CONTROLO INTERNO COMO FERRAMENTADE CONTROLO DE GESTÃO NAS ORGANIZACÕES - João Maria Funzi Chimpolo

8/17/2019 CONTROLO INTERNO COMO FERRAMENTADE CONTROLO DE GESTÃO NAS ORGANIZACÕES - João Maria Funzi Chim…

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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO DE EMPRESA

João Maria Funzi Chimpolo PhD

Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014

Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutorando em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos ( Com a Pré Defesa Feita-2014 )

Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )

Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009

Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011

Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TR B LHO INVESTIG TIVO

TEMA: CONTROLO INTERNO COMO FERRAMENTADE CONTROLO DEGESTAO NAS ORGANIZACOES



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Luanda

Introdução ......................................................................................................................... 1

Capitulo I: Abordagem Teórica sobre o Controlo Interno ............................................... 7

1.1 – Evolução Histórica sobre o Controlo Interno ..................................................... 8

1.2 – Conceito de Controlo Interno ............................................................................. 8

1.3 – Importância do Controlo Interno ...................................................................... 10

1.4 – Objectivos do Controlo Interno ........................................................................ 11

1.4.1 – Precisão e confiabilidade dos informes e relatórios contabilísticos financeiros e

operacionais .................................................................................................................... 14

1.4.2 – Estimulo a eficiência operacional ................................................................. 15

1.4.3 – Aderência as Política Existentes ................................................................... 17

1.5 – Tipos de Controlo Interno................................................................................. 17

1.6 – Factores que Influenciam o Controlo Interno ................................................... 18

1.7 – Critérios do Controlo Interno ........................................................................... 19

1.8 – Comparação do Desempenho com os Padrões Desejados ............................... 21

1.9 – Métodos de Controlo Interno ............................................................................ 22

1.9.1 – Processo de Controlo Interno ........................................................................ 22

1.10 – Limitações do Controlo Interno ........................................................................ 23

1.11 – Meios de Controlo ............................................................................................ 24

1.12- Comparação entre Controlo Interno e Externo ..................................................... 25

Capitulo II: O Sistema de Controlo Interno como Instrumento de Apoio a Gestão ....... 26

2.1 – Definição de Sistema de Controlo Interno ....................................................... 26

2.2 – Objectivos do Sistema de Controlo Interno ...................................................... 27

2.3 – Princípios do Sistema de Controlo Interno ....................................................... 28

2.4 – Resultado da Avaliação do Sistema de Controlo Interno ................................. 292.4.1 – Sistema de Controlo Interno Adequado ........................................................ 29

2.4.2 – Sistema de Controlo Interno Adequado Porém Aprimorável ....................... 29

2.4.3 – Sistema de Controlo Interno Adequado com Fraquezas ............................... 30

2.4.4 – Sistema de Controlo Interno Inadequado ...................................................... 31

2.5 – Componentes de um Sistema de Controlo Interno ........................................... 32

2.5.1– Ambiente de Controlo ......................................................................................... 32

2.5.2– Responsabilidades pelo Controlo Interno ............................................................ 332.6 - Características do Sistema de Controlo Interno ................................................ 33



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2.7 – A Importância de um Sistema de Controlo Interno Eficaz ............................... 33

2.8- Implementação de um Sistema de Controlo Interno dentro da Organização .......... 35

Capítulo III: ESTUDO DE CASO ................................................................................. 39

3.1-Apresentação da Empresa ........................................................................................ 39

3.1.1 Orgranima da empresa ........................................................................................... 39

3.1.2. Visão ..................................................................................................................... 39

3.1.3 Missão .................................................................................................................... 39

3.1.4 Valores ................................................................................................................... 40

3.1.5 Actividades ............................................................................................................ 40

3.1.6 Carteira de Negócio ............................................................................................... 40

3.2 Questionário ............................................................................................................. 413.2.1 Introdução .............................................................................................................. 41

Conclusões ...................................................................................................................... 51

Recomendações .............................................................................................................. 52

Bibliografia ..................................................................................................................... 53

Introdução

Nos últimos anos observa-se a reestruturação que vem ocorrendo no mundo como na

económia, na política, no social e cultural, e os empreendedores vêm tomando uma nova

postura em relação aos negócios de suas empresas. Verifica-se que um grande número deempresas não sobrevive ao primeiro ano de existência, tendo uma serie de factores que levam

a essa situação, podendo atribuir também, a falta de controlo interno. Deficiências nos

controlos internos são encontradas praticamente em todas as empresas e em todos os seus

segmentos. O controlo interno consiste-se de técnicas que servem como um suporte de apoio

às decisões da gerência, pois os problemas de controlo são encontrados em vários sectores da

empresa. Possuir um excelente sistema de controlo interno é fundamental para diminuir a

possibilidade de que práticas fraudulentas ocorram na gestão.



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Para isso as empresas precisam de um sistema de controlo interno bem concebido e

eficientemente aplicado, que possa oferecer mais do que segurança razoável de que erros

possam ser evitados, minimizados ou descobertos no decorrer das actividades da empresa, de

forma que sejam corrigidos a contento. Ele também precisa oferecer informações importantes

para a tomada de decisão. No entanto, é preciso que um satisfatório sistema de controlo

interno ofereça segurança de que as informações coletadas, registadas e fornecidas mereçam

confiança. Não obstante o uso generalizado de sistemas informatizados, muitos erros, quer por

omissão, intenção ou imperícia, podem ocorrer no curso das actividades das empresas,

gerando informações contabilísticas, financeiras e gerenciais incorretas e consequentemente

levando o gestor a tomar decisões cujo resultado pode não ser o esperado ou até prejudicar o

negócio.

A estrutura dos controlos internos varia de empresa para empresa, em razão das características

do segmento económico de cada uma. Por isso, não existe modelo preconcebido que se adapte

às peculiaridades das empresas. Consequentemente, cada uma deve desenhar sua estrutura de

controlos em consonância com as necessidades específicas de sua administração.

Os resultados preliminares mostraram a importância da implantação de sistemas de controlointerno adequados, contribuindo para eficiência operacional e propiciando ao gestor

informações confiáveis e precisas, dando lhe maior segurança na hora de tomar de decisões. O

controlo interno no sector de contas a pagar envolve uma série de rotinas e procedimentos que

deverão ser seguidos para garantir que todos os pagamentos efectuados sejam relativos aos

negócios da empresa, de acordo com as diretrizes da empresa, e registados imediatos e

corretamente.

Adoptar um sistema adequado de controlo interno é uma maneira eficiente de garantir o

crescimento da empresa. Porém, verifica-se que muitas empresas não sabem como administrá

– los ou adaptá-los à sua realidade. Perdem assim, uma excelente oportunidade de extrair o

máximo benefício de uma ferramenta capaz de identificar erros e fraudes e, ao mesmo tempo,

gerar informações a gerência de alta qualidade.

No entanto, não se pode atribuir unicamente aos controlos internos a garantia de que todos os

problemas serão resolvidos e todos os objectivos e metas alcançados levando a empresa ao



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sucesso no seu negócio. É preciso se levar em consideração que se esta a tratar de uma

ferramenta de apoio à gestão, e não sobre como o negócio é administrado.

Problema científico:

Um controlo interno adequado pode sinalizar com informações confiáveis de que o negócio

pode ou não ser vendido ou diante de suas potencialidades contribua na realização da

reestruturação na linha de produtos com o objectivo de crescer ou se manter.

Neste contexto, caracteriza-se o seguinte problema de pesquisa: As empresas utilizam os

sistemas de controlos internos como ferramenta de apoio à gestão para tomada de

decisão?

Para dar-mos resposta a esta questão, formulou-se então os seguintes objectivos gerais e

específicos.

Objectivos

Objectivo Geral:

Desta forma, o presente trabalho tem como objectivo geral Demonstrar a contribuição que um

bom sistema decontrolo interno oferece ao processo de gestão, mostrando de que forma eleactua como uma ferramente de apoio às decisões da Gerência.

Objectivos Específicos:

1º Identificar a existência de sistema de controlo interno na empresa pesquisada.

Espera-se que a resposta à questão possa fazer com que sejam detectadas as principais

deficiências tanto dos controlos existentes quanto dos ausentes.

2º Avaliar a importância do sistema de controlo interno como ferramenta de apoio à

gestão para tomada de decisão e/ou como instrumento de combate a fraudes, desvios e

furtos.

Espera-se que a resposta à questão possa evidenciar os controlos internos não só como

ferramenta de combate a erros, fraudes, desvios e furtos, mas também como uma importante

ferramenta de geração de informações úteis para o processo decisório.



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3º Avaliar se a relação custo/benefício na implementação de uma estrutura de controlos

internos justifica sua existência.

Espera-se que a resposta à questão possa evidenciar o retorno satisfatório que os controlos

internos podem proporcionar no processo de gestão do negócio, não só em relação ao combate

de fraudes, desvios e furtos, mas também em relação à melhora da eficiência nas actividades

da empresa.

Hipótese:

Segundo Gil (2008, p.31) A hipótese é a proposição testável que pode vir a ser a solução do

problema.

H1: A implantação do controlo interno contribuirá com a identificação, prevenção e correção

de perdas que venha a comprometer a empresa.

H2: As ferramentas do controlo interno são indispensáveis para o andamento correcto das

tarefas.

H3: Um sistema eficiente de controlo interno quando bem aplicado, tende a harmonizar o

processo de gestão, pois serve como um suporte estratégico para as decisões da gerência.

H4: O controlo interno é uma ferramenta que entre suas várias funções, destacam – se as de

proteger os activos da empresa e salvaguardar seus interesses.

Metodologia:

A metodologia utilizada para realização deste trabalho iniciou-se com uma revisão

bibliográfica da literatura existente sobre: Controlo Interno e Auditoria. Quanto ao objectivo foi exploratório; quanto ao procedimento foi do tipo levantamento

bibliográfico com utilização de livros, revistas, artigos, sites, teses, que serviram de apoio ao

desenvolvimento teórico do presente trabalho; quanto à abordagem foi qualitativa.

