1 INTRODUÇÃO
No mercado global e competitivo dos dias atuais, organizações estão reformulando
suas estratégias para sustentar e elevar suas vendas e lucros. Para muitas
organizações bem-sucedidas, suas novas estratégias estão oferecendo produtos e
serviços que são reconhecidos pelo diferencial em preços, entrega, desempenho e
qualidade.
Para se ter uma organização que olhe para o futuro, que aproveite oportunidades,
que se previna de ameaças e que procure se manter ativa e próspera em um mundo
globalizado e em constante mudança, é necessário a implementação de um
planejamento estratégico que faça uma avaliação da empresa nos diversos
ambientes onde a empresa está inserida.
Almeida (2001) diz que as grandes empresas, mesmo que não tenham o
planejamento estratégico formal, normalmente desenvolvem atividades ligadas ao
processo, enquanto as pequenas empresas dificilmente fazem uma reflexão
estratégica e, quando o fazem, para surpresa do pequeno empresário, muitas vezes
descobrem que pequenas mudanças de rumo podem alterar completamente o
resultado. Assim, conclui o autor que o resultado da utilização do planejamento
estratégico na pequena empresa é muito relevante.
A formulação de uma estratégia para a maximização das vendas da Ourogas
Distribuidora de Gás LTDA, com a expansão das vendas na área zona rural, é o
objetivo geral deste trabalho, que abordou pontos estratégicos para a empresa
Ourogas Revendedora de Gás LTDA, que foi fundada a quase 3 anos ano e busca
ainda se solidificar no mercado. A sua implementação foi feita de forma empírica e
ainda lida com muitos ajustes na sua operação.
A empresa Ourogas Revendedora de Gás LTDA, está localizada na cidade de
Governador Mangabeira, no estado da Bahia, e atua desde junho de 2007 como
revendedor de gás de cozinha para uso doméstico da marca Minasgás.
Para expandir as vendas na zona rural com preço competitivo, faz necessário a
identificação e análise dos custos diretos e indiretos, que é, muitas vezes, a parte
mais difícil. Isto por que as pequenas empresas tendem a desprezar pequenos
custos, ou confundir custos e despesas.
Por isso, o problema questiona como ampliar a área de vendas e gerenciar os
custos logísticos para a distribuição na zona rural de Governador Mangabeira tendo
preços acessíveis para a população e não perdendo margem de lucratividade da
empresa Ourogas. Com isto, este trabalho irá avaliar a viabilidade da operação para
ampliar a área de atuação das vendas, gerenciando os custos logísticos intrínsecos
nesta expansão.
Vale salientar que a demanda potencial na sede do município já está sendo atendida
e o crescimento é lento, e na zona rural do município de atuação, a demanda é
crescente e atendida em sua maioria pela concorrência, que já possui uma operação
estruturada atuante em toda a região. Nessa visão, se justifica que os sócios
busquem o crescimento das vendas da zona rural através da aplicação do resultado
desse trabalho.
2
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Visão sistêmica consiste na habilidade em compreender os sistemas de acordo com
a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de
modo a permitir a análise ou a interferência no mesmo. A visão sistêmica é formada
a partir do conhecimento do conceito e das características dos sistemas. Visão
sistemática é a capacidade de identificar as ligações de fatos particulares do sistema
social como um todo.
Segundo Martinelli (2006, p.3) a abordagem sistêmica foi desenvolvida a partir da
necessidade de explicações complexas exigidas pela ciência.
Segundo Novaes (2004, p. 35) logística é o processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os
serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Ballou (1993, p.17) mostra uma definição para logística empresarial: A logística
empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade
nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento,
organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Os serviços logísticos da cadeia de suprimentos devem ser bem definidos, ou seja,
um fornecimento consistente das utilidades de tempo e lugar. Em outras palavras, os
produtos não têm valor, até que eles estejam nas mãos dos clientes, na hora e lugar
exigidos.
A logística é singular: nunca pára! Está ocorrendo em todo mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geográfico característico da logística. O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados. (BOWERSOX & CLOSS 2001, p. 19).
