Diagnosticando a gestão do conhecimento em uma organização … · 2011. 3. 24. · empresarial e na educação corporativa. Para Wiig (1999, p.3.9), a Gestão do Conhecimento é

DataGramaZero - Revista de Ciência da Informação - v.10 n.3 jun/09 ARTIGO 05

Diagnosticando a gestão do conhecimento em uma organização utilizando o método: OrganizationalKnowledge Assessment, OKA

Evaluating knowledge management in an organization with Organizational Knowledge Assessment Methodpor Marcos Antônio Papa e Marcia Mazo Santos de Miranda e Tito Marcelo de Oliveira e Paulo Sérgio

Vilches Fresneda

Resumo: A Gestão do Conhecimento nas organizações está se tornando cada vez mais importante para sustentar a vantagemcompetitiva. Assim, torna-se cada vez mais necessário identificar o nível da Gestão do Conhecimento nas empresas.. O métodoOrganizational Knowledge Assessment (OKA) desenvolvido pelo World Bank Institute objetiva identificar a situação da Gestão doConhecimento nas organizações. O método contempla a aplicação de um questionário com 203 questões, desenvolvido baseando-seem métricas elaboradas para medir cada uma das dimensões estabelecidas. Os resultados são apresentados em um diagrama. Cincogerentes de uma empresa de geração e transmissão de energia elétrica responderam ao questionário. Para a sistematização einterpretação dos dados, eles foram tabulados em uma planilha. O estudo apontou as dimensões que precisam ser trabalhadas naempresa e para a necessidade de se reconhecer que a organização tem um papel fundamental no processo de criação do conhecimentoe propõe ações para melhorias dessas dimensões.Palavras-chave: Gestão do conhecimento, Métricas, Avaliação, Empresa de energia elétrica, Método organizational knowledgeassessment (OKA).

Abstract: The management of knowledge within organizations has become increasingly important as a basis for sustainablecompetitive advantage. Given the important of knowledge capacity-building at the organizational level, World Bank Institutedeveloped the Organizational Knowledge Assessment Methodology (OKA). The OKA tool provides a manner in which to collect andstudy key pieces of information about the management of knowledge within an organization, through a survey questionnaire with 203questions, which were developed based upon key metrics identified to measure each dimension. Scores from these questions areaggregated in a chart. Five managers from a company that generate and transmit electricity answered the questionnaire. The scoreswere aggregated in an Excel and the diagram was generated. The results of the OKA method application identified key areas that needto be improved and provide some actions, and that the organization has a fundamental role in the knowledge creation process.Keywords: Knowledge management, Indicators, Evaluation; Electric power companies, Organizational knowledge assessmentmethod (OKA).

IntroduçãoA sociedade atual tem requerido, cada vez mais, respostas satisfatórias às suas necessidades e expectativas.Em conseqüência deste fato, as organizações precisam realizar um processo de transformação, pois osmodelos organizacionais existentes há mais de 100 anos estão dando sinais fortes de sua exaustão. Essa novaorganização deve atender às necessidades e expectativas dos clientes com qualidade e produtividade,utilizando uma estrutura leve, baseada em equipes de trabalho e processos de trabalhos horizontais, com omínimo de estrutura hierárquica (Fresneda, 1998, p.70).

O ambiente competitivo das organizações está tomando uma nova dimensão, intensificando-se em áreas queincluem inovação de produtos, serviços e, principalmente, no relacionamento com clientes e fornecedoresnum mercado global. Passa a ser crítica a habilidade da organização em lidar com o conhecimento que possuiou de que necessita obter para suporte as suas operações, de forma a utilizá-lo eficazmente para reinventar einovar seus produtos, serviços e processos e assim sobreviver sobreviver no mercado (Hommerding, 2001,p.88).

Nesse sentido, a Gestão do Conhecimento proporciona às organizações uma nova visão e enfoque de uso dosseus recursos intangíveis e alerta para a questão da efetividade empresarial focando na estratégia, na gestãode pessoas por competências, na gestão do capital intelectual, na aprendizagem organizacional, na inteligênciaempresarial e na educação corporativa. Para Wiig (1999, p.3.9), a Gestão do Conhecimento é construção(criação e obtenção), renovação (compilação e transferência), aplicação sistemática, explícita e deliberadado conhecimento (disseminação e aplicação) para maximizar a eficiência relativa ao conhecimento doempreendimento (compreensão de valor) e o retorno de seus ativos de conhecimento. É, portanto umprocesso que permite à organização saber o que ela sabe e efetivamente utilizá-lo para obter vantagem

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competitiva.

A Gestão do Conhecimento permite às organizações mensurar com mais segurança a sua eficiência, tomardecisões acertadas com relação à melhor estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes,canais de distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes de informações, saberadministrar dados e informações, e saber gerenciar seus conhecimentos (Santos, 2001).