Importância do Tema:

Vislumbra-se a importância desta pesquisa para a sociedade, uma vez que responde as

indagações aos gestores e executivos (leiam-se os administradores e profissionais das

organizações) sobre o Papel do sistema de Controlo Interno como ferramenta de apoio a

gestão; e, sendo mais abrangente pode-se dizer que a sociedade como um todo, se beneficia



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com a melhoria do processo de controlo interno nas organizações, visto que nos dias de hoje,

por meio delas é que se distribuem as riquezas e os bens para a própria sociedade.

Outro factor importante é a avaliação e a manutenção dos controlos internos, uma vez que

esses controles servem para prevenir ou detectar, na maioria das vezes, as causas das fraudes

ocorridas nas organizações.

Justificativa do Tema:

Este presente trabalho se justifica pela necessidade dos gestores terem um suporte eficiente

que os auxiliem nas tomadas de decisões, também contribuirá para uma ampliação dos

conhecimentos sobre o tema facilitando para os profissionais da área contabilística, para

futuros acadêmicos e outros, no desenvolvimento e dos trabalhos. Nas empresas, em seusdiversos segmentos, ocorrem vários tipos de problemas internos, tendo como consequência

perdas à empresa, porém, o gestor sozinho não consegue ter um controlo total sobre todos os

departamentos, e o controlo interno tem esse papel, ou seja, dar um suporte eficaz, trazendo a

clareza e a veracidade das informações, mas para que o processo seja realmente efectivo,

todos os colaboradores devem cooperar na questão de colocá-los em prática. O controlo

interno se aplica à todos os sectores da empresa, e tem muito a contribuir no desenvolvimento

correto das actividades a fim de que a empresa caminhe de forma segura e correta.

Estrutura do Tema:

O trabalho esta estruturado em três capítulos, organizados da seguinte forma:

O primeiro capítulo trata da fundamentação teórica, sendo abordado o conceito de controlo

interno, seus princípios, elementos, limitações e categorias.

No segundo capítulo tratamos do papel do sistema de controlo interno como instrumento de

apoio a gestão. No terceiro capítulo trata-se do estudo de caso, apresentando a caracterização da empresa, os

controles internos utilizados, análise dos dados e comparação entre os controles internos da

empresa com a fundamentação teórica. E por fim vem as conclusões e as recomendações.

Capitulo I: Abordagem Teórica sobre o Controlo Interno



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1.1 – Evolução Histórica sobre o Controlo Interno

No séc. XIX, sobretudo na época em que se inicia a grande transformação na forma de

encarar a produção, como consequência do crescente desenvolvimento industrial, começou a

se notar aperceber a necessidade de se efectuar um controlo sobre a gestão dos negócios, já

que a evolução na fase de produção e comercialização se desenvolveu em forma mais

acelerada que nas fases administrativas ou organizativas. Mais com o passar do tempo, foi se

dando maior importância a estes dois últimos conceitos e se reconheceu a necessidade de

gerar e implementar Sistemas de Controlo, como consequência do importante crescimento

operado dentro das empresas.Devido a este desenvolvimento industrial e económico, os comerciantes ou industriais

proprietários não puderam continuar atender em forma pessoal os problemas produtivos,

comerciais e administrativos e se viram obrigados pela própria necessidade a subdividir ou

delegar funções dentro da organização e a respectiva responsabilidade dos factores operativos

ou de gestão. A delegação de funções e responsabilidades não esteve sozinha neste processo,

já que em forma paralela se deveram estabelecer sistemas ou procedimentos que previssem ou

diminuíssem erros ou fraudes, que protegessem o património, que dessem informaçõescoerentes e que permitissem uma gestão adequada, correcta e eficiente. Assim nasce o

Controlo Interno como uma função de gestão, para assegurar e constatar que os planos e

políticas preestabelecidas se cumpram tal como foram fixadas.

Dentro de uma organização o processo administrativo constitui um desenvolvimento

harmonioso onde estão presentes as funções de planeamento, organização, direcção e

controlo. O controlo em sua concepção mais geral examina, censura com antecedência

suficiente determinada realidade que aprova ou corrige. Este pode ser externo, de gestão einterno. É conveniente destacar que na prática os dois últimos convergentes em um só, que é o

Controlo Interno.

1.2 – Conceito de Controlo Interno

O conceito de controlo interno muitas vezes se confunde com o de Auditoria Interna. Este

equívoco não deveria ocorrer, pois a auditoria interna pode ser considerada como um trabalho

de revisão e conferência dos controles internos, que são procedimentos de organização

adoptados de forma permanente dentro da empresa.



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Para Oliveira (1999, p. 53), “o controlo pode ser definido, em termos simples, como a acção

necessária para assegurar a realização dos objectivos, desafios, metas e projectos

estabelecidos”.

Os controlos internos são processos operados pelos diversos níveis da organização, visando à

plena consecução do objectivo principal da empresa. Têm como foco principal garantir a

confiabilidade das informações físicas e financeiras, a aplicação correcta dos regulamentos

internos da organização e, por fim, garantir a eficácia e eficiência das operações.

Controlo Interno é um processo desenvolvido para garantir, com razoável certeza, que sejam

atingidos os objectivos da empresa, nas seguintes categorias:

• Eficiência e efectividade operacional (objectivos de desempenho ou estratégia): esta

categoria está relacionada com os objectivos básicos da entidade, inclusive com os

objectivos e metas de desempenho e rentabilidade, bem como da segurança e

qualidade dos activos;

• Confiança no registo contabilístico - financeiros (objectivos de informação): todas as

transacções devem ser registadas, todos os registos devem reflectir transacções reais,

aplicadas pelos valores e enquadramentos correctos;

• Conformidade (objectivos de conformidade) com leis e normativos aplicáveis à

entidade e sua área de actuação.

Para Crepaldi (2002), controlos internos são “os procedimentos, métodos ou rotinas cujos

objectivos são proteger os activos, produzir os dados contabilísticos confiáveis e ajudar a

administração na condução ordenada dos negócios da empresa”.

Pode-se afirmar então que o uso de controlos internos dentro da organização tem como

finalidade controlar o desenvolvimento de suas actividades conforme o planeamento

efectuado pela alta administração, garantindo que os processos sejam executados de maneiraeficaz por todos os envolvidos. Garante ainda que os procedimentos sejam avaliados e

corrigidos ao longo do tempo, buscando sempre o aprimoramento de suas actividades.1

Uma empresa que não possui um controlo interno adequado poderá ter uma maior ocorrência

de fraudes. Lunkes (2009) ressalta que o controlo interno é o elemento fundamental para

prevenir perdas de toda ordem, inclusive às decorrentes das fraudes.

O controlo interno utilizado eficientemente assegura o património de uma organização e

representam os métodos, ou ainda rotinas, com o objectivo de ajudar a administração na

1 CREPALDI, Silvio Aparecido. Auditoria Contábil: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.P.204





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Outro aspecto relevante do controlo interno é que tem efeito dissuasor face a possíveis acções

que possam prejudicar a empresa, pois havendo um controlo rigoroso das diversas operações

a probabilidade de ocorrência de erro ou fraude é inferior.

O controlo interno está associado a cada segmento da organização e cada procedimento

corresponde a uma parte do conjunto do controlo interno, o controlo interno gira em torno de

aspectos administrativos que têm influência directa nos aspectos contabilísticos. Por isso,

deve analisar-se em conjunto estas duas vertentes para a determinação do controlo interno

adequado.

Um sistema contabilístico fiável deve estar assente num sistema adequado, e só assim se pode

confiar na informação por ele gerada. O autor Charles Horngren vê o controlo interno como

um auxiliar precioso no complexo processo de gestão. O mesmo ainda afirma que um decontrolo interno eficaz ajuda o órgão de gestão a responder a questões associadas a assuntos

de interesse estratégico, operacional e de gestão, entre as quais:

• A actividade está correr bem ou mal?

• Que problemas devem ser investigados?

• Dos diversos métodos de execução de uma tarefa, qual a mais apropriada?

No documento de Agosto de 2006, intitulado Internacional Controls – A Review of the

Current Developments), o PAIB (Professional Accountants in Business) também salienta,devido aos inúmeros escândalos financeiros nos últimos anos, a enorme importância do

controlo interno, afirmando igualmente que é fulcral dar especial atenção a este aspecto, no

sentido de prevenir a ocorrência de eventuais erros ou fraudes.

O mesmo diploma frisa a importância dada ao controlo interno, por parte de alguns

organismos mundiais, que actualmente exigem que com o relatório e contas das entidades seja

elaborado um documento referente ao controlo interno, mencionando medidas tomadas, falhas

de controlo ocorridas, fraquezas identificadas e avaliação e caracterização geral do controlointerno.

1.4 – Objectivos do Controlo Interno



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O conceito a interpretação e a importância do controlo interno envolvem imensa gama de

procedimentos e práticas que, em conjunto, possibilitam a consecução de determinado fim ou

seja controlar.

Segundo William Attie na sua obra Atlas de «Auditoria interna» regra geral, o controlo

interno tem quatro objectivos básicos: a salvaguarda dos interesses da empresa; a precisão e a

confiabilidade das informações e relatórios, financeiros e operacionais; estimulo a eficiência

operacional; aderência ás políticas existentes.

1. Salvaguarda dos interesses da empresa

O objectivo do controlo interno relativo á salvaguarda dos interesses refere-se á protecção do

património contra quaisquer perdas e riscos devidos a erros ou irregularidade. Uma empresadispõe de bens, direitos e obrigações que se encontram divididos por diversos departamentos

e sectores que cuidam individualmente da parte que lhes cabe. A tesouraria, por exemplo

controla os saldos bancários, entradas e saídas de numerário. O sector de pessoal é o

responsável pelo cálculo e controlo da folha de pagamento, assim como pelo recolhimento

dos encargos sociais. Como se vê, por esses exemplos, a empresa dispõe de enorme gama de

actividades que requer especialização, conhecimento e entendimento de forma que sejam

conduzidas dentro de padrões adequados, minimizando a possibilidade de perdas e riscos.

2. Segregação de Funções

Estabelece a independência para as funções de execução operacional, custódia física e

contabilização. Ninguém deve ter sob a sua inteira responsabilidade todas as fases inerentes a

uma operação. Cada uma dessas fases deve, preferencialmente, ser executada por pessoa e

sectores independentes entre si.