3
Nos serviços logísticos devem-se abordar os elementos essenciais ao desempenho
das atividades como: tempo de ciclo, consistência do ciclo do pedido, disponibilidade
do produto, embalagem, habilidade para expedição, agilidade de substituição,
suporte de informações, serviço pós-venda, a habilidade para resolver reclamações
e devoluções de clientes.
A previsão é um prelúdio do planejamento. Antes de fazer planos, deve-se fazer
uma estimativa das condições que existirão dentro de um período futuro segundo
Arnold (1999).
De acordo com Arnold (1999) muitos fatores influenciam a demanda por produtos de
uma empresa. Embora não seja possível identificar todos eles, ou seus efeitos sobre
a demanda, é útil considerar alguns fatores principais:
O negócio em geral e as condições econômicas;
Fatores competitivos;
Planos da empresa referentes a propaganda, promoção, preços, etc.
Devido à competitividade acirrada que existe hoje, as empresas procuram se
destacar dos seus concorrentes através de inovações e diversas estratégias
comerciais. A Logística vem assumindo papel importante nesta busca pela
diferenciação e é cada vez mais decisiva nas operações das empresas em geral, e
no relacionamento delas com seus clientes.
Nessa linha de pensamento, precisamos encontrar uma forma de saber a eficiência
e produtividade das empresas, no que tange à mensuração dos serviços logísticos e
daí surge o conceito de nível de serviço. De acordo com Ballou (1993, p. 73) nível de
serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o
resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É o desempenho oferecido
pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nível de
serviço logístico é fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas
oferecem aos seus clientes para assegurar sua fidelidade.
4
Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço,
o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as
necessidades de desempenho dos clientes no atendimento dos seus pedidos.
Dessa forma verificamos que o nível de serviço logístico se torna cada vez mais
importante, devido à gama de produtos inseridos no mercado, e, além disso, a
similaridade tecnológica e de preço dos produtos, que chegam aos extremos,
quebrando a fidelidade à marca, valorizando o nível de serviço prestado.
A empresa é obrigada a adotar uma postura que cative o cliente, em que os produtos e os serviços oferecidos satisfaçam plenamente a suas necessidades e a seus desejos. A empresa tem de se esforçar para um vinculo de confiança para com os clientes. Essa exigência por parte dos clientes contribui para que as empresas desenvolvam cada vez mais sua logística de produção para produzir e desenvolver produtos com qualidade e tecnologia de ponta.
Ching (2001, pg.61)
Atualmente, os mercados estão cada vez mais exigentes também em virtude da
globalização. Para satisfazê-los, crescem cada vez mais as linhas e modelos de
produtos, com ciclos de vida curto onde se tem apenas uma transação não criando
assim nenhum vinculo mais prolongado ou então com prazos mais longos o que
define um maior relacionamento. A coordenação da gestão da logística da cadeia de
suprimentos passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que
os negócios exigiam. Isto significa considerar como elementos ou componentes de
um sistema de todas as atividades de movimentação e armazenagem facilitam o
fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo
final.
Verifica-se que, em uma cadeia de suprimento, a maioria de suas atividades se
resume a fluxo de informações, ou seja, o gerenciamento dos serviços logísticos
tornando-se assim de fundamental importância para este ramo de atividade o
controle dos dados e informações da cadeia.
Meirim (2006) diz que, com o advento das compras via Internet, o nível de exigência
por melhores Níveis de Serviço Logístico vem aumentando drasticamente, pois os
consumidores desejam acima de tudo comodidade e facilidade em todos os
processos de aquisição dos produtos/serviços disponibilizados.
5
A frase “você não pode melhorar o que não pode medir” já é conhecida por todos.
Além disso, um fator externo pode tornar este custo mais alto, enquanto a equipe fez
um ótimo trabalho ao minimizar o aumento dos custos.
Segundo Marco Antonio (2003, p. 252), os indicadores da operação devem refletir a
verdadeira produtividade da equipe, já que isto é o que os motivará a obter sempre
melhores resultados. Também é importante definir metas para cada indicador,
procurando um aumento constante da produtividade, porém sempre realista. Não
adianta definir metas excessivamente ambiciosas, que não serão atingidas e
somente causarão frustração na equipe.
