TCC: Gestão de Pessoas e Coaching Tema: PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Andressa Mendes Danilo Pereira Corrêa
Eliana Guimbard Franco Kayte Lorena Araújo de Oliveira
Luciene de Oliveira Silva
Orientador: Emanuel Edwan de Lima
2
FACULDADES IDAAM
POS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
ANDRESSA MENDES
DANILO PEREIRA CORRÊA
ELIANA GUIMBARD FRANCO
KAYTE LORENA ARAUJO DE OLIVEIRA
LUCIENE DE OLIVEIRA DA SILVA
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO
MANAUS - AM
2018
3
ANDRESSA MENDES
DANILO PEREIRA CORRÊA
ELIANA GUIMBARD FRANCO
KAYTE LORENA ARAUJO DE OLIVEIRA
LUCIENE DE OLIVEIRA DA SILVA
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em MBA Executivo em Gestão de Pessoas e Coaching do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching.
Orientador Emanuel Edvan de Lima – Especialista em Gestão de Pessoas.
MANAUS – AM
2018
4
DEDICAMOS este trabalho as nossas famílias, do qual tivemos todo o suporte e
apoio para desenvolvermos nosso projeto da melhor forma possível.
5
AGRADECIMENTOS
AGRADECEMOS primeiramente a Deus por nos permitir concluir este
MBA.
Agradecemos aos professores do Instituto de Desenvolvimento da
Amazônia (IDAAM, especialmente ao Prof. Emanuel Edwan de Lima, por sua
atenção e dedicação a nós alunos durantes e após o período de aulas.
Agradecemos também aos colegas de sala por compartilhar suas
experiências para um melhor desenvolvimento deste trabalho.
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RESUMO
O projeto analisado tem por objetivo, analisar a gestão de RH dentro da
organização escolhida, onde foram aplicados os questionários para obter
informações valiosas, onde pudemos ver expostos os problemas na organização e
com isso sugerir métodos, sugestões e planos de ação para melhorias dos
processos de RH na empresa.
Palavras-chave: Gestão; RH; Processos: Plano de Ação.
7
ABSTRACT
The objective of the project was to analyze the HR management within the
chosen organization, where the questionnaires were applied to obtain valuable
information, where we could see the problems in the organization exposed and with
this to suggest methods, suggestions and action plans for process improvements of
HR in the company.
Keywords: Management; RH; Processes: Plan of Action.
8
SUMÁRIO
DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................. 10
PRODUTOS E PROCESSOS .......................................................................................................... 10
FORÇA DE TRABALHO.................................................................................................................... 11
CLIENTES E MERCADOS ............................................................................................................... 11
FORNECEDORES E INSUMOS .................................................................................................. 11
SOCIEDADE ....................................................................................................................................... 11
PARCEIROS ................................................................................................................................... 12
OUTRAS PARTES INTERESSADAS ......................................................................................... 12
ORGANOGRAMA .......................................................................................................................... 12
DISTRIBUIÇÃO DOS PROCESSOS .............................................................................................. 13
Processo de Desenvolver Pessoas ................................................................................................. 13
DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ESTUDADO ............................................................................. 14
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA .......................................................... 14
4.1.2 Diagnóstico do Processo – Liderança ................................................................................... 16
Processo de Agregar Pessoas ......................................................................................................... 23
4.2.1 Diagnóstico do Processo- Agregar ........................................................................................ 26
PROCESSO MANTER PESSOAS .................................................................................................. 33
4.3.1 Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas ..................................................................... 35
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ........................................................................................... 43
DIAGNÓSTICO DO PROCESSO .................................................................................................... 45
PROCESSO RECOMPESAR PESSOAS ...................................................................................... 53
DIAGNOSTICO DO PROCESSO- RECOMPENSAR .................................................................. 56
DIAGNOSTICO DO PROCESSO ESTUDADO ............................................................................. 64
DESENVOLVIMENTO ........................................................................... Error! Bookmark not defined.
DIAGNOSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS .......................................... 65
PLANO DE AÇÃO .............................................................................................................................. 69
PLANO DE AÇÃO – PROCESSO DE DESENVOLVER LIDERANÇAS ................................... 70
PLANO DE AÇÃO – PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS ................................................... 71
PLANO DE AÇÃO - PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS ......................................... 72
PLANO DE AÇÃO – PROCESSO RECOMPENSAR PESSOAS ............................................... 73
CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 74
REFERENCIAS .................................................................................................................................. 76
Anexos ..................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
9
INTRODUÇÃO
Este projeto tem por objetivo o levantamento e análise do estágio atual da
empresa Bendsteel da Amazônia Indústria e Comércio de Estampados de Metais
Ltda., diagnosticando e aplicando o processo de gestão de pessoas listando
potencialidades e pontos a serem desenvolvidos na gestão das estratégias da
organização.
De acordo com Chiavenato (2008), para alcançar um nível de
reciprocidade entre empresa e empregado são necessários programar processos de
gestão de pessoas. Esses processos estão divididos em seis tópicos: agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e desenvolver lideranças.
10
DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa Bendsteel da Amazônia Indústria e Comércio de Estampados
de Metais Ltda. possui capital fechado, foi fundada em agosto de 2009, com a
finalidade de atender o mercado da Zona Franca de Manaus.
Integrante do grupo da Bendsteel Indústria e Comércio de Estampados de
Metais Ltda., com sede em São Paulo, fundada em 18 de novembro de 1997, com o
fim específico de produzir peças estampadas de metal, corte, dobra e repuxo
profundo e aramados de metal. Mediante a uma filosofia de atender plenamente as
necessidades e expectativas do mercado.
Atualmente se faz presente no setor de Componentes no polo Duas
Rodas no Distrito Industrial e tem como objetivo produzir artefatos estampados de
metal.
Observa-se que a Bendsteel da Amazônia é uma empresa de médio porte
de acordo com seu faturamento anual (6.000.000,00 (Seis Milhões)
aproximadamente).
Número de Clientes: 15
Endereço: Av. Abiurana nº 244- Distrito Industrial – CEP 69075-110 –
Manaus – AM.
PRODUTOS E PROCESSOS
A empresa Bendsteel da Amazônia é focada na produção de cavaletes e
estribos para motocicletas, além disso, existe a produção de artefatos estampados
de metal, produção e laminados, aço de carbono, fabricação de ferramentas,
comércio atacadista de produtos siderúrgicos e metalúrgicos, manutenção e
reparação de máquinas e ferramentas.
A empresa possui um parque fabril com 19 máquinas de prensas
excêntricas e 10 postos de soldagem.
11
FORÇA DE TRABALHO
Bendsteel da Amazônia, conta com um quadro de 100 colaboradores,
terceiriza o fornecimento de refeições e transporte dos colaboradores. Também
possui autônomos que prestam serviços de natureza jurídica, fiscal e tributária.
Possui em torno de 150 empregados terceirizados, tendo
aproximadamente 12% gerentes.
CLIENTES E MERCADOS
Bendsteel da Amazônia possui um amplo campo de atuação com o foco
nas vendas de peças para as montadoras de motocicletas.
O principal cliente da empresa é a Yamaha Motors.
Empresas como por Ex.; Poliamazon, Amazon Aço, Oxi-Red.
FORNECEDORES E INSUMOS
Empresas como por Ex.: Aços da Amazônia, Portal Aço, Casa das
Correias.
Os Produtos São: Chapa reforçada de aço carbono, barra chata, molas,
buchas, arames, tubos e bobinas.
Os fornecedores atrasam a entrega dos produtos, ocasionando alguns
transtornos para empresa e também a falta de comprometimento na prestação de
serviços.
SOCIEDADE
A empresa se relaciona com alguns concorrentes do mesmo segmento
industrial e seus prestadores de serviços.
Os impactos negativos que a empresa causa é de natureza ambiental,
pois trabalha com produtos de difícil descarte, mesmo possuindo empresas
adequadas para realizar o transporte e descarte do refugo.
12
A expectativa da sociedade é de gerar mais empregos, circulação de
bens de consumo, ampliação de contratação de empresas prestadoras de serviços
diversos.
PARCEIROS
As empresas parceiras são as que prestam serviços de fornecimento de
Alimentação (Fábio Thomé Araújo Refeições Eireli – EPP), também a empresa que
presta serviço de transporte (Zenatti Transporte e Turismo Ltda. – ME).
O objetivo em comum da empresa para com outras é promover o livre
comércio e gerar mais concorrência.
OUTRAS PARTES INTERESSADAS
Os órgãos que atuam para regular a empresa são os fiscais do trabalho,
Fiscais do Ministério da Fazenda, Fiscais da Secretaria da Fazenda, Sindicatos de
Classe.