3. Sistema de autorização e aprovação:

Compreende o controlo das operações através de métodos de aprovação, de acordo com as

responsabilidades e os riscos envolvidos. A medida do possível a pessoa que autoriza não

deve ser a que aprova para não expor a risco os interesses da empresa.

4. Determinação de funções e responsabilidades:



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Determina para cada funcionário a noção exacta de suas funções, incluindo as

responsabilidades que compõem o cargo. A existência de organigrama claro determina linhas

de responsabilidades e autoridades definidas por toda a linha hierárquica.

5. Rotação dos funcionários:

Corresponde ao rodízio dos funcionários designados para cada trabalho; possibilita reduzir as

oportunidades de fraudes e resulta, geralmente, em novas ideias de trabalho para as funções.

6. Carta de fiança:

Determina aos funcionários que em geral lidam com valores e responsabilidade pele custódia

dos bens e valores, protegendo a empresa e dissuadindo, psicologicamente, os funcionáriosem tentação. De acordo com as circunstâncias pudesse utilizar seguro fidelidade, isolada ou

conjuntamente á carta de fiança.

7. Manutenção de contas de controlo:

Indica a exactidão dos saldos das contas detalhadas, geralmente controladas por outros

funcionários, permite a realização de confrontação permanente entre os saldos detalhados e o

saldo sintético e a aplicação de procedimentos de comprovação da exactidão dos registos.

8. Seguro:

Compreende a manutenção de apólice de seguros, a valores adequados de reposição, dos

bens, valores e riscos a que esta sujeita a empresa.

9. Legislação:

Corresponde á actualização permanente sobre a legislação vigente, visando diminuir riscos enão expor a empresa ás contingências fiscais e legais pele não obediência aos preceitos

actuais vigentes.

10. Diminuição de erros e desperdícios:

Indica a detenção de erros e desperdícios na fonte; normalmente essas falhas são originais

devido a controlos mal definidos, falta de controlos, copias e vias, excessivas etc. A divisão

racional do trabalho, com a identificação clara e objectiva das normas, procedimentos,

impressos, arquivos e número de subordinados compatível, fornece condições razoáveis que



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permitem supervisão suficiente e consequentemente, prevenir-se contra ocorrência de erros e

desperdícios.

11.

Contagens físicas independentes:

Corresponde a realização de contagens físicas de bens e valores, de forma periódica, por

intermédio de pessoal independente à custódia, visando maximizar o controlo físico e

resguardar o interesse da empresa.

12. Alçadas progressivas:

Compreende o estabelecimento de alçadas e procurações de forma escalonada, configurando

aos altos escalões as principais decisões e responsabilidades. A utilização de alçadas progressivas, com dupla assinatura de pessoas independentes entre si fornece maior segurança

a empresa, permitindo que as principais decisões, de acordo com riscos e valores envolvidos,

fiquem canalizados junto aos principais administradores.

1.4.1 – Precisão e confiabilidade dos informes e relatórios contabilísticos financeiros e

operacionais O objectivo de controlo interno relativo a precisão e confiabilidade dos informes e relatórios

contabilísticos, financeiros e operacionais compreende a geração de informações adequadas e

oportunas, necessárias genericamente para administrar e compreender os eventos realizados

na empresa.

Uma empresa necessita constituir, para si, sistemas que lhe garantam conhecer os actos e

eventos ocorridos em cada um dos seus segmentos. Os efeitos ocorridos através da realização

de cada acto devem ser escriturados e levados, em tempo hábil, ao conhecimento dosadministradores.

Um fluxo financeiro é projectado com base em factos reais e factos estimados. O sector

de cobrança necessita conhecer dia a dia os valores a receber dos clientes, indicando-os

nominalmente. O sector de vendas precisa conhecer rapidamente os produtos disponíveis em

stocks, por vezes, a próxima produção.

Pelos exemplos descritos, vemos que a empresa necessita de informação que possam auxiliar

administração dos negócios e que possibilitem entendimento uniforme da informação. A



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informação só tem validade a partir do momento em que é exacta, confiável e oportuna; dessa

forma, precisa basear-se em dados verídicos, informados tempestivamente.

Os principais meios que possibilitam dar o suporte necessário á precisão e confiabilidade dos

informes e relatórios contabilísticos, financeiros e operacionais são os que seguem:

a) Documentação confiável: corresponde á utilização da documentação hábil para registo das

transacções. A utilização de provas independentes serve para comprovação, mais segura de

que as operações e os registos estão de forma exacta.

b) Conciliação: indica a precisão ou diferenças existentes entre as diversas fontes de informação,

visando á manutenção equilibrada entre estas e a eliminação tempestiva de possíveis

pendências.c) Analise: objectiva a identificação da composição analítica dos itens em exame, de forma a

possibilitar a constatação de sua constituição.

d) Plano de contas: compreende a classificação dos dados da empresa dentro de uma estrutura

formal de contas, com a existência de um plano de contas bem definidos. A existência de um

manual de contabilidade, acrescido do procedimento de uso das contas, fomenta a

classificação e a utilização adequadas de cada conta.

e)

Tempo hábil: determina o registo das transacções dentro do período de competência e nomenor espaço de tempo possível. O desenvolvimento aplicação de um sistema de corte

permanente (curt-off) visam identificar o adequado registo em seu período de competência.

f) Equipamento mecânico: A utilização de equipamento mecânico visa facilitar e agilizar o

registo das transacções, fomentando a divisão de trabalho. A adaptação de meios de registo

mecânico ou electrónico deve ser feita de acordo com as características e necessidades da

empresa.

1.4.2

– Estimulo a eficiência operacional

O objectivo do controlo interno relativo ao estímulo á eficiência operacional determina prover

os meios necessários á condução das tarefas, de forma a obter entendimento, aplicação e

acção tempestiva e uniforme.

As inúmeras tarefas praticadas pelos diversos sectores de uma empresa necessitam de uma

linha mestra de raciocínio e de conduta. Cada um dos segmentos tem suas particularidades e



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cada indivíduo precisa conhecer sua tarefa, para que a totalidade mova a empresa como um

todo.

A empresa dispõe de políticas que estabelecem procedimentos para cada sector. Se há uma

politica de crédito é preciso que seja comunicada a fim de que possa ser praticada. Se o

funcionário tem de lidar com uma máquina específica é necessário que lhe seja fornecido o

treinamento adequado. Se há funcionários com falhas pessoas, é necessária comunicação que

possibilite correcção dessas falhas.

Cada um desses exemplos implica o estabelecimento de regras para que se possa permitir um

desenvolvimento suave e harmónico de toda a empresa, e possibilitar maior eficiência na

forma em que se desenvolvem as operações.

Os principais meios que podem prover suporte ao estímulo a eficiência operacional são os queseguem:

a) Selecção: possibilita a obtenção de pessoal qualificado para exercer com eficiência as funções

específicas.

b) Treinamento: possibilita a capacitação do pessoal para actividade proposta; dele resultam

melhor rendimento, menores custos e pessoal atento e activo á sua função.

c) Plano de carreira: determina a politica da empresa ao pessoal quanto as possibilidades de

remuneração e promoção incentivando entusiasmo e a satisfação do pessoal.d) Relatórios de desempenho: compreendem a identificação individual de cada funcionário;

indicam suas virtudes e deficiência e surgem alternativas necessárias ao aperfeiçoamento

pessoal e profissional.

e) Relatórios de horas trabalhadas: possibilita a administração mais eficiente do tempo

despendido pelo pessoal e indica mudanças necessárias ou correcção de metas de trabalho.

f) Tempos e métodos: possibilitam o acompanhamento mais eficiente de execução das

actividades e regulam possíveis ineficientes do pessoal.g) Custo – padrão: permite o acompanhamento permanente do custo de produção dos bens e

serviços produzidos, identificando benefícios e ineficiências do processo de produção.

h) Manuais internos: sugerem clara exposição dos procedimentos internos; pratica uniforme,

normalização de eficiência dos actos e previnem a ocorrência de erros e desperdícios;

i) Instruções formais: indicam formalmente as instruções a serem seguidas pelo pessoal evitando

interpretações dúbias, mal entendidos e a possibilidade de cobranças e follow-up tempestivos.



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1.4.3 – Aderência as Política Existentes

O objectivo do controlo interno, relativo a aderência as políticas existentes, é assegurar que os

desejos da administração definidos através de suas politicas e indicados por meio de seus

procedimentos, sejam adequadamente seguidos pelo pessoal.

Os principais meios para a aderência as política existentes são:

a) Supervisão: a supervisão permanente possibilita melhor rendimento pessoal,

corrigindo se rapidamente possíveis desvios e duvida decorrentes da execução das

actividades. A medida do possível, a estrutura da empresa precisa permitir número de

funcionarmos em extinção compatível que possibilite efectiva supervisão. Quando não

são aplicados os procedimentos de controlo adequados, a eficiência do sistema passa adepender em grande parte da supervisão exercida.

b) Sistema de revisão e aprovação: indica através de método de revisão e aprovação, que

politicas e procedimentos estão sendo adequadamente seguidos.

c) Auditoria interna: possibilita a identificação de transacções realizadas pela empresa

que estejam em consonância com as politicas determinadas pela administração.

1.5 – Tipos de Controlo Interno

Qualquer controlo interno deve incluir os controlos adequados, podendo classificar-se em:

• Preventivos – servem para impedir que factos indesejáveis ocorram. São considerados

controlos a priori, que entram imediatamente em funcionamento, impedindo que

determinados factos indesejáveis se processem;

• Detectivos – servem para detectar ou corrigir factos indesejáveis que já tenham

ocorrido. São considerados controlos e a posterior;• Directivos ou orientativos – servem para provocar ou encorajar a ocorrência de um

facto desejável, isto é, para produzir efeitos positivos, porque boas orientações

previnem que más aconteçam;

• Correctivos – servem para rectificar problemas identificados;

• Compensatórios – servem para compensar eventuais fraquezas de controlo noutras

áreas da entidade.