Para o efetivo gerenciamento do conhecimento é importante medir, pois sem medições válidas e confiáveistorna-se muito difícil desenvolver a abrangente teoria do conhecimento (Ahn e Chang, 2004, p.204). Todavia,medir diretamente algo intangível, como o conhecimento e seu uso, é muito difícil, contudo sem fazer essasmedidas fica impossível a sustentação de um programa de Gestão do Conhecimento em uma organização.(Bose, 2004, p.457; Keng; Tsi, 2003, p.2; Morey; Maybury; Thuraisingham , 2002, p.23).

Hanley e Malafsky (2004, p.374) afirmam que as iniciativas de Gestão do Conhecimento precisam sercontinuamente avaliadas, em todos os níveis da organização, para certificar-se que as ações requeridas emudanças estão de fato acontecendo e, se necessário, elaborar redefinições. Em função do exposto, estetrabalho visa apresentar a experiência da aplicação método Organizational Knowledge Assessment - OKA,desenvolvido pelo Banco Mundial, em uma organização de geração e transmissão de energia elétrica, comoum instrumento de diagnóstico da situação da gestão do conhecimento nesse tipo de organização. Ressalta-seo interesse adicional de se mostrar a visibilidade prática de aplicação deste método em organizações do setorelétrico brasileiro.

Breve descrição do método Organizational Knowledge Assessment, OKAO World Bank Institute – WBI é uma entidade do Banco Mundial que tem como objetivo fomentar ascapacidades de desenvolvimento dos indivíduos, das instituições e da sociedade e ajudar os países acompartilhar e aplicar conhecimentos locais e globais a fim de superar os desafios do desenvolvimento. Aprática é adotada pelos especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo, por meio da Internet, paracompartilhar conhecimentos e experiências na solução de problemas que ajudam países em desenvolvimentoa superar as crises muito mais rápido que no passado. Os programas de fomento têm sido planejados não sópara treinar grupos e indivíduos que participam de certas tarefas, mas também para fortalecer as organizaçõesonde trabalham (World Bank Institute, 2008).

O Banco Mundial entende que o conhecimento se tornou indispensável para o sucesso econômico, dos paísese organizações, e a gestão do conhecimento nas organizações se tornou crítica para sustentar esse sucesso emlongo prazo. (World Bank Institute, 2008). Os governos estão trabalhando para o desenvolvimento deestratégias que mantenham a competitividade na nova economia baseada no conhecimento, mais e maisorganizações públicas, privadas e sem fins lucrativos, estão reconhecendo o importante papel que oconhecimento desempenha na melhoria da efetividade; e investindo não apenas nos recursos tecnológicos ehumanos, mas começaram a dedicar atenção para aproveitar o conhecimento tácito e explícito existentenessas organizações. (World Bank Institute, 2008).

Visando diagnosticar a situação da Gestão do Conhecimento nas organizações o World Bank Institute -WBI

desenvolveu o método Organizational Knowledge Assessment – OKA. Esse método possibilita a coleta dedados sobre os vários aspectos da Gestão do Conhecimento em uma organização e os apresenta em umdiagrama radial de fácil visualização e interpretação.Segundo o método Organizational KnowledgeAssessment, a Gestão do Conhecimento impacta e depende, fundamentalmente, dos três elementos quecompõem uma organização: Pessoas, Processos e Sistemas. Assim, uma organização deve esforçar-se paraquantificar sua capacidade para identificar informação, conhecimento, experiência e intuição por meio dasPessoas, Processos e Sistemas para alcançar seus objetivos e gerar valor (Fonseca, 2006a, p.3).

Esses elementos são compostos por dimensões usadas para diagnosticar a situação da Gestão doConhecimento na organização. As dimensões foram identificadas depois de uma pesquisa extensiva naliteratura e discussões com estudiosos da Gestão do Conhecimento (Fonseca 2006a, p.4). A Figura 1


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apresenta a arquitetura do método.

Figura 1 Arquitetura do método Organizational Knowledge Assessment, OKA

Fonte: Traduzido de Fonseca, 2006A.

O método Organizational Knowledge Assessment, OKA contempla a aplicação de um questionário com 203questões, que foi desenvolvido baseando-se em métricas elaboradas para medir cada uma das dimensões

estabelecidas. Os resultados das questões são agrupados e apresentados em um diagrama de formato radial.Aseguir são descritos os elementos e suas respectivas dimensões de acordo com Fonseca (2006a, p.3)

No elemento Pessoas, encontram-se as seguintes dimensões:

-Incentivos Culturais: as atitudes culturais implícitas e explícitas, as crenças

e incentivos que existem dentro da organização para formar, criar e apoiar

o uso dos ativos intelectuais (incluindo conhecimento) para alcançar as suas

metas;