As empresas possuem indicadores para a maioria de suas tarefas e procedimentos
desenvolvidos. Muitos desses são comuns em várias delas como o número de
entregas por rota; o tempo médio de pedido; o tempo médio de ressuprimento, a
quantidade de atendimentos por período, etc. A depender da atividade, há inúmeros
meios de monitorar a produtividade de uma pessoa, de uma máquina ou do serviço
prestado em si.
É importante destacar que antes da empresa definir quais serão os seus
indicadores de nível de serviço logístico, é importante identificar as
necessidades, expectativas e desejos dos clientes, a forma como estas
poderão ser mensuradas e os custos envolvidos nas mesmas. Como
principais indicadores de Nível de Serviço Logístico podem ser destacados:
Tempo médio de Entrega, Variabilidade do Tempo de Entrega, Informações
sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade), Serviços de Urgência,
Resolução de Reclamações, Políticas de Devolução, Procedimentos de
Cobrança, Flexibilidade do Sistema, Serviços Técnicos, Nível de Estoque e
Reposição temporária do produto durante reparos.
Hélio Meirim (2006)
Os indicadores e gráficos de controle tornaram-se tão populares para controlar a
qualidade da manufatura que passaram a ser usados em outras áreas para outras
finalidades. Na logística, eles avaliam e auxiliam o controle da performance logística.
6
Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração dos
materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto
no destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Após o produto pronto ele tipicamente é
encaminhado ao distribuidor; O distribuidor por sua vez vende o produto para um
varejista e em seguida aos consumidores finais. Este é o processo mais comum de
distribuição, porém dentro desse contexto existe uma serie de variáveis e decisões
de trade-off a serem tomadas pelo profissional de logística.
O marketing vê que a Distribuição é um dos processos mais críticos, pois problemas
como o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. A partir do momento
que o produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de front office e ela é
capaz de trazer benefícios e problemas resultantes de sua atuação (Kapoor et al.,
2004, p. 9).
Uma organização pode ser divida em três processos principais Suprimentos,
produção e distribuição (Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de
distribuição de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa
seguinte.
Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuição são quem
definem quem será o responsável pela entrega do material/produto. O ponto mais
forte da cadeia não necessariamente é aquele que têm mais “dinheiro”, mas sim
aquele que tem a necessidade de compra é menor do que a necessidade de venda
do elo anterior da cadeia, então podemos concluir que este poder de decisão pode
ser transferida rapidamente entre os elos, pois a globalização nos permite comprar
um produto na china com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra
em nossa região.
As empresas estão cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a
distribuição e focando suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuição
tem grande importância dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. Os
custos de distribuição estão diretamente associados ao peso, volume, preço, Lead
Time do cliente, importância na Cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e estado
7
físico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha do modal de
transporte, dos equipamentos de movimentação, da qualificação e quantidade
pessoal envolvido na operação, pontos de apoio, seguro, entre outros.
A palavra distribuição esta associada também a entrega de cargas fracionadas,
neste tipo de entrega o produto/material é entrega em mais de um destinatário,
aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entrega neste caso devem ser
muito bem planejadas, pois a entrega unitizada tem um menor custo total e menor
lead time, as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando não for
possível a entrega direta com o veículo completamente ocupado.
Os canais de distribuição são os meios pelos quais o produto percorre até chegar ao
seu destino final; os canais de distribuição são basicamente compostos de Centros
de Distribuições, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como
apoio para diluir o custo total da distribuição (Gianpaolo et. al., 2004, p. 10).
Somente com o cálculo do custo total da distribuição pode se definir a melhor
estrutura de distribuição; devem ser considerados os estoques em trânsito e os
estoques intermediários dentro da cadeia.
