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Manual de Acompanhamento
Ferramenta de Competitividade para Inovações Sociais
(versão preliminar)
Filipe Santos Carlos Azevedo
Este projeto foi desenvolvido por uma equipa de investigação do INSEAD e está inserido no projeto MIES – Mapa de Inovação e Empreendedorismo Social – co-‐financiado pelo Compete/QREN e pelas Fundação Calouste Gulbenkian e Fundação EDP
A ferramenta de competitividade pode ser preenchida online e o manual de apoio à implementação pode ser descarregado em http://www.mies.pt Versão: Janeiro de 2015
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Nota Introdutória
Este manual garante a quem acompanha iniciativas de Empreendedorismo Social os instrumentos necessários para a construção de planos de desenvolvimento após a
utilização da ferramenta de competitividade.
O manual de acompanhamento continua a assentar no seguinte modelo:
Fonte: Santos e Azevedo (2014)
Figura 1: Modelo de competitividade para Iniciativas de Empreendedorismo Social
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Pretende-‐se que, a partir dos resultados obtidos, se construa um plano de desenvolvimento customizado que permita a melhoria do modelo de negócio da solução
apresentada pelo empreendedor social, tentando assegurar que a iniciativa atinja todo o seu potencial de criação de valor para a sociedade.
Esperamos que seja útil!
Pela equipa de investigação do INSEAD,
Filipe Santos e Carlos Azevedo
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Índice
Nota Introdutória ................................................................................................................................................................................................................................................... 2
1.1. Como desenvolver uma iniciativa capaz de criar valor para a sociedade? .......................................................................................................................... 5
1.2. Como construir um caminho estratégico de melhoria de uma solução? .............................................................................................................................. 7
3. Utilização da ferramenta pelos vários segmentos-‐alvo ................................................................................................................................................................... 8
3.1. Empreendedor Social: Ferramenta de autoavaliação ................................................................................................................................................................... 8
3.2. Investidor Social: Ferramenta de avaliação .................................................................................................................................................................................... 22
3.3. Mentor/acelerador: Ferramenta de capacitação ......................................................................................................................................................................... 24
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1.1. Como desenvolver uma iniciativa capaz de criar valor para a sociedade?
O Empreendedor Social é um visionário que deteta oportunidades em falhas de mercado e de governo, constrói soluções inovadoras para problemas sociais importantes e
negligenciados e fá-‐lo com a motivação de quem quer transformar o mundo!
A forma como pensa e age está na base do modelo conceptual que foi apresentado e que deu origem à ferramenta de avaliação do potencial de criação de valor para a
sociedade. O esquema que se apresenta de seguida é uma representação visual de como a ferramenta pode ser utilizada por um potencial empreendedor social, ou seja,
um indivíduo inconformado com um problema da sociedade e que investe toda a sua energia na construção de uma solução capaz de o resolver de uma forma sistémica.
Um empreendedor social que tenha a motivação certa deve procurar a sua oportunidade. Para o efeito, e em primeiro lugar, deve tentar perceber qual a sua paixão ou o
problema com que mais se identifica e qual a sua importância e o grau de negligência. Este exercício implica que o Empreendedor Social seja capaz de estudar as suas
causas e efeitos, assim como escolher a causa que pretende atacar e identificar a solução alternativa dominante e as razões que levam à persistência do problema
identificado (isto significa estar focado na parte 1 do esquema). Nesta fase o potencial Empreendedor Social deve estar totalmente focado no estudo do problema para
perceber de que forma poderá gerar mais valor para a sociedade.
O estudo profundo do problema é o primeiro passo para a construção de uma solução capaz de gerar valor para
sociedade.
Numa segunda fase, o empreendedor social deve identificar o segmento-‐alvo com que pretende trabalhar e para o qual pretende desenhar uma solução. Este segundo
exercício decorre do primeiro na medida em que este segmento-‐alvo deve ser aquele que mais sofre com as consequências do problema. Este exercício permitirá
identificar os potenciais ganhos e, consequentemente, a proposta de valor que lhe poderá ser feita (parte 2 do esquema). Embora muitas vezes o empreendedor social seja
inicialmente motivado por ajudar o segmento-‐alvo, perceber qual o problema e as causas que afligem esse segmento-‐alvo é essencial para se conseguir desenvolver uma
solução eficaz.
