UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE UM PROJETO:
TÃO IMPORTANTE, PORÉM AINDA TÃO NEGLIGENCIADO
Por: Michele Andréa Terra dos Santos
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE UM PROJETO:
TÃO IMPORTANTE, PORÉM AINDA TÃO NEGLIGENCIADO.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos
Por: Michele Andréa Terra dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
Antes de tudo a Deus, que me permitiu
chegar até aqui e, em especial, ao meu
Gerente Sebastião Pereira, que me
incentivou a iniciar a faculdade, mesmo
depois de 10 anos sem estudar e que
me valoriza como profissional,
incitando-me a buscar crescimento
continuamente.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta obra ao meu esposo, Rogério
Moreno, que sempre me apoiou nos
estudos, no meu crescimento profissional
e está ao meu lado nos momentos mais
importantes da minha vida. Não poderia
deixar de dedicar também ao meu filho,
Rian, que ainda está no meu ventre e que
com certeza já é um incentivo e
motivação para que eu me torne uma
pessoa cada vez melhor.
5
RESUMO
Apesar de no ambiente de trabalho quase todos os acontecimentos estarem
relacionados ao processo de comunicação, normalmente a comunicação
apresenta barreiras que precisam ser ultrapassadas, que dificultam a execução
e o sucesso do projeto.
Logo, o Gerente de projetos precisa se conscientizar da sua responsabilidade
em fazer com esta comunicação seja bem gerida e totalmente atuante dentro
do projeto.
O objetivo deste trabalho é apresentar a importância da comunicação eficaz
como competência gerencial estratégica na condução de equipes de projetos,
ressaltando ainda mais a integração que deve existir entre a Comunicação e o
Gerente de Projetos.
Palavras chave: Comunicação, Gerenciamento da Comunicação
6
METODOLOGIA
Este trabalho trata-se de uma pesquisa inteiramente bibliográfica,
podendo destacar como fonte de pesquisa, principalmente, o GUIA PMOK,
versão 2008, as bibliografias de autores renomados no âmbito do
Gerenciamento de Projetos e de Pessoas, como Kim Heldman, Peter F. Duker,
Idalberto Chiavenato, Ricardo Vargas, entre outros; destaco também os artigos
de diversos especialistas em Gerenciamento de Projetos, das mais variadas
instituições brasileiras.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................... 10
CAPÍTULO I – A COMUNICAÇÃO ........................................................ 12
CAPÍTULO II – A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ................... 17
CAPÍTULO III – O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE
UM PROJETO, SEGUNDO O PMBOK .................................................... 20
CAPÍTULO IV - O LÍDER DE PROJETO E A COMUNICAÇÃO -
VALORIZANDO A COMUNICAÇÃO DENTRO DA GESTÃO DO PROJETO
................................................................................................................... 51
CONCLUSÃO .......................................................................................... 57
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .............................................................. 58
ÍNDICE ..................................................................................................... 60
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O processo de comunicação .................................................. 13
Figura 2 – Resumo do gerenciamento das comunicações do projeto
...................................................................................................................... 21
Figura 3 – Entradas, ferramentas e saídas do processo Identificação
das partes interessadas ............................................................................ 23
Figura 4 - Exemplo de grade de poder/interesse com as partes
interessadas ............................................................................................ 26
Figura 5 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Planejamento
das Comunicações .................................................................................. 30
Figura 6 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Distribuição
das Informações ...................................................................................... 36
Figura 7 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Gerenciar
as Partes Interessadas ........................................................................... 39
Figura 8 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Reportar o
Desempenho ............................................................................................ 45
Figura 9 – Habilidades do Gerente de Projeto .................................... 53
Figura 10 - O contexto da atuação do Gerente do Projeto .................. 54
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Métodos de comunicação x quando é usado ....................... 16
Tabela 2 - Principais partes interessadas em um projeto ..................... 21
Tabela 3 - Exemplo de matriz de análise das partes interessadas .... 28
Tabela 4 - Exemplo tabular de Relatório de Desempenho ................. 49
10
INTRODUÇÃO
Ao ser perguntado sobre o que considerava ser a comunicação,
McLuham, um filósofo educador canadense, respondeu: “Tudo na vida é
comunicação, inclusive a vida.”
Precisamos compreender a comunicação em sua amplitude, visto que
é através dela que uma pessoa é capaz de exercer influência, positiva ou
negativa, sobre outrem. Mas além de entendê-la, precisamos aplicá-la e
praticá-la da melhor maneira, inclusive dentro da gestão de um projeto.
O PMBOK afirma que: “A comunicação foi identificada como a maior
razão de sucesso ou fracasso de um projeto”. E de forma a ratificar que o
papel da comunicação no gerenciamento de projeto é bastante negligenciado
pela equipe como um todo, podemos tomar como base um estudo que foi
apresentado no “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos - 2005”, realizado pelo PMI, chapter Rio de Janeiro, onde foi apontado
que das nove disciplinas do PMBOK, a área de gerenciamento da
comunicação aparece de forma modesta no oitavo lugar como aspecto
considerado no planejamento de projetos (37% das 80 empresas
pesquisadas), deixando evidente que poucas empresas elaboram o seu Plano
de Comunicação de Projetos. E, por conseguinte, o tema Comunicação
aparece em segundo lugar no rol de problemas em projetos com menção em
71% das empresas pesquisadas (perdendo apenas para o item “prazos”, com
72%).
Quando o assunto é gerenciar um projeto, é comum que se pense de
imediato em cumprir os prazos, atender o escopo, não extrapolar os custos
previstos e atingir a qualidade. Mas para que se torne possível gerir bem todas
estas áreas, o gerente de projeto necessita de uma técnica que parece simples
mas requer habilidade: a comunicação em sua plena forma, que propicie uma
11
boa administração da informação no decorrer de todo o projeto e que atenda
às expectativas dos stakeholders.
A comunicação é uma habilidade que requer muito do gerente de
projeto, porém a falta de destaque ao assunto e até mesmo de material
didático que o auxilie no entendimento e na absorção desta técnica é comum,
tratando este assunto apenas de forma informativa e ressaltando-se muito e
apenas a utilização da documentação das informações, sem levar em conta
que a comunicação deve ser tratada de uma forma integrada com os demais
processos de gerenciamento para que se alcance o sucesso de um projeto.
12
CAPÍTULO I
A COMUNICAÇÃO
“... quem sabe se comunicar tem poder. Poder de influenciar, transformar, sensibilizar, comover, convencer, esclarecer, agitar grandes lances, firmar sua presença no mundo. (RIBEIRO, 1993, p.84)
1.1 – O que é Comunicação?
A palavra Comunicar originou-se do latim communicare, que significa
tornar comum, partilhar, repartir. Ou seja, tudo que falamos, escrevemos e até
mesmo gestos e ações refletem a comunicação.
É muito comum as pessoas confundirem informação com
comunicação, ou usarem os dois termos indistintamente, sem se preocuparem
com a diferença existente entre eles.
Conforme cita Martino (2001) “A informação é uma comunicação que
pode ser ativada a qualquer momento, desde que outra consciência venha a
resgatar, quer dizer, ler, ouvir, assistir... enfim decodificar ou interpretar
aqueles traços materiais de forma a reconstituir a mensagem” (p.12).
De uma forma mais clara, a parte material e a organização deste
material pela consciência formam a informação; já a comunicação é a
totalidade do processo de duas ou mais consciências.
