UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Pamela Lucena Migowski Fonseca de Carvalho
Orientador:
Prof. Mario Luiz
RIO DE JANEIRO
2017
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
A FUNÇÃO DO LÍDER NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à
Universidade Cândido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial
Por: Pamela Lucena Migowski Fonseca
de Carvalho
AGRADECIMENTOS
Primeiro a Deus por estar sempre ao
meu lado
Aos meus familiares que acreditam em
mim
Ao Prof. Mario Luiz por suas
orientações
RESUMO
Estudo com o propósito de discutir as questões referentes às competências
necessárias ao líder dos dias atuais, entendendo que o exercício da liderança,
mesmo sendo nato, precisa ser adaptado ao ambiente empresarial. O texto se
propõe a analisar a liderança em sua essência, a liderança considerando a
globalização e a liderança exercida no ambiente empresarial. A empresa
depende diretamente de sua equipe de trabalho e esta, depende de como o
líder a conduz.
METODOLOGIA
A pesquisa será desenvolvida através de uma revisão de literatura, a qual os
dados serão pesquisados em livros e artigos científicos. O local de pesquisa
serão bibliotecas universitárias, de instituições especializadas, aquisição
própria e Banco de Dados disponíveis na Internet, buscando ser original no
vocabulário utilizado.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO 1 Globalização e liderança empresarial 10 CAPÍTULO 2 A essência da liderança 19 CAPÍTULO 3 Liderança no âmbito da empresa 26 CONCLUSÃO 37 REFERÊNCIAS 39 ÍNDICE 41 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42
8
INTRODUÇÃO
Este estudo tem por objetivo fazer uma correlação entre a liderança
adquirida no decorrer da vida e aquela que o indivíduo desenvolve de dentro
para fora, após dominar seu corpo e buscar em si mesmo a autoajuda
necessária para esse desenvolvimento. A aplicação do fruto desta integração
forma homens capazes de liderar grupos, de gerir grandes empresas de forma
simples e objetiva, com poder sem, no entanto, usar de autoridade, de
repressão.
Em todos os momentos da vida do ser humano, ele, em várias
passagens, estará experimentando uma destas funções; liderando ou sendo
liderado. Assim, o profissional terá condições de lidar com estas questões de
forma que seu desempenho ou de seus liderados, seja voltado para a
otimização das funções que exerce.
O empresário moderno precisa saber lidar com estas questões, precisa
entender que o mundo globalizado trouxe a competitividade em massa,
exigindo estratégias diferenciadas para conseguir enfrentar o mercado
consumidor, que é peça fundamental para qualquer que seja seu negócio
dentro da sociedade.
A grande competitividade é hoje outra variante que deve ser
considerada, pois as empresas necessitam de gerenciamento voltado para
vencer competições, exigindo do profissional gestor criatividade, alta
percepção, grande capacidade de inteirar-se com suas equipes de trabalho,
poder de adaptação e transformação. As mudanças organizacionais são
inevitáveis e extremamente necessárias para que as empresas tenham
condições de operar em mercados adversos e mutáveis.
Diante do exposto este estudo tem como objetivo geral discutir sobre as
competências necessárias para o exercício da liderança e sua importância no
contexto da gerência empresarial. Na forma de objetivos específicos o estudo
propõe-se a fazer uma análise da relação da globalização com a liderança
empresarial; discutir sobre a essência da liderança e discutir sobre a liderança
no âmbito da empresa.
Assim, este estudo pretende colaborar para as pesquisas de futuros
acadêmicos que irão manipular com mercados diversos e que precisarão da
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harmonia de seu próprio corpo e mente, em prol de um futuro profissional
promissor e gratificante.
O primeiro capítulo faz uma relação entre a globalização e liderança
empresarial, entendendo que o indivíduo globalizado e o sistema de autoajuda
do mundo contemporâneo é fundamental para as relações empresariais.
O segundo capítulo discute sobre a essência da liderança no sentido da
natureza humana de ser um líder ou de ser liderado, usando as ideias de
Foucalt e Huntter.
O terceiro capítulo tem seu foco principal na importância da liderança no
âmbito da empresa.
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CAPÍTULO 1
GLOBALIZAÇÃO E LIDERANÇA EMPRESARIAL
1.1 Globalização
A partir do meado do século XX uma série de modificações e
deslocamentos de identidades culturais nacionais acontece na sociedade. A
justificativa para isso está num complexo de processos e forças de mudança: a
globalização.
Segundo Held; Macgrew (2001) a globalização, enquanto fato político,
econômico, social e cultural é, ao lado do colapso do comunismo, um dos
fenômenos estruturais mais importantes do final de século passado e início do
século XXI. De modo algum se caracteriza como uma espécie de produto de
exportação dos EUA da América, e dos países industrializados.
Uma vez que, a globalização inaugurou uma verdadeira “Era de
Perplexidade” nas relações internacionais, as ideias corretas, no momento
preciso, conduzidas pelo mensageiro certo, são indispensáveis para ajudar os
países a enfrentarem os problemas comuns relativos à essa nova ordem
política e econômica, como: as transformações nos conceitos de soberania e
Estado-Nação, a integração dos mercados, as disparidades econômicas e
sociais entre o Norte e o Sul, a crise da ideologia, as mudanças culturais, as
reformas institucionais e econômicas, embutidas na reforma de Estado, entre
outros (HELD; MACGREW, 2001).
Hall (2001) diz que a aceleração dos processos globais nas identidades
nacionais possui várias características como a compressão espaço-tempo, a
aceleração dos processos globais de forma que o mundo parece que ficou
menor e as distâncias mais curtas, e que os eventos em um determinado lugar
têm um impacto imediato sobre pessoas e lugares situados a uma grande
distância. O autor comenta que alguns teóricos argumentam que o efeito geral
desses processos globais tem sido o de enfraquecer ou solapar formas
nacionais de identidade cultural. Eles argumentam que existem evidências de
um afrouxamento de fortes identificações com a cultura nacional, e um
reforçamento de outros laços e lealdades culturais, tanto acima, quanto abaixo
do nível da cultura primeira. Entretanto, Hall (2001) sugere que as identidades
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nacionais continuam fortes, especialmente com respeito a coisas como direitos
legais e de cidadania, mas nas identidades locais, regionais e comunitárias têm
se tornado mais importantes. Consideradas acima do nível da cultura nacional,
as identificações globais começam a deslocar e, algumas vezes, a apagar as
identidades nacionais.
Vale registrar ainda que não é só a informação passou a circular entre
todo o mundo, mas os produtos também. Os países se uniram em grandes
blocos econômicos e a circulação de mercadorias e, até mesmo, serviços,
passou a ser uma constante. A mudança nos processos econômicos é
eminente, causando diversas críticas como as de Stephen Cohen (citado por
Castells, 1999) que parte do princípio que a economia internacional ainda não é
global, pois os mercados, sejam para os setores estratégicos ou não, ainda não
podem ser ditos como totalmente integrados. Existe toda uma regulamentação
monetária que limita os fluxos de capital, também a mobilidade da mão-de-obra
é prejudicada pelos controles de imigração e os centros de comando das
empresas multinacionais continuam em seus países de origem.
Mas na verdade, existe muito ainda a comentar sobre os problemas da
globalização, ou melhor, sobre as ocorrências que colocam em dúvida a
veracidade do termo “globalização”, uma delas, conforme coloca Castells
(1999) é referente ao fato da globalização ignorar a persistência do Estado-
nação e o importante papel do governo na definição da estrutura e da dinâmica
da nova economia. A globalização veio modificar o mercado consumidor de
uma forma diferente de todas as outras. Sim, porque o mercado consumidor
está sempre se modificando com a entrada de novos produtos e serviços, mas
não se imaginava que fosse de uma forma tão diversificada e, o que é mais
significativo, nunca com a amplitude permitida pela globalização.