ORGANOGRAMA
Fonte: organização estudada.
13
DISTRIBUIÇÃO DOS PROCESSOS
Andressa Mendes – Processo de Desenvolvimento de Liderança
Luciene de Oliveira Silva – Processo de Agregar Pessoas
Danilo Pereira Corrêa – Processo de Aplicar Pessoas
Kayte Lorena Araújo de Oliveira– Processo de Recompensar Pessoas
Eliana Guimbard Franco– Processo de Desenvolver Pessoas
Danilo Pereira Corrêa– Processo de Manter Pessoas
14
DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ESTUDADO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
A liderança é um dos temas fundamentais na gestão de uma equipe, o
principal papel do líder é incentivar e motivar as pessoas para uma performance de
resultado.
De acordo com Soto (2002) a palavra liderança está associada à função
de líder que significa capacidade de liderar, na forma de dominação firmada no
prestígio pessoal e acolhida pelos dirigidos. O conceito de líder se refere a um
processo que motiva as pessoas a colaborarem na direção de seus objetivos. Em
suma, a definição do termo liderança consiste em uma característica pessoal, como
carisma e segurança, consolidada na relação a figura do lídere na sua maneira de
liderar. Portanto, o líder é um servidor da organização.
Os primeiros estudos relativos à Liderança ocorreram antes mesmo da
época da burguesia, já que nesse período já ocorria o controle de grupos
direcionados à execução de certas tarefas. Suas práticas ocorriam em sistemas não
capitalistas e surtiam em grandes resultados.
Na visão de Jordão (2004) a verdadeira liderança fundamenta-se em
propósitos, visão e valores, portanto não é uma qualidade que possa ser racionada
ou controlada.
Bennis (2004) acompanha o entendimento:
A liderança sempre existiu e ao defini-la verifica-se que está ligada a
um fenômeno grupal, consiste em uma influência exercida
intencionalmente por parte do indivíduo que lidera sobre as outras
pessoas. O processo de liderança tem mão-dupla. Não abrange
apenas o cargo de líder, necessita da cooperação das pessoas, e o
objetivo final só se concretizará se as ações pretendidas pelo líder
forem assimiladas e correspondidas pelos subordinados. (BENNIS,
2004, p.29).
Para que possa entender melhor o significado e a utilização do termo
liderança, sua utilização usual, prática e seu conceito no meio empresarial, é
oportuno conhecer a sua etimologia.
15
A palavra liderar vem do inglês, to lead, que significa: “conduzir, dirigir,
guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. Seu
registro está datado 825 d.C.
Os estudos sobre a Liderança têm se tornado uma preocupação
constante por distintos autores que versam sobre a administração, no entanto,
aponta algumas semelhanças com relação às exigências necessárias para o
desenvolvimento do papel do líder em sua função.
No entender de Kotler (2000), a liderança consiste no desenvolvimento de
uma visão e ações. Neste processo há, portanto, a congregação de pessoas
relevantes por trás das ações e a concessão de autonomia para os indivíduos que
façam a visão acontecer.
É possível observar que a atração pela liderança decorre de dois
elementos, primeiramente o de liderar, onde está sempre associado aideias de
grandes personalidades da história e; segundo saber utilizar com habilidade
algumas qualidades inatas tornando a capacidade de transformar pessoas, chefes,
dirigentes, em grandes e respeitáveis líderes. A ideia de liderar é vista com muita
simpatia do que a de administrar, comandar, dirigir ou gerenciar.
O líder é aquele que possui um ou mais traços específicos que o distingue
dos demais elementos de um grupo, levando- a influenciar o comportamento das
demais pessoas (ROBBINS, 2002).
16
4.1.2 Diagnóstico do Processo – Liderança
Gráfico 1 - % Implementação das práticas - Percepção dos Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com o Gráfico 01, o índice de implementação do processo de
desenvolvimento de liderança na empresa está em 78%, ficando levemente abaixo
do que seria considerado o mínimo esperado para a empresa que é de 70%. Este
índice representa a visão geral dos gestores entrevistados pela pesquisa, de quanto
eles percebem que o processo está implementado na empresa, sendo a média do
resultado dos oito participantes.
78%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Liderança
17
Gráfico 2 - % Implementação das Práticas de Desenvolvimento de
Liderança - Percepção por Gestor
Fonte: Pesquisa de Campo
O Gráfico 02, por sua vez, nos apresenta a percepção individual de cada
gestor entrevistado, quanto à implementação do processo de desenvolvimento de
liderança.
Segundo o gráfico, os gestores G1, G3, G4, G5, G6, G7 e G8
compartilham da mesma percepção de que a empresa tem desenvolvido a liderança
média de 83%. Já o gestor G2 (39%) não partilha da mesma visão e acredita que é
preciso mais para que a Empresa alcance os 100% em desenvolvimento de
liderança.
0%
20%
40%
60%
80%
100%G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
18
Gráfico 03 – % Implementação de cada prática – Percepção dos Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo
No Gráfico 03, visualizam-se os resultados individuais de cada prática
implementada na busca pelo desenvolvimento de liderança, na empresa. Das nove
práticas avaliadas, duas apresentaram o maior índice, segundo os gestores da
empresa. Na percepção deles, a empresa está atuando de acordo com o esperado
quanto ao investimento em seu desenvolvimento gerencial e aplicação dos
conhecimentos adquiridos na empresa. Os gestores acreditam, ainda, que os
dirigentes compartilham informações com os colaboradores ficando o índice em
90%. Em contrapartida os processos da organização para identificar e preparar
sucessores para os lideres atuais e preparar os novos líderes, apresentando o índice
de 54%, evidenciando distância do caminho a ser percorrida para se alcançar a
excelência.
0% 25% 50% 75% 100%
A missão da empresa está definida e éconhecida pelos colaboradores
O comportamento ético é incentivadopelos dirigentes nas relações internas…
Os dirigentes compartilhaminformações com os colaboradores
Os dirigentes investem em seudesenvolvimento gerencial e aplicam…
A visão da empresa está definida e éconhecida pelos colaboradores
Os valores e os princípiosorganizacionais são comunicados à…
A organização definiu as competênciasnecessárias para o exercício da…
A organização possui processos paraidentificar e preparar sucessores para…
A liderança da organização atuaquando da necessidade de mudanças…
19
Gráfico 04 – Índice geral de satisfação da força de trabalho com as
práticas de Desenvolvimento de Liderança.
Fonte: Pesquisa de Campo
O Gráfico 04, apresenta o índice geral de satisfação dos colaboradores da
empresa, entrevistados para esta pesquisa, quanto às práticas de desenvolvimento
de liderança. Segundo o resultado, a força de trabalho está com índice de 75% de
satisfação, pouco abaixo do mínimo esperado (80%).
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Liderança
20
Gráfico 05 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Desenvolvimento de Liderança – Divisão por idade
Fonte: Pesquisa de Campo
A empresa tem colaboradores de diferentes idades, o Gráfico 05
apresenta o índice de satisfação dos colaboradores de acordo com grupos de
idades. A faixa etária acima dos 35 anos apresentou o mais alto grau de satisfação
de 90%. Entre os colaboradores na faixa etária entre 30 a 35 anos, o índice de
satisfação apresenta queda, ficando em 74%. Para os colaboradores abaixo de 25
anos, a satisfação com as práticas de desenvolvimento de liderança fica em 74%,
por fim, a faixa etária que apresenta menor índice de satisfação, estando, inclusive,
abaixo do mínimo esperado, é a de 25 a 30 anos, com o resultado de 71%.
74%71%
74%
90%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
<25 25-30 30-35 >35
21
Gráfico 06 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Desenvolvimento de Liderança – Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de Campo
Conforme o Gráfico 06, para os colaboradores que estão empregados na
empresa com tempo de casa entre 01 a 05 anos, o índice de satisfação com as
práticas de desenvolvimento de liderança é o mais alto, ficando em 76%. Em
seguida, com 74% de índice de satisfação, estão os colaboradores com 5 a 10 anos
de tempo de casa, sendo o menor índice 66% os colaboradores que estão com
menos de 1 ano de empresa.
66%
76% 74%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
22
Gráfico 07 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Desenvolvimento de Liderança - Divisão por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo
O Gráfico 07 apresenta os resultados de satisfação de acordo com o grau
de instrução da força de trabalho, sendo 90% o melhor resultado, referindo-se aos
colaboradores com Pós-Graduação, 82% dos colaboradores com nível de educação
em Superior e 68% dos colaboradores com nível de educação em Ensino Médio.
