UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JHONNY CASAGRANDE DOS SANTOS
DA TEORIA CLÁSSICA À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS:
uma análise das funções dos gerentes de pequenas empresas
em Balneário Camboriú
Balneário Camboriú
2008
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JHONNY CASAGRANDE DOS SANTOS
DA TEORIA CLÁSSICA À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS:
uma análise das funções dos gerentes de pequenas empresas
em Balneário Camboriú
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dr. James Luiz Venturi
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JHONNY CASAGRANDE DOS SANTOS
DA TEORIA CLÁSSICA À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS:
uma análise das funções dos gerentes de pequenas empresas
em Balneário Camboriú
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em Gestão
Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário
Camboriú.
Área de Concentração: Perfil e Desenvolvimento Gerencial
Balneário Camboriú, 08 de julho de 2008.
_________________________________
Prof. Lorena Schröder
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Aloísio Vicente Salomon
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Luciana da Silva Imeton
Avaliador
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Jhonny Casagrande dos Santos
Área de Estágio: Administração Geral
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Sandra Martins
Professor (a) orientador (a): Prof. Dr. James Luiz Venturi
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Associação da Micro e Pequena Empresa - AMPE
Endereço: Balneário Camboriú / SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Desenvolvimento Setorial
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Mauri Eladio de Souza - Presidente
Carimbo do CNPJ da Empresa:
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 08 de julho de 2008.
A entidade Associação da Micro e Pequena Empresa (AMPE), pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Jhonny Casagrande dos Santos.
___________________________________
Responsável pela Empresa
7
“Agradeço à Deus e à Nossa Senhora da Salete por terem
me iluminado e abençoado ao longo deste caminho e
não ter permitido que eu desistisse, pois sem fé, não há
esperança, e sem esperança não há futuro.
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DEDICATÓRIA
À minha esposa Louise, que não minimizou esforços nem tempo para que eu
alcançasse esse objetivo. Esteve ao meu lado nos momentos mais difíceis da minha
vida, fazendo com que eu sempre enxergasse o melhor das coisas ruins, o melhor
das dificuldades, o melhor das pessoas. Ise foi com o teu apoio, com o teu incentivo,
com as tuas palavras amigas e de carinho, com o teu amor incondicional que me
fizeram lutar e conseguir vencer mais essa batalha. As dificuldades foram nada mais
que aprendizado, cada pedra no meu caminho serviu para que eu pudesse construir
um degrau a mais e crescer, me tornando uma pessoa melhor. Aos meus pais, pelo
amor e carinho, por sempre estarem presente nas decisões mais difíceis da minha
vida, por sempre me incentivarem a buscar mais conhecimento e serem meus
exemplos de honestidade, força e perseverança. Ao Billy e a Bianca por estarem
sempre presente nos momentos em que era preciso calma e paz. Meu irmão
Ricardo e minha irmã Luana, pelo companheirismo e por equilibrarem minhas
decisões.
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AGRADECIMENTOS
Ao Professor e amigo James Luiz Venturi pela sua paciência, compreensão,
orientação e seu apoio para a elaboração desta Monografia
Aos Professores Aloísio Vicente Salomon, Fernando César Lenzi, James Luiz
Venturi, Maklany de Oliveira Felipe, Ricardo Boeing da Silveira e Roberto Hering
pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso e por sua habilidade em
transformar as tradicionais aulas em verdadeiras palestras de aprendizado
Aos Professores Luciana da Silva Imeton, Roberta Sodré e Wilson Quemel, pelo
excelente aprendizado nas áreas financeira e contábil que é fundamental para a vida
profissional do administrador
À Coordenação do curso representada pela secretária Noelma e pelo Prof. e
coordenador Márcio Daniel Kiesel ao qual prestou todo seu apoio e atenção para
que a conclusão do curso fosse possível
Aos meus colegas de curso por me aguentarem tanto tempo e sempre estarem
dispostos a ajudar nos momentos mais difíceis
Às instituições participantes da pesquisa, AMPE/BC e Systemar Informática
Aos empresários que disponibilizaram seu precioso tempo para responder aos
questionários e possibilitarem a conclusão deste trabalho
A todos que de uma forma ou de outra estiveram presentes e me apoiaram nesse
sonho que se tornou realidade
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RESUMO
Muitas das atividades empresariais são esquecidas pela academia, sendo investigados após muito tempo. Isto gera um vazio conceitual entre a prática empresarial e as ciências administrativas, limitando respostas científicas a problemas empresariais. O objetivo da investigação é identificar as atuais ações e funções do gerente de pequena empresa. Identificando seu modelo gerencial e seu perfil. A metodologia utilizada para buscar estas respostas segue a metodologia de pesquisa exploratória, baseado em uma análise qualitativa e pesquisa de campo com vinte empresários que fazem parte da Associação da Micro e Pequena Empresa de Balneário Camboriú, escolhidos por acessibilidade, utilizando o questionário como instrumentos de coleta de dados. Descobriu-se por exemplo, que é baixa a participação em eventos e capacitação, tanto de gestores como empregados, que existe uma certa padronização dos procedimentos, que se busca atender as necessidades básicas dos colaboradores e que a principal ferramenta gerencial utilizada tem base na gestão da qualidade.
Palavras-chave: Administração. Funções Gerenciais. Práticas Gerenciais.
11
ABSTRACT
Many of the enterprise activities are forgotten by the academy, being investigated much time after. This generates a conceptual emptiness between practical entrepreneur and administrative sciences, limiting scientific answers to entrepreneur problems. The objective of the inquiry is to identify to the current actions and functions of the manager of small company. Identifying its management model and its profile. The used methodology to search these answers follows the methodology of exploratory research, based in a qualitative analysis and field research with twenty entrepreneurs who are part of the Association of the Micro and Small Company of Balneário Camboriú chosen by accessibility, using the questionary as instruments of data collection. It was found out for example, that it is low the participation in events and qualification, for both employers and employees, that there is a certain standardization of the procedures, that it's sought to reach the basic necessities of the collaborators and that the main used management tool has base in the management of the quality.
Keywords: Administration, Management functions, Practical Management.
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Agrupamento das causas de Sucesso/Fracasso......................... 22 Figura 2 Estilos de decisão…………………………………………………… 61
13
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Sobrevivência e mortalidade das empresas do Estado de Santa Catarina (%).................................................................................
24
Gráfico 2 Objetivos da empresa................................................................... 70 Gráfico 3 Motivos para empreender uma nova empresa............................. 71 Gráfico 4 Gráfico 5 Gráfico 6 Gráfico 7 Gráfico 8 Gráfico 9 Gráfico 10 Gráfico 11 Gráfico 12 Gráfico 13 Gráfico 14 Gráfico 15 Gráfico 16 Gráfico 17 Gráfico 18 Gráfico 19 Gráfico 20 Gráfico 21 Gráfico 22
Fatores que dificultam o desenvolvimento da micro e pequena empresa na opinião do gestor...................................................... O que os gestores tem feito para se manter no mercado atual... Participação dos gestores em palestras, eventos e cursos para atualização em sua área de atuação............................................ Participação dos funcionários em eventos na área de administração................................................................................ Padronização das atividades desenvolvidas pelos funcionários.. Remuneração por desempenho e produtividade.......................... Decisões tomadas no dia a dia da empresa................................. Freqüência de encontros de integração social entre funcionários................................................................................... Participação das empresas em campanhas sociais e de conscientização ambiental............................................................ Monitoramento da saúde no trabalho........................................... Importância da habilidade do funcionário com a função que ocupa na empresa ....................................................................... Importância de técnica do funcionário com a função que ocupa na empresa................................................................................... Percentual dos gestores que adotam formalidade nos procedimentos de sua empresa através de documentação......... Freqüência de conflitos entre gestor e funcionário na empresa... Cumprimento das necessidades primárias dos funcionários por parte da empresa.......................................................................... Capacidade da empresa em implementar mudanças diante da globalização.................................................................................. Frequência de utilização da tecnologia na empresa para informação.................................................................................... Enfoques da administração mais utilizados na empresa.............. Aspectos que dificultariam a implantação de um novo modelo de gestão......................................................................................
72 73 74 74 76 77 77 78 79 79 80 80 81 82 82 83 84 85 86
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Características de personalidade gerencial................................. 49 Quadro 2 Características de aptidões gerenciais......................................... 51 Quadro 3 As habilidades gerenciais nos diversos níveis da administração 52 Quadro 4 Os níveis administrativos e suas funções.................................... 55 Quadro 5 Variações da teoria de Fayol........................................................ 56 Quadro 6 Tipos de proprietários-gerentes de pequenos negócios e
estratégias.................................................................................... 62
15
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Índices de mortalidade por região (%) das empresas do Estado de Santa Catarina.........................................................................
24
Tabela 2 Habilidades requeridas para um empresário no mercado atual.
75
16
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 17 1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 17 1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 20 1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 21 1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 21 1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 25 1.6
Organização do Trabalho......................................................................... 26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 28 2.1 2.1.1
Teorias da administração...................................................................... Administração científica...........................................................................
28 28
2.1.2 2.1.3
Teoria clássica......................................................................................... Teoria das relações humanas..................................................................
30 32
2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8
Teoria da burocracia................................................................................ Teoria comportamental............................................................................ Teoria dos sistemas................................................................................. Teoria das contingências......................................................................... Considerações sobre as teorias administrativas..................................... Gerenciamento de empresas................................................................. Conceitos de gerenciamento.................................................................... Características dos gerentes.................................................................... Habilidades gerenciais.............................................................................. Níveis de gerenciamento.......................................................................... Funções gerenciais................................................................................... Liderança gerencial.................................................................................. Atividade gerencial................................................................................... Gerência empreendedora.........................................................................
34 37 40 42 47 48 48 49 51 54 55 57 60 61
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 65 3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 65 3.2 3.3 3.4 3.5
Sujeito de pesquisa.................................................................................. Instrumento............................................................................................... Análise dos dados da pesquisa................................................................ Limitações da pesquisa............................................................................
66 68 68 69
4 RESULTADOS ........................................................................................ 70 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 88 REFERÊNCIAS ....................................................................................... 90 ANEXOS .................................................................................................. 94
APÊNDICES ............................................................................................ 101
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
Não basta apenas estudar os princípios da administração e as muitas teorias
de gestão, ferramentas e postulados administrativos. Na prática, no dia-a-dia das
organizações, algumas habilidades são exigidas dos administradores e gerentes.
Pode-se dizer que o sucesso das organizações depende, na maioria dos
casos, da relação que existe entre o administrador e as pessoas vinculadas a ele,
seu modelo de gestão, seu carisma, suas técnicas e seu perfil de como empreender.
Em muitas empresas, por redução de custos ou por receio, as pessoas
acabam acumulando funções e que por sua vez, limitam a atividade essencial do
gestor, que é de conduzir o grupo para o atendimento das metas organizacionais.
A sociedade e principalmente os setores produtivos necessitam ser
eficientes no que diz respeito à produção de bens e serviços, para que estes sejam
suficientes para suprir suas necessidades.
Miller (1990), diz que o que falta em média é encontrar novas práticas de
direção de empresas, um exame da alma e do espírito de gerência, baseado na qual
descansa o direito de dirigir, cujos valores da administração são: propósito,
excelência, consenso, unidade, rendimento, empirismo, integridade e envolvimento.
Um dos grandes desafios que um administrador possui é definir-se como um
gerente atua, de forma a estabelecer e identificar claramente o seu papel, diante
disto analisa-se as funções e diretrizes que norteiam a atividade de gerenciamento.
Entretanto, o que é realmente gerenciar? Gerenciar é obter resultados
através de pessoas, portanto, é preciso estar atento e perceber os sentimentos,
reações, manifestações de satisfação e insatisfação dos empregados. Administrar,
por sua vez, é a realização de um planejamento cuidadoso, criação de uma estrutura
organizacional que ajude as pessoas a executar os planos enquadrando os
indivíduos nesta estrutura, para assim otimizar as competências (KOONTZ, 1988).
Planejar é provavelmente a atividade mais importante na vida do gerente. Nos
processos de planejamento, é muito importante estabelecer um objetivo, formar uma
equipe, determinar encargos e tarefas e começar o processo de delegação.
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Somente com objetivos definidos é que o gerente pode controlar eficazmente
e posteriormente avaliar o desempenho (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Por muito tempo na história da humanidade, as pessoas dependeram de
fazendeiros, artesãos, comerciantes e proprietários para conseguir os bens e
serviços para suprir suas necessidades. Atualmente, as pessoas dependem
primordialmente dos gerentes (KOTTER, 1982).
Os gerentes desempenham papéis essenciais dentro das organizações. Suas
atividades são diversas e não são estabelecidas através de padrões exigidos,
podem ser realizadas individualmente ou em equipes mas todas iniciadas e
incentivadas a partir do gerente, ou seja são pensadores e inovadores.
Os gerentes gerais e executivos de topo devem ter desenvolvidas suas
habilidades pessoais. Uma mente analítica capaz de avaliar grandes números de
informação e dados rapidamente é muito importante, como é a habilidade para
considerar e avaliar a inter-relação de numerosos fatores. Os gerentes também
devem comunicar claramente e persuadir.
Outras qualidades críticas para sucesso administrativo incluem liderança,
auto-confiança, motivação, capacidade de decisão, flexibilidade, julgamento
empresarial e determinação.
O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo aumento
da importância dos gerentes, o que se justifica na medida em que eles são
diretamente responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos
da organização.
Drucker (1954, p.341) registra que “o trabalho do gerente é similar ao trabalho
do maestro sendo que o gerente, além de conduzir sua orquestra, desempenha
também o papel de intérprete”. Ou seja, o gerente, por meio do processo decisório,
tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organização e executar a
escolha através de si próprio e principalmente através de seus comandados.
Maximiano (2000) descreve o estudo que Mintzberg (1973), realizou sobre os
variados papéis que os gerentes desempenham, divididos em três categorias que
são:
a) Interpessoais: deve atuar como figura de proa que compreende todas as
atividades nas quais o gerente representa; como líder, permeia todas as atividades
gerenciais e não é uma atividade isolada, estão estritamente relacionadas com a
condição da equipe de trabalho; ligações entre os diversos grupos existentes na
19
empresa e fora dela, isso permite fazer o intercâmbio de recursos e informações
necessárias para trabalhar.
b) Processamento de informações: deve monitorar as informações coletadas
no mercado e na empresa, deve atuar como interlocutor.
c) Decisões: deve ser empreendedor, o gerente atua como iniciador e
planejador, controlador de distúrbios, administrador de recursos e negociador.
A boa administração se preocupa com o cumprimento das metas (eficácia),
mas que sejam alcançadas eficientemente (ROBBINS, 2004).
Tudo o que se faz se destina a alcançar um objetivo ou resultado. Pelo menos
assim deveria ser. Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (a ação) e
aquilo que é alcançado se refere à eficácia (o resultado).
A eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma
coisa; refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas” num processo. Quando mais
saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada.
Eficiência é operar de modo que os recursos sejam utilizados
adequadamente, já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos propostos.
Está relacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das metas
estabelecidas. A eficácia é a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficácia
significa fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo.
Ao analisar a definição corrente, chega-se à conclusão de que administração
é uma ciência e ao mesmo tempo uma arte. Também se tem que considerar o
gerente como indivíduo, distinguir entre seu papel como gerente e seu papel como
técnico, de acordo com um campo vocacional. E quando uma pessoa é um gerente,
ela está fazendo a mesma coisa, independentemente do nível em que se encontra
na organização, pois todo gerente planeja, organiza, preenche vagas, coordena,
motiva, lidera e controla (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Além de reconhecer que todos os gerentes, independentemente do nível,
tamanho da empresa se com ou sem fins lucrativos, desempenham as quatro
atividades básicas de administração, precisa-se determinar as habilidades
fundamentais relacionadas à competência gerencial.
Conforme Katz (1975), os gerentes precisam ser possuidores de quatro
habilidades gerenciais fundamentais. Habilidades gerenciais identificam as
habilidades ou os comportamentos que são cruciais ao sucesso em uma posição de
gerência. Essas habilidades podem ser vistas em dois níveis. Habilidades gerais que
20
um gerente deve possuir e habilidades específicas que estão relacionadas ao
sucesso gerencial.
Habilidades conceituais, interpessoais, técnicas, e políticas, são habilidades
gerais que os gerentes precisam obter competência.
O autor também identifica nas habilidades específicas de um gerente, outros
seis conjuntos de comportamento, que explicam um pouco mais do que 50 por cento
da sua eficácia. Controle do ambiente da organização e seus recursos, organização
e coordenação, manuseio das informações, provisão para crescimento e
desenvolvimento, motivação dos funcionários e solução de conflitos e solução
estratégica do problema.
Diante do exposto, o tema de estudo é o perfil e a ação gerencial em
pequenas empresas de Balneário Camboriú / SC.
1.2 Problema
O problema de pesquisa que norteia esta investigação baseia-se na seguinte
questão: Quais as funções e as ações dos gerentes de pequenas empresas na
cidade de Balneário Camboriú?
Esta questão chave remete a outros questionamentos, como sendo:
Como atua um gerente?
Qual a formação deste profissional?
Que atividades desenvolvem a cada dia?
O atual gerente cumpre de fato as funções das quais se ensina na
universidade?
Estas questões por si só praticamente justificam a investigação, entretanto,
pode-se dizer que um dos principais fatores de relevância concentra-se na
necessidade de trazer esta discussão para o meio acadêmico, pois se trata de um
fenômeno dinâmico e que tem sido tratado de forma extremamente academicista,
replicando conceitos de livros, geralmente de traduções em inglês e que pertencem
a outro cenário econômico e social, esquecendo por sua vez das realidades locais.
Como hipóteses, podem-se citar:
a) Os gerentes não têm o planejamento como principal função.
b) Os gerentes não utilizam ferramentas de controle e monitoramento de
suas ações.
21
A metodologia utilizada é coerente com o pensamento científico e o trabalho
segue as determinações das normas da ABNT.
