demissão assim como ausentismo do pessoal no BDA quase não se regista por a
mesma ser uma empresa de referência, neste mesmo período em análise apenas registou-se 4
casos de demissão por vários motivos pessoais.
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Recomendações
Face ao estudo feito, recomenda-se a DRH do BDA o seguinte:
• Na fase da realização do processo do Planeamento deve-se dar em conta a fórmula do
IRP, que é o melhor método para ajudar a medir e equilibrar a necessidade do pessoal.
• A utilização de outros meios de comunicar para a divulgação das vagas tal como:
contacto com Universidade.
• Realização do recrutamento On-line, uma vez que o BDA aposta na tecnologia e deste
modo facilita a vida dos candidatos.
• Abertura de agências nas provinciais que facilita maior divulgação e também mais
acesso aos produtos e serviços do BDA.
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BIBLIOGRAFIA
1. ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando
indicadores demográficos financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de
Janeiro: 2005.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 7ª Edição. São
Paulo: Manole, 2010.
3. _______________________. Gestão de pessoas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Campus /
Elservier, 2004.
4. ______________________. Introdução á teoria geral da administração. São Paulo:
Campus, 2000.
5. ______________________. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal: como
agregar talentos á empresa. São Paulo: Atlas, 2006.
6. ______________________. Recursos humanos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 1999.
7. _______________________. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9ª
Edição. São Paulo: Atlas, 2009.
8. CARVALHO, António Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de
recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1999.
9. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5ª Edição.
São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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72
10. COSTA, Maria Amália Silva. Administração estratégica e gestão de pessoas por
competência: o caso policarbonatos. São Paulo, 2003.
11.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos: conceitos,
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
12. GIL, António Carlos. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
13. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva. 2005.
14.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional aoestratégico. São Paulo: Futura, 2005.
15. MAXIMIANO, António Cessar Amaru. Introdução á administração. São Paulo: Atlas,
2001.
16. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos
humanos. São Paulo: Atlas, 2006.
17. PONTES, Benedito Rodrigues. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 5ª
Edição, São Paulo: 2008.
18. SILVA, Hélder Viegas; MATOS, Maria Adelaide. Organização e administração de
empresa. São Paulo: Futura, 2005.
19. TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das organizações. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.
20. Pesquisa na Internet.
www.ebah.com/br
www.google.com.br
www.yahoo.com.br
www.conhecimentovaleouro.com
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Apêndice 1
Recolha de dados
O presente questionário destina-se a recolha de dados para fins exclusivamente académicos e
constitui condição obrigatória para obtenção do grau de licenciatura.
Gostava de contar com a vossa colaboração, respondendo objectivamente as questões
colocadas, devendo no caso das perguntas fechadas para tal basta assinalar com X a respostaque lhe achar ser a correcta.
1- Apresentar o Organigrama da Empresa.
2- A empresa utiliza algum modelo de planeamento de recursos humanos?
Sim Não
a) Se a resposta for sim, mencionar qual é o modelo de planeamento de recursos
humanos mais utilizado pela empresa? Ou como a empresa elabora o Planeamento de
Recursos Humanos?
b) Qual é a necessidade da Empresa estar a contratar novos funcionários ?
3- Qual é o tipo de recrutamento a empresa utiliza de modo a seleccionar mão de obra
qualificada :
Interno
Externo
Misto
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4- Quais as técnicas utilizadas para fazer o recrutamento do pessoal ?
a) Quais os requisitos devem possuir os candidatos recrutados?
5- Quais as técnicas de selecção do pessoal é mais utilizada na empresa:
Entrevistas
Provas de conhecimento
Testes psicológicos
Técnicas de simulação
6- Quantos funcionários foram admitidos e demitidos (quantos masculino e quantos feminino)
em cada ano em referência, 2009,2010,2011 e 2012?
7- Na organização regista-se o absenteísmo dos funcionários?
Sim Não
a) Se for a opção sim, determinar as causas deste absenteismo?
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Apêndice 2
Conforme o tema em referência sobre o cálculo IRP foi criando exemplos de casos hipotéticos
para fazer a demonstração de como são realizados ou calculados os mesmos índices.
Ex1: No armazém Torres e Filhos, Lda. existe 430 funcionários com efectividade tendo, 15
admissões e 12 demissões no mês de Dezembro de 2011.
a) Determinar o índice de rotatividade para o mês de Dezembro?
IRP = (15+12 )/2×100)/430
IRP =3 %
R : No mês de Dezembro obteve o IRP igual a 3 %
Esse índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de funcionários que
circulam na organização em relação ao número médio de funcionários. Neste caso como o
IRP é igual a 3% , significa que a organização conta com apenas com 97 % da sua força de
trabalho na organização no período de Dezembro de 2011, e para mesma contar com 100 %da força de trabalho , a organização precisará planear um excedente de 3 % de pessoal para
compensar esse fluxo de pessoal.