-Identificação e Criação do Conhecimento: a capacidade da organização e

seus stakeholders para identificar e criar conhecimento (e outros ativos

intelectuais), especialmente, aqueles que contribuem para a organização

atingir suas metas;

-Compartilhamento do Conhecimento: a capacidade da organização e seus

stakeholders para compartilhar ativos intelectuais que permitam à

organização alcançar suas metas:

-Comunidades de Prática e Equipes de Conhecimento: identificar a

existência, a natureza e o envolvimento de pessoas na empresa que possam,

efetivamente influenciar na solução de problemas e permitir que a

organização alcance suas metas;

-Aprendizado: a existência e capacidade da organização para construir


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capital humano por meio de treinamento ou outras atividades dirigidas para

o aprimoramento do conhecimento;

No elemento Processo, encontram-se as seguintes dimensões (Fonseca, 2006a, p.4):

-Liderança e Estratégia: a adoção e execução da gestão do conhecimento como um

princípio gerencial pelos líderes da organização;

-Fluxo do Conhecimento: como o conhecimento e outros ativos intelectuais fluem

na organização. Inclui a captura, o armazenamento e a disseminação.

-Operacionalização do Conhecimento: a capacidade da organização para integrar

e aplicar o conhecimento nos seus negócios e processos operacionais (incluindo o

desenvolvimento de novos produtos, marketing, e outros). Esse é, essencialmente, o

feedback da aplicação do conhecimento nos negócios, e consequentemente, os

resultados para a organização;

-Alinhamento: o grau em que os objetivos do Programa de Gestão do

Conhecimento e seus resultados satisfazem ou realizam objetivos e metas da

organização;

-Métricas e Monitoramento: a capacidade da organização em medir a si mesma

levando em consideração o gerenciamento dos ativos intelectuais, bem como

monitorar e identificar melhores práticas, informações externas, e aprendizado

que possam melhorar e gerar valor para a organização;

No elemento Sistema, encontram-se as seguintes dimensões (Fonseca, 2006a, p.5):

-Tecnologia: a existência e capacidade da infra-estrutura tecnológica que

permitam a gestão do conhecimento e o compartilhamento de melhores práticas;

-Infra-estrutura de acesso ao Conhecimento: a capacidade e infra-estrutura

existente que permitam que os stakeholders acessem e compartilhem os ativos

intelectuais da organização nos seus sistemas, ou com outras pessoas;

-Conteúdo do Conhecimento: quais tipos de ferramentas a organização produz ou

executa para gerenciar o conteúdo e a informação;

-Infra-estrutura ambiental para a Gestão do Conhecimento: como o Programa de

Gestão do conhecimento está construído dentro da empresa: sua natureza, seu

desenho e capacidade para envolver pessoas, unidades, grupos, etc.

A aplicação do método Organizational Knowledge Assessment (OKA) na organização alvo

O questionário do método Organizational Knowledge Assessment, OKA (Fonseca, 2006a, p.74) foisubmetido aos gerentes das seguintes áreas: Presidência, Diretoria Financeira, uma Unidade RegionalOperacional da Diretoria de Comercialização e Produção, Superintendência de Pesquisa e DesenvolvimentoTecnológico e Gerência de Coordenação da Gestão de Conhecimento da Diretoria de Gestão Corporativaenvolvendo um total de 5 gerentes.

Cada gerente recebeu um volume encadernado contendo uma carta de encaminhamento, a apresentação dométodo OKA (Fonseca, 2006b), orientações básicas para preenchimento e o questionário em portuguêsrevisado por Fonseca (2006a).No momento da entrega do material, o método e os objetivos da pesquisa foramexplicados e foi informado que o resultado do trabalho seria entregue à empresa e aos respondentes. Aaplicação do questionário não foi feita em conjunto com todos os respondentes devido à incompatibilidade naagenda dos mesmos.


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Os respondentes realçaram a relevância e abrangência das questões relativas ao assunto Gestão doConhecimento, contudo reclamaram da quantidade de perguntas, do tempo gasto para responder oquestionário e das dúvidas na interpretação de algumas questões. De posse dos questionários respondidos,efetuou-se a tabulação e a conferência das respostas em uma planilha, onde foi também digitado o consensodas respostas, obtido da seguinte maneira: as questões que apresentaram, no mínimo, quatro alternativasiguais como resposta, foram logo consideradas como resposta de consenso; da mesma forma, para as questõesque apresentaram convergência em três das cinco respostas, e as outras duas respostas foram em alternativasdistintas entre si, prevaleceu a alternativa escolhida pelas três coincidentes. As questões restantes comdiversidade nas respostas, ou seja, cada respondente optou por alternativas diferentes, foram levadas para umfórum, onde reunidos, virtualmente, os respondentes chegaram ao consenso. Em seguida as repostas foramlançadas no software de coleta de dados do método Organizational Knowledge Assessment, OKA.