1.3 Objetivos
Desta forma, pode-se dizer, em relação aos objetivos que:
Objetivo Geral: Identificar as funções e as ações dos gerentes de pequenas
empresas na cidade de Balneário Camboriú.
Já os objetivos específicos, que tendem levar a concretização do objetivo
geral, podem ser assim determinados:
Objetivos Específicos:
• Identificar as pequenas empresas vinculadas a AMPE neste contexto
geográfico;
• Conhecer o perfil e formação destes gerentes;
• Avaliar as ações práticas utilizadas pelos gerentes;
• Comparar as funções da Teoria Clássica com as funções adotadas hoje nas
pequenas empresas.
Percebe-se que existe clareza entre o problema a ser investigado, os
objetivos que se buscam com a investigação e a justificativa e relevância do
trabalho.
1.4 Justificativa
Quantos livros de administração estão disponíveis na biblioteca da
universidade? Certamente muitos deles.
E, quantos abordam a questão do gerenciamento no cenário brasileiro? Mais,
quantos abordam o gerenciamento das empresas no contexto no Litoral Norte de
Santa Catarina, cenário onde vivem e trabalham a maioria dos alunos da UNIVALI?
Em buscas realizadas na biblioteca da Univali , foi constatado diversas obras
abordando o gerenciamento em um âmbito nacional, entretanto, são poucas as
obras disponíveis que abordam o gerenciamento no cenário regional.
22
Além disso, quem garante que as funções de planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar ainda são eficazes, ou que ainda fazem parte da atividade
diária do gestor?
Como a universidade pode preparar um profissional para um mercado que
não conhece efetivamente?
Estas questões levam a refletir sobre o conteúdo que se está repassando ao
acadêmico, não que não tenha valor, logicamente são informações importantes para
o conhecimento do aluno, mas se restringe aos conceitos e paradigmas que
necessariamente não representam a realidade local.
Considerando estas variáveis, considera-se de extrema importância esta
investigação, como contribuição acadêmica e para a comunidade empresarial.
Em agosto de 2005, o SEBRAE/SC iniciou um estudo para pesquisar as micro
e pequenas empresas (MPE’s) do Estado de Santa Catarina, com os seguintes
objetivos:
a) Determinar, com base nas informações da Junta Comercial do Estado de
Santa Catarina - JUCESC, os índices de mortalidade das empresas constituídas
entre os anos 2000 e 2004.
b) Desenvolver e aplicar um modelo para identificar as principais causas de
fracasso (ou de sucesso) das empresas catarinenses.
Figura 1: Agrupamento das causas de Sucesso/Fracasso Fonte: SEBRAE/SC (2005)
23
Como mostra a Figura 1, a estrutura tradicional que contempla fatores
externos, internos e do empreendedor foi alterada para dar lugar a um novo
agrupamento em dois níveis:
a) o primeiro relacionado com a gênese do negócio e com a operação do
empreendimento;
b) no segundo nível relacionado à gênese, tem-se o empreendedor,
planejamento, sociedade e motivação, e no que se relaciona à operação incorpora
os fatores internos e externos.
Esta estrutura é detalhada a seguir:
a) Gênese do negócio: se relacionam com decisões e elementos
determinados antes da abertura do novo negócio e que terão efeito decisivo no seu
sucesso.
Compreende quatro categorias:
Empreendedor: refere-se ao perfil do empreendedor, incluindo características
tais como necessidades, conhecimentos, habilidades e valores;
Planejamento: relacionado, principalmente, à elaboração de algum estudo de
viabilidade técnica e econômica prévio ao início das atividades;
Sociedade: compreende o tipo da composição societária com que nasce a
empresa como, por exemplo, número e perfil dos sócios, composição societária, etc.;
Motivação: trata dos motivos que levaram o empreendedor a decidir pela
abertura da sua empresa. Podem estar relacionados à sobrevivência ou ao
aproveitamento de uma oportunidade.
b) Operacionais: se relacionam com o funcionamento da empresa e seus
mecanismos de resposta ao mercado.
c) Internos: se referem à estrutura da empresa e, portanto, o empreendedor
pode atuar sobre eles;
d) Externos: se relacionam com as condições ambientais sobre as quais o
empreendedor não tem controle.
Conforme os dados o cálculo do índice de mortalidade obedece ao padrão da
pesquisa que o SEBRAE Nacional realizou em 2004. Do total da amostra (1.393
empresas registradas na JUCESC nos anos pesquisados, escolhidos através de
processo aleatório) não foi possível encontrar qualquer informação sobre 571
empresas.
24
Das 822 restantes foi possível obter informações sobre sua existência, ainda
que nem todas tenham sido entrevistadas. Considerou-se o tempo de vida como o
tempo transcorrido desde a data de fundação até a data da pesquisa. Os resultados
são mostrados na Tabela 1 e no Gráfico 1.
Tabela 1: Índices de mortalidade por região (%) das empresas do Estado de Santa Catarina Fonte: SEBRAE/SC (2005)
Gráfico 1: Sobrevivência e mortalidade das empresas do Estado de Santa Catarina (%) Fonte: SEBRAE/SC (2005)
25
Observa-se que a variação do índice de mortalidade entre empresas com 1 e
5 anos de vida vai de 46,39% a 64,06%.
Pode-se observar também que o índice de mortalidade para empresas com 4
anos é de 59,57%, muito próximo do índice apresentado pela pesquisa SEBRAE/NA
(2004) para a Região Sul (58,9%).
É fato de que a porcentagem de mortalidade a nível Estadual está muito
abaixo dos números nacionais, porém, nos dois casos, o principal fator dessa
mortalidade são as dificuldades do gerenciamento do negócio.
Conforme a pesquisa SEBRAE/SC e VOX POPULI, são algumas causas: a
alta carga tributária, falta de clientes, forte concorrência, falta de capital de giro,
inadimplência e muitas vezes a mão-de-obra qualificada é escassa, também esses
fatores influenciam, muitas vezes no fechamento da empresa.
Observa-se também que a maior taxa de mortalidade é de empresas acima
de 4 anos de existência e o índice maior de sucesso é no primeiro ano de vida da
organização (ver Anexo A).
1.5 Contexto do ambiente de estágio
Para recuperação dos prejuízos causados pela cheia em Blumenau, no ano
de 1983, a liderança local buscava meios de auxiliar aos donos de pequenos
negócios, os mais atingidos pela tragédia. O modelo escolhido como meio para
recuperação foi o utilizado com o sucesso na Europa, para sua reconstrução pós-
guerra, o associativismo.
Assim surgia em 29 de março de 1984 a pioneira, ACIMPEVI, primeira
denominação das atuais AMPEs – Associações de Micro e Pequenas Empresas. A
experiência catarinense foi seguida Brasil afora.
Hoje são mais de 500 AMPEs representando o segmento que corresponde a
98,3% da geração de emprego e renda no país, segundo estatística do IBGE.
A missão da AMPE é representar e defender todos os interesses emanados
de micros e pequenas empresas e buscar fortalecer a economia através do
associativismo.
Em Balneário Camboriú, a AMPE/BC foi instalada em 29 de fevereiro de 1996
e atualmente conta com cento e cinqüenta associados, sendo na sua maioria micro e
pequenas empresas de comércio.
26
A AMPE/BC busca seu fortalecimento junto a comunidade empresarial
através de esclarecimentos e treinamentos sobre o associativismo.
Na instituição não existe nenhuma pesquisa desenvolvida até o momento
sobre índices de sucesso, mortalidade ou práticas gerenciais de seus associados,
porém, faz-se necessário, para que a instituição trace um perfil de seus associados e
com esses dados possam traçar estratégias para auxiliar as empresas e seus
gerentes.
1.6 Organização do trabalho
Este trabalho está dividido em cinco partes, sendo que na primeira parte, a
introdução, aborda-se de forma sucinta o tema de pesquisa, as questões de
pesquisa e o problema a ser investigado. Também apresenta os objetivos e a
justificativa do trabalho.
Concluísse com uma descrição da AMPE, o ambiente donde foi realizado o
estágio.
O capítulo dois representa o marco teórico, e discutiu temas referentes às
várias abordagens das teorias das organizações, como, a teoria clássica, das
relações humanas, da burocracia, a comportamental, dos sistemas e sobre a teoria
das contingências, discutiu também temas sobre conceitos de gerenciamento, as
características dos gerentes, as habilidades gerenciais, os níveis de gerenciamento,
a função dos gerentes, liderança gerencial, atividade dos gerentes e gerência
empreendedora, com os principais autores, sendo Chiavenato (2000), (Drucker,
2001), Lacombe e Heilborn (2003), Maxwell (2008), Mintzberg (1973), Morgan
(1996), Montana e Charnov (2001), Motta (2003), Pinchot e Pinchot (1994), Robbins
(2001), Silva (2001), Venturi e Lenzi (2003), etc.
A metodologia é descrita no capítulo três, destacando que se trata de uma
pesquisa exploratória que não se trabalha com a relação entre variáveis, mas com o
levantamento da presença das variáveis e da sua caracterização quantitativa ou
qualitativa. Na Pesquisa Exploratória estuda-se um fenômeno atual, ainda pouco
examinado entre as comunidades. As investigações desta natureza objetivam
aproximar o pesquisador do fenômeno para que este familiarizar-se com as
características e peculiaridades do tema a ser explorado, para assim desvendar
obtendo percepções, idéias desconhecidas e inovadoras sobre os mesmos.
27
Já os resultados obtidos com a pesquisa aparecem no capítulo quatro,
apresentados em gráficos e discutidos sob a luz das teorias abordadas.
A última parte do trabalho compreende as considerações, recomendações e
sugestões de novas pesquisas, ainda apresenta toda a referência utilizada e o
modelo do questionário adotado.
28
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Teorias da Administração
2.1.1 Administração científica
Segundo Bateman e Snell (1998) as oportunidades para a produção em
massa criadas pela Revolução Industrial nos séculos XVIII e XIX, geraram uma
preocupação intensa e sistemática sobre problemas e questões administrativas,
como a eficiência, os processos de produção e a redução de custos. O período
clássico do pensamento administrativo estendeu-se de meados do século XIX até o
início da década de 1950.
As principais abordagens desse período foram, a teoria clássica,
administração científica, a teoria das relações humanas e a teoria da burocracia,
portanto, a partir da Revolução Industrial, muitos grupos de famílias que trabalhavam
por conta própria e, artesãos habilitados, abandonaram a autonomia de trabalhar em
suas casas e oficinas para trabalhar nas fábricas. Estas pessoas não estavam
preparadas para o ambiente fabril, assim, os donos das fábricas e os seus
engenheiros perceberam que a operação eficiente de suas novas máquinas,
requereria grandes mudanças no planejamento e controle do trabalho (MORGAN,
1996).
Segundo o autor, durante o século XIX viu-se uma proliferação de idéias que
poderiam levar a organização a uma gestão eficiente do trabalho. A divisão do
trabalho pregada pelo economista Adam Smith, em seu livro "A riqueza das nações"
de 1776, tornou-se intensa e crescentemente especializada, à medida que as
fábricas precisavam ganhar em escala com redução de custos. A partir dessa época,
com o crescimento da demanda, a preocupação com operações econômicas, a
manutenção de estoques, a assessoria e os controles é que se desenvolve a
administração científica.
Em 1911, Frederick Taylor lança o livro "The principles of scientific managers”,
cujas bases eram os padrões científicos e precisos para cada elemento do trabalho.
Viu-se um grande destaque para função de selecionar, de treinar, de ensinar e
desenvolver cientificamente cada trabalhador segundo as tarefas e a cooperação
entre a administração e os trabalhadores para atingirem as metas de produção, além
29
da divisão de trabalho e responsabilidade entre gerentes e trabalhadores.
(MORGAN, 1996).
Os princípios da administração científica de Taylor ofereceram a base para o
modo de trabalhar por toda primeira metade do século XIX e, em muitas situações
predominam até os dias de hoje.
Taylor tinha uma visão negativa do trabalhador, e em função dessa visão é
que desenvolveu a Organização Racional do Trabalho, base para teoria da
administração científica, segundo Morgan (1996), Taylor defendeu o uso de estudos
de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades dos
trabalhadores.
Este enfoque administrativo de Taylor solicitava observação detalhada com a
mensuração do trabalho, mesmo do mais rotineiro para descobrir o melhor modo de
fazer as coisas, desenvolvendo soluções superiores àquelas de outras alternativas.
Para Silva (2001) a teoria da administração científica estava baseada em três
grandes suposições. A primeira relacionada com a validade de sua metodologia na
busca pela melhor forma de trabalhar. Um segundo conjunto de suposições está
voltado para relação do trabalhador com seu trabalho onde existe um foco no
trabalho em si e não na pessoa que o está fazendo.
Assim, Silva (2001) destaca que para administração científica o bom operário
é aquele que aceita ordens, mas não toma iniciativa de ações. Por terceiro, a
administração científica supõe racionalidade, pois a organização é vista como um
instrumento racional de produção onde as ações e reações motivacionais,
emocionais e sociais das pessoas não são levadas em conta.
Como Morgan (1996) e Silva (2001), Lacombe e Heilborn (2003) também
observam que a escola da administração científica está baseada na divisão do
trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das
pessoas na execução dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade.
Hoje o modelo da administração científica está presente em muitas fábricas,
organizações de varejo e escritórios. Para Morgan (1996) Taylor ficaria muito
contente ao ver que em pleno século XXI cadeias de refeições rápidas que servem
hambúrguer ou pizza, preocupadas com a padronização de seus produtos e
serviços, buscam nos princípios da administração científica subsídios para o
planejamento de sua produção.
Na teoria da administração científica vê-se que a preocupação em aumentar o
30
desempenho da empresa baseava-se no operário. Segundo Silva (2001) Taylor
possuía uma visão micro da organização, estudando cientificamente o trabalho
humano e o trabalho da máquina. Para o autor, uma visão mais ampla da
organização é desenvolvida por Fayol que estudou a complexidade das tarefas dos
dirigentes.
2.1.2. Teoria clássica
Em 1916 quando Henry Fayol publicou o livro “General and industry
management", são apresentadas as funções e os princípios da administração,
surgindo então a teoria clássica.
Fayol enfocava o papel dos altos administradores dentro das organizações e
sustentava que a administração era uma profissão e que poderia ser ensinada. Na
visão de Lacombe e Heilborn (2003) a escola clássica estabelece uma forma de
administrar dando ênfase à estrutura organizacional e nas responsabilidades dos
administradores, por meio da compreensão precisa e metódica do trabalho.
Segundo Montana e Charnov (2001), Fayol fez quatro grandes contribuições
à teoria da administração, apresentadas a seguir:
l) distinção entre os níveis de supervisão e gerenciamento, dando mais
importância ao gerenciamento do que a mera supervisão, realçando o emergente do
gerente;
2) definição das ações gerenciais como funções da administração: rever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Destaca-se que estas funções são
ainda hoje tidas como uma das maneiras mais significativas para se compreender a
administração;
3) desenvolvimento dos princípios gerais da administração: divisão do
trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de
direção, subordinação do indivíduo, remuneração, centralização, cadeia escalar ou
hierarquia, ordem, equidade, estabilidade de pessoa, iniciativa e espírito de equipe.
Estes princípios foram desenvolvidos para guiar o gerente na solução de problemas.
E, ao afirmar que os gerentes poderiam ser guiados por esses princípios Fayol
defende a tese de que a administração deve ser ensinada na escola e não no local
de trabalho;
4) afirmação de que a flexibilidade era necessária para aplicação de seus
31
princípios, e, também que novos gerentes podiam aprender suas funções.
Rompendo com a idéia de que um líder não poderia ser formado.
Segundo Morgan (1996), Fayol, Mooney e Urwik foram representantes típicos
da escola clássica, pois estavam todos interessados em problemas práticos da
administração e procuravam sistematizar as suas experiências a respeito das
organizações de sucesso para que fossem seguidas por outros.
A crença básica do pensamento desses autores é resgatada pela idéia de que
a administração é um processo de planejamento, organização, direção, coordenação
e controle. Em conjunto, definiram as bases de muitas das técnicas da moderna
administração, tais como administração por objetivos, os sistemas de planejamento c
programação de orçamentos c outros métodos que enfatizam o planejamento e o
controle racional.
Para Montana e Charnov (2001), a abordagem clássica da administração,
afirmava que chave para eficiência do trabalhador e a produtividade organizacional é
o desenho eficiente da tarefa, o uso de incentivos apropriados e o funcionamento
eficaz da administração.
Segundo os autores isso foi visto como um caminho para administração, mas
muitos trabalhadores ofereceram resistência, já que esta teoria não levava em conta
as dimensões humanas da organização. No entanto lembram que as contribuições
da teoria clássica ainda são usadas por gerentes bem sucedidos.
Morgan (1996) enfatizando a questão do controle na teoria clássica destaca
que estes teóricos, para assegurarem a correta execução das ordens, introduziram a
descentralização.
Assim, a teoria clássica reconhece a necessidade de conciliar a centralização
e descentralização de poder para preservar uma flexibilidade apropriada nos
diferentes setores de uma grande organização. A descentralização introduzida pela
teoria clássica foi bastante desenvolvida durante todo século XX, quando as idéias
dos teóricos clássicos são reforçadas sob o disfarce de administração moderna.
Para Morgan (1996) isso freqüentemente ocorre porque as pessoas que
planejam os sistemas administrativos acabam por pensar nas organizações como se
fossem máquinas.
E seguindo os princípios da escola clássica, acreditam que toda organização
deve apresentar um padrão de cargos precisamente definidos e organizados de
maneira hierárquica, através de linhas de comando ou de comunicação também
32
precisamente definidas.
Discutindo as contribuições destas escolas, Motta (2003) apresenta que
recentemente os trabalhos da administração científica e da teoria clássica têm sido
usados como sinônimos.
Para o autor as idéias de Taylor, Fayol e seus seguidores, poderiam ser
resumidas na afirmação de que alguém será um bom administrador à medida que
planejar cuidadosamente todos os seus passos, organizar e coordenar as atividades
de seus subordinados e comandar e controlar seu desempenho.