0%
68%
82%
90%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fund. Médio Superior Pós
23
Gráfico 08 – Grau de satisfação com a liderança por asserção
Fonte: Pesquisa de Campo
O Gráfico 08 nos apresenta um panorama mais específico do grau de
satisfação dos colaboradores com determinadas práticas de desenvolvimento de
liderança. O maior índice foi “Conheço e pratico os valores da empresa” com 78%,
seguido de “Sei o que é necessário para ocupar um cargo de liderança nessa
empresa” com 76%. 76% conhecem e entendem a missão da empresa, 75% são
informados das mudanças que ocorrem na empresa, o menor índice de 68% afirma
que as pessoas são tratadas com respeito.
Processo de Agregar Pessoas
A relação das pessoas dentro da organização é de grande complexidade,
podendo ser percebida em muitas situações no cotidiano dos colaboradores, tendo
como os fatores, emocional, estresse e que pode afetar o psicológico dos
colaboradores dentro do ambiente organizacional.
0% 25% 50% 75% 100%
Sei o que é necessário fazer para ocupar umcargo de liderança nessa empresa
Sou informado das mudanças que acontecem naempresa
Os dirigentes da empresa buscam novas formasde fazermos o trabalho.
Aqui as pessoas são tratadas com respeito
Conheço a visão de futuro da empresa
Sinto que os dirigentes da empresa possuem acompetência necessária para exercer seus…
A direção da empresa nos mantém informadossobre as questões relevantes
Conheço e pratico os valores da empresa
Conheço e entendo a missão da empresa
24
O recrutamento e a seleção de pessoas são também uma etapa do início
para ingressar pessoas na organização, estando elas cientes da cultura da
organização, e conhecer o perfil e requisitos das vagas da organização.
O processo de agregar pessoas, conhecido como processo de
suprimentos de pessoas e práticas de seleção e recrutamento, entende-se como
processos de diversas atividades dentro da organização para diagnosticar pessoas
capazes de enxergar as necessidades que a organização precisa para a
contribuição de uma melhoria continua e eficaz.
Com o processo de agregar pessoas dentro da organização, pode ser
definida como um conjunto de técnicas ou instrumento que desenvolva talentos
humanos, e as pessoas deixam de ser vistas como pessoas geradoras de recursos
lucrativos. A gestão de pessoas, em então papel fundamental dentro das
organizações quando o elemento humano é valorizado.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as
fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas
necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo
imediato atrair candidatos dentre os quais serão selecionados os futuros
participantes da organização. (CHIAVENATO, 2002 p. 198).
Ribeiro (2005, p. 5), reforça dizendo que “os
profissionais de gestão de pessoas participam dos
desafios mais relevantes da organização e
contribuem para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais”.
O treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras e conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação
entre as características dos empregados e exigências dos papéis funcionais, e o
desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e
motivações dos empregados a fim de torna-las futuros membros da organização.
(BOAS; BERNARDES, 2009, p.171).
25
Chiavenato (2008, p. 161) diz “a eficácia reside em alcançar resultados e
atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo,
tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal”.
Já Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a gestão de pessoas é o
conjunto de dois esforços que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir; coordenar
e controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um
resultado comum.
A valorização humana deve ser vista como o objetivo principal das
empresas. A satisfação dos clientes só se torna possível com empregados
satisfeitos. As empresas nascem para realizar os projetos que visam suprir
necessidades humanas e isso exige o sentido de equipe, solidariedade e sinergia. A
produtividade e o lucro são consequências naturais da redescoberta do prazer do
trabalho, do resgate da essência humana das organizações. (MATOS, 1995 apud
TACHIZAWA et al., 2006, p. 246).
Conforme Chiavenato (2008, p. 11), os objetivos da gestão de pessoas
são vários. Ela deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes
meios: ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
proporcionar competitividade à organização; proporcionar à organização pessoas
bem treinadas e bem motivadas; aumentar a auto realização e satisfação das
pessoas no trabalho.
26
4.2.1 Diagnóstico do Processo- Agregar
Gráfico-1 % Implementação das práticas - Percepção por Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 01 mostra que segundo a percepção de cada gestor da
organização em estudo este índice de 86% está abaixo do esperado. Com isso nota-
se que esse processo, pode ser melhorado.
86%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Agregar
27
Gráfico-2 % Implementação percepção do Processo de Agregar Pessoas
por Gestor.
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 02, mostra a implementação percepção do processo de agregar
pessoas por gestor. No gráfico pode-se notar que o G2 29% está com uma
percepção muito baixa em ralação aos outros gestores da empresa. A maioria dos
gestores (G1/G3 96%) e (G5/G6 86%) G7 93% possuem uma visão positiva, porém
os (G4/G8 100%) acreditam no potencial da empresa em relação a implementação.
0%
20%
40%
60%
80%
100%G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
28
Gráfico-3 % Implantação de cada prática do Processo de Agregar
Pessoas
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 03, mostra a implementação de cada prática do processo de
agregar pessoas, cada gestor em estudo tem a percepção diferente, a maioria está
acima de 80% dessa percepção, com isso nota-se que há uma visão positiva na
implementação, 94% o envolvimento das pessoas e equipes que necessitam de uma
determinada competência nos processos de recrutamento e seleção, com 91% as
atividades de recrutamento e seleção são avaliadas pela organização, 88% as
pessoas recém contratadas são integradas à cultura organizacional levando em
conta a percepção para o exercício de suas funções, 84% a seleção dos
colaboradores é feita segundo padrões definidos e considera os requisitos da
função, e com o menor índice de 81% a seleção dos colaboradores oferece
igualdade de oportunidades para todas as pessoas.
0% 25% 50% 75% 100%
A seleção dos colaboradores é feitasegundo padrões definidos e considera
os requisitos da função
A seleção dos colaboradores ofereceigualde de oportunidades para todas as
pessoas
Os processos de recrutamento levam emconta as competências internas da
própria organização
As pessoas recém-contratadas sãointegradas à cultura organizacional
levando em conta a preparação para o…
Os processos para a oferta deoportunidades existentes na organização
levam em conta os diversos públicos…
As atividades de recrutamento e seleçãosão avaliadas pela organização
Envolvimento das pessoas e equipes quenecessitam de uma determinadacompetência nos processos de…
29
Gráfico- 4 % Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas
de Agregar Pessoas - Geral
Fonte: Pesquisa de Campo
De acordo com o gráfico 04, os índices de satisfação da força de trabalho
com as práticas de agregar pessoas no geral dentro da organização a partir dos
dados coletados do questionário 69% dos gestores entrevistados acreditam que
pode melhorar o processo, porém esta prática está como o índice abaixo do
esperado que seria 80%.
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Agregar
30
Gráfico 5 – % Divisão por Idade – Índice de Satisfação da Força de
Trabalho com as Práticas de Pessoas
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 05, mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as
práticas de agregar pessoas conforme distribuição de idades, os dados da pesquisa
mostram que 60% das pessoas menos de 25 de idade estão com índice de
satisfação baixa, e as pessoas acima de 35 anos estão com 89% do nível de
satisfação. Mas acredita-se que índice de satisfação pode ser melhorado.
60%64%
73%
89%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
<25 25-30 30-35 >35
31
Gráfico 6 - % Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas
de Agregar Pessoas - Divisão por Tempo de Casa
Fonte: Pesquisa de Campo
O gráfico 06 mostra que o índice de satisfação da força de trabalho com
as práticas de agregar pessoas por divisão de tempo de casa seria 80%, porém
nota-se que as pessoas que tem entre um e cinco (1e 5) anos de casa está com
72% de índice de satisfação, e as pessoas que tem mais de dez (10) anos de casa
está com o índice negativo em relação ao nível de satisfação, as que tem menos de
um (1) ano está com 60%, as que tem entre cinco e dez (5 e 10) é de 64% do índice
de satisfação.
60%
72%
64%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
32
Gráfico-7 % Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
agregar pessoas por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com gráfico 07. O índice de satisfação da força trabalha com
as práticas de agregar pessoas de acordo com o grau de instrução não atingiu
100%, os que possuem pós-graduação estão com 87% de satisfação, para os que
têm nível superior estão com 78%, os que têm nível médio estão com 61% do nível
de satisfação. Acredita-se que essa prática pode ser melhorada. A empresa não
contrata pessoas com ensino fundamental.