Logo, pode-se dizer a informação complementa a comunicação, já que
o ato de comunicar transmite informação nas mensagens e a comunicação
provoca os comportamentos mediante a maneira que um transmite e outro
absorve tal mensagem.
13
Outra diferença a ser destacada é que a comunicação necessita da
resposta do interlocutor (feedback) para que ela possa continuar acontecendo,
já a informação, não.
A forma como a comunicação é utilizada, influencia no conhecimento,
no comportamento e nas atitudes dos interlocutores. E conhecendo e
entendendo bem o que se quer comunicar, consegue-se até mesmo persuadir
e sensibilizar o receptor, levando-o a tomar uma atitude ou ter uma reação que
não teriam espontaneamente.
1.2 – O processo de comunicação
É comum quando pensamos em comunicação, atentar-nos
principalmente em “o que” e “de que forma” nos comunicar, além do tipo de
impressão que queremos criar. Isto representa apenas um lado do processo da
comunicação.
Contudo, a comunicação é uma via de duas mãos onde, mais do que
apenas falar e/ou escrever, é importante ser visto e/ou ouvido.
Devemos nos preocupar em transmitir bem a mensagem, de forma que
o receptor compreenda o que temos na mente e o recado que pretendemos
transmitir. E o caminho que é percorrido pela nossa idéia até chegar à cabeça do
outro é que pode ser denominado como o processo de comunicação.
Tal definição é mais bem representada através do esquema exibido na
Figura 1, onde o emissor sempre codifica a mensagem para que seja entendida
pelo receptor. Por outro lado, o receptor decodifica a mensagem recebida dando
um retorno ao emissor (feedback), ratificando que o processo da comunicação
aconteceu em ambos os sentidos, com a troca de papéis: o receptor sendo o
emissor e vice versa.
14
Figura 1 – O processo de comunicação
Fonte: Vanderlei Hessmann – Site: http://vanderleihessmann.blogspot.com
De forma a detalhar melhor o processo de comunicação, vejamos suas
partes integrantes, bem como a funcionalidade de cada um dentro do mesmo:
• Fonte/Emissor: é o elemento que dá origem à mensagem, iniciando
a comunicação. Segundo Heldman (2006, p.321) o emissor é definido como “o
responsável pela apresentação das informações de modo claro e conciso; elas
devem ser completas e expostas de maneira que o receptor consiga entendê-las
corretamente”.
• Receptor: é aquele a quem se dirige a mensagem, recebendo-a e
decodificando-a. Para Heldman (2006, s/p) o receptor é o “responsável por
compreender as informações corretamente e certificar-se de que recebeu todos
os dados”.
• Mensagem: o que é transmitido, o conteúdo. O que é dito num
discurso, escrito num texto, causando reações e comportamentos.
De acordo com Kim Heldman (2006, p.231), assim se caracteriza a
mensagem dentro do gerenciamento de projetos:
“a mensagem é a informação que é enviada e recebida.
Pode ser escrita, verbal, não-verbal, formal, informal,
15
interna, externa, horizontal ou vertical. As comunicações
horizontais são mensagens trocadas entre pares; as
verticais são enviadas e recebidas entre o nível da
gerência executiva e seus subordinados.” (HELDMAN,
2006, p. 321).
• Codificação: conforme Gustavo Matos (2009, p.6) a codificação, no
processo de comunicação é o “ato de transformar uma mensagem de acordo
com regras predeterminadas, para convertê-la em linguagem”.
• Decodificação: conforme Gustavo Matos (2009, p.6) a
decodificação, no processo de comunicação é a “interpretação de uma
mensagem, pelo receptor, de acordo com um código predeterminado”.
• Feedback: recurso utilizado para anular o efeito do ruído,
representa um conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o
resultado da mensagem; é o retorno dado ao emitente se você entendeu e
como se sente em relação à mensagem por ele transmitida.
• Ruído: considerando também a definição de Gustavo Matos (2009,
p.5) o ruído “é todo sinal considerado indesejável da transmissão de uma
mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere na
transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem”. Pode
ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta
de empatia ou habilidade para colocar-se no lugar de terceiros, falta de
atenção do receptor, dentre outros.
1.3 – Métodos de Comunicação
De forma a obter uma comunicação clara e concisa, deve-se ter
atenção ao método de comunicação mais adequado para cada situação.
Especificamente, dentro do gerenciamento de projeto, por exemplo, de acordo
com as características, a comunicação pode ocorrer verticalmente entre os
gerentes de projeto e seus superiores e horizontalmente, entre os
16
patrocinadores do projeto, dentro da própria organização ou entre a
organização e seus fornecedores. Levando isto em consideração, fica mais
fácil definir qual método de comunicação é o mais adequado para cada
situação.
Os métodos classificam-se em:
Comunicação formal – percebe-se uma relação hierárquica, muitas vezes rígida,
com excesso de burocracia, transmitindo uma imagem autoritária, causando
muitas vezes “antipatia” àqueles que são submetidos a este tipo de
comunicação.
Comunicação informal – é mais suscetível a erros, uma vez que pode, ser
usadas informações precipitadas e sem a devida comprovação.
Além disso, dentro das comunicações formal e informal, estão as formas
escrita e verbal.
Segundo Rita Mulcahy (2008, p.305), a tabela abaixo exemplifica a
utilização de cada método de comunicação dentro do ambiente de um projeto:
Tabela 1 – Métodos de comunicação x quando é usado
Fonte: Rita Mulcahy (2008, p.305)
17
CAPÍTULO II
A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
A comunicação é um elemento essencial dentro de um projeto, agindo
como função estratégica.
E para que a comunicação ocorra de maneira plena e integrada com
seus objetivos, é necessário que as mensagens fluam adequadamente e
estejam de acordo com a arquitetura da organização.
Muito dos problemas existentes nas organizações tem como causa
principal um sistema de comunicação mal definido. Para que um sistema de
comunicação possa ser implementado com eficiência, ele deve levar em
consideração os quatro níveis da comunicação organizacional, que são eles,
resumidamente:
- Nível intrapessoal: de acordo com Kunsch (1986, p. 32) "a
preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do indivíduo
enquanto este adquire, processa e consome informações". Logo, o
indivídio deve ser analisado para que se conheça mais sobre sua
formação social, cultural e inclusive profissional.
- Nível interpessoal: de acordo com Kunsch (1986, p. 32) neste
nível "se analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas
se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos
outros". Ou seja, avalia a adequação do canal utilizado e sua
pertinência ao que está sendo comunicado, levando em consideração
o que, como, por que, onde, quando, e por quem está sendo utilizada a
comunicação.
- Nível organizacional: Kunsch (1986, p. 32) afirma que "se trata
das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam entre si os
membros da organização e desta com o meio ambiente". Analisa-se a
comunicação entre o cliente interno e externo.
18
- Nível tecnológico: segundo Kunsch (1986, p. 32) "o centro de
atenção recai na utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos,
nos programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir e
distribuir informações". Neste nível as informações de clientes internos
e externo são registradas, bem como o armazenamento de dados da
organização.
Além disso, um bom planejamento de comunicação requer
simplicidade na linguagem, transparência e clareza de forma a atingir a
compreensão dos funcionários e conquistar o comprometimento da equipe.
Atualmente, uma grande preocupação dos gerentes de projetos e
gestores de um modo geral, é como a comunicação é conduzida dentro da
organização. Até porque, a imagem de tal organização pode ser bem
construída ou destruída devido à forma como as pessoas (funcionários e
gestores) trabalham e se relacionam com o público. E para isso, é necessário
que todos (funcionários e gestores) tenham em mente e façam bom uso do
planejamento da comunicação internamente para que essa conduta também
possa se externar.