O homem é sempre motivado em direção ao consumo, seja por um
estímulo interno ou externo, ou por uma necessidade ou por um desejo de
consumo. As necessidades, segundo Kotler (2000), pressupõem aspectos
básicos para a sobrevivência como: beber água (sede), alimentar-se (fome),
dormir (sono); já os desejos estão diretamente ligados com estímulos externos
ou internos mas na ordem da vaidade.
Os estímulos externos são aqueles que se manifestam em função da
motivação de fora para dentro, que levam ao consumo, que despertam no ser
humano o “desejo” de consumir. Os estímulos internos funcionam como uma
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continuação, uma expansão do estímulo das necessidades, ocorrendo de
dentro para fora. Quanto aos estímulos externos, o que se pode comentar é
que eles são extremamente influenciados por campanhas publicitárias
convidativas, isto é, despertam (convidam) os indivíduos a buscar um produto,
a desejar consumir esse produto.
Essa influência é tão marcante para alguns, que não é raro se assistir a
pessoas que transformam desejos em necessidades tão importantes como a
fome ou a sede. Kotler (2000) coloca que esse é momento em que o
profissional da publicidade é realmente valorizado, pois sua criatividade, seu
esforço de campanha é que deu ao produto essa conotação tão importante.
Não só a sociedade produtora passou a ser mais cobrada, mas o mundo
da publicidade também, visto que o consumidor passou a ser mais crítico e
conhecedor de seus direitos, não mais se entusiasmando com campanhas
simples e corriqueiras. Direcionar o consumidor para uma mercadoria, nos dias
atuais, é uma tarefa que exige muita criatividade, muita competência e risco.
Pois, do contrário, a competitividade é tão grande, que uma empresa pode
desaparecer do mercado e nem ser percebida pelo consumidor.
Seguindo as ideias de Cespedes (1996), observa-se que o
desenvolvimento de estratégias de marketing inclui funções administrativas
como: planejamento, análise, implementação e controle. Embora não exista
clara distinção entre alguns aspectos de administração estratégica e estratégia
de marketing, o principal foco desta última está sobre o conhecimento,
ajustando e influenciando consumidores em um esforço para alcançar os
objetivos organizacionais. As estratégias de marketing são projetadas para
aumentar as vendas e as participações no mercado e, assim, aumentar os
lucros em longo prazo.
Para simplificar essa questão das estratégias de marketing, vale
considerar as ideias de McCarthy e Perrault (1997) quando dizem que o
marketing nada mais é que o conjunto de ferramentas que a empresa usa para
atingir seus objetivos no mercado-alvo. Elas incluem as políticas de produto,
preço, promoção e praça empregadas pela empresa para servir bem os seus
clientes-alvo. Os conhecidos 4 Ps. Considerando que produto é tudo aquilo que
pode ser oferecido ao mercado para, sua aprovação, uso ou consumo, visando
a satisfação de um desejo ou necessidade, a primeira coisa que deve ser
analisada é a relação consumidor/produto. Na estratégia de preços é preciso
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estar atento para o que o preço representa, pois este é o potencial de retorno
da empresa.
Kotler (2000, p.254) diz que o preço total de um produto, ou seja, o custo
final para o cliente depende de vários componentes que são avaliados por este
para chegar a uma decisão de “caro ou barato”. Assim, nas palavras do autor,
observa-se os seguintes itens:
preço monetário: o número que aparece na etiqueta. Tempo despendido: o tempo gasto pelo cliente procurando o produto ou finalizando sua produção até que possa ser usado. Esforço despendido: esforço despendido pelo cliente para finalizar o produto. Custo psicológico: tudo por que passa o cliente na busca, aquisição e consumo do produto.
Com a globalização os preços nacionais também foram influenciados,
pois os acordos comerciais realizados através do Mercosul permitiram a
chegada do mercado estrangeiro por preços, muitas vezes, menores que os
preços das mercadorias nacionais do mesmo nível. A estratégia do canal de
distribuição é outra de grande importância para marketing, pois é através dela
que a mercadoria chega às mãos do consumidor, especialmente, na situação
de mercado varejista. Vender diretamente ao consumidor exige do
fabricante/fornecedor, uma série de pré-requisitos financeiros e de estrutura
que a grande maioria não consegue ter, por isso o uso de intermediários é mais
econômico e viabiliza melhor a venda.
1.2 O indivíduo globalizado
Inicialmente a globalização é vantajosa para os consumidores porque os
setores ganham novos concorrentes e os preços caem enquanto a qualidade
dos produtos aumenta. No futuro, com o domínio do mercado por poucos
grupos, é possível que se assista a perda do direito de escolha, pois talvez
ocorra alguma coisa do tipo: você pode ir a qualquer lanchonete, desde que
seja um “McDonald’s”. Segundo Almeida (2001) não se tem a garantia de que
os parâmetros de qualidade e comportamento das empresas nos diferentes
países sejam os mesmos.
A globalização para a área social pode ser um problema muito sério,
principalmente, num país em desenvolvimento e com tantos problemas de
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desigualdades sociais como o Brasil. É por esse motivo que a classe
empresarial possui uma responsabilidade muito grande, no sentido de que é
ela quem vai conduzir o trabalhador, o ser social, dentro dessa conjuntura
global. No Brasil a grande diferenciação de classe social, de condição de vida,
e a concentração de renda faz com que a globalização atue de forma
acelerada. Pois, o aprimoramento necessário do homem para enquadrar-se
nas exigências globais, só acontece para alguns, excluindo acintosamente
outros.
Para Held (2001) o homem político e o homem econômico é
representado por interesses econômico-financeiros que jamais se modificarão
para bem-estar do homem social. Pois este é o homem do povo, é o
consumidor. E, o empresariado não vive sem o consumidor, portanto precisa
cuidar-se para não se preocupar demais em qualificar em excesso seu
produto/serviço e eliminar o trabalhador desse contexto. Desta forma, é
possível concluir que a globalização tenha dois lados que devem ser
analisados.
Na visão de Castells (1999) a informação e a comunicação sempre
foram vetores dos poderes dominantes, dos poderes alternativos, das
resistências e das mudanças sociais. O poder de influência sobre o
pensamento das pessoas – que é exercido pela comunicação – é uma
ferramenta de resultado incerto, porém fundamental. É apenas através do
exercício da influência sobre o pensamento dos povos que os poderes se
constituem em sociedades, e que as sociedades evoluem e mudam. Dessa
forma, seguindo pensamento deste autor, observa-se que a questão da
globalização na informação está ligada às novas tecnologias que aproximaram
os povos, que colocam as nações em rede.