Análise dos resultados da organização alvoCom as respostas do questionário aplicado, o método Organizational Knowledge Assessment, OKA (Fonseca,2006a) gera um diagrama (Gráfico 1) onde pode ser visualizada a situação atual da Gestão do Conhecimentona organização alvo. Esse diagrama quantifica e estabelece valores para cada dimensão dos elementosdefinidos pelo método.

Gráfico 1 – Diagrama representativo da situação da Gestão do Conhecimento, na empresa alvo, segundo ométodo Organizational Knowledge Assessment, OKA

Fonte: Fonseca, 2007.

Para facilitar a interpretação e comparação do diagrama por meio dos resultados apresentados nas dimensões,usou-se o critério de Fonseca (2006a, p.125) onde os resultados podem ser transformados em indicadores

Baixo (0 a 10), Médio (11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31).A interpretação do resultado da empresa alvo em cada dimensão do método Organizational KnowledgeAssessment, OKA e suas possíveis causas são descritas a seguir. (o valor alcançado está descrito entre

parênteses)

No elemento Pessoa, interpretou-se que:

Incentivos Culturais (7,29): as atitudes culturais implícitas e explícitas, crenças e incentivos que existem naorganização para moldar, criar e apoiar o uso dos ativos intelectuais são baixas, provavelmente devido à falta


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de um programa institucionalizado de Gestão do Conhecimento, assim como pela não destinação de umadotação orçamentária exclusiva para isso.

Identificação e Criação do Conhecimento (8,42): a capacidade da organização e de seus controladores emidentificar e criar conhecimento e outros ativos intelectuais é baixa, pois a empresa não tem um contextocapacitante adequado. Este espaço, não necessariamente, precisa ser físico, pois as interações entre aspessoas podem acontecer por e-mail ou por outros meios virtuais, com fins de incentivar o compartilhamentodas informações, a criação do conhecimento e o trabalho em equipe.

Compartilhamento do Conhecimento (7,57): a capacidade da organização e de seus controladores paracompartilhar ativos intelectuais que permitam a organização atingir seus objetivos é baixa em função daestrutura extremamente funcional e hierárquica e da pouca importância dada à construção de redes sociaispara o compartilhamento do conhecimento.

Comunidades de Pratica e Equipes de Conhecimento (3,5): a existência, natureza e utilização de grupos depessoas dentro da empresa que possam, efetivamente, alavancar a solução de problemas são baixas pela faltade incentivo à criação de equipes do conhecimento e comunidades de prática, bem como a promoção paracriação de ambientes colaborativos.

Aprendizado (8,08): a existência na organização e a sua capacidade na formação do capital humano, pelotreinamento e outras atividades de conhecimento dirigido formalmente ou estruturado são baixos. O plano deeducação da empresa está direcionado para o aperfeiçoamento profissional e não para a capacitação doscolaboradores em aprendizagem individual e organizacional, com habilidades para criar, adquirir, transferirconhecimento e modificar comportamento.

Analisando todas as dimensões do elemento PESSOA, observa-se que todos os resultados estão classificadoscomo BAIXO, com uma média geral de 6,97 Dessa forma, e de acordo com o método OKA, pode-se dizerque a empresa diagnosticada está num nível fraco de identificação, compartilhamento e aprendizado emrelação à Gestão do Conhecimento.

Para o elemento Processo interpretou-se que:

Liderança e Estratégia (4,26): a adoção e execução da Gestão do Conhecimento como um princípio gerencialpela liderança da organização são baixas. Como a Gestão do Conhecimento não faz parte da agenda dosexecutivos da organização, não existe um comprometimento dos gerentes com os colaboradores emcompartilharem conhecimento, para juntos, atingirem as metas empresariais, tornando a organização maisprodutiva e efetiva.Fluxo de Conhecimento (5,42): a natureza e a capacidade da empresa em fazer fluir o conhecimento e outrosativos intelectuais (incluindo captura, armazenamento e disseminação) são baixas em função da falta depolíticas, processos e ferramentas para a captura, armazenagem e a busca do conhecimento.

Operacionalização do Conhecimento (12,13): a capacidade da organização em integrar e aplicarconhecimento nos seus negócios e processos operacionais é média. Existe uma aplicação dos conhecimentosnos negócios e processos operacionais da empresa, mas não existe uma integração desses processos econhecimentos em toda a empresa.Alinhamento (6,38): o grau de conhecimento dos objetivos e resultados doprograma de Gestão do Conhecimento com os objetivos da empresa é baixo, porque a empresa não possui umprograma formal de Gestão do Conhecimento, mas apenas, algumas ações sendo planejadas e executadas deforma não articulada, isoladas e sinérgica.