2.1.3. Teoria das relações humanas
Conforme Montana e Charnov (2001) a abordagem clássica havia enfatizado
o trabalho, mas não apresentava uma compreensão do trabalhador. Esta
compreensão começa a partir das chamadas experiências de Hawthorne e dá
origem ao movimento das relações humanas.
A partir de 1924 experiências feitas por pesquisadores de Harvard na Western
Eletric Compny em Hawthorne, coordenadas por Elton Mayo, indicaram que o
comportamento do trabalhador era influenciado pelo grupo informal de trabalho e
não por condições físicas do ambiente.
Segundo Ribeiro (2003) as experiências de Hawthorne ocorreram de 1924"a
1932, e foram divididas em quatro fases distintas, apresentadas a seguir:
1a Fase: Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando
em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos
grupos teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto
o outro teve sua iluminação intensificada propositalmente. Para frustração dos
pesquisadores, jimbos os grupos apresentaram variações semelhantes de
produtividade, independente da intensidade da luz existente. Isso trouxe à tona a
existência de outras variáveis que influenciavam na produtividade. Desta forma os
pesquisadores perceberam a existência do fator psicológico, que era preponderante
sobre o fator fisiológico;
2a Fase: Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de
descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento)
buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após
diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da
33
produtividade, retomaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim
presenciando um crescimento na produtividade das pessoas;
3a Fase: Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as
atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da
existência da organização informal; por meio dessa organização informal, os
operários se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si ou para com a
empresa/essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito,
tensão, inquietação e provável descontentamento;
4a Fase: foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores,
nove soldadores e dois inspetores que passaram a ser constantemente observados
na sala de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas
utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que
o próprio grupo considerava ideal. Perceberam que aqueles trabalhadores que não
se adequassem aos padrões do grupo eram por este, punidos simbolicamente.
Nesta última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a
organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.
Para Motta (2003), Mayo entendia o operário como um ser cujo
comportamento não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas. Assim, na teoria
das relações humanas o homem é visto como amplamente movido por necessidades
de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e auto-realização.
Esta abordagem enfatizava o bem-estar, a motivação e comunicação dos
empregados. De acordo com a teoria das relações humanas, a forma ideal de se
administrar é aquela que prioriza a importância de compreender e conhecer os
subordinados e as suas necessidades, de modo que o gestor possa desenvolver
ações de motivação.
Uma idéia importante desta teoria se refere à noção do grupo informal. De
acordo com os trabalhos de Mayo, o grupo informal deriva da noção de grupo
primário, entendido em termos de conjunto suficientemente pequeno de indivíduos,
de forma a que mantenham relações diretas, freqüentes e repetitivas entre si.
Segundo Silva (2001), os pesquisadores das relações humanas acreditavam
que os grupos informais tinham grande poder de influenciar o comportamento e a
produtividade dos operários.
Desta forma, Motta (2003), argumenta que o grupo informal no trabalho
preenche diversas funções, entre as quais o atendimento das necessidades de
34
segurança, afeto e aprovação social.
Ramos (1984) argumenta que para os humanistas o objetivo principal da
administração era reforçar comportamentos que apóiem a racionalidade
organizacional, na busca por melhores resultados operacionais.
Assim, o autor alerta que, embora os humanistas fossem ostensivamente
mais preocupados com os trabalhadores e mais informados sobre suas motivações,
os objetivos buscados não foram alterados. Alteram-se as fornias de maximizar o
desempenho organizacional.
Os humanistas desenvolveram procedimentos para estimular reações
positivas e "espontâneas" nos trabalhadores que fossem de encontro com as metas
e objetivos da organização. Por esta razão, Ramos (1984) acredita que o principal
objetivo da teoria das relações humanas era de ajustar o indivíduo ao contexto de
seu trabalho e não seu crescimento pessoal.
Para Motta (2003), a ênfase no "espontaneismo" e no "grupalismo" dada pela
escola das relações humanas criou condições para o desenvolvimento posterior das
teorias administrativas baseadas na integração e na importância da empresa como
rede de comunicações, onde o operário é um decodificador.
Em suma, o autor conclui que a escola das relações humanas cria condições
para futura teoria dos sistemas abertos. ''
2.1.4. Teoria da burocracia
A burocracia de Max Weber é uma teoria que segundo Lacombe e Heilborn
(2003) enfatiza a formalização, a divisão do trabalho, a hierarquia, a impessoalidade
e a profissionalização.
Foi apresentada conforme Bateman e Snell (1998) no livro "The theory of
social and economic organizations” defendem cargos padronizados, a existência de
uma rede estruturada e formal de relacionamentos, regras e regulamentos para
padronizar os comportamentos e a autoridade centralizada nas suposições
hierárquicas e não nos indivíduos.
A teoria da burocracia tem origem nos estudos de Weber sobre aspectos
relacionados à legitimação da autoridade nas sociedades. Para o autor, distingue-se
em três tipos básicos de sociedade: tradicional, carismática e racional legal, onde
para cada tipo de sociedade identificou um tipo de autoridade correspondente.
35
Assim, as sociedades tradicionais surgiam sob a figura da autoridade tradicional, as
carismáticas surgiam sob a figura de um líder carismático, e as sociedades racionais
legais eram criadas a partir da dominação legal que, para o autor era a forma ideal
de autoridade.
Com base nessas premissas, Weber acreditava que a burocracia era a forma
ideal de conduzir uma sociedade justa e igualitária. Assim, a burocracia como foi
concebida, visava legitimar a autoridade sob bases racionais legais fazendo com
que o poder nas organizações fosse hierárquico e impessoal, pois, a autoridade, o
poder de controle resultante de um cargo reconhecido, deveria ser inerente ao cargo
e não ao indivíduo.
Conforme Pinchot e Pinchot (1994), existe um consenso entre as
características da burocracia de Weber, que em linhas gerais são as seguintes: l)
estrutura hierárquica; 2) especialização por função; 3) regras uniformes cobrindo os
direitos e as obrigações; 4) procedimentos padronizados para cada serviço; 5) uma
carreira baseada na promoção por competência técnica; e 6) relações impessoais.
A estrutura hierárquica das organizações burocráticas é comparada por
Pinchot e Pinchot (1994) ao desenho de uma pirâmide. Com um chefe absoluto no
topo que decompõe a tarefa global da organização em sub-tarefas e delega a
responsabilidade por cada sub-tarefa e subchefes, os quais dividem a
responsabilidade ainda mais finamente, e assim por diante através de uma cadeia
contínua de subchefes que desce a todos os empregados./
De acordo com Pinchot e Pinchot (1994) o estabelecimento de uma estrutura
hierárquica clara foi uma forma eficiente de organizar grandes grupos em uma
grande organização.
Afirmando que a estrutura hierárquica resolvia os conflitos potenciais, ao
atribuir uma responsabilidade, uma autoridade e uma prestação de contas claras a
cada decisão potencial. Cada chefe e subchefe na cadeia de comando recebiam um
monopólio de poder absoluto sobre uma tarefa ou uma função, tendo que depois
prestar conta dela. Com isso o controle foi extremamente simplificado.
Quanto à segunda característica do modelo burocrático, a especialização por
função, Weber aponta que burocracia só alcança a eficiência através da
especialização do trabalho. Segundo Pinchot e Pinchot (1994), a estrutura
organizacional da burocracia é criada dividindo-se a tarefa global em uma série de
especialidades ou de funções bem definidas.
36
Em relação à terceira característica da burocracia, as regras e políticas
uniformes, os autores afirmam que não há organização burocrática sem a presença
destas.
Segundo Weber são essas regras que definem os deveres dos empregados e
gerentes. Weber também argumenta que as normas escritas garantem aos
empregados seus direitos e deveres. Observando os direitos e deveres dos
funcionários é que Weber propõe que uma organização burocrática informe como os
empregados devem realizar suas tarefas, e deve ser governada por procedimentos
fixos. Assim, regras e procedimentos uniformes, a quarta característica das
organizações burocráticas, anotados e armazenados estenderam o poder dos
comandos, padronizando as ações a serem aprendidas.
Weber acreditava que a quinta característica da organização burocrática, a
carreira profissional, representava um contrato entre o empregado e a organização.
Segundo Pinchot e Pinchot (1994) o sucesso na organização burocrática é definido
como uma carreira vitalícia de avanços para níveis mais elevados na estrutura
hierárquica. Onde a promoção, ou seja, o avanço na estrutura hierárquica acontecia
através da competência do empregado na própria especialidade e na eficiência de
cumprir as ordens.
Por fim, as relações impessoais, sexta característica das organizações
burocráticas, definem que numa burocracia, os relacionamentos se dão de papel
para papel, e não de pessoa para pessoa, as relações impessoais ajudaram a
burocracia a superar o nepotismo e o favoritismo, ao impedir que o sentimento de
família ou amizade atrapalhasse o cumprimento das regras c a tomada de decisão.
Reconhecendo a contribuição da burocracia às organizações, Pinchot e
Pinchot (1994) apresentam que esta ganhou preeminência porque veio ao encontro
de muitas das necessidades da era industrial. Aumentou a eficácia da hierarquia,
reduzindo os abusos de poder e proporcionando uma forma racional de
gerenciamento das tarefas complexas, demais para serem entendidas por uma
pessoa só.
Para Motta (2003) a teoria weberiana é apresentada às organizações como
uma tecnologia administrativa, isto é, como um conjunto de normas explicitadoras do
bem administrar, capazes de livrar as organizações das irracionalidades introduzidas
pelo fator humano. Assim, o que se vê não é a burocracia, mas as suas disfunções,
seus exageros. Então hoje, a autoridade e o poder ao estilo burocrático, não são
37
mais aplicáveis a muitas organizações, em especial as organizações onde os
empregados questionam ordens e regras.
Morgan (1996) destaca que tem havido muita interpretação errônea do
trabalho de Weber dentro da teoria organizacional.
Para o autor estas interpretações surgem pelo fato de Weber utilizar um
conceito de "ideal" em sentido próximo ao conceito de "melhor".
Desse modo, Weber freqüentemente é visto endossando a burocracia como o
melhor tipo de organização, o que é absolutamente impreciso.
Segundo Morgan (1996), no trabalho de Weber o conceito de tipo ideal é
utilizado apenas como uma ferramenta metodológica para compreensão de muitos
aspectos da sociedade, pois, acreditava que para entender o mundo era necessário
desenvolver conceitos claros e precisos em relação aos quais poderia ser
comparada à realidade empírica.
Weber assim reconhecia que o tipo ideal não seria encontrado na prática, de
forma pura, uma vez que as organizações poderiam corresponder a este ideal de
diversas formas.
2.1.5. Teoria comportamental
O comportamento organizacional estuda e identifica as atividades da
administração e promove a eficácia do emprego por meio do entendimento da
natureza complexa do indivíduo, do grupo e do processo organizacional.
Para Ribeiro (2003) a teoria comportamental veio significar uma nova direção
e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento, estudando a motivação humana (suas necessidades básicas),
definindo estilos de administração, caracterizando as organizações como sistemas
sociais cooperativos e como sistemas de decisões.
A teoria comportamental é uma visão ampliada da teoria das relações
humanas, desta forma Silva (2001) afirma que a abordagem comportamentalista
também pode ser denominada de Novas Relações Humanas.
Assim como a teoria das relações humanas, a escola comportamentalista
estabelece críticas à rigidez e ao mecanicismo das teorias clássicas.
Segundo Silva (2001) esta escola trouxe um novo direcionamento às teorias
da administração, com uma maior valorização do comportamento do indivíduo e uma
38
redução das posturas normativas e prescritivas da administração científica, teoria
clássica, teoria das relações humanas e teoria da burocracia.
A escola das relações humanas considerava que um trabalhador satisfeito
seria um trabalhador produtivo, mas essa premissa nem sempre se mostrou
verdadeira. Buscando compreender melhor a complexidade do comportamento
humano e, impulsionados pelo desenvolvimento de pesquisas dentro da organização
social, pesquisadores como Lewin e Simon iniciam seus estudos dentro da teoria
comportamental.
O comportamentalismo pode ser definido como uma teoria que busca explicar
os fenômenos sociais por meio do comportamento dos indivíduos e o estudo das
causas que influenciam esse comportamento.
Segundo Robbins (2001) a teoria comportamental se difere da teoria das
relações humanas porque suas pesquisas eram objetivas, cuidadosamente
preparadas para manter as convicções pessoais de seus autores distantes dos
resultados obtidos.
Para Silva (2001) na teoria comportamental o homem é considerado um
animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas, por isso esta
teoria acredita que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações. Buscando
compreender o complexo comportamento do ser humano, os autores
comportamentais desenvolvem uma imensa gama de pesquisas.
Uma das pesquisas que buscavam compreender o comportamento humano é
desenvolvida por Abraham H. Maslow, que apresentou uma teoria da motivação
segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e influência. Nessa hierarquia das necessidades (Pirâmide
de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades:
1. necessidades fisiológicas: necessidades de alimentação, sono e repouso,
de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades está relacionado com a
sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie.
2. necessidades de segurança: necessidades de segurança, estabilidade,
busca de proteção contra a ameaça ou privação, e a fuga ao perigo.
3. necessidades sociais: necessidade de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
39
4. necessidades de estima: relacionadas com a maneira pela qual a pessoa
se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração.
5. necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais
elevadas e que estão no topo da hierarquia. E a necessidade de cada pessoa
realizar o seu próprio potencial e de auto-desenvolver continuamente (ser
constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser).
Segundo Ribeiro (2003) Maslow classificou estas necessidades em duas
categorias: primárias e secundárias. Onde as necessidades primárias são aquelas
fisiológicas e de segurança e as secundárias, são as necessidades sociais, de
estima e de auto-realização. Silva (2001) também apresenta que a teoria da
Para Silva (2001) a herança mais importante trazida para abordagem
comportamentalista vem da dinâmica de grupo estudada por Lewin. Silva (2001)
acredita que os estudos de Lewin contribuíram para passagem das relações
humanas para um novo movimento dedicado à administração e à psicologia
industrial na década de 1960.
Segundo Silva (2001) Lewin em seus estudos focaliza pequenos grupos com
o campo das percepções, ações e sentimentos humanos. Enfatizava que os grupos
desenvolviam estruturas que controlavam o comportamento de seus membros e
tendiam a resistir à mudanças, razão pela qual a coesão grupal muitas vezes
trabalhava contra os objetivos da empresa.
A dinâmica de grupo de Lewin e o entendimento da organização como um
sistema decisório de Simon, evidencia segundo Motta (2003) o caráter manipulativo
da teoria comportamental.
Para o autor, quando os pesquisadores reconhecem que os fatores
motivacionais que impulsionam um indivíduo a aceitar-se como membro de um
grupo e, decidir produzir conforme os padrões estabelecidos para este grupo, podem
ser controlados pela administração, desenvolvem-se alternativas que conseguem
exercer o controle sobre o comportamento humano. Isso mostra que esta teoria é
fundamentada na ideologia do controle e numa metodologia voltada para o
condicionamento psicológico.
Para Motta (2003) o comportamentalismo procurou demonstrar a variedade
de estilos de administração que estão à disposição do administrador.
A administração das organizações em geral (e das empresas em particular)
40
está fortemente condicionada pêlos estilos com que os administradores dirigem
dentro delas, o comportamento das pessoas.
Por sua vez, os estilos de administração dependem substancialmente das
convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano
dentro das organizações.
Essas convicções moldam não apenas a maneira conduzir as pessoas, mas
também a maneira pela qual se divide o trabalho se planejam e se organizam as
atividades. Assim segundo Montana e Chamov (2001), McGregor, outro autor da
teoria comportamental preocupou-se em comparar dois estilos opostos e
antagônicos de administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y.
Onde na teoria X as pessoas eram preguiçosas e indolentes, evitavam o
trabalho e as responsabilidades, precisavam ser controladas e não possuíam
iniciativa.
Na teoria Y as pessoas são esforçadas, criativas e competentes, gostam de
ter o que fazer, o trabalho é uma atividade natural, há uma procura por
responsabilidades.
Montana e Charnov (2001) destacam que essa conceituação de McGregor
das diferentes posições filosóficas sobre a natureza do comportamento humano teve
amplos reflexos na administração, visto que o autor não sugeria nenhum curso de
ação específico para os gerentes, mas indicava a necessidade de uma reorientação
filosófica por parte da administração em termos de como os funcionários e o
desenho dos trabalhos são vistos.
Para Morgan (1996), a partir do momento que a teoria das relações humanas
e a teoria comportamental reconhecem que indivíduos, grupos e organizações têm
necessidades que devem ser satisfeitas, a atenção dos pesquisadores volta-se para
o fato de que isto depende de um ambiente mais amplo, a fim de garantir várias
formas de sobrevivência.
Segundo o autor esta é a inspiração para a teoria dos sistemas.
2.1.6 Teoria dos sistemas
A teoria geral dos sistemas foi desenvolvida por Ludwig Von Bertalanffy, e
sintetizada em 1968, em uma obra de mesmo nome (apesar de várias publicações
do autor sobre a teoria serem encontradas desde 1950). Esta teoria pretende ser
41
aplicável a qualquer sistema, seja ele composto de pessoas, de órgãos, de
pensamentos, ou de qualquer outro elemento. Em face disto, as idéias de Bertalanffy
passam a ter uma influência crescente em diferentes campos da ciência, inclusive da
administração.
A influência da teoria dos sistemas na administração produziu várias
abordagens distintas. Na verdade, pode-se dizer que desde o seu começo, assim
como a sociologia, as teorias organizacionais também carregaram traços sistêmicos
com suas abordagens, sobretudo quando se reconheceu que a organização
caracterizava-se como um sistema social.
A escola das relações humanas e os comportamentalistas já haviam feito
emergir vários aspectos de uma abordagem sistêmica na administração.
Estas concepções, porém, ainda eram essencialmente centradas nas
pessoas, nos sujeitos sociais, diferentemente das abordagens sistêmicas mais
contemporâneas, já sob a influência dos estudos de Bertalanffy, que se centram
fundamentalmente no sistema e na sua racionalidade, seus objetivos e metas e seus
mecanismos de controle.