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A proposta de valor para o segmento-‐alvo deve refletir os ganhos diretos que uma potencial solução deverá gerar.
Posteriormente, é importante que o empreendedor social comece a desenhar a solução baseada na proposta de valor construída a partir do estudo profundo do problema.
Este exercício deverá respeitar os vários critérios que estão desenvolvidos nos pontos anteriores sobretudo no que diz respeito às dimensões solução e transformação da
sociedade (parte 3 do esquema).
A solução deve ser construída a partir da proposta de valor para o segmento-‐alvo.
Na sequência do desenho da solução é importante aperfeiçoar o modelo económico, isto é, a forma como a solução se sustentará. Para o efeito, o primeiro exercício passa
por definir quem são os Stakeholders-‐chave, que tipo de ganhos diretos e indiretos podem ter, se percepcionam estes benefícios e se estão disponíveis para pagar por eles
(parte 4 do esquema). O modelo económico adoptado deve estar baseado nos três critérios apresentados: (1) recursos utilizados; (2) capacidade de pagamento do
segmento-‐alvo; (3) capacidade de internalização do impacto pelos restantes Stakeholders-‐chave (parte 5 do esquema).
O modelo económico deve permitir a sustentabilidade da solução.
Este é um caminho possível para a construção de uma iniciativa com elevado potencial de criação de valor para a sociedade. Não existe um caminho único mas a
ferramenta permite apontar alguns capazes de apoiar potenciais empreendedores sociais apaixonados e cheios de energia no processo de construção de uma boa solução!
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1.2. Como construir um caminho estratégico de melhoria de uma solução? Para além de permitir o desenvolvimento de iniciativas de raiz, a ferramenta permite uma reflexão profunda sobre iniciativas de empreendedorismo social existentes e já
implementadas. Esta ferramenta permite ao empreendedor social construir o caminho de melhoria para a sua iniciativa em função das dimensões identificadas no modelo
que propomos. A ferramenta permite dois tipos de apoio à monitorização do potencial de criação de valor para a sociedade de uma iniciativa de empreendedorismo social:
(1) a construção de um caminho de reflexão sobre a iniciativa de acordo com o que está resumido no esquema o que permite avaliar o potencial de criação de valor da
iniciativa por blocos. Será que o problema identificado é verdadeiramente importante e negligenciado? Será que a solução está a maximizar os benefícios diretos e
indiretos de uma forma sustentável? Será que a solução, dado o problema, o segmento-‐alvo e os Stakeholders-‐chave, tem condições para ser escalada e/ou
institucionalizada no sistema da sociedade?
(2) a monitorização do potencial de criação de valor ao longo do tempo e a comparação com o potencial de criação de valor para a sociedade gerado por outras iniciativas
de empreendedorismo social.
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3. Utilização da ferramenta pelos vários segmentos-‐alvo
3.1. Empreendedor Social: Ferramenta de autoavaliação
Um dos principais objetivos da ferramenta de avaliação da competitividade passa por apoiar os empreendedores sociais no processo de gerar, aumentar e/ou reforçar o
potencial de criação de valor para a sociedade da sua iniciativa. Para o efeito, os resultados decorrentes da aplicação do questionário em anexo permitirão perceber quais
as forças e as fraquezas da iniciativa, assim como qual o caminho crítico de melhoria. Esta ferramenta permite que os empreendedores desafiem o seu próprio modelo e
reposicionem a sua iniciativa.
a) Problema
O processo de criação de valor para a sociedade depende substancialmente da correta identificação do problema central. Para o efeito, é fundamental que o
empreendedor social seja capaz de: (1) Conhecer profundamente o problema central identificado quanto à sua abrangência, assim como as suas causas e efeitos; (2)
definir o segmento-‐alvo para o qual pretende gerar valor diretamente; (3) Identificar a causa do problema que pretende atacar por ser aquela que está a gerar diretamente
o problema central identificado; (4) Identificar as soluções alternativas que existem para a resolução desse problema, qual a mais dominante e que possa servir de
comparação. Este exercício é particularmente importante porque permite ao empreendedor social perceber porque é que a solução alternativa dominante está a falhar do
ponto de vista da eficácia e da eficiência ou se, pelo contrário, esta solução está a criar valor para a sociedade e o respetivo potencial de criação de valor merece ser
reforçado tendo em vista a sua escalabilidade e institucionalização.