A organização comunica-se internamente para motivar seus
empregados e mantê-los a par de sucessos e fracassos, assegurando-se que
as metas e objetivos estão sendo bem compreendido por todos, promovendo a
máxima integração entre ambos.
Por outro lado, os problemas de comunicação podem produzir uma
modificação negativa na atitude dos funcionários, tanto em relação ao seu
próprio trabalho como em relação à empresa. Quando não existe uma
comunicação clara, a tendência é que os funcionários desenvolvam uma
sensação de abandono, o que os desmotiva profundamente.
Por isso é importante enfatizar que é imprescindível que os
colaboradores saibam o que os gestores projetam para a organização hoje e
no futuro e qual o seu papel para que as metas sejam alcançadas.
19
Estudando os processos da comunicação como um todo e sabendo
aplicá-los de acordo com a sua responsabilidade na empresa, o profissional
obterá bons resultados no quesito comunicação.
20
CAPÍTULO III
O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE UM
PROJETO, SEGUNDO O PMBOK
O Guia PMBOK pontua que: “O gerenciamento das comunicações do
projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para
garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e
destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada” (GUIA PMBOK, 2004, p.221).
Logo, podemos considerar que o gerenciamento das comunicações,
conduzido de forma adequada e eficiente, disponibiliza interfaces entre as
pessoas, bem como idéias e informações que contribuem para o bom
andamento do projeto e o seu sucesso.
Algumas boas práticas podem auxiliar este fluxo de informações e
mitigar o risco do Gerente de Projetos não comunicar decisões importantes
para os envolvidos. E para a elaboração de um plano de comunicação de boa
qualidade, é importante o levantamento de alguns itens, tais como:
1. Os envolvidos no projeto, conhecidos como stakeholders;
2. Quais informações são importantes para cada parte envolvida;
3. Qual a melhor forma de comunicar a informação (e-mails,
relatórios, reuniões formais ou informais);
4. Periodicidade da comunicação;
5. Responsável pela transmissão da comunicação.
21
Segundo a última versão do PMBOK, esta área de conhecimento está
dividida em cinco partes, a saber:
Figura 2 - Resumo do gerenciamento das comunicações do projeto
Fonte: Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p.205
3.1 - Identificação das Partes Interessadas
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do
22
projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados
do projeto. Além disso, é necessário determinar suas necessidades e
expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos
requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e
de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o
ciclo de vida do projeto.
Sua responsabilidade e autoridade variam de acordo com o objeto do
projeto. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter
um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes
de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto
prejudicial nos resultados do projeto.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
Tabela 2 – Principais partes interessadas em um projeto
Fonte: http://wpm.wikidot.com/conceito:partes-interessadas
23
Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e
categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e
externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros da
equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação,
cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a
sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda
principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram
partes interessadas.
E como o tempo de gerente de projeto é limitado e precisa ser utilizado
com a maior eficácia possível, essas partes interessadas devem ser
classificadas de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no
projeto, permitindo que o gerente foque nos relacionamentos necessários para
garantir o sucesso do projeto.
A figura 3 ilustra as entradas, ferramentas e saídas do processo de
Identificação das partes interessadas:
Figura 3 - Entradas, ferramentas e saídas do processo Identificação das partes interessadas
Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p.206
24
3.1.1 Entradas para a Identificação das Partes Interessadas
3.1.1.1 Termo de abertura do projeto
O TAP documenta necessidades do negócio, o entendimento atual
das necessidades do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado
que o projeto pretende satisfazer.
3.1.1.2 Documentos de aquisição
Se um projeto for resultado de uma atividade de aquisição ou estiver
baseado em um contrato estabelecido, as partes desse contrato são
as principais partes interessadas do projeto. Outras partes
relevantes como fornecedores, também devem ser consideradas.
3.1.1.3 Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais podem aumentar ou restringir as opções de
gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou
negativa no resultado.
3.1.1.4 Ativos de processos organizacionais
Os que podem influenciar o processo de Identificar as partes
Interessadas incluem, entre outros:
� Modelos para registro das partes interessadas;
� Lições aprendidas de projetos anteriores e
� Registros das partes interessadas de projetos
anteriores.
3.1.2 Ferramentas e Técnicas para a Identificação das Partes
Interessadas
3.1.2.1 Análise das Partes Interessadas (stakeholers)
É o processo de coleta e análise sistemática de informações
quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem
ser considerados durante o projeto.
25
Identifica os interesses, as expectativas e a influência das partes
interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do
projeto. Também ajuda a identificar os relacionamentos das partes
interessadas que podem ser alavancados para construir coalizões
e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxito do
projeto.
Etapas da análise das partes interessadas:
� Etapa 1: Identificar todas as partes interessadas potenciais
do projeto e as informações relevantes como papéis,
departamentos, interesses, nível de conhecimento, expectativas,
níveis de influência.
As principais partes interessadas podem ser as pessoas com papel
gerencial ou de tomada e decisões que são afetadas pelo
resultado do projeto (patrocinador, gerente e projetos, cliente, entre
outros). As demais partes interessadas são identificadas por meio
de entrevistas.
� Etapa 2: Identificar o impacto ou apoio potencial que cada
parte interessada poderia gerar e classificá-lo a fim de definir uma
estratégia de abordagem. Esta classificação inclui os seguintes
modelos:
- grau de poder/interesse: agrupa as partes interessadas com base
no seu nível de autoridade e nível de preocupação com os
resultados do projeto;
- grau de poder/influência: agrupa as partes interessadas com base
no seu nível de autoridade e no seu envolvimento ativo no projeto;
- grau de influência/impacto: agrupa as partes interessadas com
base no seu envolvimento ativo no projeto e na sua habilidade para
efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto;
26
- modelo de importância relativa: descreve as classes de partes
interessadas com base no seu poder, na urgência e na
legitimidade (envolvimento apropriado).
A figura 4 apresenta um exemplo de representação gráfica de grau
de poder/interesse e são meramente ilustrativas. Ela auxilia o
gerente do projeto a ter uma visão clara de quem precisa de um
nível maior de gerenciamento, desta maneira ele pode agilizar os
processos que são mais críticos dentro do projeto e manter um
nível de integridade maior dos processos como um todo.
Figura 4 - Exemplo de grade de poder/interesse com as partes interessadas
Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK – Quarta Edição p.209
� Etapa 3: Avaliar como as principais partes interessadas
provavelmente vão reagir ou responder em várias situações, a
fim de planejar como influenciá-las para aumentar seu apoio e
mitigar os impactos negativos em potencial.
27
3.1.2.2 Opinião especializada
Quando é solicitada uma opinião de pessoas capacitadas e com
conhecimento na área de projeto, que podem estar nas mais
diversas áreas como alta administração, especialista de negócios,
consultor interno ou externo, etc.
As informações podem ser obtidas por meio de consultas individuais
(entrevistas, reuniões) ou painéis (pesquisas de opinião, discussões
de grupo).