A auditoria interna deve ajudar a Direcção a enfrentar os desafios, descrevendo o ControloInterno, detectando desvios e efectuando recomendações. Para possíveis recomendações à



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Direcção, o auditor deve ter em conta alguns métodos básicos como os controlos

administrativos que são exercício de autoridade, estrutura orgânica, poder de decisão e

descrição de tarefas, controlos operacionais como planeamento, orçamento, contabilização e

sistemas de informação, documentação, autorização, politicas e procedimentos, controlos para

a gestão dos recursos humanos que são recrutamento e selecção, orientação, formação e

supervisão, controlos de revisão e análise que são avaliação do desempenho, análise interna

das operações e programas, revisões externas e outros, controlo das instalações e

equipamentos que são a inspecção das instalações e equipamentos.

1.6

– Factores que Influenciam o Controlo InternoCada entidade implanta o seu controlo interno que deverá ser flexível. O ambiente que se

estabelece dentro da entidade começa com a própria Direcção, pois deve ser esta a saber

transmitir a mensagem de que a integridade e o controlo efectivo não podem ser postos em

causa.

Existem três aspectos do Controlo Interno, que devem ser colocados em prática a fim de se

conseguir um bom ambiente geral:

•

A integridade• Os valores éticos; e

• Competência das pessoas.

Existem alguns requisitos essenciais que influenciam o clima de Controlo Interno dentro da

entidade:

1. – Objectivos e planos bem definidos, segundo a filosofia de gestão;

2. – Estrutura organizativa sólida (existindo adequada segregação de funções),

facilitando o fluxo da informação, com estrutura orgânica adequada para um controloefectivo;

3. – Procedimentos efectivos e documentados: controlo das operações diárias e forma de

assumir riscos, bem como reacção e falhas de controlo ou fraudes;

4. – Sistemas de autorização e registo, definindo os limites de autoridade e

responsabilidades associadas ao controlo e estabelecendo níveis de relatórios;

5. – Compromisso de qualidade e competência, efectuando recrutamento com base na

competência e honestidade, definindo adequadamente as tarefas, formação e

supervisão;



19

6. – Órgão de supervisão e vigilância que oriente e questione os responsáveis pelos

planos e performance;

7. – Integridade e divulgação de valores éticos, penalizando comportamentos indevidos,

após a adequada divulgação do código de conduta, e reacção a comportamentos

antiéticos;

8. – Incentivos e tentações, incluindo metas realísticas e incentivadoras, bem como

pressões para actuações menos correctas ou comportamento desonesto;

9. – Politicas e práticas do pessoal, incluindo planos de sucessão, avaliações formais e

politica de remunerações associada ao processo de avaliação.

1.7 – Critérios do Controlo Interno

Para que o processo de controlo seja eficaz, deve antes seguir os seguintes aspectos de

raciocínio:

• O processo deve controlar as actividades apropriadas. O controlo deve abordar as

actividades que realmente devem e precisam ser controladas. Quando as pessoas

reconhecem que certas actividades são monitorizadas e comparadas com algum

padrão, seu comportamento será provavelmente canalizado para alcançar aqueles padrões fixados. Todavia, se se pretende controlar tudo dentro da organização, o

cerceamento provocado pelo controlo, inibirá o comportamento das pessoas e

reduzirá os resultados pretendidos.

• O processo deve ser oportuno. O controlo deve ser efectuado no momento adequado

para indicar os desvios necessários em tempo real e permitir as devidas correcções. A

informação oportuna pode ser necessária na hora, no dia, na semana, no mês ou seja,

na ocasião oportuna. Quanto mais informações realistas e em tempo certo, aadministração poderá reagir de forma rápida a prováveis variações ou desvios de

rota.

• O processo de controlo deve possuir uma relação favorável de custo/benefício. O

controlo não pode custar mais do que a coisa controlada. Precisa oferecer um

benefício maior do que seu custo para que valha a pena. Mas os processos de

controlo não são gratuitos nem baratos. Seu custo envolve, geralmente: sistema de

monitorização e processamento; pessoal para operar o sistema; tempo do pessoal de

linha para fornecer os dados ao pessoal do controlo



20

• O controlo deve ser exacto – Os processos de controlo são indicadores de progresso e

constituem a base para as acções correctivas. Muitas vezes, as medidas podem ser

imprecisas, mas o controlo não pode possibilitar erros de interpretação dos resultados

nem favorecer medidas correctivas distorcidas. O controlo deve ser objectivo, claro e

exacto.

• O controlo deve ser aceite. É importante que as pessoas aceitem o controlo e

entendam o objectivo do processo. Que elas sintam que o controlo é necessário e que

deve ser feito. Se o controlo não é aceite, prevalecerá nas pessoas controladas o

sentimento de exploração e de arbítrio.

Tais critérios são importantes para que o controlo proporcione resultados que alavanquem e

impulsionem o comportamento das pessoas e não sirvam de barreira a liberdade de trabalhar e

obter informação suficiente a respeito dele. A observação ou verificação do desempenho ou

do resultado busca obter a informação de como as coisas estão andando e o que está

acontecendo.

Na óptica de controlo de gestão, o controlo interno – é o esforço permanente realizado pelos

principais responsáveis da empresa para atingir os objectivos fixados. Esta definição

evidencia que a palavra “controlo” não deve ser entendida no sentido restrito de fiscalização,mas sim numa lógica retrospectiva referindo-se, pelo contrário, a expressão inglesa “to keep

under control” no sentido de “ não perder o controlo do veiculo” por exemplo.

Por “objectivos fixados” entende-se numa gestão participativa, níveis de resultados

quantificados no tempo, decididos e acordados com a hierarquia, o que representa a prática

mais desejável. Ou eventualmente, impostos pela hierarquia, caso o estilo de gestão seja mais

directivo.

Esta definição estabelece, sem dúvida, a importância do envolvimento dos responsáveisoperacionais, não unicamente na gestão, mas também no controlo de gestão. Pode dizer-se,

com toda a justiça, se os quadros operacionais de uma empresa não praticam o controlo de

gestão, “então não há controlo de gestão nessa ou naquela empresa. Mas, se o “esforço

permanente dos principais responsáveis para atingir os objectivos fixados” se resume apenas

numa sólida e boa vontade, as hipóteses para os atingir são bastante animadores. Claramente,

há que dispor de instrumentos de previsão, planeamento, determinação, avaliação e

acompanhamento dos resultados.



21

O controlo de gestão deve proporcionar a todos os responsáveis, os instrumentos para pilotar

e tomar as decisões adequadas que assegurem o futuro da empresa. Esta definição também é

diferente da primeira, no sentido que, em vez dos múltiplos objectivos fixados a cada

responsável, se consideram os objectivos gerais e o futuro da empresa como um todo. As duas

noções não são independentes e iremos ver que um dos principais objectivos de controlo de

gestão é, precisamente, o de conseguir realizar a convergência qualitativa e quantitativa entre

os objectivos da empresa e os objectivos individualizados por responsáveis.

O controlo interno, como uma área específica na organização, ela actua como auditoria

interna. Assim sendo o controlo interno “auditoria” oferece uma perspectiva dinâmica e

valorizadora, isto é tem em mão todos os dados que permitem manter o domínio da

organização.O controlo interno “auditoria interna” tem um carácter preventivo ou ex-ante.

O controlo interno “auditoria interna” é uma actividade de avaliação independente nos

diversos sectores da organização é dependente da organização (gestão), estabelecida numa

organização como um serviço a mesma. É um sistema e avaliação da adequação e eficácia dos

outros sistemas de controlo.

O controlo externo “auditoria externa” é uma actividade de avaliação independente, solicitada

numa organização para aferir se os procedimentos aplicados, estão de acordo com os princípios e o grau do domínio e nível atingido. É uma função de supervisão, isto é um

controlo ex-post dos dados administrativos.

O controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis

descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a

tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e

responsabilização.

1.8 – Comparação do Desempenho com os Padrões Desejados

Obtida a informação sobre o desempenho ou resultado, a próxima etapa do controlo interno é

compará-la com os padrões desejados. Toda actividade humana proporciona algum tipo de

variação, erro ou desvio. Assim, torna-se importante determinar os limites dentro dos quais

essa variação poderá ser aceite como normal ou desejável. É a chamada tolerância. Os

padrões devem permitir alguma variação que e aceitável. O controlo separa o que é

excepcional para que a correcção se encontre nas excepções ou desvios.



22

Para tal, o desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar os desvios ou

variações e se esses desvios estão dentro dos limites de tolerância.

A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de relatórios,

índices, percentagens, medidas estatísticas e gráficos.

A comparação da actuação com o que foi planeado visa localizar as variações, erros ou

desvios, mas também permite a predição de outros resultados futuros e localizar as

dificuldades a fim de que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.

Acção correctiva – As variações, erro ou desvios além dos limites de tolerância devem ser

corrigidos para que as operações funcionem dentro da normalidade. A acção correctiva visa

colocar as coisas dentro dos padrões e fazem com que aquilo que é feito seja exactamente

como se pretendia fazer. Assim, a acção corretiva incide apenas sobre os casos excepcionais,isto é, os casos que apresentam desvios ou variações além do tolerado.

1.9 – Métodos de Controlo Interno

Existem cinco métodos basicamente de controlo interno:

1. Controlo administrativo – exercício de autoridade, estrutura orgânica, poder de decisão

e descrição de tarefas.2. Controlo operacional – planeamento, orçamento, contabilização e sistema de

informação, documentação, autorização, políticas e procedimentos e métodos.

3. Controlo para gestão de recursos humanos – recrutamento e selecção, orientação,

formação e desenvolvimento e supervisão.

4. Controlo de revisão e análise – avaliação do desempenho, análise interna das

operações e programas, revisões externas, e outros.

5.

Controlo das instalações e equipamentos – verificação das instalações e equipamentos.

1.9.1 – Processo de Controlo Interno

O processo de controlo é cíclico e repetitivo e serve para ajustar as operações aos padrões

previamente estabelecidos. Por tanto o controlo interno funciona como um processo composto

de uma sequência de quatro etapas:

• Estabelecimento de padrões desejados

• Monitorização do desempenho

• Comparação do desempenho com os padrões desejados





24

b) Falhas devido à falta de entendimento;

c) Conluio de indivíduos com intuito de alguma vantagem;

d) Actos praticados pela administração com objectivos ilegítimos.