Métricas e Monitoramento (4,23): a capacidade da organização em gerenciar os ativos intelectuais, monitorare identificar as melhores práticas, informações externas e aprendizado são baixos. Não existe uma sistemáticade medição dos ativos intelectuais, assim como uma estratégia para monitorar, identificar e divulgar asmelhores práticas. Analisando todas as dimensões do elemento PROCESSO observa-se que a organizaçãoalvo operacionaliza o conhecimento relativamente bem, porém as demais dimensões desse elemento, as quais


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representam grande parte da Gestão do Conhecimento apresentam valores baixos, como por exemplo,captura, armazenamento e disseminação do conhecimento. O valor médio deste elemento foi de 6,48.

No elemento Sistema observou-se que:

Tecnologia (4,5): a existência e capacidade de infra-estrutura tecnológica que permitam a Gestão doConhecimento e o compartilhamento de melhores práticas são baixas em função da falta de preocupação comsistemas voltados para o compartilhamento das melhores práticas e ao suporte da Gestão doConhecimento.Infra-estrutura de Acesso ao Conhecimento (8,77): a capacidade e infra-estrutura existenteque permitem aos controladores terem acesso e a interagirem com os ativos intelectuais da organização sãobaixas. A infra-estrutura tecnológica hoje disponível não contribui e não facilita a colaboração entre ostrabalhadores, não facilitando o acesso e a recuperação da informação e do conhecimento.

Conteúdo do Conhecimento (35,2): os tipos de conteúdo e as ferramentas de gestão da informação que aorganização produz ou gerencia para executar a Gestão do Conhecimento são muito altos. Esta dimensãodemonstra que a organização se preocupa em registrar o conhecimento ou a informação, entretanto esseconteúdo não está estruturado e armazenado de maneira a facilitar o seu acesso e seu uso. Programa deGestão do Conhecimento (3,93): a natureza, o desenho e a capacidade do programa de Gestão doConhecimento, envolvendo pessoas, unidades e grupos na organização são baixos. A empresa não possui umprograma formal de Gestão do Conhecimento.

Analisando todas as dimensões do elemento Sistema a dimensão Conteúdo do Conhecimento apresentou umapontuação muito alta em relação às outras dimensões, no entanto como a organização alvo não possui umprograma formal de Gestão do Conhecimento ela não tem uma infra-estrutura tecnológica adequada à Gestãodo Conhecimento. A média geral deste elemento foi de 13,10.

Análise comparativa dos resultados da empresa alvoFonseca (2007) afirma que os dados obtidos com a aplicação do método Organizational KnowledgeAssessment, OKA podem ser utilizados como veículo comparativo entre organizações e também para estudosdentro das organizações. Dentro das organizações, porque o método permite identificar as dimensões,separadamente, que estão necessitando de uma maior intervenção por parte dos gestores e, entre asorganizações, porque o método permite um comparativo com o mercado externo de forma global ou pordimensão do conhecimento. Fonseca (2007) reporta que o método Organizational Knowledge Assessment,OKA já foi aplicado em organizações onde as médias dos resultados das dimensões estão apresentadas noGráfico 2 .

Gráfico 2 – Diagrama com resultados médios das 82 empresas do Projeto Piloto


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Fonte: Fonseca, 2007.

Na Tabela 1 é apresentada uma comparação entre os valores obtidos na organização alvo e a média dosresultados obtidos nas 82 organizações reportadas por Fonseca.

Tabela 1 – Comparação entre organização alvo e empresas reportadas

Gráfico 3 – Visualização da tabela 1


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Pela observação visual dos valores apresentados no Gráfico 3 observa-se que os valores encontram-se empatamares equivalentes, exceção feita as dimensões 7- Fluxos do Conhecimento, 11- Tecnologia e 13-Conteúdo do Conhecimento. Para essas dimensões caberia uma análise mais detalhada dos motivos quelevaram a essa discrepância entre os resultados, pois de nada adianta um método de avaliação se não houveruma comparação entre os resultados. (Sveiby, 1998, p.196).

Essa equivalência de resultados, na maioria das dimensões de conhecimento, pode caracterizar que tanto aorganização alvo como as organizações projetadas encontram-se em um estágio inicial do gerenciamento doconhecimento. A comparação dos dados entre a organização alvo e as empresas reportadas ficou restrita aosdomínios de conhecimento do método OKA. Há de ressaltar que o método permite a análise dos dados porquesitos de cada uma das questões dentro do respectivo domínio de conhecimento.

Proposta de ações e iniciativas para a organização alvoA avaliação resultante da aplicação do método Organizational Knowledge Assessment, OKA demonstra que aorganização diagnosticada apresenta doze das quatorze dimensões do conhecimento abaixo da pontuação 10,o que é considerado baixo conforme critérios utilizados por Fonseca (2006a, p.125). Para Saito; Umemoto;Ikeda (2007, p.10) é muito comum a abordagem da gestão do conhecimento ser orientada para a tecnologia,em função da natureza do conhecimento e da necessidade de armazenar, manipular, e transferir conhecimentovia tecnologia de informação e comunicação. Por outro lado, a abordagem orientada para as pessoas enfatizao conhecimento tácito, e tende a interpretar esse conhecimento como um ato social, dependente dosprocessos humanos de relacionamento e interação.