3.1.3 Saídas para a Identificação das Partes Interessadas
3.1.3.1 Registro das partes interessadas
Após a identificação das partes interessadas, torna-se necessário
guardar todas estas informações levantadas em um documento
chamado Registro das Partes Interessadas, que deverá ser anexado
ao Plano de Comunicação do Projeto. Esta é a principal saída deste
processo de identificação e deve conter as seguintes informações,
separadas em três categorias:
� Informações de identificação, como: nome,
empresa, cargo, papel no projeto, contato;
� Informações de avaliação, como: influência,
expectativas, principais exigências, fase em que ocorre o
envolvimento com o projeto;
� Classificação das partes interessadas, como:
interna/externa, neutra/resistente etc.
3.1.3.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas
É algo que demanda tempo e esforço ao gerente de projetos.
Segundo o PMBOK (4ª Edição, 2008, p.210), “define uma
abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos
negativos das partes interessadas durante o ciclo de vida do projeto.
Inclui elementos como:
28
� principais partes interessadas que podem afetar o
projeto de modo significativo;
� nível de participação no projeto (para cada parte
identificada);
� grupos de partes interessadas e sua administração.”
Geralmente esta estratégia é representada através de uma matriz
de análise das partes interessadas, que auxilia o entendimento de
como agir com cada interessado no projeto. Com essas estratégias
é possível administrar e gerenciar com maior facilidade os
interessados no projeto, onde o gerente tem de maneira clara e
objetivo a abordagem e o conhecimento do seu público no projeto.
Na figura 5, segue um modelo de matriz para melhor visualização.
Tabela 3 - Exemplo de matriz de análise das partes interessadas
Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK – Quarta Edição p.210
3.2 – Planejamento das Comunicações
É um documento formal que tem por objetivo determinar os
procedimentos que serão utilizados para tratar as informações e comunicações
necessárias ao projeto.
O planejamento das comunicações está fortemente ligado, na maioria
das vezes, ao planejamento organizacional da empresa, uma vez que a
estrutura organizacional do projeto terá um efeito direto nos requisitos de
comunicação do projeto.
29
Segundo o PMBOK (2008, p.210), “na maioria dos projetos, o
planejamento das comunicações é feito bem no início; por exemplo, durante o
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Isso permite que os
recursos adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados às
atividades de comunicação”. Contudo, como o projeto esta suscetível à
mudanças no seu decorrer, o planejamento e seus resultados devem ser
revisados regularmente para se adequar às necessidades atuais do projeto.
Chaves et AL. (2006) destaca que, mesmo que os detalhes do plano
de comunicação possam variar de acordo com a complexidade, tamanho e
prazos do projeto, seus objetivos, mecanismos, formato e freqüência são
aspectos básicos. Esclarece ainda que o desenvolvimento de um planejamento
de comunicação eficaz deve atender os seguintes propósitos:
• Assegurar que as informações cheguem às pessoas de maneira e
prazo adequados;
• Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de feedbacks
programados e consistentes;
• Gerar entusiasmo e empolgação com o projeto;
• Facilitar a tomada de decisão e controle de mudanças;
• Oferecer um processo específico para o feedback e resolução de
conflitos;
• Melhorar e facilitar o trabalho e colaboração em equipe.
A figura 6 ilustra as entradas, ferramentas e saídas do processo de
Planejamento das Comunicações, de acordo com o PMBOK (2008):
30
Figura 5: Entradas, ferramentas e saídas do processo Planejamento das Comunicações Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p.211
3.2.1 Entradas para o Planejamento das Comunicações
3.2.1.1 Registro das partes interessadas
Conforme detalhado no item 3.1.3
3.2.1.2 Estratégia para gerenciamento das partes interessadas
Conforme detalhado no item 3.1.3
3.2.1.3 Fatores ambientais da empresa
São questões organizacionais, comportamentais, mercadológicas e
tecnológicas, como: cultura e estrutura da empresa, normas
governamentais, infra-estrutura física e tecnológica, competência e
administração dos recursos humanos, entre outros. Logo, todos os
fatores ambientais da empresa devem ser usados como entrada
31
para este processo, uma vez que a comunicação precisa ser
adaptada ao ambiente do projeto.
3.2.1.4 Ativos de processos organizacionais
Informações internas e base de conhecimento que influenciam no
projeto, tais como políticas, procedimentos, diretrizes. Devem-se
levar em conta todos os documentos e base de informações que
fazem parte dos processos das organizações. Lições aprendidas e
informações históricas podem fornecer decisões e resultados com
base em projetos anteriores semelhantes relacionadas a problemas
de comunicação.
3.2.2 Ferramentas para o Planejamento das Comunicações
Segundo o autor Marcelo Renê Carneiro, “para se conseguir essa
interação, ou seja, para que uma mensagem seja ouvida, compreendida,
consensualizada e aplicada em um ambiente que potencialize
produtividade com qualidade, há que se utilizar, além das habilidades
interpessoais, as ferramentas adequadas ao tipo de comunicação que se
pretende, ou melhor, ao tipo de problema que e quer resolver e de ação
que se espera obter como Feedback. (CARNEIRO, 2008, P. 30).
3.2.2.1 Análise dos requisitos da comunicação
Segundo o PMBOK (PMBOK 2008, P. 212), “a análise dos requisitos
da comunicação determina os requisitos de informações das partes
interessadas do projeto. Esses requisitos são definidos com a
combinação do tipo e do formato das informações necessárias com
uma análise do valor dessas informações. Os recursos do projeto
são gastos apenas na comunicação de informações que contribuam
para o êxito ou quando a falta de comunicação pode ocasionar
falhas.”
32
O gerente de projeto deve considerar o número de canais de
comunicação como um indicador da complexidade das
comunicações do projeto, onde “o número total de canais de
comunicação em potencial é n(n-1)/2, onde n representa o número
das partes interessadas”. (PMBOK, 2008, p.212);
3.2.2.2 Tecnologia das comunicações
Mecanismos que são utilizados para que as partes interessadas de
um projeto possam transferir informações entre si. Podem ser das
mais variadas, como e-mails, reuniões, conversas, bancos de dados
e sistemas que possam ser acessados on-line etc. O mais
importante é certificar-se de que todos os envolvidos terão acesso
às mesmas ferramentas e que estas são compatíveis. Podem ser
afetadas pelos seguintes fatores: urgência de necessidade de
informação (atualizadas com freqüência ou emitidas
periodicamente?), disponibilidade de tecnologia (sistemas já
disponíveis adequados ou sistemas que necessitem de
modificações?), equipe de projeto esperada (equipe experiente ou
que necessita de treinamento e aprendizado extenso?).
Existem diversos canais disponíveis em uma empresa e cada um
desses canais tem suas vantagens e dificuldades, que devem ser
estudados de acordo com a cultura da empresa.
3.2.2.3 Modelos de comunicações
Conforme amplamente abordado no item 1.2, os principais
componentes do modelo básico de comunicação são: codificação,
mensagem e feedback, meio, ruído e decodificação. Estes precisam
ser considerados ao analisar as comunicações do projeto. Uma
falha na comunicação tem um impacto negativo no projeto.
3.2.2.4 Métodos de Comunicação
33
Existem vários métodos para o compartilhamento das informações
entre as partes interessadas que podem ser classificados de um
modo geral em:
� Comunicação interativa: troca multidirecional de
informações. É a forma mais eficiente de garantir um
entendimento comum.
� Comunicação ativa (push): o emissor envia diretamente ao
destinatário, mas não verifica se elas chegaram ou foram
corretamente compreendidas.
� Comunicação passiva (pull): o destinatário é quem busca
as informações, pois trata de um volume muito grande de
informações.
O gerente deve decidir qual(is) método(s) deve(m) ser usados no
projeto, como e quando.