Ex2 : A empresa Filho Lda, tem os seguintes IRP mensais no ano de 2009, conforme se
apresenta :
Janeiro
D = 4 ; EM = 120
Fevereiro
D = 1 ; EM = 122
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Março
D = 3 ; EM = 122
Abril
D = 4 ; EM = 126
Maio
D = 9 ; EM = 125
Junho
D = 4 ; EM = 126
Julho
D = 9 ; EM = 122
Agosto
D = 3 ; EM = 126
Setembro
D = 4 ; EM = 125
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Tabela3.5 - índice de rotatividade mensal
Percentuais de Turnover Filhos Lda
Meses Percentual
Jan 3,33
Fev 0,82
Mar 2,46
Abr 3,17
Mai 7,2
Jun 3,17
Jul 7,38
Ago 2,38
Set 3,2
Fonte : Própria
Gráfico 3.5.1 - índice de rotatividade
3,33
0,82
2,46
3,17
7,2
3,17
7,38
2,38
3,2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
%
Meses
ÍNDICE DE TURNOVER - JAN Á SET 2009
Fonte : própria
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Apêndice 3 – Rotatividade
Conforme a pág.60-61 que apresenta a tabela e o gráfico do índice de rotatividade, aqui estãodemonstrados os cálculos dos mesmos.
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Anexo nº 1 – Administração de Recursos Humanos
Tabela 1.3 – Os cincos subsistemas básicos na ARH
Quadro 1.1 - Os cinco Subsistemas básicos na ARH
Subsistema Objectivos Actividades envolvidas
* Pesquisa de mercado de RH
Provisão Quem irá trabalhar na organização * Recrutamento de pessoas
* Selecção de pessoas
* Integração de pessoas
Aplicação O que as pessoas farão na organização * Desenho de cargos
* Descrição e análise de cargos
* Avaliação de desempenho
* Remuneração e compensação
Manutenção Como manter as pessoas na organização * Benefícios e serviços sociais
* Higiene e segurança do trabalho
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver pessoas * Treinamento
* Desenvolvimento organizacional
Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas * Banco de dados
* Sistema de informação
* Balanço social
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas,
2005.
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ANEXO 2 – Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos
Tabela 2.1 – O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do MRH
Situação de Oferta Situação de Procura
● Excessiva quantidade ● Insuficiente quantidade
de candidatos de candidatos
● Competição entre candidatos ● Falta de competição entre para obter empregos candidatos● Rebaixamento das pretensões ● Elevação de pretensões salariais
salariais● Extrema dificuldade em ● Extrema facilidade em
conseguir emprego conseguir emprego● Temor de perder o actual emprego e ● Vontade de perder o actual emprego
maior fixação á companhia e menor fixação á companhia● Maré baixa nos problemas ● Maré alta nos problemas
de absenteísmo de absenteísmo● O candidato aceita qualquer ● O candidato selecciona oportunidade , desde que ela apareça as múltiplas oportunidades● Orientação para a sobrevivência. ● Orientação para a melhoria
desenvolvimento .
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Capital Humanos das organizações. São Paulo: Atlas.9º
Edição, 2009.
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Anexo 3- Planeamento de Recursos Humanos
Figura 2.2 – Modelo de Planeamento de pessoal Integrado
Fonte : CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, são Paulo:
Atlas, 2009.
Entradas Saídas
Admissões
Transferências de
Promoções de
Retornos de afastamentos
Força deTrabalho de
umasubunidade
daorganização
Desligamentos
Demissões p/empresa
Aposentadorias
Transferências para
Promoções para
Afastamentos
Afasta-mentos
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ANEXO 4 – Selecção de pessoal
Figura 2.4 – O processo de selecção de pessoas.
Fonte : CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, são Paulo:
Atlas, 2009.
Descrição e análise docargo
- Actividades a executar
- Responsabilidades
Especificações das pessoas
Relação das qualificações pessoais necessárias
Padrões deDesempenho
- Desejados para cada
actividade
Comparação para verificar
a adequação
Fontes de informação sobreo candidato
- Formulário preenchido
- Testes de Selecção
- Referências
Decisão
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Figura 2.4.1- Selecção de pessoal como uma comparação.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, são Paulo: Atlas,
2009
X Y
Versus
Especificações
do cargo
Características
do candidato
O que cargo
Requer
Análise e descrição do
cargo para saber quais os
requisitos que o cargo
exige de seu ocupante
O que o Candidatooferece
Técnicas de selecção
para saber quais as
condições pessoais para
ocupar o cargo
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Figura 2.4.2- As cinco categorias de técnicas de selecção de pessoal.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, São Paulo:
Atlas, 2009.
1) Entrevistas - Dirigidas ( com roteiro preestabelecido )
- Não dirigidas ( livres ou sem roteiro)
2) Provas de conhecimentos - Geraisou de capacidades - Específicos
3) Testes psicológicos - Testes de aptidões
- Expressivos * PMK
* Teste da árvore
4) Testes de personalidade - Projectivos * Teste de Rorschach* TAT* Teste da figura humana* Teste de Szondi
* Inventário de interesses
- Inventários * Inventário de motivação
* Inventário de frustração
* Psicodrama
5) Técnicas de simulação * Dramatização ( role- playing )
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