0%
61%
78%
87%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fund. Médio Superior Pós
33
Gráfico-8 % Grau de satisfação com as práticas de agregar pessoas por
asserção
Fonte: Pesquisa de campo
De acordo com o gráfico 08 o grau de satisfação com as práticas de
agregar pessoas por asserção de acordo com os colaboradores, mostra que a
satisfação das pessoas está abaixo de 75% o nível da satisfação, 72% a empresa
oferece oportunidades para que a gente possa se candidatar às vagas abertas, 71%
as pessoas novas quando entram na empresa são bem orientadas e bem-vindas,
65% sei das vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas.
PROCESSO MANTER PESSOAS
Além de recrutar, selecionar, remunerar e desenvolver seus
colaboradores as empresas têm a necessidade de manter esse recurso humano
trabalhando para ela, ou seja, a empresa precisa desenvolver todos os processos
iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com a organização em longo
prazo dentro das organizações.
0% 25% 50% 75% 100%
A empresa oferece oportunidades paraque a gente possa se candidatar às vagas
abertas
Sei das vagas que a empresa oferece ecomo concorrer a elas
As pessoas novas quando entram naempresa são bem orientadas e bem
vindas.
34
O processo de Manter Pessoas é a forma para que o funcionário não
fique na empresa insatisfeito, ou seja, são criadas condições para que o processo de
gestão de pessoas ocorra da melhor forma possível, para que a “segunda casa
funcionário” não seja um lugar desconfortável.
Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados
precisa trabalhar um conjunto de cuidados especiais como, estilos de gerencia,
programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem a qualidade de vida
na organização. (CHIAVENATO, 2008).
Na visão de CHIAVENATO (2009), o processo de manter pessoas, está
condicionado a prática utilizado para criar condições ambientais e psicológicas,
satisfatórias para o desenvolvimento das atividades dos colaboradores, tais como:
higiene, segurança, qualidade de vida e demais benefícios que mantenham esses
profissionais seguros dentro da organização.
Compreender esse conceito é bastante simples, pense nas condições
necessárias para que você queira permanecer num determinado ambiente de
trabalho. Qualidade de vida, critérios de higiene, conforto, sensação de segurança e
ter seus direitos reconhecidos são alguns dos motivos que tornam um lugar mais ou
menos atraente. Oferecer um ambiente saudável para os seus funcionários é a
ferramenta mais eficaz para mantê-los no time da sua empresa.
De acordo com (CHIAVENATO, 2009), a qualidade de vida no trabalho
(QVT) representa o grau em que os membros da organização são capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais através de sua atividade na organização. A
qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de fatores como: a
satisfação com o trabalho executado, possibilidades de futuro na organização,
reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, benefícios
auferidos, relacionamento humano dentro do grupo e da organização, ambiente
psicológico e físico de trabalho, liberdade de decidir, possibilidades de participar.
É necessário que as empresas saibam lidar com as transformações mais
frequentes e que estejam p reparadas para enfrentar sempre novos desafios através
das inovações tecnológicas e gestão de pessoas a partir da responsabilidade social
agregada.
Segundo Gil (2001) afirma que se as empresas quiserem prosperar, ou
pelo menos sobreviver, deverão ajustar-se rapidamente a todo esse ritmo de
mudança. Para tanto, irão necessitar de trabalhadores cada vez mais qualificados e
35
capacitados, visando que sua aprendizagem seja continua para então ser
competitiva.
O processo de manter pessoas tem se tornado cada vez mais relevante
num mercado de trabalho em que os profissionais não criam vínculos e as empresas
estão sempre em processo de treinamento de funcionários. Reduzir os
desligamentos de colaboradores é uma forma de melhorar a economia do negócio.
4.3.1 Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas
Gráfico 9 - % Implementação das práticas - Percepção dos gestores
FONTE: Pesquisa de campo.
Segundo o ponto de vista dos gestores da empresa, o índice de
satisfação com o processo de implementação de práticas está em 69%. O máximo é
de 80%. Estando assim um pouco abaixo do esperado.
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Manter
36
Gráfico 10 - % Implementação percepção por gestor
FONTE: Pesquisa de campo.
A percepção individual de cada gestor varia conforme observamos no
gráfico. Sendo os gestores G2, G3 e G8 os que têm opinião mais divergente, com
40% e 60% respectivamente. Os demais mostraram certa concordância entre si (G1,
G4, G5, G6, G7).
0%
20%
40%
60%
80%
100%G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
37
Gráfico 11 - % implementação de cada prática
FONTE: Pesquisa de campo.
Dois itens se destacam no gráfico acima. Bem próximos do nível Máximo
(100%). O primeiro item e o último. Mostrando quais são pontos fortes da empresa e
quais precisam de mais atenção.
Com destaque para melhoria em ações para melhoria na qualidade de
vida dos colaboradores e incentivo aos colaboradores para que possam se envolver
profissionalmente com a empresa.
0% 25% 50% 75% 100%
Os perigos e riscos relacionados à saúdee segurança no trabalho são…
O bem-estar e a satisfação doscolaboradores são promovidos
As pessoas da força de trabalho sãoincentivadas ou envolvidas nas…
A organização possui métodos paraavaliar e desenvolver o bem-estar, a…
A pessoas na organização sãomobilizadas para a exploração de…
A organização desenvolve ações para amelhoria da qualidade de vida das…
A organização oferece benefícioscomparáveis ao mercado de trabalho…
38
Gráfico 12 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
recompensar pessoas em geral.
FONTE: Pesquisa de campo.
De acordo com o gráfico as pessoas da força de trabalho estão em um
nível de satisfação de 75%. Está abaixo do esperado que são 80%. Porém este bem
próximo, gerando expectativa de melhoria. Os colaboradores mostram otimismo.
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Manter
39
Gráfico 13 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Manter Pessoas. Divisão por idade.
FONTE: Pesquisa de campo.
O gráfico mostra o nível de satisfação da força de trabalho com base nas
idades dos colaboradores. Vemos que os que têm até 25 anos estão satisfeito com
seu trabalho (86%).
Enquanto os que têm de 25 a 30 anos começam a ficar insatisfeitos com
seu trabalho (69%). Com tudo isso os números se mostram aceitáveis para a
empresa.
86%
69%
80%77%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
<25 25-30 30-35 >35
40
Gráfico 14 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
manter pessoas divisão por tempo de casa.
FONTE: Pesquisa de campo.
O nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição por
tempo de casa nos informa que os colaboradores em seu primeiro ano de empresa
são otimistas com 80%. E com o passar dos anos este índice vem baixando
chegando a ficar em 72% entre os colaboradores de 5 a 10 anos.
80%
73% 72%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
41
Gráfico 15 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
manter pessoas. Divisão por grau de instrução.
FONTE: Pesquisa de campo.
Como podemos ver nos gráficos, os colaboradores com nível médio estão
insatisfeitos com seu trabalho com média de 70%, enquanto os que têm nível
superior e pós-graduação têm nível de satisfação maior com até 97%.
0%
70%
79%
97%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
42
Gráfico 16 - Grau de satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por
asserção
FONTE: Pesquisa de campo.
Em análise do gráfico acima vemos que diversa praticas listadas dentro
da empresa, com destaque para “Sei que sou ouvido por meus superiores” com
média de 80%. Enquanto os demais itens mostram potencial de melhoria, o que tem
pior destaque é “Sinto que as ações promovidas pela empresa contribuem para o
desenvolvimento das comunidades” com média de 65%.
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto orgulho em dizer para os outros quetrabalho nessa empresa
Sinto que as ações sociais promovidas pelaempresa contribuem para o
desenvolvimento das comunidades
Os benefícios oferecidos pela empresa sãoadequados à nossa realidade
Vejo que a empresa realmente se preocupacom meu bem estar
Sinto que esse é lugar relativamente seguropara se trabalhar
Sei que sou ouvido pelos meus superiores
Aqui existe um clima de incentivo a novasideias
43
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Para CHIAVENATO (2014): “Os processos de aplicar pessoas nas
organizações variam enormemente. Em algumas organizações os processos são
rudimentares quando se baseiam em modelos mecanístico fundamentados em uma
visão lógica e determinista sobre como lidar com as pessoas.”
As organizações criam sua própria estrutura, definem órgãos e cargos,
além de estabelecer regras e requisitos necessários para executar ações e papéis
dentro da empresa. Possuem áreas de atuação que precisam de qualificações
adequadas para buscar profissionais que atendam a essa demanda. Esse é
basicamente o processo de Aplicar Pessoas, que pode ser trabalhado nas
organizações de diferentes maneiras.
Aplicar pessoas são processos que a organização utiliza para desenhar,
visualizar, descrever as funções que as pessoas irão realizar na empresa. Havendo
sempre um planejamento organizacional e avaliação de desempenho. Direciona-se,
a pessoa certa, para o cargo certo.