3.2.3 Saídas para o Planejamento das Comunicações
3.2.3.1 Plano de gerenciamento das comunicações
Faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do
projeto. O plano de gerenciamento das comunicações fornece:
� Os requisitos de comunicação das partes interessadas;
� As informações que serão comunicadas, inclusive o
formato, conteúdo e nível de detalhes;
� A pessoa responsável pela comunicação das informações;
� A pessoa ou os grupos que receberão as informações;
� Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as
informações, como memorandos, email e/ou comunicados
à imprensa;
34
� A freqüência da comunicação, como, por exemplo,
semanal;
� Os prazos para identificar processos para aumentar o nível
e a cadeia gerencial (nomes) para levar para níveis mais
altos problemas que não podem ser resolvidos em um
nível hierárquico mais baixo;
� O método para atualizar e refinar o plano de
gerenciamento das comunicações conforme o projeto se
desenvolve e avança;
� Glossário da terminologia comum.
A configuração do Plano de Gerenciamento das Comunicações vai
depender de cada projeto, de cada gerente, de cada empresa.
O planejamento das comunicações pode ser formal ou informal,
resumido ou detalhado, de acordo com a complexidade e
necessidade do projeto. È importante que todas as partes
interessadas saibam da sua existência e concordem com as suas
definições, pois ele tem como objetivo principal promover a
integração de todos os envolvidos.
Logo, o resultado final do processo de planejamento de
comunicação deverá identificar, portanto, todas as técnicas
específicas, reuniões, relatórios, registros de acompanhamento e
templates (modelos), que serão necessários para se manter uma
comunicação eficaz no projeto. (CHAVES et al., 2006, p.64).
3.2.3.2 Atualização nos documentos do projeto
Segundo o PMBOK (Quarta edição, 2008, p.215), os documentos do
projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros:
35
• cronograma do projeto;
• registro das partes interessadas e
• estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
3.3 – Distribuição das Informações
“toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimentos, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Dever estar ancorada na comunicação e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcançar – e garantir que seus associados conheçam e entendam essa meta. Todos tê de considerar o que devem aos outros – e garantir que esses outros entendam. E todos têm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros – e garantir que os outros saibam o que se espera deles.” (DUCKER, 2002, P.203).
Distribuir as informações significa colocá-las à disposição das partes
interessadas no projeto, no momento adequado. É executado durante todo o
ciclo de vida do projeto, sendo mais exigido durante a fase de execução do
projeto.
As informações podem ser distribuídas de diversas formas, por
diversos meios, de forma verbal ou não-verbal, escrita formal ou informal,
porém devem sempre seguir conforme o que foi planejado.
Por meio deste processo as partes interessadas tomam ciência do
andamento do projeto e o gerente do projeto tem a oportunidade de receber o
feedback das mesmas, melhorando continuamente o planejamento das
comunicações.
De acordo com o PMBOK (Guia PMBOK, 2008, P.215), a distribuição
eficaz de informações inclui diversas técnicas, tais como:
� Modelos de emissor-receptor;
� Escolha dos meios de comunicação;
� Estilo de redação: ex.: voz ativa ou passiva;
� Técnicas de gerenciamento de reuniões;
� Técnicas de apresentação: ex.: linguagem corporal;
36
� Técnicas de facilitação: ex. superação de obstáculos.
A figura 7 ilustra as entradas, ferramentas e saídas do processo de
Distribuição das Informações, de acordo com o PMBOK (2008):
Figura 6: Entradas, ferramentas e saídas do processo Distribuição das Informações Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p. 215
3.3.1 Entradas para a Distribuição das Informações
3.3.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto está descrito na seção 3.2.3.1.
3.3.1.2 Relatório de Desempenho
Este é o processo necessário para coletar e distribuir informações
sobre o desempenho. Isso inclui relatório de andamento, medição
37
do progresso e previsão. Este processo será mais bem detalhado na
seção 3.5.1.
3.3.1.3 Ativos de Processos Organizacionais
O Ativo de Processos Organizacionais do projeto está descrito na
seção 3.2.1.4.
3.3.2 Ferramentas para a Distribuição das Informações
3.3.2.1 Métodos de Comunicação
Reuniões individuais e em grupo, conferências de vídeo e áudio,
conversas por computador e outros métodos de comunicações
remotas são usados para distribuir as informações.
3.3.2.2 Ferramentas de distribuição das informações
De acordo com o PMBOK (Guia PMBOK, 2008, P.215), as
informações do projeto podem ser distribuídas usando várias
ferramentas, tais como:
� documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados e banco de dados eletrônicos com acesso compartilhado;
� ferramentas eletrônicas de conferência de comunicação, como: e-mail, fax, correio de voz, videoconferência, sites, entre outros;
� ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos.
3.3.3 Saídas para a Distribuição das Informações
3.3.3.1 Atualizações em Ativos de Processos Organizacionais
São representadas pela notificação das partes interessadas,
relatórios do projeto, apresentações do projeto, registros do projeto,
feedback das partes interessadas e documentação das lições
aprendidas.
38
3.4 – Gerenciar as Partes Interessadas
Segundo o PMBOK (Guia PMBOK, 2008, P.217), “gerenciar as
expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação
com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar
as questões à medida que ocorrerem.
Uma vez que um projeto é solicitado, dirigido, executado e concluído
por pessoas e organizações,
O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto. (PMBOK 2008, P.218 apud CUNHA 2002, P.28)
Logo, de um modo geral, podemos definir o gerenciamento das partes
interessadas como uma busca contínua de solução para os problemas
existentes entre tais partes, de forma a manter a harmonia da equipe e evitar
interrupções indesejáveis durante o projeto. Os problemas de comunicação em
geral, quando não resolvidos, são fontes constantes de conflitos.
A figura 8 ilustra as entradas, ferramentas e saídas do processo de
Gerenciar as partes interessadas, de acordo com o PMBOK (2008):
39
Figura 7: Entradas, ferramentas e saídas do processo Gerenciar as Partes Interessadas
Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p. 218
3.4.1 Entradas para Gerenciar as Partes Interessadas
3.4.1.1 Registro das Partes Interessadas
É uma lista das partes interessadas importantes para o projeto,
usada para garantir que todas elas sejam incluídas nas
comunicações do projeto. Maiores detalhes consultar seção 3.1.3.1.
3.4.1.2 Estratégia para Gerenciamento das Partes
Interessadas
É um documento que contém o entendimento das metas e dos
objetivos das partes interessadas para obter uma estratégia de
gerenciamento das partes interessadas. Consulte a seção 3.1.3.2
para maiores detalhes.
3.4.1.3 Plano de Gerenciamento do Projeto
40
O plano de gerenciamento do projeto é um documento criado pelo
gerente do projeto, com a colaboração da equipe e de alguns
stakeholders (interessados) chave. Trata-se do principal documento
de suporte ao gerenciamento do projeto e nele contém o Plano de
Gerenciamento da Comunicação, melhor descrito na seção 3.2.3.1.
As necedssidades e as expectativas são identificadas, analisadas e
documentadas no Plano de Gerenciamento das Comunicações, que
é um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento do Projeto.
3.4.1.4 Registro das Questões
O mapeamento e tratamento de questões são primordiais para que
o andamento do projeto caminhe conforme planejado. As questões
impactam diretamente na tríplice restrição, além das demais áreas
de conhecimento e o registro das mesmas pode ser usado para
facilitar a comunicação e garantir seu entendimento.