Meirim (2006) diz a definição de Gerente de Canais: são gerentes especialistas em
distribuição, é quem faz a ligação entre o fabricante e o consumidor, são os
responsáveis para que o produto chegue ao mercado. Administram canais diversos,
como: distribuidores, grandes e pequenos varejos em todos os setores e segmentos,
atacadistas, representantes comerciais, lojas virtuais, B2B, B2C, vendas diretas e
muitos outros. Lidam com todos os canais de vendas existentes e geralmente são
detentores de profundos conhecimentos de mercado, logística e hábeis
negociadores, atuam tanto no desenvolvimento dos negócios quanto no suporte
operacional de vendas. Trabalham produtos e serviços nos mais variados
segmentos comerciais. E devem acima de tudo serem experts em Logística e
distribuição.
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Devido à constante busca pelo planejamento logístico ideal em sistema de entregas,
surge o termo roteirização onde rotas de vendas ou entregas são criadas com o
objetivo de reduzir custos e tempo de entrega.
A roteirização é a busca da eficiência no processo de distribuição de bens e
serviços. De acordo com Rosseto, Num mundo onde a palavra de ordem é
racionalização, estoque zero, just-in-time, competitividade acirrada e exigência de
qualidade elevada, o transporte representa um grande desafio de eficiência. Por sua
natureza de distribuição espacial que geram dificuldades de planejamento e
controle, a área tem sido renegada a um segundo plano. Entretanto, atualmente,
constitui-se na maior oportunidade de redução de custos e melhoria de qualidade e
níveis de serviços.
Dentro de uma visão mais restrita, define-se roteirização como o processo de
definição de roteiros, ou itinerários. Neste caso, a determinação do melhor caminho
é matematicamente exata. Porém, a roteirização, no sentido mais amplo, pode ser
entendida como uma otimização da programação operacional de um ou mais
veículos (Rosseto, 2008). O objetivo da otimização compreende a minimização da
distância percorrida, do tempo despendido ou do custo de operação, considerando
restrições, como horários de atendimento impostas pelos clientes ou restrições de
circulação e estacionamento de veículos.
O problema de roteirização pode ser classificado como a forma de determinar
percursos ótimos para uma frota de veículos estacionada em um ou mais domicílios
de forma a atender um conjunto de clientes geograficamente dispersos (Ribeiro et
al., 1999). Com relação à programação ou sequenciamento de um veículo, Chih
(1987) caracteriza o problema como uma seqüência de pontos que um veículo
precisa percorrer, tendo a condição adicional de terem horários pré-estabelecidos de
chegada e partida (conhecidos como janelas de tempo), ou então, relação de
precedência entre pontos a serem cumpridos. Assim, a roteirização e programação
de veículos têm sido foco de constantes pesquisas nas ultimas décadas, onde vários
avanços têm sido realizados neste campo.
9
Segundo Cunha (2008), o termo roteirização, embora não encontrado nos
dicionários de língua portuguesa, tem como equivalente ao inglês “routing” (ou
”routeing”) para designar o processo para a determinação de um ou mais roteiros ou
seqüências de paradas a serem cumpridos, com o objetivo de visitar um conjunto de
pontos distintos geograficamente e pré-determinados.
As empresas sempre administraram suas atividades logísticas, mas nem sempre
tinham uma idéia clara de quanto isto lhes custava, pelos menos até meados dos
anos 50 (Ballou, 1993). A primeira aplicação do custo total à atividade logística,
segundo Bowersox & Closs (1996), foi apresentada por Howard Lewis, James
Culleton e Jack Steel em “The Role of Air Freight in Phisical Distribution”, sob a tese
de que em situações onde a velocidade e dependência de distribuição aérea
produziram outros custos, tais como armazéns e estoques.
Na atividade logística tem-se considerado, com frequência, o custeio baseado em
atividades que procura relacionar todos os custos relevantes necessários à adição e
valor às atividades desenvolvidas, independentes de quando eles ocorrem. O critério
de desenho do sistema de custeio, ou seja, as regras e procedimentos para
identificação, agrupamento e definição dos custos têm impactos decisivos no
processo de decisão, no sentido de ajudar o gestor a entender os principais fatores
que afetam os custos com logísticas.