Castells (1999) enfatiza a necessidade lógica de estar em rede: para
não sucumbir é preciso estar nas redes. Fora delas não há salvação. Do ponto
de vista do trabalho, trabalhadores e empresas devem voltar-se para a
flexibilidade e adaptabilidade, conceitos do neoliberalismo. Caberia perguntar:
e os trabalhadores que estão fora das redes? Como devem proceder para
incluir-se nas redes? Ou haveria outro caminho fora deste duo: estar ou não
estar nas redes? A sociedade em rede representa, para ele uma transformação
qualitativa da experiência humana. Em termos de relação entre natureza e
cultura, o primeiro modelo foi o de dominação da natureza sobre a cultura, o
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segundo foi o de dominação da natureza pela cultura (era moderna, revolução
industrial) e no novo estágio atual a cultura se refere à cultura, "suplantando a
natureza a ponto de a natureza ser renovada artificialmente como uma forma
cultural"
Outra colocação interessante de Castells (1999) é referente à demanda
da Internet, que vem passando por inúmeras transformações desde a sua
criação. Inicialmente, o grande interesse estava no entretenimento, na
possibilidade “viajar” por outras nações, e ainda, em alguns países, como no
Brasil, e essa ainda é uma verdade. Mais adiante passou-se a entender o
quanto as formações de rede poderiam ser úteis para a educação, isto é, como
recurso pedagógico. Entretanto, conforme relata o autor, foi realizada uma
pesquisa nos Estados Unidos, com uma amostra de 600 adultos que revelou
interesse muito mais profundo pelo uso da multimídia para acesso à
informação, para questões comunitárias, envolvimento político e educação.
Nas conclusões Castells (1999) observa que os processos dominantes na era
da informação estão cada vez mais organizados em torno de redes. Assim, as
redes formam a nova morfologia social das sociedades atuais, e a propagação
da lógica de redes modifica substancialmente a operação e os resultados dos
processos produtivos e de experiência, poder e cultura. O paradigma atual da
tecnologia da informação é o responsável pela penetrante expansão em toda a
estrutura social, mesmo sabendo que a formação de redes já vem acontecendo
em outros tempos, hoje essa difusão encontra-se em larga escala.
1.3 Autoajuda no mundo contemporâneo
Partindo do questionamento de querer saber o porquê do indivíduo do
mundo globalizado precisa de autoajuda utilizamos os estudos de Rüdiger
(1996, p.11) que conceitua a autoajuda como
conjunto textualmente mediado de práticas através das quais as pessoas procuram descobrir, cultivar e empregar seus supostos recursos interiores e transformar sua subjetividade, visando a conseguir uma determinada posição individual supra ou intramundana.
Rüdiger (1996) usa os fundamentos de Adam para fazer essa afirmação,
na medida em que este autor diz que o ser humano tem dentro do seu interior
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todos os recursos necessários para chegar ao sucesso, isto é, para concretizar
seus objetivos, obter felicidade e qualquer outra coisa que seja fundamental
para desfrutar de uma vida completa. Como se observa que o homem assumiu
para si todas as compulsões que envolvem a humanidade, ele passou a
assumir para si todas as diferenças sociais que assiste, assim como todas as
angústias da coletividade passaram a fazer parte de sua própria angústia.
Fundamentando o ponto Rügider (1996) formula que: a civilização
identifica-se historicamente com o processo através do qual as compulsões à
ação de caráter externo e social transformam-se em compulsões internas e
individuais. As contingências da vida que se leva nos dias atuais obrigam as
pessoas a racionalizarem seus comportamentos e a desenvolverem controle
sobre si mesmas.
O homem faz planos para si mesmo, apesar de a maior parte de sua
vida ser regrada por planos que não são os seus, como os planos de sua
empresa, os planos econômicos-políticos-sociais do país, que muitas vezes
impedem que seus próprios planos aconteçam. Assim, começam a surgir
situações de questionamentos sobre sua competência interior, sobre sua
capacidade de chegar ao sucesso, causando grande desconforto,
transformando-se internamente. Rüdiger (1996) diz que o sujeito fica
dependente da capacidade interior de conseguir se adaptar as novas situações
que surgem mediante a transformação interior, que exigem reflexão sobre si
mesmo, sobre seus haveres, visando sua própria reconstrução interna.
A preocupação com os efeitos da modernidade no homem já é bem
antiga. Adorno e Horkheimer (apud RUDIGIR, 1996, p.11) foram os primeiros a
se manifestarem sobre isso, segundo eles: “um estilo de comportamento para
os homens que, privados de sua espontaneidade pelo processo industrial,
necessitam de que lhes digam como fazer amigos e influenciar pessoas”.
Esses autores dizem que o advento do capitalismo e com ele a luta pelo poder,
modificou o cotidiano das pessoas, tanto em suas vidas particulares como no
ambiente profissional, causando sérios problemas de personalidade e
identidade.
Rüdiger (1996, p.12) indica que a literatura de autoajuda surgiu
justamente em função desses transtornos causados ao homem, porque mal ou
bem, levam o indivíduo à reflexão sobre sua realidade pessoal, possibilitando
que sejam equacionadas soluções, ou pelo menos formas de ajudar o
17
enfrentamento de tais situações. A divulgação desse material veio quando a
indústria cultural capitalista começou a invadir o mercado, popularizando esse
material, o que ocorreu do meio do século XX em diante e continua em
ascensão até os dias atuais.
Rüdiger (1996) diz que diante deste contexto, as soluções para os
conflitos de identidade, os recursos para descobrir e explicar os segredos da
alma, do corpo e do sexo, passaram a ser mercadoria de consumo de massa.
Com ela os termos utilizados como “chavões” dessa literatura foram se
popularizando, como “pensamento positivo” e “energia negativa”, inclusive, em
algumas situações, passaram a ter um cunho pejorativo, por ser explorado por
uma literatura “charlatanista”, que se aproveitou da situação e também entrou
no mercado consumidor. Escrever literatura de autoajuda passou a ser uma
profissão altamente rendosa, tanto para os escritores como para os editores, a
quantidade de vendagem desse tipo de material é muito grande, inclusive
ocorrendo diversos “best-sellers” de vendas. Foram criados inúmeros
esquemas de marketing para divulgação desse material, é uma verdadeira
indústria de livros de autoajuda, levando as pessoas a se identificarem e
adotarem certos livros como bases para a sua vida.
Todos os livros de autoajuda, de uma forma ou de outra, utilizam o
mesmo princípio para persuadir o leitor, a sua força interior. Rüdiger (1996,
p.17) assim explica:
A categoria de autoajuda designa, nesse fenômeno, um conjunto de práticas articulando textualmente que, embora variado em sentido e campo de aplicação, baseia-se em um mesmo motivo: o princípio de que possuímos um poder interior, passível de ser empregado na solução de todos os nossos problemas. O denominador de todas estas práticas é um individualismo segundo o qual o indivíduo precisa procurar dentro de si os recursos necessários para resolver suas dificuldades. Os problemas com que luta, embora se originem de fatores socais, possuem uma natureza pessoal, que não tem a ver coma sociedade.
Há de se comentar que essa literatura de autoajuda pode acabar
levando à dependência psicológica, pois encontra pessoas enfraquecidas
espiritualmente e mentalmente que se apegam de tal forma aos conselhos nela
contidos, acabando por usá-la como consulta, chegando ao ponto de só
realizarem o que os livros determinam como certo. Weiss (1988, apud
18
RUDIGER, 1996, p.18) comenta sobre essa visão acima, expressando as
seguintes palavras:
pressionados por forças superiores, ela promete a segurança de um poder pessoal ilimitado, para aqueles para quem justiça parece morta, ela fornece uma nova base para a crença numa ordem moral; para outros, desorientados pela azáfama e pela exaustão, ela oferece os bálsamos do evangelho do relaxamento; para aqueles privados da religião tradicional, ela oferece uma nova fé e uma nova convicção acerca da imortalidade; para os homens assolados pelo espectro do fracasso, ela oferece – enfim- o sentimento revigorante da oportunidade e um novo catecismo para o sucesso.