A não identificação de questões nas áreas desestabiliza a forte base
desenvolvida para o gerenciamento do projeto podendo impedir o
alcance dos resultados.
Com objetivo de minimizar o impacto a ser causado, durante as
reuniões de acompanhamento do projeto, é necessário verificar a
existências de possíveis questões que impactam o andamento do
mesmo e direcioná-las a um membro da equipe do projeto para que
seja solucionada dentro de um prazo estabelecido pelas partes.
3.4.1.5 Registro das Mudanças
Mudanças no projeto são comuns e o grande desafio de um gerente de projetos é gerenciá-las de forma adequada, evitando que
41
mudanças sem benefício consumam seu tempo e seus recursos de forma desnecessária. Segundo o PMBOK (PMBOK, Quarta Edição 2008, p.220), “o registro de mudanças é usado para documentar tais modificações que venham a ocorrer no decorrer do projeto. Essas mudanças e seu impacto em termos de tempo, custo e risco devem ser comunicados às partes interessadas apropriadas.” Mesmo que uma mudança seja aprovada ou cancelada pelo próprio Gerente de projetos, ela deve ser registrada com o máximo de informações possíveis para consultas futuras.
3.4.1.6 Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o
processo de Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas,
mas não estão limitados a estes, são:
� requisitos de comunicação da organização;
� procedimentos de gerenciamento das questões;
� procedimentos de controle de mudanças;
� informações históricas.
3.4.2 Ferramentas para Gerenciar as Partes Interessadas
3.4.2.1 Métodos de Comunicação
Os métodos de comunicação identificados para cada parte
interessada no plano de gerenciamento da comunicação são
utilizados durante o gerenciamento das partes interessadas.
As reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes
de comunicação e resolução de problemas com as partes
interessadas. Quando há justificativa para essas reuniões com a
presença física dos membros ou quando elas são impraticáveis
(como em projetos internacionais), telefonemas, emails e outras
42
ferramentas eletrônicas são úteis para trocar informações e
estabelecer contatos (Guia PMBOK, 2004, p.235).
3.4.2.2 Habilidades Interpessoais
É possível afirmar que a valorização do ser humano nas empresas não é uma mera tendência, mas sim o caminho para os resultados prometidos na era da Sociedade da Informação. E é justamente aí, onde entram a comunicação e a cultura organizacional, instâncias capazes de gerir o capital humano e torná-lo cada vez mais eficaz (PIMENTA, 2005, s/p).
De acordo com as características do projeto, os gestores ou líderes
devem contar com a possibilidade de gerenciar questões
relacionadas a comportamento humano, em diversos níveis da
organização. É provável que em determinados momentos, a
organização pode-se ver diante de indivíduos tão resistentes ao
projeto que procurarão até boicotá-lo de forma deliberada.
Segundo Barcaui (2006), algumas características e habilidades de
gerentes de projetos que antes eram consideradas desejáveis,
recentemente passaram a ser valorizadas como: o relacionamento
interpessoal, gestão de conflitos, inteligência emocional, liderança,
comunicação, negociação, etc.
Assim, os líderes ou gerentes de projetos precisam melhorar ou
desenvolver suas habilidades interpessoais que, como citadas pelo
PMBOK, consiste em: estabelecimento de conflitos, solução de
conflitos, escuta ativa e superação de resistência à mudança.
3.4.2.3 Habilidades de Gerenciamento
Segundo o PMBOK (Guia Prático, 2008, p.220), O gerenciamento é
o ato de dirigir e controlar um grupo de pessoas com o objetivo de
coordenar e harmonizar o grupo para atingir uma meta profissional e
individual.
As habilidade de gerenciamento usadas são:
43
� habilidade de apresentação;
� negociação;
� habilidades de redação;
� capacidade de falar em público.
3.4.3 Saídas para Gerenciar as Partes Interessadas
3.4.3.1 Atualizações em Ativos de Processos Organizacionais
A causa das questões, os motivos por trás das ações corretivas
escolhidas e as lições aprendidas com o gerenciamento das
expectativas das partes interessadas, dentro outros, são ativos de
processos organizacionais que podem ser atualizados.
3.4.3.2 Solicitações de Mudanças
Incluem as mudanças no andamento no andamento dos problemas
das partes interessadas.
3.4.3.3 Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
De acordo com o PMBOK (Guia PMBOK, 2009, p. 221), os
elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser
atualizados incluem, entre outros, o plano de gerenciamento das
comunicações, que é atualizado quando são identificados requisitos
de comunicação novos ou modificados.
3.4.3.4 Atualizações nos Documentos do Projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem,
entre outros: a estratégia para gerenciamento das partes
interessadas, que pode ser atualizada como resultado da
abordagem das preocupações e da resolução das questões; o
registro das partes interessadas que pode ser atualizado quando há
mudanças nas informações sobre as partes interessadas ou quando
são identificadas novas partes ou até mesmo quando algumas das
44
partes não estiverem mais envolvidas no projeto; e o registro das
questões, que deve ser atualizado quando são identificadas novas
questões e/ou quando as questões atuais que já foram resolvidas.
3.5 – Reportar o Desempenho
As partes interessadas que mais influenciam o projeto são aquelas que
possuem autonomia na tomada de decisão. Essas partes interessadas
precisam de informações periódicas e atualizadas da situação do projeto e
esse processo de Reportar o Desempenho é “o processo de coleta e
distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de
andamento, medições do progresso e previsões”. (Guia PMBOK, 2008, p.
221).
O formato pode variar desde um simples relatório até relatórios mais
elaborados. Um relatório simples pode mostrar informações de desempenho
ou painéis de indicadores. Os mais elaborados podem apresentar “análise do
desempenho anterior, situação atual dos riscos e questões, trabalho concluído
durante o período, trabalho a ser concluído no próximo período. (Guia PMBOK,
2009, p. 221).
Esses relatórios têm o propósito de mapear no tempo as variáveis importantes do projeto e fornecer previsões quantitativas e concretas sobre sua evolução. O segredo de um bom relatório é que ele seja elaborado com finalidades específicas visando sua imediata utilização. (CHAVES et al., 2006 p.93).
A figura 9 ilustra as entradas, ferramentas e saídas do processo de
Reportar o Desempenho, de acordo com o PMBOK (2008):
45
Figura 8: Entradas, ferramentas e saídas do processo Reportar o Desempenho
Fonte: A autora (2011), com base no Guia PMBOK® – Quarta Edição – 2008, p.222
3.5.1 Entradas para os Relatórios de Desempenho
3.5.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto
Já descrito anteriormente, contém várias linhas de base que serão
utilizadas nas avaliações de desempenho do projeto.
3.5.1.2 Informações sobre o Desempenho do Trabalho
As informações sobre o desempenho do trabalho a respeito da
situação atual das entregas e sobre o que foi realizado são
coletadas como parte da execução do projeto e alimentadas no
processo Relatório de Desempenho. O andamento das entregas, o
progresso do cronograma e os custos incorridos são algumas das
informações coletadas.
3.5.1.3 Medições de Desempenho do Trabalho
46
As informações de desempenho o trabalho são usadas para
produzir métricas das atividades do projeto a fim de avaliar o
progresso real em comparação com o progresso planejado. Essas
métricas incluem, entre outras:
� Desempenho do cronograma planejado em relação ao real;
� Desempenho dos custos planejados em relação aos reais e
� Desempenho técnico planejado em relação ao real.