1.11 – Meios de Controlo

As organizações lançam mãos de diversos meios de controlo para garantir que as pessoas e as

organizações se mantenham dentro dos padrões desejados. Os principais meios de controlo

organizacional são os seguintes:

• Hierarquia de autoridade e obter obediência, através das chefias. É a maneira mais

comum de controlo das pessoas. A hierarquia representa um tipo de controlo pessoal

dos subordinados.

• Regras e procedimentos. A organização preestabelece regras e procedimentos que

deverão guiar o comportamento das pessoas e impor o que deve e o que não deve ser

feito. As regras e procedimentos são controlos impessoais que legislam como as

pessoas deverão comportar-se dentro da organização

• Estabelecimento de objectivos. Os objectivos servem como guias para a acção das

pessoas. Constituem até certo ponto, meios de controlo, muito embora não seja estasua finalidade principal.

• Sistema de informações verticais. As informações podem trafegar (circular) em duas

mãos: No sentido descendente e no sentido ascendente. As informações descendentes

conduzem ordens, comandos, decisões, esclarecimentos e orientações para os

subordinados. Por outro lado, as informações ascendentes conduzem informações

sobre eventos, resultados, esclarecimentos e retroacção para que os canais superiores

se assegurem do que foi feito. As informações descendentes servem para controlar odesempenho dos subordinados, enquanto as informações ascendentes fornecem

retroacção para os níveis mais elevados.

• Relações laterais. São comunicações entre pares, ou seja, entre pessoas e cargas que

ocupam o mesmo o nível hierárquico dentro da organização. Embora sirvam para

integrar e obter coordenação, sincronização entre os pares reduzam possíveis

dissonâncias.



25

1.12- Comparação entre Controlo Interno e Externo

Embora as actividades desempenhadas por ambos os sistemas guardem alguma similaridade,

mostra-se necessário e oportuno registar suas diferenças, uma vez que não se confundem.

Como já visto, há previsão constitucional para os dois sistemas, ficando claro, no entanto, que

o sistema de Controlo Interno faz parte da Administração, subordina-se ao Administrador,

tendo por função acompanhar a execução dos actos, indicando, em carácter opinativo,

preventiva ou correctivamente, acções a serem desempenhadas com vistas ao atendimento da

legislação.

Já o Controle Externo é exercido por órgão autónomo, independente da Administração, não participando, portanto, dos actos por ela praticados, cabendo-lhe, entre as funções reservadas

pela Constituição, exercer a da fiscalização.

No exercício de sua fiscalização impõe-se-lhe o dever de verificar se os actos praticados pela

Administração o foram na conformidade da lei, e esta verificação deve ser feita de forma

abrangente, envolvendo os aspectos contabilísticos, financeiros, orçamentários, operacionais e

patrimoniais.

Diferença que também se ressalta diz respeito ao resultado do trabalho de cada sistema.

Enquanto o sistema de Controlo Interno tem carácter discutível, não obrigatório para a

Administração, que pode ou não atender à proposta que lhe seja feita para alterar o modo ou

forma de praticar determinado acto, - sem dúvida que ao não atender estará o Administrador

assumindo o risco de sua decisão - no caso do Controlo Externo, tem o Tribunal de Contas

poderes para determinar correcções que obrigam a Administração.

Pode o Tribunal de Contas determinar a correcção de Editais de licitação, a suspensão de

licitações, inclusive em carácter liminar, e até a sugestão de contratos irregulares. A sanção

pode alcançar também o licitante. O Tribunal pode declarar inidóneo pelo prazo de até 5 anos,

licitante que tenha fraudado licitação ou contratação, utilizando-se de meios ardilosos e com

intuito de obter vantagem ilícita para si ou para outrem.

O descomprimindo de suas decisões pode ensejar aplicação de sanções, como multas ou,

dependendo da gravidade, até a decretação de penhora de bens e inelegibilidade doresponsável. Desnecessário afirmar que em todos os actos processuais fica assegurado o



26

direito de ampla defesa aos envolvidos, não havendo, portanto, decisões que surpreendam os

fiscalizados.

Capitulo II: O Sistema de Controlo Interno como Instrumento de Apoio a Gestão

2.1 – Definição de Sistema de Controlo Interno

O sistema de controlo interno é um instrumento essencial ao processo de gestão, fornece aos

gestores informações precisas, com a finalidade de alocar recursos físicos, financeiros e

humanos nas diversas divisões do ambiente de trabalho, para que sejam controlados na

execução das operações. A qualidade das informações geradas, no decorrer das actividades,

dependem da eficácia e da estrutura do sistema de controlo interno desenvolvido.

Cada organização requer um sistema básico de controlo para monitorar seus recursosfinanceiros, desenvolver relações de trabalho, analisar seu desempenho e avaliar a

produtividade operacional.

Sendo assim, o sistema de controlo interno pode ser descrito como o conjunto de processos,

funções, procedimentos e atribuições relacionados com a estrutura material e de recursos

humanos, que é concebido para o alcance dos objectivos traçados pela organização, e serve de

apoio estratégico para a avaliação contínua das actividades desenvolvidas, evidenciando a

mitigação dos possíveis riscos inerentes e desvios que se apresentam no ambiente

organizacional.



27

O sistema de controlo interno é estruturado para ser utilizado com eficácia por um

determinado período na empresa, devendo ser adaptado com o passar do tempo. Pois, o que é

eficiente para uma situação actual, talvez não tenha o mesmo efeito ou nem utilização para

um evento futuro. Isto ocorre devido as mudanças no cenário da organização, a rotatividade

de pessoas, falhas que podem ocorrer no processo de supervisão e até mesmo a falta de

recursos materiais ou tempo adequado, entre outros factores. Isto demonstra a necessidade de

verificar e observar as circunstâncias para as quais o controlo foi instituído, evitando a sua

fragilidade e tornando-o perceptível às novas situações apresentadas.3

2.2

– Objectivos do Sistema de Controlo InternoAs definições sobre Controlo Interno detalhadas anteriormente de uma maneira implícita ou

explícita, já fazem menção sobre os objectivos do Sistema de Controlo Interno, já que é

extremamente importante conhecer quais são os objectivos que persegue para poder viver

dentro da organização. É fundamental, que o auditor compreenda os objectivos deste sistema

e, dentro deste entendimento, possa conhece-los para poder controlar o seu funcionamento.

Dentre os distintos objectivos apresentados pelos diferentes autores já citados destacam-se os

seguintes:a) A confiança e integridade da informação;

b) O cumprimento das políticas, planos, procedimentos, leis e regulamentos aplicáveis;

c) A salvaguarda dos activos;

d) Conquistar ou reconquistar a confiança dos investidores;

e) A utilização económica e eficiente dos recursos;

f) Obter vantagens competitivas através de operações dinâmicas.

Inversamente as companhias que não dispõem de uma adequada estrutura de Controlo Interno

estão sujeitas a:

• Maior exposição à fraude.

• Penalidades impostas pelos órgãos reguladores do mercado financeiro.

• Publicidade desfavorável.

• Impacto negativo sobre o preço da acção.

•

Queixas ou outras acções judiciais participadas pelos accionistas.

3 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.P.55



28

2.3 – Princípios do Sistema de Controlo Interno

O órgão de gestão é o principal responsável pela implementação do Sistema de Controlo

Interno, pela sua verificação, modificação no sentido de adapta-lo às novas circunstâncias.

Cavalcanti (2007) considera os seguintes princípios:

a) Princípio da Responsabilidade; as atribuições dos funcionários ou sectores internos da

empresa devem ser claramente definidas e limitadas, de preferência por escrito, mediante o

estabelecimento de manuais internos da organização.

b) Princípio das Rotinas Internas; a empresa deve definir no manual da organização todas as

suas rotinas internas, tais como formulários internos e externos, instruções para o

preenchimento e destino dos formulários e evidências das execuções dos procedimentos

internos de controlo.

c) Princípio do Acesso aos Activos; a empresa deve limitar o acesso dos funcionários aos seus

activos e exercer controlos físicos sobre estes.

d) Princípio da Segregação de Funções; consiste em estabelecer que uma mesma pessoa não

pode ter acesso aos activos e aos registos contabilísticos, devido ao facto de estas funções

serem incompatíveis dentro do Sistema de Controlo Interno.

e) Princípio do Confronto dos Activos com os Registos; a empresa deve estabelecer

procedimentos de forma que seus activos, sob a responsabilidade de alguns funcionários,

sejam periodicamente confrontados com os registos da Contabilidade.

f) Principio das Amarrações do Sistema; o Sistema de Controlo Interno deve ser concebido

de maneira que sejam apenas registadas as transacções autorizadas, por seus valores correctos

e dentro do período a que estes respeitam.

g) Princípio da Auditoria Interna; não adianta a empresa implementar um excelente Sistema

de Controlo Interno sem que alguém verifique periodicamente se os funcionários estão a

cumprir o que determinado no sistema.

h) Princípio da Relação Custo Benefício; o custo do Controlo Interno não deve exceder aos benefícios que dela se esperam obter.



29

i) Principio das Limitações do Controlo Interno; as limitações do Controlo Interno estão

relacionadas com: conluios de funcionários nas operações de bens da empresa, os

funcionários não são adequadamente instruídos com relação as normas internas e funcionários

negligentes na execução de suas tarefas diárias.

2.4 – Resultado da Avaliação do Sistema de Controlo Interno

Por intermédio do conhecimento obtida pelo auditor, assim como pela aplicação do

questianário de avaliação, a auditor pode vir a def r ontar-se com os seguintes aspectos:

• o sistema de controlo interno é adequado;

• o sistema de controle Interno é adequado, podendo, entretanto, ser

aprimorado; .

• o sistema de controle interno é adequado, existindo, porém, fraquezas que

deterioram e podem vir a comprometer o sistema como um todo;

• o sistema de controle interno é inadequado, pois não atende aos princípios

básicos vitais para a obtenção de um sistema de controlo interno mínimo.

Em qualquer das hipóteses discriminadas, o auditor deve deter minar quais as possíveis

cansequências e implicações, quais os procedirnentos de auditoria a serem aplicadas e

em que extensão, para a cobertura dos referidos assuntos, estudando-os em toda

amplitude q ue merecem.