O processo que se propõe nesta ferramenta implica abertura à aprendizagem contínua e à redefinição do problema, assim como disponibilidade para uma investigação
profunda e rigorosa sobre o problema central que apaixona o empreendedor social. Este processo é comum ao trajeto de muitos empreendedores sociais.
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A aplicação desta ferramenta permite ao empreendedor social definir o melhor ângulo de intervenção sobre o problema que definiu, assim como perceber que espaço
deve ocupar de forma a contribuir para a resolução do problema central identificado e, por essa razão, gerar maior valor para a sociedade.
A redefinição do problema no Grameen Bank
Muhammad Yunus, o fundador do Grameen Bank, regressou ao Bangladesh depois de vários anos a estudar e ensinar no exterior num período em que o país tinha
acabado de se autodeterminar e passar por uma guerra e várias catástrofes naturais. Nessa altura, Yunus confrontou-‐se com um problema particularmente dramático
na sociedade do Bangladesh – a pobreza extrema que originava a fome e a morte. A incapacidade da sociedade do país, a sua débil estrutura económica e social e a sua
recente independência tornaram este problema simultaneamente importante e negligenciado. A primeira tentativa do Yunus para resolver este problema passou pelo
desenvolvimento de um programa cujo objetivo era aumentar a produtividade agrícola através da melhoria dos sistemas de irrigação. A solução desenvolvida levou a
um efetivo aumento da produtividade e os proprietários agrícolas e os agricultores conseguiram tirar partido imediato da iniciativa. Todavia, esta solução não estava a
gerar benefícios para as pessoas que sofriam com a pobreza extrema. Na verdade, o aumento dos rácios da produtividade não estava a contribuir para a resolução do
problema central identificado.
Esta foi a altura em que Yunus resolveu ir à causa principal do problema depois de passar muito tempo a estudar o problema e a falar com as pessoas que sofriam com
este problema. Yunus percebeu que a causa da pobreza extrema e da fome não era a produtividade agrícola mas a dependência de agiotas locais que emprestavam
dinheiro a taxas de juro incomportáveis e que, por essa via, escravizavam os seus devedores.
In Yunus, M. (2008). Criar Um Mundo Sem Pobreza – O Negócio Social e o Futuro do Capitalismo. Difel
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Field Lessons!
1. A maioria das iniciativas é despoletada por um problema central detetado por um empreendedor social. Todavia, em muitos casos o foco inicial da iniciativa é sobre
os efeitos e não sobre as causas ou, pelo menos, sobre as causas que mais contribuem para a existência do problema;
2. É muito importante conhecer profundamente o problema central identificado. Para o efeito, é relevante fazer um levantamento rigoroso e fundamentado sobre
todas as dimensões do problema, nomeadamente a sua extensão, gravidade e impacto negativo;
3. A tendência dos empreendedores sociais é a de montar a solução antes de procurar conhecer melhor as soluções já existentes e a forma como procuram combater o
problema central. Esta informação permite ao empreendedor social não só mapear todas as soluções existentes como perceber qual o espaço que existe para montar
ou desenvolver uma iniciativa, assim como qual a proposta de valor que pode criar para gerar valor para a sociedade;
4. A resposta às questões apresentadas na ferramenta deve resultar de um processo de investigação que implique, sempre que possível, investidas ao terreno.
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b) Solução
O modelo de negócio da solução proposta pelo empreendedor social tem um papel crucial no processo de criação de valor para a sociedade.