3.5.1.4 Previsões de Orçamentos
As informações de previsão de orçamentos presentes no controle de custos fornecem informações sobre os recursos financeiros adicionais que podem ser requeridos para o trabalho restante, bem como estimativas para o término do trabalho total do projeto. (Guia PMBOK, 2008, p. 223).
Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma
previsão para a Estimativa no Término (ENT) que pode ser diferente
do Orçamento no Término (ONT).
Elaborar uma previsão da ENT envolve a execução de estimativas
ou prognósticas de condições e eventos futuros com base nas
informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão.
As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para
o trabalho executado, mais uma Estimativa para o Término (EPT). O
Método do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) é utilizado em
conjunto com previsões manuais dos custos necessários da ENT.
O método de ENT bottom-up do gerente do projeto é baseado nos
custos reais e na experiência adquirida no trabalho e requer uma
nova estimativa para completar o trabalho restante do projeto. Desta
forma, podemos considerar que:
47
ENT = CR + EPT bottom-up, onde
ENT => Estimativa no Término;
CR => Custo Real;
3.5.1.5 Ativos de Processos Organizacionais
Os modelos de relatórios, as políticas e procedimentos que define
as medidas e os procedimentos a serem usados e os limites de
variação definidos para toda a organização são um dos ativos de
processos organizacionais que podem influenciar o processo
Reportar o Desempenho.
3.5.2 Ferramentas para os Relatórios de Desempenho
3.5.2.1 Análise de Variação
A análise de variação envolve comparar os resultados reais do
projeto com os resultados planejados ou esperados. As análises de
variações de custo e prazo são as mais freqüentes, mas algumas
vezes as variações de escopo, qualidade e risco são de igual ou
maior importância.
3.5.2.2 Métodos de Previsão
É o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base
no desempenho real até a data atual. Os métodos de previsão
podem ser classificados como:
� métodos de séries temporais: usam os dados históricos como
base para estimar os resultados futuros;
� métodos causais/econométricos: usam a premissa de que é
possível identificar os fatores subjacentes que podem
influenciar a variável que está sendo prevista. Por exemplo,
48
as vendas de guarda-chuvas podem estar associadas às
condições climáticas;
� métodos subjetivos: os métodos de previsão subjetiva
incorporam intuições, opiniões e experiências;
� outros métodos: podem incluir simulações, probabilidades,
entre outros.
3.5.2.3 Métodos de Comunicação
A troca e análise das informações sobre o andamento e
desempenho do projeto podem ser realizadas nas reuniões de
avaliação do andamento. E a comunicação ativa (push) (conforme
definição na seção 3.2.2.4) é geralmente usada pelo gerente de
projeto para distribuição dos relatórios de desempenho.
3.5.2.4 Sistema de Distribuição de Informações
Este sistema fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de
projetos possa coletar, armazenar e distribuir as informações
relevantes do projeto (custo, cronograma, desempenho) para as
partes interessadas. “Existem pacotes de software que permitem
que o gerente de projetos consolide os relatórios de diversos
sistemas e facilitam a distribuição dos relatórios para as partes
interessadas do projeto. Exemplos dos formatos de distribuição
podem incluir tabelas, análise de planilhas e apresentações. Podem
ser usados recursos gráficos para criar apresentações visuais das
informações de desempenho do projeto.
3.5.3 Saídas para Gerenciar os Relatórios de Desempenho
3.5.3.1 Relatórios de Desempenho
Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações
coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação
com a linha de base da medição do desempenho. Os relatórios
49
devem fornecer informações da situação e do progresso, no nível de
detalhes requerido pelas várias partes interessadas, conforme
documentado no plano de gerenciamento das comunicações. Os
formatos comuns para os relatórios de desempenho incluem
gráficos de barras, curvas S, histogramas e tabelas. A análise de
variação, a análise de valor agregado e os dados de previsão
geralmente são incluídos como parte dos relatórios de desempenho.
Tabela 4 – Exemplo tabular de Relatório de Desempenho
Fonte: http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/685
3.5.3.2 Atualizações em Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados
abrangem, entre outros, os formatos dos relatórios e a
documentação das lições aprendidas, incluindo as causas das
questões, o motivo por trás da ação corretiva escolhida e outros
tipos de lições aprendidas sobre os relatórios de desempenho. As
lições aprendidas são documentadas para que façam parte do
banco de dados histórico do projeto e da organização executora.
(Guia PMBOK, 2008, p.225).
50
3.5.3.3 Solicitações de mudanças
A análise do desempenho do projeto muitas vezes gera solicitações
de mudanças. Essas solicitações de mudanças são processadas
por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças
(Seção 4.5 do Guia PMOB, 2009) do seguinte modo:
� As ações corretivas recomendadas incluem mudanças que
alinhem o desempenho futuro esperado com o plano de
gerenciamento do projeto e
� As ações preventivas recomendadas podem reduzir a
probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo
futuro para o projeto.
51
CAPÍTULO IV
O LÍDER DE PROJETO E A COMUNICAÇÃO -
VALORIZANDO A COMUNICAÇÃO DENTRO DA
GESTÃO DO PROJETO
Os gerentes de projeto gastam a maior parte do seu tempo com
comunicação ou com problemas decorrentes desta nos projetos. Reconhecer a
comunicação como um processo, conhecendo seus elementos, formas de
comunicação e partes envolvidas, é o primeiro passo para implantação de um
sistema de gestão eficiente.
Além disso, aplicar as boas práticas do guia PMBOK e de resultados
obtidos na experiência do dia-a-dia podem minimizar os problemas de
comunicação, evitando conflitos e improdutividade.
O Guia PMBOK (PMI, 2008), cita as várias ferramentas que o gerente
de projeto possui para serem utilizadas com os membros da equipe. Essas
ferramentas poderão subsidiar o desenvolvimento, o autoconhecimento, a
maturidade das pessoas. São algumas delas a observação do trabalho da
equipe e as conversas, a avaliação de desempenho, o gerenciamento de
conflitos, a orientação para solução e registro das questões e o
desenvolvimento das habilidades interpessoais.
De acordo com Branham (2002), um estudo identificou que 50% da
satisfação com o ambiente e com o trabalho são determinados pela relação
entre liderado e líder.
Muitas vezes os membros da equipe não entregam seus pacotes de
trabalho conforme o programado ou não são assertivos nas entregas devido à
falta de acompanhamento pelo gerente do projeto ou o feedback aplicado de
52
forma inadequada. O gerente de projeto tem um papel fundamental no
gerenciamento dos membros da equipe de projeto.
Segundo o PMI (Project Management Institute), um Gerente de
Projetos deve ocupar 90% do seu tempo com comunicações. É assim nos
projetos bem sucedidos. Daí vê-se a importância das habilidades de
comunicação. Ainda assim, o gerenciamento das comunicações é
freqüentemente ignorado pelos Gerentes de Projetos, que acham que este
aspecto já está implícito, que acontece automaticamente.
O fato é que não importa o quanto a tecnologia avance, projetos
sempre serão executados por pessoas, e dependerão muito delas para que
sejam bem sucedidos. Saber lidar com os desafios da comunicação é um fator
crítico de sucesso para o projeto, e uma questão de sobrevivência no mercado
para o Gerente de Projeto.
E por isto, os Gerentes devem estar cientes de que o pessoal técnico e
administrativo falam línguas diferentes – um fala o jargão da execução, usando
argumentos técnicos de desenvolvimento e construção do produto e o outro
usa a semântica gerencial, que inclui custos, prazos e compromissos.