São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
planejamento e alocação de Recursos.
Humanos (RH), plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do
desempenho; disseminação da cultura organizacional.
Os processos podem ser burocráticos e sistematizados, quando tudo já é
basicamente dividido e as tarefas já estão definidas, ou seja, é executar e ponto
final. Esse método é visto como conservador, quando as rotinas prevalecem e a
eficiência é enfatizada. Em outras organizações, os processos podem ser mais
sofisticados, quando muitas tarefas podem sofrer adaptações, quando os métodos
são flexíveis. A eficácia é enfatizada e os gestores promovem metas e objetivos a
serem cumpridos, valorizando e incentivando o profissional.
De acordo com CHIAVENATO (2008), o processo de aplicar pessoas
significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser
integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e
avaliadas quanto ao seu desempenho".
44
Cada empresa tem sua própria cultura corporativa. “Que se entende como
um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da
organização” (CHIAVENATO, 2008, p.193).
As organizações apresentam sua estrutura formal e definem órgão e
cargos.
Para CHIAVENATO (2009):
“O papel é o conjunto de
atividades e comportamento solicitados de
um indivíduo que ocupa determina posição
em uma organização. A organização é uma
estrutura de papeis, onde cada pessoa deve
desempenhar um papel que lhe é atribuído.”
Ou seja, esses processos de aplicar pessoas envolvem a abordagem
tradicional e moderna, segundo CHIAVENATO (2014), na abordagem tradicional se
trabalha com um modelo mecanístico envolve os fatores higiênicos; estabilidade;
conservantismo permanente e definitivo. Na abordagem moderna se tem um
modelo orgânico onde se trabalha a ênfase e eficácia; os fatores motivacionais; a
instabilidade e mudança; inovação e criatividade provisória e mutável. Então é
notável a diferença constante entre as duas abordagens, e a escolha de qual
abordagem a organização irá utilizar depende muito da missão, valores, ou seja,
depende de sua cultura.
“A cultura organizacional equivale ao modo de vida da organização em
todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc.[...] A
essência da cultura da empresa é expressa pela maneira com que faz seus
negócios, a maneira de como trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia
ou liberdade e lealdade expressa por seus funcionários”. (CHIAVENATO; 2014, p.
154).
45
DIAGNÓSTICO DO PROCESSO
Gráfico 1 - % Implementação das práticas - Percepção dos gestores
FONTE: Pesquisa de campo.
No gráfico 1 notamos que gestores estão abertos a possíveis melhorias
para a empresa.
De acordo com os gestores da empresa estudada houve um grande
aumento de 84% no índice de satisfação dos funcionários após a implementação de
práticas. Este item bem próximo da meta estabelecida. O que mostra que existe
grande potencial para melhoria.
74%70%
66%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
46
Gráfico 2 - % Implementação percepção por gestor
FONTE: Pesquisa de campo.
A implementação da Política de Recompensas, conforme o gráfico acima,
varia de gestor para gestor. Porém, apenas o G2 pareceu não concordar muito,
enquanto a maioria G1, G3, G4 G5, G6, G7, G8 parecem não discordar muito entre
si. Mostrando que os gestores em sua maioria parecem enxergar benefícios para a
empresa.
0%
20%
40%
60%
80%
100%G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
47
Gráfico 3 - % implementação de cada prática
FONTE: Pesquisa de campo.
Nenhuma prática neste gráfico atingiu o índice máximo de 100%. Mas
notamos um bom percentual sendo o mais baixo em 75%. Isso indica que mesmo
não atingindo o índice máximo, estamos dentro do esperado, faltando apenas 25%
para o êxito na implementação. Percebe-se que pode ser melhorado em
comparação com outros itens.
0% 25% 50% 75% 100%
As funções e responsabilidades daspessoas (dirigentes e colaboradores)…
As informações necessárias para oplanejamento, a execução e análise…
O compartilhamento do conhecimentoé promovido
A forma de trabalho das pessoas estáorganizada
Autonomia dos diversos níveis da forçade trabalho para definir, gerir e…
A cooperação e comunicação eficazentre as pessoas e as equipes são…
48
Gráfico 4 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Aplicar Pessoas.
FONTE: Pesquisa de campo.
Este item pode ser melhorado, possui grande potencial. Segundo o
gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação em 71%.
Isso indica que está bem próximo do nível máximo 80%. Ainda existem melhorias a
serem aplicadas. Mas o que tem sido feito tem mostrado relativo sucesso.
71%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Aplicar
49
Gráfico 5 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
aplicar divisão por idade.
FONTE: Pesquisa de campo.
Este gráfico mostra o nível de satisfação de acordo com a idade de cada
colaborador. Vemos no gráfico que os colaboradores com maior idade parecem
estar satisfeitos com sua atual situação na empresa (81%), enquanto os mais novos
parecem esperar mais da empresa e não estão tão satisfeitos com sua atual
situação (72%).
72%66%
76%81%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<25 25-30 30-35 >35
50
Gráfico 6 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
aplicar pessoas divisão por tempo de casa.
FONTE: Pesquisa de campo.
Este gráfico nos mostra o nível de satisfação da força de trabalho
segundo a distribuição por tempo de casa.
Os colaboradores em seu primeiro ano mostram-se muito satisfeitos com
seu emprego (74%). Porém com o passar dos anos, no caso dos colaboradores de 5
a 10 anos, notamos um pouco insatisfação (66%).
74%70%
66%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
51
Gráfico 7 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Aplicar Pessoas. Divisão por grau de instrução
FONTE: Pesquisa de campo.
Como podemos observar no gráfico, os colaboradores com pós-
graduação estão bastante satisfeitos com a empresa (86%). Enquanto os
colaboradores com nível superior apenas mostram relativa satisfação (75%).
Por fim os com nível médio apenas mostram satisfação mediana. Não existem
na empresa, os colaboradores com nível fundamental, por isso o gráfico não
possui registros (0%). De fato, é muito difícil agradar todo o quadro de
funcionários, mas cabem melhorias.
0%
66%
75%
86%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fund. Médio Superior Pós
52
Gráfico 8 - Grau de satisfação com as práticas de aplicar em pessoas por
asserção
FONTE: Pesquisa de campo.
Vemos que todos os itens ultrapassam 50% mostra que o espírito de
equipe apresenta aumento.
O gráfico informa que as pessoas que sabem o que esperar do cargo
(80%) e os que conhecem o que se espera do trabalho (77%) possivelmente são
mais produtivas. Enquanto os demais buscam ainda alcançar e compartilhar
informações na empresa.
0% 25% 50% 75% 100%
Conheço o que se espera do meu trabalho
Aqui sou incentivado a melhorar a forma detrabalho
O compartilhamento de ideias é incentivadona empresa
Tenho acesso às informações necessáriaspara a correta execução do meu trabalho
As pessoas são incentivadas a dar novasideias
Aqui existe um sentimento de equipe
Sei o que é esperado do meu cargo
53
PROCESSO RECOMPESAR PESSOAS
O processo de Recompensar Pessoas abrange a remuneração, os
benefícios, serviços e programas de incentivo que existem em uma organização. A
palavra RECOMPENSA significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos
serviços de alguém.
É considerado um fator de grande importância, pois trabalha diretamente
no nível de motivação e organização dos colaboradores. Recompensar as pessoas é
o ato de reconhecer os indivíduos, premiar o resultado apresentado por cada
envolvido na organização. Este processo constitui elementos fundamentais para o
incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado
os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado os objetivos
individuais a serem satisfeitos.
Primeiramente levava-se em consideração apenas a remuneração como
fator que pudesse gerar motivação nos funcionários. Essa abordagem passou por
transformações e acredita-se que as pessoas são motivadas por diversos fatores,
não somente financeiros, mas também, por fatores sentimentais e de necessidades
dos seres humanos, respeitando a individualidade de cada um.
Os benefícios são importantes para o desenvolvimento do trabalho dos
funcionários, agindo de forma a estimular a motivação, o orgulho em relação as
responsabilidades, acrescentando ideias e buscando o crescimento pessoal dentro
da mesma. Assim, aumentando indiretamente a competitividade da organização no
mercado de oportunidades.