Para Bertalanffy (1977 apud SILVA, 2001), um sistema é um conjunto de
elementos em interação. Propondo que os sistemas, na verdade, existiriam dentro
de outros sistemas (se de um lado uma empresa existe dentro de um sistema
econômico, de outro, é formada por subsistemas técnicos, culturais, etc.).
Para o autor, os sistemas são normalmente abertos, ou seja, como fazem
parte de outros sistemas maiores que compõem o ambiente onde estão inseridos,
eles normalmente recebem algo (energia, materiais, informações, etc.) de outros
sistemas, processam e descarregam novamente algo no ambiente (produtos,
energia resíduos, informações, etc.).
Assim, Silva (2001) apresenta que um sistema é um conjunto de elementos
relacionados e organizados sinergicamente, com vistas a realizar um propósito. O
sistema interage com o ambiente circundante, reage às alterações deste meio e
busca sempre a adaptação e o equilíbrio dinâmico (homeostase) que permita por
mais tempo a realização dos seus propósitos.
Este é um conceito importante na teoria dos sistemas, o fato de que os
sistemas têm mecanismos de retroalimentação e de informação que lhes permitem
adaptar-se dinamicamente, reagindo sempre ao desequilíbrio que o meio lhe impõe,
na busca de uma nova síntese de equilíbrio.
42
A teoria dos sistemas, na visão de Bateman e Snell (1998) propõe que a
organização deve ser um sistema aberto que recebe insumos (matéria prima,
recursos humanos, energia, recursos financeiros, informação, equipamentos) do
ambiente externo, processa-os e transforma-os em bens e serviços e retoma ao
ambiente que reage a esses resultados por meio de feedback, o qual se toma um
insumo do próprio sistema.
Esta visão da empresa interagindo com o ambiente é o foco da teoria dos
sistemas segundo Lacombe e Heilborn (2003), ao descreverem a organização como
um sistema aberto as atribui características de crescimento, diferenciação, ordem
hierárquica, dominância, controle, competição e equilíbrio.
Para os autores a abordagem sistêmica visualiza a organização como um
todo integrado, constituída de partes que interagem entre si e inserida num ambiente
com o qual interage permanentemente.
Assim, na perspectiva da teoria dos sistemas, a organização é composta de
inúmeros elementos constituintes (que poderiam ser considerados subsistemas),
integrados entre si e que se relacionam funcionalmente com vistas à realização de
um ou mais propósitos organizacionais.
Este sistema-organização estaria em relação dinâmica com o seu ambiente
circundante, buscando adaptar-se a ele e manter-se em equilíbrio interno. A
organização-sistema receberia, de um lado, inputs do ambiente (energia, materiais,
informações, etc.) e os transformaria em output (produtos, materiais, informações,
resíduos, etc.) que seriam novamente devolvidos ao ambiente.
2.1.7 Teoria das contingências
Segundo Silva (2001), a teoria da contingência surge da percepção de uma
gama de pesquisadores de que não há uma receita, ou um único modo de uma
organização ser administrada.
Motivo pelo qual a abordagem contingencial é vista como uma matriz das
relações "se'" "então". Se certos fatores situacionais existem, então certas variáveis
na estrutura da organização e certos sistemas de gerenciamento são mais
apropriados.
Assim como na teoria dos sistemas a perspectiva contingencial entende a
influencia do ambiente na organização, percebendo que ocorre uma série de fatores
43
externos e internos à empresa e que podem afetar o seu desempenho.
A teoria da contingência surgiu em um período marcado por uma crescente
complexidade no ambiente técnico, que requeria sistemas cada vez mais complexos
de controle e respostas objetivas aos problemas estruturais nas organizações.
A teoria da contingência utilizou as premissas básicas da teoria dos sistemas
no que se refere aos aspectos de interdependência e natureza orgânica das
organizações, bem como a consideração das organizações como sistemas abertos e
adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, ou seja, clientes,
fornecedores, concorrentes, entre outros.
Porém, enquanto a teoria dos sistemas preconiza uma estruturação
organizacional que se reproduz com toda a organização como um conjunto de
subsistemas funcionalmente inter-relacionados, a da contingência sustenta que é
preciso levar em conta o processo de coordenação interdepartamental em função
das diferentes formas estratégicas e estruturais contingenciadas pelo ambiente e
que podem ocasionar conflitos na organização.
Contingências são características de dada situação administrativa, como a
taxa de mudança e grau de complexidade do ambiente externo, forças e fraquezas
da organização, valores, objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e
trabalhadores da empresa, tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a
organização utiliza.
Analisando as contingências pode-se caracterizar uma situação e depois
escolher a estratégia competitiva, a estrutura organizacional ou o processo
administrativo adequado às circunstâncias.
Lacombe e Heilborn (2003), afirmam que na teoria da contingência não existe
uma única maneira certa, mas sim várias alternativas, dependendo de cada caso.
Em 1960, a idéia da contingência começou a ser aplicada a estruturas
organizacionais a partir de pesquisas realizadas para identificar quais modelos de
estrutura organizacional eram mais eficazes em determinados tipos de indústria.
Estes estudos constataram que a estrutura das empresas dependia das
condições do ambiente externo em que a mesma atuava. A otimização dessa
estrutura variaria de acordo com determinados fatores, denominados fatores
contingenciais.
Para Donaldson (1999), há diversos fatores contingenciais: estratégia,
tamanho, incerteza com relação às tarefas e tecnologia. Essas características
44
organizacionais, por sua vez, refletem a influência do ambiente em que a
organização está inserida. Assim, para ser efetiva, a organização precisa adequar
sua estrutura a seus fatores contingenciais ao ambiente.
O objetivo da teoria da contingência é compreender como a organização se
relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação funcional entre as
condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance dos
objetivos da organização.
Essa teoria tem um aspecto pró-ativo, pois considera relevante a constante
identificação das condições ambientais e das práticas administrativas para que
estejam sempre em sintoma.
Por isso, considera que não existe uma melhor maneira de administrar uma
empresa, buscando-se orientar através de pesquisas, para a criação de estruturas
organizacionais e ações gerenciais em diferentes situações especificas que as
organizações enfrentam.
Esta abordagem também defende um intercâmbio entre as diversas teorias
administrativas e a não aceitação de apenas uma como válida.
Lawrence e Lorsch (apud MOTTA, 2003), têm o mérito de terem iniciado o
uso do termo "teoria da contingência".
Os autores procuraram responder a seguinte questão: Quais características
deveriam ter as organizações para poderem enfrentar com eficiência as diferentes
condições ambientais? Na pesquisa que desenvolveram, os autores selecionaram
10 empresas de três diferentes indústrias: plásticos, alimentos empacotados e
recipientes considerando organizações de alto e baixo desempenho (sucesso nos
negócios).
Escolheram também ambientes industriais com diferentes graus de certeza e
estabilidade, ou seja, desde ambientes de rápidas alterações mercadológicas e
inovação tecnológica (com altos níveis de diferenciação e integração) até ambientes
estáveis.
Lawrence e Lorsch estudaram o contexto industrial através de três ambientes
específicos: mercadológico, técnico-econômico (produção) e cientifico (pesquisa).
Segundo Donaldson (1999), os autores determinaram que a taxa de mudança
ambiental afeta a diferenciação e a integração da organização.
Taxas elevadas de mudança ambiental exigem que certos departamentos,
como pesquisa e desenvolvimento (P & D), enfrentem índices de incerteza maiores
45
do que outros, como o departamento de produção. Isso levaria a grandes diferenças
culturais e estruturais entre os diversos setores da empresa, sendo P & D
considerado mais orgânico e a produção mais mecanicista.
Esse tipo de diferenciação tornaria a coordenação entre departamentos, por
exemplo, no lançamento de um novo produto, extremamente problemática A solução
para isso seria a integração, principalmente através de equipes de projetos
interdisciplinares.
Motta (2003), também destaca na teoria da contingência o trabalho de Alfred
Chandler, que realizou em 1962 uma pesquisa sobre as mudanças estruturais nas
organizações em relação às estratégias de negócios. Seu método foi a análise
comparativa da história de casos de algumas empresas pioneiras (Du Pont, General
Motors, Standard Oil Co, e Sears Roebuck & Co.), suplementada por uma breve
compilação das histórias administrativas de aproximadamente 100 outras grandes
companhias americanas.
Através de sua pesquisa Chandler concluiu que a estrutura organizacional
das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada por sua
estratégia mercadológica, ou seja, diferentes condições do ambiente exigem
estruturas diferentes.
Para Chandler o tempo que uma empresa pertence a uma indústria cujos
mercados, fontes de matérias-primas e processos produtivos permanecem
relativamente estáveis, poucas decisões empresariais devem ser tomadas, mas
quando a tecnologia, os mercados e as fontes de suprimento mudam rapidamente
as conseqüências das decisões empresariais tornam-se mais evidentes.
Burns e Stalker (apud ROBBINS, 2001), focalizavam o modo como o padrão
de práticas administrativas nessas companhias relacionava-se com certas facetas de
seu ambiente externo.
As características externas examinadas foram as taxas de modificação na
tecnologia e nos mercados das indústrias escolhidas. A análise dos resultados levou
os autores a classificar a amostra pesquisada em dois tipos: as organizações
mecanicistas e as organizações orgânicas. Na organização mecanicista predomina a
estrutura burocrática baseada na especialização do trabalho, ou seja, tarefas com
atribuições fixas e delimitadas.
Outras características são a centralização das decisões, normalmente na
cúpula da organização; rígida hierarquia de autoridade, com a concentração de
46
conhecimentos no mesmo nível hierárquico; maior confiança nas regras e
procedimentos formais e predomínio da interação vertical entre superiores e
subordinados (princípio da autoridade única).
As características das organizações orgânicas, ao contrário, tendem para
uma estrutura mais flexível, onde os cargos e tarefas são continuamente
modificados de acordo com as circunstâncias; há uma maior descentralização das
decisões, o que permite que as pessoas que têm maior conhecimento sobre o
assunto tomem as decisões, ou seja, a hierarquia é flexível.
A ênfase é nas comunicações informais e na interação lateral e horizontal
entre as pessoas (trabalho em equipe), pois conforme Rurns e Stalker (1961 apud
DONALDSON, 1999), argumentaram que quando uma organização enfrenta um
ambiente estável, a estrutura mecanicista é mais efetiva; mas onde a organização
enfrenta um alto grau de mudança tecnológica e de mercado, uma estrutura
orgânica é necessária. O resultado da alta incerteza do ambiente e das tarefas na
organização significa que a cooperação espontânea entre equipes de especialistas
(estrutura orgânica), é mais efetiva, entretanto, deve-se ressaltar que mesmo em
ambientes estáveis ou ambientes mais propensos a transformação, na teoria da
contingência, o ambiente é considerado como tudo que envolve externamente uma
organização, é o contexto no qual ela está inserida.
Como a organização é um sistema aberto, ela mantém um intercâmbio com
seu ambiente; assim, o ambiente passa a influenciar o que ocorre na organização.
As variáveis sociais, políticas, econômicas, tecnológicas, culturais e legais formam o
ambiente da organização, influenciando-a ao mesmo tempo em que as próprias
organizações influem sobre esse ambiente, pois há uma relação de
interdependência entre eles e essas variáveis interagem de forma sinérgica, por isso
seus resultados são difíceis de prever, decorrendo desse fato o grau de incerteza do
ambiente, por isso, para Robbins (2001), a abordagem contingencial proporciona um
referencial teórico básico para rotular as estruturas e explicar porque as
organizações são estruturadas de diferentes formas.
Mas, o autor alerta que ao categorizar as organizações apenas como:
orgânicas ou mecanicistas é também uma visão reducionista que não capta todas as
nuances e realidades das organizações contemporâneas. Propondo então que a
melhor forma de compreender uma organização hoje é considerá-la em um contexto
evolutivo.
47
2.1.8 Considerações sobre as teorias
Segundo Venturi e Lenzi (2003), a evolução das teorias administrativas tem
início com uma perspectiva predominantemente interna (voltada para dentro da
organização, caracterizando um sistema fechado), na qual eram enfatizados
aspectos tais como a melhoria da produção, do produto, e das vendas.
Essa perspectiva acompanha as filosofias organizacionais vigentes na
primeira metade do século XX, ou seja, as teorias da administração científica,
clássica e burocrática. Conforme nos aproximamos dos anos 1960 em diante, a
teoria dos sistemas e a teoria da contingência passam a apresentar uma perspectiva
de interação e integração com o ambiente externo.
Até o final dos anos 1950, a produção acadêmica sobre estrutura
organizacional era dominada pela escola clássica de administração. Esta sustentava
que havia uma única estrutura organizacional que seria efetiva para organizações de
todos os tipos.
Conforme Reed (1999), os autores dessa época, entre eles Taylor e Fayol,
legitimavam a idéia de que a sociedade e as unidades organizacionais que a
constituíam eram regidas por leis científicas de administração excluindo totalmente
valores e emoções humanas. Assim, um dos principais problemas dessa abordagem
era a incapacidade da organização racional em resolver problemas de integração
social e as implicações desse fato para a manutenção da ordem social com um
mundo instável.
A partir da década de 1930, a escola de relações humanas tentou combater
essa visão através da busca do entendimento das necessidades psicológicas e
sociais do indivíduo na organização, bem como a interação da dinâmica dos grupos
para a organização do trabalho.
Como uma evolução da teoria das relações humanas, a partir da teoria
comportamental a concepção cartesiana da organização é rompida. Pois até então
as organizações eram vistas de forma fragmentada. Na teoria comportamental vê-se
uma ênfase no holismo que, diferente da abordagem reducionista e fragmentada, a
organização é vista de forma ampla, inserida num ambiente do qual sofre influências
e no qual também influencia.
A visão ampla da organização é complementada pela teoria dos sistemas e
pela contingência, que expõem que uma compreensão ampla das necessidades
48
organizacionais pode oferecer base para o desenvolvimento de organizações de
sucesso. Onde o sucesso pode ser alcançado de inúmeras formas, pois num mundo
complexo e dinâmico não existem "receitas" nem fórmulas mágicas, as teorias
contemporâneas validam a necessidade da organização aprender, adaptar e ser
uma agente de mudança ativa na sociedade (VENTURI; LENZI, 2003).
Percebe-se que atualmente, as pesquisas na área da administração têm se
voltado aos amplos relacionamentos que interferem no desenvolvimento
organizacional. Há também uma crescente ênfase em administrar processos
gerenciais e integrar funções administrativas. As organizações estão mudando a
idéia de administrar um conjunto de departamentos semi-independentes, cada qual
com sua própria lógica, para administrar um conjunto de processos gerenciais
fundamentais que impactam a satisfação e a fidelização dos consumidores.
Nesta retrospectiva histórica viu-se que a administração foi inicialmente
organizada, depois humanizada, em seguida burocratizada para ser melhor
organizada e, novamente humanizada, quando então se desenvolveu uma visão
ampla desta ciência através da teoria dos sistemas, e com a contingência passou-se
a integrar todas as outras teorias, pois cada caso é um caso, cada organização é
singular.
2.2 Gerenciamento de empresas
2.2.1 Conceitos de gerenciamento
Após os relatos das teorias administrativas é necessário aprofundar a área de
gerenciamento nas empresas, pois, é de suma importância para a fundamentação
teórica, especificar através dos autores as formas e procedimentos gerenciais
adotados na administração atual.
Segundo Filion (1999), gerenciar ou gerente, que vem do termo manager ou
do francês ménager, significa cuidar bem da casa ou organizar cuidadosamente.
Portanto são várias abordagens sobre o tema, entretanto pode-se resumi-las,
conforme cita Chiavenato (2000), “gerenciar é conseguir que as coisas aconteçam
com o apoio dos outros”.
Também conforme afirma Resende (1986), “gerenciar é obter resultados
através de pessoas”, o que significa que o requisito primordial a ser exigido dos
49
gerentes deveria ser a competência para lidar com pessoas e para administrá-las
corretamente.
Tal evidência não foi, todavia, devidamente percebida e conscientizada pelos
diretores e gerentes, a julgar pelos critérios adotados na promoção de funcionários a
cargos de chefia, pela maneira displicente e deficiente com que os empregados são
tratados pelos seus superiores hierárquicos, sem falar no fato lamentável de se ter
maior consideração e atenção com máquinas e recursos materiais do que com
pessoas, conforme se pode observar em grande número de empresas.
Na realidade, pode-se dizer que gerenciar é utilizar recursos humanos
(colaboradores e serviços de terceiros); financeiros (recursos próprios e de
terceiros); e materiais (máquinas, matéria-prima e infra-estrutura), dirigindo
atividades de equipes organizadas e dinâmicas, capazes de atingirem os respectivos
objetivos de maneira a satisfazer as necessidades daqueles que obtém o serviço e a
conseguir que seus executores trabalhem com o moral elevado e se sintam
realizados.
Uma definição mais atual de gerência, segundo Robbins (2001, p. 45)
especifica que: gerenciar é “atingir os resultados esperados junto com os
subordinados, separando as técnicas e as aptidões, exigidas pela direção eficaz de
pessoas e dos conhecimentos técnicos inerente ao cargo”.
2.2.2 Características dos gerentes
Para Robbins (2001) gerentes são indivíduos que supervisionam as
atividades de outros e são classificados em: a) alta administração ou diretores, b)
média administração ou gerentes médios e c) administração operacional ou gerentes
de primeira linha ou supervisores.
O gerente, segundo Mintzberg (1975), desempenha papéis dentro da
organização.
O primeiro papel é o interpessoal, que existe como decorrência direta da
autoridade e status concedidos ao gerente em função de sua posição hierárquica
formal. Envolve basicamente suas relações pessoais dentro e fora da organização.
O segundo papel é o informacional, onde o gerente é colocado como centro
da rede de informações. Este fato é explicado em função dos contatos interpessoais
decorrentes do papel essencialmente interpessoal por ele exercido.
50
O terceiro papel é o decisório, onde a autoridade formal do gerente e sua
situação privilegiada dentro da rede de comunicação exigem que ele discuta e
decida sobre os caminhos da organização.