Faria (2003) afirma que o conceito de custo total, chave da Logística Integrada, é
baseado no inter-relacionamento dos custos de suprimentos, produção e
distribuição. A análise do custo total envolve a otimização dos custos totais de
transporte, armazenagem, inventário, processamento de pedidos e sistemas de
informações e do custo decorrente de lotes: ao mesmo tempo, tem como
perspectiva os resultados econômicos como um sistema que se esforça para
minimizar os custos totais, enquanto alcança um nível desejado de serviço ao
cliente.
Em um ambiente competitivo, há a necessidade imperiosa de melhorar cada vez
mais o nível de serviço, não só aumentado, mas, preferivelmente, reduzindo o custo
total. Uma estratégia logística, visando alcançar o balanceamento entre custos
10
logísticos e nível de serviços, de acordo com Copacino apud Faria (2003), envolve a
determinação de critérios de desempenho que o sistema logístico necessitará
manter, mais especificamente, em termos de objetivos de custos e níveis de
serviços. Normalmente custo e serviço envolvem relação direta e uma empresa deve
considerá-la e determinar o desempenho logístico desejado.
11
3 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
O estudo aqui descrito trás uma abordagem que busca solucionar um problema
identificado na empresa Ourogás, ou na realidade uma oportunidade de melhoria,
que consiste em alavancar os resultados financeiros, expandindo as suas vendas,
para pontos hoje atendidos pela concorrência, mas com potencial de crescimento no
consumo, seja por aumento da renda da população local, seja por programas sociais
do governo, desde que ela atenda os requisitos mínimos dos níveis de serviço, como
por exemplo, preço e tempo de entrega, e resulte em conquistas de novos clientes.
Com base na análise das oportunidades, cujos dados estão na tabela 1, a Ourogás
Revendedora pretende alavancar seus resultados a partir do incremento das vendas
na zona rural do município. Prestando um serviço de boa qualidade, garantindo
preço justo e competitivo, rapidez e confiabilidade no atendimento, satisfazendo às
expectativas dos clientes.
Tabela 1 – Tabela de levantamento de dados
Tabela de dados levantados
Descrição Resultado
Modalidade da compra de gás no fornecedor CIF
Regularidade nas entregas do fornecedor Entrega regular (seg,qua e sex), conforme pedidos
Volume mensal de vendas da Ouro Gás 700 botijões
Tipos de venda Venda por telefone Venda direta pelos entregadores
Venda para pontos de revenda
Área de concentração das vendas Zona urbana (próximo ao centro da cidade)Potenciais áreas para expansão das vendas Barroada, Encruzo e QuixabeiraDistâncias do depósito Barroada 4,5 KmEncruzo 15 KmQuixabeira 18 KmEstimativa de demanda na zona rural Pessimista 300 botijõesOtimista 500 botijõesRealista 400 botijõesRecursos para entrega 3 motocicletas adaptadas Carga por motocicleta 3 botijoesPrincipal concorrente BrasilgásFonte: Dados levantado nas entrevistas de campo.
12
Foram utilizados estudos da situação, sendo levantados dados referentes ao
problema através de visitas à região de venda atual e região com potencial de
consumo, entrevistas a funcionários da empresa, entrevista com funcionários da
empresa concorrente, verificação de possíveis pontos de venda que poderiam atuar
como parceiros no processo de venda, além de potenciais clientes. Esses dados que
constam nas tabelas 1, 2 e 3 serviram de base para definição das premissas
balizadoras do estudo.
Conforme a metodologia utilizada, procurou-se não se distanciar do objetivo do
trabalho à medida que a pesquisa se desenvolvia. Como ponto de partida, foi feito
uma entrevista informal com os empregados da empresa, onde se buscou levantar
informações sobre métodos de trabalhos, forma de atuação, abordagens dos
clientes, metodologia de entrega e de venda, opiniões deles a respeito de todo o
processo, levantamento de oportunidades de melhorias, conhecimento do negócio,
existência de metas estabelecidas, comprometimento, etc.
O processo da Ourogas se inicia na compra do produto. A entrega é feita por
caminhões de forma regular de acordo com a demanda dos pedidos, e a descarga
do caminhão é de responsabilidade da Ourogás, que terceiriza o serviço. É mantido
um estoque regular de segurança, definido em função do número de vasilhames
disponível e do lead time de abastecimento do produto e principalmente pela
previsão de venda do produto.