(CHAVES et al. 2006, p.23).
Um estudo do PMI levou à conclusão de que as habilidades mais
valorizadas no gerente de projeto pelas empresas são a liderança e
comunicação, como podemos ver na figura 10. Além disso, das dez
habilidades identificadas como de maior valor, oito são interpessoais.
Isto só reforça a idéia de que profissionais com alto nível de
conhecimentos técnicos existem muitos disponíveis mercado, porém o
profissional que alie conhecimento técnico com capacidade interpessoal é bem
mais escasso e, portanto, acabam sendo mais valorizados pelas organizações.
53
O profissional muitas vezes, por se empenhar ao máximo em adquirir
formação técnica, acaba negligenciado as habilidades interpessoais,
esquecendo que vão trabalhar em equipe, criar, inovar, se comunicar e se
relacionar. Tais habilidades devem se destacar tanto quanto seu conhecimento
técnico, para que o projeto caminhe para um futuro de sucesso.
Figura 9 – Habilidades mais valorizadas pelas organizações no Gerente de Projetos
Fonte: Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, 2009, p.94
Na esfera da liderança, a comunicação assume importância vital. O
papel do líder é impulsionar as empresas para o futuro, de forma a empolgar a
participação de todos, assim como mobilizar recursos para assegurar a
realização desse futuro.
O papel do gerente de projeto acaba sendo muito diversificado. Essa
diversidade é influenciada pela estrutura na qual ele está inserido e das
disciplinas envolvidas no projeto. Seja qual for a configuração que tenha o seu
cargo, o gerente de projeto sempre faz parte de um contexto, no qual estão
54
envolvidos os representes das diferentes organizações que contribuem para a
realização do projeto.
Figura 10 – O contexto da atuação do gerente do projeto
Fonte: A autora (2001), com base na Revista de Administração Volume 21 (3), 1986, p.25
Logo, a figura do gerente pode ser vista sob a forma de um
administrador de interfaces, onde ele deve desempenhar um papel de
facilitador e integrador, promovendo suporte e liderança para o grupo,
construindo um clima adequado.
Há vários casos em que excelentes profissionais, de sólida formação
técnica, se vêem em dificuldades no exercício da gerência de projetos, e
acabam descobrindo que além do perfil técnico, precisam colocar em prática
uma série de habilidades para as quais não estão devidamente preparados.
Neste sentido, podemos destacar algumas habilidades necessárias ao Gerente
de Projetos, cujo exercício depende do bom uso da sua capacidade de
comunicação. Estas habilidades foram publicadas na newsletter de Agosto do
PMI, em São Paulo. São elas:
55
1. Mostrar resultados - gerenciar Projetos é a arte e a ciência de se fazer
as coisas acontecerem. Quando se melhora as habilidades em
Gerenciamento de Projetos, fica fácil fazer acontecer mais rapidamente
e eficientemente.
2. Ser eficiente - aplicar os princípios de Gerenciamento de Projetos no
trabalho, em casa, na vida, é parar de reinventar a roda. O
Gerenciamento de Projetos ensina como tornar mais eficiente o uso dos
recursos para gerar o melhor resultado no menor período de tempo.
3. Criar um diálogo permanente - um erro comum em Gerenciamento de
Projetos e no time de projetos é o pressuposto que uma reunião basta
para que todos possam seguir o trabalho do projeto e, em seguida,
termina a comunicação, e de algum modo tudo magicamente será
terminado.
4. Jogar bem com os outros - as pessoas ouvem a palavra trabalho em
equipe e resmungam ou dizem que eles são, obviamente, jogadores da
equipe. Bons Gerentes de Projetos sabem quando devem conduzir e
quando sair do caminho.
5. Deixar a confiança brilhar - quando alguém mostra confiança, todos
confiam também.
6. Manter compromissos - errar nos prazos e projetos que escorregam em
rachaduras é um erro assassino na carreira de um gerente. As
habilidades de Gerenciamento de Projeto têm como foco o cumprimento
de marcos e resultados que constroem a reputação e dá aos membros
do projeto uma razão para confiarem no gerente.
56
7. Manter a calma - Bons Gerentes de Projetos não se desesperam. Eles
podem permanecer calmos e no controle, porque eles têm
documentações que contém todas as informações críticas do projeto.
8. Adaptação a mudanças - Não ignorar as mudanças. Empresas mudam,
prazos de alteram, pessoas vêm e vão. Bons Gerentes de Projetos
sabem que muitas vezes têm que adaptar os planos e documentar o
que mudou e quais serão os impactos das mudanças no projeto inteiro.
9. Saiba o que não conhece – saber os pontos fortes e fracos de si
mesmo, suas competências. Não estagnar, aprendizagem contínua e
uma sede de conhecimento são sempre atraentes para os
empregadores e membros da equipe.
10. Liderança com propósito e paixão - as pessoas vão acompanhar
aqueles que sabem o que estão fazendo e que podem gerar resultados.
De um modo geral, tudo está ligado, de uma forma ou de outra, à
comunicação, uma vez que ela está inserida em todo o processo de
gerenciamento e interagindo com estas habilidades requeridas para o sucesso
de um Gerente de Projeto.
O verdadeiro papel da comunicação passa a ser então o de influenciar
e envolver a todos, comunicando a trajetória do projeto que se quer percorrer,
traduzindo-a em diretrizes, processos e práticas.
57
CONCLUSÃO
A prática do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos
para a sobrevivência e o progresso das organizações.
Analisando-se a literatura e a pesquisa realizada no material de
profissionais especializados em gerenciamento de projetos, percebe-se a
importância da comunicação, que é um dos processos integrantes do
Gerenciamento de Projeto, como um elemento fundamental no ambiente de
projetos, uma vez que ela está presente em todas as suas etapas.
Sendo assim, a comunicação também acaba sendo a atividade mais
freqüente do gerente, que é, por isso mesmo, um profissional de comunicação.
A pesquisa demonstrou a necessidade de conhecimentos, atitudes e
habilidades ao profissional desta área, ou seja, ao Gerente do Projeto,
observados nos modelos estudados e ratificados nesta pesquisa.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ...................................................................... 2
AGRADECIMENTO ...................................................................... 3
DEDICATÓRIA ............................................................................ 4
RESUMO ..................................................................................... 5
METODOLOGIA ......................................................................... 6
SUMÁRIO ..................................................................................... 7
LISTA DE FIGURAS ..................................................................... 8
LISTA DE TABELAS .................................................................... 9
INTRODUÇÃO .......................................................................... 10
CAPÍTULO I – A COMUNICAÇÃO ........................................................ 11
1.1 – O que é Comunicação? ............................................. 11
1.2 – O processo de comunicação ..................................... 13
1.3 – Métodos de Comunicação ......................................... 15
CAPÍTULO II – A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ................... 17
CAPÍTULO III – O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE
UM PROJETO, SEGUNDO O PMBOK .................................................... 20
3.1 - Identificação das Partes Interessadas ........................ 21
3.2 - Planejamento das Comunicações ............................... 28
3.3 - Distribuição das Informações ...................................... 35
3.4 - Gerenciar as Partes Interessadas ................................ 38
3.5 - Reportar o Desempenho ............................................... 44
CAPÍTULO IV - O LÍDER DE PROJETO E A COMUNICAÇÃO -
VALORIZANDO A COMUNICAÇÃO DENTRO DA GESTÃO DO PROJETO
................................................................................................................... 51
CONCLUSÃO .......................................................................................... 57