O que se pode colocar como o fim dessa discussão dentro deste estudo
é registrar que esse tipo de literatura está tomando conta de grande parte do
mundo empresarial, que encontra-se pressionado pelos parâmetros de
imposição do mercado consumidor, como: excelência na qualidade,
necessidade de estar sempre à frente da concorrência e, por fim o risco de
sucumbir num mundo extremamente competitivo.
19
CAPÍTULO 2
A ESSÊNCIA DA LIDERANÇA
A liderança é uma das características que o ser humano deve
desenvolver quando lida com pessoas, com grupos, com equipes. É necessária
em todas as atividades e em todos os tipos de organizações humanas. Porém
não é fácil desenvolvê-la, principalmente pelo fato de desconhecer sua
definição. Segundo a visão de Hunter (2004), as principais habilidades e
ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma característica
fundamental: a liderança. Porém, liderança não é sinônimo de gerência. Difere
do gerenciamento, sobretudo em lista de afazeres. Liderar é saber explorar os
mananciais e também conhecer a base do relacionamento com os
subordinados. A liderança é um processo que envolve pessoas trabalhando
em direção a um objetivo comum.
Gerenciar não é algo que se faça com seres humanos. Podemos
gerenciar coisas e liderar pessoas. Um bom gerente deve ser necessariamente
um bom líder, o líder nem sempre é um gerente. É importante que se tenham
líderes em todos os níveis hierárquicos da organização. Nas palavras de
Hunter (2004, p.25): “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum.”
2.1 Poder x autoridade
Muitas vezes pode-se confundir poder e autoridade com a liderança.
Estes conceitos apesar de semelhantes podem ou não estar interligados. Ter
um cargo de poder não é o bastante para que se tenha autoridade. O poder
pode ser definido como o direito de deliberar, agir e mandar, enquanto a
autoridade como o poder de fazer se obedecer, influência, prestígio. Hunter
(2004, p.26) tem uma definição bastante objetiva para poder: “Poder é a
faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua
posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”
Diversos são os autores que definem liderança, considerando diversos
pontos de vista, assim, pode-se observar:
20
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos (CHIAVENATO, 1994, p.147).
Segundo Bennis et al (2002) , a liderança é uma das competências mais
buscadas pelas empresas: dela depende a realização de quase todas as
outras. Em pesquisa mundial sobre capital humano, o desenvolvimento das
lideranças surgiu como o tema mais importante para as áreas de Gestão de
Pessoas de todo o mundo. Boog (2004, p.150) diz que “líder é aquele que
atinge resultados com pessoas e com inovação”.
O gerente contemporâneo precisa unir esses três blocos de habilidades
de forma harmônica e dosada de acordo com o setor que coordena, priorizando
sempre os objetivos organizacionais, sem, no entanto, deixar de considerar o
respeito e a integridade de sua equipe de trabalho.
2.2 A importância do relacionamento
O líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas. A
liderança é um relacionamento recíproco entre aqueles que escolhem liderar e
aqueles que decidem segui-los. Para isso Chiavenato (1999, p.194) diz que “A
liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: uma pessoa influencia a
outra em função dos relacionamentos existentes entre elas”.
A liderança é muito mais educadora do que controladora. Impulsiona as
pessoas para frente e não freia ou inibe o seu comportamento. Suporta
pressão e amortece seu impacto sobre os subordinados, resiste à frustração e
sabe sempre fazer um esforço adicional para ir à frente e conduzir consigo sua
equipe.
Um líder deve se preocupar em executar as tarefas enquanto constrói
relacionamentos, se só se preocupar com as tarefas não terá sua liderança
assegurada. Segundo Fiedler (1967), esta é a liderança orientada para as
relações humanas. Envolvendo uma abordagem participativa e não diretiva
centrada nos membros do grupo. A atividade é secundária, pois a ênfase é
colocada nas pessoas.
21
Segundo Tannenbaum e Schmidt (apud CHIAVENATO, 1994, p.150)
cada gerente pode escolher qual o padrão de liderança que desenvolverá a
partir da avaliação de três forças: forças no gerente, nos subordinados e na
situação. A primeira considera principalmente seus valores e convicções
pessoais; sua confiança nos subordinados; suas inclinações pessoais a
respeito de como liderar; seus sentimentos de segurança em situações
incertas. A segunda considera a necessidade de liberdade ou de orientação
superior; disposição de assumir responsabilidades; segurança em situações
incertas; seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; sua compreensão e
identificação do problema; seus conhecimentos e experiência para resolver o
problema; sua expectativa de participação nas decisões. A terceira considera o
tipo de empresa, valores e tradições; eficiência do grupo de subordinados; o
problema a ser resolvido e a premência de tempo.
Segundo Bergamini (1994), o que se pode perceber pela prática é que
líderes diferentes atingiram sua eficácia de maneiras particulares e em
situações especiais. Os estilos de liderança acham-se enraizados, nascem das
diferenças individuais de personalidade. Da mesma forma que seus seguidores
mostram também maneiras particulares de agir, tendo seus estilos
comportamentais próprios. Sabe-se que a função gerencial é muito mais
abrangente que apenas coordenar grupos, dar ordens ou determinar caminhos
a seguir. O líder precisa estar sempre buscando formas alternativas e manter
um bom relacionamento com seus liderados, investir em motivação é uma das
técnicas mais proveitosas; otimiza muito o relacionamento do líder com seus
funcionários e aumenta de forma qualitativa e quantidade o desempenho da
equipe.
A história demonstra como pode ser fatal para uma organização
estagnar o comportamento em padrões rígidos de pensamento, ignorando as
transformações que se processam a cada momento. Esse mesmo raciocínio se
aplica às equipes que buscam melhores resultados de negócios. Quando surge
a questão de melhor desempenho de competitividade, costumam ocorrer ações
imediatas, mas efêmeras e inconstantes, de efeito rápido. Para que esses
efeitos passem a ser permanentes e progressivos, é preciso implantar uma
política de motivação e incentivo permanente, mas sempre com inovações e
adaptações.
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A busca de qualidade e produtividade, essencial à competitividade das
empresas, exige novas posturas de gerenciamento, como a troca de hierarquia
pela parceria, que deve começar na relação de trabalho e se estender aos
fornecedores e clientes. O critério básico, a ser adaptado à realidade de cada
organização, dizem os autores, é equilibrar o desempenho individual com o
desempenho de equipe e da empresa como um todo. É isso que efetivamente
estimula e premia a competitividade.
Boog (2004) diz que as metas individuais e grupais devem ser o
resultado de um processo de discussão, negociação e comprometimento,
tornando-se o referencial para o acompanhamento e a aferição. Se prevalece a
imposição, com certeza não haverá motivação, mas um "teatro", em que as
pessoas fazem de conta que estão motivadas. Os critérios de reconhecimento
e recompensa devem ser claros, divulgados e transparentes. Não existe receita
de bolo, mas referenciais claros de que esses critérios, após profunda
discussão com todos os envolvidos e levando em conta o momento de
desenvolvimento de cada empresa, darão as bases sólidas e duradouras para
motivar de fato a competitividade.
Hoje, mais do que nunca, as empresas vivem na busca da
competitividade, num mercado em que a concorrência é cada vez mais
acirrada e o cliente cada vez mais exigente. As empresas que têm sido bem-
sucedidas usam com eficácia vários recursos, entre os quais o trabalho em
equipe, que promove, com vigor, integração da produtividade com a qualidade.
Já não é mais possível dar-se ao luxo desgastante de cada um trabalhar por si.