O preenchimento de um cargo de gerência em geral começa com uma lista de
qualificações, como citam Lacombe e Heilborn (2003), a comunicação e expressão;
o raciocínio lógico, crítico e analítico; a visão sistêmica e estratégica; a criatividade e
iniciativa; o poder de negociação e tomada de decisão; a liderança e saber trabalhar
em equipe.
Características Definição Espírito Empreendedor Determinação para pôr em prática idéias e projetos, assumindo uma
postura relativamente arrojada. Disposição ao risco Habilidade para decidir e agir em condições de risco e incerteza,
assumindo as conseqüências dos seus atos. Capacidade de análise Capacidade para decompor um todo em suas partes componentes. Capacidade de síntese Capacidade de resumir ou simplificar situações e/ou idéias complexas. Discrição Habilidade para agir com discernimento e sensatez, mantendo reserva e
prudência. Lealdade Capacidade de ser sincero franco e honesto, mantendo-se fiel aos seus
compromissos. Comunicabilidade Habilidade para comunicar-se através de linguagem falada ou escrita. Senso de organização Capacidade de pensar e agir de forma ordenada e metódica. Senso de planejamento Capacidade de sistematizar e antever o cumprimento de metas, de
acordo com métodos determinados. Iniciativa Capacidade de iniciar a ação em relação às idéias, projetos e
empreendimentos. Quadro 1: Características de Personalidade Gerencial Fonte: ELETROSUL (1987, p. 33)
Para os autores, com demasiada freqüência são verificados em primeiro lugar
os conhecimentos técnicos e o grau de competência dos candidatos, relegando ao
segundo plano a capacidade para lidar com pessoas. Para agravar o problema,
muitas organizações se preocupam em primeiro lugar com o desenvolvimento
apenas das aptidões dos novos gerentes relacionadas com suas tarefas e técnicas.
Não há razão para admirar que gerentes cometam erros por apenas
aperfeiçoar em seus conhecimentos sobre uma única disciplina.
51
Aptidão Definição Inteligência Capacidade de equacionar e resolver problemas. Nível de
funcionamento intelectual. Raciocínio numérico Capacidade para raciocinar com números, manipular relações
numéricas e lidar com material quantitativo. Raciocínio abstrato Capacidade de reflexão, pensamento em termos de símbolos
abstratos, principalmente no plano lógico. Raciocínio mecânico Capacidade para compreender os princípios de funcionamento dos
mecanismos complexos. Raciocínio espacial Capacidade para lidar com objetos concretos mediante visualização. Raciocínio verbal Capacidade para compreender conceitos e idéias através de palavras. Fluência verbal Capacidade para expressar conceitos e idéias através de palavras. Memória visual Capacidade e facilidade para evocar imagens Memória auditiva Capacidade e facilidade para evocar o que foi ouvido. Atenção concentrada Rapidez e exatidão para executar tarefas de natureza perceptiva. Quadro 2: Características de Aptidões Gerenciais Fonte: ELETROSUL, 1987, p.34.
Para se tornar um gerente bem-sucedido, segundo Reis (1998) é preciso
obter respostas para perguntas do tipo: a filosofia da gerência da empresa leva em
conta os estudos mais recentes de modelos de gestão? O estilo de gerência é
coerente e bem compreendido por todos? A filosofia da gerência parece produzir
bons resultados? A providência seguinte é verificar quanto tempo é dedicado à
direção do subordinado.
2.2.3 Habilidades gerenciais
Várias habilidades são necessárias para dominar a natureza desafiadora do
trabalho gerencial e dar conta das tendências mutáveis na administração. As
habilidades e as competências mais importantes são aquelas que permitem aos
gerentes ajudar outros a se tornar mais eficientes e produtivos em seu trabalho.
Salientam-se algumas habilidades pessoais para o sucesso gerencial.
Liderança – habilidade para influenciar outros na execução de tarefas; auto-
objetividade – habilidade da pessoa de se avaliar de modo realista; pensamento
analítico – habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações;
comportamento flexível – habilidade para modificar o comportamento pessoal para
atingir um objetivo; comunicação oral – habilidade para se expressar claramente em
apresentações orais (KATZ, 1967).
Para atingir eficiência, o gerente deve ser dedicado ao treinamento. Por este,
ele obterá resultados satisfatórios, melhoramento dos índices de produtividade e
qualidade, tanto dos produtos como dos serviços. Não se encontra um gerente-líder
52
perfeito, que possua todas as qualidade e habilidades e que exerça corretamente
todas as funções de liderança.
Por isso, faz-se necessário cada vez mais um programa de formação dos
gerentes, como subsistema necessário do plano de sucessão da empresa.
Torna-se cada vez mais importante uma pesquisa que envolva o Perfil
Gerencial Real e o Perfil Gerencial Desejado, pois as informações inerentes aos
referidos perfis é que definirá o padrão de referência que norteará todas as ações do
Sistema de Qualidade Gerencial.
A qualidade gerencial para Lezana (1996) pode ser definida como resultado
principal de um sistema complexo, que visa contribuir para o cumprimento da missão
e objetivos empresariais, através de uma adequada seleção, formação,
aperfeiçoamento e desenvolvimento do corpo gerencial da organização,
minimizando as discrepâncias entre os perfis desejados e real de cada gerente.
Níveis administrativos Habilidades
Alta administração (diretoria) Conceituais
Média administração (gerência) Humanas
Administração operacional (supervisão) Técnicas
Quadro 3: As habilidades gerenciais, nos diversos níveis da administração. Fonte: Silva (2005)
O gerente do futuro, de acordo com Plunkett e Attner (2004) deve, dentre
outras, ter as seguintes características:
Procurar a mudança – as coisas nunca ficam como estão; as turbulências e
ambigüidades são fatores permanentes;
Observar as realidades externas – estar atento às mudanças de mercado, tais
como tecnologia, concorrência, consumidor;
Promover um estilo de treinamento – ajudar os funcionários a visualizar novas
maneiras de fazer as coisas;
Eliminar o medo – dos funcionários, em enfrentar os desafios para alcance
das metas organizacionais;
Criar especialização – desenvolvendo meios de treinamento e aprendizagem
em todos os níveis funcionais da organização;
Ter visão – ter habilidades de focar onde a organização, ou o trabalho, seja o
mais vibrante, versátil ou responsivo;
53
Negociar para resolver problemas – usando a autoridade do cargo, para
atingir os alvos, contrabalanceando as necessidades da organização com aquelas
dos membros de equipes;
Valorizar a diferença – da força de trabalho, abrindo-se para novas maneiras
de pensar porque as pessoas são diferentes;
Desenvolver a administração participativa – fazendo de cada funcionário um
elemento de poder criativo com um pouco de autoridade para a tomada de decisão;
Desenvolver o poder das equipes – o que acontecerá, ou por gerenciamento
amplo de delegação, ou criando equipes de projeto com autoridade adequada para
funcionar;
Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente – tanto dos produtos quanto
dos processos ou serviços, que devem ser continuamente melhorados (SILVA,
2001).
Montana e Charnov (2003) relatam que temos que considerar o gerente como
indivíduo, distinguir entre seu papel como gerente e seu papel como técnico, de
acordo com um campo vocacional.
E quando uma pessoa é gerente, ela está fazendo a mesma coisa,
independente do nível em que se encontra na organização. Todo gerente planeja,
organiza, preenche vagas, coordena, motiva, lidera e controla.
Muitas atividades gerenciais foram alteradas pela tecnologia da informação,
pois está presente em todos os processos administrativos e produtivos. A tecnologia
da informação facilita a tomada de decisão e o desempenho de todas as tarefas de
comunicação. Algumas funções de controle que os gerentes precisavam realizar
pessoalmente também foram absorvidas pelos computadores (MAXIMIANO, 2000).
Pilares (1991) fala que muitas empresas perderam a noção de que o
executivo é também um profissional a ser treinado, a ser desenvolvido. Esse
desenvolvimento não deve ser buscado somente na qualificação técnica, mas
principalmente no desenvolvimento gerencial, englobando a administração e os
aspectos ligados ao comportamento, à forma de trabalhar com pessoas e não
através delas.
54
2.2.4 Níveis de gerenciamento
Têm-se ainda os níveis de administração, que segundo Bateman e Snell
(1998), são assim definidos:
a) administradores estratégicos - que são os altos executivos de uma
organização, responsáveis pela administração geral e as principais atividades
incluem o desenvolvimento dos objetivos e planos de empresa, focalizam questões
em longo prazo e enfatizam a sobrevivência, crescimento e eficiência geral da
organização.
b) administradores táticos - que são responsáveis por traduzir os objetivos
gerais e planos desenvolvidos pelos administradores estratégicos em objetivos e
atividades mais específicos.
c) administradores operacionais - que por sua vez, são os administradores de
níveis inferiores que supervisionam as operações da organização e estão
diretamente envolvidos com funcionários não administrativos, implementando planos
específicos.
Nos diferentes níveis, administração e gerência são considerados sinônimos.
Entretanto, na prática, há diferenças significativas entre eles. Em essência, o nível
administrativo se preocupa primeiro com o estabelecimento de objetivos e depois
com as atividades de planejamento, organização e controle, de forma coordenada,
para atingir os objetivos da organização.
O nível operacional se preocupa mais com a liderança, incluindo supervisão,
motivação e comunicação com os empregados para levá-los a atingir resultados
eficazes.
Nos níveis mais baixos da organização, os administradores estão mais
preocupados com a gerência operacional. À medida que atingem níveis mais altos,
ficam mais envolvidos com a administração propriamente dita. (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRY JR., 1998).
A classificação dos níveis de administração para Silva (2005) são a alta
administração, média e administração operacional (supervisão ou chefia) e todos
são considerados administrativos ou gerenciais por terem diretamente ligados às
suas atividades outras pessoas de quem dependem para a consecução daquelas
atividades.
55
Alta administração (Diretoria) Estabelecimento de objetivos, política e estratégias
organizacionais Média administração (Gerência) Implementação das tarefas administrativas,
coordenação e solução de conflitos Administração operacional
(Supervisão) Direção e supervisão do trabalho do pessoal
operacional, nos processos de produção Pessoal não-administrativo
(pessoal de operações) Uso das habilidades técnicas para a realização das
várias tarefas e atividades da organização Quadro 4: Os níveis administrativos e suas funções. Fonte: Silva (2005)
Conforme Maxwell, John C. (2008), a influência que um profissional exerce
sobre os outros não está diretamente ligada ao cargo que ele ocupa, pois um líder
com caráter e competência seria influente em qualquer que fosse a posição ocupada
na organização.
Para Robbins (2001) gerentes são indivíduos que supervisionam as
atividades de outros e são classificados em:
a) alta administração ou diretores,
b) média administração ou gerentes médios e;
c) administração operacional ou gerentes de primeira linha ou supervisores.
De acordo com Gudman (1999) o alinhamento dos estilos da empresa e
pessoal tem de ser importante. Sem alinhamento, ou o líder ou a empresa terá de
ser extremamente adaptável.
Da perspectiva do alinhamento, as empresas estarão melhores no longo
prazo se a pessoa que gosta de coisas, dirigir empresas voltadas para operações,
mesmo uma empresa de serviços; uma pessoa que goste de idéias, dirigir empresas
voltadas para produtos e uma pessoa que goste de gente dirigir empresas voltadas
para clientes.
2.2.5 Funções gerenciais
Nesta concepção pode-se citar Miles (1975), quando diz que a tarefa de
administrar envolve a integração de variáveis organizacionais (metas, tecnologias e
estruturas) com variáveis humanas (potencialidades, atitudes, valores, necessidades
e características demográficas) num sistema sócio-técnico eficaz e eficiente.
Esta integração é conseguida através de atividades tais como direção,
seleção, treinamento, avaliação, comunicação e controle.
56
Também inclui a estruturação da organização e de cargos, o desenvolvimento
de pessoas e recompensas a indivíduos por suas contribuições. O gerente precisa
compreender que a gerência das pessoas é independente dos aspectos técnicos
das suas atribuições e seu estudo deve considerar este fato.
Fayol (1975) escreveu que todos os gerentes executam cinco funções:
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, isto em atividades de
produção, comercialização, finanças e marketing.
Considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que
justifica sua existência na medida em que atende ao objetivo primário de fornecer
valor, na forma de bens e serviços a seus consumidores.
Já Gulik (1937), dizia que as funções são planejar, organizar, prover recursos
humanos, dirigir, coordenar, informar e estimar recursos. Seu maior mérito está em
acrescentar o staffing.
Entretanto, segundo Robbins (2001), as funções do gerente são hoje em dia
quatro: planejamento, organização, liderança e controle.
Podem-se observar ainda outras variações que surgiram com a Teoria de
Fayol.
Ricardo Ricardi Funções de direção: programação, organização, atuação, coordenação e controle. Mason Haire Funções são divididas em dois grupos: funções que dizem respeito ás condições
de trabalho e funções que dizem respeito diretamente aos subordinados. Myles Mace Apresenta dois exemplos: o primeiro é aquele que delega determinada tarefa e não
sai de perto a fim de ver com os próprios olhos como será cumprida e o segundo, tão prejudicial quanto o primeiro, é aquele que entrega a tarefa ao subordinado e depois achando que deve acompanhar cada processo da operação aparece em intervalos regulares, para observar, esperando que o subordinado erre.
McGregor As funções são: oferecer oportunidades de desenvolvimento, assegurar a participação do subordinado, garantir o “direito de apelar”.
Stogdill & Coons Principais funções são: iniciação, coleguismo, representação, integração, organização, dominação, comunicação, reconhecimento e produção.
Quadro 5: Variações da Teoria de Fayol. Fonte: Chiavenato (1999)
Ainda assim, pode-se resumir a três funções, segundo Venturi e Lenzi
(2003): ao planejamento, uma vez que cabe ao gerente ter um conhecimento mais
ampliado e sistêmico da organização; a liderança, como função de gerente, no
sentido de aperfeiçoar e maximizar a força das pessoas no cumprimento dos
objetivos e por último o monitoramento, ou seja, cabe ao gerente estar
acompanhando a evolução e os resultados da organização.
Uma das perguntas mais antigas e freqüentes é a seguinte: Qual é a relação
entre as funções? Muito se fez para respondê-la. A única resposta é a que todas são
57
necessárias e se relacionam entre si. Apesar de poderem ser desempenhadas em
qualquer ordem ou seqüência, costumam ser desempenhadas na seguinte
seqüência: Planejamento, organização, liderança e controle.
Assim sendo, não se pode dizer que uma função seja mais importante que
outra; todas são necessárias, porém devem ser coordenadas para atingir o nível
ótimo de desempenho (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRY JR, 1998).
Como os gerentes trabalham com outras pessoas, eles adquirem uma
reputação correspondente ao seu modo de agir, que permite classificar seu estado
de liderança. Eles podem ser bastante flexíveis para adotar outros estilos, de acordo
com o problema enfrentado.
O gerente pode ser qualificado de agressivo, acessível, amistoso, persuasivo,
condescendente, perfeccionista, ponderado ou amadurecido, de conformidade com
seu comportamento visível que pode influir na sua escolha de uma atribuição
gerencial.
2.2.6. Liderança gerencial
A posição de líder no papel da gerencia além de ser de grande influência nas
idéias torna mais fácil a tarefa de administrar, ou dito de outra forma, mais favorável
é a situação para o líder.
Porém, segundo Maxwell (2008), um líder deve também ser influenciável, pois
deverá sempre estar disposto a ouvir as idéias das outras pessoas. Maxwell diz que,
qualquer grande idéia é apenas uma coleção de boas idéias consolidadas em uma
idéia maior. Um bom líder ouve e é seguro o suficiente para implementar idéias que
vem dos seus subordinados.
Para Penteado (1983), não há líderes sem liderados. A liderança é um
fenômeno social, expressão que implica na existência de uma sociedade e de um
ambiente. A situação surge das relações entre líder e o grupo, e vice-versa. Para
que se caracterize um conceito amplo de liderança, precisamos de líder de um grupo
e de uma situação.
Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e sobre o grupo, em
determinada situação.
Atualmente, Maxwell (2008), afirma que não basta ter apenas líderes em sua
equipe para ter mais chance de alcançar um bom desempenho, pois, uma grande
58
equipe deve ser um grupo diversificado, que ofereça uma variedade de dons e
habilidades. O Líder, entretanto, tem o papel de saber recrutar os profissionais que
sejam fortes, naquilo que ele é fraco.
Nas organizações gerenciamento e espírito empreendedor são apenas duas
dimensões diferentes da mesma tarefa. Um empreendedor que não aprende a
gerenciar não durará muito, assim como uma gerência que não aprende a inovar.
(DRUCKER, 2001).
Em Venturi e Lenzi (2003), pode-se afirmar que o autêntico gerente aparece
e se cria à medida que as organizações crescem e atingem um estágio de
desenvolvimento com um número de funcionários suficientes para serem
gerenciados, além disso, características específicas de habilidade marcam os estilos
e identificam os gerentes, são elas:
a) desejo de ser um líder na empresa, pois utilizam sua forte autoconfiança e
convicção para alcançar altos cargos;
b) determinação, confiança e decisões rápidas o habilitam a resolver
problemas ao invés de fugir à questão;
c) atitudes positivas em relação à autoridade apresentam atitudes positivas a
cargos de ocupação superior à sua;
d) desejo de competição, luta pelo desafio e não apenas pela promoção ou
status, assumem comando e influenciam decisões; desejo de obter poder, saber dar
ordens quando necessário aos que se encontram em níveis inferiores de sua
hierarquia e;
e) reforçar suas palavras com o uso adequado de recompensas e punições
além de buscar rapidez e eficiência dos resultados; desejo de se destacar entre os
demais, assumem posição de grande visibilidade e necessitam ter habilidades de
ator em algumas situações.
É importante que o gerente compreenda como os outros julgam o seu
comportamento. Quanto mais compreender suas próprias características, maior a
possibilidade de compreender os outros.
O gerente atento à influência que exerce sobre os outros, modifica seu
comportamento no sentido de diminuir suas deficiências e reforçar seus pontos
fortes.