Em primeiro lugar porque a solução deve ser capaz de gerar impacto direto e indireto (spillovers) no segmento-‐alvo e noutros Stakeholders-‐chave. Adicionalmente a
solução deve capacitar o próprio segmento-‐alvo para que este se aproprie dela e possa resolver os seus próprios problemas gerando, sempre que possível, efeitos noutros
agentes.
Paralelamente a solução deve ser sustentável do ponto de vista económico o que implica pensar nas várias dimensões do modelo de negócio – eficiência nas operações,
geração de fluxos de rendimento e utilização de recursos abundantes, assim como do segmento-‐alvo e de outros Stakeholders-‐chave que estejam alinhados e que
identifiquem o impacto gerado. Todos estes aspectos são importantes no processo de construção ou afinação do modelo económico da solução no sentido de perceber
qual o caminho crítico para a sustentabilidade na criação de valor para a sociedade.
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As iniciativas de Empreendedorismo Social geram impacto que, muitas vezes, não é percepcionado no curto-‐prazo. Deste ponto de vista, o modelo económico não é fácil
de montar porque os mecanismos de mercado nem sempre funcionam, pelo menos, diretamente. Nesta perspetiva, é fundamental que o empreendedor social reflita
sobre o processo de criação do modelo económico.
O modelo de negócio da Apopo
A Apopo procura identificar e desativar minas terrestres através da utilização de ratos africanos treinados para o efeito. Existem milhares de minas terrestres no
Mundo cujo custo unitário de implementação é de $3 e de desativação de $1000. O modelo de negócio da Apopo gera benefícios diretos para o segmento-‐alvo
potencialmente afetado diretamente pelas minas terrestres e indiretos para os proprietários dos terrenos que poderão utilizá-‐los, por exemplo, para fins agrícolas.
Adicionalmente, a solução utiliza recursos endógenos e abundantes localmente – os ratos africanos – e gera fluxos de rendimentos através da prestação de serviços de
capacitação dos agentes locais tornando-‐os aptos para replicar a solução e independentes de ajuda externa neste processo. Este conjunto de fatores tem contribuído
para tornar a solução sustentável e com impacto.
In
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Um modelo económico sustentável para a solução proposta pode recorrer a vários mecanismos alternativos. Em muitos casos, os mecanismos de mercado não funcionam
suficientemente bem para sustentar a solução (inability-‐to-‐pay ou unwilligness-‐to-‐pay do segmento-‐alvo), noutras funcionam e garantem o funcionamento da solução
direta ou indiretamente e há ainda modelos que recorrem a vários mecanismos complementares. Os principais estão mecanismos estão identificados na caixa seguinte.
Field Lessons!
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Existem vários fatores essenciais para o posicionamento ou reposicionamento das soluções. Este manual e a ferramenta que lhe está subjacente permite avaliar as suas
forças fraquezas e necessidades de capacitação. Por exemplo, uma iniciativa deve perceber o seu posicionamento atual, como pode evoluir para criar mais valor para a
sociedade e como pode construir o caminho crítico para lá chegar em termos de formação, revisão do modelo de negócio, envolver outros Stakeholders e/ou procurar
operações de capacitação do segmento-‐alvo, assim como algumas pistas práticas que resultaram de experiências concretas de iniciativas de empreendedorismo social.
(1) utilização de mecanismos de mercado, sobretudo se os fluxos de rendimento puderem ser gerados diretamente através da prestação de serviços ao segmento-‐alvo
-‐ como no Caso Nuru Energy – ou indiretamente se o cliente-‐alvo não for o segmento-‐alvo -‐ como no caso Coloradd;
(2) utilização de recursos abundantes, livres, acessíveis e/ou endógenos – como na Associação Mundo a Sorrir que utiliza médicos dentistas voluntários para a
prestação de cuidados de saúde oral praticamente gratuitos a pessoas com baixos rendimentos ou a Apopo que utiliza ratos africanos para a detecção de minas
terrestres;
(3) prestação de serviços a um público-‐alvo sem capacidade de pagamento ou incapaz de percepcionar o respetivo benefício mas onde existe um ou mais
stakeholders-‐chave que estão alinhados com a iniciativa e dispostos a pagar pelo impacto gerado – como no caso da Escolinha de Rugby da Galiza que recebe donativos
corporativos e particulares para sustentar a sua atividade;
(4) englobamento de várias características identificados anteriormente – a Cais Recicla utiliza desperdício industrial para a produção de Merchandising que escoa no
mercado, empregando pessoas em situação de desemprego de longo duração no processo e assentando a sua ação num conjunto de Stakeholders-‐chave alinhados
com a missão do projeto.