A grande dificuldade é a visão fragmentada do trabalho, ainda visível em
muitas empresas, e o conceito simplista do homem apenas como ser econômi-
co. Dentro desse enfoque, os objetivos organizacionais maiores são sempre
deixados de lado, em benefício de metas setoriais. As pessoas também são
vistas de modo segmentado, sem nenhum laço de integração com seus
colegas. O grande resultado é uma intensa e contínua competição entre
pessoas e entre áreas, com os inevitáveis prejuízos daí decorrentes.
O trabalho em equipe é essencialmente integrativo. O clima
organizacional deve ser propício a isso, incluindo a crença na capacidade e
dignidade de cada membro da equipe, na visão em conjunto, na lealdade, na
abertura e espírito cooperativo. Quando isso não existe na quantidade ne-
23
cessária, muitas vezes incentivar o trabalho de equipe pode ser o caminho para
transformar positivamente o clima e a cultura da organização.
Nesse aspecto, os gerentes têm um papel crucial: o trabalho em equipe
deixou de ser algo para ocasiões emergenciais ou para "não resolver" um
problema (diz o ditado: quando você não quer resolver um problema, crie um
comitê). As experiências profissionais e os ensinamentos educacionais
usualmente não preparam os gerentes para um trabalho mais participativo em
equipe. Dados de pesquisa mostram muito mais enfoques imediatistas,
diretivos, e uma falsa rapidez de decisões individuais, que erroneamente
aparentam ser mais eficazes.
2.3 De Foucault à Hunter: transições da globalização
Fazendo uma relação entre os atores analisados para o
desenvolvimento deste tema, observa-se que o foco central de discussão é o
poder de liderança do homem como ser humano, seja ele um líder empresarial
ou não.
Esta visão de poder que nas de dentro para fora, para Foucault é
inerente ao ser humano na medida em que ele consegue controlar seu corpo,
que atinge o perfeito domínio sobre si mesmo, isto é, que seja disciplinado. A
disciplina é uma condição mister para que ele possa futuramente vir a exercer
um cardo de liderança, ou saiba ser um liderado.
As ideias de Foucault são muitas, seus dizeres também, entretanto,
acham-se adequados para fundamentar as ideias colocadas acima, a seguinte
fala do autor: “o indivíduo é sem dúvida o átomo fictício de uma representação
“ideológica” da sociedade, mas é também uma realidade fabricada por essa
tecnologia específica de poder que se chama disciplina”.
A globalização veio trazer para o homem o convívio com outras culturas,
outros hábitos e como coloca Held e McGrew (2001) veio mudar o
relacionamento entre os homens. Trouxe muitas inovações tecnológicas que
exigiram um crescimento um crescimento forçado, até mesmo fora de suas
condições educacionais, sociais e econômicas, visto que as sociedades são
desiguais e que dentro de uma mesma sociedade, como, por exemplo, no
Brasil, as desigualdades internas são tão gritantes que chegam a “rachar”
24
socioeconomicamente o país. Held e McGrew (2001, p.149) simplifica esta
ideia nos seguintes dizeres
globalização se refere àqueles processos, atuantes numa escala global, que atravessam fronteiras nacionais, integrando e conectando comunidades e organizações em novas combinações de espaço-tempo, tornando o mundo, em realidade e em experiência, mais interconectado. A globalização implica um movimento de distanciamento da idéia sociológica clássica da sociedade assim como um sistema bem delimitado e sua substituição por uma perspectiva que se concentra na forma como a vida social está ordenada ao longo do tempo e do espaço.
Com esta citação, percebe-se que o homem precisa cada vez mais
controlar seus impulsos, controlar seu próprio corpo, para que não se aventure
em inovações que não tem condições de sustentar por muito tempo.
Uma das formas de facilitação do controle sobre si mesmo, tão bem
citado por Focault (2002), é procurar a ajuda dentro de si mesmo, para isso
Rüdiger (1996, p.77) segue a linha da autoajuda e entende ser essa uma forma
de manter um relacionamento harmonizado consigo mesmo podendo assim,
lidar com todos os transtornos da vida moderna. Observa-se em suas palavras
esta fundamentação:
a literatura de autoajuda surgiu justamente em função desses transtornos causados ao homem, porque mal ou bem, levam o indivíduo à reflexão sobre sua realidade pessoal, possibilitando que sejam equacionadas soluções, ou pelo menos formas de ajudar o enfrentamento de tais situações.
Consequentemente, o homem consegue buscar dentro de si mesmo as
soluções que se fazem necessárias. No momento que isto ocorrer de fato, o
indivíduo está pronto para exercer seu poder de liderança, de persuasão, de
influenciação, sem usar de autoridade ou confundir liderança com poder de
mando.
Dentro dessa análise, já se encontra os dias atuais, onde Chiavenato,
Bennis, Boog, Kotler, Hunter e outros pregam teorias sobre a liderança, sobre o
poder de liderar e de ser liderado como se fossem os primeiros ou os únicos a
tratar do assunto. Nas obras adotadas na grande maioria dos cursos que
discutem sobre este tema, é raro encontrar Foucault ou Rüdiger, pois eles
tratam do mesmo tema que os demais especialistas em recurvos humanos,
25
utilizando-se apenas do poder interno de cada ser humano e não do poder que
esse ser humano pode adquirir no decorrer de suas experiências no mundo
empresarial. O que, geralmente, torna o homem rude, prepotente e autoritário.
Isto porque ele conseguiu tirar de dentro de si a liderança necessária para
manter um relacionamento com os demais humanos.
26
CAPÍTULO 3
LIDERANÇA NO ÂMBITO DA EMPRESA
Segundo Limongi-França et al (2002, p. 259) “a liderança é um processo
de inspirar outros a trabalhar com afinco para realizar importantes tarefas. É
um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre
pessoas”.
O núcleo desse processo de interação humana é composto do líder ou
líderes, seus liderados, um fato e um momento social. O processo de liderança
se verifica em infinitas situações: na família, na escola, no esporte, na política,
no trabalho, no comércio, na vida pública ou em espaços privados. Ao observar
o processo de liderança em qualquer dos espaços privados ou sociais, nota-se
que toda pessoa é capaz de exercer influência sobre as outras e, portanto, que
toda pessoa é, potencialmente, um líder.
Arellano (2002, p. 260 apud SCHERMERHORN, 2007), diz que
Na literatura atual, observa-se à preocupação acentuada com a formação de equipes e grupos de trabalho no processo de liderança, explicitada no conceito de liderança de alta performance, no qual o líder é, antes de tudo, um catalisador de talentos na formação de novas competências e garantia de resultados em processos competitivos de mercados e ambientes econômicos globalizados.
A liderança não é um sistema que pode ser apreendido e implementado,
logo não existe um sistema que possa assumir as funções de um gerente. Na
verdade, o gerente monta um sistema de gerência, ou seja, reúne ações e
procedimentos para gerenciar um grupo ou um sistema.
A participação em seminários ou compra de livros, apesar da satisfação
gerada, não determina que o indivíduo será um gerente eficaz. Conforme
afirma Crosby (1999, p.1), “na vida real, a liderança é o resultado das ações
conduzidas por um indivíduo. Os líderes atraem seguidores por razões
pragmáticas; pois eles oferecem algo que os subordinados sentem que
precisam.” O que se coloca é que não existe nenhum sistema que pode ser
imposto sob uma empresa ou grupo de subordinados, que cause a aceitação
de um líder pelo grupo. A aceitação do líder depende muito mais de suas
atitudes para com o grupo, do que de ações da própria empresa.
27
A liderança deve representar as necessidades da empresa e é
fundamental que consiga transmitir isso para o seu grupo, para que os planos
sejam seguidos com responsabilidade e consciência do papel que cada um
desempenha dentro do grupo. Qualquer problema deve ser colocado para o
líder, pois é fundamental que a liderança seja assumida pelo líder.