2.4.1 – Sistema de Controlo Interno Adequado

Se a avaliação geral do auditor acercado sistema de controlo interno constatar ser este

adequado, tal facto sugere que o sistema contém todos os aspectos fundamentais,

procedimentos e práticas compativeis, de forma a possibilitar alcançar os objectivos a que se

propõe.

Neste caso, a tarefa subsequente do auditor deve incluir o exame

confirrnatório de que, na prática, os procedimentos instituídos encontrarn-se efectivados. Para

tanto, o auditor deve coordenar um teste de procedimentos, vislumbrando um universo que lhe

assegure razoável certeza sobre a matéria.

2.4.2

– Sistema de Controlo Interno Adequado Porém Aprimorável



30

Para este caso deve-se seguir igual critério ao comentado, anteriormente ressaltando-se os

factos em que o sistema pode ser aprimorado.

A título de exemplo, podemos verificar um sistema de controlo interno qualquer, cujos

procedimentos executados sejam manuais. O facto de que os procedimentos sejam executados

manualmente não quer dizer que o sistema como um todo seja inconsistente. Entretanto,

sugere que possam ocorrer erros pelo facto de serem manuais, o que poderia ser evitado se

fossem realizados eletronicamente.

Dessa forma, é recomendável que o sistema de controlo interno seja aperfeiçoado de acordo

com as circunstâncias e necessidades, o que pode, inclusive, vir a torná-lo mais econômico e

confiavél.

2.4.3 – Sistema de Controlo Interno Adequado com Fraquezas

Durante o estudo do controlo interno, o auditor pode vir a determinar a existência de

quaisquer fraquezas que podem vir a afectar o sistema de controlo como um todo para aquela

operação ou actividade em exame.

No momento de sua descoberta, que se processa durante a documntação ou durante a

avaliação do controlo interno, é importante que ele a registe de forma que permita umacompanhamento adequado do que a fraqueza possa vir a representar em relação áquele

controlo interno em exame.

O acompanhamento das fraquezas constatadas deve ser realizado por intermédio de um

programa específico que vise, se possível, determinar a extensão do seu efeito em relação à

operação actividade ou em relação ás demonstrações financeiras. Os artifícios e

procedimentos a serem seguidos pelo auditor para a descrição de programa específico são,

evidentemente, aplicáveis áquele objectivo devendo canalizar todos os esforços para a suadetermiação e extensão efectiva. Neste sentido, dependendo da fraqueza observada deve-se

considerar a possibilidade de utilização do computador, se aplicável, pois é um meio ágil e

rápido no processo de identificação da extenção.

Qualquer que seja a fraqueza apontada do controlo interno, deve ser acompanhada pelo

auditor para a determinação de suas implicações em relação ao objecto em exame e para a

possível consecução de procedimentos de auditoria a serem seguidos em relação aos riscos

envolvidos e sua relevância nas demonstrações financeiras.



31

A título de exemplo: se a a avaliação tiver demonstrado a inexistêncla de aprovação de

crédito anterior ao faturamento, embora, as vendas representem a realidade das transações

realizadas, o contas a receber pode indicar a possibilidade de não recebimento. Nesse caso,

um possível procedimento de auditoria a ser aplicado

seria um exame com maior profundidade nas listagens de contas a receber, com vistas na

efectiva realização destas e na suficiência da provisão para devedores duvidosos.

Essas ineficiências e fraquezas devem ser reportadas à administração em conjunto, com uma

recomendação construtiva, para que esta, sendo a responsável pelo controlo interno, procure

sanar ou aprimorar o controlo interno existente.

2.4.4 – Sistema de Controlo Interno Inadequado

Um sistema de controlo interno inadequado resulta, obviamente, possibilidade de diversas

aberturas que permitem a ocorrência anomalias, fraudes e atos de dolo contra a empresa.

Qualquer sistema de controlo interno está calcado na existência de pessoas qualificadas e

aptas a desenvolver suas tarefas. Um sistema de trabalho que vislumbre e possibilite que pessoas possam controlar e serem controladas auxilia a que se tenham pessoas atentas nas

actividades que executem.

A existência de pessoas honestas num sistema aumenta a confiança que se precisa ter na

actividade, o que não quer dizer, entretanto, que o sistema seja confiável por causa das

pessoas que ali estejam. Confiar nas pessoas não deixa de ser correto; todavia, as maiores

fraudes de que se tem conhecimento foram ocasionadas por pessoas altamente confiáveis.

Podem existir sistemas totalmente inadequados que só funcionam pelo facto de ali existir uma pessoa honesta. Este facto não pode ser considerado como determinante de um controle

adequado, uma vez que o controlo inexiste; ele foi substituído pela confiança. Se

considerarmos drasticamente, podemos dizer que a partir do momento que se conclui que o

sistema de controlo interno é inadequado, é incompatível denominá-la sistema de controlo,

pois ele inexistente. O que pode ocorrer, neste caso, é a existência de determinados

procedimentos que não chegam a compor um sistema, mas estabelecem pequenos limites e

bases de rastreamento de actividades.



32

Ao se defrontar com uma situação dessas, deve o auditor identificar as aberturas existentes e

executar um teste dirigido quanto ás possibilidades que o sistema permite, para resguardar os

interesses da empresa em sua amplitude.

Além disso, o auditor necessita recomendar reformulação tempestiva, introduzindo pontos

críticos de controlo até que se estabeleça um sistema de controlo interno compatível com as

necessidades da empresa.

2.5 – Componentes de um Sistema de Controlo Interno

O Controlo Interno é um meio para obter um fim e não um fim em si mesmo. Levam-no a

cabo as pessoas que actuam em todos os níveis e não se trata somente de manuais de

organização e procedimentos. Em cada área da organização, o funcionário encarregado de

dirigi-lo é responsável pelo Controlo Interno diante de seu supervisor imediato de acordo com

os níveis de autoridades estabelecidos e, em seu cumprimento participam todos os

trabalhadores da entidade independentemente da sua categoria ocupacional.

2.5.1– Ambiente de Controlo

Para ter um adequado ambiente de controlo é necessário ter presente todas as disposições, políticas e regulamentos com o objectivo de influir na consciência do pessoal para obter o

cumprimento das mesmas, criar uma estrutura organizativa efectiva e que se apliquem

medidas e políticas administrativas.

Para tal a instituição deve contar com os seguintes documentos e aspectos:

Estrutura organizativa.

Regulamentos.

Manual de Procedimentos.

Código de ética.

Compromissos de trabalho.

Plano de capacitação.

Objectivos de trabalho.

Indicadores de desempenho.



33

2.5.1– Responsabilidades pelo Controlo Interno

O Controlo Interno contribui para um grau de segurança razoável, com relação ao alcance dos

objectivos fixados. Deve facilitar a consecução de objectivos em uma ou mais áreas

operacionais da entidade. Deve incidir ao alcance do auto controlo, liderança e fortalecimento

da autoridade e responsabilidades do colectivo.

O desenho do Sistema do Controlo Interno é da responsabilidade do órgão de gestão, a sua

implementação e supervisão é de todos os directores a quaisquer uns dos níveis segundo a

estrutura organizativa da mesma. É indispensável que os trabalhadores se sintam

comparticipantes do sistema que se desenha e cada um saiba como actuar perante o Controlo

Interno mediante suas responsabilidades e que meios possuem para as cumprir. Este objectivo

se pode obter através de um eficiente programa de formação e capacitação a todo o pessoal

sobre a resolução e a nova forma de pensamento a desenvolver.

2.6 - Características do Sistema de Controlo Interno

Como vimos no ponto anterior, o Sistema de Controlo Interno funciona como um sistema

nervoso de uma empresa, já que abrange toda organização servindo como um sistema de

comunicação de duas vias e está desenhado unicamente para fazer frente as necessidades deuma empresa específica. Assim como o desenho de um Sistema de Controlo Interno de uma

empresa depende das necessidades específicas desta, o Controlo Interno caracterizar-se-á em

função da sua classificação.

2.7 – A Importância de um Sistema de Controlo Interno Eficaz

No exercício de suas actividades, o gestor, quando muito, poderá analisar os números

constantes dos documentos de prestação de contas e os comprovantes do emprego dos

recursos, mas, como se sabe, os documentos dificilmente evidenciarão a existência de

desvios, malversação ou uso indevido de recursos.

Desta forma, a autoridade fica sujeita a responder por actos dos quais sequer teria condições

de tomar conhecimento. Esta circunstância evidencia a importância de um eficiente sistema de

controlo interno.

Um sistema de controlo interno implica que os funcionários tenham liberdade de actuação na

execução de seus compromissos para buscar melhores resultados. Contudo, para evitar que

esses mesmos funcionários exorbitem em suas funções e tirem benefícios em seu próprio



34

proveito, causando, desse modo, prejuízos à entidade por erros dolosos ou culposos, um

adequado sistema de controlo interno limita a prática desses actos.

Ultimamente, tem se falado muito sobre a importância de bons controlos, pois fraudes e

roubos sempre existiram, e parece que estamos vivendo dias em que valores, como

honestidade, estão a se tornar cada vez mais raros. Isso faz com que os controlos sejam

aperfeiçoados cada vez mais para que sejam evitados maiores prejuízos. Porém, há ainda

resistência de alguns gestores em apoiar ou incentivar o Sistema de controlo interno, com

receio de serem controlados, quando na verdade isso só os beneficia, pois auxilia o bom

andamento da gestão.4

O controlo interno eficaz não é contra o gestor, mas serve para que este não seja surpreendido

pelo controlo externo; às vezes tarde demais para sua isenção ou correção, sem a consequente penalização. Vale lembrar que mesmo trabalhando com pessoas de extrema confiança, não

existindo um bom controlo interno, o gestor estará sujeito a irregularidades e desperdícios.

Com controlos internos frágeis ou inexistentes, ocorrem, frequentemente, erros involuntários,

desperdícios e até fraudes. Geralmente, os resultados medíocres ou desastrosos, tanto na

administração pública como na privada, têm sempre como responsável as falhas de controlo,

de igual forma que o sucesso se baseia principalmente na sua eficiência.