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1. Monetização do modelo de negócio e estrutura de custos
Atividades-‐chave
Recurso necessário
Tipo de custo (Financeiro ou
não financeiro)
Custo unitário
a) (€/un)
Nº Unidades
b)
Total a) x b)
Total A
Exercício
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2. Fluxos de rendimento
Produtos/ Serviços
Preço/Un. a)
Vendas (unidades)
b)
Total c) = a)xb)
Total B
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a) Qual a percentagem do custo da solução que está previsto ser contribuição do segmento-‐alvo? b) Qual o nível da disponibilidade dos restantes Stakeholders-‐chave para pagarem pelos
benefícios gerados pela solução em percentagem do respetivo custo? c) Qual o nível da disponibilidade dos restantes Stakeholders-‐chave (Clientes finais que não são o Segmento-‐alvo) para pagarem pelos produtos e/ou serviços disponibilizados no mercado pela solução em percentagem do respetivo custo?
%
%
%
Valor = B/A em a) se quem paga pela solução é diretamente o segmento-‐alvo e em c) se quem paga pela solução é um cliente que não é o segmento-‐alvo da solução. Nota: pode existir um modelo que use um misto entre a) e b)
Valor = pagamento pelos benefícios gerados pela solução/Custos financeiros
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3. Construção do modelo económico
Se a) > 100%
Modelo económico baseado nos mecanismos de mercado onde o segmento-‐alvo é, simultaneamente, o cliente-‐alvo;
Se a) + c) > 100%
Modelo económico baseado nos mecanismos de mercado onde o segmento-‐alvo não é o cliente ou, pelo menos, não é o único cliente-‐alvo;
Se a) + c) < 100%
Modelo económico alternativo não baseado nos mecanismos de mercado
-‐ Necessidade de sustentar os recursos não financeiros através da utilização de recursos abundantes e acessíveis
-‐ Necessidade de envolver os Stakeholders-‐chave na sustentabilidade da solução através do pagamento do impacto gerado
Se a) + b) + c) > 100% Solução sustentável!
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Se a) + b) + c) < 100%
Solução não é sustentável logo repensar o modelo económico!
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c) Transformação da Sociedade
O empreendedor social deve ser capaz de escalar e institucionalizar a sua solução.
Para o efeito, existem várias dimensões que deve ter em conta no processo de reposicionamento e aumento da competitividade da sua iniciativa.
O exemplo do Grameen bank e do seu empreendedor geram aprendizagens importantes que não devem ser ignoradas por quem quer aumentar o seu potencial de criação
de valor. A utilização da ferramenta que aqui se apresenta pode servir para mitigar riscos associados aos processos de crescimento e disseminação porque alerta os
empreendedores sociais para várias dimensões críticas.
Grameen Bank
Muhammad Yunus testou, pelo menos, uma solução antes de encontrar aquela que comportava o maior potencial de criação de valor par a sociedade. Depois deste
exercício, Yunus foi adequando a sua solução às necessidades efetivas do segmento-‐alvo e restantes Stakeholders-‐chave tendo sempre em vista a resolução do
problema negligenciado e importante que detetou. Numa primeira fase, procurou perceber qual a melhor forma de conceder os microempréstimos, depois criou
soluções complementares que permitiram acompanhar as várias dimensões (pessoais, profissionais, etc.) capazes de influenciar o sucesso da sua iniciativa junto do
público-‐alvo e, finalmente, encontrou a melhor forma de a institucionalizar e disseminar através da criação da Grameen Trust.