Para Crosby (1999, p.3), “os verdadeiros líderes são pessoas que
assimilaram e entenderam os princípios absolutos da liderança”. Assim, é
importante um programa de trabalho claro, filosofia individual, relações
duradouras e estar voltado para a globalização. A seleção de subordinados de
um modo ou de outro, faz parte da escolha da liderança, como vocação. De
acordo com Bennis et al (2002) a política de praticar o bem, adotada por alguns
líderes, como a que já se assistiu em dirigentes de algumas nações, criando
programas que gerassem emprego e outras realizações úteis, pode ser uma
tática de sucesso. Entretanto, não são todos que adotam esse tipo de política,
existiram muitos líderes bem sucedidos que fizeram coisas terríveis acontecer,
mas mesmo assim, foram considerados excelentes líderes.
3.1 Naturezas da liderança
A liderança é considerada uma ação de trabalho e produtividade muito
específica. Inicialmente, por realizar-se entre seres humanos, que possuem
uma dinâmica de personalidade própria e única, de parte a parte. Entretanto,
por outro lado, é uma ação que, embora íntima, se desenvolve no campo
meramente profissional. Na prática não é possível ser somente profissional,
excluir do trabalho tudo aquilo que faz parte da personalidade, da forma de
pensar e de lidar com os conflitos e emoções, da visão de mundo e tudo o
mais. O profissional e o pessoal se unem numa mesma pessoa.
Motta (1997) explica que é preciso considerar três elementos: o líder, o
colaborador e a teoria ou o sistema de crenças, que regulam essa relação. O
líder vai se posicionar como alguém que detém maior poder e estabelecer uma
relação assimétrica e de mando. O colaborador será ouvido por um
representante de uma empresa e não por uma outra pessoa.
Do ponto de vista moral o líder estará empenhado em conduzir o
processo e o colaborador se limitará a colaborar. Nessa posição o líder será
como uma pessoa cheia de capacidades e de vontade, mas o olhar do líder
28
estará mais voltado para os problemas que ele traz. Suas dúvidas serão
percebidas como falhas ou limites, como se fosse uma “incapacidade” que o
líder tentará resolver e suprir. Desse ponto de vista, existe uma ideia de que o
líder é o dono da verdade absoluta e sabe “consertar” aquilo que está “errado”
com aqueles que procuram a sua orientação profissional.
Parte da tarefa de um líder tem sido trabalhar com pessoas para
descobrir e resolver problemas, mas se os líderes terão acesso ao
conhecimento e pensamento criativo. O que eles precisam para solucionar
problemas dependerá da confiança depositada neles. A confiança e o valor
nela depositados modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação.
Quando os funcionários confiam no líder, estão dispostos ao sujeitarem-se as
suas ações, seguros de que seus direitos e interesses não serão utilizados
contra eles. É provável que as pessoas não admirem ou sigam alguém que
percebam como desonesto ou que provavelmente tira vantagem delas. A
honestidade sempre figura no topo da lista de características da maioria das
pessoas que admiram seus líderes. É um componente essencial da liderança;
a essência da liderança é a liderança (ROBBINS, 2003).
Continua o autor explicando que mais do que em qualquer época do
passado, a eficácia gerencial e de liderança, depende da habilidade de ganhar
a confiança dos seguidores. Em tempos de mudanças e instabilidade as
pessoas solicitam ajuda de outras com quem mantêm um relacionamento
pessoal, e a qualidade desses relacionamentos é determinada pelo nível de
confiança. As práticas modernas de gestão e o uso de equipes de trabalho
requerem confiança para serem eficazes.
3.2 Traços comportamentais da liderança
Conforme colocação de Limongi-França (2002), o indivíduo pode ser
preparado para exercer a função de líder. Para que isso seja possível é preciso
que sejam reconstruídas as formas de exercer o poder, tendo como base a
relação de crenças sobre o homem e a natureza.
As teorias de comportamento que lidam com a liderança discutem os
diversos estilos clássicos de liderança. O líder que adota o estilo autocrático
enfatiza mais a tarefa do que as pessoas, retendo para seu total controle as
informações e o poder de autoridade, é um estilo unilateral de comando e
29
controle. Outro estilo que pode ser usado pelo líder é o estilo liberal, na qual a
forma de agir é totalmente contrária, a tarefa não ocupa papel de grande
importância, as decisões são tomadas pelo grupo e a política adotada pelo líder
é a do tipo “façam o melhor que puderem e não me perturbem”. Numa relação
de contraste com ambos, observa-se que o líder que adota o estilo democrático
é aquele comprometido com a tarefa e com as pessoas, interessa-se por saber
se as coisas estão sendo feitas, divide informações, motiva a participação na
tomada de decisões e ajuda os outros no desenvolvimento de suas habilidades
pessoais. (LIMONGI-FRANÇA, 2002)
Bennis et al (2002) diz que normalmente as pesquisas sobre
comportamento de líderes preocupam-se em discutir dois estilos específicos:
aquele que se preocupa com a tarefa e aquele que se preocupa com as
pessoas que realizam as tarefas. Muitas vezes a preocupação com a tarefa é
chamada de “estrutura iniciadora”, “centralizada na função” e “orientada para a
tarefa”; já a preocupação com pessoas é usualmente denominada de
“consideração”, “centralizada no colaborador” e “orientada para o
relacionamento”. Os comportamentos característicos de cada dimensão são
bem claros. Um líder com alto grau de preocupação com a tarefa planeja e
define o trabalho a ser feito, designa responsabilidades da tarefa, determina
padrões claros de trabalho, apressa o cumprimento da tarefa e monitora os
resultados de desempenho. Por outro lado, um líder com alto grau de
preocupação com pessoas age com entusiasmo e apoia seguidores, mantém
boas relações sociais com eles, respeita seus sentimentos, é sensível para
com suas necessidades e demonstra confiança neles.
Quando começaram os estudos sobre comportamentos de líderes
achava-se que os seguidores de líderes orientados para pessoas seriam mais
produtivos e satisfeitos do que aqueles que trabalham para líderes mais
orientados para tarefas. Entretanto, com o decorrer do tempo e de outros
estudos, inclusive de pesquisa de campo, os resultados mostraram que os
líderes verdadeiramente eficazes tinham um elevado grau de preocupação
tanto com pessoas como com tarefas.
Lecbert (apud BERGAMINI, 1994) prioriza dois estilos de liderança
(chefia) que representam os extremos entre participação e submissão; a
liderança orientada para o empregado, com maior envolvimento dos
30
subordinados e a liderança orientada para a produção, na qual os empregados
apenas seguem as determinações da chefia.
3.3 Princípios de liderança
Considerando o estudo dos princípios de liderança, é possível retratar o
perfil de cada líder, tendo como base o estudo do programa de trabalho, da
filosofia individual, das relações duradouras e da necessidade de voltar-se para
a globalização.
- Programa de Trabalho - o líder bem sucedido possui dois programas de
trabalho, individual e empresarial. O individual é referente às metas mais
importantes, as pessoais, onde a empresa é veículo, quase pode montar os
fatos que levam o indivíduo ao sucesso.
O realizador, isto é, o líder individual, lida com metas a longo prazo,
levando sempre em conta suas perguntas e respostas de natureza pessoal,
como por exemplo: O que eu fiz ao chegar aos 40 anos? Qual status que quero
ter? Que participação teve minha família? Qual a solução dos meus projetos?