Em geral, o processo de venda é feito de duas formas: a primeira através de pedidos
dos clientes através de telefone, sendo essa a principal e a que será considerada no
estudo, e a segunda através da janela de oportunidade, que ocorre durante o
atendimento de um pedido e surge um novo cliente de forma ocasional com a
demanda pelo produto.
Para atender os diversos clientes da empresa, a distribuição física conta com uma
logística baseada na sede da Ourogás, localizado na zona urbana do município,
onde se concentra o produto recebido do fornecedor. A partir daí a distribuição é
feita através de 02 (duas) motocicletas adaptadas, que comportam até 3 (três) itens
13
do produto por vez, até os pontos de consumo (clientes). O sistema atual de
distribuição dos botijões é o sistema empurrado. Os mesmos estão dispostos no
depósito e são levados até o cliente à medida que os pedidos ocorrem.
As vendas do Ourogas estão em um nível de 700 botijões mês, toda ela concentrada
na sede do município. Para que a empresa apresente um resultado operacional
atrativo e condizente com o esforço despendido para o negócio, o nível de venda
tem que atingir um patamar de 1.000 (um mil) botijões por mês.
A necessidade de crescimento rápido no volume de vendas, levou a Ourogas a
buscar expansão dos pontos de vendas, visto que na sede do município, tem ainda
potencial de crescimento, mas num ritmo mais lento que o necessário para as
pretensões e necessidades da empresa. A alternativa encontrada foi expandir as
vendas para a zona rural
Para a zona rural foram identificados 3 pontos principais de revenda, que são os
Distritos: Barroada, Encruzo e Quixabeira, conforme ilustrado na figura 1.
Para essa definição, consideramos a concentração populacional, a facilidade de
distribuição, aumento potencial da renda na região e consequentemente, o número
potencial de novos consumidores, com base nas visitas de campo, entrevistas
formais e informais, observação das vendas da concorrência, etc.
Figura 1 - Mapa Governador Mangabeira
Fonte: Google Maps (com adaptações)
14
Com base nas informações levantadas em campo, através de entrevistas de
clientes, pontos de revenda, estimamos um aumento na demanda de venda de
cerca de 300 botijões por mês, divididos nas três localidades, assim distribuídos:
Quixabeira com 50% da demanda;
Encruzo com 25% da demanda;
Barroada com 25% da demanda.
Esta é uma estimativa de demanda conservadora, sabendo das dificuldades que
serão enfrentadas para entrar na região que tem pleno domínio da concorrência. É
clara a situação de desvantagem da Ourogas em relação ao seu concorrente direto,
pois este tem mais de 10 anos de atuação na cidade e detém o monopólio das
vendas na zona rural. Só nos povoados visitados foram mais de 10 pontos de
revenda encontrados.
Com base no levantamento inicial, construímos os cenários considerando três
possibilidades de atendimento para a zona rural, que são: venda direta a partir do
depósito central (sede); venda direta a partir de um depósito instalado na zona rural
em local centralizado para atendimento de toda a região; venda indireta através de
pontos comerciais da região. Os cenários estão descritos na tabela 2.