Uma vez implantado, os sistemas não se constituem um modelo fixo,
devem ser acompanhados atenciosamente na sua articulação com os outros
elementos organizacionais, garantindo assim o cumprimento dos objetivos
estabelecidos. Os sistemas de recompensas se compõem da combinação entre:
recompensa base, conhecida como salário, incentivos salariais, que estão ligados ao
desempenho individual ou em grupo, e benefícios, que segundo Milkovick e
Boudreau (2000), representam os aspectos indiretos da remuneração fora do
trabalho. É nítida a tendência que esses novos sistemas apresentam em se adaptar
54
cada vez mais às diferentes expectativas, desejos, necessidades e conveniências
individuais das pessoas. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1996, p. 40):
A multiplicidade de formas de remuneração tem crescido com a
necessidade de encontrar maneiras criativas para reforçar o vínculo entre as
empresas e seus funcionários. As formas básicas, entretanto, mantêm-se as
mesmas, podendo estas variações ser classificadas em seis grandes grupos.
O principal interesse das organizações em fazer com que os sistemas de
recompensas cumpram tal função deve-se a necessidade de zelar pelo seu capital
humano, contribuindo para a sua satisfação e motivação, que seja por meio de
incentivos ou benefícios, mantendo o desempenho esperado de cada funcionário.
Fatores esses de fundamental importância para empresas que esperam sobreviver
nesse mercado tão competitivo.
Dutra (2002) afirma que:
A organização tem várias formas de concretizar recompensas, desde o
reconhecimento formal por uma contribuição da pessoa por meio de um elogio
público ou não, de uma carta pessoal ou um prêmio como viagens, até um aumento
salarial ou uma promoção para posições organizacionais com desafios maiores
(DUTRA 2002, apud ARAÚJO, 2006, p. 51).
Diferente do que é propagado na sociedade e que já se tornou senso
comum entre os indivíduos em geral, as recompensas não se resumem apenas no
valor monetário, mas sim na combinação de três componentes, a saber:
Remuneração Básica – Salário, Incentivos Salariais e Benefícios.
Sendo assim as recompensas podem ser identificadas como:
recompensas intrínsecas e recompensas extrínsecas. No entender de Vroom (1997)
as recompensas intrínsecas resultam da própria execução da tarefa e podem incluir
a satisfação pela sua conclusão ou uma sensação de poder.
As recompensas de caráter intrínseco referem-se ao trabalho em si, às
responsabilidades e tarefas desempenhadas, às possibilidades de crescimento
profissional e pessoal, reconhecimento, satisfação como o ambiente de trabalho.
Essas recompensas permitem uma maior aproximação entre o indivíduo e a
organização, dando sentido e importância ao trabalho com a finalidade de manter
55
uma relação mutuamente proveitosa. O mesmo autor acima define a recompensa
extrínseca como aquelas que são concebidas pela empresa sob a forma de dinheiro,
privilégios ou promoções, ou pelos supervisores e colegas sob a forma de
reconhecimento. Davis e Newstrom (1992) afirmam ainda que o dinheiro é
essencialmente uma recompensa extrínseca, podendo ser aplicado facilmente
através de programas de modificações de comportamento.
Os objetivos de um sistema de remuneração salientam Malkovich e
Boudreau (2000, p. 379), são: “motivar comportamentos produtivos e controlar os
custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a satisfação das necessidades
e do sentimento de justiça dos empregados”. Nesse sentido, as empresas procuram
ser mais eficiente e produtiva no seu mercado, embora tenha dedicado atenção
substancial aos custos trabalhistas envolvidos. Em alguns momentos surge a
insatisfação e desmotivação, pois a pessoa não consegue ver- se atuante no
crescimento da empresa, não percebe seu trabalho como impulsionador da
organização no mercado.
Salários maiores ou variáveis, não tem prioritariamente o poder de
motivação das pessoas, eventualmente, é interessante trabalhar com métodos de
avaliação de desempenho, apresentação de resultados. Para que assim, cada
envolvido na empresa, tenha ideia do quanto seu trabalho influencia no crescimento
e desenvolvimento da organização no mercado de atuação. A comunicação entre os
setores, dos gestores com os subordinados, facilita a intenção de proporcionar
motivação, respeito e desenvolver o potencial, os talentos, as oportunidades e
vontade de ajudar de cada participante.
Além dos fatores pessoais que influenciam no estado de motivação. Isso
pode ocorrer em empresas que optam por menos benefícios e mais produção, que
visualizam os membros como máquina isenta de sentimentos, que utilizam métodos
como salários padrões, mesmo para atividades desempenhadas por diferentes
pessoas e diferentes níveis de produção.
Muitos são os administradores que acreditam que o salário traz motivação
aos funcionários. Porém, Terribili Filho (2007) diz que, na realidade, o salário é
utilizado para controlar ou reter uma pessoa, pois acredita que mesmo recebendo
um salário muito bom os funcionários depois de certo tempo o incorporam ao seu
56
orçamento e o internaliza como algo normal e rotineiro. Assim, torna-se então,
necessário que as empresas delimitem uma filosofia sobre o papel do salário no
conjunto das recompensas, caso contrário segundo Lawler III (2000), apud Reis
Neto (2004), mesmo em empresas onde são adotadas as melhores práticas de
remuneração e o valor do ganho dos empregados é alto, os maiores níveis de
insatisfação estão atrelados à remuneração. Dessa forma, a filosofia de uma
empresa, sendo ela pública ou privada, deve instituir como premissa, a
compreensão de que a motivação não é estática, já que o mesmo fator motivacional
não costuma motivar por muito tempo os indivíduos. É por este motivo que a
constante avaliação do grau de motivação dos trabalhadores é um fator importante
para as organizações, pois o objeto da motivação muda constantemente. Por
consequência, dentro de todo o processo motivacional, a gestão de pessoas deve
entender o sentido que as pessoas atribuem àquilo que fazem, tornando-se então
conhecimento dos parâmetros que permitem chegar à recompensadora satisfação
motivacional dos funcionários.
DIAGNOSTICO DO PROCESSO- RECOMPENSAR
Os gráficos e análises a seguir foram realizados com base em pesquisa
de campo realizada no processo de recompensar pessoas.
Gráfico 1 - % Implementação das práticas - Percepção dos gestores
FONTE: Pesquisa de campo.
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Recompensar
57
Segundo a percepção dos gestores da organização estudada este índice
de satisfação com o processo de Recompensar Pessoas está em 52%. Esse índice
está abaixo do esperado que é de 80% de implementação.
Gráfico 2 - % Implementação percepção por gestor
FONTE: Pesquisa de campo.
A percepção de implementação da Política de Recompensas é
diferenciada por cada gestor, conforme mostra o gráfico.
Como podemos ver o G2 tem a opinião de que o índice de implementação
do processo está em 25%, enquanto que o G4 percebe que este índice está em
mais que 75%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre
o processo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
58
Gráfico 3 - % Implementação de cada prática
FONTE: Pesquisa de campo.
Nenhuma prática nesse processo alcançou o índice de implementação
satisfatório (80%), e temos práticas com baixo nível de implementação (em torno de
25%). Há apenas 25% de implementação da prática de implementação de
recompensa que estimulem o alcance de metas de alto desempenho na empresa,
um índice relativamente baixo segundo a perspectiva dos gestores.
O maior índice do gráfico, cerca de 70%, mostra que a organização
possui uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração básica,
incentivos salariais e recompensas não financeiras.
0% 25% 50% 75% 100%
A organização possui um plano decarreias para as pessoas
A organização possui um programade recompensas que estimulem o…
A estrutura de remuneração daspessoas é adequada à sua…
Existe uma estrutura deremuneração formal que abrange…
A politica de remuneração foiimplantada levando em conta…
A organização distribui o lucro aosfuncionários
59
Gráfico 4 - % Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Recompensar Pessoas
FONTE: Pesquisa de campo.
Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de
satisfação de 61%. Este índice está abaixo do nível mínimo de 80% que seria
esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse
processo. O colaborador encontra-se com nível de satisfação de 72% do processo
de Recompensa de Pessoas.
61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Recompensar
60
Gráfico 5 - % Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Recompensar Pessoas. Divisão por idade.
FONTE: Pesquisa de campo.
Este gráfico nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho
segundo a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico os colabores
apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (80%) independentemente da
idade. Os que apresentam maior nível de satisfação são os de menos de 25 anos de
idade e acima de 35 anos de idade, enquanto os menores índices de satisfação são
os apresentados pelos de idade compreendidos entre 25-35 anos.
64%
59%
63%
64%
55%
56%
57%
58%
59%
60%
61%
62%
63%
64%
65%
<25 25-30 30-35 >35
61
Gráfico 6 - % Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Recompensar Pessoas. Divisão por tempo de casa
FONTE: Pesquisa de campo.