Para a maioria desses líderes a meta principal pode ser definida nas seguintes
situações: tornar-se ganhador do Prêmio Nobel da Paz, ou ter sua empresa
como uma das dez mais importantes no ramo de negócios a que ela pertence
ou coisa do gênero.
Segundo Crosby (1999), os programas de trabalho individuais são mais
fáceis de serem criados. A proposta é sempre estabelecer uma estrutura para
cada programa a ser desenvolvido. Esses programas valem para
colaboradores, fornecedores e clientes, servindo tanto para as empresas de
cunho lucrativo ou para as filantrópicas.
Todos os programas de trabalho são transparentes, isto é, funcionários,
fornecedores e clientes sabem de tudo que vai acontecer. Faz parte das
necessidades do líder passar tudo para sua equipe, a clareza nos negócios,
junto com metas mensuráveis, são os pontos de maior importância. Na
verdade, essa não é a realidade brasileira, pois, apesar das mudanças que
vem ocorrendo na cultura empresarial, hoje mais comunicativa internamente e
buscando parcerias com os fornecedores, ainda não se pode dizer que essa é
uma prática comum e incluí-la como uma necessidade do líder.
31
Entretanto, com a tecnologia da informação, onde sistemas de
informática permitem a interação das empresas com seus fornecedores e um
relacionamento interno mais transparente (adoção do sistema de Intranet),
essa já passa a ser uma preocupação do líder. A partir do momento que ele
não possui mais a centralização das informações seus subordinados podem
desenvolver-se sem o seu controle.
Em geral, conforme coloca Crosby (1999), o líder realizador utiliza-se de
slogans que representam as metas a serem cumpridas, visando que essas
estejam sempre presentes nas mentes de sua equipe de uma forma geral,
inclusive de fornecedores.
Associado a um programa de trabalho deve existir um plano elaborado
com cuidado que implementa o programa. O primeiro passo é separar as áreas
geradoras de receita daquelas que nunca atingirão suas metas, para que nas
primeiras se realize investimentos e as demais sejam substituídas por outras
mais promissoras. Por exemplo, na área de marketing, insistir numa campanha
que não foi receptiva o quanto se imaginava é perda de tempo, pois quando o
mercado consumidor rejeita uma mercadoria, a insistência só faz piorar a
imagem do produto. Melhor será desviar a verba para outras campanhas mais
promissoras e partir para uma reformulação total no produto rejeitado, para que
numa outra campanha esse produto seja mais bem aceito.
- Filosofia individual - o líder precisa ter a filosofia de trabalho pragmática e
compreensível, a criatividade deve ser exercida a cada dia. Portanto, a
estrutura de uma filosofia é iniciada a partir de aprendizagens diárias. Isto é,
apenas a prática do dia-a-dia, vai permitir que as informações sejam
acumuladas e um novo estilo de gerenciar vai surgindo, sempre objetivando
atender as necessidades do momento que está sendo vivenciado.
Segundo Crosby (1999), é importante registrar que para cada tarefa
deve ter uma pessoa responsável, enquanto todos tiverem participação em
tudo, ninguém estará cuidando de nada. A aprendizagem é fundamental, mas
se a política for de aprender tudo que aparecer, no final nada se saberá. Isto
significa dizer que a amplitude da ação do operário deve ser limitada, no que
tange às tarefas técnicas, como assim também a amplitude do líder. Do
contrário, o operário não saberia o que fazer nem tão pouco o líder o que
coordenar.
32
É importante ainda esclarecer que o aprendizado é muito importante,
mas se deve ter o cuidado de parar na hora certa, ou melhor, saber o momento
certo de entrar em ação, ou seja, de por em prática o que aprendeu.
Aprendizado sem ação não tem valor.
- Relações duradouras - a cortesia e a consideração no ambiente de trabalho
evitarão muitos problemas. Pois a parte mais difícil do relacionamento de
trabalho é aprender a ser cortês, ter consideração para com o colega, sem
encobrir erros, e ser correto no tratar com os seus colaboradores, fornecedores
e clientes.
Os relacionamentos na vida de um indivíduo são muitos, alguns ficam e
outros são passageiros. Existem amigos momentâneos e amigos duradouros,
até o relacionamento entre casais pode ser passageiro, com os funcionários
essas afirmações também são válidas. Com os clientes e fornecedores deve-se
construir uma relação o mais duradoura possível.
Para se ter uma relação duradoura com uma pessoa, ou com uma
empresa, é preciso que se conheça muito bem ambas as partes, conhecer as
falhas e as qualidades, os interesses e as necessidades. Somente dessa forma
será possível construir um relacionamento duradouro.
Há de se observar, conforme nos dizem Bennis et al (2002), que um
relacionamento duradouro não significa estar sempre em contato com o cliente
ou com o fornecedor, existe situações que os contatos acontecem com uma
periodicidade longa, até mesmo sem constância, mas sempre se encontra uma
recíproca cortes e verdadeira.
- Estar voltado para a globalização - conforme afirma Crosby (1999, p. 53), não
existe gerência sem informação, portanto, “a informação não é por si só o
conhecimento; ela requer o acréscimo da experiência e da reflexão”. O que o
autor quis dizer com essa afirmação é que de nada adianta se ter informação
sem fazer a reflexão da possibilidade de utilizá-la no dia-a-dia. Somente com
reflexão e experiência é possível fazer uma união perfeita, do que se aprendeu
com as exigências do momento. Aplicar simplesmente a aprendizagem ou até
mesmo seguir as experiências alheias sem antes analisar as suas
necessidades, pode ser um erro irreparável, pois as realidades são diferentes.
33
Essa prática deve ser muito bem absorvida nos dias atuais em vista da
globalização, ou seja, da chegada de novas ideias, novas tecnologias e novas
experiências advindas de sociedades diferentes, de realidades ambientais,
políticas e sociais únicas em si. O gerente moderno precisa não só de ser bem
informado, mas saber bem como utilizá-la em favor de sua empresa.
A globalização veio proporcionar o conhecimento de outras realidades,
de outras formas de administrar, de liderar, mas é preciso sempre considerar a
realidade em que se encontra a empresa, o ambiente onde ela exerce suas
atividades, as experiências já vividas e, especialmente, o público-alvo a que se
dirige.
3.4 Desenvolver, motivar e orientar para os objetivos
Além das características que são necessárias para o líder, este precisa
de métodos para orientar, treinar e motivar seus funcionários. Para alcançar os
melhores resultados a empresa precisa que seus funcionários tenham um alto
desempenho em suas atividades. Para isto estes necessitam ser orientados
sobre o que se espera deles, desenvolvidos e treinados para estarem
capacitados para executarem as várias atividades dentro da empresa, sejam
constantemente motivados e levados a comprometerem-se com os objetivos.
Segundo Gil (1994), um fator importante para se obter o desempenho é
o correto estabelecimento de qual o desempenho esperado deles. Desta forma
tira-se a subjetividade dos tipos de comportamentos esperados e do que deve
ser feito. Este estabelecimento consiste em comportamentos e resultados.
Dentro desse processo do estabelecimento dos objetivos o ponto crítico é que
estes sejam expostos de forma clara para o entendimento de todos.
Uma forma de estabelecer estes objetivos, principalmente os de
desempenho, é mensurá-los e deixá-los expostos para que todos possam
visualizá-los. Mensurar é importante para que as pessoas possam visualizar
como está indo o seu desempenho ou o do grupo. Isto também permite ao líder
saber qual atitude ele deve tomar, seja para os desempenhos que não atingem
os objetivos ou para reforçar os que foram atingidos.