Mintzberg (1973) empreendeu um estudo sobre o trabalho de diretores
executivos e identificou dez papéis gerenciais, divididos em três categorias, sendo:
59
a) Papel interpessoal, como um chefe nominal, líder e com o papel de ligação;
b) Papel informacional, como um monitor, disseminador e porta-voz, com
informações sociais, econômicas e demográficas, dentre outras;
c) Papel decisorial, como um empreendedor, controlador de distúrbios, que
aloca recursos e negocia.
A identificação de conceitos depende da capacidade do gerente para
visualizar o seu papel na empresa, a interação das suas funções com as dos outros,
bem como as filosofias básicas de valor adotadas pela empresa. Isso implica ser
também um chefe que tem de enfrentar um problema com o subordinado, e ele deve
ter a possibilidade de observar friamente os acontecimentos e identificar os
princípios de gerência que devem ser aplicados.
O gerente que não reconhece seu papel e a sua influência sobre as
atividades dos outros departamentos, inevitavelmente encontrará problemas. Esse
modo estreito de ver as coisas faz o gerente encarar seu cargo como componente
independente, sem qualquer ligação com o resto da organização.
A verdade é que ele precisa reconhecer que tem a obrigação de integrar e
coordenar suas atividades com as dos outros departamentos. Além disso, ele deve
concentrar seus esforços no atendimento das metas principais e na solução dos
problemas da empresa.
Conforme Lacombe e Heilborn (2003) e Robbins (2001), uma das formas de
conseguir isso é por meio de uma descrição de cargo e que também coloca em
destaque outras obrigações importantes pelas quais ele precisa prestar contas,
como o objetivo a ser atingido; obediência aos limites de sua autoridade; e o
atendimento dos padrões de desempenho.
Tal descrição pode especificar as qualificações necessárias ao exercício do
cargo de maneira a fazer com que o gerente tenha uma idéia exata das relações do
seu departamento com os demais e como tudo isso influi no seu trabalho.
Em resumo, o exercício pleno da gerência requer um mínimo de três
habilidades, conforme Lacombe e Heilborn (2003):
a) habilidades técnicas: é a habilidade em utilizar técnicas e processos de
trabalho, geralmente adquirida por educação e experiência anterior.
b) habilidades humanas: relacionadas com a habilidade de influenciar
pessoas, no sentido de levá-las a fazer o que precisa ser feito e inclui entre outras
coisas, o conhecimento da motivação, incentivo e a prática de uma liderança eficaz.
60
c) habilidades administrativas ou conceituais: que tratam da habilidade em
entender as complexidades globais da empresa e o modo como os resultados de
sua área de trabalho afetam as demais áreas. Esta habilidade faz com que o gerente
se comprometa mais de acordo com os objetivos da organização que com os
objetivos de seu grupo.
2.2.7 Atividade gerencial
No processo de gestão existe um elemento básico, o agente de decisão, ou
aquele que define as metas e as formas de envolver os recursos da organização no
esforço de atingi-las. Assim, mede-se um administrador pelas suas decisões e não
pelos seus acertos (VENTURI; LENZI, 2003).
O gerente, como indivíduo, possui algumas limitações que se refletem em
suas atividades profissionais, inclusive no processo de tomada de decisão. Simon
(1965) relaciona os fatores individuais que limitam a quantidade e a qualidade de
seu trabalho:
limites dos hábitos e reflexos que pertencem ao domínio do seu consciente,
onde o processo decisório pode ser limitado pela rapidez de seu processo mental,
lógica, aritmética e assim por diante;
limites de valores e conceitos de finalidade, onde a lealdade e outros
valores internos influenciarão no processo;
limites do nível de conhecimento da pessoa com relação ao seu
trabalho, que se aplica tanto ao conhecimento do problema, quanto ao
conhecimento das informações necessárias à escolha e implantação da solução no
momento mais apropriado.
O indivíduo também é limitado no que se refere ao número de alternativas
que consegue manipular em uma mesma situação (RAMSEY, 1954, p.183). Mesmo
que um número muito grande de alternativas seja gerado, o indivíduo não consegue
tratar estas informações.
Sua restrita capacidade cognitiva é incapaz de trabalhar com um número
grande de informações e quando elas são geradas, grande parte é desconsiderada
e apenas uma pequena parte é utilizada.
Na tomada de decisões o que influencia o processo é a falta de objetividade e
de consciência dos objetivos por parte do decisor.
61
A este respeito, destacam-se dois pontos importantes (CROZIER;
FRIEDBERG, 2002, apud FREITAS, 1993, p.77): "os homens e os decisores quase
nunca sabem muito bem o que desejam; e, os homens descobrem seus objetivos e
mesmo outros (novos) objetivos através de sua experiência (durante o processo de
decisão, inclusive durante a utilização de ferramenta ou do sistema de obtenção de
informação), ou seja, através de suas decisões."
Driver et al. (1990) consideram que o estilo do decisor, influenciado pelo seu
estilo cognitivo, varia sob dois aspectos básicos: quanto ao foco e quando ao uso da
informação. Quanto ao foco, o estilo do tomador de decisão pode preferir trabalhar
com uma ou com várias alternativas. Quanto ao uso da informação, o tomador de
decisão pode preferir trabalhar com pouca ou com muita informação. A combinação
destes dois aspectos básicos resulta nos seguintes estilos de tomadores de decisão
Figura 2: Estilos de decisão Fonte: Driver et al. (1990); Murdick e Munson, (1988, p.403)
O gerente desempenha um papel importante nas organizações, entretanto, é
fundamental estabelecer uma interface entre este profissional e o proprietário de
pequenos negócios no contexto do empreendedorismo.
2.2.8 Gerencia empreendedora
Conforme Filion (1999) o empreendedorismo e gerenciamento de pequenas
empresas, freqüentemente conduzem a identificação de diferentes tipos de
62
empreendedores levando em consideração quatro regras sistêmicas básicas: inter-
relações, informação, hierarquia e controle (CHECKLAND, 1981).
Além disso, foram incluídas as propriedades sistêmicas emergentes que
dizem respeito ao sistema como um todo, junto com as definições básicas dos
modelos sistêmicos de empresas.
Foram incluídos também os elementos-chave do modelo visionário (Filion,
1991a; 1993b): visão, relações internas e externas à empresa, energia dedicada às
atividades profissionais e liderança. Com base nesses critérios foram identificados
seis tipos de proprietários-gerentes de pequenos negócios: o lenhador, o sedutor, o
jogador, o hobbysta, o convertido, o missionário.
Tipo de Proprietário- Gerente Razão de ser da empresa Tipo de estratégia Lenhador Sobrevivência-Sucesso Contínuo Sedutor Prazer Radical Jogador Lazer Racional Hobbysta Auto-realização Evolucionária Convertido Segurança Revolucionária Missionário Conquista Progressiva Quadro 6: Tipos de proprietários-gerentes de pequenos negócios e estratégias Fonte: Filion (1999)
Os lenhadores não gostam de multidões. Sentem-se como se estivessem
perdendo tempo quando têm de falar com outras pessoas. São ambiciosos e têm
aptidão para o trabalho duro. Gostam de fazer as coisas. Quando trabalham para um
empregador, produzem o dobro dos outros. Por causa disso, acabam convencendo-
se de que deveriam trabalhar para si próprios.
Os sedutores entregam-se de corpo e alma aos negócios, mas seu
entusiasmo nunca dura muito. Lançam negócios e logo os vendem. Compram
companhias em dificuldades e depois revendem. Gostam que as coisas aconteçam
rápido. São capazes de avaliar os pontos fortes e fracos de uma empresa e os seus
mercados potenciais com igual precisão.
Os jogadores gostam de atividades de lazer vêem o esporte como elemento
vital em suas vidas. O esporte ao qual se dedicam a maior parte do tempo muda
com o decorrer dos anos, e também irá dependem do seu sistema de
relacionamento em um dado momento. Encaram a empresa como um suporte
financeiro, um meio de ganhar o suficiente para fazerem o que realmente querem da
vida. Freqüentemente escolherão campos de atuação sazonais ou cíclicos, em que
trabalhem duro durante certos períodos, mas não durante outros. Todavia, ao
63
contrário dos convertidos, não estão emocionalmente comprometidos com o que
fazem.
Os hobbystas dedicam toda sua energia e o tempo livre aos negócios.
Freqüentemente têm outro emprego oficial, mas só mantêm como um apoio
financeiro ou, então, como um meio de contribuir financeiramente para seu negócio.
O negócio é seu Hobby. É nele que vêem a possibilidade de auto-realização.
Conseqüentemente investem todos os seus recursos disponíveis para desenvolvê-lo
ao máximo.
Os convertidos encontraram a grande coisa e tudo em suas vidas gira em
torno dessa descoberta fundamental, o que geralmente significa o começo de uma
nova carreira. Vinham procurado alguma coisa por anos – aquilo que
verdadeiramente faria com que se realizassem e usassem seu verdadeiro potencial
– e finalmente a encontraram. E agora se tornou uma obsessão.
Os missionários normalmente lançaram seus negócios sozinhos. Se não
ocorreu dessa maneira, então compraram um negócio de terceiros e fizeram nele
mudanças substanciais. Conhecem muito bem o produto e o mercado em que
trabalham. São consumidos por paixão pelo que fazem. Estão convencidos de que a
atividade que fazem é como um patrimônio para a comunidade. De certa forma, os
missionários são os convertidos que atingiram determinada maturidade e estão
menos envolvidos emocionalmente do que eles. Conseguiram cortar o cordão
umbilical que os ligava ao negócio e conseguem ter uma visão geral bem mais clara.
Laufer (1974, apud FILION, 1999, p. 13) sugeriu quatro tipos de
empreendedores:
a) o gerente ou inovador,
b) o empreendedor-proprietário orientado para o crescimento,
c) o empreendedor que recusa crescimento, mas busca eficiência,
d) e o empreendedor artesão.
Já Glueck (1977, apud FILION, 1999, p. 13), estabeleceu uma distinção entre
três tipos de auto-empregados: o empreendedor, o proprietário-gerente de
pequenos negócios e o chefe de um negócio familiar.
Julien e Marchesnay (1996) consideraram o critério de inovação e
propuseram quatro tipos de empresários: o explorador, o inovador, o seguidor e o
reagente. Consideraram também a lógica de ação e propuseram dois tipos de
64
proprietários-gerentes: os do tipo PIC (perpetuação, independência e crescimento)
e os do tipo CAP (crescimento, autonomia e perpetuação) (Julien & Marchesnay,
1987, apud FILION, 1999, p. 13).
Neste contexto teórico, verifica-se uma construção lógica e racional para a
compreensão do processo administrativo, desde a evolução das teorias
administrativas, permeado os conceitos e funções gerenciais.
65
3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia de Pesquisa
Nesta investigação, segundo Easterby-Smith et al (1999), a realidade é
socialmente construída e não determinada objetivamente. Assim, a tarefa do
pesquisador não é de coletar fatos e freqüências de determinados padrões, mas sim
apreciar as diferentes construções e significados que as pessoas colocam sobre sua
experiência. A ação humana provém da interpretação que cada pessoa faz de
diferentes situações e não é uma resposta direta a estímulos externos.
Para o desencadeamento da investigação optou-se pela Pesquisa
Exploratória, que para Köche (2003), não se trabalha com a relação entre variáveis,
mas com o levantamento da presença das variáveis e da sua caracterização
quantitativa ou qualitativa.
Na Pesquisa Exploratória estuda-se um fenômeno atual, ainda pouco
examinado entre as comunidades. As investigações desta natureza objetivam
aproximar o pesquisador do fenômeno para que este familiarizar-se com as
características e peculiaridades do tema a ser explorado, para assim desvendar
obtendo percepções, idéias desconhecidas e inovadoras sobre os mesmos.
Subsídios que servirão para descrever os elementos e situações do tema explorado
de forma mais precisa.
A análise de caráter exploratória de acordo com Richardson (1999, p.17) visa
descobrir as semelhanças entre fenômenos, “os pressupostos teóricos não estão
claros, ou são difíceis de encontrar. Nessa situação, faz-se uma pesquisa não
apenas para conhecer o tipo de relação existente, mas, sobretudo para determinar a
existência de relação.” Devido a este contexto, a revisão da literatura sobre o
fenômeno estudado abrange diversos níveis e perspectivas de análise para a
compreensão do tema.
Conforme o desenho metodológico se utilizou uma abordagem qualitativa,
que para Easterby-Smith et al (1999), reúne uma série de técnicas interpretativas
que procuram descrever, decodificar, traduzir e de alguma forma, chegar a um
significado de forma mais ou menos natural no mundo social.
66
A pesquisa qualitativa é um conjunto de técnicas usadas em marketing e nas
ciências sociais, pelas quais são obtidos dados de um número relativamente
pequeno de respondentes dependendo da escala com que se trabalha, os quais não
são analisados com técnicas estatísticas.
Isto diferencia estas técnicas da pesquisa de mercado quantitativa, na qual
um grande número de respondentes fornece os dados que são analisados
estatisticamente.
A Pesquisa de campo procede à observação de fatos e fenômenos
exatamente como ocorrem no real, à coleta de dados referentes aos mesmos e,
finalmente, à análise e interpretação desses dados, com base numa fundamentação
teórica consistente, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado.
Como qualquer outro tipo de pesquisa, a de campo parte do levantamento
bibliográfico. Exige também a determinação das técnicas de coleta de dados mais
apropriadas à natureza do tema e, ainda, a definição das técnicas que serão
empregadas para o registro e análise.
3.2 Sujeito de Pesquisa e Procedimento de Coleta de Dados
A AMPE conta atualmente com cento e cinqüenta empresas associadas
ativas, na sua maioria micro e pequenas empresas de comércio e prestação de
serviços.
Os questionários na primeira etapa foram enviados por correspondência
anexa com a guia de mensalidade da AMPE. Nesta primeira etapa foram enviados
cento e trinta questionários, os quais, apenas duas empresas responderam e
enviaram até a data estipulada, em 9 de maio de 2008.
Considerando esta dificuldade, optou-se por uma amostra não probabilística,
que é usada geralmente em condições de pré-teste, populações muito grandes ou
populações cujos membros não são facilmente conhecidos e podem também ser
usadas em estudos exploratórios.
Entretanto, por ser aleatória, corresponde a um método de seleção dos
elementos da amostra, em que cada um deles tem uma probabilidade igual (e não
nula) de ser selecionado do Universo.
67
A escolha da AMPE como universo para aplicação dos questionários se deu
pelo motivo de ter concentrado os associados nas áreas propostas da pesquisa, as
micro e pequenas empresas.
O primeiro contato se deu por e-mail, onde foi especificado para a
coordenadora o objetivo do trabalho. Todos os recursos foram nos colocado à
disposição, porém, analisando os métodos de comunicação da AMPE com seus
associados, foi optado na primeira etapa em enviar os formulários juntamente com a
mala direta enviada mensalmente pela associação.
Nessa primeira etapa, dos cento e trinta questionários enviados, apenas dois
foram entregues na associação até a data estipulada. Diante deste resultado,
novamente foi reiterado através de e-mail, o pedido para que as empresas
participassem da pesquisa e respondessem os questionários.
Após novo pedido, foram entregues mais dois questionários. Novamente foi
entrado em contato com a coordenação da associação e discutido possíveis motivos
da baixa representação das empresas na pesquisa.
Foi informado que diante de pesquisas e até mesmo convites para cursos e
eventos, os associados não demonstram muito interesse, o que caracteriza
desinteresse e baixa interatividade das empresas com a associação.
Para tentar uma maior aproximação e um maior resultado das empresas a
coordenação da AMPE nos passou vinte e oito números de telefone de empresas
com o nome dos contatos, para que contatássemos diretamente as pessoas,
questionando se receberam o formulário, se preencheram e apenas não entregaram
ou não preencheram.
Nessa fase, foi possível o contato apenas com nove empresários, pois muitos
não puderam atender ou não estavam no local, destes foi conseguido mais três
questionários e enviados por e-mail diretamente ao pesquisador.
Como os questionários até o momento não eram suficientes para realização
do trabalho, foi criado um formulário eletrônico, desenvolvido em linguagem PHP e
anexado a um banco de dados no endereço eletrônico
www.portalip.com.br/pesquisa , para que as empresas pudessem responder via
internet, com maior interatividade e rapidez, então, ao invés de mandar formulário
em meio físico ou eletrônico por e-mail, foi feito contato com algumas empresas e
informado o endereço eletrônico da pesquisa.
68
Foram coletados nessa etapa mais oito questionários, o que indicou que
pesquisa eletrônica interativa tem maior receptividade por parte do empresário.
Ainda não suficiente para obter o resultado esperado, foi feito uma pesquisa de
campo, visitando as empresas aleatoriamente, informando o objetivo da pesquisa.
Em seis visitas efetuadas foram coletado mais cinco questionários,
caracterizando uma boa aceitação por parte dessas empresas. Portanto de um
universo de cento e trinta empresas, foram coletados apenas vinte, diante das
dificuldades encontradas.
3.3 Instrumento
O questionário é uma lista organizada de perguntas que visa obter
informações de natureza muito diversa tais como interesses, motivações, atitudes ou
opiniões das pessoas. Os questionários podem ser usados, por exemplo, para obter
informação acerca de hábitos de estudo, da compreensão da utilização de
procedimentos ou do tempo despendido num determinado desempenho ou tarefa.
No entanto, podem ser também usados para obter registros acerca de atividades
desempenhadas pelos gestores numa dada situação.
O questionário (ver Apêndice I) é composto por trinta e uma questões, sendo
dezoito de escolha única, oito de múltipla escolha e cinco descritivas
Os questionários foram aplicados com envio de formulários, por meio
eletrônico (e-mail), por meio eletrônico (pesquisa on-line) e entrevista de campo.
3.4 Análise dos dados da pesquisa
A análise de dados deu-se por análise de freqüência, dispostos em gráficos,
bem como relacionados com as teorias abordadas.