Os autores acreditam que o equilíbrio entre as duas abordagens é mais proveitoso para a organização. Assim,as iniciativas propostas para a organização alvo compreendem as duas abordagens, a tecnológica e ahumana.De acordo com os resultados acima mencionados e baseados na literatura pesquisada esta seçãopropõe ações e iniciativas, a serem executadas pela empresa com o objetivo de melhor gerir o conhecimentoorganizacional. Para cada ação ou iniciativa proposta são apresentadas as dimensões do conhecimento queserão influenciadas.

Iniciativa 01 – Desenvolvimento de um programa de Gestão do Conhecimento alinhado com o planejamentoestratégico da empresa, apoiado pela alta direção e com ampla divulgação a todos os colaboradores daempresa.Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Programa de Gestão doConhecimento, Cultura e Incentivos, Liderança e Estratégias e Alinhamento e encontra-se fundamentada naseguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:

a) A gestão do conhecimento deve promover a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da


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organização (Nonaka; Takeuchi, 1997, p.63).b) Firestone e McElroy (2003, p.252) entendem que estratégia é um conjunto de reivindicações, usualmenteformulada pela gerência, sobre qual a melhor maneira de estabelecer metas e políticas organizacionais, e asações subseqüentes em um todo coesivo para um período especifico de tempo.c) Para Drucker (1999 apud Campos, 2007, p.9), a base para uma liderança eficaz na sociedade doconhecimento, é compreender a missão da organização, defini-la e, estabelecê-la de forma clara e visível.Defende que a sociedade do conhecimento é muito mais uma sociedade de juniores e seniores, que umasociedade de chefes e subordinados.

Iniciativa 02 – Estruturar um comitê gestor do conhecimento com o objetivo de coordenar, priorizar efomentar as ações de Gestão do Conhecimento dentro da organização e rever as atribuições organizacionaisda unidade que coordena a atividade de Gestão do Conhecimento dentro dela.Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Cultura e Incentivos, Liderança eEstratégias e Alinhamento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão doconhecimento:

a) A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos emelementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significados, construir a identidadeorganizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam asrelações de dominação (Fleury; Freitas, 1996, p.22).b) De acordo com Wiig (1999, p.3.6), a implantação da Gestão do Conhecimento em uma organização podeser dividida em etapas, e o primeiro deles é a obtenção do comprometimento gerencial, apresentando a visãoda Gestão do Conhecimento e de que forma a organização pode utilizá-la em seu benefício.

Iniciativa 03 – Identificar segmentos de conhecimento importantes para a organização e incentivar epromover a formação de comunidades de prática para esses segmentos.Esta iniciativa tem por objetivoimpulsionar as seguintes dimensões: Comunidades de Pratica e Equipes de Conhecimento, Compartilhamentodo Conhecimento e Aprendizado e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão doconhecimento:

a) Para Wenger (2007), comunidades de prática são comunidades que reúnem pessoas informalmente, comresponsabilidade no processo por interesses comuns no aprendizado, e principalmente, na aplicação prática doaprendizado. São pessoas que aprendem, constroem e fazem a Gestão do Conhecimento.b) Allee (2003, p.103) também aborda a importância das redes sociais para o compartilhamento e para asolução de problemas complexos e identifica três aspectos como causadores de problema para ocompartilhamento do conhecimento: (1) pessoas não querem compartilhar; (2) precisa-se construir umconhecimento tácito explicitamente sistematizado; e (3) documentação é a chave para compartilhamento demelhores práticas; é possível identificar problemas relacionados com as pessoas e não com a tecnologia, poiso compartilhamento de conhecimento é feito entre humanos.

Iniciativa 04 – Estruturar uma equipe técnica para análise da viabilidade do uso do módulo de Gestão doConhecimento do Sistema Integrado de Gestão Corporativa SAP R/3, já utilizado pela organização alvo. Estainiciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Comunidades de Pratica e Equipes deConhecimento, Compartilhamento do Conhecimento, Tecnologia e Aprendizado e encontra-se fundamentadana seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:

a) Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.147), os gerentes têm função primordial na criação do conhecimento: osseniores proporcionam senso de direção criando conceitos gerais para identificar as características comuns,que associam atividades ou negócios, aparentemente díspares, em um todo coerente; e os médios servemcomo elo entre os ideais visionários da alta gerência e a realidade quase sempre caótica dos funcionários dalinha de frente da organização;

Iniciativa 05 – Investir em treinamentos, capacitação, workshops e cursos, para desenvolver a aprendizagem