Muitas são as atividades que existem dentro de uma empresa e que as
pessoas de uma equipe de trabalho precisam executar. Para que o time
34
consiga desempenhá-las sempre no mesmo padrão, os membros que o
compõem precisam estar treinados em mais de uma atividade/função.
Conforme coloca Chiavenato (2009), nem todos os funcionários têm a
mesma habilidade. Alguns têm mais aptidão que outros para determinadas
funções/atividades. O líder precisa saber identificar quais são as dificuldades
que os funcionários têm. Para isto é necessário que ele esteja próximo a eles,
sinta o que é preciso ser desenvolvido e encaminhe-os para um programa de
treinamento adequado ou para uma atividade/função que este se encaixe
melhor.
Antes de julgar se o funcionário não tem habilidade para a tarefa,
primeiro o líder deve verificar se este tem todos os recursos necessários para o
desenvolvimento da tarefa de forma satisfatória. Pois, do contrário, o
funcionário pode ser injustiçado.
Gil (1994) diz que para executar as várias atividades que existem no
grupo os funcionários devem passar por um treinamento nas mesmas. O rápido
desenvolvimento da tecnologia também exige que os funcionários sejam
constantemente treinados para que não se tornem obsoletos e deixem de
acompanhar o mercado.
Para se obter os melhores resultados é necessário que a empresa
consiga o melhor desempenho possível das pessoas e para isto é necessário
que estas estejam capacitadas e motivadas. Manter as pessoas sempre
motivadas é uma tarefa que a liderança tem que executar constantemente. Isto
leva as pessoas a estarem sempre comprometidas com os objetivos a serem
alcançados.
Vários são os fatores que motivam uma pessoa ou um grupo de
pessoas. Por isto deve-se estar ciente que influenciar o comportamento das
pessoas é uma ação onde é necessário entender o que é o comportamento
humano: porque agimos como agimos, como adquirimos hábitos e como os
perdemos; em outras palavras porque fazemos as coisas que nós fazemos e
como podemos alterá-las se a alteração for necessária?
Desta forma faz-se necessário que as empresas compreendam quais
são os fatores motivacionais do comportamento, nos ambientes empresariais e
organizacionais, que levem ao alto desempenho individual ou em grupo ou o
que os inibe. Conforme Maximiano (2000, p.347.):
35
A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. O comportamento humano sempre é motivado.
Na sua visão há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho:
- Motivos internos - são aqueles que surgem das próprias pessoas, são
necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa.
- Motivos externos - são aqueles criados pela situação ou ambiente em
que a pessoa se encontra.
Desta forma a liderança necessita entender quais são os motivos
internos e externos que estimulam seus funcionários a exercerem os
comportamentos desejados, entendendo também que cada pessoa reage a
esses motivos de forma diferente. Entendendo também que eles devem ser
considerados de acordo com a importância que possui para cada indivíduo.
Contribuição importante para isto é conhecer a hierarquia das
necessidades humanas de Maslow e a teoria da motivação e higiene de
Herzberg. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é uma das mais
conhecidas das teorias a respeito da motivação humana.
Segundo o autor, as necessidades humanas são divididas em cinco
categorias: fisiológicas ou básicas, de segurança, participação, estima e auto
realização e de acordo com o mesmo (MAXIMIANO, 2000, p.350):
a. As necessidades básicas estão na base da hierarquia. As pessoas
procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado,
pois delas depende sua sobrevivência.
b. Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser
atendida antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma
necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada neste nível de
motivação.
c. Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A
pessoa passa a ser movida pela ordem seguinte de necessidades. Sempre
ocorre dessa forma: uma finalização puxa o início da próxima, o que não
invalida a possibilidade de que a necessidade anterior seja estendida.
Para concluir o capítulo há de se registrar que a liderança é uma função
essencial para todo gerente, podendo exercê-la de forma autoritária ou
democrática. Acredita-se que a forma democrática é a mais indicada, pois com
36
ela é possível conhecer as necessidades da equipe e, principalmente, ouvir
suas sugestões baseadas na prática.
Dentre as diversas funções do líder acredita-se que uma das mais
positivas para a empresa é quando volta-se para motivar e orientar a equipe
para os objetivos empresariais. Uma equipe motivada e ciente de seu papel
junto ao cumprimento dos objetivos empresariais é uma receita de sucesso.
37
CONCLUSÃO
Este estudo permitiu a percepção de que as funções de um líder assim
como as exigências de competências, variam muito de empresa para empresa,
entretanto, existem imperativos relacionados à forma de conduta, que são
unânimes para qualquer empresa, por exemplo, o bom senso e a clareza de
decisões. Todo profissional que se propõe a um cargo de liderança tem que se
preparar para o tal, e o primeiro passo é integrar-se da missão e objetivos da
empresa para o qual trabalha ou vai trabalhar, pois, a função de líder é de
extrema responsabilidade e confiabilidade.
Exercer a função de líder é uma arte, pois exige do profissional muita
flexibilidade para lidar com as pessoas de uma forma geral, especialmente com
sua equipe de trabalho. Entendendo que inúmeros são conflitos que surgem e
o profissional precisa ter habilidades de comunicação; saber quando, como e o
que falar e saber quando é o momento de ouvir. Além do que, o líder ocupa
sempre uma posição de mediador entre os interesses da empresa, do cliente e
de sua equipe de trabalho.
A forma utilizada pela organização para implantar as práticas de novas
ideias é de importância fundamental para que estas sejam internalizadas de
maneira efetiva em todos os níveis e setores da organização. Neste sentido, é
fundamental que os aspectos práticos relacionados com a realidade do dia a
dia da organização e dos indivíduos que a compõem sejam levados em conta.
Essa realidade organizacional é fundamentalmente refletida por meio da cultura
da organização, que deve ser levada em conta quando da implantação de
novas práticas de gestão. Nesse mesmo contexto, os líderes da organização
devem agir de tal forma que sejam vistos como exemplos verdadeiros dos
valores cultivados pela organização. A liderança pelo exemplo e a cultura
organizacional são fundamentais para a obtenção de um sistema de gestão
efetivo e consequentemente para o bom desempenho da organização em seu
ambiente de negócios.
É fundamental que o empresário dos tempos atuais entenda que a
globalização veio para ficar e não é apenas uma condição econômica, mas
social e política também. A competitividade é fato certo e para que as
38
empresas consigam manter-se no mercado precisa de líderes estratégicos e
aceitos por toda a equipe.
Acredita-se ser sempre bom reafirmar de que a empresa não sobrevive
sem sua equipe de trabalho e que a liderança é fundamental para que todos os
objetivos empresariais sejam alcançados. O líder deve sempre preocupar-se
em trabalhar com uma equipe motivada e que conheça sua importância dentro
da empresa.
39
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO 1. GLOBALIZAÇÃO E LIDERANÇA EMPRESARIAL 10 1.1 Globalização 10 1.2 O indivíduo globalizado 13 1.3 Autoajuda no mundo contemporâneo 15 CAPÍTULO 2. A ESSÊNCIA DA LIDERANÇA 19 2.1 Poder X autoridade 19 2.2 A importância do relacionamento 20 2.3 De Foucault à Hunter: transições da globalização 23 CAPÍTULO 3. LIDERANÇA NO ÂMBITO DA EMPRESA 26 3.1 Naturezas da liderança 27 3.2 Traços comportamentais da liderança 28 3.3 Princípios de liderança 30 3.4 Desenvolver, motivar e orientar para os objetivos 33 CONCLUSÃO 37 REFERÊNCIAS 39