Este gráfico nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho
segundo a distribuição de tempo de casa, encontra-se abaixo do índice de
satisfação. Como podemos ver no gráfico os colabores que possuem entre 5 e 10
anos de tempo de casa estão menos satisfeitos com as práticas de recompensar
pessoas, enquanto que os que possuem menos que um ano apresentam o maior
nível de satisfação.
61% 60% 59%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
62
Gráfico 7 - % Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de
Recompensar Pessoas. Divisão por grau de instrução
FONTE: Pesquisa de campo.
Como podemos ver no gráfico os colabores, com grau de instrução médio
e superior, apresentam baixos níveis de satisfação em relação às práticas do
processo de Recompensar Pessoas. O que possuem pós-graduação são os que
apresentam maior nível de satisfação com as práticas desse processo.
0%
59% 59%
82%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Fund. Médio Superior Pós
63
Gráfico 8 - % Grau de satisfação com as Práticas de Recompensar
Pessoas por asserção
FONTE: Pesquisa de campo.
Examinando o Gráfico ao lado podemos ver que a prática “O meu salário
e recompensas me estimulam a trabalhar melhor” e "Sinto que sou bem remunerado
para a função que exerço" apresentam o mesmo nível de satisfação (cerca de 70%),
seguida por “Conheço o plano de carreira da empresa” (65%). Também de acordo
com o gráfico o menor nível de satisfação está relacionado com a prática “Aqui
temos um plano de recompensas para as nossas metas”.
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto que sou bem remunerado para afunção que exerço
Conheço o plano de carreiras da empresa
A política de distribuição de lucros adotapela empresa me incentiva a trabalhar
melhor
Aqui temos um plano de recompensas paraas nossas metas
O meu salário e os outros incentivos erecompensas me estimulam a trabalhar
melhor
64
PROCESSO DESENVOLVER PESSOAS
Desenvolvimento de Pessoas
A área de desenvolvimento de pessoas está diretamente interligada e
depende uma da outra no processo de crescimento profissional dentro das
organizações.
Palavras-chave: Treinamento. Desenvolvimento. Métodos.
Segundo Lacombe (2011, p. 381) as empresas que não treinam e
desenvolvem seus funcionários, podem enfrentar dificuldades competitivas por falta
de gente preparada para seus cargos. Até os dias atuais, o maior receio dos
diretores, gerentes das empresas é perder seus profissionais para o mercado, ou
seja, as empresas investem em seus colaboradores, mas temem que os mesmos
possam sair e ir para empresas concorrentes. Mas, para isso, existem várias
maneiras de manter o colaborador por mais tempo da organização.
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa só depende
dela mesma. Segundo Lacombe (2002, p. 393), ou seja, cada pessoa é responsável
por deu próprio desenvolvimento. Se o colaborador desejar obter novas
competências, a empresa poderá dar a oportunidade, mas quem desejar ser
“desenvolvido” não conseguirá. As organizações atuam como facilitadoras desse
processo de desenvolvimento, mas a iniciativa deverá partir única e exclusivamente
da parte do colaborador para que o mesmo possa se desenvolver.
65
DIAGNOSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Fonte: Pesquisa de Campo.
Conforme a percepção dos gestores da organização analisada, este
índice de satisfação com o processo desenvolver está num percentual de 62%.
Neste caso o índice está abaixo do estimado, onde o ideal e de 80% de
implementação.
Fonte: Pesquisa de Campo.
Neste gráfico, podemos analisar que o G2 possui uma percepção de 25%
em relação ao processo Desenvolver, enquanto que o G4 percebe um percentual de
91%, sugerindo que os gestores não possuem uma percepção clara do processo.
62%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Desenvolver
0%
20%
40%
60%
80%
100%G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
66
Fonte: Pesquisa de Campo.
Conforme mostra o Gráfico 03, nenhuma prática nesse processo alcançou
o índice de implementação satisfatório (80%) e temos práticas com baixo nível de
implementação, em torno de 31%. Há apenas 31% da prática de implementação no
desenvolvimento de carreira e mostra também que 72% dos líderes, tem a
percepção das pessoas a serem capacitadas quando identificadas as necessidades
de capacitação e desenvolvimento, assim como 72% percebem que as estratégias,
metas e planos de ação são comunicadas a força de trabalho.
0% 25% 50% 75% 100%
Os colaboradores são capacitados nas…
As estratégias, metas e planos de ação…
Existe programa de avaliação de…
Existe programa de avaliação de…
A organização possui um processo…
As necessidades dos líderes e das…
A organização possui um processo…
A organização possui métodos de…
67
Fonte: Pesquisa de Campo.
Podemos analisar, conforme o gráfico, onde as pessoas da força de
trabalho estão com um nível de 76% de satisfação. Este índice está abaixo do nível
mínimo de (80%) esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias
para esse processo.
76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Desenvolver
68
Fonte: Pesquisa de Campo.
Este gráfico mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho, segundo
a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico, os colaboradores
apresentam níveis satisfação acima do esperado, ou seja, 83%. Os que apresentam
menor índice de satisfação são os de idade entre 25-30 anos.
Fonte: Pesquisa de Campo.
Como podemos ver no gráfico 07, os colaboradores com o grau de
instrução do ensino médio, apresentam baixos níveis de satisfação (72%) em
relação as práticas do processo de Desenvolver Pessoas. Os que possuem pós-
83%
71%
81%
77%
64%
66%
68%
70%
72%
74%
76%
78%
80%
82%
84%
<25 25-30 30-35 >35
80%75%
71%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
69
graduação são os que apresentam maior nível de satisfação (90%) com as práticas
desse processo.
Fonte: Pesquisa de Campo.
Examinando o gráfico 08, podemos ver que a prática “Eu sei quais as
minhas perspectivas de crescimento profissional dentro da empresa” apresentam um
nível de satisfação de 86%. O gráfico mostra o menor nível de satisfação (62%) está
relacionado com a prática “Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento
das ações de capacitação da empresa”.
PLANO DE AÇÃO
De acordo com o diagnóstico realizado na empresa Bendsteel da
Amazônia Indústria e Comércio de Estampados de Metais Ltda., sugerem-se ações
para melhoria dos processos de gestão, com o foco em resultado e melhoria no
ambiente de trabalho.
0% 25% 50% 75% 100%
Sei quais são as minhas metas e o quantoelas contribuem para a empresa
Eu consigo expressar minha opinião para oplanejamento das ações de capacitação da
empresa.
A avaliação de desempenho existente meestimula a alcançar as metas
Sinto que recebi a capacitação necessáriapara exercer a minha função
Conheço o planejamento estratégicorelativo à minha área ou função.
As ações de capacitação realizadas pelaempresa me ajudam na execução deminhas funções e no meu progresso
Eu sei quais as minhas perspectivas decrescimento profissional dentro da
empresa.
70
PLANO DE AÇÃO – PROCESSO DE DESENVOLVER LIDERANÇAS
O quadro 02, apresenta plano de ação sobre o processo de desenvolver
Liderança.
Objetivo O que? Por que? Quando? Quem? Onde? Como?
Plano de
Sucessão de
líderes
Desenvolvimento
de liderança
Para assumir
uma posição
atrativa para
os líderes
talentosos e
evitar perda de
profissionais
chaves
Agosto
2018
Coach
especialista
em plano de
carreiras
Na própria
empresa
Identificar
os cargos
críticos para
os processos
sucessórios,
avaliação
dos perfis
relacionando
as
competência
s
necessárias.
Definição das
expectativas de
crescimento da
empresa, traçar
as metas em
curto, médio e
longo prazo.
Estratégias
baseadas nas
metas da empresa
Para
compreender a
situação da
força de
trabalho
Setembro
2018
Consultoria Na própria
empresa
Através do
plano de
negócios da
companhia
Desenvolver o
respeito entre os
colaboradores e
liderança.
Aprimorar
relações humanas
Aumentar o
índice de
satisfação
entre os
colaboradores
Janeiro
2019
Área de
treinamento
e
desenvolvim
ento
Treinamento
s internos e
externos
Pesquisa de
clima
organizacion
al e palestras
de
autoconheci
mento e
empatia
Gestão dos
treinamentos
para que cada
colaborador
atinja o nível
requerido para o
cargo
Avaliar capital
humano em suas
competências.
Estruturar os
processos
internos
Janeiro
2019
Área de
treinamento,
desenvolvim
ento de
pessoas
Na própria
empresa
Alinhamento
e apoio
executivo da
diretoria.
71
PLANO DE AÇÃO – PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
O quadro 03 apresenta plano de ação sobre o processo de agregar pessoas.