O controlo interno sendo parte integrante do plano de organização da Administração tem osmesmos objectivos desta, ocupando-se, essencialmente, com o processo de informações que

alimentam a função de comando, para a correta tomada de decisões, correlacionando-se,

assim, com as demais funções da Administração como um todo.

Hoje em dia é preciso valorizar o enfoque gerencial e a responsabilidade dos agentes públicos,

uma vez que ao contribuinte interessa, além da legalidade dos actos, a melhor forma de

aplicação do Erário por parte da administração.

Em nome dessa necessidade, muitas vezes, num processo gradativo, são implementadostantos controlos a ponto de tornar a estrutura inchada, com processos altamente

burocratizados e complexos, gerando um custo desnecessário.

De facto, o que muitas vezes se constata é a existência de grandes estruturas, apoiadas por

uma parafernália de formulários e sistemas informatizados, fazendo exemplarmente correto

aquilo que é absolutamente desnecessário.

4 MIGLIAVACCA, Paulo Norberto. Controles internos nas organizações. 1. ed. São Paulo: Edita, 2002.P.45-51





36

Especificamente na implantação de um sistema de controlo interno ou de qualquer sistema, é

importante, inicialmente, conhecer o “mundo real” e saber qual será o “mundo futuro”, o que

se espera dele, o que ele irá proporcionar, se o retorno ou resultado que a decisão de implantar

vai trazer é maior ou menor do que os riscos de se ficar sem um sistema de controlos internos,

ou seja, deve-se avaliar a relação entre os benefícios que a implantação trará em comparação

com os custos que serão necessários incorrer para efectivá-la.

Conhecer o mundo real ou imaginar como será o mundo futuro desejado são importantes, mas

o grande desafio se concentra mesmo em conhecer o caminho da transição entre os dois

mundos, por isso a postura organizacional que se tem durante a implantação de um sistema de

controlos internos é essencial para sua viabilização.Por postura organizacional entende-se um conjunto de acções que a direcção da entidade deve

assumir antes e durante as fases de implantação, visando criar as condições para o sucesso

tanto da implantação, como da obtenção de resultados a serem advindos da decisão de

implantar e, portanto, relacionadas directamente com os objectivos e interesses da direcção da

empresa, como:

• Evidenciar para a organização que é uma decisão do corpo directivo da empresa e que,

portanto, todos estão comprometidos;

• Alocar os recursos financeiros, materiais e humanos, necessários para o sucesso da

implantação;

• Definir e dar todo o apoio para o coordenador do projecto de implantação;

• Estimular e cobrar de toda a organização comprometimento real;

• Acompanhar as etapas de implantação, para evitar descaminhos.

Por isso, é importante que o coordenador da implantação adopte uma postura proactiva, a qual

deve ser entendida como a de desenvolver uma rede de inter-relacionamento e de

comunicação com a empresa visando criar as condições básicas para:

• Promover uma relação de confiança entre os responsáveis das áreas envolvidas;

• Eliminar ou amenizar as eventuais resistências;



37

• Disseminar a ideia de que a implantação vai resultar em benefícios não só para área

contabilística ou para a área de stock, mas, principalmente e exclusivamente, para a

empresa onde ambos trabalham.

Para que os funcionários tenham clareza e consciência da sua importância na implantação,

manutenção e aprimoramento dos sistemas de controlos internos, é importante que se

disseminem os conceitos de sistema e subsistema.

Dessa maneira, podem-se entender os departamentos das empresas como subsistemas, já que,

isoladamente, as suas actividades podem ser, por exemplo: de vendas, compras, stock,

distribuição, pagamento, recebimento, registo e controlo.

2.8.2 - As Razões para a Implantação

O crescimento económico e operacional de uma empresa requer, simultaneamente, a sua

estruturação e organização interna, na obtenção e transparência das informações

administrativas, financeiras e contabilísticas, bem como a preocupação com a preservação dos

activos da empresa, com os controles de custos, com o acompanhamento dos investimentos,

com a diminuição da sua exposição aos riscos imprevisíveis, porque todas as decisões

tomadas em bases e práticas sadias visam à continuidade da empresa.

Peleias (2003) propõe, para a implantação de um sistema de controlo interno, as seguintes

justificativas:

• Materialização do ambiente de controlo na organização, criando bases sustentadas para

a adoção de boas práticas de governança corporativa;

• Otimização dos investimentos em tecnologia da informação, pela redução de custos

administrativos, eliminação de redundâncias e retrabalhos e fim de entrada de dados

em vários pontos dos sistemas operacionais e administrativos. Também é possível

obter mais estabilidade e durabilidade dos ciclos de vida dos sistemas operacionais e

de informação;

• A possibilidade de refletir a delegação de autoridade e a segregação de funções,

contidas na estrutura organizacional, nos sistemas operacionais e de informação, pelaconfiguração dos perfis de acesso. No sentido inverso, a obtenção de melhores



38

condições para que a accountability ocorra. Também é possível ter a rastreabilidade de

todas as transações efetuadas;

Por Accountability entende-se o compromisso, a responsabilidade do gestor em prestar contas

pelos atos da sua gestão.

2.8.3 – Pré requisito para a Implementação

Como já mencionado anteriormente, é importante que a direção da organização esteja

comprometida com os objetivos da implantação, pois se trata de mudar a sistemática de

trabalho e, dependendo da realidade interna, pode provocar mudanças na distribuição de

poder, de informação e de responsabilidades dentro do sistema.

É preciso que se analise, com muita atenção, quais são os fatores críticos para o sucesso da

implantação do sistema de controlos internos, para que se evitem os riscos previsíveis durante

a fase de implantação e que possam, eventualmente, comprometer os objectivos propostos,

tais como:

• Definir o escopo da implantação, abrangência, características;

• Tempo (prazo de implantação);

•

Custos a serem alocados;

• Pessoas (definição da equipe responsável pela implantação) e os recursos a serem

utilizados;

• Comunicação (comunicar com clareza a toda organização quais os objetivos da

implantação);

• Avaliar os riscos (perda de agilidade);

•

Avaliar as expectativas em relação ao que se espera após a implantação (melhorias

obtidas);

• Conhecimento dos ciclos e processos operacionais, por parte da equipe responsável

pela implantação.

Considerando as possibilidades mencionadas, é importante elaborar um planeamento para a

implantação do sistema de controlos internos, o qual deve contemplar, basicamente.



39

Capítulo III: ESTUDO DE CASO

3.1-Apresentação da Empresa

A Ango Real, Lda. é uma empresa de direito Angolano criada ao 25 de Julho de 1994,

fazendo parte do seu quadro societário alguns empresários locais angolanos. O seu pacto

social encontra-se publicado no Diário da República, do dia 31 de Agosto de 1994.

O Capital social da Ango Real, está calculado em US$ 3.600.000, estando representado as

empresas da seguinte forma: 51% da Empresa pública, e 49% da empresa estrangeira, Angola,

sendo que o seu activo fixo está avaliado em cerca de US$ 14.000.000,00. A sede social da

Ango Real, localiza-se em Luanda.

3.1.1 Orgranima da empresa

Não nós foi permitido ter acesso ao organigrama da referida Empresa, dada a orientação da

alta Administração.

3.1.2. Visão

A sua visão expressa-se na ambição da empresa em vir a ser uma referência nacional

reconhecida em qualidade-preço, tanto nos produtos que ela comercializa, como no serviço

que presta aos seus clientes. Como o produto que se comercializa é basicamente o mesmo, aaposta consiste na diferenciação na prestação de serviço entre todos os operadores no

mercado, baseado no dinamismo, simpatia no atendimento e aproximação ao cliente, com um

serviço rápido e eficiente.

3.1.3 Missão

A Empresa tem como missão, exprimir o desejo dos sócios, em melhorar continuamente osseus produtos e serviços, tornando-os cada vez mais próximos dos seus clientes, para os



40

satisfazer sempre mais e melhor. Isto permitirá assegurar e aumentar os resultados do negócio,

através de uma gestão eficaz dos recursos e das pessoas e garantir a satisfação de todos os que

colaboram de uma forma abnegada nos resultados da empresa e da sociedade. Deste modo, a

qualidade procurada, tem de estar sempre associada à constante procura de obtenção de

determinados resultados comerciais e financeiros.

3.1.4 Valores

A Ango Real, considera o Homem e a Natureza como parte integrante da sua organização,

uma vez que são responsáveis pelos seus colaboradores, homens e mulheres que nela

trabalham, assim como o meio ambiente natural.

3.1.5 Actividades

A Ango Real, é uma empresa vocacionada à comercialização e distribuição de combustíveis,

como sendo, a gasolina, o gasóleo, o petróleo, o gás e os lubrificantes.

Ela iniciou as suas actividades com dois postos de abastecimentos. Passados sete anos desde a

sua criação. Esta possui mais três postos de abastecimentos de exploração directa,

nomeadamente, em algumas zonas da cidade Luanda e a mais recente é que neste momento

ostenta a imagem real da empresa e dois postos concessionados.

3.1.6 Carteira de Negócio

No ano de 2009, a Ango Real, adoptou como estratégia principal, trabalhar para a

consolidação da sua posição, como parceiro e ao mesmo tempo concorrente sério da empresa

pública, na distribuição de produtos derivados do petróleo, bem como para a sua expansão,

tanto em Luanda, como em outras províncias do país.

Para a concretização deste objectivo, a Petro-ngola, tem em carteira uma série de

investimentos, que passam a enumerar:

Construção de um parque de Enchimento de Gás; Distribuição de combustíveis através de Cisternas;



41

Distribuição de gasóleo ao domicílio;

Remodelação de Postos de Abastecimento nas seguintes Cidades.

1) Sumbe;

2)

Huambo;

3) Lubango;

4) Malanje;

5) Luanda;

6) Porto Amboim.

a) Construção de novos Postos de Abastecimento nas seguintes cidades:

1)

Cabinda;2) Luanda;

3) Lobito;

4) Namibe;

5) Bengo;

6) Kwanza Sul.

Dos estudos preliminares que foram efectuados, estima-se que os investimentos a seremrealizados para a implementação dos projectos, poderão atingir a cifra de U$ 40.000.000,00.

No corrente ano a empresa inaugurou em Luanda, a Base Logística, efectuou o lançamento da

nova gama da já conhecida marca Lubrificantes.