Assim, mais que apenas quantificar ou qualificar os dados, pode-se relacioná-
los e obter uma visão mais pontual sobre as verdadeiras ações e funções gerenciais
sob a luz das escolas administrativas.
69
3.5 Limitações da pesquisa
A pesquisa limitou-se ao fato da pouca participação das empresas associadas
à AMPE/BC. Houve uma enorme dificuldade por parte da instituição em coletar os
questionários, mesmo sendo estes vinculados diretamente á mala-direta da
instituição, a receptividade e retorno foram quase nulos. Entretanto, mesmo
utilizando outros meios para se comunicar com as empresas a receptividade
também não atingiu às expectativas, caracterizando um grande desinteresse por
parte desses gestores em responder aos questionários.
70
4 RESULTADOS
Com base nas entrevistas realizadas junto às micro e pequenas empresas de
Balneário Camboriú obteve-se alguns resultados descritos abaixo.
A maioria dos entrevistados está na faixa dos 31 a 40 anos (45%), seguidos
por 45% entre 41 e 50 anos, 15% de 20 a 30 anos, 10% de 51 a 60 anos e o menor
número acima de 60 anos (5%), no total das pessoas entrevistadas observa-se um
maior número de indivíduos que possuem curso superior incompleto (35%),
seguidos por profissionais graduados nas mais diversas áreas (30%), como
administração, direito, farmácia e gestão de moda, 25% com ensino médio completo,
5% com ensino médio incompleto e apenas 5% possui especialização em moda.
A maioria desses gestores possuem mais de 6 anos de experiência na área
em que atuam e apenas 1 possui menos de um ano, o que caracteriza um grande
experiência na sua área de atuação.
Quando foi lhes perguntado, qual o objetivo de sua empresa, obteve-se o
seguinte gráfico em questionamento de múltipla escolha.
Gráfico 2: Objetivos da empresa
O Gráfico 2 demonstra que o objetivo principal de negócio é a diversificação
dos produtos, seguida pela capacitação de seus funcionários e o fortalecimento da
economia familiar. Também foi aberto espaço para opinião de outros objetivos na
visão do entrevistado, os quais foram, abrir franquias, oferecer e melhorar a
qualidade dos serviços prestados e lançar uma empresa pioneira no segmento.
71
Quanto à motivação para empreender uma pequena empresa, as respostas
de múltipla escolha foram.
Gráfico 3: Motivos para empreender uma nova empresa
No Gráfico 3, a maioria (60%) informa que o que mais motivou foi ganhar
dinheiro e ser seu próprio patrão, entretanto na opção para resposta aberta,
obtivemos, duas opiniões. Um dos entrevistados relatou que aproveitou a
oportunidade que lhe apareceu, e outro, que foi motivado a fazer aquilo que gosta,
entretanto o gráfico acima expõe a vontade de liberdade e independência
profissional do gestor da micro e pequena-empresa de Balneário Camboriú.
Diante das inúmeras dificuldades encontradas atualmente para se manter
uma empresa ativa, questionamos os entrevistados para saber quais, em sua
opinião, os principais fatores que dificultam o desenvolvimento da pequena empresa.
72
Gráfico 4: Fatores que dificultam o desenvolvimento da micro e pequena empresa na opinião do gestor.
Do universo total da pesquisa, oitenta por cento dos entrevistados acha que a
elevada carga tributária é que trava o desenvolvimento e crescimento da micro e
pequena empresa, seguido por quarenta e cinco por cento que além da carga
tributária, também acham que a falta de capital de giro reduz o processo de
crescimento.
Neste contexto, muitos entrevistados questionam que quando conseguem
dinheiro para capital de giro é através de financiamentos bancários com taxas
elevadas e provenientes de processos excessivamente burocráticos.
Apesar da maioria das empresas opinarem que a carga tributária é
demasiadamente elevada, tais empresas não possuem problemas com o fisco.
Também é notável que apenas cinco por cento responderam que o problema
do crescimento da empresa é por falta de um plano de negócios adequado, a partir
disso pode-se formular duas hipóteses, ou realmente o plano de negócio para os
entrevistados não é determinante para o crescimento ou há pouco conhecimento
para aplicação da ferramenta.
Também é característico na análise do gráfico, que o gestor dá ênfase às
dificuldades cotidianas enfrentadas por todos os gerentes-proprietários de pequenos
73
negócios, entretanto, é notório que há uma enorme dificuldade por parte deste
gestor em aplicar as técnicas administrativas em sua empresa.
Diante das interferências para o crescimento do negócio, questionado
anteriormente, então foi perguntado aos gestores, o que eles tem feito para se
manter em um mercado tão competitivo ao qual vivenciamos atualmente.
Gráfico 5: O que os gestores tem feito para se manter no mercado atual
Todos de alguma forma efetuam algum tipo de ação, porém, a maioria, 80%
dos entrevistados indica que ter bom conhecimento no ramo em que atua e ter
dedicação exclusiva para o negócio são fundamentais, pois segundo um dos
entrevistados, informou que “ter conhecimento no ramo do negócio que se está
abrindo já é meio caminho andado”.
A dedicação exclusiva ao negócio também é de suma importância segundo
40% dos entrevistados.
Observando mais detalhadamente essa alternativa foi descoberto que a
maioria dos que se atém a essa opção, a de ter tempo exclusivo ao negócio,
dificilmente investe em treinamento e desenvolvimento profissional, pelo fato de se
acomodar, de ficar focado somente no trabalho diário e não se preocupar com
mudança e desenvolvimento. Isso indica que esse perfil de gestor é o mais propenso
a sofrer dificuldades diante de uma reformulação ou ampliação pois administrar
conforme (KOONTZ, 1988), planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar,
não caracterizam prioridade para esse perfil de gestor.
74
Já mapeados os fatores que atrasam o crescimento das empresas e o que
esses gestores tem feito para melhorar esse desenvolvimento, é importante
sabermos qual a freqüência em que esses gestores se atualizam profissionalmente
em palestras, eventos e cursos em sua área de atuação, bem como, qual incentivo
esse gestor dá aos seus funcionários quanto a esse desenvolvimento profissional.
Gráfico 6: Participação dos gestores em palestras, eventos e cursos para atualização em sua área de
atuação.
Gráfico 7: Participação dos funcionários em eventos na área de administração
Nesta análise pode-se observar que a maioria dos entrevistados (11)
participam em menos de cinco eventos por ano e apenas um participa de mais de
dez eventos por ano.
75
Reforça essa análise quando observamos o Gráfico 7, onde mostra o número
elevado de funcionários que participam menos de cinco vezes por ano em cursos da
área administrativa, entretanto, o que mais chama atenção é o alto número de
gestores e funcionários que nunca ou dificilmente participam de eventos, isso limita
tanto o gestor quanto o seu funcionário ao acesso às informações globais
dificultando o desenvolvimento da empresa, como mostra os gráficos anteriores.
No entanto, para se destacar no mercado competitivo atual, conforme
Lacombe e Heilborn (2003), é necessário ter algumas qualificações para gerir uma
empresa e fazer com que ela tenha maiores chances de sucesso e sobreviva nessa
competição global, diante disto foram questionados quais são as habilidades
requeridas para um empresário ter sucesso nesse mercado.
Tabela 2: Habilidades requeridas para um empresário no mercado atual
Conforme a Tabela 2 foi solicitado ao gestor que enumerasse as opções de
um a dez por grau de importância.
Dos vinte entrevistados obtivemos quatro respostas inválidas conforme o
proposto, porém, conforme essas respostas obtidas observa-se que os quatro
entrevistados acham que a maioria das habilidades propostas é importante,
entretanto, do universo de dezesseis entrevistados restantes temos doze pessoas (a
maioria) que acham o empreendedorismo a principal habilidade, seguido pela
habilidade de lidar com pessoas, que conforme (SILVA, 2001), é uma característica
genuína do gerente e também uma característica da teoria das contingências.
Empreendedorismo 1 1 5 1 1 5 1 7 5 1 1 1 9 2 1 4 2 1
Flexibilidade 5 7 7 3 7 6 7 9 6 1 7 8 4 5 2 10 1 9 1
Inovação 7 8 4 2 6 7 3 8 1 1 2 5 1 5 3 7 8 8 1 Habilidade ao lidar
com pessoas 2 3 8 7 4 4 6 1 7 1 5 3 1 1 6 8 1 5 1
Sensibilidade 6 6 1 6 9 8 8 5 10 1 6 7 2 7 10 7 10 1
Atualização 3 9 9 5 5 3 4 6 3 1 3 4 1 6 4 9 2 6 1
Adaptabilidade 9 4 3 4 8 10 9 3 2 1 4 10 8 8 3 3 4 1
Tolerância 10 10 2 10 10 9 5 10 9 2 10 9 1 10 10 5 5 7 1
Iniciativa 8 2 10 9 2 2 2 2 4 1 8 6 1 7 1 4 6 1 1 Habilidade na área
financeira 4 5 6 8 3 1 10 4 8 2 9 2 3 9 6 9 3 1
76
Diante das atividades desenvolvidas pelos funcionários foi questionado se há
algum tipo de padronização nas tarefas efetuadas.
Gráfico 8: Padronização das atividades desenvolvidas pelos funcionários
A maioria dos entrevistados (14) informam que há padronização nas
atividades desenvolvidas pelos seus funcionários e somente um entrevistado acha
que a padronização do trabalho do funcionário não caracteriza algo importante para
o bom desenvolvimento do trabalho.
Com relação à remuneração dos funcionários a pergunta foi referente ao
pagamento de comissão por produtividade.
77
Gráfico 9: Remuneração por desempenho e produtividade
O pagamento de comissão por produtividade é efetuado em oito dos vinte
entrevistados, entretanto, a mesma quantidade não remunera por produtividade e
dois entrevistados acham que a remuneração por produtividade não caracteriza
importância para o bom desenvolvimento do trabalho do funcionário.
Quanto às decisões tomadas no dia a dia da empresa foi lhes questionado se:
Gráfico 10: Decisões tomadas no dia a dia da empresa
Quatorze entrevistados, correspondente a setenta por cento do total
informaram que todas as decisões da empresa são tomadas de comum acordo,
todos os questionamentos pertinentes ao trabalho são analisados por gestor e
colaboradores para que a decisão seja de comum acordo. Seis entrevistados ou
78
trinta por cento do total acham que é melhor para a empresa que a decisão seja
centralizada no gestor.
Sabe-se que a integração entre os funcionários é de extrema importância
para a saúde organizacional, portanto os entrevistados foram questionados quanto à
freqüência em que a organização promove encontros de integração social.
Gráfico 11: Freqüência de encontros de integração social entre funcionários
Treze entrevistados informaram que às vezes promovem encontros de
integração social e quatro entrevistados sempre promovem, com este resultado
podemos chegar a conclusão de que é necessário maior integração entre os
funcionários da micro e pequena empresa para que interajam informalmente e
possam encurtar relações a fim de promover um ambiente de trabalho saudável na
empresa.
Empresas que promovem e participam de ações sociais, ou são
ambientalmente comprometidas têm a preferência do consumidor, sabendo disso,
queríamos saber dos entrevistados se eles participam de ações sociais ou
promovam algum programa de conscientização ambiental
79
Gráfico 12: Participação das empresas em campanhas sociais e de conscientização ambiental
Nesse resultado obtido pode-se ver que há um interesse por parte do gestor
em interagir com a sociedade em geral, tanto em ações de cunho social quanto
ambiental, isso enfatiza o grande número de empresas que estão preocupadas com
o bem estar coletivo e a responsabilidade da empresa diante do caos implantado
pela ganância dos povos.
Os gráficos mostram que a pequena empresa também está comprometida
com a sociedade e o meio ambiente e cada vez mais está tendo consciência de sua
importância assumindo o papel de agente de mudança e fazendo a diferença diante
das grandes corporações.
É de extrema importância para a empresa o monitoramento constante da
saúde e bem estar de seu funcionário, foi questionado aos gestores em que
freqüência isso é feito.
Gráfico 13: Monitoramento da saúde no trabalho
80
A grande maioria dos entrevistados (15) optou por nenhum dos itens, porém,
em comentários feitos ao entrevistador, informam que não possuem um programa de
monitoramento da saúde do funcionário, entretanto informaram que é algo
necessário e de extrema importância, a opção por “nenhum dos itens” se deu, por
não possuir no questionário uma alternativa condizente com a opinião do gestor.
Quanto ao trabalho do funcionário foi questionado se sua habilidade está
diretamente relacionada com a função que ocupa na empresa e se é exigida técnica
para o cargo que ocupa.
Gráfico 14: Importância da habilidade do funcionário com a função que ocupa na empresa
Gráfico 15: Importância de técnica do funcionário com a função que ocupa na empresa
81
Onze entrevistados, (55%), informam que a habilidade e técnica de seus
funcionários está relacionada à função que o ocupa. Comparando os dois gráficos,
podemos ver que a mesma porcentagem de entrevistados (a maioria) exige
habilidade e técnica do funcionário para ocupar um cargo na empresa, também, nos
dois casos a porcentagem é mínima de entrevistados que não acham necessário
habilidade e técnica do funcionário. Analisando, vemos que a micro e pequena
empresa tem uma forte tend6encia técnica relacionada ao seu ramo de negócio.
É notável que em algumas empresas há um grau demasiado de formalidade
nos procedimentos, outras com pouca ou nenhuma formalidade nos processos,
entretanto, com essa pergunta, gostaríamos de saber se no dia a dia da micro e
pequena empresa as comunicações do trabalho são ou não efetuadas formalmente,
através de comprovações, assinaturas, protocolos ou outro meio de formalidade.
Gráfico 16: Percentual dos gestores que adotam formalidade nos procedimentos de sua empresa através de documentação.
A maioria dos gestores (35%) entrevistados afirmou que a formalidade não
caracteriza algo necessário para o dia a dia da empresa, 30% dos gestores
informam que às vezes é importante a formalidade nas empresas e 10% utilizam
algum meio de formalidade.
O gráfico acima nos mostra que não há muita formalidade em processos no
dia a dia da micro e pequena empresa.
Quanto ao ambiente de trabalho, foi questionado se existe conflitos entre as
atitudes do gestor e as atitudes do funcionário e se as necessidades primárias como
82
os intervalos para descanso, a remuneração, os benefícios acessórios e a
estabilidade são atendidos pela empresa.
Gráfico 17: Freqüência de conflitos entre gestor e funcionário na empresa
Gráfico 18: Cumprimento das necessidades primárias dos funcionários por parte da empresa
A maioria dos entrevistados (11) respondeu que ás vezes há algum tipo de
conflito e três acham que os conflitos que ocorrem são remediados e não
caracterizam problema para o dia a dia da empresa, entretanto, nesta análise
podemos observar que na micro e pequena empresa os conflitos não são
predominantes e não comprometem a empresa nem o funcionário, tanto que é
observado a maioria dos entrevistados atenderem os princípios e necessidades
básicas do funcionário, fazendo com que haja um bom relacionamento entre
funcionário e empresa e o comprometimento entre ambos.
83
A cada dia a globalização e a competição entre as empresas se torna mais
real, entretanto, as empresas devem estar aptas e ser capazes de implementar as
mudanças necessárias e se tornarem mais competitivas diante dessa realidade,
portanto, foi questionado aos gestores se em relação ao mercado atual sua empresa
tem essa capacidade, a de implementar as mudanças necessárias para se manter
nesse mercado.
Gráfico 19: Capacidade da empresa em implementar mudanças diante da globalização
A tecnologia nas empresas é considerada por muitos um diferencial
estratégico, entretanto para algumas ainda é um mito, um paradigma que precisa ser
superado, pois não há mais espaço nesse mercado globalizado para empresas que
não estiverem inseridas no mundo tecnológico. A informação é uma arma importante
na guerra da concorrência e pode definir o sucesso ou aniquilamento total de uma
empresa. Nesse contexto, foi perguntado aos gestores em que freqüência sua
empresa utiliza a tecnologia para informação.
84
Gráfico 20: Frequência de utilização da tecnologia na empresa para informação
Foi informado que onze dos vinte entrevistados sempre utilizam algum meio
de tecnologia para a informação e seis em certo momento (äs vezes) utilizam a
tecnologia para atualizar-se ou para captação de informação, isso mostra que de
alguma forma está havendo uma mudança no hábito do pequeno empresário e a
forma como absorve o avanço tecnológico.
Observa-se também que a maioria dos gestores entrevistados adota um
comportamento flexível diante das mais variadas situações, e nos informam que
cada caso é um caso, nada é absoluto, porém a minoria, nesse caso, somente três
de um total de vinte, adotam uma postura inflexível diante de algumas situações. Na
empresa flexível, adota-se uma postura de que todos os clientes são tratados da
mesma maneira e de que não existe distinção entre os funcionários, já os gestores
mais inflexíveis adotam um sistema de personalização de atendimento aos clientes e
tratamento diferenciado para alguns funcionários.
Questinamos os gestores quanto aos enfoques da administração já utilizados
em sua empresa e obtivemos o seguinte gráfico.
85
Gráfico 21: Enfoques da administração mais utilizados na empresa
É notavel e converge com a realidade atual que a qualidade é fundamental
nas organizações, não mais como diferencial, mas como parte integrante do produto
ou serviço. No gráfico acima também observa-se como segunda opção dos
entrevistados a gestão do conhecimento, caracterizando a importância da
informação para o desenvolvimento do negócio.
Porém essa opção contrasta com gráficos anteriores, onde mostra que o
gestor deveria participar de mais cursos e eventos, justamente para desenvolver e
ampliar esse conhecimento.
Para os entrevistados a aliança estratégica também é um ponto importante,
pois, segundo um dos entrevistados informou verbalmente ao entrevistador que
“saber comprar e de quem comprar” é o maior diferencial da pequena empresa,
nesse contexto envolve o conhecimento do negócio e a relação desenvolvida com
seu fornecedor.
Para o pequeno empreendedor, a maior dificuldade de desenvolvimento,
segundo dados coletados, é a falta de investimento causado pela escassez de
recursos financeiros e apoio falho de instituições que se dizem estar ao lado da
pequena empresa.