TRATATIVA What
O que?
Why
Por que?
When
Quando?
Who
Quem?
Where
Onde?
Hwo
Como?
A empresa não
oferece
igualdade de
oportunidade
para todas as
pessoas
As pessoas da
área de gestão de
pessoas devem ser
capacitadas a
fazerem aplicação
de seleção com
práticas de
igualdade as
pessoas internas
da empresa
Para que se
estabeleça
uma política
de igualdade
para todos os
colaboradores
da empresa e
para agregar
valor na
organização
Julho 2018
O gestor de
pessoas do
R.H ou um
Profissional
da área de
coach
Na sala de
treinamento da
empresa
Capacitando,
agregando,
treinando,
dando
oportunidade
de igualdade
para os
colaboradore
s e criando
um
diferencial
As pessoas
novas quando
entram na
empresa não são
bem orientadas
Capacitar pessoas
para que realizem
compromisso com
a empresa com a
prática de
igualdade para
todas as pessoas,
inclusive pessoas
novas na empresa
Porque todas
as pessoas são
iguais e tem
que agregar
pessoas com
capacitação e
igualdade
Julho 2018
Gestor de
pessoas do
R.H
Na sala de
Treinamento
da empresa
Estabelecer
a política da
empresa
todas as
pessoas
novas que
estiverem
entrando na
empresa
Não sei das
vagas que a
empresa oferece
e como
concorrer a elas
Divulgando
internamente as
vagas que a
organização
oferece para os
colaboradores
Para que os
colaboradores
saibam das
vagas e
tenham
oportunidades
de igualdes de
concorrer as
mesmas
Julho 2018
Gestor de
pessoas do
R.H
Na sala de
treinamento da
empresa
Divulgando
as vagas por
meios de
circulares
em quadros
de avisos da
empresa ou
outros avisos
internos
Quadro: Plano de Ação – Processo de Agregar pessoas
Fonte: Própria
72
PLANO DE AÇÃO - PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
TRATATIVAS O QUE
(WHAT)
PARA QUE
(WHY)
QUEM
(WHO)
QUAN
DO
(WHE
N)
ONDE
(WHERE
)
COMO
(HOW)
Necessidade
de atuação
(Ação)
Justificativa /
benefícios
Respon
sável
Priorid
ade
Qual
área
Atividades
necessárias p/
implementar
A ORGANIZAÇÃO
NÃO POSSUI
MÉTODOS DE
ORIENTAÇÃO OU
ACONSELHAMENTO
,
EMPREGABILIDADE
E
DESENVOLVIMENT
O DE CARREIRA.
IMPLANTAÇÃO DE
UM PLANO DE
CARREIRAS PARA
OS
COLABORADORES.
PARA O
DESENVOLVI
MENTO
PROFISSIONA
L E DE
CARREIRAS.
GEREN
CIA DE
RH
01.07.2
018
ATE
01.09.2
018
SEDE DA
EMPRESA
/SALA DE
TREINAM
ENTO
DESENVOLVIMEN
TO DE APLICAÇÃO
PRATICA.
A ORGANIZAÇÃO
NÃO POSSUI
METODOS PARA O
PLANEJAMENTO
DAS AÇÕES DE
CAPACITAÇÃO DA
EMPRESA.
TREINAMENTO
PARA OS
COLABORADORE
S.
CAPACITAÇÃ
O
PROFISSIONA
L
GEREN
CIA DE
RH
01.08.2
018
ATE
01.09.2
018
SEDE DA
EMPRESA
/SALA DE
TREINAM
ENTO
CURSO
PRESENCIAL.
73
PLANO DE AÇÃO – PROCESSO RECOMPENSAR PESSOAS
TRATATIVAS O QUE
(WHAT)
PARA QUE
(WHY)
QUEM
(WHO)
QUANDO
(WHEN)
ONDE
(WHER
E)
COMO
(HOW)
Necessidade
de atuação
(Ação)
Justificativa /
benefícios
Responsá
vel
Prioridade Qual
área
Atividades
necessárias p/
implementar
A organização
não possui um
programa de
recompensas
que estimulem
o alcance das
metas de alto
desempenho e
a cultura da
excelência.
Estruturar um
programa de
recompensas aos
colaboradores
com alto
desempenho.
Valorizar
conheciment
os e
habilidades
distintas de
cada
colaborador.
Diretoria
da
empresa e
Gerência
de RH
A partir de
01.12.2018
Sede da
empresa
Implantação do
programa de
recompensas.
Aqui não temos
um plano de
recompensas
para as nossas
metas
Implantar um
plano de
recompensas
para metas
alcançadas.
Valorização
do corpo
funcional.
Diretoria
da
empresa e
Gerência
de RH
A partir de
01.12.2018
Sede da
empresa
Implantação do
programa de
recompensas
para metas
alcançadas.
74
CONCLUSÃO
Com base no resultado obtido em visita à empresa, entrevistas com
funcionários e gestores e a aplicação de questionário conseguiram identificar pontos
para melhoria, possíveis causas de problemas e soluções a curto, médio e longo
prazo.
Vários fatores observados foram levados em consideração, mas, um fator
relevante para a sobrevivência da organização e melhoria continua de seus produtos
e serviços, merece especial atenção. A valorização do capital humano é primordial
para qualquer organização vencer seus desafios, somente ele será capaz de pensar
e agir estrategicamente mantendo o foco nas tendências, possibilidades,
perspectivas e hipóteses de negócios que as organizações estão sujeitas. Mas, para
que a empresa possa entender e identificar essas oportunidades e ameaças, o
capital humano deve ser alocado como parceiro da organização, desta forma seu
envolvimento acontecerá de maneira muito mais eficaz, melhorando
acentuadamente sua percepção.
Tendo em vista o resultado da pesquisa de campo, percebe-se que a
empresa desenvolve políticas de recrutamento, utilizando o recrutamento misto.
Desenvolve políticas de seleção de pessoas também buscando identificar
potencialidades dentro do próprio ambiente, e caso nenhum perfil seja encontrado
optam em recrutar e selecionar externamente. Dentre as formas de seleção mais
utilizadas, a que se destaca é a entrevista de seleção e teste de avaliação
psicológica.
Objetivando atrair novos talentos, a empresa oferece uma gama de
benefícios, nos quais se destacam: Plano de cargos e salários, plano de benefícios,
programas de incentivos, desenvolvimento de novas capacidades, estimulo a
inovação e criatividade, desafios e responsabilidades relevantes. Percebe-se que
alguns itens são velhos conhecidos, mas, outros porém, tem o intuito de atingir as
gerações contemporâneas, com um nível de percepção e exigência diferenciada.
Objetivando ainda manter as pessoas talentosas, foi sugerido a empresa
estudada oferecer diferenciais como remunerações variáveis, benefícios em geral,
plano de cargos e salários, e avaliação de desempenho periódica. A avaliação de
75
desempenho periódica foi o mais citado, pois serve como momento recíproco para
trocar ideias e informações, servindo também como termômetro para a organização
verificar suas estratégias, e momento ideal para dar feedback, já que as gerações
contemporâneas demandam constantemente de retorno frente suas atitudes.
Conclui-se ainda através da pesquisa aplicada que a empresa pesquisada
possui conflitos entre gerações distintas, contudo, foi sugerido administrar estes
conflitos, utilizando-se de algumas estratégias para tal. Utilizar conversas individuais
acompanhadas pela Gestão de Pessoas, reuniões entre as gerações conflitantes,
registro e tomada de decisão mediante avaliação de desempenho e aplicação de
disciplina progressiva.
Dentre os conflitos multigeracionais, apuraram-se ainda as maiores
dificuldades enfrentadas no relacionamento entre as gerações. Tendo em vista os
dados levantados na pesquisa de campo, identificou-se como principal agente
conflitante a resistência a mudança. Sugeriu-se então que para as gerações
trabalharem em harmonia um bom ambiente de trabalho e líderes mais flexíveis
seria primordial. Tudo isso em harmonia com os valores pessoais que as empresa
julga mais importante: lealdade, respeito à hierarquia, transparência e verdade.
Conclui-se desta forma, que se a empresa aplicar as melhorias sugeridas
conseguirá alinhar suas estratégias e políticas, a fim de atender todos os
colaboradores, indiferente de geração, e também dar subsídios e estímulos para que
as gerações trabalhem de forma sinérgica, objetivando alavancar seus negócios e
fontes de receitas, e desta forma estar à frente da concorrência. Tornando assim,
eficaz os processos de atrair, manter e desenvolver seus funcionários.
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