In Yunus, M. (2008). Criar um Mundo sem pobreza. O negócio social e o futuro do capitalismo. Difel
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Field Lessons!
(1) Uma solução deve ser testada, afinada e validada antes de ser disseminada. Apesar das pressões que podem existir para o crescimento de uma solução, é
fundamental que este processo seja bem preparado;
(2) Uma solução capaz de criar valor para a sociedade deve ser simplificada para que possa ser incorporada pelo sistema e, por essa via, institucionalizada. Na maior
parte das vezes, a tendência é para a criação de sistemas complexos e que resolvam várias dimensões do problema. A falta de foco compromete, na maioria dos casos,
a disseminação alargada;
(3) Uma solução deve ser sempre comparada com uma solução alternativa dominante. Este exercício permite ao empreendedor social perceber porque é que o
problema identificado continua a ser negligenciado, porque é que a solução alternativa dominante não é eficaz e/ou ineficiente e aprender com isso.
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3.2. Investidor Social: Ferramenta de avaliação
Os investidores sociais procuram iniciativas capazes de gerar esse valor, no entanto nem sempre existem as ferramentas e os modelos necessários para avaliar o respetivo
potencial de criação de valor. Esta ferramenta não tem como objetivo avaliar o impacto gerado pelas iniciativas de empreendedorismo social mas o seu potencial de
impacto.
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Nesta perspetiva, esta ferramenta é útil para:
(1) Garantir que os investidores sejam capazes de perceber quais são as iniciativas com maior potencial de criação de valor para a sociedade, quais são as suas
necessidades de capacitação para que possam aumentar o seu potencial de criação de valor e, finalmente, tomar decisões informadas de investimento em termos de
capacitação, de afetação de recursos ou de apoio à alavancagem e/ou ao crescimento e disseminação;
(2) Os investidores que participem em júris de avaliação de iniciativas de Empreendedorismo Social na medida em que passam a ter a possibilidade de, de uma forma
intuitiva, estruturada e racional, contribuir para uma discussão inteligente e informada sobre as várias iniciativas;
(3) Ser aplicada em concursos e/ou linhas de financiamento para iniciativas de Empreendedorismo Social porque (a) permite alinhar os vários investidores sociais com
este tipo de perfil de investimento; (b) pode ser utilizada como formulário de candidatura, ter uma função pedagógica no preenchimento na medida em que faz com que
os vários candidatos reflitam sobre o seu projeto de uma forma profunda, necessariamente coerente e lógica, e dá indicadores objetivos para a respetiva avaliação por
parte dos investidores sociais.
Investidores Sociais
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3.3. Mentor/acelerador: Ferramenta de capacitação
Existem várias organizações e agentes de ecossistema cuja missão é, sobretudo, contribuir para aumentar o potencial de criação de valor de iniciativas de
empreendedorismo social. Este tipo de funções é assumido por incubadoras, aceleradoras, mentores e organizações de capacity-‐building.Estes agentes e organizações
tipicamente estabelecem planos de evolução e milestones para as iniciativas cuja monitorização carece de instrumentos e ferramentas adequadas.
Esta ferramenta pretende gerar valor para este público-‐alvo. Para o efeito, garante:
(1) Um racional robusto para a criação de um caminho crítico de melhoria e aumento da competitividade de iniciativas de empreendedorismo social. Este exercício
pode ser feito de forma customizada e em função dos outputs gerados depois de aplicado o questionário em anexo;
Agentes de capacitação!
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(2) Uma monitorização e acompanhamento regulares às iniciativas de Empreendedorismo Social no que diz respeito a: (a) comparação entre iniciativas e o respetivo
potencial de criação de valor; (b) comparação entre o potencial de criação de valor atual e futuro (por exemplo, depois da iniciativa passar por um plano específico de
melhoria).
Exemplo:
0 1 2 3 4
2. Importância
3. Negligência
5. Spillovers
6. Sustentabilidade
7. Escalabilidade
8. Institucionalizaçã
o
0 1 2 3 4
2. Importância
3. Negligência
5. Spillovers
6. Sustentabilidade
7. Escalabilidade
8. Institucionalização