Tabela 2 – Avaliação de Custos Logísticos da Ourogás
15
ANÁLISE MARGINAL ANUAL UNVENDA DIRETA
(DEPÓSITO CENTRAL)VENDA DIRETA
(DEPÓSITO RURAL)VENDA INDIRETA
(PONTOS COMERCIAIS)
Incremento de receita líquida R$ 107.136,00 107.136,00 93.744,00
Quantidade num. 3.600,00 3.600,00 3.600,00Preço R$ 32,00 32,00 28,00Impostos % 0,07 0,07 0,07
Incremento de custeio R$ 98.332,97 99.850,57 89.211,60Gás R$ 86.400,00 86.400,00 86.400,00 Preço de compra R$ 24,00 24,00 24,00Pessoal R$ 0,00 6.500,00 0,00Telefone R$ 1.028,57 1.028,57 0,00Descarga R$ 1.800,00 1.800,00 1.800,00Alugéis R$ 0,00 1.800,00 0,00Logística de entrega R$ 9.104,40 2.322,00 1.011,60
CUSTO LOGÍSTICO POR DISTRITO
Quixabeira R$ 5.832,00 1.458,00 648,00Quantidade num. 1.800,00 1.800,00 1.800,00Distancia Km 36,00 9,00 12,00Consumo combustível Km / l 30,00 30,00 30,00Preço do combustivel R$ / l 2,70 2,70 2,70
Encruzo R$ 2.592,00 259,20 288,00Quantidade num. 960,00 960,00 960,00Distancia Km 30,00 3,00 10,00Consumo combustível Km / l 30,00 30,00 30,00Preço do combustivel R$ / l 2,70 2,70 2,70
Barroada R$ 680,40 604,80 75,60Quantidade num. 840,00 840,00 840,00Distancia Km 9,00 8,00 3,00Consumo combustível Km / l 30,00 30,00 30,00Preço do combustivel R$ / l 2,70 2,70 2,70
Incremento no resultado anual R$ 8.803,03 7.285,43 4.532,40
Incremento no investimento R$ 0,00 10.000,00 0,00
VPL (5 anos) R$ 31.732,95 16.262,34 16.338,29
ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO
Fonte: Ourogas.
Para a definição das estratégias foram consideradas algumas premissas, tipo:
distância média de cada localidade; demanda de vendas por região, consumo de
combustível do veículo de transporte; preço do combustível; incremento de gastos
operacionais; investimentos.
Além da análise quantitativa, foram considerados também, aspectos qualitativos,
conforme demonstrada na tabela 3.
16
Tabela 3 – Análise das Estratégias de Distribuição
ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO
VENDA DIRETA(DEPÓSITO CENTRAL)
VENDA DIRETA(DEPÓSITO RURAL)
VENDA INDIRETA(PONTOS COMERCIAIS)
Maior margem de contribuição Maior margem de contribuição Não necessita investimento adicional
Não necessita investimento adicional Menor custo logístico Menor custo logísticoMaximização do uso da estrutura jáexistente
Depósito legalizado Não necessita de mão de obra adicional
Maior qualidade no atandimento aosclientes
Menor tempo de entrega dos pedidos Menor tempo de entrega dos pedidos
Maior qualidade no atandimento aosclientes
Maior custo logístico Necessidade de investimento adicional Menor margem de contribuição
Maior tempo de entrega dos pedidos Necessidade de mão de obra adicional Pontos comerciais não legalizados
Qualidade da entrega sobresponsabilidade de terceiros
PO
NT
OS
F
OR
TE
SP
ON
TO
S
RA
CO
S
Fonte: Dados levantado nas entrevistas de campo.
Com base nos cálculos demonstrados na tabela 2 e na análise qualitativa, tabela 3,
chegou-se a conclusão que a opção de venda direta a partir do depósito central é a
mais viável, pois apresenta o melhor resultado.
Contudo, para que essa opção possa ser implementada da forma como foi avaliada
no comparativo, a Ourogás deverá implementá-la com os mesmos recursos
materiais e humanos que hoje tem disponível para a demanda atual de 700 botijões,
ou seja, absorver um incremento nas vendas de cerca de + 43% utilizando-se do
mesmo número de empregados e equipamentos de distribuição atual. Portanto, se
faz necessário otimizar a distribuição de forma a suportar os aumentos das vendas
sem que para isso tenhamos que investir em novos recursos em com o mesmo
quadro de pessoal. Essa otimização da distribuição consiste na aplicação dos
conceitos de roteirização, uma melhor utilização dos equipamentos de distribuição e
principalmente a requalificação do pessoal.
17
4 CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA UTILIZADO NA EMPRESA
INPUTS- A empresa ourogás compra os botijões de gás da distribuidora de Gás
Super Gás Brás e a entrega é feita através de carga no depósito, durante 03 vezes
na semana.