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individual e organizacional, prioritariamente para o nível gerencial e lideres de processo de negócios, bemcom utilizar a universidade corporativa para garantir a educação continuada dos empregados da empresa. Estainiciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Compartilhamento do Conhecimento,Aprendizado e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:

a) Para Garvin (1993, p.80), as organizações que aprendem são organizações com habilidades para criar,adquirir, transferir conhecimento e modificar comportamentos, refletindo o novo conhecimento e a novapercepção.b) Para Lee e Ahn (2007, p.940), quando o resultado de um trabalho é reconhecido por outro individuo oupelo grupo, o individuo que compartilhou o seu conhecimento tende a pensar que contribuiu para um maiordesempenho da sua organização. Ele se sentirá motivado a compartilhar e outros se sentirão tambémmotivados a compartilhar.c) Para Seufert; Krogh; Back. (1999, p.181), é indispensável o estabelecimento de ligações entre as pessoas(desenvolvimento pessoal) e a educação corporativa (treinamento), assim como programas de aprendizado.Ativistas do conhecimento e workshops podem ajudar no processo de transferência do conhecimento.

Iniciativa 06 – Gerenciar melhor o capital intelectual e de inovação (capacidade de implementar ainovação), por meio de registros de patentes e de propriedade intelectual, incentivos a pesquisa e aodesenvolvimento, e concursos com premiações para estimular geração, registro, compartilhamento etransferência do conhecimento. Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões:Identificação e Criação do Conhecimento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobregestão do conhecimento:

a) Para Stewart (1998, p.68) o capital intelectual é a matéria-prima responsável pelos resultados dasempresas, sendo composta pela soma de três pilares: humano, estrutural e cliente. O capital humano, que seriaformado pelos aspectos ligados às pessoas da empresa. O capital estrutural que seria a parcela do capitalintelectual, que inclui os sistemas de informação, bancos de dados, patentes, melhores práticas, etc. E ocapital do cliente que corresponde à competência da empresa em se relacionar com as pessoas, com as quaisfaz negócios.

Iniciativa 07 – Identificar internamente os especialistas e suas competências, e disponibilizar quem é quem –Páginas Amarelas – para uso interno da empresa. Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintesdimensões: Aprendizado, Comunidades de Pratica e Equipes de Conhecimento, Identificação e Criação doConhecimento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão do conhecimento:

a) Tornar visível o trabalho invisível é a máxima utilizada por Cross e Parker (2004, p.13), para demonstrar aimportância de se construir redes sociais para o compartilhamento do conhecimento.

Iniciativa 08 – Registrar melhores práticas, isto é, prover mecanismos de valorização e disseminação dasmesmas, ressaltando os aspectos criativos e inovadores da gestão e discutindo as lições aprendidas,reutilizando, pela empresa, os sucessos obtidos e repensando os erros identificados.Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Fluxo do Conhecimento, Tecnologia eMétricas e Monitoramento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre gestão doconhecimento:

a) O fluxo de conhecimento, isto é, o conhecimento produzido dentro das instituições que gera formasinovadoras de resolver problemas, auxilia a geração de novos conhecimentos e também pode ser utilizado noprocesso de tomada de decisões estratégicas ou na realização de julgamentos (Bernardes Neto, 2001, p.132).

Iniciativa 09 – Criar um portal corporativo, implantando uma plataforma que integre pessoas, sistemas,serviços e conteúdo corporativo, em ambiente único, integrado e personalizado, e que facilite o mapeamento,disseminação e compartilhamento de conhecimentos.Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Fluxo do Conhecimento,


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Compartilhamento do Conhecimento, Infra-estrutura de Acesso ao Conhecimento e Conteúdo doConhecimento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre Gestão do Conhecimento:

a) Para Choo (2003, p.54) a infra-estrutura de tecnologia é importante para o desenvolvimento das quatrodimensões do conhecimento, pois pode ser utilizada não somente como local de publicação de conhecimentoexplícito, como também suporta a comunicação organizacional e a colaboração, facilitando o acesso e arecuperação da informação, a negociação de interpretações coletivas, o desenvolvimento de sentidoscompartilhados e o cumprimento de trabalhos cooperativos.

Iniciativa 10 – Usar gestão eletrônica de documentos para automatizar o controle de documentos por todo oseu ciclo de vida, por meio de funções para guardar, categorizar (visando à temporalidade e segurança),navegar, buscar e controlar os acessos.Esta iniciativa tem por objetivo impulsionar as seguintes dimensões: Fluxo do Conhecimento,Compartilhamento do Conhecimento, Infra-estrutura de Acesso ao Conhecimento e Conteúdo doConhecimento e encontra-se fundamentada na seguinte literatura existente sobre Gestão do Conhecimento:

a) No ciclo de vida do conhecimento definido por McElroy (2002, p.47) existem dois processos centrais: aprodução de conhecimento e a integração de conhecimento. A produção de conhecimento envolve oaprendizado individual e grupal, a aquisição de informação, a formulação de postulados de conhecimento, suacodificação, e validação. A integração do conhecimento organizacional envolve a união dos postulados deconhecimento codificados, sobreviventes, e não verdadeiros, resultantes desse ciclo, com os correspondentesmetapostulados de conhecimento.b) Para Krogh; Ichijo; Nonaka (2001, p.254) O conhecimento local deve ser globalizado: enfatiza adisseminação do conhecimento por meio dos muitos níveis organizacionais.