A Ango Real preconiza dar continuidade aos seus projectos, construindo cerca de 10 postos

de abastecimento em Luanda e o alargamento da sua actividade noutras províncias do país.

Também pretende dar início a construção da Estação de Enchimento de gás, cujo os estudosde viabilidade técnica e económica estão em fase adiantada, para a escolha do melhor sítio

para sua implementação.

3.2 Questionário

3.2.1 Introdução



42

O questionário foi respondido pelo departamento das finanças e do recurso humano da

respectiva empresa de nome fictícia Ango Real, depois de respondido o questionário

constatou-se o seguinte:

1. A empresa possui um organigrama, manual de controlo interno e de contabilidade?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 8NÃO -ISENTOS -TOTAL 8

2. Os empregados gozam anualmente férias sendo as suas funções, durante o período de

ausência desempenhadas por outros empregados?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 2NÃO 4ISENTOS 2TOTAL 8

3. Existe um calendário relativo ao cumprimento das obrigações fiscais, parafiscais eoutras?

SITUAÇ O TRABALHADORESSIM 3NÃO -ISENTOS 5TOTAL 8

4. A empresa estabelece o princípio da rotação de funções entre os empregados de cadasecção e de secções diferentes?

SITUAÇÃO TRABALHADORES

SIM 1NÃO 5ISENTOS 2TOTAL 8

Fonte: Elaborado pelo Autor

5. Os lançamentos contabilísticos são adequadamente suportados e aprovados por umempregado responsável?


SIM 8N O -ISENTOS -



43

TOTAL 8

6. A cobertura dos seguros, rendas e alugueres é revista periodicamente?


7. Fazem pesquisas de mercado a fim de detectarem novos fornecedores que ofereçammelhores condições de preço, prazo e desconto?


SIM 8NÃO -ISENTOS -TOTAL 8

8. As facturas dos fornecedores são encaminhadas para a secção de compras ou para asecção de tesouraria?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 8NÃO -

ISENTOS -TOTAL 8

9. Existe um controlo de registo das facturas dos fornecedores?



10. As facturas dos fornecedores são objecto de apropriada de conferência com base em

todos os documentos de suporte (ordem de compra, guia de remessa do fornecedor,

guia de recepção e guia de entrada em armazém)?


SIM 8NÃO -ISENTOS -



44

TOTAL 8

11. Existe controlo apropriado, contabilístico ou não sobre:

a)

Pagamentos parciais dos fornecedores?


b) Facturas em recepção e conferência?


c) Adiantamentos a fornecedores?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 7NÃO 1

ISENTOS -TOTAL 8

d) Devoluções a fornecedores?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 5NÃO -ISENTOS 3TOTAL 8


Obs. Como ocorre este processo? Resumindo em poucas palavras.

R: 4 trabalhadores responderam através da identificação e o tipo de operação no momento delançamento de uma factura, que provêm o fornecedor conta corrente, fornecedoradiantamento, etc.



45

e) Cópias adicionais de facturas dos fornecedores?SITUAÇÃO TRABALHADORES

SIM 8NÃO -ISENTOS -TOTAL 8

f) Obtêm-se um balancete mensal das diversas contas de fornecedores e compara-se ossaldos com as respectivas da razão?


12. Quem autoriza a admissão de novos empregados e que formalidades existem?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM Director e Depart. R.Humanos

NÃO -ISENTOS -TOTAL -

13. Os novos empregados são admitidos apenas na base do seu curriculum académico e profissional?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 3NÃO 2

ISENTOS 3TOTAL 8

14. Emite-se alguma comunicação interna quando é admitido um novo empregado?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 8NÃO -ISENTOS -

TOTAL 8



46

15. Existe para cada empregado um processo individual?


TOTAL 8

16.

As folhas de ordenadas e salários são conferidas e comparadas com as do mês anteriore aprovadas por um empregado responsável?


17. A realização de horas extraordinárias está sujeita a prévia autorização por escrito e a posterior controlo?

SITUAÇ O TRABALHADORESSIM 8NÃO -ISENTOS -TOTAL 8

18. Há controlo sobre os ordenados e salários não levantados pelos empregados?


SIM 6NÃO -ISENTOS 2TOTAL 8

19. Elabora-se anualmente, e conjuntamente com as demonstrações financeiras, um balanço social?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 8

NÃO -ISENTOS -TOTAL 8



47

20. As ordens de compras encomendadas aos clientes são sujeitas a aprovação antes deserem satisfeitas:

a) Pela direcção comercial relativamente a prazos e disponibilidades das mercadorias?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 5NÃO 3ISENTOS -TOTAL

b) Pela direcção financeira relativamente ao risco da concessão de crédito?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 3NÃO -ISENTOS 5TOTAL 8

21. As facturas, antes de serem enviadas pelo correio aos clientes, são conferidas por uma

pessoa diferente de quem as elaborou, no que respeita á concordância com a ordem de

compra do cliente, guia de expedição, preços unitários, descontos, cálculos aritméticos

e impostos?


22.

Há controlo contabilístico ou não, sobre:a) Mercadorias enviadas á consignação?


b) Devolução dos clientes?




48


c) Adiantamentos dos clientes?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 1NÃO -ISENTOS 7TOTAL

23. As notas de crédito são:

a) Elaboradas com base nos respectivos documentos de suporte?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 8N O -ISENTOS -TOTAL 8

b) Conferidas e aprovadas por um empregado responsável?


24. Existem registos de títulos a receber, em carteira á cobrança ou descontados? Os seustotais são controlados com as respectivas contas do razão?


25. Os títulos a receber em carteira estão guardados em local reservado?




49

TOTAL 8

26. A empresa elabora mapa de acréscimo e deferimentos?


27. Se elabora o mapa, as transferências efectuadas para os proveitos e custos do exercício

estão devidamente justificados pela natureza da operação em causa e se foi cumprido o

princípio contabilístico do acréscimo?

SITUAÇÃO TRABALHADORESSIM 3NÃO -ISENTOS 5TOTAL

28.

Os pagamentos estão a ser efectuados dentro dos prazos e pelos valores adequados?


29. Existe prova de que o empregado trabalhou efectivamente durante o período em causa

(ficha de ponto, cartão de ponto e controlo biométrico)?

SITUAÇ O TRABALHADORESSIM 2NÃO -ISENTOS 6TOTAL

30.

O valor da remuneração corresponde de facto ás horas trabalhadas?




50


Gráfico 1: Balanço Proposto

Fonte: Elaborado pelo autor

Foram realizadas 30 perguntas e 13 alinhas, situação que constatou-se o seguinte:

a) Nas perguntas proposta, obteve-se uma média de 7,6 das respostas face aos

trabalhadores que tiveram de acordo a realidade da empresa;

b)

0,77 é a média das respostas em que os trabalhadores não tiveram de acordo quanto asua aplicação;

c) 1,77 é a média das respostas dos trabalhadores em abstenções ou seja isentam de

responderem quanto a realidade da empresa.

Isto implica a dizer, 10.13 é a média das respostas face aos trabalhadores da empresa Ango

Real, Lda. Visto em termos percentuais será 75% dos trabalhadores tiveram de acordo, 8% de

trabalhadores não tiveram e 17% trabalhadores em abstenções das perguntas proposto.



51

Conclusões

A empresa para atingir uma dimensão razoável deve ter nos seus quadros um ou mais técnios

ou Auditores internos, uma vez que uma das suas funções primordiais é de avaliar a eficácia

quer do controlo interno administrativo quer do controlo interno contabilístico. Deste modo,

podemos concluir o seguinte:

Que a empresa implemente sistema de controlos internos, pois permite

diminuir as oportunidades de ocorrência de fraudes;

Exaltar o comprometimento dos funcionários com a empresa através da

implantação de procedimentos que estimulem a integridade do colaborador;

Tentar diminuir, de todas as formas possíveis, as chances de fraudes, sempre

buscando softwares atualizados com a implantação de senhas de acesso nas

dependências da organização e nos computadores, e ainda cópias de todos os

arquivos como forma de prevenção de ocorrência de possíveis furtos; Verificar se a Contabilidade está sendo realizada de acordo com a legislação

vigente, e se os dados estão sendo lançados.

Controlo de nível de recepção de vendas.

Controlos gerais.

Controlar sistemas de folha de pagamento, de contas a pagar,e contas a receber.

No caixa é viável a separação de funções e cada um destes deveres terem

responsabilidades separados, em recepções de dinheiro, contagens de dinheiro,depósitos bancários, conciliações dos talões de depósito, conciliações

bancárias, lançamento de depósitos e desembolsos de dinheiro.



52

Recomendações

Relativamente à organização, recomenda-se:

Desenvolver estruturas de divisão do trabalho capaz de distribuir de maneira justa, as

responsabilidades pelas tarefas a serem executadas;

Desenvolver estruturas de operacionalização de actividades que permitam a

participação, a criatividade e o enriquecimento multifuncional dos trabalhadores, com

a devida compensação para isso;

Desenvolver políticas e práticas de remuneração e de benefícios que, além de sua

sintonia com o mercado, incorporem ganhos de produtividade, no intuito de se

conseguir um maior poder de fixação e de motivação dos talentos da empresa;

Orientar-se na busca do equilíbrio entre o desenvolvimento tecnológico (investimentos

em equipamentos e tecnologias) e o desenvolvimento humano da organização

(investimentos em educação e treinamento);

Orientar processos de mudança através dos valores e dos pontos fortes das outras

organizações, sem buscar imperfeições desta espelhada em modismos ou modelos

ideais de administração e de pessoas;

Estimular o trabalho em equipa e promover o desenvolvimento da competência

interpessoal dos participantes da empresa;

Permitir o exercício de autonomia e do autocontrolo das pessoas, num contexto

amistoso de participação organizada e co-responsável;

Promover a divulgação racional de informações e a inclusão eficaz das pessoas na rede

de comunicações da organização;

Promover um clima de abertura e de diálogo entre as pessoas, facilitando a construção

de relacionamentos profissionais eficazes



53

Bibliografia

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CONTROLO INTERNO COMO FERRAMENTADE CONTROLO DE GESTÃO NAS ORGANIZACÕES - João Maria Funzi Chimpolo