PROCESSAMENTO- Os botijões quando chegam ao depósito, passam por uma
rigorosa avaliação, é pesado, é feita a verificação se não há vasamento, e as
condições dos vasilhames; caso não se enquadrem nas exigências, são separados
para avaria e devolvidos para a empresa distribuidora. Após este processo a
empresa irá para a parte administrativa que é o cálculo dos encargos que o produto
tem para a empresa, e a alimentação do sistema da empresa. Nesta fase também
acolhe ao serviço de telefonia, onde os clientes ligam e solicitam a entrega dos
botijões nas suas residências, e a empresa mantêm contato com seus vendedores
para efetuar a entrega, tudo através de uma base de atendimento que fica no
depósito.
OUTPUTS- Caracteriza-se pela saída dos vendedores com os botijões para a
entrega solicitada, no endereço informado pelos clientes à base, concretizando a
venda através do pagamento feito diretamente ao entregador. Esta saída é
controlada pelo agente administrativo da empresa.
FEEDBACK (RETROALIMENTAÇÃO)- Pode ser obtido através do nível de
satisfação do cliente, o que o próprio meio telefônico, ajuda a empresa na sua
identificação, já que os clientes se sentem à vontade para ligarem e expressarem o
que estão achando da empresa. Uma identificação simples é que o cliente sempre
volta a comprar, isto significa que está gostando do produto e do serviço prestado.
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5 PROBLEMA IDENTIFICADO E SOLUÇÕES
O problema identificado neste trabalho é a necessidade de expansão das vendas de
gás de cozinha na zona rural, com o menor custo possível, de forma a alavancar o
resultado do negócio. Tal problema portanto está inserido na parte de “outputs” do
sistema identificado no negócio de revenda de gás.
De acordo com o objetivo do trabalho e a análise dos dados levantados , a
estratégia adotada para a expansão das vendas na zona rural é a de entregas
diretas do depósito central para os clientes. As alternativas de implantação de um
depósito na zona rural ou vendas a partir de pontos comerciais revendedores não se
mostraram viáveis. A primeira devido ao aumento de custo fixo com pessoal e
necessidade de investimento adicional no negócio, e a segunda, devido ao menor
preço pago pelos pontos comerciais de revenda.
Para a realização das entregas na zona rural diretamente do depósito central deverá
ser adotada uma otimização da distribuição através das seguintes medidas:
Implementação da distribuição por zona, em função da dificuldade de
implantação da roteirização pelas particularidades do negócio. Esta distribuição por
zona consiste em dividir a área de entrega em zonas, que podem ser denominadas
por exemplo, Norte e Sul, I e II, etc. Cada entregador fica responsável por uma zona.
O direcionamento dos pedidos por zona será realizado pelo auxiliar administrativo a
partir da sede, preservando a flexibilidade da distribuição para suprir os possíveis
desequilíbrios entre as zonas estabelecidas. Isto irá evitar gasto desnecessário de
combustível e cruzamento de rotas;
Visando nortear a distribuição dos pedidos entre os entregadores, o
registro dos pedidos deverá conter a informação sobre o grau de urgência de cada
entrega. Para isto o auxiliar administrativo deverá obter dos clientes qual o tempo de
tolerância para recebimento do pedido, a fim de que o custo da entrega seja
otimizado;
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Estruturar e implementar uma base de dados dos clientes, para a
elaboração do zoneamento e caracterização dos tipos de entrega entre
programadas e emergenciais;
Para monitorar o andamento do projeto de ampliação das vendas na
zona rural é necessário a implementação e acompanhamento de alguns indicadores
de desempenho, tais como custo médio por entrega, volume mensal de vendas e
giro de estoque.
Essas medidas requerem um alto grau de comprometimento dos empregados. Isso
é conseguido através de treinamento intenso e elevado grau de satisfação dos
mesmos. Isso é alcançado com interação entre empregadores e empregados,
através de comunicação aberta e clara, compartilhamento dos objetivos e metas e
principalmente acompanhamento dedicado da implementação dessas ações.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A ampliação das vendas na zona rural permitirá a Ourogas alavancar o seu
resultado operacional, aliviando a pressão atual no seu fluxo de caixa e no seu
capital de giro. Para tanto é essencial o envolvimento e comprometimento de toda a
equipe no controle dos custos e na agilidade e qualidade do atendimento dos
pedidos.
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REFERÊNCIAS
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