86
A dificuldade do acesso ao crédito para o pequeno empreendedor é a maior
barreira tanto para a abertura de um novo negócio, quanto para o desenvolvimento
do mesmo, entretanto, para uma melhor compreensão desta colocação, pedimos
aos gestores da micro e pequena empresa de Balneário Camboriú, que nos fosse
informado quanto aos aspectos que dificultariam a implantação de um novo modelo
de gestão e obtivemos os seguintes resultados no gráfico.
Gráfico 22: Aspectos que dificultariam a implantação de um novo modelo de gestão
Investimento financeiro com cinqüenta e cinco por cento das opiniões
seguindo pela falta de capacitação técnica reforçam nossa opinião de que para uma
micro e pequena empresa se desenvolver, os fatores primordiais são o “dinheiro”
como máquina propulsora do investimento e crescimento e a capacitação técnica
que deveria ter maior atenção por parte do gestor conforme apresentado, onde a
maioria desses funcionários participam menos de cinco eventos ao ano, o que,
segundo essas estatísticas não é suficiente para ajudar no crescimento do pequeno
negócio.
Nas questões abertas obtiveram-se as mais variadas opiniões sendo que a
diversidade das respostas modificava conforme a idade do entrevistado e o ramo de
negócio em que atua, porém nota-se em algumas dessas respostas uma repetição
de qualidades e ações que o gestor afirma ser importante, como, ter liderança,
planejar as atividades, trabalhar muito (dedicar-se exclusivamente para a empresa),
ser determinado, procurar conhecimento e atualização.
87
As habilidades necessárias para gerir um negócio, relatadas pelos
entrevistados reforçam o estudo de Katz (2003) como habilidades genuínas de um
gerente de sucesso.
Quando questionados sobre seus funcionários, as respostas foram quanto ao
descumprimento de suas tarefas e horário de trabalho, falta de estímulo, motivação
e acomodação, entretanto é necessário enfatizar nessas respostas que é tarefa do
gestor controlar e motivar seus colaboradores para que suas tarefas sejam
desempenhadas da melhor forma.
88
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do exposto por Montana e Charnov (2001), na teoria clássica, que as
funções de rever, organizar, comandar, coordenar e controlar sejam os princípios
básicos a serem seguidos para que haja na empresa uma administração eficiente e
eficaz, Silva (2001), nos diz que na teoria das contingências não há uma receita, ou
um único modo de uma organização ser administrada. Para Donaldson (1999),
existem diversos fatores contingenciais, internos e externos, que influenciam o
ambiente em que a organização está inserida, fazendo com que haja uma
adequação específica das estratégias da empresa para cada ambiente.
O objetivo foi investigar quais as funções e ações dos proprietários-gerentes
de micro e pequenas empresas em um ambiente específico, a Cidade de Balneário
Camboriú. E para atingir esse objetivo contou-se com o apoio incondicional da
AMPE/BC.
Entretanto, durante a pesquisa constatou-se uma grande dificuldade no
rastreamento e no agendamento das entrevistas com os empreendedores. Para
sanar essa dificuldade foram utilizados além da instituição, AMPE/BC, o telefone,
internet e visitas às empresas.
Os índices de aceitação e resposta foram maiores quando efetuadas por meio
da internet e visitas locais.
Os resultados obtidos na pesquisa atingiram o objetivo proposto, mesmo não
obtendo a totalidade dos questionários. Referente ao perfil do gerente foi identificado
que a grande maioria possui ensino médio completo ou cursando superior, são
jovens, e grandes conhecedores do setor em que atuam.
Na análise das funções práticas dos gerentes conclui-se que sua atenção é
mais direcionada para ações operacionais do que estratégicas, também se percebe
que a micro e pequena empresa não adota as funções da teoria clássica da
administração, entretanto é forte a presença da teoria das contingências, pelo fato
de que na pequena empresa todos os procedimentos são feitos de forma relativa e é
praticamente nula a formalização dos processos.
Conforme Donaldson (1999), essas características organizacionais refletem a
influência do ambiente em que a organização está inserida. Assim, para ser efetiva,
a organização precisa adequar sua estrutura e seus fatores contingenciais ao
ambiente.
89
Diante das dificuldades enfrentadas pelos gerentes nota-se que a falta de
conhecimento administrativo é uma barreira a ser enfrentada e superada, porém
pouco é feito, investimentos em treinamento e desenvolvimento profissional são
praticamente nulos e não há uma inclinação por parte do gerente em modificar esta
atitude, prefere dedicar-se totalmente ao trabalho do que “perder tempo” com cursos
que só ensinam teoria.
As estatísticas podem servir para nortear a AMPE/BC instituição que
representa as micro e pequenas empresas na Cidade de Balneário Camboriú, para
que identifique tais falhas e realize junto a seus associados, reuniões e treinamentos
para um realinhamento das formas de gestão.
Considera-se, entretanto, que não existe uma melhor maneira de administrar
uma empresa, buscando-se orientar através de pesquisas, para a criação de
estruturas organizacionais e ações gerenciais em diferentes situações especificas
que as organizações enfrentam.
Indica-se diante do trabalho realizado, um aprofundamento na pesquisa
direcionada aos gerentes de micro e pequenas empresas que possuam curso
superior completo, principalmente na área administrativa, com objetivo de comparar
as teorias ensinadas na universidade com a prática realizada no dia a dia das
empresas, pois conclui-se que há uma grande diferença na teoria apresentada nos
cursos de graduação em administração e as ações praticadas pelos gerentes nas
empresas.
90
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93
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94
ANEXO I
Em agosto de 2005, o SEBRAE/SC iniciou um estudo para pesquisar as micro
e pequenas empresas (MPE’s) do Estado de Santa Catarina, com os seguintes
objetivos:
Determinar, com base nas informações da Junta Comercial do Estado de
Santa Catarina - JUCESC, os índices de mortalidade das empresas constituídas
entre os anos 2000 e 2004.
Desenvolver e aplicar um modelo para identificar as principais causas de
fracasso (ou de sucesso) das empresas catarinenses.
Caracterização das empresas registradas na JUCESC
Segmentos de atividade das empresas pesquisadas entre 2000 e 2004
A parcela majoritária dos entrevistados identifica como principal motivo para
constituição da empresa a identificação de uma oportunidade, como mostra a figura
5. Por outro lado, este resultado indica que a necessidade de sobrevivência
(necessidade) não é um motivo de tanta importância quando da criação de um novo
empreendimento.
95
Motivo principal do empresário para iniciar a empresa, entre 2000 e 2004
A parcela majoritária dos entrevistados identifica como principal motivo para
constituição da empresa a identificação de uma oportunidade, como mostra a figura
5. Por outro lado, este resultado indica que a necessidade de sobrevivência
(necessidade) não é um motivo de tanta importância quando da criação de um novo
empreendimento.
Principal motivo para abertura da empresa
96
Com relação às características dos proprietários, verifica-se uma proporção
maior do gênero masculino entre as empresas em atividade. Os níveis de
escolaridade em ambas as situações são razoáveis (73% dos entrevistados
apresentaram no mínimo o segundo grau completo).
Características dos donos das empresas abertas, entre 2000 e 2004
Observa-se a predominância do sexo masculino, que representa cerca de
68% dos entrevistados
Sexo dos entrevistados
Com relação à idade, 58,7% dos empreendedores se encontram na faixa de
30 a 49 anos
Faixa etária dos entrevistados
97
43,48% possui curso superior completo e, dentre os empreendedores com
empresas ativas, praticamente 30% são pós-graduados
Escolaridade
Quanto à atividade exercida antes da criação da empresa observa-se que nas
empresas em atividade 55,83% dos empreendedores exerciam a atividade de
funcionário público, ao passo que nas extintas 53,85% trabalhava em empresas
privadas;
Experiência ou conhecimentos anteriores no ramo de negócio
Dentre as razões para iniciar o próprio negócio as mais citadas foram o
aproveitar uma oportunidade” (44,29%) e o “desejo de ter o próprio negócio”
(43,75%)
98
Razões que levaram a constituir ou participar da empresa
63,04% dos entrevistados informaram que, no primeiro ano de atividades da
empresa, esta era sua única fonte de renda.
Remuneração dos proprietários no primeiro ano do negócio
Causas de Sucesso/Fracasso
Indagados sobre quais seriam os fatores de sucesso de uma organização,
tanto as empresas extintas quanto as em atividade, reconheceram como fatores
mais importantes o bom conhecimento do mercado e uma boa estratégia de vendas
99
Classificação dos fatores de sucesso de uma empresa
Com relação às razões para o fechamento da empresa os três fatores mais
citados, tanto pelas extintas quanto pelas em atividade relacionam-se com a carga
tributária, a falta de capital de giro e a inadimplência dos clientes. No entanto, na
opinião das empresas extintas, o crédito bancário é notadamente menos importante
do que na opinião das empresas em atividade.
Classificação das razões para o fechamento ou paralisação da empresa
100
Tanto as empresas extintas como as em atividade apontaram como áreas de
conhecimento fundamentais o planejamento e a organização empresarial
Classificação das áreas de conhecimento mais importantes para o sucesso no primeiro ano da empresa
APÊNDICE I
101
Questionário
PESQUISA – ADMINISTRAÇÃO – Balneário Camboriú
Senhor Empresário é com satisfação que solicitamos sua especial atenção
para responder estas perguntas. Afirmamos que seu nome, ou o nome de sua
empresa, não será mencionado em nenhum momento, nem no texto, nem tampouco
verbalmente, garantindo assim total sigilo. Por esta razão, pedimos para que as
respostas sejam as mais verídicas possíveis. Obrigado.
Empresários ou Gestores 1 - Idade: (1 item) (.....) menos de 20 anos; (.....) 20 a 30 anos; (.....) 31 a 40 anos; (.....) 41 a 50 anos; (.....) 51 a 60 anos; (.....) acima de 60 anos. 2 - Escolaridade: (1 item) (.....) Ensino Fundamental Incompleto; (.....) Ensino Médio Completo; (.....) Ensino Fundamental Completo; (.....) Ensino Superior Incompleto; (.....) Ensino Médio Incompleto; (.....) Ensino Superior Completo. Área:_________________________; (.....) Pós-Graduação – Especificar: ___________________________; 3 – Quantos anos de experiência no ramo empresarial atual? (1 item) (.....) Menos que 1 ano de experiência; (.....) 1 a 5 anos de experiência; (.....) 6 a 10 anos de experiência; (.....) 11 a 15 anos de experiência; (.....) 15 a 20 anos de experiência; (.....) Mais de 20 anos de experiência. 4- Qual é (são) o objetivo (s) da sua empresa? (1 ou mais itens) (.....) Abrir outras filiais no comércio local; (.....) Abrir outras filiais em outras cidades; (.....) Diversificar os produtos oferecidos; (.....) Capacitar os funcionários; (.....) Fortalecer a economia familiar; (.....) Outro ________________________________________________. 5- O que o motivou a iniciar uma pequena empresa? (1 ou mais itens) (.....) Ser seu próprio patrão; (.....) Realizar um sonho; (.....) Não depender dos outros; (.....) Sair da rotina; (.....) Ganhar dinheiro; (.....) Outro____________________________. 6- Quais as possíveis dificuldades encontradas em relação ao futuro da pequena empresa? (1 ou mais itens) (.....) Falta de capital de giro; (.....) Inadimplência;
102
(.....) Falta de clientes; (.....) Inexistência de um Plano de Negócios Adequado; (.....) Falta de conhecimentos gerenciais; (.....) Recessão econômica; (.....) Estrutura empresarial mal elaborada; (.....) Problemas com o fisco; (.....) Falta de suporte técnico adequado; (.....) Carga tributária elevada; (.....) _______________________________. 7- O que você tem feito para se manter no mercado atual? (1 ou mais itens) (.....) Bom conhecimento do ramo de atuação; (.....) Existência de um bom Administrador à frente dos negócios; (.....) Uso de capital próprio ao invés de capital de terceiros; (.....) Dedicação exclusiva do empreendedor no negócio; (.....) Nenhuma ação. (.....) Outra ação ____________________________________________________. 8- Com que freqüência você participa de palestras, eventos e cursos para a atualização em sua área? (1 item) (.....) menos de 5 eventos por ano; (.....) mais de 10 eventos por ano; (.....) 6 a 10 eventos por ano; (.....) Nunca ou dificilmente participa de eventos. 9- Com que freqüência seus funcionários participam de eventos, para atualização na área de administração? (1 item) (.....) menos de 5 eventos por ano; (.....) 6 a 10 eventos por ano; (.....) mais de 10 eventos por ano; (.....) Nunca ou dificilmente participam de eventos. 10 – Em sua opinião, quais são as habilidades requeridas para um empresário no mercado atual? Enumerando por ordem de importância (sendo 1 o mais importante e 10 o menos importante): (.....) Empreendedorismo; (.....) Flexibilidade; (.....) Inovação; (.....) Habilidade ao lidar com pessoas; (.....) Sensibilidade; (.....) Atualização; (.....) Adaptabilidade; (.....) Tolerância; (.....) Iniciativa; (.....) Habilidade na área financeira. Cite outras habilidades, na sua opinião: 11 – Nas atividades desenvolvidas pelos seus funcionários, você identifica? (1 item) (.....) Padronização nas atividades desenvolvidas; (.....) Não há padronização das atividades desenvolvidas; (.....) A padronização das atividades desenvolvidas não caracteriza um item importante para o bom desenvolvimento do trabalho; (.....) nenhum dos itens. 12 – Em relação à remuneração do funcionário? (1 item) (.....) Existe remuneração baseado na produtividade (comissão); (.....) Não existe remuneração baseado na produtividade (comissão); (.....) A remuneração baseado na produtividade não caracteriza um item importante para o bom desenvolvimento do trabalho;
103
(.....) nenhum dos itens. 13 – Quanto às decisões tomadas no dia a dia da sua empresa? (1 item) (.....) Os funcionários atendem somente às decisões do gestor; (.....) As decisões são tomadas em comum acordo entre gestor e funcionário; (.....) As decisões são totalmente descentralizadas; (.....) nenhum dos itens. 14 – Existe algum programa de integração social (confraternização, eventos, encontros, etc.) entre os seus funcionários? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) Ao final de cada ano; (.....) A integração social não caracteriza algo necessário para o trabalho dos funcionários; (.....) nenhum dos itens. 15 – Sua empresa participa de campanhas sociais ou ações de proteção e conscientização ambiental ? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) Nunca participei; (.....) Nunca participei, mas gostaria de fazê-lo; (.....) Nunca participei, não temos interesse. 16 – Na sua empresa, a saúde no trabalho é acompanhada (desenvolvimento de ginástica laboral, ergonomia, relaxamento, etc.)? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) A saúde no trabalho não caracteriza algo necessário para o trabalho dos funcionários; (.....) nenhum dos itens. 17 – Na sua empresa, o trabalho dos seus funcionários está diretamente relacionado com suas habilidades?(1 it) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) As habilidades do funcionário não caracterizam algo necessário para o trabalho dos mesmos; (.....) nenhum dos itens. 18 – No dia a dia da sua Empresa, as comunicações do trabalho são efetuadas formalmente (com comprovações, assinaturas, protocolos, etc)? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) A formalidade não caracteriza algo necessário para o dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 19 – É exigida do funcionário a técnica para o cargo que ele ocupa? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) A técnica para o cargo do funcionário não caracteriza algo necessário para o dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 20 – Existe conflito entre as atitudes do gestor e as atitudes dos funcionários? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) Os conflitos existentes não caracterizam algo que se destaque no dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens.
104
21 – As necessidades primárias (intervalos de descanso, remuneração e benefícios, estabilidade no emprego) dos funcionários são atendidas na sua Empresa? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) As necessidades primárias não caracterizam algo que se destaque no dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 22 – Em relação ao mercado atual globalizado, a sua Empresa tem a capacidade de implementar mudanças? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) As mudanças do mercado atual não afetam o dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 23 – A sua Empresa utiliza comunicação instantânea (e-mails, msn, etc.) para informação? (1 item) (.....) Sempre; (.....) Às vezes; (.....) Essas ferramentas não são necessárias para o dia a dia da empresa; (.....) nenhum dos itens. 24 – Qual, ou quais alternativas abaixo acontece na sua empresa? (1 ou mais itens) (.....) Quando a empresa decide por alguma ação, torna-se inflexível até que o objetivo seja alcançado; (.....) A empresa pratica a filosofia de que nada é absoluto. Tudo é relativo (ou seja, cada caso é um caso); (.....) A empresa tem tratamento diferenciado para os funcionários; (.....) A empresa sempre procura dar um tratamento diferente, dependendo do cliente (personaliza o atendimento); (.....) A empresa trata todos os clientes da mesma maneira; (.....) Nenhuma das alternativas anteriores. 25 – Marque abaixo (os mais relevantes) enfoques da Administração já utilizados na sua Gestão: (1 ou mais itens) (.....) Qualidade Total (.....) Reengenharia (.....) Benchmarking (.....) Realidade Virtual na administração (.....) Gestão do Conhecimento (.....) Gestão de Riscos (.....) Alianças Estratégicas (.....) Responsabilidade Social e Ética nas Organizações (.....) Associativismo (.....) Inovação e Conectividade (.....) Terceirização (.....) Nenhuma (.....) Outros: _____________________________________ 26 – Ao investir na sua empresa, que aspectos abaixo relacionados dificultariam a implantação de um novo modelo de gestão: (1 ou mais itens) (.....) Investimento financeiro; (.....) Tempo para implementação de inovações no modelo de gestão; (.....) Falta de funcionários capacitados para viabilizar a implementação de novos modelos de gestão; (.....) Modificação da rotina da empresa para a implementação de novos modelos de gestão. (.....) Nenhuma das anteriores
Questões abertas:
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27 – Em sua opinião, o que é administrar uma empresa? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 28 – Como você definiria o trabalho de um dono de empresa nos dias atuais? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 29 – O que um administrador deve fazer à frente de uma empresa? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 30 – Como é trabalhar com os seus funcionários? O que eles desejam? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 31 – Ainda relativo aos funcionários, o que mais lhe aborrece? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Agradecemos pela sua colaboração,