ConclusãoA Gestão do Conhecimento em uma organização deve ser fruto de uma gestão estratégica, levando emconsideração todos os seus aspectos, para que se tenha o melhor resultado possível, e se possam alcançartodos os benefícios que ela pode proporcionar.As iniciativas de Gestão do Conhecimento têm o potencial deauxiliar as organizações a identificar, adquirir, desenvolver, compartilhar e usar o conhecimento e a expertisedos seus colaboradores e do conhecimento gerado dentro e fora da organização.

O método Organizational Knowledge Assessment, OKA possibilita identificar a existência de problemasconcretos na organização. Assim como as iniciativas em Gestão do Conhecimento devem ser direcionadaspara a solução desses problemas, também o método ajuda a medir a distância entre a situação atual (doproblema) e a desejada (da solução).

É preciso ter critérios claros de análise dos resultados, bem como definir ações específicas para cada situaçãoevidenciada pelos indicadores usados. Isso pode ser traduzido em ações corretivas, preventivas e evolutivasespecíficas. Também pode ser traduzido em políticas organizacionais gerais.Gerir o conhecimento da organização implica em cuidar dos três pilares do método OrganizationalKnowledge Assessment, OKA – Pessoas, Processos e Sistemas, que servem como um modelo de referênciapara a atuação das pessoas na organização e no seu dia a dia.

Para Terra (2005) Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos eferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração,identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerarresultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores. Assim, para fazer com que aGestão do Conhecimento, por si só, gere vantagem competitiva para a organização, é necessário ser capaz demanter uma abordagem sistemática de seu programa (Bukowitz; Williams, 2002, p.247).

É muito difícil sustentar um programa de Gestão do Conhecimento sem que haja medições (Bose, 2004,p.457; Keng; Tsi, 2003, p.2). Todavia, medir diretamente algo que não pode ser visto, como o conhecimento,


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não é algo trivial. Para Stollenwerk (2001, p.156) a medição e avaliação também são facilitadores da Gestãodo Conhecimento e a existência dessas práticas garante receptividade, apoio e compromisso com aorganização do conhecimento, bem como, permite melhorar o foco nas ações, facilitar o alcance das metas epermitir uma melhor definição de padrões.

Hanley e Malafsky (2004, p.372) afirmam que as iniciativas de Gestão do Conhecimento precisam sercontinuamente avaliadas, em todos os níveis da organização, para certificar-se que as ações requeridas emudanças estão de fato acontecendo e, se necessário elaborar redefinições. Como solução para esteproblema, o método Organizational Knowledge Assessment, OKA permite a sistematização de um processode avaliação de Gestão do Conhecimento dentro de uma organização, possibilitando também a elaboração, ofortalecimento e o ajuste do programa de Gestão do Conhecimento.

O resultado deste trabalho mostrou que é possível e útil a aplicação do método Organizational KnowledgeAssessment, OKA em uma organização geradora e transmissora de energia elétrica, servindo como um forteindicativo da necessidade de investimentos na Gestão do Conhecimento da empresa. O resultado dodiagnóstico apresentado pelo método revelou, de forma simples, as áreas do conhecimento que necessitam deações de curto, médio e longo prazo, onde conclui-se a viabilidade de sua aplicação em outras empresas dosetor elétrico, ainda que não possuam uma área formal de Gestão do Conhecimento.

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Acesso em: 20 jan. 2008.

Sobre os autores / About the Author:

Marcos Antônio Papa

[email protected]

Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, UCB; Centrais Elétricas do Norte doBrasil S.A.- Eletronorte.

Marcia Mazo Santos de Miranda

[email protected]

Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, UCB ; Tribunal Regional Federal daPrimeira Região.

Tito Marcelo de Oliveira

[email protected]

Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, UCB - Centro de Estudos e SistemasAvançados do Recife, C.E.S.A.R .

Paulo Sérgio Vilches Fresneda

[email protected]

Doutorado em Information Management pela The George Washington University; Programa de Mestrado daUniversidade Católica de Brasília.


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Diagnosticando a gestão do conhecimento em uma organização … · 2011. 3. 24. · empresarial e na educação corporativa. Para Wiig (1999, p.3.9), a Gestão do Conhecimento é